Solução para Gestão de Benefícios, Projetos e Portfólios ... · Uma revolução que é possível graças à transformação digital, que amplia a capacidade de criar soluções

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Processos de midiatização e circulação de saberes em cursos EAD.

PAG 46TI E EDUCAÇÃO

Solução para Gestão de Benefícios, Projetos e Portfólios aposta nos EUA para solidificar-se como ferramenta

competitiva no setor

Internet das Coisas – Uma nova era para a Tecnologia da Informação

PAG 32TECNOLOGIA

Realidade AumentadaORIENTAÇÔES NA PAG 1 oros2

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A revista TIC Brasil é uma produção editorial da Óros Conteúdo e Educação, uma das empresas do grupo ISG Participações. A empresa é responsável por gerar conteúdo e informação para vários canais e também disponibiliza para comercialização plataformas de Ensino a Distância (EaD). O material foi desenvolvido pela equipe de produção de arte e conteúdo da Óros em parceria com profissionais do setor de tecnologia e diversas áreas. As informações contidas nos textos são de respons-abilidade de seus autores. A reprodução é autorizada, desde que citada a fonte.

O caminho para a eficiência nas organizações

O mundo conectado, as empresas em profunda transformação. Com o surgimento de novos conceitos, tornou-se indispensável às organizações o investimento em diferenciais competitivos e técnicas que garantam um melhor desempenho em diversos setores.

Nesta edição, a Revista TIC Brasil procurou destacar assuntos mais específicos dentro do universo da Tecnologia da Informação e Comunicação. Áreas como a da Gestão da Informação e Governança Corporativa aparecem como soluções no meio corporativo e são imprescindíveis para otimizar processos e garantir o sucesso das organizações.

A matéria de capa trata de uma solução para Gestão de Negócios e Projetos. O Brisk, é um aplicativo inovador que integra a estratégia a projetos e processos e se prepara para ganhar o mercado internacional.

E ainda, uma das principais tendências de mercado para os próximos anos no mundo: a Internet das Coisas. Ela conecta pessoas a pessoas, clientes a fornecedores, tudo isso sem necessidade de um “mediador”. É a tecnologia que permite criar meios de promover o bem-estar e otimizar o tempo das pessoas e organizações. Uma revolução que é possível graças à transformação digital, que amplia a capacidade de criar soluções que antes eram consideradas impossíveis.

Assim, é importante constatar que, em meio a tantas mudanças, o uso correto da informação continua sendo um fator primordial para o sucesso de grandes projetos.

Boa leitura.

Anderson Camelo – Diretor Executivo

Editora-ChefeAna Paula Rocha

Editorial

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Realidade aumentadaSIGA AS ORIENTAÇÕES A SEGUIR:

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Presidente do Grupo ISGCarlos Jacobino

Expediente

Índice

RevisãoRaianny Rezende

RedaçãoAna Paula Rocha | Natália Guimarães

FotografiaVinícius Lima

Editor de Vídeo/AnimaçãoLúcio Gomes

Diagramação e Direção de ArteDouglas Sousa

Apoio ASCOMPablo Lima

Banco de imagens:Shutterstock

Conselho Diretor do Grupo ISGCarlos Jacobino, Herverton Ferreira e Rafael Lima

Diretor Executivo ÓrosAnderson Camelo

Editora-ChefeAna Paula Rocha

• CRS 514 Bloco C Entrada 49 Sobreloja • Brasília - DF, 70380-535 - Fone: (61) 3327-3777 • [email protected]

Gestão da Informação: Conceitos, Fundamentos e Modelos

6

Ciclo de Vida do Software Orientado ao Negócio

12

A Governança Corporativa e a Governança de TI

14

Portal da Estratégia evolui, transforma-se em Brisk PPM e alcança o cenário internacional

20

Gestão de Benefícios em Portfólio

28

Uma nova era para a Tecnologia da Informação

32

Entrevista – Internet das Coisas

36

Ecossistema da IoT

40

A importância da Gestão Administrativa e os desafios dentro das empresas

44

Educação - Do ambiente presencial ao digital

46

O que é BPM, e por que eu deveria me importar?

50

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TIC BRASIL 5 TIC BRASIL 5

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GESTÃO DA INFORMAÇÃO:CONCEITOS, FUNDAMENTOS E MODELOS

Apesar de numerosas discus-sões acerca do significado de Gestão da Informação, ainda não há uma definição consen-

sual. Frequentemente é confundida com Gestão de Recursos da Informação ou Gestão de Políticas de Informação. Na Ciência da Computação a expressão é utilizada, sobretudo, como sinônimo de Gestão de Tecnologia da Informação. Na Administração, a expressão possui conotação similar à computação, mas voltada à competitividade e ao desem-penho organizacional.

Na Ciência da Informação, o entendi-mento da Gestão da Informação deriva do

GESTÃO

Lillian Alvares: Docente e pesquisadora da Faculdade de Ciência da Informação da Universidade de Brasília (UNB). Possui Pós-Doutorado em Sistemes Informátics, na Escola Superior de Tecnologia I Ciències Experimentals da Universitat Jaurne I, Espanha.Foto: Acervo Pessoal.

entendimento de que informação é mais do que apenas um fator de produção, é um recurso estratégico que permite a efetiva combinação e utilização de outros fatores de produção. Ou seja, trata-se de um metarrecurso que coordena a mobili-zação de outros ativos para melhoria do desempenho organizacional.

Sendo assim, a Gestão da Informa-ção precisa ter uma perspectiva unifica-dora que vincule várias áreas que lidam com informação, como a Gestão dos Processos Informacionais, a Gestão de Políticas de Informação e Padrões, a Gestão de Recursos de Informação e a Gestão de Tecnologia da Informação.

GIGR

GPP

GP

GT

Gestão de Recursos• Repositórios • Biblioteca• Arquivo • Documentos

• Outros

Gestão de Políticas e Padrões• Segurança • Modelos

• Normas de Uso • Acesso• Outros

Gestão de Tecnologia• Infraestrutura • Desenvolvimento

• Banco de Dados • Prospecção • Outros

Gestão dos Processos• Fluxo • Comunicação

• Organização e Representação• Uso, Outros

Gestão da Informação

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Ao longo dos anos, vários foram os conceitos associados à Gestão da In-formação. Em 1985, White adota uma perspectiva integrada de produção, controle, armazenamento, recuperação e disseminação da informação a fim de melhorar o desempenho da organi-zação. No mesmo ano, Vickers avança precisamente na necessidade de mu-danças na maneira como as organiza-ções gerenciam-se, com o entendimen-to de que a informação tem que ser aceita como recurso organizacional, tal como dinheiro, mão de obra e matéria--prima.

Uma década depois, Taylor e Farrel (1995) evidenciam que são três as cate-gorias de definições acerca da Gestão da Informação: a categoria existencial, que são as definições voltadas para as origens e os elementos da Gestão da Informação; a categoria operacional, que envolve definições que enfatizam a Gestão de Recursos de Informação, com vistas ao alcance de objetivos corporativos estratégicos; e categoria híbrida, que são as definições que des-tacam a resposta organizacional para os desenvolvimentos em tecnologias de informação.

Em 2005, Jaeger et al. definem Ges-tão da Informação como toda a gama de funções operacionais, táticas e es-tratégicas que influenciam a criação, organização, armazenamento e dis-ponibilidade de informações, e, como consequência desse ciclo informacio-nal, assegura o estabelecimento de po-líticas de informação nos ambientes em que elas existem.

A visão plena da Gestão da Infor-mação, contudo, requer amplo enten-dimento sobre o objeto tratado. Infor-mação, do latim informatio, significa representar, apresentar, criar uma ideia ou noção (conteúdo) ou dar forma, dar aparência, pôr em forma, formar (forma). A etimologia da palavra traz conteúdo e forma, mas não apenas isso importa. Também o processo de comunicação tem importância para a compreensão plena do termo.

Claude Elwood Shannon (1948) ela-borou a Teoria da Informação ou Teoria Matemática da Comunicação e observa que para entender a informação devem ser considerados a forma (aquilo que transporta uma matéria) e o conteúdo (o que é transportado), constituídos por emissor, receptor, mensagem, sistemas

Gestão da Informação precisa ter uma perspectiva unificadora que vincule várias áreas que lidam com informação

GESTÃO

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GESTÃO

de comunicação, transmissão, codifi-cação, ruído e correção de erros, entre outros. A cada mensagem está asso-ciada certa quantidade de informação e o processo de comunicação consiste em estabelecer o fluxo de informações entre fonte e destinatário, o que é feito através da transmissão dos símbolos que compõem a mensagem.

Para Wersig e Neveling (1975), a pa-lavra ‘informação’ carrega intensa po-lissemia e ambiguidade e por isso eles apresentam-na a partir de seis abor-dagens diferentes ao uso e à compre-ensão: (i) a abordagem estrutural, que afirma que as estruturas do mundo, quer possam ser apreendidas ou não, constituem informação. A informação é, desta forma, independente de sua apre-ensão pelo ser humano. Essa é, princi-palmente, a abordagem da filosofia; (ii) a abordagem do conhecimento, quando a informação é o conhecimento comu-nicado. O conhecimento é construído com base na percepção da estrutura do mundo, isto é, com base na infor-

mação. É a abordagem que lida com dados, informação e conhecimento; (iii) a abordagem da mensagem, decorren-te da Teoria da Informação, quando a informação é usada como sinônimo de mensagem; (iv) a abordagem do signifi-cado, quando somente o significado da mensagem é informação; (v) a aborda-gem do efeito, quando a informação so-mente ocorre como um efeito específico de um processo específico, é a aborda-gem orientada a um destinatário; e (vi) a abordagem do processo, não como um dos componentes dos processos, mas como o próprio processo. Informação é um conjunto de ações direcionadas cobrindo os seguintes elementos: ge-ração, transmissão, armazenamento e disseminação.

Existem vários modelos que são referências para a Gestão da Infor-mação, dentre eles, os de Richard Diener (1992), Thomas H. Davenport (1994), Jennifer Rowley (1998), Chun Wei Choo (1998) e Brian Detlor (2009). Em comum, os modelos consideram o

Existem vários modelos que

são referências para a Gestão da

Informação

Modelo de Diener

A abordagem da Gestão da Informação é realizada nos níveis estratégico, tático e operacional.

Modelo de Davenport A abordagem da Gestão da Informação tem como fundamento o ambiente informacional, na perspectiva da ecologia da informação.

Modelo de Rowley

A abordagem da Gestão da Informação dá-se nos níveis individual, tecnológico, contextual e ambiental.

Modelo de Choo

A abordagem da Gestão da Informação é unificadora da Gestão dos Processos Informacionais, Gestão de Políticas de Informação e Padrões, Gestão de Recursos de Informação e Gestão de Tecnologia da Informação.

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GESTÃO

Gestão da Informação está na base de uma organização inteligente

ção está na base de uma organização inteligente, isto é, quando o seu objetivo básico é aproveitar os recursos e capa-cidades informacionais de modo que a organização aprenda e adapte-se ao seu ambiente mutável. É muito conheci-da e um dos principais referenciais em organizações públicas e privadas.

Qualquer que seja sua origem con-ceitual, a Gestão da Informação está ancorada no entendimento de que in-formação é insumo fundamental para a realização de inúmeras atividades or-ganizacionais e que os processos que residem entre sua geração e utilização são vitais à sua implantação, evolução e refinamento.

Informação

Usuário: Acesso, Recuperação e Uso da Informação

• Seleção e Aquisição• Tratamento e Representação• Armazenamento (Documento e Representação)• Análise• Disseminação• Preservação

ciclo informacional, apresentado na fi-gura 3, como sustentáculo para os pro-cessos de Gestão da Informação. Cada uma das etapas responsável respecti-vamente por partes vitais da Gestão da Informação.

Como considerações finais, pode-mos afirmar que a Gestão da Informa-ção não repousa em um terreno estável. Há uma diversidade de entendimentos acerca de sua natureza que resultam das diferentes perspectivas de áreas envolvidas.

Diferentes olhares e modelos de Gestão da Informação ajudam a com-preender todo o seu potencial, examinar cuidadosamente determinadas fases ou etapas do ciclo informacional e garantir o controle sobre seu fluxo de modo a obter esperados benefícios organiza-cionais. Uma constante dos modelos de Gestão da Informação é a tecnolo-gia, que permeia e potencializa todas as etapas do ciclo da informação.

A abordagem unificadora de Choo (1998) implica que a Gestão da Informa-

Modelo de Detlor A abordagem da Gestão da Informação está nas perspectivas organizacional, bibliotecária e individual.



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CICLO DE VIDA DO SOFTWARE ORIENTADO AO NEGÓCIO

TECNOLOGIA

Leandro Ligoski: Gestor da Unidade de Desenvolvimento do Grupo ISG – Capital IT, possui certificação ITIL expert, PMI, Cobit. É especialista em gestão de equipe de desenvolvimento de sistemas e de projetos em TI.Foto: Vinicius Lima.

As metodologias ágeis têm

revolucionado a forma de entregar

sistemas às organizações,

pois consideram a prioridade para

o negócio.

É importante desenvolver o sof-tware adequado para a neces-sidade do negócio e implantá-lo no momento certo?

Apesar de a resposta parecer óbvia, muitas organizações ainda preocupam--se em manter sua unidade de desen-volvimento de software focada na linha de produção que entregue maior quan-tidade de funcionalidades, independen-te do timing das áreas de negócio que demandam. Outra recorrência é a atu-alização das tecnologias desnecessa-riamente, provocando, por vezes, situa-ções de instabilidade nas soluções que mantêm o negócio operante.

Se o propósito da existência de um sistema é suportar o negócio, por que as organizações insistem em produzir “soluções” que complicam a vida dos usuários? Ou pior, permitem que os usu-ários conduzam a construção do software como o dono da obra que ao interferir em uma construção não aceita o projeto de engenharia e manda o pedreiro mudar a janela de lugar para ficar mais bonito, ig-norando as competências dos profissio-nais que estudaram esse fim?

Assim como nas boas práticas de empreendedorismo, um bom plano de negócios permite ter a clareza do posi-cionamento da empresa, seus desafios, sua visão e os desdobramentos de um planejamento. O desenvolvimento de qualquer software deveria ser norteado pela visão do negócio.

