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MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL
MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação
Docente: Hortênsia Gouveia Barandas
SOGRAPE – Born local and drink global
Trabalho realizado por:Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | [email protected] | 070432017
Cigarro, Filipe | [email protected] | 060430011
Palminha, Marina | [email protected] | 070432019
4 de Janeiro de 20084 de Janeiro de 2008
0
Sumário executivo
A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos, entre os quais destacamos desde
já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos,
SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português, e ao seu
reconhecimento e notoriedade à escala mundial. Por um lado, interessou-nos bastante estudar
e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e
estrategicamente importante, como o vinícola. Por outro lado, consideramos que este é um
case study cativante, já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e
vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional.
O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à
luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina. Assim, pretendemos estabelecer um
paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa,
aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos.
Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação, tais como:
internet, pesquisa bibliográfica (livros, artigos de jornais e de revistas), literatura científica e a
entrevistas com o Sr. Dr. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que
gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em
particular do seu processo de decisão de internacionalização.
Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em
Portugal e no global, a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos
históricos. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na
Argentina, visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível
produtivo. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de
marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. Por fim,
explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros
1
“Só de um grande amor, nascem os grandes vinhos”“Só de um grande amor, nascem os grandes vinhos”
2
1. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral
A importância deste sector na economia portuguesa, explica a necessidade de enquadrar
este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal.
1.1. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal
Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único, uma selecção
genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de
estagnação e/ou crise, devido a diversas ordens de razões. Os indicadores e estudos mais
recentes, nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português, apontam a
necessidade de uma maior internacionalização do sector. Neste estudo efectuado pela Monitor
Company em 1994, foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com
vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no
estrangeiro. A verdade é que volvidos estes anos, e apesar de já se terem observado algumas
melhorias, ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados.
No ano de 2003, Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do
mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de
qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro, até uma quota de
6% em volume. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores
relevantes, como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do
vinho pela ViniPortugal. Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor
Company, com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos
deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I, Quadro I), de
onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos, onde existe a
possibilidade de alteração a médio prazo, tais como: a falta de uma definição estratégica, não
quer para o mercado externo, quer para o interno, leis de certificação e produção, e a falta de
informação aos consumidores. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela
também um problema crítico, se tivermos em conta que o segundo exportador, Espanha,
exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver
Anexo II, Gráfico II)
Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um
défice de imagem e prestígio internacional, tornando-se vital criar uma imagem de qualidade
consistente e de diferenciação para os nossos vinhos, apoiada em marcas fortes que se tornem
relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. É necessária a revisão de
3
regulamentação específica, actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis
outros países produtores no mundo. De facto a produção vinícola está fortemente legislada, o
que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto
(vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes, por outro, tem funcionado como limitador
da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado.
Para ganhar competitividade, as empresas portuguesas precisam de ser correctamente
dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. À semelhança de outros sectores, nos
vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade
esperada (factor crítico, tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e
ser rápido e eficaz nos serviços prestados.
1.2- Enquadramento geral do sector
A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7.259.200 de hl (ver
Anexo I, Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II, Gráfico II), embora nos últimos
60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso, 2001).
Em termos de evolução das exportações em valor, estas têm vindo a aumentar de forma
gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de
3,3%, já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2,3% (ver Anexo I, Quadro III). O
mesmo já não se verifica em termos de volume, onde se constata que as oscilações têm sido
constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I, Quadro IV).
Angola, Reino Unido e França, foram os três maiores mercados de exportação em 2005,
excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II, Gráfico III).
Os principais mercados de origem foram, em 2006, Espanha, França e Itália (ver Anexo
II, Gráfico IV), embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um
decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV, 2007).
2. Apresentação da empresa
2.1- O nascimento
Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes, em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em
que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados, aceitou o desafio arriscado de
criar e dirigir uma nova empresa de vinhos, fundando com alguns sócios a “Sociedade
Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”, actual Sogrape Vinhos, SA. Orientada
4
para o consumidor, a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a
sua história confunde-se com a do Mateus.
“ A história de uma empresa é acima de tudo, o produto dos homens que a criaram e a
fizeram crescer, que idealizaram, produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida
e asseguraram a sua continuidade”.1
2.2- A empresa
A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da
família fundadora, mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios
que possam surgir. Actualmente, a empresa é líder do sector vinícola português e está
presente em 125 países (ver Anexo III, Figura I).
