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Rui Filipe Lopes Sampaio

Standardização dos procedimentos deoperação da área de pintura de componentesde mobiliário de madeira.

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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

setembro de 2014

Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor Sílvio Carmo Silva

Rui Filipe Lopes Sampaio

Standardização dos procedimentos deoperação da área de pintura de componentesde mobiliário de madeira.

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira

iv

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos aos meus avos pelo apoio e carinho

prestado ao longo deste percurso.

Aos meus amigos, em especial à Sara Miranda, Sérgio Rodrigues e Alice Pereira pela

confiança que depositaram em mim, pelo incentivo, espírito crítico e troca de conhecimentos.

Ao meu orientador, Sílvio Carmo Silva pela disponibilidade prestada, pelas valiosas sugestões

e discussões ao longo da minha caminhada.

Ao meu orientador da empresa que me acompanhou na empresa IKEA Industry, Cristóvão

Gonçalves, pelos bons conselhos, pela confiança, disponibilidade, apoio, profissionalismo e

experiência que demostrou e que se revelou fundamental na minha evolução profissional.

Queria ainda agradecer aos colaboradores do IKEA Industry, especialmente os da linha 13 e

ao formador da área onde foi desenvolvido o presente projeto de dissertação, Hugo Ribeiro,

pela paciência, e disponibilidade a responder a todas as minhas dúvidas.

Aos meus colegas do departamento de Engenharia de Processos pela disponibilidade, apoio e

profissionalismo que sempre demonstraram.

Aos amigos que fiz na empresa e que foram um grande apoio nesta caminhada, especialmente

a Tânia Diniz, António Gomes e Cidália Ribeiro.

Por fim à minha mulher pela compreensão, paciência e, sobretudo apoio demostrado não só

ao longo de todo o trabalho, como também ao longo destes 12 anos, especialmente nas alturas

em que mais precisei do apoio dela.

A todos muito, OBRIGADA!


v


vi

RESUMO

O presente projeto de dissertação, realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia

e Gestão Industrial foi desenvolvido e executado em contexto industrial numa indústria de

mobiliário: a IKEA Industry, unidade de Paços de Ferreira

O objetivo principal deste projeto de dissertação foi a melhoria organizacional, técnica e de

procedimentos de execução de trabalho e operação de uma linha de fabrico de componentes

para móveis de madeira. O trabalho explorou a filosofia de produção Lean Manufacturing

and Management (LM), com especial incidência na implementação da metodologia Standard

Work por via do uso de ferramentas e instrumentos associados, principalmente documentais.

Foram também usadas outras ferramentas Lean Manufacturing, nomeadamente Value stream

Mapping, Gestão Visual e 5S (5ésses).

Na realização deste projeto a metodologia de investigação usada foi a Action Research. Esta

investigação teve início com a elaboração de uma revisão de conceitos e literatura relevante

no domínio do LM e terminou com uma conclusão depois da análise de resultados.

O trabalho fez um estudo aturado do modo de trabalhar e funcionamento da linha de produção

e uma análise detalhada de áreas problemática com substancial espaço para melhoria. Assim,

a partir do reconhecimento dos problemas detetados e recorrendo as ferramentas descritas

anteriormente, foram propostas medidas de melhoria, algumas das quais implementadas e

com grande impacto operacional, quer no aumento da eficácia de funcionamento quer no

aumento da eficiência dos meios de produção, nomeadamente de produtividade e de

qualidade da produção. Estas propostas de melhoria na sua maioria não trouxeram custos

acrescidos para empresa tendo um grande impacto na performance do sistema e também na

satisfação e motivação dos operadores da linha, conseguindo-se melhorias importantes,

espelhados na análise e discussão de resultados apresentados nesta dissertação. Nesta aceção a

% de rejeitados, i.e. sucata, e de trabalho para corrigir, i.e. retrabalho, foram substancialmente

reduzidos.

PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing, 5S, Gestão visual, Standard Work


vii


viii

ABSTRACT

This dissertation project was developed and implemented, under the scope of the Master in

Industrial Engineering and Management, in the industrial company IKEA Furniture Industry,

in its unit of Paços de Ferreira, Portugal. The main goal of this project was the improvement

of organizational, technical and operational procedures and means in a production line for

manufacturing components for standard pieces of furniture. Important dimensions of the Lean

Manufacturing and Management (LM) philosophy were implemented with particular

incidence on the Standard Work (SW). For this, SW tools, mainly of documental nature, were

used together with other LM tools, namely Value Stream Mapping, Visual Management and

5S. The methodology used for developing the work was Action Research. The work began

with a literature and concepts review on Lean Manufacturing, and LM tools relevant to the

work, and ended with a conclusion based mainly on the results presented.

The work was focused on a detailed study of the working procedures and operation of the

production line, together with a detailed analysis of the problem areas with substantial

potential for improvement. Thus, starting from the problems identified and using the LM tools

referred, several proposals for organizational, technical and operation improvements of the

production line operation, and of its workstations, were elaborated. Some of these, were

implemented with minor costs and had a strong impact on systems performance, namely on

satisfaction and motivation of operators in the operation of the production line, and

importantly, on productivity and quality of production. In particular the percentage of defects,

defectives and needs for rework were considerably reduced

KEYWORDS: Lean Manufacturing, 5S, Visual Management, Standard Work


ix


x

ÍNDICE

Agradecimentos ......................................................................................................................... iv

Resumo ...................................................................................................................................... vi

Abstract ................................................................................................................................... viii

Índice de Figuras ..................................................................................................................... xiii

Índice de Tabelas ...................................................................................................................... xv

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................. xvi

1. Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento ............................................................................................................ 1

1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 1

1.3 Metodologia utilizada .................................................................................................. 2

1.4 Estrutura da dissertação ............................................................................................... 3

2. Revisão de conceitos e da literatura .................................................................................... 5

2.1 Lean Manufacturing .................................................................................................... 5

2.2 Princípios do Lean Manufacturing .............................................................................. 6

2.2.1 Desperdícios ......................................................................................................... 8

2.3 Ferramentas Lean ........................................................................................................ 9

2.3.1 Standard work ...................................................................................................... 9

2.3.2 VSM ................................................................................................................... 13

2.3.3 5`S ...................................................................................................................... 17

2.4 Planeamento e Controlo da Produção ........................................................................ 19

2.4.1 Síntese das funções e ações do PCP ................................................................... 19

2.4.2 Os conceitos pull e push ..................................................................................... 21

3. A empresa ......................................................................................................................... 25

4. Descrição e análise da situação atual ................................................................................ 27

4.1 Standardização na fábrica PFF .................................................................................. 27

4.2 Rotinas operacionais nos postos de trabalho das linhas de produção........................ 32

4.2.1 Descrição das rotinas operacionais .................................................................... 32

4.2.2 Documentos de formalização das rotinas ........................................................... 35


xi

4.3. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 41

4.3.1 Análise ABC dos produtos produzidos .............................................................. 41

4.3.2 VSM para a família Bodbyn ............................................................................... 44

4.4. Planeamento e Controlo da Produção ............................................................................... 45

5. Apresentação e implementação de propostas de melhoria ............................................... 49

5.1 Pré-standardização ..................................................................................................... 58

5.1.1 Criação e Implementação do trabalho standard ................................................. 58

5.2 Value Stream Mapping & Sistemática de resolução de problemas ........................... 59

5.3 Gestão Visual ............................................................................................................. 63