As melhores práticas de mapea-mento de processos sugerem que se conheça a Cadeia de Valor da organi-zação. Essa visão concede a amplitude para que haja a transparência necessá-ria ao mapeamento dos processos de negócio, cujas necessidades são ex-

plicitadas inclusive na linha do tempo. Normalmente, o resultado desse traba-lho revela muitas situações em que há fluxos de trabalho repetidos, desne-cessários ou até mesmo improdutivos. Entender o propósito de cada atividade, prazo, ator, entradas e saídas, faz com que a solução seja adequada às neces-sidades da situação e não ao desejo de quem quer que seja.

Outro benefício do uso dessa técnica é a priorização daquilo que agrega mais valor ao cliente. Conhecendo as “dores” do cliente, é muito mais fácil preparar o “remédio” adequado e disponibilizá-lo no momento oportuno.

Da mesma forma que o remédio deve ser aplicado com agilidade, o desenvolvi-mento das funcionalidades-chave para o negócio deve ser priorizado e essas de-vem ser entregues em tempo hábil para que resolvam os problemas que deram sentido às suas criações. De nada serve uma solução se o problema não existe mais. É nesse contexto que entra o bene-fício da utilização de metodologias ágeis para o desenvolvimento de software.

As metodologias ágeis têm revolucio-nado a forma de entregar sistemas às or-ganizações, pois consideram a priorida-de para o negócio. A rotina ágil envolve: Fatiar o problema em pedaços menores, analisar cada história (que faz sentido para o usuário) avaliando o esforço que cada desenvolvedor acredita ser real para implementá-la, priorizar para que caiba dentro de um espaço curto de tempo, ter a visão clara do que será disponibilizado ao final desse esforço.

É importante lembrar que não é fá-cil implementar esse modelo. Envolve patrocínio para que a equipe seja ade-quada, que tenha as ferramentas cer-

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TECNOLOGIA

A TI das organizações deve ser vista como provedora dos serviços. Sua prestação de serviços deve ser mensurável, robusta, transparente e, acima de tudo, confiável.

tas, que escolha a metodologia mais aderente ao seu contexto e que tenha a disciplina necessária para usá-la à risca.

Selecionar as tecnologias certas para construir as soluções é tão importante quanto escolher a roupa adequada ao clima. Usar uma roupa leve nos recentes invernos europeus é garantia de suicídio. Da mesma forma, não se pode utilizar um componente de software que possa comprometer o desempenho da solução, ou inviabilizar o uso em função da falta de usabilidade, ou ainda ferir qualquer um dos princípios da segurança da in-formação. O melhor projeto de software será inútil se não for confiável. Os preju-ízos decorrentes de falhas de sistemas em operação são crescentes em escala exponencial à medida em que o tempo vai passando. Um pequeno erro de con-sistência em uma base de dados pode condenar um bom sistema ao fracasso, podendo ocasionar sua descontinuidade.

Seguindo o raciocínio de que o softwa-re existe para suportar o negócio, pode--se dizer que ele está a serviço do negó-cio. Sim, a partir do momento em que for tratado como serviço todas as suas características de operação fazem sentido. Um bom serviço nunca deve parar. Para tanto, deve-se construí-lo com a robustez ne-cessária. Deve ser adequado ao uso para que não seja abandonado. Deve haver um planejamento minucio-so para começar a operar no momento exato, sem surpresas. Se houver sur-presas, todos devem sa-ber o que fazer para que a organização não seja prejudicada, ou o impac-to seja minimizado. Deve estar disponível nos horá-rios acordados entre quem encomendou e quem for-nece o serviço. Deve gerar o resultado esperado para que faça sentido ser mantido em operação. Enfim, esse peque-no descritivo do gerenciamento de serviço de TI revelando como a ITIL interage com o ciclo de vida de software é suficiente para expor a importância de tratar um sistema em produção como serviço.

A TI das organizações deve ser vista como provedora dos serviços. Sua pres-

tação de serviços deve ser mensurável, robusta, transparente e, acima de tudo, confiável. Manter a imagem de bom prestador de serviço de TI é sua princi-pal meta. Nesse sentido, deve haver uma integração profunda entre as equipes de infraestrutura e de desenvolvimento. O gerenciamento de serviços de TI deve proporcionar a tranquilidade que a orga-nização precisa para que possa focar na sua atividade fim, sem ter a preocupação de perder qualquer ativo de informação. É papel do gestor de TI orquestrar as equi-pes para que tudo o que é projetado, seja sistemas, seja infraestrutura, entre em produção e permaneça disponível para o negócio conforme os acordos firmados.

A TI existe em função do negócio. Entender o negócio mapeando seus processos e conhecendo suas neces-sidades permite que soluções sejam construídas com agilidade e disponibili-zadas como serviços confiáveis. Essa é a tranquilidade que toda a organiza-

ção espera da sua área de Tecnologia da

Informação.

TI

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GOVERNANÇA

Uma boa Governança Corporativa

contribui para um desenvolvimento

econômico sustentável,

proporcionando melhorias no

desempenho das empresas, além

de maior acesso a fontes externas

de capital.

Boas práticas de Governança Corporativa estão diretamen-te alinhadas com reputação, transparência e credibilidade

das empresas, pois não apenas ajudam a solidificar a imagem de uma organi-zação, como pavimentam o caminho do crescimento estruturado, que tem a eficiência como meta principal. Em uma economia globalizada com fluxo cons-tante de informações, este tema ganha relevância cada vez maior no meio em-presarial. A Governança Corporativa traduz uma cultura de responsabilidade e de visão estratégica. Além de fornecer diretrizes para o bom funcionamento da empresa, seja de capital aberto, fecha-do ou misto, busca o equilíbrio entre os interesses de controladores, acionistas e diretoria por meio de um conjunto efi-ciente de mecanismos, tanto de incen-tivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.

Uma boa Governança Corporati-va contribui para um desenvolvimento econômico sustentável, proporcionan-do melhorias no desempenho das em-presas, além de maior acesso a fontes externas de capital. No Brasil, algumas organizações, públicas e privadas, já aderiram a esta prática, destacando-se: Natura, Itaú, Petrobras, Vale, Bradesco, Gerdau, Ambev e Nestlé. Especialmen-

te no momento político que o país atra-vessa junto ao combate a corrupção, a adoção de melhores práticas de Gover-nança Corporativa através de políticas, modelos, gestão e acompanhamento na administração pública, principalmente nas empresas estatais, poderão contri-buir com o aumento da transparência e a prestação de contas.

É neste cenário que surge a impor-tância da Governança de Tecnologia da Informação (TI) dentro das organi-zações, pois esta tornou-se fator críti-co de sucesso para o negócio, uma vez que deixou de ser apenas uma central de suporte na qual este departamen-to prestava serviços emergenciais e passou a participar ativamente do pla-nejamento estratégico organizacional, envolvendo-se inclusive nos processos operacionais da empresa. A TI passou a priorizar a busca por: • Alinhar o planejamento de TI com o

plano de negócio da empresa (Ali-nhamento Estratégico);

• Desenhar uma estrutura de TI para a empresa que permita que os usu-ários, aplicativos e bases de dados sejam colocadas em rede;

• Definir de forma eficiente como apli-cativos concorrentes possam traba-lhar juntos para agregar valor à em-presa;

• Planejar os projetos relacionados com sistemas da informação para

José Pereira dos Santos JuniorBacharel em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário Projeção, com especialização em Liderança sustentável e Coaching Executivo. Possui certificações internacionais como Project Manager Professional - PMP (PMI), Information Technology Infrastructure Library (ITIL), Completion´s Certificate in Project Management (The George Washington University) e PRojects IN Controlled Environments (Prince2), COBIT 5, formação Lean Six Sigma Green Belt e formação em Coaching Integral Sistêmico.Foto: Vinicius Lima.

A GOVERNANÇA CORPORATIVA E A GOVERNANÇA DE TI

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GOVERNANÇA

... é fato que a TI precisa de orientação e direção da alta administração para proporcionar valor aos seus clientes internos e externos.

que estes possam cumprir prazos e consumo de recursos conforme o planejado, além de atender os re-quisitos previamente especificados pelo negócio.A Governança de TI compõe a Go-

vernança Corporativa e tem a missão de alinhar os objetivos estratégicos da TI com os objetivos estratégicos do ne-gócio, direcionando ainda a gestão das ferramentas, recursos e soluções em TI. Quando implantada, deve ser adotada por todos os usuários, incluindo geren-tes e gestores, auditores e diretores. Entre as ações descritas no conjunto da Governança de TI estão práticas que garantem a segurança da informação nos processos executados, disponibili-dade e continuidade das tecnologias da informação.

Diversas legislações, regulamen-tos e normas deixam claro que para as empresas oferecerem maior valor e be-nefícios aos seus stakeholders (partes interessadas), os executivos e o depar-

tamento de TI das organizações devem estar muito bem alinhados. Mas para que isso aconteça é extremamente im-portante saber diferenciar Governança e Gestão de TI. Um dos maiores pro-blemas com Governança de TI é que, historicamente e culturalmente, a TI tem trabalhado de forma independente nas organizações, apenas como suporte aos processos internos. Porém, é fato que a TI precisa de orientação e direção da alta administração para proporcionar valor aos seus clientes internos e exter-nos. Separando Governança e Gestão, promove-se responsabilidade em todos os níveis e o foco é mantido no valor dos stakeholders, equilibrando desem-penho e conformidade.

De acordo com o framework CO-BIT, a Governança garante que as ne-cessidades, condições e opções dos stakeholders sejam avaliadas para de-terminar objetivos balanceados a se-rem atingidos, configurando a direção através de priorização e tomada de de-

TIC BRASIL 16

GOVERNANÇA

cisão, e monitorando o desempenho e conformidade.

Isso significa que a Governança deve:• Avaliar e determinar objetivos balan-

ceados que a empresa deve alcançar;• Direcionar através de priorização e

tomada de decisão;• Monitorar desempenho, conformi-

dade e progresso baseando-se na direção e objetivos acordados.A Gestão, por outro lado, planeja,

constrói, executa e monitora atividades que devem alinhar-se e auxiliar a con-quista dos objetivos da Governança, ou seja, a Governança é responsabilidade dos executivos (ou conselho executi-vo) e a Gestão é responsabilidade dos gestores e diretores. Neste contexto, o COBIT é o único framework que auxi-lia empresas a alcançar seus objetivos de Governança e Gestão de TI, abran-gendo benefícios e otimizando riscos e recursos.

O COBIT é mantido pelo ISACA, um instituto de atuação internacional formado por diversas empresas de TI a nível mundial e que mantém certifi-cações de segurança, auditoria, go-vernança e risco internacionalmente reconhecidas. Este framework é for-mado por um conjunto de boas práti-cas e recomendações de Governança de Tecnologia da Informação mun-dialmente reconhecido. Atualmente, o framework está em sua quinta versão, contando com uma arquitetura forma-da por quatro domínios fundamentais: “planejar e organizar”, “adquirir e implementar”, “entregar e suportar” e “monitorar e avaliar”. Essa organi-zação, extremamente eficiente e fun-cional, ainda possui 34 processos e 210 pontos de controle.

O COBIT foi idealizado conforme as exigências do “Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Com-mission’s Internal Control – Integrated Framework” (COSO). Esta organização desenvolveu um framework, também de-nominado COSO, um padrão de contro-les internos que é adotado e aceito como modelo de gerenciamento e gestão de riscos empresariais no mundo inteiro. O COBIT é realmente focado no negócio da empresa, diferentemente de outras me-todologias que são direcionadas apenas aos serviços de TI. Ao manter a atenção no negócio em si, as orientações do fra-mework auxiliarão na melhoria da Gover-nança de Tecnologia da Informação, com base em princípios e recomendações que ajudarão a alinhar os processos e servi-ços de TI ao negócio da empresa.

É importante salientar que sozinho o COBIT não é capaz de implantar ou ge-renciar a Governança de TI em uma em-presa. Por isso, simplesmente implantar as práticas do COBIT não solucionará os problemas existentes se, concomi-tantemente, não houver o engajamen-to dos colaboradores. Para que seja possível adotar o COBIT, é necessário realizar um estudo prévio, a fim de de-finir problemas e conseguir adaptar as práticas do framework à realidade da empresa. Destarte, a atuação do COBIT pode ser resumida da seguinte maneira: inicialmente, o framework aplica uma série de práticas envolvendo etapas do planejamento ao monitoramento dos resultados e métricas. A partir da ava-liação dessas etapas, o COBIT começa a detectar e estabelecer quais são as práticas mais adequadas em Gover-nança de TI que trabalhem em conso-nância com a realidade e objetivos da empresa. Em seguida, são descritos os

Governança

Gestão

Necessidade do Négocio

Feedback da Gestão

Avaliar

Dirigir Monitorar

Planejar(APO)

Construir(BAI)

Entregar(DSS)

Monitorar(MEA)

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GOVERNANÇA

Embora a Governança de TI seja o principal foco do COBIT, suas vantagens são muito mais amplas e essenciais para garantir um maior foco para o negócio.

processos e definidos os objetivos de controle específicos, pertinentes à rea-lidade e necessidades da organização. A avaliação das etapas e processos funcionará, ainda, como um auxílio na correção de não conformidades. Isto ajudará na divisão e delegação de tare-fas e na avaliação do nível de interação entre os processos.

A Governança de TI é responsável por administrar as informações da em-presa, controlar os serviços de TI e ga-rantir que a Tecnologia da Informação seja uma aliada para os colaboradores. Desta forma, o framework COBIT é ca-paz de ajudar a empresa a estabelecer seus processos de segurança da infor-mação, de administração de dados, de gerenciamento de problemas, gerencia-mento de projetos e portfólios, da pró-pria Gestão de TI, e assim por diante. Vale ressaltar que dentro de cada domí-nio existem processos específicos para esses e outros itens pertinentes à Go-vernança de TI de uma empresa.

Embora a Governança de TI seja o principal foco do COBIT, suas vantagens são muito mais amplas e essenciais para garantir um maior foco para o negócio. Os principais benefícios do COBIT são:• Otimizar investimentos: Como o CO-

BIT expande exponencialmente a vi-são dos gerentes em relação ao im-pacto da Tecnologia da Informação em uma organização, tais profissio-nais tornam-se aptos para avaliarem o setor de TI com mais precisão e, desse modo, identificarem todas as possibilidades de melhorias, além das lacunas e deficiências a serem corrigidas.

• Criar uma linguagem comum: Outro setor que ganha muito com a imple-mentação do framework COBIT é a comunicação, uma vez que é es-tabelecida uma linguagem comum para trabalho e diálogo entre execu-tivos, profissionais de TI e gerentes. Consequentemente, as reuniões, auditorias e avaliação de resultados passam a ser realizadas com mais facilidade e eficiência.