A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS, SA divide-se em três áreas funcionais:
Sogrape Vinhos, SA; Sogrape Distribuição, SA e IWInvestments SA (Anexo I, Quadro V).
Em termos operacionais, a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS, SA encontra-se presente
em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I, quadro
VI). A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal, duas na Argentina e uma na Nova
Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III, Figura X e Figura XI). Para o seu processo
produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal, dois na Argentina e um na Nova
Zelândia (ver Anexo III, Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na
Argentina. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria
através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição, Finca Flichman, Vinus, Evaton e Stevens
Garnier, e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I, Quadro VII)
Sogrape Vinhos, SA
Sogrape Distribuição, SA
SOGRAPE INVESTIMENTOS, SGPS
Finca Flichman, SA
ARGENTINA
Evaton, INC
ESPANHA
Sandeman Jerez, SL
USA
Stevens Garnier, Ltd.
REINO UNIDOPORTUGAL
Vinus, Lda
ANGOLA
FraminghamWines, Ltd.
NOVA
ZELÂNDIA
O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas, representadas (SDT)
e vinhos de mesa, que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e
Sandeman (Vinhos do Porto, Jerez, Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas
várias denominações de origem como Ferreira, Offley, Gazela e Grão Vasco. A estas juntam-
1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida», 2003, pág.45
se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I, Quadro
VIII). Para comercializar apenas no mercado externo, criou recentemente duas marcas de
vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III, Figura III).
Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros, dos quais 81% correspondem a
vendas efectuadas em países da União Europeia, (ver Anexo II, Gráfico V), a Sogrape prevê
para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros, 40% das quais referentes ao Vinho
do Porto (Fonte: Lusa).
3- Os principais marcos históricos
3.1- Os primeiros sucessos
Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro, especialmente com o
Brasil, através do envio de amostras dos seus vinhos. Em Novembro destemesmo ano
efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de
Cambriz, para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o
Brasil. Em Janeiro de 1944, a National Wines and Licors, de New Jersey pedia 500 caixas de
Vila Real Branco. A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos.
Paralelamente, começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. A Casa
Santos Soares & C.ª, com representação no Brasil, constituiu, em 1944, o primeiro agente
distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro, sendo toda a sua actividade internacional
efectuada por esta via. Assim, em 1944, a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas.
Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial.
Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. A partir de 1947, a
empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial, proveniente das
restrições às importações de produtos de segunda necessidade, aplicadas pelo Governo
Federal. O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e, de
repente, viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente.
Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o
mercado sul-americano. Entre Abril e Julho de 1947, realizou uma viagem de negócios
visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul, deslocando-se também a
Nova Iorque. Face às quebras no mercado brasileiro, a Sogrape investiu na venda de vinhos a
granel para as colónias portuguesas de África, nomeadamente para Angola e Moçambique. Na
segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente.
6
3.2- O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo
“A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia, porém, a expansão
para mercados mais exigentes. Fernando van Zeller Guedes sabia que, no sector dos vinhos, a
Inglaterra era, como ele próprio gostava de dizer, «a montra do mundo». Se «conquistasse» o
gosto inglês, conquistaria o resto do mundo. E aquele era o momento certo, quando a
sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana, nesses anos de reconstrução,
passados os tempo mais austeros do pós-guerra. O Mateus Rosé, um vinho jovial, leve e
fresco, ligeiramente doce e “pétillant”, fácil de beber, adequava-se bem ao gosto das gerações
mais jovens e ao gosto feminino.”2
Após a segunda metade dos anos 50, o Mateus já estava presente em Inglaterra.
Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler, mas como o volume de vendas era
pouco significativo a representação passou para um português. Este, por sua vez, não
conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. Assim, em 1956, a firma
Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. Na perspectiva de Fernando Guedes, isto
foi o “turning point” na história da Sogrape. Neste mesmo ano realizava-se, com grande
sucesso, a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. A campanha,
“Mateus Rosé, vinho rosado de encantos” foi um sucesso, reflectido num aumento
significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas, duplicando, em
1959, para as cinco mil caixas). As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o
espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade, eficácia e ousadia. A popularidade do
Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina, chegando mesmo a ultrapassar os
rosés franceses de Tavel e Anjou. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus,
não só porque o consumiam, mas também porque “davam rosto” a este vinho
2 Gaspar Martins Pereira, «SOGRAPE: uma história vivida», 2003, pp. 41
7
Quando vendeu os direitos de distribuição, em 1971, a Rawlings & Sons comercializava
340 mil caixas de Mateus Rosé, mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir
quando assumira a representação da marca.
Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no
auge da Guerra Fria, as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho
da Sogrape e também na guerra do Vietname, os soldados americanos tornaram-se uns bons
“publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente. A Sogrape entrou nos EUA através de
um agente distribuidor, Michel Dreyfus, da Dreyfus Ashby & Co, e em 1977 os EUA
constituíam o seu maior mercado de vinhos, consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que
a empresa exportava. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de
vinhos, devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América.
Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos
seus encantos”. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante
indicativos. Em 1977, o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler, fundou a
empresa European Wine & Spirit Agencies, que ficou responsável não só pela representação
dos vinhos da Sogrape nos países da CEE, bem como pelo desenvolvimento das operações de
marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional.
Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global, consolidando a sua
posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa. No Extremo Oriente, na Austrália e em
Hong Kong, o Mateus também obteve popularidade, em parte, devido ao excelente papel do
agente Pennell & C.º.
8
Contudo, “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus, não tardaram a
surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. Nos anos oitenta, o mercado mundial de
vinhos sofreu algumas alterações, entre as quais, a tendência para o consumo de
monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. Assim, observou-se
um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais, como os
EUA, Canadá, Inglaterra e Itália. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o
Mateus vivia um período de expansão. Em virtude da queda de vendas nos EUA, a Sogrape
criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc.
A queda do Mateus era incontestável e claramente visível, o que, de certa forma se
revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa.
3.3- Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape
Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. No intuito de se
libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de
mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial”3,
que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros
sectores, aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos, criação de uma imagem de
qualidade para a empresa e modernização organizativa, com processos de racionalização e
qualificação de recursos”4.
A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da
A. A. Ferreira, conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do
Porto.
Em 1989 surge a Sogrape Distribuição, SA, empresa destinada à distribuição dos
vinhos. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades, o que gerou a aquisição da
Evaton Inc, que passou a efectuar a distribuição, neste mercado, de todos os vinhos de mesa
da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. Como
corolário desta estratégia, no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem
representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa, a Sogrape
exportava para cerca de cento e vinte e cinco países, atingindo uma solidez financeira,
apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos.
3 Gaspar Martins Pereira, «SOGRAPE: uma história vivida», 2003, pp. 814 Gaspar Martins Pereira, «SOGRAPE: uma história vivida», 2003, pp. 125
9
3.4- Anos 90
No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos
e competitividade internacional, a Sogrape efectuou uma revisão interna, através de um
programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos.
No plano externo, toda a conjuntura globalizante do mercado mundial, obrigou a
empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. A estratégia da Sogrape
“passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta
concorrencial de marcas conhecidas”5. Nesta óptica, as aquisições de empresas exportadoras
de Vinho do Porto era bastante importante. Então, em finais de 1995 a integrou a Forrester &
C.ª, SA, detentora da marca Offley, através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini,
à qual cedeu 21,7% do seu capital. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que, por
um lado, passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por
outro, fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional, onde a Bacardi se
posicionava muito bem.
A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais,
capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. Neste âmbito, em
Dezembro de 1997, compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman,
em Mendoza na Argentina. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital.
Em Dezembro de 2001, a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto
e em Jerez (Espanha). Assim, concorria com a Symington pela liderança de comércio de
Vinho do Porto. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante
actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez, que representava 35% dos
negócios da Sandeman. Paralelamente, efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito
da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez.
A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início
com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do
negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. Em Outubro de 2007, a empresa anunciou
a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado),
adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de
Marlborough, o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo”
com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. A compra abrangeu a marca
Framingham, bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado. A Pernod
5 Gaspar Martins Pereira, «SOGRAPE: uma história vivida», 2003, pp. 12510
Ricard manterá, no entanto, o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova
Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido, nos EUA e
Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa.
