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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
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SALVADOR 2005
Evolução dos sistemas
de produção : Ford Amazon na Bahia�
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Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre.
ORIENTADOR: PROF. FRANCISCO TEIXEIRA
SALVADOR 2005
Evolução dos sistemas de produção :
Ford Amazon na Bahia�
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Dissertação apresentada para obtenção do grau de Mestre em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia .
Salvador, 13 de Maio de 2005
Banca Examinadora Francisco Teixeira .................................................................................. Universidade Federal da Bahia - UFBa Gilberto Almeida..................................................................................... Universidade Federal da Bahia - UFBa Nilton Vasconcelos Jr............................................................................. Centro Federal de Educação Tecnológica / BA
Evolução dos sistemas de produção :
Ford Amazon na Bahia�
Aos meus pais, irmão e avó por me ajudarem,
incentivarem e me compreenderem nesta árdua fase que se completou devido
ao grande esforço deles.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Francisco Teixeira que proporcionou a oportunidade de desenvolver este tema, dedicando-me orientação eficaz e motivação nos momentos de desanimo. Ao NPGA, Núcleo de Pós-graduação em Administração da UFBa, pela oportunidade de ter feito parte deste seleto grupo e pela atenção e simpatia com quem sempre me atenderam. A Jade, especialmente, por ajudar e muito nos telefonemas e e-mails. Aos colegas do Mestrado, pela experiência, companheirismo e oportunidade de crescimento que me proporcionaram, em especial a Absolon, Rogério, Sandro, Jô Vieira, Almir, Luis Avanci e Pessoa, pelas conversas e conselhos ao longo do curso. A Ford Motor Company do Brasil e aos meus colegas de trabalho que me auxiliaram no material apresentado bem como pelos depoimentos que recebi de cada um.
RESUMO
O escopo deste trabalho pretende discutir se o desempenho do Complexo Industrial
Ford Nordeste deve-se ao fato de termos lançado o Ford EcoSport, um produto
desejado pelo, e moldado ao, gosto do consumidor, não só do Brasil, mas também
da América do Sul ou às inovações de processo ou a ambas. Para sustentar este
trabalho serão explorados os conceitos de sistema de produção, a sua evolução, o
mercado brasileiro atual de veículos de passeio e utilitários.
Palavras-chaves: Toyotismo, Fordismo, Volvísmo , Sistemas de Produção , Complexo
Industrial Ford Nordeste, Henry Ford, Ford na Bahia
ABSTRACT
The scope of this work endeavors to discuss whether the performance and success
of the CIFN is due to the fact that the Ford EcoSport was designed and launched
according to specific Brazilian and South American customer input, or if its success is
due to process innovations or to both. In order to substantiate this work, production
systems and ideas, along with its evolution through history and the current status and
trends of the Brazilian automotive market will be analyzed.
Keywords: Toyotism, Fordism, Volvism , Production Systems , Complexo Industrial Ford
Nordeste, Henry Ford, Ford in Bahia
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................08
LISTA DE TABELAS.................................................................................................09
LISTA DE GRAFICOS...............................................................................................10
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 HISTÓRICO.........................................................................................................15
2.1 FORD NO BRASIL ............................................................................................19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 33
3.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 33
3.1 SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO....................................................... 34
3.1 FORDISMO........................................................................................................36
3.1 O “EFEITO SLOAN” NA GENERAL MOTORS...................................................42
3.1 TOYOTISMO......................................................................................................46
3.1 VOLVISMO.........................................................................................................52
3.1 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL...............................................................................56
3.1 COMPLEXO FORD NORDESTE........................................................................60
3.1.1 Dados do complexo......................................................................................61
3.1.2 Os parceiros do complexo...........................................................................63
3.1.3 Aspectos sociais..........................................................................................65
3.1.4 Iniciativas ambientais...................................................................................66
4 METODOLOGIA ............................................................................................... 73
4.1 INTRODUÇÃO....................................................................................................73
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................74
4.3 INSTRUMENTOS...............................................................................................75
4.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS..............................75
5 RESULTADOS DA PESQUISA...........................................................................76
5.1 TABULAÇÃO DOS RESULTADOS.....................................................................76
5.1.a – Indicadores de processo............................................................................76
5.1.b – Indicadores de produto..............................................................................80
6 CONCLUSÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........................................96
REFERÊNCIAS.......................................................................................................100
ANEXO....................................................................................................................102
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Ford modelo T com Henry Ford em 1921............................................16
Figura 3.1 – Vista área do Complexo Industrial em Gravataí ...................................60
Figura 3.2 – Vista área do Parque Industrial Curitiba (PIC) ......................................61
Figura 3.3 – Lay-out do Complexo Industrial Ford Nordeste.....................................65
Figura 3.4 – Aplicação do wetlands no Complexo Ford Nordeste.............................71
Figura 5.1 – Modelo tradicional – 100 mil carros / ano..............................................80
Figura 5.2 – Modelo Amazon – 250 mil carros / ano.................................................81
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 – Ranking do Varejo ( % ).......................................................................31
Gráfico 5.1– Ranking de vendas – 2004 / modelo (veículos utilitários).....................91
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Quantidade de Itens Finais nas Plantas da Ford no Brasil).................78
Tabela 5.2– Percentual de veículos produzidos por funcionários por ano (Janeiro a
Dezembro de 2004 )..................................................................................................82
Tabela 5.3 – Quantidade de Interações de Engenharia nos veículos Ford).............84
Tabela 5.4 – Ranking de vendas – 2004 / modelo (veículos utilitários).....................90
Tabela 5.5 – Ranking de vendas – 2004 / modelo (carros de passeio)....................92
Tabela 5.6 – Ranking de vendas mensal – 2004 / modelo (carros de passeio)........93
10
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário mercadológico em que convivem as organizações, a busca pelo
real diferencial competitivo, social e ambiental, tem levado essas entidades a
procurar soluções inovadoras no seu meio. A Ford Motor Company do Brasil decidiu
partir para um projeto arrojado com a construção do Complexo Industrial Ford
Nordeste em Camaçari na Bahia, que é um Condomínio Industrial.
O Condomínio Industrial baseia-se no conceito de que os sistemistas
(fornecedores especializados em soluções completas para um determinado sistema,
como, por exemplo, a suspensão do carro, e não apenas especializados em um só
componente como, por exemplo, um amortecedor) estão bem perto da planta da
montadora, instalados na mesma área (ou complexo industrial), embora não
participem da montagem final do veículo. No condomínio, as empresas dividem
custos de infra-estrutura (água, energia, manutenção), de serviços de alimentação,
saúde e transporte, entre outros. Este conceito de condomínio industrial, no setor
automobilístico, já existe em Gravataí, no Rio Grande do Sul, na Fábrica da General
Motors do Brasil. Em Resende, no Rio de Janeiro, na Fábrica de Caminhões da
Volkswagen, é adotado o conceito de consórcio modular. Este sendo precursor do
condomínio, serviu de referência e modelo para o complexo. A sua principal
diferença é o fato que temos a divisão total de responsabilidade entre os sistemistas
ao contrario do condomínio onde a montadora tem a função de agregadora da linha
final. A fábrica de Resende serviu de um laboratório, porem é importante destacar
que em se tratar de uma fábrica de caminhões e ônibus e não de veículos de
11
passeio, não podemos criar uma correlação como os condomínios de Gravataí e de
Camaçari. Estes produtos não são de larga escala com os veículos de passeio.
Um aspecto que merece menção é que Porter (1989) fez uma análise
fundamental sobre o mercado em geral, não apenas referindo-se ao automobilístico,
constatando que a adversidade é a mola mestra da inovação. Embora este não
tenha sido o único fator de motivação, é inegável que a consciência sobre as
ameaças da competição, que quer expandir o mercado automobilístico existente,
foram um forte estímulo para a inovação tanto de produtos como de processos.
A fim de termos um corte temporal para este estudo, serão analisados todos os
dados disponíveis da Indústria Automobilística Brasileira até Dezembro de 2004.
Desta forma, podemos destacar que a Ford atingiu no final de Abril de 2004 a marca
de 250 mil veículos produzidos no Complexo Industrial Ford Nordeste desde a
inauguração da fábrica em 12 de outubro de 2001. Com crescimento sustentado, a
unidade baiana tem acumulado recordes sucessivos de produção. Das primeiras
250 mil unidades fabricadas, 71% foram do modelo Ford Fiesta, cuja produção foi
iniciada em abril de 2001. Em janeiro de 2004, a fábrica começou a produzir o Ford
EcoSport 4WD.
Para o diretor de Manufatura da Ford Brasil, Emerson Baldin, os 250 mil
veículos produzidos em Camaçari têm um grande significado diante do desafio
enfrentado pela Ford para implantar a primeira indústria automotiva do Nordeste. A
unidade de Camaçari integra em sua linha de produção 27 fornecedores de peças e
serviços, que formam o Complexo Industrial Ford Nordeste.
A planta de Camaçari é resultado de um investimento de US$ 1,2 bilhões da
Ford e US$ 700 milhões dos fornecedores. Emprega mais de 90% de mão-de-obra
local, com mais de 8.100 empregados diretos, e respondeu em 2003 por cerca de
12
12% das exportações do estado da Bahia. Em agosto de 2004 foi iniciado um
terceiro turno de trabalho para aumentar a produção destinada à exportação. Além
disso, o Ford EcoSport é responsável por 40% da produção da fábrica de Camaçari
e 20% da exportação total da montadora no País.
Este trabalho pretende analisar se o desempenho do Complexo Industrial Ford
Nordeste está relacionado ou não ao fato da Ford Motor Company do Brasil ter
adotado o sistema de modularização veicular e se o mesmo deve então ser
considerado, pelo viés da produção e do produto, mais eficiente do que o sistema
tradicional de produção?
É de vital importância destacar que o sistema de produção adotado neste
Complexo Industrial foi um sistema de modularização na linha de produção
automobilística que difere do modelo tradicional da linha de montagem. Este
sistema de modularização basicamente consiste pelo viés do processo, na divisão
do veículo em módulos onde a responsabilidade deste modulo transferida da
montadora para os sistemistas. Para o produto, existe uma sinergia de
desenvolvimento visto que a interações entre os componentes é muito mais eficaz,
reduzindo o tempo de desenvolvimento do mesmo.
Para atingir o objetivo deste trabalho e levantar os aspectos da implementação
do conceito modular na Indústria Automobilística Brasileira, será utilizada a Ford,
através das suas duas fábricas de São Bernardo do Campo, no Estado de São
Paulo, e o Complexo Industrial Ford Nordeste localizado em Camaçari na Bahia
como exemplo de montadora no Brasil. Este processo terá dois métodos: o
quantitativo e o qualitativo.
Pelo viés qualitativo, haverá alguns depoimentos, tanto dos fornecedores do
Complexo Industrial Ford Nordeste como de executivos da Ford. Da montadora, os
13
depoimentos serão de Gerente da Engenharia e Gerenciadores de Programas. Dos
fornecedores, os depoimentos serão dos Gerentes das Plantas e Gerenciadores de
Programas. Desta maneira será observado um comparativo com as demais
montadoras do mercado brasileiro.
Já pelo lado quantitativo, visa-se levantar dados de desempenho que possam
ser comparados entre as fábricas para podermos demonstrar qual o verdadeiro
impacto da modularização pelo viés da Engenharia e Logística focando,
principalmente, na redução de complexidade de Engenharia e Logística. Através
deste processo pretende-se avaliar se o processo modular realmente é a tendência
do mercado automobilístico brasileiro e mundial.
Para tanto foi montado um modelo com o intento de definir características
destes processos e a sinergia de desenvolvimento na Engenharia. Além disso, por
meio deste modelo se pode obter a distinção do processo modular versus o
processo tradicional tanto através da participação dos funcionários da Ford como
dos parceiros do Complexo Industrial. Isto será utilizado para a distinção do
processo.