• Aumentar a segurança da informa-ção: Com o COBIT, a segurança da informação também é aprimorada, a partir da implantação dos métodos de controle e da difusão de boas práticas. Dessa maneira, por exem-plo, são menores os riscos e proble-

mas relacionados ao comprometi-mento de dados.

• Aumentar a eficiência em TI: Como o COBIT trabalha sistematicamente no alinhamento das necessidades de uma empresa, todas as modifi-cações necessárias para a otimiza-ção dos processos e resultados são constantemente aplicadas e monito-radas. Ou seja: todas as práticas e investimentos que deixam de trazer bons resultados para a empresa são modificados, substituídos ou, até mesmo, excluídos.O COBIT 5.0 é a versão mais utili-

zada do framework, pois é a que me-lhor traduz a teoria e as propostas das ferramentas na prática. Trata-se de uma plataforma sustentável de ações que garante a máxima eficiência, entre todas as versões, na Governança de Tecnologia da Informação. A manu-tenção do sistema do COBIT também apresenta altos índices de satisfação e eficiência, além de diminuir riscos na implementação de TI. Além disso, tal versão melhora a utilização dos re-cursos das ferramentas. O COBIT 5.0 possui a mais eficiente aplicação das tecnologias nas melhorias dos proces-sos e, consequentemente, na tomada de decisões. Como a realidade atual é que a empresas estão cada vez mais vinculadas, e até mesmo dependentes de produtos e ferramentas eletrônicas, a preocupação com a segurança da in-formação é cada vez maior, tanto entre usuários quanto em organizações. Por isso, a implementação de ferramentas que permitem uma boa Governança de TI é requisito básico para a competitivi-dade empresarial. É exatamente nestas frentes que o COBIT atua — seguran-ça da informação, monitoramento de desempenho, progresso de projetos e competitividade da organização.

O planejamento é o pilar principal quando se trata de alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio com os objetivos estratégicos da TI, proporcio-nando valor agregado a todas as partes interessadas. As organizações que não se preocupam com este alinhamento não só perderão em diferencial competitivo nos seus produtos e serviços, como também, perderão a oportunidade de solidificar a estrutura da organização e processos in-ternos, ou seja, dificilmente se sustenta-rão no mercado em que atuam.



TIC BRASIL 20

MATÉRIA DE CAPA

PORTAL DA ESTRATÉGIA EVOLUI, TRANSFORMA-SE EM BRISK PPM E ALCANÇA O CENÁRIO INTERNACIONAL

TIC BRASIL 20

Da Redação

Ericsson Cantão, Diretor Executivo da CDIS

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Solução para Gestão de Benefícios, Projetos e Portfólios aposta nos EUA para solidificar-se como ferramenta competitiva no setor

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As exigências mercadológicas, competitividade e sobrevivên-cia que as instituições e corpo-rações necessitam para ade-

quarem-se ao mercado permanecem crescendo exponencialmente. Entre este ambiente dinâmico e as corpora-ções encontra-se o Gestor de Projetos, que possui diversas responsabilidades para manter um gerenciamento posi-tivo. Gerenciar o portfólio, atender às demandas, executar os projetos com eficiência, gerir o orçamento e alinhar todas as ações à estratégia da institui-ção é o conjunto de objetivos das gran-des corporações atuais para sobrevi-ver e crescer no universo corporativo. Percebendo uma carência no mercado de soluções que estabelecessem uma integração entre a estratégia, fluxos de trabalho e projetos, a CDIS lançou o Portal da Estratégia, suprindo funções indisponíveis em grandes concorrentes.

A empresa, que surgiu em 1999, com atividades de consultoria, capacitação e desenvolvimento de softwares empre-sarias, dedicou-se a proporcionar uma gestão de qualidade a seus clientes, criando e atualizando suas ferramentas em conformidade com as mais moder-nas técnicas e boas práticas de ges-tão até chegar ao modelo atual, o Brisk PPM (Benefits Realization, Project and Portfolio Management). Segundo Erics-son Cantão, Diretor Executivo da CDIS, o objetivo de criar produtos na área de projetos veio para atender melhor os clientes. “Fizemos um trabalho para o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) que faz parte do Sistema Indústria. Implantamos sis-temas de apoio à gestão em conjunto com a tecnologia em uso na instituição.

Mesmo com as funcionalidades apresentadas pela ferramenta, o cliente exigia respostas mais específicas, volta-das à autogestão. “A partir da primeira implantação, percebemos que existia a necessidade de aperfeiçoar para aten-der melhor o cliente. Criamos o nosso primeiro produto, o Project Explorer. Ele trazia uma camada mais amigável em se tratando de gestão, com painéis especí-ficos para diretores, integrando as infor-mações de projetos com a parte finan-ceira. Foi o embrião do produto atual”, afirma Cantão. A partir daí, houve uma expansão para a Confederação Nacio-nal da Indústria, CNI e as demais casas

do Sistema. “Com essa implementação, nós incluímos a parte de Gestão Estra-tégica e de Gestão de Portfólio, e com isso, criamos o nosso produto, o Portal da Estratégia”.

O software desenvolveu-se com o tempo, e a partir das exigências do mercado ganhou atualizações e tornou--se referência em sua versão Portal da Estratégia, atendendo diversos clientes como a CAIXA, o FNDE, o SESI-PE, o SENAR, a Secretaria de Fazenda do Piauí, o IEL, o Consórcio Norte Energia, a prefeitura de Belo Horizonte, entre ou-tros.

Na prefeitura de Belo Horizonte, a história começou com o atendimento à Empresa de Informática e Informação do Munícipio de Belo Horizonte, a PRO-DABEL. A CDIS atendia, a princípio, o Gerenciamento de Projetos. “Depois que entramos com a nossa ferramenta, o nível de maturidade em projetos au-mentou”, afirma o diretor, Ericsson Can-tão. Em 2015, a solução foi oficializada, por decreto, como a única ferramenta de Gestão de Projetos e não fica mais res-trita à PRODABEL. “Qualquer demanda dentro da prefeitura, qualquer aquisição passa pela solução”, completa.

Para Myrza Chiavegatto, consultora de TIC e gestora do Portal da Gestão da prefeitura de Belo Horizonte, a im-plantação da ferramenta foi gradual e positiva. “O início deu-se por módulos de Gestão de Projetos e Estratégia para atender ao monitoramento e acompa-nhamento do Plano Diretor de Tecnolo-gia (PDTI) e sua carteira de objetivos, in-dicadores e projetos tecnológicos. Além disso, algumas customizações de fluxo de processos também foram implemen-tadas, em parceria com a CDIS, para atender particularidades de processos, com destaque para o fluxo que permi-te o registro de solicitações de uso de recursos orçamentário-financeiros, tec-nológicos e de recursos humanos para deliberação pela Câmara de Coordena-ção Geral (CCG), sendo utilizado por to-das as entidades do poder municipal”, explica.

A Gestão de Objetivos e Indicadores Estratégicos de Transporte e Trânsi-to veio depois. E existem atualizações sendo feitas. “Atualmente, a ferramenta está em expansão para acolher o Pla-no de Metas e Desempenho e carteira

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Depois que entramos com a

nossa ferramenta, o nível de

maturidade em projetos aumentou

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MATÉRIA DE CAPA

de projetos prioritários da Prefeitura de Belo Horizonte, acompanhamento de projetos de diversos órgãos e a imple-mentação do processo de captação de recursos financeiros e monitoramento dos projetos vinculados aos convênios e contratos de repasse do município, acrescenta Myrza.

A parceria com a prefeitura de Belo Horizonte começou em 2012, através de processo licitatório. A ferramenta, então Portal da Estratégia, passou a ser cha-mado de Portal da Gestão (a solução permite que o nome seja alterado pelo cliente) e, desde então, várias melhorias foram implementadas, algumas a pedi-do da prefeitura e outras por iniciativa da própria CDIS. Segundo Chiavegatto, todas as alterações facilitaram o uso ou tornaram o produto mais estável, ro-busto e confiável. Para a consultora, a ferramenta continua atendendo às ne-cessidades da prefeitura e apresenta significativo potencial de expansão de uso, seja em termos de exploração de funções disponíveis, como a Gestão de Portfólio, ainda não aplicada, seja pela sua consolidação e crescimento de uso nos órgãos da prefeitura.

Novos caminhosEm 2016, O Grupo ISG passou a ser

sócio majoritário da empresa. A partir daí, o software passou por modificações significativas, como a modernização de sua interface e a introdução de novas práticas e métodos de mercado, como a Gestão de Benefícios e o apoio à pro-jetos ágeis. “Quando a ISG entrou na sociedade, nossas metas aumentaram. Passamos a buscar também o mercado americano. Desde então, estamos com mais investimentos para a melhoria do produto”, explica Cantão. “O nome da solução mudou – de Portal da Estratégia passou a se chamar Brisk PPM, e vem passando por importantes alterações para atender às exigências do mercado norte-americano”.

Segundo o Diretor da CDIS, o pro-cesso de internacionalização do pro-duto tem sido um desafio positivo e a expectativa é de que o Brisk PPM esteja funcionando com toda a força até o fi-nal de 2018. “Já participamos de alguns eventos nos EUA, com a demonstra-ção em evento do Project Management Institute em Nova Iorque. Em agosto,

lançaremos a nossa primeira versão em inglês e, até dezembro, teremos atua-lizações específicas para incluir ferra-mentas integradas que ampliarão nossa competitividade no mercado america-no”, afirma.

Ainda sobre a internacionalização, Myrza Chiavegatto avalia como algo satisfatório. “Se o produto avança para o mercado internacional é porque está expandindo e solidificando-se como ferramenta competitiva. A tendência é incorporar mais benefícios ao produto, o que nos tranquiliza em termos de ga-rantia de continuidade e suporte. Além disso, demonstra que a Prefeitura de Belo Horizonte fez um investimento cer-to e de longo prazo”.

Brisk PPMIndependentemente do tamanho ou

complexidade do projeto, o Brisk PPM promove o acompanhamento, desde a sua concepção, o processo de contra-tação, fiscalização, controles de mu-danças e encerramento dos projetos. A eficiência e a rapidez de implementação facilitam o acompanhamento dos dados e execução do projeto por gestores e equipes de projeto.

Em uma instituição é comum depa-rar-se com uma grande quantidade de projetos executados ao mesmo tempo, competindo pelos “escassos” recursos da instituição, muitas vezes com prio-rização de projetos não tão alinhados com os seus objetivos estratégicos. Desta feita, o “Módulo de Portfólios” do Brisk PPM foi desenvolvido para auxiliar os executivos de forma que estes pro-blemas sejam minimizados. Totalmente aderente aos mais diversos padrões de mercado, como as boas práticas do PMI e várias técnicas consolidadas (BSC, PDCA, AHP, Análise de Valor Agregado, entre outras). Para Gestão de Portfólios, a solução contempla todo o processo de alinhamento e monitoramento de projetos, auxiliando a priorização, sele-ção e balanceamento dos projetos em uma carteira. O fluxo é suportado por um motor de workflow com formulários dinâmicos, dando autonomia à institui-ção para adequar seus processos às suas reais necessidades.

Além de todo o fluxo gráfico para “rodar” o processo de verificação de alinhamento dos projetos aos objeti-

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Atualmente, a ferramenta está

em expansão para acolher o

Plano de Metas e Desempenho

e carteira de projetos

prioritários da prefeitura de Belo

Horizonte

Escritório da CDIS em Brasília.


vos estratégicos, a ferramenta possui várias opções que permitem comparar cenários, organizar informações, visu-alizar gráficos, garantir meios para que os gestores analisem as possibilidades antes da tomada de decisão e definam a melhor estratégia. As perspectivas de análise incluem a verificação de aloca-ção de recursos x capacidade, pontu-ações utilizando critérios objetivos, ris-cos, fluxo de caixa e demais indicadores econômico-financeiros como VPL e TIR.

Aliada às análises comparativas, a solução permite a simulação de cená-rios, possibilitando a visualização de como serão distribuídos os recursos hu-manos, despesas, receitas, alinhamento estratégico, posicionamento de riscos e carga de projetos ao longo do tempo. Gestores e equipes de projetos contam com um sistema simples e intuitivo, fa-cilitando a comunicação nos diversos níveis da organização.

O Brisk PPM apresenta-se, portanto, como uma solução importante para que as demandas de negócio, os projetos e processos estejam alinhados com a es-tratégia da instituição, comunicando de forma efetiva os resultados, apontando eventuais desvios e riscos que possam impactar sobre seus objetivos. Com o resultado deste alinhamento, há uma melhoria contínua nos processos, au-mento do nível de maturidade gerencial, clientes mais satisfeitos e um melhor desempenho financeiro da instituição.

InternacionalizaçãoO processo de internacionalização

teve início em abril de 2017. O objeti-vo era expandir os negócios do grupo ISG e acessar os mercados dos Esta-

dos Unidos e Canadá, bem como o da América Latina, com a prospecção de clientes e parceiros, além de ampliar a rede de networking com associações, universidades, entidades governamen-tais e de desenvolvimento de negócios internacionais. Os benefícios são mui-tos. Tornar a marca internacional e me-lhorar a imagem no mercado, o acesso a incentivos, investimentos e fatores de produção mais atrativos, a diversifica-ção das fontes de receitas, além da di-minuição de riscos e atuação em uma economia de escala.

Para elaborar o plano de negócios, a ISG contratou em junho de 2017, uma empresa de consultoria especializada com mais de 15 anos de experiência no desenvolvimento de novos negócios internacionais na área de TI, da incuba-ção e elaboração do plano de negócios até a inserção das empresas nos mer-cados internacionais, a Caribros. O tra-balho resultou em melhorias significati-vas e essenciais ao Brisk PPM, além de nortear os caminhos da internacionali-zação, com a definição das atividades necessárias para entrar efetivamente nos EUA, da segmentação do mercado de atuação, bem como do cronograma e atividades de vendas e marketing ne-cessárias para iniciar a exploração do mercado.

Atualmente, a empresa possui dois escritórios nos EUA, um no estado da Flórida e outro na cidade de New Haven, CT, no HUB55, através de uma parceria entre a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro – Sof-tex e o governo de Connecticut, com o apoio da SEPIN – Secretaria de Políticas de Informática do MCTIC.

...a solução permite a simulação de cenários, possibilitando a visualização de como serão distribuídos os recursos...

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Escritório da CDIS em Brasília.

