Slides Segplan Oficina (1)

Secretaria de Gestão e Planejamento - SEGPLAN

Ações de melhoria: o caminho para resultados

Superintendência de Modernização Institucional - SMI

http://imageshack.us/

MEU PERFIL•Diretor de Executivo da Gauss Consulting Group•Estatístico (CONRE nº 321), com experiência no tratamento de informações com base em

ferramentas estatísticas para tomada de decisões gerenciais.•Consultores de empresas formado pelo IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização.•Certified Business Process Professional. Certificado internacionalmente pela ABPM (The Association of

Business Process Management Professionals) como especialista em Gestão por Processos.•Black-Belt especialista em estatística industrial Seis Sigma.•Coautor do livro “Mapeamento e Gestão por Processos – BPM”.•Pós graduado em Administração Industrial pela Universidade de São Paulo.•MBA em Consultoria de Gestão pela Brazilian Business School.•Filiada ao IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. •Docente em cursos de graduação, pós-graduação e MBA em diversas disciplinas, tais como Matemática

Financeira, Estatística I e II, Métodos e Técnicas de Pesquisa, Negociação, Técnicas Avançadas de Gestão da Qualidade, Gestão de Clientes e Auditoria de Sistemas de Gestão.

•Portador do Certificate of Achievement em ISO série 9000:2000 por ter sido aprovado pelo International Standardized Testing Organizations Examination Prova ISTO (reconhecida e aceita pelo IRCA International Register Certificated Auditors).

twitter.com/rscucuglia

http://br.linkedin.com/in/rscucuglia

[email protected] (11) 4220-4950 ramal 21

•Auditor Ambiental formado pela JPD Training Consultant, aprovado pelo E.A.R.A. / I.E.M.A (Institute of Evironmental Management and Assessment)

•Examinador do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (Ciclos 2007 e 2008);

•Examinador-Sênior do Prêmio Nacional Qualidade – PNQ (Ciclo 2011).•Examinador do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF (Ciclos 2001,

2002, 2003, 2004 e 2005); •Examinador-Sênior do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF

(Ciclos 2006 e 2007).

mailto:[email protected]

Plano de Governo 2011-2014

Mapa Estratégico

Estruturação de uma Nova Administração

Pública

Superintendência de Modernização

Insititucional - SMI

HISTÓRICO DO TEMA “MELHORIAS”

Kaoru Ishikawa

William Edwards Deming

Diagrama de Ishikawa

Programas 5S

F.M.E.A

C.E.P.

Q.F.D.

MASP

Hoshin Kanri

Certificações

Prêmios de Gestão

PDCA

APLICANDO O PDCA

CICLO PDCA

TIPOS DE MELHORIA

Refinamento

Estado da Arte

Inovação

INCREMENTAL x RUPTURA

Gerenciamento da Rotina

Gerenciamento pelas Diretrizes

X

24

MELHORIA INCREMENTAL

MELHORIA DE

RUPTURA

GERENCIAMENTO DA ROTINA GERENCIAMENTO DA ROTINA

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Des

empe

nho

Tempo

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Significado e definição

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES GPD

25

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.


Fonte: adaptado de Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

26


Fonte: adaptado de Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

27

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

DIRETRIZ

MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS

METAOBJETIVOVALORPRAZO

DIRETRIZ: CONCEITO

28

• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

DIRETRIZ: CONCEITO

29

TIPOS DE ANÁLISES

31

Oportunidade de Aprendizado

(OA - PDCL)

Chamamos de OM todo e qualquer resultado da Análise

independentemente de qualquer motivação de disparo analítico mais

específico e parametrizado por outros modelos específicos, a saber:

• Prêmios de Gestão;• Normas de Gestão;• Análise do Negócio.

OUT IN

Necessidade de Melhoria

(NM - PDCA)

Chamamos de NM todo e qualquer resultado da Análise dotado de um

motivo específico para disparo e que esteja prejudicando as operações:

Problemas de Desempenho / Problemas de Estratégia / Inovação

Tecnológica / Novos Negócios / Fusões e Aquisições / Requisitos

Regulatórios / Indicadores aquém das metas

MODELODiagnóstico – Planejamento - Execução

MODELODisparo – Ação - Controle

BENCHMARKING

DESDOBRANDO A DIRETRIZ

Modelo

DIAGNÓSTICO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO

Planejamento

Estratégia Diagnósticos Programas

Diretriz

Plano de Ação

Plano de Ação

Ações

Plano de Melhoria

Planejamento

5W2H

WhatWhereWhenWhoWhy

How muchHow

Plano de Ação

Iní cio Término

1 Responsável

Início Término

2 Responsável

Início Término

3 Responsável

Início Término

4 Responsável

Início Término

Elaboração Análise Crítica AprovaçãoComitê Técnico Gauss Orlando Pavani Jr. Fulano