Para falarmos de produto, utilizarmos o Ford EcoSport, Ford Fiesta Hatch e
Ford Fiesta Sedan como exemplo, sendo o Ford EcoSport, o veículo que está
trazendo um diferencial para o mercado brasileiro em virtude principalmente do seu
conceito inovador no segmento e por não existir um outro veículo competitivo
atualmente na sua faixa de preço. Para o Ford EcoSport, serão exploradas algumas
das diferenças marcantes que este produto possui no mercado automobilístico
brasileiro hoje.
Desta forma, será possível argumentar se realmente hoje a adoção do sistema
modular na indústria automobilística mundial é realmente viável.
14
O estudo será apresentado da seguinte maneira:
• Introdução
- que explica o escopo do estudo;
• Histórico
- que visa ressaltar o desenvolvimento ao longo dos últimos 101 anos da
Ford no mundo e 85 anos de Brasil, passando pelas diversas mudanças
tecnológicas e mercadológicas;
• Fundamentação Teórica
- que engloba os diversos processos e modelos de produção
automobilística, passando pelo Fordismo, Toyotismo, Volvísmo e
finalizando no conceito atual de complexo ou condomínio industrial;
• Metodologia
- que foi aplicada para este trabalho. Serão definidos os indicadores para
comparar as montadoras e o método de obtenção dos mesmos. Com estes
indicadores, será possível analisarmos os resultados obtidos através das
pesquisas internas e dos depoimentos dos executivos da Ford e dos
fornecedores do Complexo de Camaçari;
• Conclusão
- utilizando as informações coletadas durante a confecção deste estudo,
será apresentada a conclusão deste estudo.
33
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, será visto a fundamentação teórica que será baseada na
literatura disponível a respeito dos sistemas de gestão de produção no setor
automobilístico. Será feita uma revisão ao longo dos mais de 101 anos da Indústria
Automobilística Mundial demonstrando a sua evolução.
Visualiza-se que os sistemas modulares de produção tiveram sua evolução
testada e validada através dos sistemas de produção na Indústria Automobilística e
estes puderam ser adotados ou não em outros setores da indústria. Portanto, é
importante demonstrar esta evolução através do tempo, salientando as principais
características de cada sistema.
Entende-se que é necessário mostrar os contrapontos dos sistemas ressaltando
as suas vantagens e desvantagens, bem como a diferença de opiniões dos autores
mencionados.
34
3.2 SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO
O trabalho será iniciado com o Fordismo e, em seguida, a influência de Alfred
Sloan no comando da General Motors, na década de 40. Depois deste fato a
General Motors se tornou líder do mercado de veículos automotivos.
Além disso, será apresentado o Volvísmo na Suécia, década de 70, que foi uma
alternativa para a linha de produção automotiva aplicada nas fábricas de Kalmar e
Uddevalla.
Já o Toyotismo, em contraponto, é um novo modo de organização da produção
capitalista que se desenvolveu a partir da globalização do capital nos anos 80.
Seu surgimento deu-se no Japão na década de 50, mas só a partir da crise
capitalista dos anos 70 começa a ser traduzido como uma nova ideologia orgânica
da produção de mercadorias. Surgiu como modelo japonês e assumiu uma projeção
global que tende a torná-lo não mais vinculado às suas particularidades originárias.
Um dos seus traços fundamentais é capturar o imaginário da classe trabalhadora
que vive do dia-a-dia e que tende a dissolver as perspectivas classistas da prática
operária e sindical.
Por fim, será apresentado o conceito de Condomínio Industrial que se destaca
pelo sistema de modularização aliado a união dos fornecedores dentro do mesmo
condomínio. Este é implementado na década de 90 e se mostra como um
aprimoramento ao modelo do Toyotismo, otimizando os princípios da logística e da
complexidade tanto de Engenharia como de Logística de componentes, como um
dos seus principais pontos.
35
Atualmente no Brasil, possuímos algumas fábricas que trabalham com este
conceito de modularização:
• Fábrica da General Motors do Brasil (Gravataí, RS) ;
• Fábrica da Renault (São José dos Pinhais, PR) ;
• Fábrica da DaimlerChrysler (Curitiba, PR) ;
• Fábrica da Volkswagen-Audi (Curitiba, PR) ;
• Fábrica de Volkswagen Caminhões (Resende, RJ) ;
• Complexo Industrial Ford Nordeste (Camaçari, BA) .
Dentre as fábricas acima, será feito um recorte, estudando a da General Motors
do Brasil em Gravataí, a da Volkswagen em Resende e a da Ford em Camaçari que
adotam o conceito de Condomínio Industrial, dividindo com os parceiros o mesmo
local de trabalho.
36
3.3 FORDISMO
Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se tornou um
produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe média. Os
mesmos operários que o fabricavam, graças ao seu baixo preço, aos salários
elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da
Ford Motor Company eram compradores em potencial.
Henry Ford trabalhou como engenheiro na fábrica de Thomas Edison, antes de
criar a sua própria empresa (em 1903), revolucionou a indústria automóvel ao
inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fábrica de
Highland Park, Michigan.
É importante recordar-se de que a Frederick W. Taylor (1856-1915),
considerado o pai da administração científica, deve-se sobretudo a criação de "um
sistema, o da racionalização do trabalho, através da medição de tempos e
movimentos, tornando assim possível à substituição progressiva do operário
profissional ou de ofício, por um novo tipo de operário, não qualificado". (GRAÇA,
1991)
Para conceber a idéia do one best way, Taylor estudou várias atividades e, ao
dividi-las em tarefas, determinou a maneira mais eficiente de realizá-las. Usava o
seu método para a compreensão do trabalho e a melhoria na eficiência do
trabalhador. Isto era uma das obsessões e uma das ilusões de Taylor. (GRAÇA,
1991). Isto exemplifica a evolução do Toyotismo partindo dos princípios do
toyotismo-fordismo.
37
Para Womack (1992) , Taylor considerou a produtividade como solução tanto
para maiores salários quanto maiores lucros, e acreditou que a aplicação de
métodos científicos, em lugar de costumes e regras rudimentares, poderia levar a
esse nível de produtividade sem o dispêndio de mais energia ou esforço por parte
dos indivíduos.
Segundo Lima (1993), o Fordismo tratado de forma econômica e administrativa,
consiste no conjunto de métodos de racionalização da produção, baseado no
princípio de que uma empresa deve dedicar-se apenas a um produto. Para isso,
uma forma seria a empresa adotar a verticalização, chegando até a dominar as
fontes de matéria-prima (borracha, ferro, carvão etc) e os sistemas de transportes
de mercadorias. Para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, a mais
elevada possível, e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver, ao máximo, a
produtividade por operário. O trabalho deveria ser, também, altamente
especializado, cada operário realizando determinada tarefa.
Para a sua análise, Lima (1993) entende que o Fordismo aplica três princípios:
produtividade, intensificação e economicidade. Os dois primeiros referem-se ao
tempo e o terceiro diz respeito ao material.
O princípio da produtividade consiste em aumentar, sucessivamente, a
capacidade de produção de cada elemento produtor. Se o trabalhador consegue, no
mesmo período, com a mesma jornada de trabalho, produzir o dobro do produto
inicial e ao mesmo tempo receber o dobro do seu salário, terá sua vantagem e
proporcionará vantagens ao empregador, pela ampliação da produção, e ao
consumidor, pela possibilidade de redução do preço de custo em face de
distribuição das despesas para uma produção maior.
38
Na relação entre o capital de giro necessário à fabricação e a duração dos
processos de fabricação está o princípio da intensificação. Se houver redução do
tempo de fabricação, se for acelerado o ritmo do trabalho, o ciclo de produção será
mais rápido e, portanto, o retorno do investimento será mais rápido.
O preceito da economicidade consiste em reduzir ao mínimo o volume da
matéria-prima em curso de transformação. É o princípio complementar da
intensificação. Intensificando-se o trabalho, ritmando-o, pode-se reduzir o volume da
matéria-prima. (CHIAVENATO, 1993)
Segundo Ferreira (1991), as principais características da produção em massa
são:
• a racionalização taylorista do trabalho com uma profunda divisão horizontal -
parcelamento de tarefas e vertical - separação entre planejamento e
execução, e especialização do trabalho;
• desenvolvimento da mecanização através de equipamentos altamente
especializados; padronização em massa do produto final; passagem de um
sistema de tempos alocados, onde o tempo a ser gasto na execução de cada
tarefa é determinado pela gerência, para um sistema de tempos impostos, no
qual a cadência do trabalho é regulada de forma mecânica e externa ao
trabalho;
• salários relativamente elevados e crescentes, incorporando ganhos de
produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante.
Womack (1992) adiciona ainda a presença de máquinas caras, pouco
versáteis e especializadas em uma única tarefa e preços mais baixos devido
ao alto nível de produção de bens padronizados.
39
Dando continuidade ao trabalho, é importante conceituar e compreender o que é
inteligência no processo produtivo e, depois, situá-la no contexto da gestão da
produção e da organização em seu todo. Os conceitos relativos à inteligência, sua
migração e aspectos da inteligência em redes foram extraídos e adaptados de
Sawhney e Parish (2001).
A inteligência é uma capacidade para resolver situações problemáticas novas a
partir do entendimento e reestruturação das informações percebidas e, ao mesmo
tempo, é o conjunto dessas capacidades atribuídas a algo, como um sistema,
processo, equipamento ou alguém. Para esses autores, a inteligência em si é
estática e somente pode ser aplicada onde ela existe ou está localizada.
Numa primeira comparação, o sistema de produção em massa introduzido por
Ford não conseguia reunir adequadamente todas as inteligências necessárias,
porque não possuía uma infra-estrutura que atendesse essa demanda aonde o
operador tivesse uma certa flexibilidade para poder desenvolver tarefas ou trabalhos
diferentes. Assim, as inteligências estaticamente localizadas nos processos
produtivos e, especificamente na linha de montagem dos automóveis, somente
produziam o efeito positivo onde podiam ser aplicadas, porque atuavam de maneira
isolada e tornavam o sistema limitado, quando visto de uma perspectiva gerencial.
Entretanto, onde esses efeitos se fizeram presentes, impactos que
representaram resultados bastante expressivos se fizeram presentes. Conforme
destacado anteriormente, o modelo Fordista foi posteriormente melhorado por Alfred
Sloan, que o complementou em suas lacunas gerenciais.
40
Aqui cabe diferenciar a natureza das inteligências necessárias para os
processos produtivos e da própria linha de montagem, dos gerenciais. A inteligência
requerida para a linha de montagem tem uma natureza “de base”, diretamente
aplicada ao processamento destinado a produzir bens e serviços, enquanto que a
inteligência dos processos gerenciais tem uma natureza “de frente”, para processar
as informações sobre o que é feito na linha de produção, que é o controle das
atividades e dos recursos que são necessárias para o sistema completo alcançar
seus objetivos.
A inteligência de base se aplica ao fluxo físico de matérias-primas, partes
componentes e aplicação do trabalho, enquanto que a inteligência de frente se
aplica sobre as informações associadas ao fluxo físico, o que é tipicamente
gerencial.
O sistema Fordista de produção tinha muita inteligência “de base” e pouca, ou
nenhuma “de frente”, e como a inteligência estava alocada de forma isolada, a
carência da infra-estrutura para permitir a mobilidade de inteligências dentro ou ao
longo da linha de montagem, acentuava ainda mais suas limitações iniciais, como
um sistema de gestão da produção. A riqueza da inteligência de base do modelo de
Ford estava na “...completa e consistente intercambialidade das peças e na
facilidade de ajustá-las entre si.” (WOMACK 1992).
Foi essa inteligência de base que tornou possível gerar uma outra num nível
mais avançado: tornar possível a linha de montagem móvel.
Quando a produção artesanal de automóveis predominava e tecnologias que
permitissem a padronização das peças não estavam ainda disponíveis, a
inteligência de base passou por um processo de evolução aonde a mesma teve de
41
evoluir e possibilitou a intercambiabilidade das peças através do uso de máquinas
e ferramentas.