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PORTAL DA ESTRATÉGIACom o objetivo de superar ainda mais a expectativa dos clientes, a CDIS investiu significativamente para ampliar

seu portfólio de produtos e criou o Portal da Estratégia, que manteve as características de sucesso do Project Ex-plorer, como a simplicidade, ambiente gráfico intuitivo e o foco na melhoria da comunicação. Foram incorporados novos módulos como Gestão Estratégica com uso do BSC (Balanced Scorecard), Gestão de Portfólios aplicando método AHP (Analytic Hierarchy Process) para seleção e balanceamento de portfólio, módulo de workflow gráfico para incorporação dos processos de gestão e alguns desenvolvimentos estruturais, que deram mais dinamicidade ao produto, integrando os processos de Gestão Estratégica, Portfólios e Projetos. O Portal da Estratégia passou a atender grandes corporações em vários segmentos como o Consórcio Norte Energia, a Teles Pires, a Caixa Eco-nômica Federal, o FNDE, a prefeitura de Belo Horizonte.

PROJECT EXPLORERPara utilizar o conhecimento nas melhores técnicas de

mercado em Gestão de Projetos e o domínio no software MS Project da Microsoft, a CDIS desenvolveu em 2007 o Project Explorer. Ferramenta totalmente integrada ao software da Microsoft, trouxe ganhos significativos aos seus clientes, tor-nando o MS Project mais simples e adaptado às necessida-des brasileiras, possibilitando um aumento considerável em seus níveis de maturidade. O software, desenvolvido para os idiomas português, espanhol e inglês, alcançou abrangência nacional e internacional, sendo implantado em clientes como SENAI, IEL, CNI e Consórcio AL Invest (União Europeia), onde foi utilizado nos países do Mercosul, Venezuela e Chile.

2007

Em dezenove anos de atuação, a CDIS desenvolveu diversas soluções em tecnologias voltadas ao conhecimento científico e métodos de gestão modernos e eficazes.

2016


BRISK PPMCom o processo de internacionalização e novos

parceiros, o Portal da Estratégia transforma-se em Brisk PPM, adaptado às exigências internacionais, mantém os diferenciais competitivos, como a integra-ção da gestão estratégica à gestão de portfólios, pro-gramas e projetos.

A solução recebeu investimentos internacionais e a CDIS se mantém focada no desenvolvimento do pro-duto, enquanto capacita empresas parceiras a realizar as atividades de consultoria, comercialização e imple-mentação, nos EUA e na América Latina.

Em dezenove anos de atuação, a CDIS desenvolveu diversas soluções em tecnologias voltadas ao conhecimento científico e métodos de gestão modernos e eficazes.

2018

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Um dos escritórios da ISG nos EUA está localizado em New Haven, CT.

ISG GARANTE PRESENÇA EM EVENTO DO GARTNER EM OUTUBROO Gartner, referência no ramo de pesquisas, consultorias, eventos e prospecção de mercado no ramo de

Tecnologia da Informação, realizará em outubro deste ano, na Flórida, o Gartner Symposium, um encontro que reúne os mais importantes CIO´s e executivos seniores de TI do mundo. E o grupo ISG estará presente. Para o Diretor de Internacionalização, Marco Bettini, é uma oportunidade importante para reforçar os passos da ISG na execução do projeto de internacionalização com o Brisk PPM. “O Gartner é líder mundial em pesquisa e orientação, uma referência para os gestores. A presença do grupo ISG como expositor em um evento dessa magnitude - com quase 3 mil CIO’s e mais de 7 mil participantes - é uma excelente oportunidade para construir novos relacionamentos e interagir com analistas experts no mercado de TI”, afirma.

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MATÉRIA DE CAPA

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• Ferramentas para a priorização e simulação de portfólio permitem o alinhamento de objetivos estratégicos, financeiros e de disponibilidade de recursos para a criação de carteiras de pro-jeto otimizadas, oferecendo aos gestores con-dições de aplicar as melhores práticas para a identificação, seleção e priorização de projetos a entrega de valor para a organização.

• A aplicação de painéis dinâmicos oferece aos gesto-res e membros de equipe informações em tempo real e sem a necessidade de se contratar aplicações exter-nas de BI (Business Intelligence).

• Informações sobre o desempenho de uma carteira de projetos, uma iniciativa particular ou uma equipe podem ser examinadas com funções de “drill-down” (detalhamento), com dados diversos como custos, esforço, indicadores estratégicos, indicadores de de-sempenho, entre outros.

O BRISK E SUAS CARACTERÍSTICAS

Painel Custos Geral

Portfólios

Painel Inicial


• Ferramentas modernas e alinhadas com as melhores práti-cas do mercado, como o uso de Kanban, oferecem meca-nismos rápidos para a integração da equipe, acompanha-mento de projetos e resultados.

• O sistema de “Kanban pessoal” oferece a um membro de equipe uma interface central a partir de onde ele pode inte-ragir com diferentes iniciativas, incluindo atividades oriun-das de planos de ação, de projetos tradicionais e ágeis.

• Cada projeto em um portfólio possui uma área própria, de-finida pelo tipo de iniciativa e oferecendo acesso rápido aos indicadores de projeto, uso da Curva-S, gerenciamento de riscos, identificação de atrasos, controle de documentos e gestão integrada da EAP (Estrutura Analítica de Projetos), de cronogramas, de custos e de pessoas (reuniões, planos de ação e comunicação em geral).

• Visões distintas para projetos tradicionais, híbridos ou ágeis, de baixa ou alta complexidade.

• As ferramentas de criação de fluxos de trabalho, definição de mapas estratégicos, controle de objetivos e metas da organização - de forma integrada ao portfólio de projetos e programas – permitem a gestão de benefícios espera-dos pela organização desde a definição do negócio e ali-nhamento estratégico até a priorização do uso de recursos necessários e o planejamento e controle das entregas dos projetos selecionados pela organização.

Peter MelloGerente de Produto Brisk PPM. Foto: Vinicius Lima.

Marco BettiniDiretor de Internaciona-lização do Grupo ISG. Foto: Vinicius Lima

Colaboraram com a matéria:

Mapa Estrategico

Kanban Usuario

Detalhes Projeto

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GESTÃO DE BENEFÍCIOS EM PORTFÓLIOUMA VISÃO RENOVADA DA IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

ARTIGO

Peter Mello é certificado PMP e PMI-SP pelo Project Management Institute e atua como Gerente de Produto para o BRISK PPM.Foto: Vinicius Lima.

As metodologias ágeis têm

revolucionado a forma de entregar

sistemas às organizações,

pois consideram a prioridade para

o negócio.

O PMI (Project Management Institute) é uma referência mundial para a divulgação de boas práticas e conceitos em

Gestão de Projetos e Portfólios. Ainda assim, nem sempre é o precursor de temas importantes para a obtenção de resultados empresariais.

O “Benefits Realization Manage-ment” (Gestão da Realização de Be-nefícios) é um tema tratado na Europa desde a virada do século (lá “Realisa-tion” se escreve com “s”). O BRM tem diversos trabalhos, aplicações e mode-los desenvolvidos na Europa e Austrália há décadas.

BRM trata do vínculo entre ESTRA-TÉGIA e resultados de Projetos, assun-to que já vemos em ação em softwares como o “Portal da Estratégia” (CDIS, Grupo ISG) muito antes de tornar-se um assunto importante para o PMI.

Em 2016, o PMI por fim lançou o seu “Benefits Realization Management Fra-mework” para alinhar-se às tendências mundiais e em 2018 iniciou o trabalho para a publicação do que será mais um Guia Prático em sua coleção (o Benefits Realization Management Guide) e o seu framework dá destaque a três grupos de processo para provocar melhores resultados em projetos mediante uma análise contínua e consistente entre “saídas de projetos” e os “benefícios esperados” por qualquer organização.

Em “Identify”, devemos determinar se os projetos, programas e portfólios podem, de fato, produzir os resultados desejados para os negócios da organi-zação.

Em “Execute”, realizaremos a gestão dos benefícios com a intenção de reduzir os riscos aos futuros benefícios espera-dos e para maximizar as oportunidades de ganhar benefícios adicionais.

Em “Sustain”, daremos sustentação aos benefícios de um projeto para ga-rantir que os resultados específicos de projetos e programas continuem a criar valor para a organização.

E afinal, o que são Benefícios?Examinando qualquer projeto, sem-

pre temos a expectativa de encontrar uma lista bem definida de resultados de projetos, que são produtos ou serviços desenvolvidos através destes.

Os benefícios representam a identi-ficação de valor para estes produtos e serviços. Neste caso, um mesmo pro-duto pode gerar maiores ou menores benefícios à organização não só pelo resultado em si, mas por um conjunto de fatores, como ilustrado no exemplo a seguir.

Supondo que um projeto tem dois produtos esperados: a abertura de um novo restaurante e o treinamento da equipe responsável por ele. Neste caso, alguns dos benefícios esperados para este projeto podem ser, por exemplo:

A) Aumento da exposição da marca da cadeia de restaurantes;

B) Aumento do faturamento anual da organização;

C) Fortalecimento do posicionamen-to no mercado em oposição aos con-correntes.

Sendo assim, se o projeto entre-ga o mesmo restaurante em datas

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ARTIGO

diferentes, os benefícios podem ser impactados. Os benefícios estão vin-culados aos objetivos estratégicos da empresa e os produtos de projeto são apenas um meio para alcançarmos es-tes objetivos.

A Gestão de Benefícios, sob a óti-ca de acompanhamento da organiza-ção aos resultados de projetos em um

portfólio, em função de seus objetivos estratégicos, facilitará a identificação de falhas em projetos, melhorará o desempenho dos resultados da orga-nização, ampliará o apoio organiza-cional a situações críticas de projetos individuais e harmonizará o uso cole-tivo de recursos organizacionais entre seus vários projetos.

Entrega do Projeto

• Redução do faturamento pela impos-sibilidade de abrir sem funcionários

• Custos extras com o projeto pela manutenção de funcionários que não podem trabalhar

• O aumento da exposição da marca, o faturamento anual e o fortalecimento do seu mercado são realizados conforme benefícios esperados

• Enfraquecimento da marca caso funcionários treinados e sem onde trabalhar realizem uma manifestação

• Redução do faturamento por impedir a abertura do restaurante na data planejada

GREVE

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No prazo

• Funcionários Treinados

• Restaurante Concluído

Antes de outra parte do projeto

Depois de outra parte do projeto



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NOVAS TECNOLOGIAS

UMA NOVA ERA PARA A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOA Internet das Coisas firma-se como grande tendência no mercado de TIC para os próximos anos e já é responsável pela movimentação de bilhões de dólares em todo o mundo.

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Da Redação


https://vimeo.com/281443279

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NOVAS TECNOLOGIAS

Se o nome ainda é estranho para você, o conceito não é mais. In-ternet das Coisas nada mais é que a possibilidade de um apa-

relho conectar-se à internet não mais para simples navegação, mas para que o objeto possa ficar mais eficiente. Ou até receber novos atributos que garan-tam outras funcionalidades. Um obje-to pode comunicar-se com outro, por exemplo. Atualmente, já existem no mercado vários produtos que trabalham com a ideia de Internet das Coisas. O aplicativo de serviços de transporte pri-vado, o aparelho que detecta a tempe-ratura dos produtos nas gôndolas de supermercado, tudo isso já funciona de maneira remota e conectada à internet.

Para o professor da área de pro-gramação do Instituto Federal de San-ta Catarina – (IFSC), Renato Moreira, a Internet das Coisas já é uma realidade. “Assim como foi com a chegada da In-ternet e com a telefonia móvel, a IoT (sigla em inglês para Internet of Things) veio para ficar e as empresas precisam se adaptar ou ficarão para trás”, afirma. O professor, que trabalha atualmente com inovação e tecnologias emergen-tes no Instituto, acredita que esse tipo de tecnologia, que gera facilidades para o dia a dia das pessoas, desperta o in-teresse maior do mercado e da socie-dade. “Hoje, praticamente toda a rede varejista vende pela Internet. Podemos fazer compras em supermercado e agendar a entrega. São facilidades as-sim que fazem as pessoas aderirem às novas tecnologias. Com a Internet das Coisas não será diferente. Toda nova tecnologia gera uma mudança cultural, que deve refletir nas empresas”, explica.

No BrasilEmbora o nome Internet das Coisas

venha aparecendo com mais frequência nos últimos anos, o conceito já veio para o Brasil há mais tempo. Em 2010, acon-teceu em Salvador o primeiro evento em Internet das Coisas, que teve o nome de I Congresso de Tecnologia, Sistemas e Serviços com RFID. Hoje, o mercado de IoT figura como alternativa para encarar os desafios de produtividade da econo-mia e auxiliar em serviços importantes, mas que operam de maneira ineficiente, como é o caso do sistema de saúde, por exemplo.

Em termos produtivos, o ramo de IoT no Brasil ainda é tímido. O conceito de Internet das Coisas não foi totalmente inserido, embora já exista tecnologia em funcionamento. E mesmo ganhan-do destaque e figurando como forte tendência de negócios para os próxi-mos anos, alguns especialistas alertam para certos cuidados. É preciso cautela ao pensar que o país pode figurar en-tre os líderes mundiais em Internet das Coisas. Os Estados Unidos, o Reino Unido e a Coreia do Sul são os países que lideram o campo de IoT no mundo, mas, segundo Renato Moreira, o Brasil tem potencial para tornar-se uma po-tência emergente. “O país é um celeiro de excelentes profissionais na área de desenvolvimento de softwares. Os bra-sileiros são conhecidos fora daqui pela criatividade e proatividade e isso, em se tratando de IoT, é essencial”, afirma.

Segundo Moreira, as dificuldades ainda existentes são muitas, mas com direcionamento e investimentos certos, o Brasil tem chances de atingir o gran-de mercado. “Como ainda importamos praticamente tudo o que é necessário para a criação de dispositivos de IoT, as soluções são relativamente caras, comparadas a outros países, como EUA, Canadá e China. Mas a tendência é que equipamentos, sensores e outros recursos fiquem cada vez mais baratos. Produzindo nacionalmente, por exem-plo, garantiríamos um custo de produ-ção mais baixo, o que viabiliza projetos grandes para o futuro”.

Plano Nacional de IoTA Internet das Coisas está entre as

principais tendências de mercado para os próximos anos no mundo. A explica-ção para isso é que com o investimento de vários países neste setor será possí-vel contar com o aumento da inteligên-cia nas cidades, nas indústrias, além do dia a dia do consumidor, o que gera no-vos meios de consumo e garante novas experiências.

O Brasil também pretende fazer par-te do mundo conectado. Em outubro de 2017, o Governo Federal anunciou a criação do Plano Nacional de Internet das Coisas, que contém políticas e es-tratégias de ação para o investimento no setor. A ideia é que já seja aplicado no período entre 2018 e 2022. O Plano

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Hoje, praticamente toda a rede

varejista vende pela Internet.