5.3.1 Etiquetas de identificação dos provetes de ajuste da gramagem ........................ 64

5.3.2 Etiquetas de identificação das lixas .................................................................... 65

5.3.3 Etiquetas de identificação das lâmpadas UV ..................................................... 65

5.3.4 Etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta ................................... 66

5.4 Aplicação de correias transportadoras ....................................................................... 67

5.5 Aplicação de raspadores de cola ................................................................................ 68

5.6 Desenvolvimento de estrutura para suporte da barreira de saída .............................. 68

5.7 Desenvolvimento de uma estrutura para abastecimento da tinta ............................... 70

5.8 Desenvolvimento de um novo rolo de aplicação de top ............................................ 71

5.9 Desenvolvimento de um equipamento para aquecimento da tinta ............................ 72

6. Análise dos resultados ....................................................................................................... 73

6.1 Medidas de desempenho ............................................................................................ 73

6.2 Peças rejeitadas no processo de fabrico ..................................................................... 74

6.2.1 Peças rejeitadas Linha 13 ................................................................................... 74

6.3 Resultados das melhorias implementadas na linha 13............................................... 76

6.3.1 Aplicação de correias transportadoras ................................................................ 76

6.3.2 Aplicação de raspadores de cola ........................................................................ 77

6.3.3 Implementação de Barreira limitadora ............................................................... 77

6.3.4 Implementação de novo sistema para abastecimento de tinta ............................ 77

7. Conclusão .......................................................................................................................... 79

7.1 Considerações finais .................................................................................................. 79


xii

7.2 Trabalho futuro .......................................................................................................... 81

Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 83

Anexo I – Organigrama da ikea industry ................................................................................. 85

Anexo II – Layout Fabrica ....................................................................................................... 86

Anexo III – Produtos da pigment furniture factory .................................................................. 87

Anexo IV – resultados da análise dos dados de sucata ............................................................ 89

Anexo V – VSM para o produto bodbyn pnl .......................................................................... 92

Anexo VI – Folha de resolução de problemas ......................................................................... 93


xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1- Princípios do Lean Manufacturing ............................................................................. 7

Figura 2- Representação dos sete desperdícios (adaptado de IKEA Industry (2014)) ............... 8

Figura 3-Diagramas do standard work (adaptado de(PPDT, 2002)) ........................................ 11

Figura 4- Elementos básicos do standard work ........................................................................ 12

Figura 5- Etapas do mapeamento de fluxo de valor (adaptado de (J. Womack & Jones, 2003))

.................................................................................................................................................. 13

Figura 6- Símbolos do VSM (adaptado de (Rother & Shook, 1999))...................................... 14

Figura 7- VSM representativo do estado atual do sistema (adaptado de (Lee & Snyder, 2006))

.................................................................................................................................................. 16

Figura 8- VSM representativo do estado futuro do sistema (adaptado de (Lee & Snyder,

2006)) ....................................................................................................................................... 17

Figura 9 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de(Pinto, 2009)) ................. 18

Figura 9- Níveis gerais do Planeamento e Controlo da Produção (adaptado de (Vollmann et

al., 1997)) ................................................................................................................................. 20

Figura 10- Sistema Push figurado ............................................................................................ 21

Figura 11- Efeito bullwhip (adaptado de (J.P. Pinto, 2009)) ................................................... 22

Figura 12- Sistema Pull figurado ............................................................................................. 22

Figura 13- Esquema do sistema Pull-Push (adaptado de (J.P. Pinto, 2009)) ........................... 23

Figura 14 - Estrutura do grupo IKEA (adaptado de (IKEA Industry, 2014)) .......................... 25

Figura 15 - Vista aérea da IKEA Industry Portugal Lda. (2008) ............................................. 26

Figura 16 - Layout da linha 13 ................................................................................................. 28




Figura 20 - Áreas de produção, máquinas e função. ................................................................ 30

Figura 21 - Fotografia ilustrativa de uma workstation. ............................................................ 33

Figura 22- Exemplo e uma folha de entrevistas ....................................................................... 36

Figura 23- Exemplo de uma SOS de arranque ......................................................................... 37

Figura 24-Exemplo de um Work Element Sheet - WES- de arranque .................................... 38