É claro que havia na fábrica de Ford um esforço organizacional para permitir o
gerenciamento da produção, mas este se dava muito mais em função da
“fabricação” porque os princípios que a norteavam eram de fabricação, e não para
proporcionar “facilidades de fabricação”, em que os princípios norteadores são
gerenciais.
Na década de 1930, as relações de trabalho tinham-se degradado muito: os
salários voltaram ao nível de 1913, onde se pagava apenas 5 dólares por dia, não
havia segurança de emprego, nem eram reconhecidos direitos de antiguidade dos
funcionários.
Com o New Deal (1933), um programa econômico e social que introduz o
subsídio desemprego, ajuda aos carentes, projetos de obras públicas etc. o
presidente dos Estados Unidos da América, Franklin Roosevelt é fortemente
influenciado pelas idéias do economista britânico John Maynard Keynes , que, em
1936, publica a Teoria Geral do Emprego, dos Juros e da Moeda – livro no qual
defende uma política anti desemprego patrocinada pelo governo
Por isso, Henry Ford encontrou dificuldades adicionais que se delongaram até a
década de 50, quando foi permitida a sindicalização do seu pessoal e foi
reconhecida a negociação coletiva. Entretanto em 1939, durante este período de
dificuldades, a Ford Motor Company perde a supremacia no mercado norte-
americano, para a General Motors, com a implementação da teoria de Henry Sloan.
42
3.4 O “EFEITO SLOAN" NA GENERAL MOTORS
Até os anos 60 a indústria automobilística norte-americana e os seus métodos
eram baseados no taylorismo-fordismo e reinaram sem contestação. O “Efeito
Sloan" basicamente foi a introdução da diversificação na linha de produtos adotando
o conceito da linha de montagem de Henry Ford. Isto foi o fator principal de
diferenciação que a General Motors achou para poder assumir a liderança do
mercado automobilístico.
Além do papel importante que desempenhou na General Motors, Alfred Sloan
foi um dos primeiros gestores que escreveu um livro, Eu e a General Motors
(1963), onde ressaltou a sua contribuição para a teoria e prática da gestão. Neste
livro, Sloan conta a evolução do processo de domínio do mercado automotivo
americano através da diversificação dos produtos, procurando os desejos e anseios
dos consumidores.
Quando Sloan assumiu a direção da General Motors, o mercado
automobilístico era dominado pela Ford, que possuía 60% do mercado, por ser a
pioneira nas técnicas de produção em massa que se baseia principalmente na
estratégia do baixo custo. Ao contrário dos concorrentes restantes, que apostaram
no segmento de carros de luxo, Sloan posicionou-se num nível intermédio até então
inexistente, fabricando carros para “ todos os bolsos e finalidades ”.
O desafio de Sloan na General Motors foi a criação de uma cultura, uma
estratégia e uma direção globais. A solução encontrada, em 1920, foi uma estrutura
organizacional com oito divisões — cinco de automóveis e três de componentes
43
automotivos —, denominadas, 50 anos mais tarde, unidades estratégicas de
negócio.
Para dar início esta discussão, é importante mencionar que Peter Drucker, em
suas palestras e artigos, citava insistentemente o exemplo da General Motors, que
sob a inspiração de Alfred Sloan adotara uma postura diametralmente oposta a de
Henry Ford.
Embora a importância das economias de escala fosse inegável, a idéia de que
"qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que
fosse preto", frase celebre de Henry Ford, vinha apresentando resultados
decrescentes. O maior indicador disto eram os pátios da Ford, em meados da
década de 30, estavam cheios de modelos A – e posteriormente dos modelos T.
Quando Sloan propôs que a General Motors se estruturasse em torno de cinco
divisões, cada uma voltada para um segmento diferente de mercado (desde os
Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet, para os pobres) muitos analistas
acreditaram que seus objetivos eram descabidos e que nunca uma empresa
direcionada para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha diversificação.
Os resultados todos conhecem: a General Motors ultrapassou a Ford e nunca mais
foi alcançada.
Segundo Caproni (2001), a General Motors nasceu da união de diversos
pequenos produtores de carros para concorrer com a Ford. Alfred Sloan, presidente
da General Motors em 1927, percebeu que clientes diferentes tinham desejos
diferentes em relação a uma mesma necessidade. Isto é, os clientes necessitam de
transporte, mas desejam também escolher a cor e modelo do carro.
44
Desse modo, a General Motors ofertou carros similares em tecnologia e custo
aos da Ford, porém dando a oportunidade ao cliente de escolher o modelo e a cor
do carro que ele queria. Neste cenário, a Ford não faliu apenas devido ao fato da II
Guerra Mundial necessitar que as empresas americanas se tornassem empresas
especificamente bélicas.
Entretanto, com o término da guerra, a Ford entendeu que o mercado
necessitava receber da montadora opções de modelos e cores em seus carros. Mas
a General Motors, que já havia implementado esta estratégia, acabou por assumir a
primeira posição na venda mundial de carros onde está até hoje. Desta maneira, a
Ford teve de se contentar com o segundo lugar. O efeito Sloan, na verdade, foi a
evolução da linha de montagem adotando-se a uma segmentação do mercado
utilizando o desejo do cliente de ter carros em modelos e cores diferentes. Alem
disso, ele também criou funções na área de Finanças e Marketing da General
Motors. Deste modo, Sloan conseguiu estabelecer uma forma de convivência do
sistema de gerenciar uma organização gigantesca e multifacetada. Por décadas, o
sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou perfeitamente e as
empresas norte-americanas dominaram o mercado de automóveis.
É importante observarmos que até aquele momento pintar um carro era um
procedimento meramente técnico. A cor é uma variável vinculada à emoção, nada
tendo a ver com procedimentos técnicos na produção de carros. A General Motors
acabou encontrando a solução, fora da área técnica, para obter o primeiro lugar em
vendas desbancando a Ford. Sloan, que introduziu o conceito de segmentação de
mercado, dizia: "Um carro para cada bolso e propósito".
45
Caproni (2001) ressalta que a estratégia de diversificação foi o fator principal
para a conquista da General Motors da liderança do mercado de veículos
automotivos nos Estados Unidos.
A partir de 1970, dá-se início a um novo processo de reestruturação tanto
espacial como organizacional. Este é denominado Toyotismo.
46
3.5 TOYOTISMO
O sistema de gestão da produção desenvolvido na Toyota Motor Company,
Nagoya, Japão, ficou mundialmente conhecido como “produção enxuta”, expressão
traduzida de lean production , criada por John Krafcik, pesquisador do MIT
(Massachusetts Institute of Technology). (CORIAT, 1994).
Das origens desse método de produção aos dias atuais, novos conceitos foram
agregados, como o de inteligência de redes e de tecnologia de informação,
proporcionando um melhor entendimento da magnitude dos impactos provocados
nas organizações a partir da adoção dos mesmos conceitos. Durante esse mesmo
período, a influência desses conceitos sobre o pensamento administrativo deu
condições para o florescimento de uma bem caracterizada “filosofia de gestão”,
passando a orientar não apenas a produção, mas todas as atividades da
organização como um todo.
Para Coriat (1994), a produção enxuta tem sido vista e analisada por muitos
estudiosos como a antítese da produção em massa, e sob essa visão simplista
surgiram expressões bastante difundidas, como toyotismo em oposição a fordismo
ou taylorismo. Maior amplitude tem ainda o pensamento de que essa é uma nova
fórmula de sucesso adaptada à economia global e ao sistema produtivo flexível .
Também surgiram visões relacionadas às formas de organizar a produção de
bens e serviços segundo as épocas em que estas predominaram. Coriat (1994)
citando Hirata, sugere que o Toyotismo, além de ser uma evolução do fordismo para
47
o pós-fordismo, é a adequação das técnicas fordistas de produção para um período
histórico e econômico delimitado, que gira em torno dos anos 70 e 80.
Neste período, predominou a redução de custos de fabricação através da
padronização de produtos, frente a uma situação de mercado em expansão onde
era necessário produzir bens em grandes lotes e volumes, caracterizando a
produção em massa. As técnicas da produção enxuta são mais apropriadas para
fabricação a custos baixos de produtos destinados a mercados estagnados, em
crescimento lento ou que estejam em expansão, mas que mesmo assim exigem
uma variedade e diferenciação nos produtos ofertados no mercado. Isto acarretou a
necessidade de produção em pequenos lotes variados.
O conceito japonês de lean production exerceu uma forte influência sobre os
engenheiros de produção e os gestores ocidentais no início da década de 80.
Alguns dos princípios fundamentais do lean production foram então
rapidamente popularizados:
• Organização da produção baseada no team work. As equipes possuem entre
quatro a oito trabalhadores, polivalentes; com líderes escolhidos pela
administração;
• A constituição das equipes (líder e demais elementos) é decidida pelas chefias;
• Kaizen (o processo de melhoria contínua);
• O zero-defeitos, ou seja, garantir a qualidade total do produto através de um
controle minucioso do processo de produção;
• Just-in-time, ou seja, através da redução de estoques logísticos produzindo
exatamente o que o cliente quer e entregar o produto na hora exata sendo
que isto é recíproco com os fornecedores alocados no complexo.
48
Nos finais dos anos 80 e princípio dos anos 90, as grandes vantagens da lean
production nas famosas transplants (fábricas japonesas construídas na Europa e na
América) eram rapidez, flexibilidade, performance. O sistema já tinha sido,
entretanto, testado nas fábricas da Toyota. (FUJIMOTO, 1999).
Segundo Graça (2000), o sistema só funciona com sucesso caso seja possível
contar com funcionários altamente treinados e motivados, da mesma forma do que
ocorre nas equipes esportivas de alta competição. Em ambos os casos um alto grau
de sinergia no time é necessário. Por outro lado, o trabalho na indústria automotiva
nunca foi fácil devido às duras condições em que é executado. Por isso, a
identificação com a empresa era incentivada à maneira oriental (reforço dos valores
da lealdade, dedicação, etc.): os trabalhadores do lean production tendiam a serem
vistos como uma espécie de samurais dos tempos modernos. A grande diferença é
que estes trajavam o uniforme no trabalho onde aplicavam a sua ética.
Mas os samurais dos tempos modernos também envelhecem e, a pouco e
pouco, vão sendo substituídos pelos robôs ou recolocados em postos de trabalho
mais apropriados devido à idade, enquanto as fábricas se deslocam para novos
mercados emergentes ou que ofereçam vantagens concretas (por exemplo, México
e Brasil).
Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado
e dividido em parcelas, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatórios
muito curtos (ou seja, com fortes controles de tempo). Isto era visto como uma
vantagem em termos de aprendizagem. A rotação de tarefas era incentivada,
49
sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mão-de-obra e quebrar a
monotonia dos operadores inerente ao processo.
Rotação e flexibilidade não significam, no entanto, enriquecimento de tarefas.
O novo samurai é flexível e polivalente, mas luta sozinho. Não pode influenciar as
regras do jogo ou a gestão do tempo. O método para operar, bem como o ritmo de
trabalho lhe são impostos e são uniformes. As equipes existem, porem só para a
gestão e garantia da qualidade, podendo, aliás, discutir-se se o trabalho em equipe
é realmente uma forma de trabalho em grupo. O conceito de equipe implica uma
relação de base igualitária, não se confundindo portanto com a relação hierárquica
tradicional.(GRAÇA, 1992).
Além disso, há diferenças fundamentais entre os diferentes modelos de
trabalho em equipe (o modelo escandinavo e o modelo japonês / toyotista). Segundo
Frohlich e Pekruhl (1996), pode-se dizer que observando estes casos extremos de
grupos de trabalho, os métodos de aplicação possuem pouco em comum, a não ser
pelo fato de trabalharem em grupo. Para alguns autores europeus, as diferenças
entre o conceito europeu e japonês de trabalho em grupo são tão distintos que eles
se reservam o direito de mencionar que o termo trabalho em equipe deve ser
utilizado somente para grupos de origem Escandinava que possuem um alto nível
de autonomia enquanto que a solução japonesa deveria ser chamada de trabalho
em grupo.