Podemos fazer compras em

supermercado e agendar a entrega. São

facilidades assim que fazem as

pessoas aderirem às novas

tecnologias.

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A origem do nome “Internet das Coisas” é

atribuída a Kevin Ashton. Este foi o nome de uma apresentação

feita por ele em 1999, na empresa Procter & Gamble (P&G). Mais tarde, em 2009, em um artigo publicado

pelo RFID Journal, ele menciona a apresentação e cita o que é tido por muitos como a definição de IoT.

Fonte: Brasil.gov.br

foi resultado de um estudo montado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações – MCTIC em parceria com o Banco Nacional do Desenvolvimento – BNDES e um con-sórcio formado por entidades privadas.

Os objetivos do Plano Nacional de Internet das Coisas são: apresentar mais inteligência dentro do serviço pú-blico e privado, tornando as atividades mais eficientes; trabalhar a capacitação de pessoas e colocar o Brasil entre os países desenvolvedores de tecnologia. Para a aplicação, o Governo Federal definiu quatro áreas prioritárias que de-verão receber o investimento nos próxi-mos cinco anos: cidades, saúde, agro-negócio e indústria. *.

*Fonte: MCTIC

ProfissionaisCom a expansão do mercado de IoT,

cresce também a demanda por profis-sionais qualificados, que queiram traba-lhar em uma área de grandes expecta-tivas e fortes exigências. Atualmente no Brasil, poucos profissionais possuem as competências adequadas para atender projetos de Internet das Coisas. E as-sim, mesmo sendo um ramo promissor, as empresas que investem em IoT pre-cisam enfrentar uma das principais bar-reiras na implementação de projetos: a falta de profissionais.

As qualificações mais exigidas são de profissionais habilitados para traba-lhar com segurança de dados, ciência de dados e suporte técnico. Mas o pro-fessor do Instituto Federal de Santa Ca-tarina, Renato Moreira, garante que há oportunidade para várias áreas e que o perfil do profissional precisa ser de pes-soas especializadas, mas também ante-nadas, sempre em busca de novidades, principalmente, aqueles que terão que apresentar novas soluções. “Há vagas para todas as áreas: programadores, testadores, desenhistas de protótipos, designers gráficos, recrutadores - aque-les que buscam pessoas que se encai-xam no perfil da empresa”, afirma.

SegurançaOs dispositivos de Internet das Coi-

sas são projetados para criar novas fun-cionalidades e facilitar a rotina de traba-lho e até das casas das pessoas. Com a conectividade entre eles, o que seria

uma comodidade para os clientes, pode tornar-se um problema, caso algum dis-positivo seja infectado ou invadido por criminosos. A questão da segurança vem sendo tratada como um fator pri-mordial no mercado de IoT, baseado no aumento de números de casos de ações de cibercriminosos.

Segundo Renato Moreira, o risco com a segurança sempre existe. “Ce-lulares, caixas eletrônicos, todos os dispositivos conectados à Internet es-tão sujeitos aos ataques de criminosos. Com a IoT não é diferente. Logicamente que existem protocolos de segurança de dados que ajudam na prevenção, entretanto, como acontece com outros produtos semelhantes, é uma questão que deve ser analisada pelos idealiza-dores, arquitetos e projetistas do pro-duto, da mesma forma como se trata segurança em aplicativos e portais da Internet, por exemplo”.

A IoT implica, de forma geral, na ca-pacidade de sensoriamento e de atua-ção. Sensores obtêm informações físicas e convertem-nas para a dimensão digital. Comandos digitais de aplicações acio-nam mecanismos que atuam no meio físico. Para habilitar tudo isso estão inclu-ídos serviços de comunicação. Os dis-positivos que controlam os sensores, os acionadores mecânicos e os que fazem a comunicação são operados por softwa-res e todos eles têm vulnerabilidades. No passado, os dispositivos operavam em redes isoladas e restritas e os engenhei-ros preocupavam-se com as funcionali-dades embarcadas, deixando a seguran-ça em segundo plano. Até certo ponto, confiavam na obscuridade dos dispositi-vos como uma forma de proteção. Mas na medida em que estes passaram a ser ligados à Internet, começaram a ser de-tectados e ter suas vulnerabilidades ex-ploradas.

Entre as principais vulnerabilidades estão as associadas com as interfaces web embarcadas nos dispositivos. Es-tes dispositivos precisam ser configura-dos, mas, por serem pequenos, normal-mente não dispõem de interfaces como teclado, mouse e vídeo. Embarcar no software (firmware) desses dispositivos um servidor web é a forma mais fácil de resolver a questão. No entanto, desen-volver aplicações web seguras não é uma tarefa simples, pois diversas téc-

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NOVAS TECNOLOGIAS

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nicas de ataque e exploração de falhas são conhecidas e empregadas ampla-mente.

Um artigo acadêmico escrito em 2015 e relatado na DefCamp revelou que pesquisadores ao analisar 1925 firmwares de dispositivos de 54 forne-cedores encontraram 9271 vulnerabi-lidades no serviço web em 185 deles, representando quase 25% dos forne-cedores incluídos na pesquisa. (Fonte: SecurityWeek)

Outra forma de ataque explora vulne-rabilidades no protocolo telnet de termi-nal virtual para acesso aos dispositivos. Neste caso, o ataque ocorre ganhando o dispositivo e transformando-o em um bot, uma espécie de robô que pode ser controlado remotamente para executar ataques a um determinado alvo. Nessa situação, é mais comum que múltiplos dispositivos sejam usados ao mesmo tempo e executem um ataque na mo-dalidade DDoS (Negação de Serviço Distribuída), ocorrendo o que alguns já denominam como “bot das coisas”.

Para que se tenha uma ideia do po-tencial do problema de segurança de IoT, a empresa de análise Gartner prevê que em 2020 o número de dispositivos IoT conectados ultrapassará em muito o de outros equipamentos. A previsão aponta que o número de smartphones, tablets e PCs em uso alcançará cerca de 7,3 bilhões de unidades contra um crescimento bem mais acentuado para a IoT, com uma estimativa de cerca de 20 bilhões de unidades. Uma previsão feita em 2017 estimava que já naquele ano o número total desses dispositivos ultrapassaria a população mundial, atin-gindo 8,4 bilhões de dispositivos. É uma superfície para ataques considerável.

Uma possível solução para contra-por-se à relativa pouca segurança na IoT é a criação de recomendações de segurança para os fornecedores. A co-munidade de fornecedores de soluções pode criar uma infraestrutura de defe-sa com recomendações de segurança, guia de testes e certificação para seus produtos. A OWASP (comunidade de segurança de software livre e aberto) é uma das entidades trabalhando no de-senvolvimento de uma infraestrutura as-sim para a IoT, por exemplo. Segundo a comunidade, o objetivo é garantir que

os desenvolvedores não negligenciem os vários aspectos de segurança duran-te o desenvolvimento de seus produtos. A aposta é que iniciativas como essa te-rão, de fato, a capacidade de minimizar os ataques e impulsionar ainda mais o já vertiginoso crescimento da IoT.

O futuro é agoraPeter Drucker, autor de livros de ad-

ministração e negócios, escreveu que “se você quer algo novo, você tem que parar de fazer algo antigo”. No caso de IoT e suas possibilidades, diríamos que você já tem algo novo, pode parar de fazer o antigo. A transformação digital já começou. Se com a Internet a revo-lução ocorreu pela conexão pervasiva das pessoas à informação, com a IoT a nova revolução dá-se pela conexão das coisas a qualquer tempo, em qualquer lugar, com qualquer pessoa ou coisa.

O que movimenta essa nova revo-lução, em que o real e o virtual estão convergindo através da transformação digital, é a capacidade de inteligência, bem como a capacidade de tomar de-cisões. As coisas comunicam informa-ções sobre elas e acessam informações que foram agregadas por outras coisas, possibilitando a criação de um contexto decisório. Com isso, amplia-se a capa-cidade de criar aplicações e serviços de grande inovação através da capacidade decisória como nunca antes possível.

As tecnologias transformativas, como nuvem, mobilidade e analytics, permitem o uso de plataformas (mid-dlewares), nas quais qualquer um pode criar conteúdo e aplicações para usu-ários globais. Então, um ecossistema da IoT (leia quadro) viabiliza uma rede para o fluxo de informações que são analisadas e armazenadas online em plataformas em nuvens e acessadas globalmente pelos dispositivos de mo-bilidade. E é assim que os novos servi-ços são gerados e consumidos.

O sucesso da Internet das Coisas decorre do alinhamento de tecnologias e da transformação de informação em conhecimento. Quanto maior for a atra-tividade do conhecimento gerado, com a percepção de seu real valor, seja para a exploração comercial, seja para a evolução das condições sociais, maio-res serão as forças impendentes a tor-nar realidade essa nova era que já está diante de todos.

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NOVAS TECNOLOGIAS

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...o mercado tem demanda, falta

as empresas e pessoas

conhecerem mais o potencial dessa

extraordinária revolução

Quais as principais dificuldades encontradas pelo mercado de IoT no Brasil?

Antes de tudo, aqui no Brasil é pre-ciso consolidar o conceito de IoT para depois se falar de mercado. Quando se fala em Internet das Coisas, em primeiro lugar as pessoas pensam em “casa in-teligente”, só que é preciso pensar que o mercado de IoT vai além de uma ge-ladeira que envia uma mensagem para o mercado para fazer a reposição de algum produto ou de uma janela que se fecha ao detectar a presença de chuva. Hoje, por exemplo, temos drones que ajudam no resgate de pessoas no mar, jogando boias de salvamento, chupeta eletrônica que mede a temperatura da criança e pode ser verificada pelo celular dos pais, dispositivos que alertam níveis de oxigênio, utilizados por pessoas com doenças crônicas, e a empresa respon-sável pela reposição já é alertada. Nos Estados Unidos drones já fazem entre-ga de produtos e pizzas além de outros exemplos como e-Health (tecnologias voltadas para saúde) e AgroTech (tec-nologia pro setor agrário). Então, o mer-cado tem demanda, falta as empresas e pessoas conhecerem mais o potencial dessa extraordinária revolução.

Na sua opinião, o Brasil consegui-rá tornar-se referência em IoT?

Tenho total convicção que o Brasil pode se tornar referência em IoT as-sim como é referência em outras áreas como agronegócio, saúde, setor ban-

cário e aviação, principalmente porque essas áreas são bastante propensas à adoção de tecnologias de IoT e nossos profissionais estão cada vez mais atua-lizados nessa nova tendência.

Qual o perfil da Internet das Coisas dentro das tendências tecnológicas?

A IoT é um termo amplo que na mi-nha opinião vai além de comunicar “coi-sa à coisa”. A IoT pode mudar todo um sistema de controle de uma empresa até a forma como um paciente se re-laciona com seu médico, por exemplo, com acesso a exames feitos de casa. Além disso, a quantidade de informa-ção gerada pela IoT (BigData), é a cereja do bolo para as indústrias e governos. Imagine por exemplo uma indústria far-macêutica ou a gestão de um município sabendo que em determinada cidade há um aumento considerável na pres-são arterial da população ao longo dos últimos anos, isso apenas analisando dados de informações que ao invés de serem desperdiçadas, como acontece hoje, são armazenadas. Que iniciativas podem ser tomadas a partir destes da-dos? Do lado da indústria, pode haver a concentração de marketing na região, pela gestão municipal, a criação de pro-gramas de prevenção. Então, o impor-tante na IoT no final das contas, além da comunicação, é a informação gerada e o que pode ser feito a partir dela.

Como deve ser o investimento em IoT no Brasil? Existe um ramo especí-

INTERNET DAS COISASRenato Moreira, docente no Instituto Federal de Santa Catarina, fala sobre a IoT no Brasil e os desafios para o mercado brasileiro.

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NOVAS TECNOLOGIAS – ENTREVISTA

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Há vagas para todas as áreas: programadores, testadores, desenhistas de protótipos, designers gráfico, recrutadores...

fico com maior destaque?Pelo que venho acompanhando

duas áreas são destaques: Agrone-gócios (AgroTech) e Saúde (e-Health). Das duas áreas o Agronegócio é o que apresenta uma aderência maior neste momento no mercado, temos projetos de empresas nacionais para acompa-nhamento de plantação com drones e máquinas com GPS, onde remotamen-te o gestor consegue avaliar o tempo gasto em colheita ou plantio, estimati-vas de umidade de solo para economia de água e uso de menos agrotóxicos, coleiras inteligentes em rebanhos para avaliar metabolismo, escoamento inte-ligente de produção, dentre outros. E esses projetos já são realidade e estão em pleno funcionamento.

Qual o perfil do profissional que trabalha no ramo? Já existe deman-da? O mercado brasileiro está prepa-rado?

O mercado brasileiro especifica-mente para IoT ainda está tímido, com iniciativas mais concentradas em Star-tups. Todavia, grandes empresas já estão atentas a este movimento e in-clusive parte dessas Startups atendem empresas diretamente com projetos de

IoT. Para que estes projetos tenham sucesso, há também a necessidade de profissionais especializados, onde eles precisam pensar fora da caixa e que estejam sempre ligados nas novidades tecnológicas, sejam curiosos e criati-vos, principalmente aqueles que irão pensar em novas soluções. Há vagas para todas as áreas: programadores, testadores, desenhistas de protótipos, designers gráfico, recrutadores, este último com uma tarefa difícil de buscar pessoas que encaixem no perfil da em-presa.

O cenário econômico atual pode contribuir para a dificuldade da im-plantação dessas tecnologias no Brasil? Se não, o que pode estar con-tribuindo?

O cenário econômico atual impac-ta em quase todos os aspectos, mas é justamente neste momento que pode-mos pensar que a IoT poderia ser uma forma inteligente de adaptar-se a esta situação, utilizando-a, por exemplo, para reduzir o custo de um processo de produção de algum produto, reduzindo tempo de espera em filas de hospitais, agilizando o atendimento em bancos, etc.

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Renato Moreira, professor no Instituto Federal de Santa Catarina.

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A IoT pode mudar todo um sistema de controle de uma empresa

Na sua opinião, a parceria entre governo e empresas é um fator pri-mordial?