Figura 25- Exemplo de uma folha de parâmetros .................................................................... 39

Figura 26- Exemplo de uma OPL ............................................................................................ 40


xiv

Figura 27 – Descrição das fases de criação de documentos ..................................................... 41

Figura 28- Gráfico de Pareto dos produtos com mais sucata ................................................... 42

Figura 29- Gráfico de Pareto das referências com mais sucata ................................................ 43

Figura 30- Extrato do VSM da área de pintura ........................................................................ 44

Figura 31- Frozen Period com início na semana n ................................................................... 47

Figura 32- Frozen Period com início na semana n+1 ............................................................... 47

Figura 33- Síntese do Planeamento de Produção ..................................................................... 48

Figura 34 - Value Stream Mapping .......................................................................................... 60

Figura 35 - Quadro de resolução de problemas IKEA (Antes (a) e Depois (b)) ...................... 63

Figura 36 - Etiquetas de identificação de provetes, por material e dimensões ........................ 65

Figura 37 - Etiquetas de identificação das lixas ....................................................................... 65

Figura 38 - Etiquetas de identificação das lâmpadas UV ......................................................... 66

Figura 39 - etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta ....................................... 67

Figura 40 - Correias transportadoras ........................................................................................ 68

Figura 41 - Raspador de cola e sistema de sucção ................................................................... 68

Figura 42 - Barreira limitadora das peças a entrada da Biele de saída (Antes e Depois) ........ 70

Figura 43 - Estrutura para abastecimento de tinta (Antes e Depois) ........................................ 71

Figura 44 - Valores de peças rejeitadas na linha 13 ................................................................. 75





xv

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Famílias de produtos e respetiva capacidade de produção semanal ....................... 30

Tabela 2 - Números de vezes que uma peça passa nas linhas de pintura spray 14, 15 e 16, em

2013, e respetiva percentagem de peças retrabalhadas. ........................................................... 31

Tabela 3- Resultados da análise ABC ...................................................................................... 42

Tabela 4 - Propostas de melhoria para os desperdícios do sistema produtivo ......................... 50

Tabela 5 - Resultados dos indicadores de desempenho da área entre Fevereiro e junho ......... 73

Tabela 6 - Resultados dos indicadores de desempenho na Linha 13 entre Fevereiro e Junho . 74


xvi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

CO – Change Over

IKEA – Ingvar Kamprad da quinta Emtaryd em Agunnarid

JIT – Just-in-Time

LM – Lean Manufacturing

LP – Lean Production

LT – Lean Thinking

OEE – Overall Equipment Effectiveness

WIP – Work in Process

PFF – Pigment Factory Furniture

PCP – Planeamento e Controlo da Produção

TQM – Total Quality Management

TPS – Toyota Production System

UV – Ultra-Violeta

VSM – Value Stream Mapping

SMED – Single Minute Exchange of Die


1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Enquadramento

Esta dissertação realiza-se no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão

Industrial (MIEGI), da Universidade do Minho.

No presente capítulo apresenta-se e descreve-se a dissertação do projeto de mestrado

designado Standardização dos Procedimentos de Operação da Área de Pintura de

Componentes de Mobiliário de Madeira. Faz-se um breve enquadramento ao tema do projeto,

definem-se os objetivos e a metodologia utilizada na realização do trabalho, bem como uma

descrição da estrutura da dissertação.

O projeto foi desenvolvido na empresa IKEA Industry, indústria de mobiliário e madeira, Lda

na sua unidade em Portugal, a IKEA Industry Portugal, dedicada á produção de mobiliário.

tendo como seu único cliente as lojas de venda ao público da cadeia IKEA.