O fato concreto revelado pela intensidade das discussões e interesse pelo
estudo da produção enxuta é que os métodos empregados promoveram muito mais
do que ganhos de produtividade. Para Skinner (1978) isto se reflete de maneira
marcante sobre a competitividade e influencia a estratégia empresarial das
50
empresas que passaram a adotá-lo, principalmente porque estas conseguiram
integrar de forma mais adequada a fabricação como parte da estratégia de
negócios, e começaram a desfrutar dos resultados de relacionar o potencial e os
recursos da empresa às oportunidades do mercado.
De acordo com Graça (2000), o lean production (que está hoje espalhado na
Europa e na América) seria uma versão modificada do Taylorismo, reforçada com a
ética do trabalho confuciana aonde a felicidade do trabalhador esta vinculada
apenas no fato que ele cumpriu a sua tarefa de maneira adequada e não na
recompensa financeira que isto possa lhe trazer (no caso das fábricas no Japão e
nas suas transplants).
Entretanto, o que modelo japonês não conseguiu resolver tanto dentro como
fora do Japão:
• O turnover do pessoal (sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos
no final dos anos 60 e princípios de 70, dificilmente se identificavam com o
trabalho taylorizado, isto é, individualizado, especializado, penoso, repetitivo
e monótono);
• O elevado nível de stress no trabalho (em grande parte resultante do ritmo
de produção e da subcarga mental ligada à monotonia e repetitividade das
tarefas);
• A alta incidência de outros riscos profissionais, principalmente os de
aspecto osteomuscular (em conseqüência das posturas corporais exigidas
51
pelo trabalho de montagem que causam intenso desconforto ). (GRAÇA,
2000).
O modelo do Toyotismo foi adotado por todas as montadoras no Mundo por
apresentar um modelo extremamente competitivo com excelente resultados. Como
exemplo, podemos citar que a industria aeronáutica, através da Boeing e AirBus
estão adotando os princípios do Toyotismo a fim de se manterem no mercado atual.
Foi publicada uma matéria no Wall Street Jornal referenciando a adoção destes
princípios. Desta forma, comprovamos que a industria automobilística se torna um
laboratório para os demais setores, sempre inovando.
52
3.6 VOLVÍSMO
A seguir, o Volvísmo será explorado fazendo um contraponto com o Fordismo
e Toyotismo. O Volvísmo é um modelo de organização do trabalho alternativo ao
Fordismo na Indústria Automobilística.
Segundo Dundelach e Mortensen (1979), esse modelo fazia parte da estratégia
do grupo sueco Volvo para se afirmar internacionalmente como um pequeno
construtor independente com prestígio e com sentido de responsabilidade social. A
fábrica de Kalmar torna-se, assim, um símbolo das novas formas de organização
do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida
para a era do pós-fordismo.
Contudo, destacam-se abaixo as seguintes características do modelo
introduzido na Suécia:
• A linha de montagem tradicional é substituída por módulos de montagem
paralelos;
• Equipes de 12 de operários são responsáveis pela construção do chassis;
• Os ciclos de trabalho são de 2 a 4 horas;
• As equipes têm autonomia para distribuir as tarefas entre os membros do
grupo e também de decidir sobre o ritmo de trabalho.
Estas características, sem dúvida, o diferenciam dos demais modelos de
Gestão de Produção, principalmente pelo fato das unidades serem independentes e
autônomas. Segundo Lima (1993), o planejamento de recursos humanos é parte
53
integral da estratégia de produção. Antes de iniciar o trabalho, cada novo operário
passa por um período de treinamento de quatro meses seguidos posteriormente de
mais três períodos de aperfeiçoamento. Espera-se que, ao final de dezesseis
meses, ele seja capaz de montar totalmente um automóvel. Assim como o modelo
japonês, o Volvísmo é sustentado por uma força de trabalho de alta qualificação,
que possue um alto custo de manutenção por necessitar de treinamentos
constantemente.
Por outro lado, Wood (1992) que considera o Volvísmo não um retorno à
produção manual ou à produção artesanal, como querem alguns, mas sim uma
combinação de aspectos da produção manual com alto grau de automação,
permitindo imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo. De partida,
foram estabelecidas quatro condições para a planta de Uddevalla na Suécia:
• A montagem deveria ser estacionária, ou seja, numa célula de trabalho;
• Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos;
• As máquinas não poderiam fixar o ritmo;
• A montagem não deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos
operários.
O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato, exceto o último. O objetivo da
Volvo era projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que tornasse os
operários mais saudáveis.
Além desses aspectos, existe toda urna infra-estrutura de apoio. Cada grupo
de trabalho possui salas espaçosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e
54
até um computador. A planta é iluminada com luz natural e os ambientes são
extremamente limpos.
Uma característica interessante é que 45% da mão-de-obra é feminina,
demonstrando que o trabalho não e visto de forma braçal aonde seria necessário a
utilização de mão de obra exclusivamente masculina. Isto é causa e conseqüência
das várias alterações no sistema de produção introduzidas pelo Volvísmo.
A Volvo, depois de implementar o sistema em Kalmar, adotou o sistema em
outra planta, Uddevalla, também na Suécia. Destaca-se especialmente na planta de
Uddevalla, a combinação de aspectos da produção manual com alto grau de
automação. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo.
Complementarmente, a re-profissionalização dos operários ajustou-se à
necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta
qualidade.
A combinação de alta tecnologia com criativo projeto sócio-técnico, que
examina os processos de trabalho, também possibilitaram uma redução da
intensidade de capital. Além de provar-se uma alternativa economicamente viável,
Uddevalla demonstrou que isto é possível de se atingir através de uma organização
flexível e criativa.
As características do Volvísmo, segundo Ferreira (1991) são: abandono
completo das linhas de montagem baseadas em correias transportadoras e
introdução de um esquema em que a montagem é feita com o produto praticamente
imóvel; estabelecimento de grupos de cinco a dez trabalhadores responsáveis pela
montagem integral de produtos completos.
55
Neste caso, a idéia é aumentar tanto quanto possível o ciclo de trabalho, de
forma que a atividade exija cada vez mais o uso de conhecimentos e experiência do
trabalhador. Tarefas como decisão de produção diária, manutenção das ferramentas
utilizadas e diversas outras são de responsabilidade do próprio grupo.
Apesar do Volvísmo possuir um conceito eficaz e apresentar um conceito
diferente de organização de trabalho na Europa, este não se traduz para o meio da
alta produção ou produção em escala como o setor automobilístico. Por isso, este
conceito não foi implementado em outras plantas do mundo por não ser um modelo
economicamente viável.
56
3.7 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL
O recente surgimento de unidades do complexo automotivo, com formas
originais de organização da produção, originou este estudo. No Brasil, novas
unidades foram instaladas destacando-se os condomínios industriais da Ford
Nordeste em Camaçari, da Volkswagen em Rezende, da PSA-Peugeot Citroën em
Porto Real e da General Motors em Gravataí. Conforme já mencionado, o precursor
deste conceito de condomínio industrial foi a Volkswagen do Brasil em Resende no
Estado do Rio de Janeiro, que começou com o conceito de Consórcio Modular
Veicular.
A Volkswagen Caminhões e Ônibus possui uma das mais modernas fábricas
do mundo, certificada segundo as normas de qualidade ISO 14001 e ISO TS
16949:2002. Um investimento de US$ 250 milhões: o Consórcio Modular, que traz
para dentro da fábrica os principais fornecedores para a montagem de veículos. A
unidade bate seguidos recordes, aproximando-se da marca dos 130 mil caminhões
e ônibus produzidos. A fábrica foi projetada para montar até 30 mil veículos/ano em
dois turnos de trabalho, mas prevê para 2003 um volume de 26 mil unidades num
único turno.
Com sua linha de montagem construída em apenas 153 dias, a fábrica está na
cidade fluminense de Resende, a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de São Paulo.
Ocupa uma área de 1 milhão de metros quadrados, com 90 mil metros quadrados
de prédios. Hoje, 2.100 pessoas trabalham ali. Noventa e três por cento dos
funcionários são da região. A produção diária é de 112 veículos em um turno de
nove horas.
57
A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha completa de produtos,
com 19 modelos de caminhões, de 8 a 42 toneladas, e cinco chassis para ônibus,
também exportados para mais de 20 países - entre eles: Argentina, Chile, Uruguai,
Bolívia, Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, República Dominicana, Costa do
Marfim, Nigéria e Arábia Saudita.
Para o consórcio modular foram selecionados sete parceiros para a montagem
de conjuntos completos (kits): Maxion (montagem do chassi), Arvin Meritor (eixos e
suspensão), Remon (rodas e pneus), Powertrain (motores), Delga (armação da
cabina), Carese (pintura) e VDO (tapeçaria). Cabe à Volkswagen o controle de
qualidade e o desenvolvimento do produto, tendo sempre como objetivo a satisfação
do cliente. O Consórcio Modular busca redução nos custos de produção,
investimento, estoques e tempo de produção. E confere maior qualidade ao produto
final.
Entretanto os parceiros não participam do lucro final dos produtos: continuam
sendo fornecedores, só que agora também montam as peças que vendem. Na
fábrica, compartilham com a Volkswagen a infra-estrutura, inclusive restaurante e
ambulatório.
Entretanto esta fábrica teve um problema conceitual de logística, visto que
os fornecedores de componentes não estavam localizados nas imediações da
fábrica ou do Estado. Este fato dificultou o processo em muito em detrimento do
tempo e da cobrança de insumos fiscais de outros estados como, por exemplo,
ICMS.
Já o condomínio industrial, que se entende por uma evolução do sistema
modular, compreende um parque de fornecedores diretos localizados na área da
58
fábrica montadora. A exigência de que os fornecedores se localizem nas
proximidades das fábricas montadora faz com que a instalação de uma montadora
proporcione elevados benefícios para a economia e o desenvolvimento social de
uma região.
O Condomínio Industrial é composto por uma série de empresas alocadas no
mesmo parque industrial onde é tido uma administração compartilhada. No
condomínio industrial, os sistemistas, que são considerados grupos seletos de
fornecedores que agrupam os componentes do veiculo, também estão bem perto da
planta da montadora, instalados no complexo ou condomínio industrial, embora não
participem da montagem final. No condomínio, as empresas dividem custos de infra-
estrutura, de serviços de alimentação, saúde e transporte, manutenção entre outros.
Segundo Graziadio (1999), no Condomínio Industrial da General Motors do
Brasil em Gravataí, o fornecimento modular corresponde a cerca de 60 % do custo
do veículo. O restante permanece no sistema tradicional, feito por 70 empresas
instaladas no Brasil e outras 15 do exterior (os componentes importados chegam a
20 % do custo do carro). No esquema modular atuam os 16 sistemistas e um
operador logístico, responsável pelo transporte de componentes e módulos dentro
do condomínio e pela coleta de componentes em fornecedores fora do condomínio
industrial.
Em 20 de julho de 2000, foi inaugurada no Brasil a quarta e mais moderna
fábrica da General Motors do Brasil, em Gravataí, localizada a 30 km de Porto
Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul. Dispõe de 386 hectares, área construída
de 140 mil m2 e capacidade de 120 mil unidades/ano. Nessa fábrica é produzido o
Celta, um carro sub-compacto, que foi o primeiro veículo a ser comercializado pela
59
Internet no Brasil, e cujo sucesso garantiu-lhe o 1° lugar de vendas no Brasil da
General Motors do Brasil em 2004. Em Gravataí, é fabricado em média um Celta a
cada dois minutos. No local, trabalham 3,6 mil funcionários, incluindo os sistemistas
que fornecem componentes para a montadora e estão instalados dentro do parque
industrial. Na GM, o número de trabalhadores é de 1,7 mil funcionários.