Sem dúvida alguma a parceria en-tre governo e empresas é fundamental. Nos últimos anos a área da inovação no Brasil ganhou força através de várias iniciativas do governo como a criação da Embrapii (Empresa Brasileira de Pes-quisa e Inovação Industrial), que possui, por exemplo, os Polos de Inovação que têm a missão de aproximar o setor pro-dutivo e as competências tecnológicas específicas dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia do Mi-nistério da Educação. Outras iniciativas também estão ajudando a criação de tecnologias voltadas para Internet das Coisas como é o caso do Sinapse da Inovação em Santa Catarina, que é um programa de incentivo ao empreende-dorismo inovador, e a dos Parques Tec-nológicos, como o exemplo do Órion Parque na cidade de Lages em Santa Catarina, que ajudam na execução de projetos de base tecnológica, fornecen-do estrutura, mentoria e demais recur-sos necessários para o sucesso desses projetos. Existem também iniciativas de empresas privadas e investidores-anjo que estão auxiliando tanto na criação quanto aceleração de empresas com esse viés tecnológico.

A Internet das Coisas figura hoje como uma grande tendência do mer-cado de TIC para os próximos anos. Como você avalia esse crescimento? E no Brasil?

A IoT é um caminho sem volta, assim como foi a internet e a telefonia móvel, e as empresas precisam se adaptar ou fi-carão para trás. Hoje, por exemplo, pra-ticamente toda loja varejista tem venda pela internet, para comprar passagem aérea você não precisa mais ir a agên-cias de viagens com antigamente, hoje você pode fazer compras em supermer-cados e agendar a entrega em sua casa em determinado horário. São facilidades assim que fazem as pessoas aderirem mais às novas tecnologias. Lembro da época em que tinha locadora de víde-os e para assistir um filme lançamento você tinha que ficar esperando a fita ou o DVD voltar da locação, isso hoje em dia chega a ser engraçado, mas antiga-mente era assim, e mudou, os serviços

de streaming de vídeo e áudio estão aí pra provar os benefícios. Assim, toda tecnologia leva consigo a mudança cul-tural, que deve refletir nas empresas e essas precisam se adaptar ou ficarão de fora do mercado.

Qual o maior desafio para o mer-cado de IoT hoje?

A maior desafio da IoT hoje no Brasil e no mundo é ser vista e ser acessível, mas como toda tecnologia emergente, esse período é necessário para sua ma-turação. Isso me lembra quando lança-ram o telefone celular no Brasil, em me-ados de 1995, pouquíssimas pessoas tinham acesso, era extremamente caro e nem tinha SMS (hoje praticamente obsoleto), depois vieram os telefones touchscreen, que praticamente extin-guiram os telefones de teclado. O que antes era tecnologia para poucos, hoje é acessível a todos. Com a IoT não será diferente, os aparelhos já estarão co-nectados à internet sem que nós perce-bamos isso.

Existe uma preocupação com o impacto que a Internet das Coisas pode causar no mercado de trabalho, em atividades que requerem mão de obra com baixa qualificação. Na sua opinião, o que deve ser feito em ca-sos como esse? Pode gerar ainda mais diminuição de postos de traba-lho?

Não podemos confundir a Internet das Coisas com a Robotização/Mecani-zação de Indústrias, a IoT é algo muito além disso. O objetivo da IoT é comu-nicar tudo a tudo, tornando a vida das pessoas mais simples, acessível, segura e eficiente. Imagine uma casa inteligen-te, em que se a pessoa esquecer o gás ligado a casa identifica a presença do gás, abre as janelas e inicia o processo de ventilação, fecha o registro e man-da uma mensagem pro condomínio e bombeiros alertando risco de incêndio, isso sem intervenção humana alguma, ou por exemplo um carro que ao coli-dir com outro identifica o local da coli-são, avisa a seguradora e autoridades responsáveis pelo resgate passando a localização e quem estava conduzindo o veículo. Atualmente, estão tentando regulamentar uma lei nos Estados Uni-dos obrigando as fabricantes de carros

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Para Moreira, já existe procura por profissionais que se interessam em trabalhar com IoT no Brasil.

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a colocarem sensores de pessoas para que crianças não sejam mais esqueci-das dentro de veículos. Os exemplos são inúmeros e todos eles, independen-temente do que sejam, envolvem pes-soas também. Então, não vejo risco de diminuição de postos de trabalho, pelo contrário, se alguns postos se fecham por serem obsoletos, outros se abrem para atender a uma nova demanda.

O brasileiro está preparado para uma cidade inteligente?

Se o conceito de Internet das Coisas ainda está iniciando no Brasil, o con-ceito de Cidade Inteligente (SmartCity) ainda precisa ser muito trabalhado, mas o passo inicial foi dado nesse sentido, já que temos iniciativas como o Plano Nacional de Internet das Coisas, que possui uma linha específica para esta finalidade. Cidade Inteligente é algo que me chama muito a atenção. Vi em um evento onde os bueiros da cidade eram inteligentes, assim, caso algum tivesse entupido, era enviado um alerta para a central de controle que poderia provi-denciar o desentupimento. Além disso pode-se trabalhar problemas de mobili-dade urbana, acessibilidade, economia verde/compartilhada e várias outras ini-ciativas interessantes em favor de toda uma comunidade.

Já existe entendimento da popula-ção sobre IoT no Brasil?

No Brasil a IoT é um conceito que está presente na indústria, empresas de tecnologias e na academia, porém, para a população geral, ainda é pouco conhecido, mas assim que a tecnologia ganhar força e aderência no mercado, o conceito irá se consolidar rapida-mente. Talvez até seja demandado de forma transparente, sem que o usuário saiba que está solicitando tal serviço. Por exemplo, estamos desenvolvendo um aplicativo chamada AppPraga, que auxilia o produtor no manejo ecológi-co de pragas, e este, ao utilizar o apli-cativo, fornece informações de quais pragas estão sendo pesquisadas, lo-calização, data e hora onde está ocor-rendo a pesquisa, perfil da plantação, e essas informações todas podem ser utilizadas pelas autoridades para saber, por exemplo, se está ocorrendo ou não determinado surto, e de forma transpa-

rente o produtor acaba participando da criação de uma rede de informação. Ou-tro projeto que está sendo desenvolvido no nosso Instituto é o aplicativo Sonora, voltado para pessoas cegas, onde atra-vés do próprio celular o usuário pode saber em que local se encontra (da-dos obtidos através das coordenadas de GPS do telefone), na plataforma ele também pode transformar imagens com texto em sons e até se localizar dentro de estabelecimentos fechados, como shopping centers e supermercados.

A IoT já é vista como uma grande oportunidade de emprego na área de TIC, mas quais as competências exi-gidas para ingressar no mercado? Já existe a exigência de aptidões espe-cíficas?

Há vagas para todos os ramos. No caso específico de programador há a possibilidade de trabalhar tanto na pro-gramação de dispositivos físicos quanto nos softwares de apoio, por exemplo, os que farão o armazenamento e tratamen-to das informações, aí podemos falar sobre linguagens como Python, C/C++, Java, PHP, .NET entre muitas outras. Também é importante a equipe conhe-cer as especificações dos produtos que irão trabalhar, saber quais os sensores e placas disponíveis e compatíveis exis-tem no mercado, o que ajuda bastante no processo de concepção de novos produtos. Por exemplo, há sensores de raio UV que podem ser utilizados em projetos de plantas ornamentais, senso-res de fluxo de água que podem avaliar o gasto de um condomínio todo e infor-mar em tempo real para os moradores a utilização coletiva de água, sensor de frequência cardíaca que pode aler-tar uma empresa de primeiros socorros caso seja identificada um incidente car-díaco, sensor de gás metano, enfim, a criatividade e a necessidade é que irão ditar quais tecnologias serão necessá-rias. O interessante também é que isso abre espaço para empresas especiali-zadas em criação de novos sensores.

O governo lançou em outubro o Plano Nacional de Internet das Coi-sas. Qual a importância desse plano para o Brasil?

O Plano Nacional de Internet das

A IoT é um caminho sem

volta, assim como foi a

internet e a telefonia móvel, e as empresas

precisam se adaptar ou

ficarão para trás.

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Fotos: Cedidas pelo Renato Moreira

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Coisas é, na minha opinião, a maior ini-ciativa já feita no Brasil em termos de In-ternet das Coisas, pois trata a IoT como foco principal e não intermediário, sem dúvida esta iniciativa irá não só ajudar como também alavancar de vez a IoT no Brasil, pois, os grandes players do mercado, de várias áreas, agora estão vendo que o governo está apostando nesta iniciativa. As áreas estratégicas foram muito bem escolhidas e são de grande importância para o mercado e

sociedade como um todo.

As áreas escolhidas para o inves-timento de IoT pelo governo foram agronegócio, indústrias, cidades e saúde. Qual a sua opinião? De que forma estes investimentos podem atingir a vida dos brasileiros?

Os investimentos poderão afetar a vida dos brasileiros de forma indireta, no caso de melhoria e redução de cus-tos de produção no caso das indústrias

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IoT não é apenas Internet ou Coi-sas. Muitas áreas estão envolvidas, desde componentes com sensores e tecnologias diversas de comunicação até softwares, aplicações, plataformas e serviços. Inclui, também, aspectos de maior valor e relevância como mo-delos de negócio e impactos sociais pelas mudanças causadas pelas novas possibilidades dessa onda tecnológica. Assim, o ecossistema que envolve a IoT revela tanto aspectos tecnológicos, como aspectos sociais. E são esses úl-timos que, de fato, trarão impacto para a nossa sociedade.

É possível estratificar em camadas o ecossistema da IoT a fim de me-lhor compreender seus aspectos, bem como a extensão e o envolvimento de-les.

Em um panorama de uma proposta feita em um estudo sobre definição de IoT produzido para o IEEE, maior orga-nização mundial dedicada ao avanço da tecnologia, em 2015, a divisão por ca-madas exemplifica um ecossistema da Internet das Coisas. A camada da base é a mais conhecida. Lida com sensores, atuadores e redes de comunicação. É desses componentes que a designação IoT procede, prioritariamente. Afinal, são as “coisas” comunicando-se em rede que originaram uma nova gama de possibilidades que alimentam o forte crescimento dessa área da tecnologia.

Por essa característica, a camada pode ser chamada de “Capacidade de Sensoriamento e Conectividade”. Ela não só permite a conexão do meio fí-sico, natural, analógico, ambiente com o meio digital, mas precisa possibilitar que essas informações sejam transmiti-das até o ponto onde possam ser utili-zadas. Nessa camada também estão os serviços de rede, tanto redes privadas quanto redes públicas de telecomuni-cações. Aqui estão envolvidos todos os aspectos de controle e roteamento de redes, como protocolos e “gateways”. Podem ser empregadas tanto tecnolo-gias largamente utilizadas na Internet, como 2G, 3G e 4G, quanto novas tec-nologias criadas para automação ou comunicação IoT, como por exemplo Z-Wave, Zigbee, LoRa, Sigfox, NB-IoT e outras.

Uma preocupação constante em todo projeto de IoT é a fonte de energia para alimentar os sensores. Em aplica-ções em que os sensores precisam ser colocados em locais remotos, a alimen-tação elétrica deve ser provida por pi-lhas ou baterias. Como o acesso para manutenção desses sensores pode ser difícil ou custoso, para tornar o projeto viável o tempo de uso deve estender-se por períodos entre 5 e 10 anos, sem tro-ca ou recarga dessas fontes de energia. Isso exige que os processadores dos sensores e demais componentes de co-

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ECOSSISTEMA DA IOT

o ecossistema que envolve a IoT revela

tanto aspectos tecnológicos,

como aspectos sociais.

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... a sociedade em geral só tem a ganhar com a adoção dessa nova onda da IoT

e agronegócio e de forma direta no caso de cidades, tratando a questão de mo-bilidade urbana e segurança pública, por exemplo, e na área da saúde com a questão de apoio a doentes crônicos e prevenção de doenças. Com isso, a so-ciedade em geral só tem a ganhar com a adoção dessa nova onda da IoT, que apesar de estar engatinhando, logo es-tará caminhando a passos largos, e nós estaremos com ela nessa caminhada.

*Renato Simões Moreira é mestre em Engenharia Elétrica com ênfase em Computação Aplicada na área de Inteli-gência Computacional pela Universida-de Federal do Pará (UFPA), doutorando em Ciência Animal pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Atua como docente da área de pro-gramação do IFSC e trabalha com inovação e tecnologias emergentes.


ECOSSISTEMA DA IOT

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Uma indústria que faz a comercialização desses equipamentos pode inovar colocando sensores IoT neles, para que informem à empresa o tempo de uso e as suas condições

municação apresentem um baixíssimo consumo de energia. Daí a proposta de redes como Sigfox e LoRa, que definem comunicações bem simplificadas, com mensagens curtas e em frequências de rádio não licenciadas e com banda es-treita para a transmissão entre o dispo-sitivo e a nuvem da operadora. O resul-tado é a extrema economia de energia fazendo com que seja possível, no futu-ro, que toda a energia necessária seja gerada pelos próprios dispositivos.

Existem, ainda, as plataformas que permitem agregar funcionalidades não existentes, de modo nativo, nos am-bientes de sistemas operacionais. Es-sas plataformas permitem desenvolver softwares para receber os dados da ca-mada inferior da IoT. Também permitem a definição e a construção de interfaces e APIs para que as aplicações possam consumir os dados disponíveis. É a camada de “Capacidade de Serviço e Aplicações”.

É aqui que estão os bancos de da-dos, serviços de nuvem, softwares de “Big Data”, ferramentas de “analytics”, incluindo inteligência artificial (que algu-mas vezes pode ser cognitiva), e técnicas de “machine learning”. Vejamos no caso do trabalho de campo de uma equipe de manutenção de máquinas, por exemplo. Se o funcionamento dessas máquinas for monitorado por IoT, o técnico que che-ga para a manutenção dispõe de dados históricos e em tempo real dos sensores e atuadores. Pode ter acesso a painéis com informação preditiva e de alertas. Assim, a capacidade de aprendizado da máquina em conjunto com a Inteligência Artificial fornece conselhos sobre diag-nóstico com base em dados de reparo anteriores e ainda sugere detalhes para tornar o reparo mais eficaz.

Mais acima está a camada de “Mode-los de Negócio”. Essa camada lida com aspectos como novos modelos de negócio (procurando por aqueles que sejam viá-veis), incluindo modelos disruptivos (que trazem inovação), novas cadeias de valor, digitalização dos negócios, criação de no-vos ecossistemas de provedores e consu-midores de serviços, integração entre áreas de conhecimento e de serviço.