A empresa sente cada vez mais a pressão dos concorrentes dentro do grupo, sobretudo de

empresas similares localizadas na Polónia, China e Estados Unidos. Para se manter

competitiva, a empresa IKEA Industry Portugal tem que assegurar níveis de competitividade

elevados, para os quais a boa organização da produção e o uso de métodos adequados de

gestão operacional são necessários. Neste contexto a melhoria e formalização de

procedimentos de atuação na operação do sistema e postos de trabalho, associados ao que se

designa por “Standard Work”, assim como do desenho de meios auxiliares apropriados ao

funcionamento do sistema de produção, podem contribuir de forma significativa para tal

asseguração. Assim, os objetivos do trabalho decorrem da necessidade da empresa se manter

competitiva e para tal pretender atuar na melhoria organizacional técnica do sistema de

produção e em particular nos procedimentos de atuação no espaço fabril.

1.2 Objetivos

Este projeto de dissertação procura dar uma contribuição para a melhoria da formalização dos

processos operatórios nos postos de trabalho com vista a standardização dos procedimentos

de atuação e ao mesmo tempo procura estudar e apresentar propostas de melhoria dos

processos e meios de produção de forma a reduzir a incidência de produtos não conformes na


2

no processo produtivo e aumentar a produtividade dos meios de produção, na empresa IKEA

Industry Portugal.

O trabalho desenvolve-se no contexto do lean manufacturing and management (J. Womack,

Jones, D., & Roos, D., 1990) e Toyota Production System (Ohno, 1988) , procurando a

eliminação de desperdícios e a formalização de procedimentos e por isso recorrendo em

particular a ferramentas associadas à área de conhecimento conhecida como Standard Work.

O projeto surge na sequência de uma recente mudança de famílias de produtos produzidas no

seu sistema de produção, resultante da necessidade da empresa aumentar o seu desempenho

produtivo e a sua competitividade no mercado mundial.

1.3 Metodologia utilizada

Para o desenvolvimento deste trabalho, a metodologia de investigação ou de trabalho mais

adequada é a investigação-ação, i.e. Action Research (AR) (O'Brien, 1998), por o trabalho se

desenvolver em ambiente industrial de produção ativa e continuada, ambiente associado a esta

metodologia. A AR consiste num processo de investigação onde há um envolvimento do

investigador na atividade e com os colaboradores da empresa. Esta metodologia pode ser

definida com um processo participativo que proporciona um ambiente colaborativo entre

todos, permitindo investigar e analisar situações reais e concretas com vista à identificação de

problemas e de melhorias possíveis dos processos e sua implementação. De uma forma

simples, investigação-ação é o “aprender fazendo”, num ciclo de AR em que inicialmente

uma pessoa ou grupo de pessoas identifica um problema, atua no sentido de o resolver,

verifica se os esforços resultaram e, em caso contrário, define um novo plano de ação

repetindo o ciclo AR. Assim, através da teoria e da prática é possível alcançar, de forma

iterativa, os resultados desejados (Reason & Bradbury, 2008).

No sentido de atingir os objetivos delineados e seguindo a metodologia referida, o projeto

desenvolve-se em sete tarefas.

Inicialmente, na tarefa 1, é feita uma identificação detalhada da problemática e do problema a

resolver tendo em conta os objetivos da empresa, na perspetiva da satisfação do cliente e da

performance produtiva. A tarefa 2 apresenta a revisão da literatura sobre a filosofia Lean

Manufacturing e ferramentas e mecanismos de controlo de fluxo de materiais de utilidade ao

trabalho assim como a standardização do trabalho na área em estudo como possível solução

para reduzir a baixa eficiência e produtos não conformes. Na tarefa seguinte, tarefa 3, é feita


3

a caracterização do processo produtivo atual com uma recolha apropriada de dados que

pretende caraterizar o processo produtivo e avaliar o atual desempenho da empresa através de

observações e recolha de informações. As tarefas anteriores servem de base e substrato à

realização da tarefa 4 que pretende dar um efetivo contributo para atingir os objetivos deste

projeto, nomeadamente com a apresentação de sugestões de melhoria, tendo como base a

aplicação de técnicas e ferramentas Lean e em particular do Standard Work. A implementação

das propostas constitui a tarefa 5. A tarefa 6, muito dependente da tarefa 5, foca-se na

recolha e análise de dados relativa aos resultados do projeto e da implementação do Standard

Work. Avalia-se e discutem-se os benefícios das ações propostas e implementadas e o impacto

no desempenho da área de produção. A última tarefa, tarefa 7 é a escrita da dissertação Esta

desdobra em relatórios de progresso para entrega aos orientadores no fim de cada tarefa e que

constituirão o material fundamental de escrita da dissertação.