Para José Carlos Pinheiro Neto, vice-presidente da General Motors do Brasil,
o grande diferencial da nova fábrica de Gravataí em relação as muitas outras
plantas industriais da General Motors no mundo inteiro é " O processo fabril.
Contrariamente às plantas tradicionais, em Gravataí a General Motors do Brasil
monta subsistemas completos, que são alimentados por um seleto grupo de
fornecedores chamados "sistemistas". No complexo automotivo existem 17
sistemistas ", salientou Pinheiro Neto em entrevista concedida ao jornalista Silvestre
Gorgulho em Setembro de 2000.
A unidade industrial da montadora fica nas proximidades de Porto Alegre. O
Complexo Industrial Automotivo de Gravataí possui os seguintes dados : que no
mesmo terreno de 3,96 km2 -- área de uma fazenda de aproximados 80 alqueires
goianos -- estão os galpões da atividade industrial da GM, apta a retirar dos portões
120 mil unidades/ano do Celta, e as construções industriais e depósitos dos 17
sistemistas acreditados pela montadora. No total representam 85 mil metros
quadrados de área coberta e investimentos de US$ 544 milhões, sendo 360 da GM,
próprios e de empréstimos gaúchos; 117 dos fornecedores e os 77 milhões finais do
governo do Rio Grande do Sul, em obras de infraestrutura. Abaixo temos uma figura
da vista área do Complexo em Gratavaí no Rio Grande do Sul.
60
FIGURA 3.1 – Vista área do Complexo em Gratavaí no Rio Grande do Sul. fonte:
site da General Motors do Brasil ( www.gm.com.br )
Outro exemplo de condomínio industrial seria a fábrica da Volkswagen no
Paraná. A Volkswagen/Audi em São José dos Pinhais (PR) é uma das mais
modernas do grupo mundial Volkswagen. Com investimentos de US$ 800 milhões e
o lançamento do Volkswagen CrossFox, a fábrica da Volkswagen em São José dos
Pinhais atingiu a sua capacidade total de produção, que é de 810 veículos/dia
(Volkswagen Golf, Audi A3, Volkswagen Fox e Volkswagen CrossFox) em três
turnos. Para atender a este volume de produção, a fábrica contratou mais de 2.000
empregados desde maio de 2004, totalizando 4.200 empregados. Além disso, foram
gerados mais de 10 mil empregos indiretos desde a inauguração em 18 de janeiro
de 1999.
Vale a pena destacar que a fábrica apresenta um layout pioneiro no grupo
Volkswagen: as áreas de Armação, Pintura e Montagem Final convergem para o
Centro de Comunicação, um prédio triangular onde estão concentrados os
61
escritórios administrativos, jardins de inverno, lanchonete, agência bancária e
refeitórios.
O objetivo é integrar todas as áreas, tornar mais rápido o fluxo de informações
e favorecer a melhoria contínua da qualidade.
Outro destaque importante da fábrica é que, além de utilizar tecnologias
avançadas como solda a laser e pintura à base de água, a montadora inovou no
sistema de logística ao instalar quatorze fornecedores no terreno da fábrica - de
pneus, bancos, vidros etc -- formando o Parque Industrial Curitiba (PIC). Isto é
mostrado na figura 3.2 onde se pode observar a magnitude deste projeto.
FIGURA 3.2 – Vista área do Parque Industrial Curitiba (PIC) - fonte: site da
Volkswagen do Brasil ( www.vw.com.br )
62
Abaixo, alguns dados do parque da Volkswagen:
• Localização: km 6,75 da PR 25 São José dos Pinhais / Curitiba –
Paraná;
• Área Total: 2.000.000 m² ;
• Área Construída: 200.000 m² ;
• Capacidade: 810 veículos/dia ;
• Funcionários: 4200 pessoas.
63
3.8 COMPLEXO FORD NORDESTE
A seguir será analisado o Complexo Industrial Ford Nordeste localizado em
Camaçari no Estado da Bahia com suas características próprias. Na figura 3.3 pode
ser visualizado o layout adotado pela Ford em seu Complexo de Camaçari. As
empresas que adotaram este sistema procuram aproveitar as melhores
oportunidades de logística, melhor organização da produção, modularização dos
produtos e proximidade física dos fornecedores.
Segundo informações do PROMO (Centro Internacional de Negócios da
Bahia), órgão vinculado ao Governo da Bahia, o Complexo Industrial Ford Nordeste
representa o maior investimento feito atualmente pela Ford no mundo. O objetivo é
produzir uma nova família de veículos, Amazon, que utiliza o conceito inovador de
Condomínio Industrial, onde a participação de fornecedores ocorre diretamente na
linha de montagem e no processo de produção, e não apenas no fornecimento dos
componentes do veículo, compartilhando das instalações e das responsabilidades
do produto final.
Para avaliar as instalações e iniciar o treinamento dos seus funcionários, o
Complexo Industrial Ford Nordeste iniciou a sua produção de veículos com a pick-
up Ford Courier. A mesma foi produzida ate o lançamento do Novo Ford Fiesta em
Abril de 2002. Sem duvida, este período serviu de adaptação e treinamento para
todos os times e parceiros alocados no site. Em virtude de um processo
extremamente estável e inovador, podemos destacar, que a planta conseguiu
produzir um a unidade denominada “ defeito-zero “. Esta foi avaliada pelo time de
64
Qualidade Interna do Complexo Industrial Ford Nordeste e foi constado que a
mesma não possuía nenhum defeito. Um marco pra o site.
Assim, além da filial da Ford, instalaram-se em Camaçari um conjunto de
fornecedores, entre eles: Autometal, Arvin, Benteler, BSB, Colauto, DDOC, Dow,
Ferrolene, Intertrim, Kautex Textron, Lear, Mapri-Textron, Metagal, Pelzer,
Pilkington, Pirelli, SaarGummi, Siebe e Valeo. Outros fornecedores instalaram-se em
demais municípios do estado da Bahia, próximos de Camaçari, como por exemplo:
Borlem, Krupp, Siemens e TWE.
Atualmente, com a implementação do terceiro turno na fabrica, existem mais
de 8100 empregos diretos no Complexo Industrial e foi estimada a geração de 50
mil empregos indiretos. Este último dado foi citado pela própria Ford Motor Company
do Brasil. Estima-se que a maior parte destes empregados são da própria região,
especialmente em Camaçari, Simões Filho, Lauro de Freitas e Dias D'Ávila,
municípios vizinhos onde a fábrica esta situada.
3.8.1 Dados do Complexo
O Complexo possui:
a) 4,7 milhões m² de área total
• 1,6 milhões m² de área industrial, 230.000 m² de área construída;
• 0,7 milhões m² de área para expansão;
• 2,4 milhões m² de área para preservação ambiental interna.
b) Áreas Externas contabilizam 4,6 milhões m² de área de preservação
ambiental.
65
FIGURA 3.3 – Lay-out do Complexo Industrial Ford Nordeste - fonte: Intranet da
Ford Motor Company ( www.fab.ford.com )
Abaixo serão vistos alguns números do Complexo:
• 90.000 m3 de concreto;
• 15.000 toneladas de estruturas metálicas;
• 600 toneladas de parafusos de estruturas metálicas;
• 150 km de tubos de conexão;
• 400.000 metros de cabos elétricos;
• milhões de m³ de solo terraplenado;
66
• 2.000 estacas para fundações civis;
• Mais de 200 empresas contratadas.
3.8.2 Os parceiros do Complexo
O Complexo tem por princípio a utilização da terminologia de parceiros para
todos os integrantes do mesmo. Para facilitar serão divididos os fornecedores em
Tier 1 e Tier 2. Tier 1 fornece diretamente para a Ford na linha de montagem
enquanto que um Tier 2 são sub fornecedores fornece para o modulo final que é
montado no veículo pelo Tier 1. Abaixo será mostrado cada um deles e a área de
atuação dos mesmos:
a) Parceiros da Estamparia – Tier 2
• Ferrolene Retalhos de chapa
• Sodecia Estampados de pequeno porte
• BSB/Ford Estampados de grande porte
b) Parceiros de Pintura - Tier 2
• DDOC/Ford Pintura da carroceria
• Renner Du Pont Matéria prima da pintura
• Colauto Pintura de pequenos componentes
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c) Parceiros de Montagem Final – Tier 1 e Tier 2
• Faurecia Painel de porta – Tier 2
• SAS Montagem das portas – Tier 1
• Visteon Painel de instrumentos – Tier 1
• Pelzer Acabamento interno - Tier 1
• Intertrim Teto - Tier 1
• Lear Bancos - Tier 1
• Mapri Modulo de fixação – Tier 1 e 2
• Valeo Modulo frontal - Tier 1
• Benteler Suspensão - Tier 1
• Arvin Sistema de Exaustão - Tier 1
• Cooper Mangueiras e tubos de conexão - Tier 1
• Pirelli Montagem de pneus e rodas - Tier 1
d) Parceiros de Manufatura – Tier 1 e 2
• DOW Peças plásticas de grande porte – Tier 1
• Autometal Peças plásticas de pequeno porte – Tier 1
• Saargummi Peças de borracha – Tier 1 e 2
• Pilkington Vidros -– Tier 1
• Kautex Tanque de Combustível – Tier 1
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e) Parceiros de Serviço
• ABB Manutenção
• Premier Condomínio / Iluminação
• Lean Fornecedor de Logística
• MSX Desenvolvimento de Produto
f) Parceiros localizados fora do site – Tier 1 e 2
• SIAN (Camaçari) Sistema de Iluminação
• Pirelli (Feira de Santana) Pneus
• Krupp (Camaçari) Peças estampadas
• Pelzer (Dias D´Ávila) Isoladores
• Siemens (Feira de Santana) Chicotes elétricos
• TWE (Camaçari) Espuma dos bancos
3.8.3 Aspectos Sociais
Dando continuidade a esta explanação do Complexo, alguns dos aspectos
sociais da Política da Ford em Camaçari serão salientados:
• Geração de mais de 8.100 empregos diretos e 50.000 empregos indiretos
na região;
• Criação do Centro Tecnológico Henry Ford, inaugurado em Novembro de
2000, tornando-se um ponto de referencia para o desenvolvimento do
69
Centro de Tecnologia da Ford que se encontra atualmente com mais de 500
engenheiros situados em Camaçari. Este time desenvolve atualmente todos
os produtos para o mercado da América Latina e também estuda
possibilidades de produtos para o mercado asiático, americano e sul-
africano.
3.8.4 Iniciativas Ambientais
O Complexo surgiu com a mentalidade de ser um exemplo da área ambiental
para Ford Motor Company no contexto mundial, sendo que serão exemplificados
alguns dos pontos principais desta iniciativa. Não se pode deixar de mencionar que
todas as fábricas da Ford no Brasil e no mundo são certificadas pela ISO 14001. É
de vital importância lembrar que foram aplicadas inúmeras ações ambientais
voltadas para o conforto, segurança, paisagismo, florestamento e tratamento de
resíduos e efluentes.
No que se diz respeito ao conforto dos funcionários, o condicionamento dos
prédios produtivos foi projetado para alcançar 5º C abaixo da temperatura ambiente.
Foi projetado também que houvesse a captação da água condensada do sistema de
conforto térmico dos prédios produtivos para reaproveitamento no sistema de
refrigeração dos equipamentos.
O item segurança foi explorado da seguinte forma: foi determinada a proibição
do tráfego de veículos de empregados e visitantes no interior do Complexo. Foi
adotada a utilização de veículos industriais movidos a gás, ou energia elétrica, nas
70
áreas de produção. Desta forma, há uma redução de interferências dos processos
produtivos com o fluxo administrativo.
O Paisagismo teve uma atenção especial através da captação e direcionamento
de água de chuva para a alimentação de três lagos e da construção de prédios
administrativos eco-eficientes.