3.5- A aquisição da Finca Flichman
Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores, tais como:
qualidade dos seus vinhos, aliada às excelentes condições climáticas e características do solo;
os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um
potencial crescimento; o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste
país; a dimensão do mercado de vinhos locais; o ambiente macroeconómico do país, e por fim
o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação.
Quando decidiu penetrar no mercado Argentino, a Sogrape seleccionou um banco que
tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco
Santander. Por sua vez, este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que
entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as
suas vinhas, a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III, figura IV). Neste
período a Argentina estava numa fase de transição, ou seja, deixa de ser um país muito
fechado e começa a ser mais receptivo. Assim, existiam muitas pessoas que não tinham
ligações internacionais, não sabiam como distribuir, nem como atacar os mercados. Face a
esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem, muitos
preferiam alienar, ou seja, a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma
forte vontade de vender, fazer parcerias e transacções. Posteriormente seleccionou a Finca
Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons
recursos produtivos. Simultaneamente, possuía uma boa imagem, qualidade e dimensão
significativa no sector.
Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante
significativas na Finca Flichman. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do
Administrador Geral da empresa, deslocando-se para este país durante cinco anos. Antes de
ser adquirida, esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal, as pessoas não
tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por
parte do director geral da empresa, sendo substituído dois anos depois por um português que
já conheciam há algum tempo e de extrema confiança. A Sogrape contratou uma empresa de
consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e
11
objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia.
Assim, o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de
vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium; produzir e comercializar um
leque de vinhos de qualidade, combinando um conjunto de características argentinas com um
estilo internacional, para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional; formar
uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e
capazes.
Todavia, a Argentina enfrentou uma grave crise económica, financeira e social entre
2002 e 2004. Neste sentido, o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o
suporte financeiro da Sogrape foi primordial. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação
ao nível macroeconómico, visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em
geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais
rentabilidade. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o
quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX
e quadro X). Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de
vinhas, expansão das capacidades de vinificação, investimentos em marcas, extensão do
portfólio (ver Anexo III, figura V e figura VI). A Sogrape procedeu ainda a uma
modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III, figura VII, VIII e IX). O resultado
desta aquisição é que, uma década depois, a Finca Flichman é hoje uma referência na
vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao
ano, representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. A
tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a
partir de 2003, revestindo-se de um forte crescimento. Ao nível de mercados também se
verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12%
para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno, de 88% para 57% (ver Anexo II,
Gráfico VII e VIII).
As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos:
comercial, económico /financeiro e operacional. Na área comercial, o objectivo é o
crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. No âmbito económico/financeiro, a
Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II, gráfico IX), aumento das margens
de comercialização e expansão da sua estrutura. Por fim, ao nível operacional as perspectivas
passam por: plantação de novas vinhas, aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e
um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento).
12
Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem
definidos. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito
volátil. Para além disto, a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições
financeiras. Contudo, apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina
e considera que foi uma excelente decisão estratégica, apesar de a conjuntura não ser a melhor
(crise argentina). Depois de um período conturbado, a empresa está a crescer de forma notável
e dinâmica. As perspectivas futuras são animadoras, tendo em conta o contexto
macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca
Flichman.
4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape
O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e
gradual da empresa. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica.
Posteriormente, iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil, fruto de um
trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz
para o Congo Belga e para o Congo Francês. Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas
exportações via agente: a Casa Santos Soares & C.ª, com representação no Brasil, foi o seu
primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. A partir desta altura, toda a actividade
internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. Em 1997
a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro
Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova
Zelândia, com a aquisição da Framingham.
13
As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de
recursos, ou seja, aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem);
busca de mercados, isto é, a Sogrape procurou explorar novos mercados, como consequência
da sua estratégia global; busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na
Argentina e na Nova Zelândia; busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais
portadoras de activos estratégicos - no caso da Finca Flichman e da Framingham); e por fim
investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -
segundo maior grupo distribuidor à escala mundial - quando este adquiriu a Seagream, isto
não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois).
O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal,
Angola, EUA e Reino Unido). Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras, dentro
dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%, e os restantes
20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. A Sogrape
estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard, empresas
multinacionais com forte presença nos mercados, no sentido de desenvolverem sinergias entre
as várias alianças e de cooperarem externamente. A relação que possui com os distribuidores
é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de
distribuidores não varie muito ao longo dos tempos. Nos seus recursos humanos existem cerca
de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários
agentes distribuidores. Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada
ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor, quer junto
dos clientes ou postos de vendas, permitindo, desta forma uma maior percepção das suas
necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. As
relações humanas revelam-se aqui bastante importantes (marketing relationship) e denota-se
que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado.