1.4 Estrutura da dissertação

A presente dissertação está dividida e organizada em sete capítulos. Neste capítulo, é feita

uma breve introdução, é apresentado o enquadramento teórico do tema, assim como os

principais objetivos a serem alcançados, referida a metodologia de desenvolvimento utilizada

e descrita a estrutura da dissertação.

No segundo capítulo é feita uma revisão de conceitos e da literatura com incidência particular

em aspetos do Lean Manufacturing (LM) relevantes ao projeto. Apresenta-se a sua origem, os

princípios, fontes de desperdício, benefícios à sua implementação e ainda algumas das suas

ferramentas.

No terceiro capítulo apresenta-se a caracterização da empresa onde o projeto foi

desenvolvido: a IKEA Industry. Neste capitulo são identificados aspetos como a estrutura

organizacional, quais os valores e visão da empresa, o conceito do negócio, tipos de produtos

produzidos, a cadeia de valor e uma breve descrição das áreas produtivas. Será feita também

neste capítulo a caracterização do sistema produtivo identificando o fluxo e materiais e de

informação.

A análise da situação atual da empresa é exposta no capítulo quatro, isto é, será descrita

detalhadamente cada uma das secções onde o projeto decorreu, com identificação dos

problemas encontrados bem como as áreas prioritárias onde se deve atuar.


4

Com base nos problemas detetados no capítulo quatro, no capítulo cinco, são descritas

algumas sugestões de melhoria com vista a melhorar, minimizar ou solucionar os problemas

encontrados.

No capítulo seis, apresenta-se a discussão dos resultados obtidos e respetiva implementação

das propostas de melhoria. É feita uma análise, com vista a verificar que efeito é que estas

tiveram nos indicadores de desempenho.

Por último no capítulo sete, são apresentadas as conclusões do trabalho realizado assim como

algumas sugestões de trabalho futuro.


5

2. REVISÃO DE CONCEITOS E DA LITERATURA

Neste capítulo apresenta-se os principais conceitos no contexto da filosofia Lean

Manufacturing que servem de base teórica à execução desta dissertação. Sobre esta filosofia é

apresentada a sua origem, os princípios nos quais se apoia, os sete principais desperdícios e

ainda algumas ferramentas relevantes associadas ao LM.

2.1 Lean Manufacturing

Após a II Guerra Mundial, a indústria japonesa estava muito fragilizada e foi confrontada com

enormes carências de recursos humanos, financeiros e materiais, não tendo meios para

competir com a produção dos Estados Unidos. Assim, jovens líderes industriais japoneses,

como Toyoda, Shiego e Taiichi Ohno elaboraram um novo conceito de sistema de produção,

orientado para o processo, com procedimentos de organização e gestão relacionados, hoje

conhecido como Toyota Production System (TPS) (Abdulmalek & Rajgopal, 2007).

A criação do TPS foi baseada em dois princípios: (1) “redução de custos através da

eliminação de desperdícios" e (2) “fazer pleno uso das capacidades dos

trabalhadores"(Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977b). A aplicação destes princípios

gerou formas de pensamento, gestão e produção que se vieram a traduzir nos conceitos ou

filosofias de gestão conhecias como, Just-intime (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM) e

Kanban system, com impacto marcante na melhoria da eficácia e eficiência da produção e em

particular na redução de desperdícios diversos (Hofer, Eroglu, & Rossiter Hofer, 2012).