Já para o Florestamento, ocorreu o plantio e regeneração de 4.6 milhões m² da
Mata Atlântica ao redor do Complexo e 2.4 milhões m² no interior do mesmo. Além
disso, a consciência ambiental dos funcionários é incentivada através de atos como,
por exemplo, o Dia do Meio Ambiente quando os funcionários plantaram árvores ao
redor do Complexo, incentivando a proteção ambiental. Os funcionários também se
tornaram responsáveis pelo bem estar da sua arvore, ou seja, existe uma
preocupação continua dos empregados com esta iniciativa.
Existe também o tratamento de resíduos e efluentes gerados na planta que é
feito através da coleta seletiva de metais, vidros, plásticos, papeis e materiais
diversos para reciclagem. Há o tratamento térmico dos gases emitidos na pintura
através do processo de Termo-Oxidação Regenerativa.
Por fim, o wetlands será destacado. A Ford é a 1ª Indústria Automobilística no
Brasil a ter um sistema de tratamento de despejos sanitários baseado na técnica de
solos filtrantes, o wetlands. Este utiliza a cultura do arroz como meio purificador dos
efluentes, e reutilizando a água tratada para irrigação das vegetações internas.
Abaixo, será visto a ilustração de como o sistema do wetlands no Complexo em
Camaçari é aplicado.
71
FIGURA 3.4 – Aplicação do wetlands no Complexo Ford Nordeste - fonte: Intranet
da Ford Motor Company ( www.fab.ford.com )
Desta maneira, será possível concluir que existem uma série de fatores
inovadores do Complexo como o wetlands, o florestamento e o paisagismo visando
uma qualidade de vida melhor e uma proteção ao meio ambiente. Alem disso, é
importante destacar que esta é a primeira fabrica da Ford na América Latina, onde a
pintura veicular é a base de água, e não de solvente.
Apesar de estarmos construir um complexo industrial, existe uma preocupação
em não afetar com os ecossistemas existentes e nem de desestabilizar o meio
ambiente.
72
O principal objetivo não é só manter, porem melhorar ainda mais este sistema
através destas atividades mencionadas acima.
73
4 METODOLOGIA DA PESQUISA DIRETA
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem por objetivo principal apresentar a metodologia utilizada para
nortear a presente pesquisa. A questão a ser respondida é se o sistema de
modularização deve então ser considerado, pelo viés da produção e do produto,
mais eficiente do que o sistema tradicional de produção? Portanto iremos estudar o
projeto Amazon de duas maneiras: pelo processo e pelo produto.
Primeiramente, precisamos conceituar os elementos da pesquisa. Pelo lado do
processo, segundo Graziadio (2000), na indústria automotiva, o sistema modular
teve seu início de aplicação na produção e mais especificamente, na fase de
montagem final. A idéia principal foi decompor o veículo em conjuntos completos e
pré-montados de peças e componentes, chamados de módulos ou sistemas. As
principais vantagens deste sistema seriam: reduzir o estoque de produto acabado,
reduzir o tempo de entrega do produto e atender com maior facilidade às variações
da demanda.
O conceito de eficiência pelo viés da produção será baseado e mensurado nas
seguintes dimensões que serão explorados a seguir:
a) Complexidade
• Logística de materiais;
a) Localização dos fornecedores;
b) Quantidade de itens finais;
74
c) Comparação entre o modelo tradicional e o modelo Amazon;
d) Comparação entre o número de veículos vendidos com o número de
funcionários da planta.
Pelo lado do produto, será feita uma análise como a concorrência se comportou
após os modelos (Ford EcoSport, Ford Fiesta e Ford Fiesta Sedan ) que a Ford
adotou, analisando o mercado brasileiro atual e potencial de exportação.
Adicionalmente, será avaliada a redução do número de interações de Engenharia.
Outro indicador será o número dos veículos mais vendidos no Brasil durante o
ano de 2004. Este poderá ser coletado junto a Anfavea. Como será estabelecida
uma relação entre um veículo e a sua aceitação e desejo pelos consumidores?
Como, através do trabalho do time de Desenvolvimento do Produto e Marketing,
consegue-se desenvolver um produto que seja aceito para os mercados brasileiros,
sul-americano e mexicano?
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O levantamento é uma técnica padronizada de coleta de dados, dentro de uma
pesquisa descritiva, que visa a descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Ressalta-
se que a pesquisa é também cross-sectional – os dados foram coletados em um
75
ponto específico no tempo. Isto serve de embasamento para poder coletar os dados
das fabricas de localidades diferentes e em épocas diferentes.
Desta forma, iremos dividir a analise focando em produto e processo.
4.3 INSTRUMENTOS
A fim de obter os indicadores mencionados na introdução, iremos realizar as
entrevistas bem como as pesquisas internas direcionando-as para o escopo do
trabalho
4.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Estes dados foram coletados segundo a tipologia, que está dividida em:
a) dados quantitativos: obtidos através das pesquisas internas;
b) dados qualitativos: obtidos pela análise dos depoimentos.
Coleta dos dados quantitativos – pesquisa interna
A coleta de dados iniciou-se com a pesquisa interna na Ford Motor Company
do Brasil, precedido de um contato telefônico junto às áreas internas afetadas
requisitando acesso aos dados necessários.
76
A elaboração da pesquisa interna
A pesquisa foi feita através de um levantamento de dados que pudessem
servir de base para a construção de indicadores que pudessem responder a
pergunta de partida do estudo do caso.
Coleta dos dados qualitativos – depoimentos
A coleta de dados qualitativos iniciou-se com a uma série de depoimentos
colhidos na Ford Motor Company do Brasil à executivos das áreas de Marketing,
Desenvolvimento do Produto e Manufatura, bem como de executivos dos parceiros
do Complexo Ford Nordeste.
A elaboração do roteiro de extração dos depoimentos
O roteiro é uma série de perguntas, que devem ser respondidas pelo
informante. Estes depoimentos devem ser objetivos, limitado em extensão e estar
bem restrito ao escopo do estudo. (ver Roteiro de Entrevistas no Anexo ).
77
5 RESULTADOS DA PESQUISA
O presente capítulo apresenta primeiramente a tabulação dos dados. A
tabulação e análise dos dados encontram-se subdivididas em dados quantitativos e
qualitativos. A apresentação e análise dos dados qualitativos contemplam os
resultados da tabulação dos depoimentos.
5.1 TABULAÇÃO DOS RESULTADOS 5.1.a – Indicadores de processo
Primeiramente será visto no processo, pelo lado quantitativo, a quantidade de
itens finais que cada uma das plantas necessita controlar atualmente. Sem duvida, é
importante salientar, que a quantidade de itens no complexo não é menor, mas sim
que devido a adoção de um sistema modular, os sistemistas ficam responsáveis
pelo mesmo. Isto quer dizer que, através do conceito modular existe, para a
montadora, uma redução no controle de itens finais. Em suma, ocorreu uma divisão
nas tarefas.
A Tabela 5.1 faz um comparativo com a Fabrica de São Bernardo do Campo
no viés de itens finais controlados pela Ford.
78
Planta da Ford
no Brasil
Camaçari
(BA)
São Bernardo
do Campo (SP)
Itens finais Aprox. 700 Aprox. 4000
TABELA 5.1 – Quantidade de Itens Finais nas Plantas da Ford no Brasil - fonte:
Intranet da Ford Motor Company ( www.fab.ford.com )
A seguir teremos uma série de depoimentos de executivos da Ford e dos
sistemistas quando questionada a aplicação do conceito modular no que podemos
aplicar quanto ao processo. No viés do produto será visto mais adiante.
Para Alexandre Sarracchi, Gerente da Planta da Pilkington no Complexo
Industrial, o processo de modularização se destaca pela rapidez no
desenvolvimento, versus o sistema tradicional, e pelo dinamismo do processo de
Logística com a divisão de responsabilidade entre os sistemistas através da
localização física, alocados no site ou nas proximidades. Desta forma, os
sistemistas que estão dentro do condomínio, trabalham com a pratica do olho no
olho, com a comunicação direta de mudanças e falhas. Isto sem duvida, é um
diferencial muito importante no processo em relação a planta de São Bernardo do
Campo.
Entretanto, para a Pilkington, o complexo industrial pela sua localização
geográfica, não os auxilia, visto que a fabrica aqui na Bahia apenas faz sub-
montagens de guarnições e pastilhas. A fábrica de vidros fica situada em Caçapava,
79
no interior do Estado de São Paulo. Isto gera, de fato, um estoque de
aproximadamente dois dias, devido ao fato que o transporte dos mesmos ser feito
através de caminhões (rodoviário).
Para João Quaglia, Gerente de Programa da Benteler, a localização do
complexo, também não ajuda, em virtude que o centro de desenvolvimento
automobilístico do país e da própria Benteler se localiza em São Paulo. Entretanto,
segundo Quaglia, o sistema adotado no complexo tanto no que se diz respeito ao
produto e ao processo de desenvolvimento de manufatura é muito interessante. O
fato de poder interagir como um time e poder tomar decisões rápidas facilita muito
no desenvolvimento do produto.
É de vital importância que o time multifuncional possa se reunir e tomar as
decisões conjuntas com o aval de todos. Para ele, é necessário que a Engenharia
da Benteler esteja presente dentro do complexo, com um representante. O sistema
modular, neste caso, “é uma tendência a ser seguida pelas demais montadoras”, diz
Quaglia.
Além disso, será feita uma análise a respeito do modelo tradicional versus o
modelo modular de produção adotado pelo projeto Amazon. Utilizaremos o material
apresentado por Luc de Ferran no Seminário da SAE Brasil de 2003. Abaixo
podemos analisar os dois modelos detalhadamente. A Figura 5.1 apresenta o
modelo tradicional e a Figura 5.2 apresenta o modelo Amazon.
80
O modelo tradicional pode ser comparado com o da Fabrica de São Bernardo do
Campo enquanto que o do Amazon exemplifica o complexo da Ford no estado da
Bahia.
FIGURA 5.1 – Modelo tradicional – 100 mil carros / ano - fonte : Seminário
apresentado por Luc de Ferran da SAE Brasil 2003
A Figura 5.1 demonstra detalhadamente como o modelo de São Bernardo do
Campo é utilizado, demonstrando claramente a quantidade de fornecedores
atuando de forma independente, ou seja, conforme o modelo tradicional.
��������������� ��������������� ����������� �����������
Estamparia (Aço)
Fechamentos
Sub - Conjuntos
Carroceria Pintura Montagem Chassis
Motor e Câmbio
Logística
Manutenção
OK
Montadora
Fornecedores (500)
Engenharia Externa
4000 a 5000 partes
81
FIGURA 5.2 – Modelo Amazon – 250 mil carros / ano - fonte : Seminário
apresentado por Luc de Ferran da SAE Brasil 2003
A Figura 5.2 demonstra detalhadamente como o modelo do Amazon foi
concebido detalhando o conceito modular.
É fato, que podemos observar um conceito inovador no que diz respeito a
logística e complexidade do modelo Amazon. Este modelo além de ser muito mais
simplificado, cria uma enorme sinergia para o grupo de trabalho. A divisão de tarefas
gera um comprometimento maior de todos os parceiros, para poder alcançar os
objetivos de produção do dia a dia.
�������������������������� ����������������������
Estamparia (Aço)
Fechamentos
Sub-Conjuntos
Carroceria Pintura Montagem Chassis
Motor e Câmbio
OK
Empreendimento
27
Fornecedores de Módulos
Fornecedores de Serviços
+ 6 Parceiros
Manutenção
Logística
700 partes
Engenharia Interna
82
Ainda no viés do processo, poderemos analisar outro fator. Iremos discutir a
seguir o número de veículos licenciados no Brasil pelo número de empregados por
ano. Isto será o outro dado quantitativo que poderemos analisar no próximo capítulo.