No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito
de mercado para mercado, mas sim de produto para produto. Não existe uma condição sine
qua non na fixação de preços, ou seja, existem agentes que trabalham com margens maiores
ou menores que outros, mas não alternam de forma significativa. A variação ocorre consoante
os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final, por exemplo,
se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do
que se for vendido num restaurante.
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Segundo Salvador Guedes, a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio
mais marcante e aliciante para a Sogrape. Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da
exportação do processo produtivo da empresa, com todos os desafios que isso nos trouxe».
(…) Desde logo a adaptação a um novo país, a uma nova cultura, com um panorama
vitivinícola «completamente diferente, mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância»
”6. Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina,
nomeadamente em 2001 e 2002. “Passámos por momentos difíceis, não há que o esconder. O
peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se, e esta era
uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. Houve que fazer uma pausa no projecto,
«apertar o cinto» e só depois, quando as coisas no país estabilizaram, é que nós também
retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos”7. Segundo estas
afirmações, podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial, vendo
assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. Perante isto a empresa
adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco, uma vez que, apercebendo-se
desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos.
Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina, para
além de dificuldades que se prendem com o risco político, a insegurança jurídica, questões
laborais e a escassez de crédito local, enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo
governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro.
A suspeita de manipulação dos índices de inflação, controle dos preços, o aumento salarial
generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos
ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento
estrangeiro neste mercado. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o
investimento na Argentina como uma aposta ganha.
Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina), a Sogrape
revelou um sistema de business intelligence, ou seja, este banco fez um acompanhamento
global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras
da empresa, que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman.
Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes
um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas, Portugal é
tido como um país neutro e amigável, o que à partida facilita os contactos com as empresas
locais. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e, caso o negócio se concretize,
6 Diário de Notícias, 2007/11/307
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dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. No panorama
cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. De facto a língua não foi um entrave à
entrada no mercado argentino. Todavia, os argentinos são considerados pessoas muito pouco
frontais, imprevisíveis e com algumas reservas, o que no nosso ponto de vista poderia,
eventualmente, condicionar o processo negocial que a empresa encontrou.
Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de
confiança in loco. Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só
podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. Assim, para acautelar certas
determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de
alguém da empresa no país durante um período de tempo.
5-Visão estratégica e projectos futuros
A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação,
internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor. A sua diversificação
efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III,
Figura II). A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas
produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. Tudo isto tem como
objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas, reforço
da eficiência na viticultura, produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de
distribuição (parceria com a Bacardi Martini, parceira com a Pernod Ricard, distribuição
própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido).
Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação
nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. Nesta
óptica, pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e, posteriormente, poder
decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados. Para sustentar
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as suas prioridades, deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume, com uma
dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. Assim, existem alguns aspectos que são
relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de
qualidade; os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas; a
concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo
se altere. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa,
vinhos internacionais, Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I, Quadro XII e quadro XII).
A estratégia da Sogrape está em fase de implementação, tal como previsto, no entanto,
foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal, quer ao nível de prioridades. A
Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos, com aspirações na
consubstanciação do sector, estando, neste momento, a analisar e ponderar novos
desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver
anexo I, figura VI).
“O mercado global não permite tempos de espera. O mundo não vai esperar por“O mercado global não permite tempos de espera. O mundo não vai esperar por
Portugal e pelos seus vinhos, razão pela qual profissionais qualificados e motivados sãoPortugal e pelos seus vinhos, razão pela qual profissionais qualificados e motivados são
um factor de sucesso. É necessário apostar na formação global e específica a todos osum factor de sucesso. É necessário apostar na formação global e específica a todos os
níveis (da viticultura ao marketing), encorajar o contacto internacional sistemático,níveis (da viticultura ao marketing), encorajar o contacto internacional sistemático,
continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”.continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”. (Manuel Guedes, Director de
Relações Públicas Institucionais da Sogrape)
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Bibliografia:
“Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal, Maio de 2007, acedido a 2 d
Janeiro de 2008 www.portugalnews.pt
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