Diretor Executivo Gauss ______________________

Orçamento 40.00010, 14, 76

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM

Título

Objetivo

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM


PLANO DE AÇÃO FINAL Número 002

Karoshi

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM

LOREM IPSUM LOREM IPSUM

Resp. FULANO

DESCRIÇÃO DAS ETAPAS

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM

WHAT/WHEREO que/Onde

WHENQuando (prazo)

WHOQuem

WHYPor que HOW MUCH

Quanto

WHOComo

Plano de AçãoInício Término

1 Responsável

Início Término

2 Responsável

Início Término

3 Responsável

Início Término

4 Responsável

Início Término

Elaboração Análise Crítica AprovaçãoComitê Técnico Gauss Orlando Pavani Jr. Fulano

Diretor Executivo Gauss ______________________

Orçamento 40.00010, 14, 76


Título

Objetivo

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM


PLANO DE AÇÃO FINAL Número 002

Karoshi

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM

LOREM IPSUM LOREM IPSUM

Resp. FULANO

DESCRIÇÃO DAS ETAPAS

LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUMLOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM LOREM IPSUM

PROJETO

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO NORDSON DO

BRASIL

MAPEAMENTO E DIAGNÓSTICO DOS

PROCESSOS2

ENTREVISTAS COM RESPONSÁVEIS

2.1

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS PROCESSOS

2.2

OFICINA DE INDICADORES

3.2

KAROSHIS E TEIANS3.3

Departamento Fiscal(Maria Aparecida Moraes)

2.1.1

SEGMENTAÇÃO DOS PROCESSOS

2.4

WORKSHOP DE APRESENTAÇÃO

2.5

Distribuição dos Fluxos em Sub-Processos, Ciclos, Macro-processos e Ambientes

2.4.1

Workshop Oficina de Indicadores3.2.1

Karoshis e Teians3.3.1

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

4.1

Formalização dos planos de ação pontuais com base nos karoshis / teians

4.1.1

REDESENHO DOS PROCESSOS VALIDADOS

3

ELABORAÇÃO DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO DE

MELHORIAS4

Departamento de RH(Abenizo Leal)

2.1.2

Departamento de Importação/Exportação(Marilene Dias)

2.1.4

Departamento Financeiro(Silvia Massoni)

2.1.5

Departamento de Suprimentos(Rodrigo Collis /Willians Luz)

2.1.6

VALIDAÇÃO DOS FLUXOS

DESENHADOS2.3

VALIDAÇÕES DOS FLUXOS DE CICLOS

3.1

Validação dos Fluxos dos Ciclos com Comitê3.1.1

WORKSHOP DE APRESENTAÇÃO

(FINAL)3.2

Perpetuação do Trabalho4.1.2

Departamento de Contabilidade(Juliana Tacini /José Dário)

2.1.3

Departamento de TI(Henrique Molinari)

2.1.7

Gerência Administrativa(Humberto Pieroni)

2.1.8

Vendas Finishing(Luis Claudio Alfieri)

2.1.9

Vendas Container(Bruno Mijas)

2.1.10

Gerência Geral / Gerência Acting(Marco Terenzi)

2.1.11

Adesivos NW(Walter Sanches)

2.1.12

Adesivos PPA(Nivaldo Bispo)

2.1.13

Gerência de Adesivos(Christiano Delatore)

2.1.14

Assistência Técnica - ESP(Gilberto Souza)

2.1.15

Vendas EFD(Wellington Figueira)

2.1.16

Secretaria e Administração(Gissele Faveron /Wilma Melo)

2.1.17

Presidência(Greg Merk)

2.1.18


2.2.1


2.2.2


2.2.4


2.2.5


2.2.6


2.2.3


2.2.7


2.2.8


2.2.9


2.2.10


2.2.11


2.2.12


2.2.13


2.2.14


2.2.15


2.2.16


2.2.17


2.2.18


2.3.1


2.3.2


2.3.4


2.3.5


2.3.6


2.3.3


2.3.7


2.3.8


2.3.9


2.3.10


2.3.11


2.3.12


2.3.13


2.3.14


2.3.15


2.3.16


2.3.17


2.3.18

Execução

GESTÃO DE PROJETOS

PMI / PMBOK

GERENCIAR A EVOLUÇÃO DO TRIPÉ:

CUSTOQUALIDADE

TEMPO

INDICADORES

Indicadores

Processos (KPI) Diretrizes

DESDOBRAMENTO DE INDICADORES

Toda diretriz deve ser medida por meio de um indicador?

Toda diretriz deve ser medida por meio de um indicador?

Exemplos:1) Lacuna na questão 03 – Planejamento

Estratégico2) Lacuna na questão 17 – Carência de Pessoal

Documents

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