Neste fator estudaremos os três complexos (Ford na Bahia, Volkswagen/Audi no
Paraná e Gravataí da General Motors do Brasil). Retirando os dados de
empregados através dos sites das empresas e da produção através da Anfavea
chegou-se à Tabela 5.2.
Montadoras
Quantidade de veículos
produzidos por funcionários por
ano
Ford em Camaçari ( BA ) 30,84
Volkswagen/Audi em Curitiba ( PR ) 54,76
General Motors Gravataí ( RS ) 33,34
TABELA 5.2 – Quantidade de veículos produzidos por funcionários por ano ( Janeiro
a Dezembro / 2004 ) - fonte : Anfavea e sites das empresas
É importante ressaltar que o complexo da General Motors do Brasil em Gratavaí
fabrica apenas um veículo ( GM Celta ). Tanto no complexo da Ford em Camaçari
como o Volkswagen em Curitiba possuem diversos veículos com os funcionários
83
alocados no site. Isto marca um diferencial entre os complexos apesar de não
justificar a melhor eficiência de um deles. Apenas a Ford no Complexo Industrial
Ford Nordeste possui um departamento de Desenvolvimento de Produto, Compras e
Finanças, alem do time de Manufatura . Este time representa algo em torno de 700
pessoas. Os demais sites possuem apenas o time de Manufatura para suportar a
produção dos veículos.
5.1.b – Indicadores de produto
A seguir será visto o produto pelo viés quantitativo. Foi possível, através de
pesquisas internas, coletar alguns dados para podermos comparar os produtos
fabricados em São Bernardo do Campo, em São Paulo, e em Camaçari, localizada
na Bahia.
Com o auxilio do time de PPM (Planejamento de Logística e Manufatura) da
Ford Motor Company do Brasil, conseguimos levantar os seguintes dados conforme
a Tabela 5.3. Os veículos Ford Fiesta Street e Ford Ka são fabricados na planta de
São Bernardo do Campo e os veículos Ford Fiesta e Ford EcoSport são fabricados
em Camaçari.
84
veículos
Interações de
Engenharia
Ford Fiesta
Street
Ford
Ka
Novo Ford
Fiesta
Ford
EcoSport
Planta de SBC 500 750 --- ---
Planta de Camaçari ---- ---- 350 280
Tabela 5.3 – Quantidade de Interações de Engenharia nos veículos Ford - fonte:
Intranet da Ford Motor Company ( www.fab.ford.com )
Estes números exemplificam aproximadamente o número de interações ou
modificações de Engenharia feito no produto durante o período de desenvolvimento
ate o seu lançamento, que tem duração media de 24 meses, dependendo do
conteúdo de alteração do produto final. Particularmente, neste exemplo, exatamente
o mesmo “tamanho” de modificações entre os produtos escolhidos nas duas plantas
está sendo comparado.
Com isso, é possível verificar que o sistema modular adotado pela Ford em
Camaçari é muito mais eficaz por reduzir não só o tempo mas também a quantidade
de interações. Isto exemplifica que o trabalho praticamente não precisa ser alterado.
Este teoricamente está certo desde o se início. Caso seja feita uma futurização ,
teremos estes números cada vez menores para os próximos desenvolvimentos de
85
produto por reste time, visto que o time de Engenharia se torna cada vez mais
experiente e domina o sistema de desenvolvimento.
A seguir, serão destacados fatores que influenciam o produto. Para José
Eduardo Lepore, Gerente de Programa da Arvin Meritor, a presença de um
integrante para as reuniões multifuncionais, onde podemos discutir potenciais
problemas devido as interações dos componentes no veículo, é de vital importância
durante o desenvolvimento do produto pela concepção do sistema modular. Para
Lepore, a Ford inovou com este programa e sem dúvida deverá se tornar um
modelo a ser seguido pelas outras montadoras.
Para Egidio Vertamatti, Gerente de Desenvolvimento de Produto e Novas
Tecnologias da Arteb S/A que trabalha em parceria com SIAN (Sistema de
Iluminação Automotiva do Nordeste), o processo de modularização acelerou e muito
o processo de desenvolvimento dos componentes de iluminação (faróis principais e
de neblina, lanternas, entre outros) tanto do novo Ford Fiesta como do Ford
EcoSport. Para Vertamatti é uma tendência mercadológica.
Para ele, isto é um reflexo, de uma necessidade de implementar novos produtos
em um período curto de tempo se comparado com o sistema tradicional. Isto é fato,
visto que o mercado consumidor de hoje, se tornou cada vez mais exigente,
cobrando das montadoras uma maior agilidade e velocidade no desenvolvimento de
novos produtos. É importante realçar que o advento das novas tecnologias tem
auxilio em muito isto, com a utilização de ferramentas como CAD (Computer Aid
Design) e CAE (Computer Aid Engineering) aonde podemos simular no computador
e obter respostas mais rápidas.
86
Entretanto, segundo Marcio Alfonso, Gerente Executivo de Desenvolvimento de
Produto da Ford Motor Company do Brasil, o Complexo se destaca por estes
aspectos: modularização e pelos produtos inovadores. Ao seu ver, a Ford é
integradora, pelos seguintes pontos:
• Por cuidar das funções vitais do produto do ponto de vista do cliente;
• Os prédios são da Ford;
• A Ford monta o produto final (dona da linha de montagem);
• A Ford é dona do projeto do veiculo;
• Os módulos são desenhados em conjunto (co-design).
Com isso, a modularização acaba fazendo parte deste processo que reduz a
quantidade de interações de engenharia em virtude de haver um co-design entre os
sistemistas evitando assim, o surgimento de gray zones que seriam áreas onde a
interface entre os componentes não estaria sobre a responsabilidade de alguém.
Desta forma, poderiam ocorrer interferências dos componentes. Na sua visão, a
modularização, auxiliou e muito no desenvolvimento da família Amazon, e sem
duvida, deve ser a tendência do mercado automobilístico brasileiro para o futuro.
Para Alfonso, isto marca uma diferenciação grande para as demais plataformas
existentes da Ford hoje. O Ford EcoSport é um veículo de estilo próprio, robusto e
com alto desempenho. A avançada tecnologia do conjunto de motor e transmissão e
a qualidade de seu comportamento dinâmico carregam o DNA Ford, a marca líder
mundial no segmento de utilitários esportivos. Ele representa uma nova geração em
sua classe, incorporando-se à família formada pelos modelos Ford Escape, Ford
Explorer, Ford Expedition e Ford Excursion.
87
O lançamento do Ford EcoSport, que esta sendo considerado por muitos, o
maior lançamento da Industria Automobilística dos últimos dez anos, é uma prova
que o produto necessita possuir certas características que o consumidor almeja.
Para esta família, segundo Eduardo Basso, supervisor de Marketing e responsável
pelo planejamento do lançamento do Ford EcoSport, foram feitas inúmeras
pesquisas e clínicas de Marketing para que pudéssemos adequar o produto ao
gosto do consumidor sul-americano.
Para Leonardo Lukacs, Líder da Engenharia no lançamento do Ford EcoSport,
o Ford EcoSport é um veículo robusto, potente, moderno, bonito, confortável, que
vai onde os outros não conseguem chegar – e, principalmente, com preço acessível
–, para quem aspira ao contato com a natureza e a liberdade de trilhar novos
caminhos. Assim é o Ford EcoSport, o veículo mais esperado dos últimos tempos,
que inaugura uma nova categoria no mercado brasileiro, a dos utilitários esportivos
compactos de produção nacional.
Com ele, a Ford traz para o País toda a sua experiência nesse segmento em
que é líder mundial e surpreende mais uma vez o consumidor, dando seqüência à
renovação da linha de produtos que tem impulsionado o crescimento da marca no
mercado brasileiro e latino-americano.
O Ford EcoSport é um veículo que inova em termos de estilo, desempenho,
dirigibilidade e espaço interno. Sua proposta é tornar mais acessível ao consumidor
brasileiro um tipo de veículo altamente desejado, mas até então disponível no
mercado local apenas pela oferta de produtos importados, restritos a poucos.
Pelo lado técnico, Jorge Abdalla, Gerente de Chassis da Ford Motor Company
do Brasil, destaca que o Ford EcoSport foi desenvolvido pela engenharia brasileira
88
da Ford para todos os mercados da América do Sul, a partir dos desejos e
necessidades dos consumidores locais, e esta já sendo exportado para Argentina,
Chile, Venezuela, Colômbia e outros países da região.
O veículo segue os conceitos mais modernos e inovadores de montagem
modular e utiliza toda a tradição e conhecimento da Ford na produção de utilitários
esportivos, categoria em que vendeu mais de um milhão de veículos em 2001, em
todo o mundo, incluindo os modelos Explorer, Escape, Expedition, e Excursion.
Embora compartilhe a mesma linha de montagem do Novo Ford Fiesta, o Ford
EcoSport é um veículo de características únicas. A começar pelo tamanho: ele é
trinta e dois centímetros mais comprido, seis centímetros mais largo e doze
centímetros e meio mais alto que o Novo Ford Fiesta. Além disso, é um veículo que
vai até onde os carros de passeio não conseguem.
Sua capacidade fora-de-estrada está presente em características construtivas
importantes, como a grande resistência a torção e flexão, a altura elevada do solo,
de 200 milímetros (ponto mais baixo do veiculo no quadro auxiliar dianteiro), bons
ângulos de entrada (28 graus) e saída (34 graus) e rodas resistentes de quinze
polegadas, de aço ou liga leve, com pneus 205/65 Cinturato P4, desenvolvidos
especialmente pela Pirelli.
Outro grande diferencial do Ford EcoSport é oferecer tudo isso com conforto e
dirigibilidade similares a um carro de passeio. A posição de dirigir elevada, o pára-
brisa panorâmico e os amplos espelhos retrovisores garantem ao motorista
excelente visibilidade em todos os ângulos. O banco e a direção têm altura ajustável
para proporcionar melhor ergonomia, com todos os comandos à mão.
89
O comportamento dinâmico do veículo é favorecido pelo eficiente câmbio
manual de cinco marchas e pela direção hidráulica leve e precisa, em um conjunto
que também prima pelo design moderno e atraente.
Seus cinco passageiros, tanto nos bancos da frente como de trás, dispõem de
espaço suficiente para acomodar confortavelmente as pernas, ombros e cabeça. A
ampla porta traseira, de abertura horizontal, a partir do lado direito, facilita o acesso
ao compartimento de bagagem. O bagageiro no teto, reforçado, acomoda desde
suportes para bicicletas e pranchas de surfe como outros tipos de carga.
Além disso, é o primeiro utilitário esportivo da Ford produzido a partir de uma
plataforma compacta, com as características de chassi monobloco, motorizações
1.0L Supercharger, 1.6L Rocam e 2.0L Duratec, projetado para oferecer
comportamento equilibrado para utilização tanto no asfalto como na terra.
Segundo Natan Vieira, Gerente de Marketing da Ford, responsável pelo
lançamento do Ford EcoSport, ressalta que “... o Ford EcoSport é o utilitário
esportivo feito pra aventura e a liberdade, com preço acessível”.
Além disso, iremos avaliar o veículo Ford EcoSport versus a sua concorrência
durante o ano de 2003. Isto será o outro dado quantitativo que poderemos analisar a
seguir. Neste fator estudaremos a evolução do Ford EcoSport no mercado durante o
seu primeiro ano de sua produção. Retirando os dados de licenciamento através da
Anfavea chegou-se a Tabela 5.4 e o Gráfico 5.1.
90
Ranking de Vendas - LicenciadosAcumulado 2004 / Modelo
38.696
20.697
29.530
7.807
5.050
23.302
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
EcoSport Meriva Honda Fit C3 Classe A P.Weekend
Uni
dade
s
TABELA 5.4 – Ranking de vendas – 2004 / modelo ( veículos utilitários )- fonte :
Anfavea ( www.anfavea.com.br )
91
Ranking de Vendas - LicenciadosMensal / Modelo
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Uni
dade
s
EcoSport
Meriva
Honda Fit
P.Weekend
GRÁFICO 5.1– Ranking de vendas – 2004 / modelo (veículos utilitários) - fonte:
Anfavea ( www.anfavea.com.br )
A Tabela 5.4 e o Gráfico 5.1 utilizam apenas os dados referentes ao mercado
local desconsiderando os volumes de exportação de todos os veículos envolvidos
neste estudo.