Um exemplo da transformação de modelos de negócio permitida pela IoT

é o de equipamentos de remoção de neve. Em certas regiões dos Estados Unidos, onde há possibilidade de ne-var intensamente causando obstruções no trânsito de carros e pedestres, os moradores de residências, em espe-cial aquelas mais afastadas do centro, costumam ter um equipamento para remoção de neve em calçadas e ca-minhos de acesso. Esse equipamento, movido a gasolina, exige uma série de cuidados com a manutenção para que no momento em que precisar ser utiliza-do possa funcionar pronta e facilmente. Uma indústria que faz a comercializa-ção desses equipamentos pode inovar colocando sensores IoT neles, para que informem à empresa a localização, o tempo de uso e as suas condições. Na hipótese de formação de condições meteorológicas que favoreçam forte ne-vasca em uma região, a empresa pode, imediatamente, oferecer o serviço pre-ventivo adequado aos clientes cujos equipamentos estejam precisando de manutenção, evitando que eles falhem quando forem necessários.

A camada mais acima no ecossis-tema IoT é a que pode ser chamada de “Impacto Social”. Portanto, não se constitui em uma camada de tecno-logia como as demais camadas. Nela concentram-se as análises e estudos sobre os impactos da IoT na transfor-mação da sociedade e a aceitação dos usuários. Inclui possíveis alterações na organização da sociedade. Como a IoT não trata apenas de dispositivos, das “coisas”, mas sim de infraestrutu-ra de comunicação, de expertise em áreas de conhecimento diversas, da posse de informações coletadas, do domínio de tecnologia, de competição de negócios, para citar apenas alguns aspectos relevantes, a grande discus-são a ser tratada dentro dos limites dessa camada é a democratização e o controle de toda essa infraestrutura envolvida. Por óbvio, podemos inferir que estão aqui também todos os as-pectos legais. A “IoT pode ter um im-pacto nas pessoas e na sociedade em que vivem e, portanto, deve ser con-cebida e conduzida dentro dos limites e regulamentos de cada país,” alerta o estudo do IEEE.

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a divisão por camadas exemplifica um ecossistema da Internet das Coisas

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Guilherme Girottoé graduado em Engenharia Eletrônica pela Universidade Mackenzie e mestre em Comércio Eletrônico Seguro pela Royal Holloway, Universidade de Londres. Atualmente é Diretor de Tecnologia na Intelit TIC, empresa do Grupo ISG.Foto: Vinicius Lima

Colaborou com a matéria:

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Para que uma organização man-tenha-se econômica, financei-ra e operacionalmente viável é fundamental contar com uma

estrutura administrativa eficiente e orientada a resultados. Não importa o tamanho da empresa, o seu sucesso depende de uma gestão assertiva.

O setor administrativo é de extrema importância para a otimização dos re-cursos e desenvolvimento das ativida-des organizacionais, no que diz respeito à criação, execução e controle de pro-cedimentos administrativos, supervisão das operações de apoio e gestão do fluxo de informações.

É papel do Gestor Administrativo planejar e definir metas, analisar e conhecer os problemas e desafios e propor soluções. É uma função que demanda um perfil profissional com habilidades de comunicação e lideran-ça, capaz de motivar pessoas, tomar decisões precisas, avaliar e manter o funcionamento da empresa em sinto-nia com os objetivos estratégicos.

Para João Aureliano, Diretor Ad-ministrativo e Financeiro do Grupo ISG, a função de um gestor é saber administrar, além das atividades do cotidiano, a pressão e o estresse que acompanham a rotina. “Lide-ro uma equipe de 30 colaboradores que me apoiam diretamente para que seja possível alcançar os obje-tivos e metas estabelecidas para o ano. Precisamos sempre estar em busca de novas formas de aprimorar nosso trabalho e evoluir como time”, afirma.

É comum que o Gestor Administrativo seja também o responsável pela área finan-ceira, que tem papel fundamental na defini-ção das estratégias da empresa. A gestão financeira possibilita lidar com os desafios impostos pelo crescimento e pelo desenvol-vimento das ações previstas.

“A área financeira é uma das mais sen-síveis de qualquer empresa. Aqui no Grupo ISG, eu lido com o planejamento financeiro e isso requer um acompanhamento diário de cada uma das linhas de negócios que temos e, sempre que necessário, imple-mentar medidas para otimizar o fluxo de

caixa. Além disso, faz parte do meu traba-lho manter uma linha ativa de comunica-ção com parceiros bancários, investido-res, analistas financeiros. Estamos sempre atentos à estrutura de capital da empresa para determinar a melhor combinação de recursos de terceiros, capital próprio e fi-nanciamento interno”, reitera o Diretor.

GESTÃO ADMINISTRATIVA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ADMINISTRATIVA E OS DESAFIOS DENTRO DAS EMPRESAS

Da Redação

João Aureliano, Diretor Administrativo e Financeiro

do Grupo ISG.

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EDUCAÇÃO – DO AMBIENTE PRESENCIAL AO DIGITAL REFLEXÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE PROCESSOS DE MIDIATIZAÇÃO E CIRCULAÇÃO DE SABERES EM CURSOS EAD.

ENSAIO

Arnaldo Oliveira Souza JuniorProf. Dr. em Processos Midiáticos(Ciência da Comunicação). Docente do Centro de Educação Aberta e a Distância – CEAD/UFPI. Coordenador Adjunto do Núcleo de Estudos e Pesquisa em Educação a Distância – NEPEAD/UFPI. Foto: Acervo Pessoal.

...muitos dos conteúdos

trabalhados em sala de aula

circularam por outros espaços de conversação

(dispositivos) a exemplo do

Facebook

A Educação a Distância – EaD é uma das modalidades do cam-po educacional cujos proces-sos de ensino e aprendizagem,

em grande parte, ocorrem a partir de práticas sociotécnicas educativas com efeitos sobre usos e apropriações de tecnologias. Nesta perspectiva, temos assistido a um aumento no incremento de tecnologias e de processos comu-nicacionais através de práticas sociais, ensejadas pelo fenômeno da midiatiza-ção. De modo específico, a midiatização vem afetando o campo educacional, possibilitando mudanças nas práticas pedagógicas, na aquisição e dissemina-ção de conhecimentos, nas formas de interação, comunicação. Dito de outro modo, o fenômeno da midiatização tem afetado os modos de ensinar e apren-der através de práticas educativas com uso de tecnologias com efeitos sobre a aquisição e disseminação de conheci-mentos, saberes e informações a partir do uso de plataformas, redes sociais, aplicativos e tecnologias móveis, bem como outros dispositivos de interação e comunicação..

É nesse sentido que o presente en-saio tem como objetivo refletir sobre como a midiatização possibilita ope-rações e funcionamento de circulação midiática de saberes mobilizados da ambiência presencial ao digital em cur-so na modalidade a distância. Ressalta-mos que as reflexões surgem como re-sultado de processo de pesquisa1. Dito

1 Midiatização das práticas educativas e os efeitos sobre os saberes em processos de circulação mi-diática em dispositivos de interação junto a atores peda-gógicos do Polo de Apoio Presencial de Monsenhor Gil- PI. Projeto cadastrado junto à Pró-Reitoria de Pesquisa/UFPI.

isso, organizamos este texto em dois eixos: No primeiro, abordaremos como ocorreu o processo da pesquisa. No se-gundo momento, discorreremos sobre conceito de midiatização e circulação, à luz teórica de Braga, bem como de sa-beres na perspectiva de Tardiff, e ainda apresentaremos um modelo abstrato do processo de circulação de saberes.

Processo de Pesquisa A preparação da pesquisa foi

realizada com o estudo qualitativo, ana-lítico e descritivo sobre o fenômeno da Midiatização e das práticas educativas, dos quais estudamos os conceitos. Após a apreensão dos principais con-ceitos, fizemos pesquisa de campo ob-servando nos encontros presenciais do curso de Matemática no Polo de Monse-nhor Gil, no estado do Piauí. Verificamos pistas, indícios e marcas de processos de midiatização no âmbito das ativida-des pedagógicas. Verificamos que mui-tos dos conteúdos trabalhados em sala de aula circularam por outros espaços de conversação (dispositivos) a exem-plo do Facebook, Fóruns no SIGAA 2, e, principalmente, pelo aplicativo What-sApp, através do poder das práticas de midiatização. Percebemos que os sabe-res docentes - classificados por Tardiff - profissionais, curriculares, disciplinares, experienciais eram circulados em meio a outros conteúdos/saberes temáticos: entretenimento, lazer, experienciais, so-cial e cultural. O processo de circulação destes e de outros saberes no referido

2 Plataforma digital adotada pela UFPI para atividades de gestão de atividades acadêmicas, sendo utilizada pelo Sistema UAB nessa Instituição para de-senvolvimento das práticas pedagógicas na EaD. A sigla significa Sistema Integrado de Gestão de Atividades Aca-dêmicas-SIGAA.

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SABERES NOS PROCESSOS DE MIDIATIZAÇÃO DAS PRÁ-TICAS EDUCATIVAS

ENSAIO

...foi possível observar quais os tipos de comunicação mais utilizados e a transição da comunicação de um meio físico para o meio virtual...

aplicativo manifestou-se através de sig-nos, ícones, imagens, áudios e vídeos, produzindo “embaralhamento” de te-mas e discursos.

Portanto, foram observados in-dícios e marcas de processos de midia-tização nas práticas educativas de pro-fessores, professores tutores e alunos, seja em momentos de interação nas atividades em sala de aula, presencial e digital, a partir dos ambientes digi-tais, plataformas na Internet e aplicativo WhatsApp.

Midiatização e CirculaçãoO processo de midiatização da so-

ciedade tem afetado práticas de vários campos, como o político, o religioso e o da saúde.1 José Luiz Braga problemati-za o conceito de midiatização compre-endendo que esse processo acelera e diversifica os modos através dos quais a sociedade interage. Para o autor, são os processos crescentes de midiatiza-ção que definem as “mediações comu-nicativas da sociedade” (BRAGA, 2012, p.17), mesmo que as interações presen-ciais continuem a definir padrões de co-municação.

Neste trabalho, através de uma in-vestigação da midiatização das práticas educativas no âmbito dos processos de circulação midiática em ambientes pre-senciais e digitais, foi possível observar quais os tipos de comunicação mais utilizados e a transição da comunicação de um meio físico para o meio virtual por parte dos alunos do Polo de Monsenhor Gil. Através das fotos de conversas dos

discentes, notou-se a transmissão de informações da plataforma para a sala de aula e desta para as redes sociais, comprovando que os atuais meios mi-diáticos disponíveis facilitam a comuni-cação.

Um exemplo dessa facilitação é a ocasião em que a direção do Polo lança uma notícia para os alunos e essa no-vidade é repassada para todos pelas redes sociais ou por outros meios mi-diáticos até alcançar todos os alunos. Logo, há um processo de operação midiática nessa turma, visto que as in-formações do mundo físico são trans-mitidas de uma plataforma para outra. As informações são repassadas de um cenário para outro, ou seja, de um meio presencial para o digital, com alto poder de alcance através das mídias.

Não obstante a isso, e com base nas classificações adaptadas de saberes apontados por Tardiff, percebemos um cenário de saberes que se manifestava da sala de aula presencial às platafor-mas, redes sociais e dispositivos de interação contidos nos smartphones (WhatsApp). No Quadro - Saberes nos processos de midiatização das práticas educativas, construído após as obser-vações nos encontros presenciais e nas atividades pedagógicas em plataformas e outros meios digitais, observamos que esses saberes manifestam-se em ambientes presenciais e digitais; entre-tanto, há uma maior predominância dos saberes nas interações no aplicativo WhatsApp.

Whatsapp

Saberes nos processos de midiatização

Plataforma SIGAA FacebookSala de aula

Saberes da formação profissional

Saberes disciplinares - matemáticos

Saberes experienciais

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––




Saberes culturais




Saberes culturais

Fonte: Dados da Pesquisa

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SIGAA

Escola

ARTIGO

No quadro, os saberes mobilizados nas interações de professores, profes-sores tutores e alunos ensejam a re-flexão deste autor de que o processo educativo tende a tomar forma diferen-ciada e pluralizada, com uso de redes sociais e aplicativos de celulares. Os saberes – profissionais, disciplinares, experienciais, culturais - apontados nos processos de midiatização das práticas educativas manifestam-se a partir de ícones, signos, em formatos textuais, hipertextuais, imagéticos e audiovisu-ais, no cenário do Facebook e de forma importante no WhatsApp.

Com base nos dados recolhidos, observou-se que existe uma maior pre-ferência pelo aplicativo WhatsApp em comparação ao Facebook e à Plataforma SIGAA. Essa maior aceitação tem como uma das justificativas o “pouco” consu-mo de dados de internet, sendo, portanto, a melhor opção para muitos. Nessa fer-ramenta, os tutores presenciais entram em contato com os alunos e os mantém informados acerca dos assuntos a serem discutidos na próxima aula. Um exemplo disso ocorreu quando foi trabalhada a disciplina Metodologia da Matemática na qual foram discutidas as formas de ensi-no nos dias atuais.

Nessa disciplina foram abordadas as formas de trabalhar os seguintes temas: Aritmética, Geometria, Álgebra, Trigo-nometria, Geometria Analítica e Por-centagem. Nessa ocasião, foi feito um comparativo entre a maneira de ensinar nos dias atuais e na época dos nos-sos pais; foi comentado o que mudou e o que necessita ser trabalhado para melhorar o ensino integral. Além disso, foram discutidos os pontos positivos e negativos da forma tradicional de ensi-no. Um desses pontos foi a questão do material impresso, que não deixamos de utilizá-lo mesmo diante da tecnolo-gia que disponibiliza diversos livros em formato PDF para serem baixados em dispositivos eletrônicos.

Nessas matérias de cálculos supraci-tadas, foram discutidas a sua forma de ensino, como elas são trabalhadas atual-mente com os discentes do ensino EaD e as dificuldades enfrentadas por parte desses alunos com relação à aprendi-zagem do conteúdo abordado em sala no decorrer do curso. Essas discussões aconteceram inicialmente na sala de aula

e posteriormente circularam pelas redes sociais entre os alunos.

Além dos tutores presenciais, o lí-der e vice-líder (eleitos pela turma) uti-lizam essas redes sociais para repas-sar ao grupo avisos pertinentes, como mudanças no calendário, atividades disponíveis a serem feitas, prazos a se-rem cumpridos, data das provas, etc. Semelhantemente, os alunos utilizam esse aplicativo para comentar sobre a situação em que estão em determinada disciplina, histórias inusitadas ocorridas no dia a dia, contar piadas, postar mo-mentos de “curtição”, falar sobre polí-tica, economia e educação brasileira; ou seja, o WhatsApp, principalmente, é uma ferramenta de entretenimento através da qual os alunos interagem (uns mais que outros) e divertem-se. O processo de circulação de conteúdos/saberes da sala de aula presencial para outros espaços de conversação ocor-reu por uma circulação enquanto “fluxo contínuo e adiante” (Braga, 2012) que são frutos de práticas de midiatização, produzindo, assim, novas arquiteturas de comunicação, de interação.