Podemos destacar a liderança alcançada pelo Ford EcoSport no seu segmento.
Durante todo o ano de 2004, o Ford EcoSport liderou o ranking dos veículos
utilitários no mercado brasileiro. Ate o presente momento, nenhuma das montadoras
(FIAT, GM, Peugeot, Citroen e Volkswagen) lançaram um veículo que possua as
mesmas características que o Ford EcoSport com o preço que o mesmo possue.
Atualmente os competidores são os veículos importados que estão em outro
patamar financeiro.
92
Abaixo, poderemos analisar através da Tabela 5.5 e 5.6, como estão os
veículos, o Novo Ford Fiesta e o Novo Ford Fiesta Sedan em seus segmentos.
Estes veículos são fabricados no Complexo Industrial Ford Nordeste, situado em
Camaçari.
Ranking de Vendas - LicenciadosAcumulado 2004 / Modelo
56.963
10.244
37.701
18.33725.503
30.147
54.405
36.448
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
Fiesta Hatch FiestaSedan
Palio Siena Corsa Hatch CorsaSedan
Fox 206
Un
idad
es
TABELA 5.5 – Ranking de vendas – 2004 / modelo ( carros de passeio ) - fonte:
Anfavea ( www.anfavea.com.br )
Através da Tabela 5.5, podemos verificar que os outros dois produtos do site de
Camaçari da Ford na Bahia estão se destacando também. O Novo Ford Fiesta
Sedan que foi lançado no final de Agosto de 2004, já ocupa a segunda posição no
Ranking de veículos sedans mais licenciados no mês de Dezembro de 2004 no
Brasil, conforme a Tabela 5.6
93
Novo Novo Novo Novo Novo Novo VW Peugeot
Fiesta Hatch
Fiesta Sedan Palio Siena
Corsa Hatch
Corsa Sedan Fox 206
Dez/03
7.316 -
2.355 -
4.029
3.120
3.428 4.191
Jan/04
3.931 -
1.252
81
2.008
1.882
2.299 2.857
Fev/04
4.034 -
2.034
65
2.160
2.084
1.903 1.857
Mar/04
4.896 -
3.320
417
2.929
2.993
2.657 3.473
Abr/04
4.216 -
2.545
990
1.577
2.046
2.539 2.506
Mai/04
4.380 -
3.015
1.367
1.975
2.536
3.065 2.587
Jun/04
5.301 -
3.266
1.654
2.332
2.461
3.133 3.192
Jul/04
5.193 -
4.410
2.229
1.568
1.754
6.179 3.252
Ago/04
4.842
51
3.674
2.007
1.972
2.406
6.145 3.377
Set/04
5.221
174
3.667
2.200
2.231
2.975
6.690 3.598
Out/04
5.126
2.849
3.693
2.235
1.743
2.331
6.295 2.619
Nov/04
4.593
3.413
3.209
2.265
1.665
2.300
5.473 3.069
Dez/04
5.230
3.757
3.616
2.827
3.343
4.379
8.027 4.061 Acumu-
lado
56.963
10.244
37.701
18.337
25.503
30.147
54.405
36.448
TABELA 5.6 – Ranking de vendas mensal – 2004 / modelo ( carros de passeio ) -
fonte: Anfavea ( www.anfavea.com.br )
O próprio Ford Fiesta que foi lançado em 2003, como o primeiro veículo
desenvolvido exclusivamente para o Complexo, lidera o segmento que envolve os
94
veículos mencionados acima (Fiat Palio, Volkswagen Fox, GM Corsa e Peugeot
206). Entretanto, vale a pena destacar o crescimento expressivo do Volkswagen Fox
que nos últimos seis meses vem ganhando mercado e praticamente divide a
liderança do segmento com o Novo Ford Fiesta.
Na Tabela 5.6, é importante destacar o efeito que do Novo Fiesta Sedan trouxe
no mercado. Praticamente assumiu a liderança do segmento dos sedans. Teve uma
marca expressiva de 10.244 veículos licenciados em apenas quatro meses.
Sem duvida, mais um indicador que demonstra o sucesso do produto no
mercado local em pouco tempo de seu lançamento.
Por fim, é importante salientar que na opinião de todos, o Ford EcoSport pode
ser utilizado em outros mercados, como o americano, europeu e asiático, visto que
este se adapta facilmente aos requerimentos legais deles. Isto se deve um
planejamento que criou um novo conceito de produto com as seguintes
características:
• Maximizar o potencial da plataforma, ou seja, utiliza o mesmo chassi
para outros veículos, por exemplo, o Ford Fiesta Hatch, o Ford Fiesta
Sedan e o Ford EcoSport derivam da mesma plataforma;
• Derivativos na mesma linha de montagem em qualquer ordem e
seqüência;
95
• Buscar diferenciações (DNA Ford), mais oportunidades do mercado
(Ford EcoSport );
• Capacidade de duas plataformas diferentes na mesma linha de
montagem.
96
6 CONCLUSÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta a conclusão e discussão dos dados obtidos. Estes
dados estão subdivididos em dados quantitativos e qualitativos. Este será iniciado
com a pergunta de partida que é se o sistema de modularização veicular automotivo
deve então ser considerado, pelo viés da produção e do produto, mais eficiente do
que o sistema tradicional de produção?
Primeiramente, gostaria de salientar que a maioria dos depoimentos sugere que
o conceito de complexo ou condomínio industrial realmente é uma tendência a ser
seguida no País no setor automobilístico.
Alem disso, é importante salientar que o fato que a modularização diminuiu
uma série de complicações de desenvolvimento como a redução de interfaces. Isto
foi comprovado através da Tabela 5.1. Neste caso, foi possível comprovar através
das interações de Engenharia durante um período de desenvolvimento de quatro
veículos diferentes sob dois conceitos diversos o tradicional versus o modular, que
realmente o sistema modular é mais eficaz num recorte técnico.
Aproveitando a oportunidade, é importante mencionar que no que se diz
respeito à localização geográfica, é fato que, a distância do Centro de
Desenvolvimento do Setor Automobilístico que se situa na região Sudeste dificulta
um pouco para os parceiros do site que necessitam manter uma equipe
multifuncional no site para poder atender as reuniões multifuncionais durante o
desenvolvimento do produto.
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Por outro lado, esta interação é de vital importância para poder diminuir as gray
zones e, portanto acelerar o desenvolvimento do produto como muitos comentaram
em seus depoimentos.
Pelo lado da Logística, os dados são claros que a redução de complexidade
para a Ford é muito grande. Através do material cedido pelo Luc DeFerran fica
transparente que o modelo do Amazon é realmente inovador e permite uma sinergia
muito grande com todo o time. As figuras 5.2 e 5.3 exemplificam bem os dois
modelos. Já foi comentado, porem é importante destacar, que através desta
redução de complexidade através do conceito modular atrelado a uma gama de
produtos vencedores em seus segmentos, é possível afirmar que este sistema
adotado pela Ford é a uma tendência a ser seguida pela Ford e demais montadoras
em todo mundo.
Sem dúvida que o Complexo Industrial da Ford Nordeste não pode ser
considerado o melhor, visto que no indicador do número de veículos produzidos por
funcionário no ano de 2004, o Parque Industrial de Curitiba da Volkswagen é pelo
menos uma vez e meia vezes mais eficiente apesar de que o mesmo não possue
uma Engenharia, um departamento de Compras e Finanças alocados no site. Tanto
a Ford como a General Motors do Brasil que possuem uma relação bem próxima
produzem veículos de valores diferenciados e conseqüentemente e tem um retorno
diferente por cada unidade vendida. Outro fator, é que tanto ao Ford como a
Volkswagen possuem a gama de veículos da mesma plataforma. Já a General
Motors do Brasil, possue, por enquanto apenas o GM Celta da plataforma utilizada
em Gratavaí. A Volkswagen, por outro lado, não possue todos os sistemistas com
fábricas alocadas no PIC, portanto não adiciona os funcionários ao número total
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como a Ford e a General Motors. De qualquer forma, podemos salientar a alta
produtividade dos complexos da Ford e da Volkswagen.
Realmente, foi possível extrair desses depoimentos e dos dados que a Ford
inovou na adoção deste sistema porém sempre existem melhorias a serem
incorporadas.
Uma vez que o objetivo desta dissertação foi o de se verificar qual é a real
influência do sistema modular na Indústria Automobilística Brasileira de hoje e se
realmente existente uma tendência para adoção deste sistema, entendo que foram
observados alguns pontos positivos e outros campos para melhorar ainda mais
como conceito. O fato de existir um deslocamento do eixo de desenvolvimento do
Sudeste ( principalmente Rio e São Paulo ), realmente dificulta pela escassez de
uma cultura automobilística. Entretanto, é possível dizer que a longo do tempo isto
poder ser minimizado com a adição de cursos de especialização nas Universidades
da Bahia.
Outro fator que sem duvida ajudou, foi que a Ford adotou o terceiro turno no
segundo semestre de 2004, isto trouxe aos sistemistas uma maior necessidade de
ampliar as suas instalações bem como o seu pessoal. Isto acabou criando cada vez
mais, uma maior unidade de desenvolvimento de Engenharia Automobilística na
Bahia. Este número, conforme já mencionado, gira em torno de quinhentos
engenheiros. Esta unidade, é capaz de atuar remotamente em outras plantas da
Ford, como a de Pacheco, localizada na Argentina.
A Anfavea revela as projeções da indústria automobilística para 2005. A
associação prevê que a indústria automobilística produzirá 2,3 milhões de unidades,
o que representaria alta de 5,4% na comparação com o ano passado, quando a
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produção ficou em 2,2 milhões de unidades. Em relação às vendas para o mercado
interno, a projeção é de alta de 4%, com total de 1,64 milhões de modelos, ante
1,58 milhões comercializados em 2004.
Porém Rogélio Golfarb, presidente da Anfavea, em entrevista ao website
Carsale no dia 2 de fevereiro de 2005, ressalta que a falta de benefícios fiscais pode
tornar o Brasil menos competitivo na comparação com outros mercados
emergentes. "Somos o setor com a maior carga tributária do mundo", diz Golfarb. A
Anfavea prevê também que a recente alta na taxa de juros deve inibir as vendas no
mercado interno.
Por último, é importante destacar que para Ford Motor Company, o modelo
adotado na Bahia se tornou uma espécie de benchmarking mundial e existem
estudos de implementar este conceito em outros continentes. Isto deixa claro, que
apesar de alguns pontos que precisam ser melhorados, o conceito modular
juntamente com o condomínio industrial se tornou uma tendência não somente para
o mercado automobilístico brasileiro.
É possível acreditar que a estabilidade econômica e retorno do crescimento são
fatores que possibilitarão um grande ganho de competitividade na indústria
automobilística para o ano de 2005 além do grande aumento do mercado de
exportação.
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REFERÊNCIAS
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ANEXO Roteiro das perguntas feitas aos executivos do Complexo Industrial Ford Nordeste e Ford Motor Company do Brasil:
� Qual importância da localização geográfica do site ?
� Qual o impacto da logística, caso a fábrica se encontre em outro Estado brasileiro ?
� Quais as vantagens de possuir um grupo multifuncional no desenvolvimento
do produto ?
� No viés dos sistemistas, qual o impacto de desenvolver um produto através dos "módulos" ?
� Qual o impacto mercadológico que o Ford EcoSport gerou ? � Quais as vantagens da implementação do conceito modular no viés do
produto e processo ?
� Quais as inovações tecnológicas implementadas na família Amazon ?