PROCESSOS DE MIDIATIZAÇÃO DAS PRÁTICAS EDUCATIVAS

TIC BRASIL 49

SIGAA

Escola

ARTIGO

A oferta de vídeos, textos,

hipertextos e outros

materiais que contribuíram para

o incremento da aprendizagem de

Matemática foi uma constante, principalmente,

nos dispositivos extraoficiais.

Igualmente, por ser uma turma de EaD com encontros semanais, as re-des sociais são essenciais para manter todos juntos diariamente e informados acerca dos assuntos abordados em sala de aula. Outro benefício é a posta-gem em “tempo real” da aula dada para aqueles que não estavam presentes e para que esses faltosos tenham uma noção do que foi trabalhado na aula. Com isso, possibilita-se que haja uma maior interação, companheirismo e me-lhor rendimento acadêmico.

Desse modo, é perceptível a impor-tância dos meios midiáticos para o en-sino-aprendizado atualmente por partes dos alunos da EaD, seja esse meio o Fa-cebook , WhatsApp e/ou a Plataforma SIGAA.

As práticas de midiatização nas inte-rações (momentos presenciais e digitais) entre os atores educativos - no contexto do curso de Matemática no Polo de Apoio Presencial em Monsenhor Gil - produziram mobilização de saberes através de discur-sos (seja em formato textual, hipertextual, imagético, audiovisual e icônicos) em outros dispositivos de interação. Compreendemos que com o processo de midiatização das práticas educativas em sala de aula presen-cial houve ressonância em outros circuitos de conversação (SIGAA, Facebook, What-sApp), cujo processo educativo ocorreu de modo e forma diferentes. Ao observar a Fi-gura 1 Processos de midiatização das prá-ticas educativas, verificamos o processo de circulação em “fluxo contínuo e adiante” no âmbito do curso de Matemática em EaD.

Em breve discussão, verificamos que o processo de circulação enquan-to “fluxo contínuo e adiante” produziu reverberações em outros circuitos de conversação. Os conteúdos/saberes saem das fronteiras da sala de aula presencial e da plataforma SIGAA e de-sembocam em outros espaços de con-versação que são modelados enquanto espaço educativo. O conteúdo mate-mático da sala de aula enquanto saber disciplinar apresenta-se sob uma nova lógica e é configurado nos ambientes digitais. Assume diferentes formatos ensejados pelos atores educativos em práticas de midiatização sociotécnicas educativas, produzindo, assim, novas lógicas de processos de aprendizagem com a presença de tecnologias atuais.

Portanto, a pesquisa mostrou que os

processos de midiatização das práticas educativas possibilitaram a percepção sobre novas formas de aprendizagem e circulação de saberes com uso de tecnologias atuais na EaD. Percebemos que as demandas sociais do curso de Matemática produziram novos espaços de conversação (Facebook, WhatsApp), além dos ambientes oficiais presenciais como a sala de aula e da plataforma digital SIGAA. As observações sobre a sala de aula presencial, plataforma di-gital e outros dispositivos de interação fizeram-nos perceber as marcas e indí-cios de processos de midiatização que produziram circulação além do espaço formal, como a sala de aula do Polo de Apoio Presencial de Monsenhor Gil.

Percebemos que por conta da ati-vidade pedagógica, os conteúdos ma-temáticos trabalhados em sala de aula tomaram forma digital e, devido a essas interações, produziu-se a circulação “enquanto fluxo contínuo e adiante” de saberes, informações, conhecimentos em outros espaços educativos criados pelas demandas da turma. As intera-ções nestes espaços demonstraram formas novas de ensino e aprendiza-gem com uso de tecnologias atuais. Isso denotou que há uma nova arquite-tura de espaço de aprendizagem criada pelos alunos do curso, na qual foram dialogados conteúdos em meio a outros saberes, a exemplo daqueles classifica-dos e adaptados de Tardiff.

Os saberes disciplinares (Matemáti-ca) foram discutidos e apropriados em outra ambiência comunicacional/edu-cativa sem, contudo, perder sua essên-cia; pelo contrário, houve agregações de conteúdos que foram importantes para aquisição de conhecimentos. A oferta de vídeos, textos, hipertextos e outros materiais que contribuíram para o incremento da aprendizagem de Ma-temática foi uma constante, principal-mente, nos dispositivos extraoficiais.

Assim, o emprego de tecnologias atu-ais no processo educativo tem contribuí-do de forma importante para aprendiza-gem de atores educativos (professores, tutores e alunos). Portanto, o uso de tec-nologias deve ser condição necessária a toda prática educativa, seja ela em siste-mas presenciais, híbridos e em EaD, por possibilitar melhoria de acesso e produ-ção de conhecimento.

TIC BRASIL 50

O QUE É BPM, E POR QUE EU

DEVERIA ME IMPORTAR?

ARTIGO

Pedro PeregrinoGraduado em Administração pela University of Salford com especialização em Gestão de Projetos. Possui certificações em PMP, OCEB, RUP e UML.Foto: Vinicius Lima

TIC BRASIL 51

ARTIGO

...disciplina compreensiva que serve como a malha que permeia todos os aspectos do Negócio...

P ara compreendermos porque a Gestão de Processos é impor-tante para qualquer Empresa, é preciso primeiramente esclare-

cer seu conceito, e isso não é tão trivial quanto espera-se na medida em que BPM traz um significado diferente para públicos diferentes, já que cada uma das partes interessadas de um Negócio pos-sui suas perspectivas, influenciadas pela sua participação e seus interesses na geração de valor.

Para alguns, BPM resume-se à tec-nologia: é uma evolução do processo de desenvolvimento tradicional como um meio de atingir a automação de proces-sos, trazendo ferramentas para tornar os meios de produção mais rápidos. Para aqueles que possuem uma participa-ção estratégica em seu contexto, BPM é visto como uma forma de otimização dos processos operacionais: um con-glomerado de metodologias para gestão de qualidade e dos meios produtivos,

como Six Sigma, Lean, TQM, etc. Para outros, BPM é uma forma de comuni-

car como é esperado que o trabalho seja realizado, de forma sistemá-

tica e documentada, para evi-denciar as atribuições de cada

área da Empresa.Enquanto nenhuma des-

tas visões está inteira-mente incorreta, todas

são norteadas pela perspectiva estrei-ta de uma função ou de um cargo em particular. Cada uma delas compõe o BPM enquanto abordagem holística da Empresa, e se estes componentes fo-rem vistos isoladamente, ela incorre no risco de criar barreiras no entendimento de seu próprio negócio, e de deixar de colher os frutos e benefícios esperados de uma visão sistêmica da Gestão de Processos.

Assim, a definição de BPM deve incorporar os aspectos enumerados acima, mas também deve propor uma visão mais abarcante e mais integral; deve ser abraçada como uma perspec-tiva de abordagem, ou ainda uma dis-ciplina compreensiva que serve como a malha que permeia todos os aspectos do Negócio e serve para manter a co-esão entre os diferentes níveis da pirâ-mide corporativa, considerando desde a missão, visão e valores em um nível mais estratégico, desdobrando-os nos objetivos de negócio enquanto metas de curto e médio prazos; e, finalmente, garantindo a eficiência e agilidade no nível operacional, certificando-se assim que cada ação, cada hora de trabalho empreendida possua um propósito cla-ramente definido e alinhado com a dire-ção do barco.

EstratégicoPlanejamento EstratégicoPor que e quando?

EmpresárioPresidente | Sócios | Diretores

Plano TáticoOnde e Como?

AdministradorGerente | Coordenador

Plano de AçãoO quê?

TécnicoExecutor

Tático

Operacional

TIC BRASIL 52

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Enquanto uma estrutura pura-

mente funcional implica na visão

fragmentada e bem definida

das responsabi-lidades, a gestão orientada a pro-cessos envolve

uma visão dinâmica

Mas o que isso tem a ver comigo?Tradicionalmente, em uma organiza-

ção de estrutura funcional, as pessoas são alocadas em departamentos confor-me suas especializações; em diversas indústrias criou-se ao longo dos anos a visão de que esta estrutura hierárquica e verticalizada facilitava o controle e a tomada de decisões. Enquanto este pa-radigma traz seus ganhos, ele também perpetua a cultura de silos funcionais, gerando conflitos de interesses entre as áreas e dificultando, assim, a visibilida-de dos processos interdepartamentais e do valor gerado por estes, atrasando a tomada de decisões e, desta feita, comprometendo a responsividade tão almejada às mudanças exigidas por um mercado altamente dinâmico e às de-mandas cada vez mais específicas dos Clientes.

Com uma gestão orientada a pro-cessos, o grupo ISG S/A adotou um modelo que prioriza a gestão do valor agregado pelos processos de negócio que cruzam as áreas funcionais, bus-cando ainda a preservação da divisão do trabalho. Enquanto uma estrutura puramente funcional implica na visão fragmentada e bem definida das res-ponsabilidades, a gestão orientada a processos envolve uma visão dinâmica de como cada área da organização con-tribui para o resultado final.

Mas o que é um Processo de Negócio?Um Processo de Negócio nada mais

é do que uma sequência de atividades iniciada a partir de uma necessidade e com o objetivo de produzir um de-terminado resultado esperado. Porém, através de nossa própria experiência diária, já sabemos que os Processos de Negócio em que trabalhamos são: grandes e complexos, na medida em que envolvem o fluxo de trabalho de ponta-a-ponta; dinâmicos, pois preci-sam ser flexíveis a ponto de responder à demanda dos clientes (lembrando que estes podem ser clientes internos, como nossos colegas) e mudar devi-do a condições específicas. E, além disso, são dificilmente identificáveis, pois um Processo de Negócio (e até mesmo seus resultados) normalmente não é algo tangível. Assim, não é sur-preendente que os Processos depen-dam amplamente do engajamento, da

capacidade e do suporte das pessoas envolvidas.

Mas como a Gestão de Processos pode me ajudar?

A iniciativa de mapeamento das áreas corporativas da ISG S/A visa identificar aquelas funções dentro da organização que contribuem direta e indiretamente na criação de valor e garantir o alinha-mento com as metas e com os objetivos estratégicos da instituição, não apenas através de reuniões para levantamento e documentação da cadeia de valor da empresa, mas também pela mensura-ção da performance de cada um des-tes processos utilizando indicadores de desempenho identificados junto às diversas áreas entrevistadas. Esta ação busca não apenas trazer transparência pela documentação das atividades en-volvidas nos processos e da interação entre os diferentes processos organiza-cionais, mas também proporcionar um maior suporte da gestão àquelas etapas que podem beneficiar-se de uma ges-tão horizontalizada, por meio da:• Redução de Retrabalho – Identifica-

do onde as informações são criadas e onde são necessárias, reduzindo ou eliminando a necessidade de re-digitação ou de pesquisa por dados já produzidos anteriormente;

• Identificação de Gargalos – Trazen-do evidência à sobrecarga gerada sobre um recurso, uma pessoa ou uma área quando existe um aumen-to sazonal da demanda e não se consegue dar vazão ao resultado esperado;

• Oportunidade de Ganho – Através do levantamento de indicadores de cada tarefa, é possível identificar, entre outras coisas, o nível de utiliza-ção de recursos, o tempo e o esfor-ço empreendido em cada etapa do processo. Com estas informações em mãos, é possível realizar uma análise de cenários que identifica as oportunidades de ganhos rápidos através da automação de certas ati-vidades, reorganização das tarefas ou adição de recursos dedicados a uma determinada etapa;

• Mitigação da destruição de valor em “handoffs” – Assim como numa cor-rida de revezamento no atletismo, a informação gerada precisa ser pas-

TIC BRASIL 53

ARTIGO

...o mapeamento permite identificar em que podemos melhorar, e a empresa pode mensurar as suas perdas e seus ganhos...

Algumas áreas de suporte Do grupo ISG S/A já participaram de reuni-ões de mapeamento, identificando e documentando atividades, recursos e riscos envolvidos em cada um dos processos críticos para o atingimento dos objetivos empresariais, assim como os pontos de integração entre os processos mantidos por diferentes áreas, trazendo uma visão horizonta-lizada e evidenciando a criação de valor para o grupo. Nas etapas se-guintes, a expectativa é de trazer às áreas visitadas um diagnóstico deta-lhado de cada processo, propondo oportunidades de quick-wins através da identificação das causas raízes de inconformidades nos processos, oportunidades com escopo claro e definido, de baixa complexidade de implementação e de impactos facilmente mensuráveis, além de trazer à gestão da empresa uma visão orientada a processos, permitindo melhoria incremental e contínua destes, com o objetivo de atender às expectativas crescentes do mercado de TI.

“Até então não tínhamos noção da importância do mapeamento dos processos, porque ele indica onde estão os defeitos e onde podemos pro-duzir melhor. Achei fantástico, pois o mapeamento permite identificar em que podemos melhorar, e a empresa pode mensurar as suas perdas e seus ganhos, valorizando o capital humano, que é importantíssimo. As en-trevistas me surpreenderam bastante, e a expectativa é que a cultura de gestão por processos se perdure como um tratamento médico: atualmente já temos um diagnóstico; agora é importante que se continue a medicação de forma cíclica e continuada.”

Richard Santos – Departamento de Pessoal

“Fiquei bem surpresa, porque o mapeamento de processos mostrou de forma prática e resumida a participação de cada setor em cada processo e as interações entre os processos em si, trazendo a possibilidade de tor-ná-los mais eficientes. Fiquei impressionada como à primeira vista a tarefa parece pequena, mas demonstra como nosso Negócio é amplo, embora muitas vezes não tenhamos esta visão.”

Diene Silva – Departamento de Pessoal

sada como um bastão. Na corrida, esta passagem precisa dar-se de forma tempestiva e sincronizada, no tempo exato, para a pessoa corre-ta, da forma adequada. Em um pro-cesso a entrega da informação deve chegar ao responsável certo, no

momento correto e no padrão que é esperado. Ou seja, um handoff mal conduzido pode resultar em inefici-ência e até mesmo em uma ruptura no processo, comprometendo o va-lor gerado pela área.

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Solução para Gestão de Benefícios, Projetos e Portfólios ... · Uma revolução que é possível graças à transformação digital, que amplia a capacidade de criar soluções