O Toyota Production System tem como ponto central subjacente a perceção de que apenas

uma fração do tempo total ou esforço utilizados na produção acrescenta valor ao produto final

(Melton, 2005). A chave para o sucesso do Toyota Production System, foi descrito por quatro

gestores da Toyota (Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977a), com base em dois

conceitos: um técnico que inclui Just-in-Time (JIT) e Jidoka, e um social focado na utilização

completa das capacidades dos trabalhadores que lhes permite a supressão de movimentos

desnecessários e garantia de segurança, e oferecendo-lhes ainda uma maior satisfação através

de um alargamento da responsabilidade e participação na gestão e melhoria dos métodos de

trabalho (Lander & Liker, 2007).

O corolário e extensão do TPS veio posteriormente a gerar conceitos e abordagens à produção

e gestão dos sistemas produtivos designado por Lean Manufacturing, (J. Womack, Jones, D.,


6

& Roos, D., 1990), largamente aplicadas há cerca de duas décadas a esta parte, no

mundo industrial em muitas e diversas empresas de produção de bens e serviços (Melton,

2005) e (Lander & Liker, 2007). Para referir estas abordagens usaremos de forma genérica o

termo lean manufacturing (LM)

Segundo Genaidy & Karwowski (2003) o Lean manufacturing é preferível em comparação

com outros modelos convencionais de produção, incluindo o modelo de produção em massa

devido à sua capacidade para produzir produtos variáveis e de elevada qualidade para atender

às necessidades dos diferentes clientes.

No sentido de realçar a importância da produção lean Womack (1990) refere que o Lean

Manufacturing utiliza metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço de fabricação,

metade do investimento em ferramentas e metade das horas de engenharia para desenvolver

um novo produto na metade do tempo.

Contudo, tornar-se Lean não é tão fácil quanto aparenta uma vez que é necessária uma total

dedicação do pessoal, um planeamento cuidadoso, uma forte liderança e um conhecimento

adequado sobre esta filosofia (Pavnaskar, Gershenson, & Jambekar, 2003). Assim para que se

consiga obter os melhores resultados e atingir o patamar de competitividade esperada é

necessário que se adotem metodologias de melhoria continua.

2.2 Princípios do Lean Manufacturing

Como foi referido no ponto anterior, o Lean Manufacturing procura eliminar todas as

atividades que não acrescentam valor ao produto. Por forma atingir esse objetivo, Womack e

Jones (1996) definiram cinco princípios em que um Sistema Lean assenta, Figura 1. Estes

cinco princípios, que são descritos a seguir, quando aplicados de forma correta são

considerados como o “antídoto dos desperdícios”:


7

Figura 1- Princípios do Lean Manufacturing

Valor (Value): Criar valor é um dos princípios básicos e é o primeiro passo para atingir o

Lean. A definição de valor está relacionada com o cliente final e com as atividades que

ele está disposto a pagar. Segundo Womack e Jones (1996) é a capacidade de fornecer o

produto ao cliente no tempo certo e com o preço por ele considerado justo;

Cadeia de valor (Value Stream): Permite identificar as atividades estritamente

necessárias à execução dos produtos, cumprimento das especificações do cliente,

eliminando-se as atividades que não acrescentam valor.

Fluxo (Flow): Depois de eliminadas as atividades que representam desperdícios, ou seja,

que não acrescentam valor é necessário gerar um fluxo continuo quer de informação quer

de materiais. Deve-se produzir o estritamente necessário e apenas no momento em que é

necessário por forma, a evitar atividades ou estados que não acrescentam valor como

esperas e armazenamento de produtos intermédios e ou finais.

Sistema Puxado (Pull System): A criação de um sistema Pull pressupõe que é o cliente

quem origina, autoriza e ativa a produção nas quantidades por ele estabelecidas, apenas

quando necessário e de acordo com as especificações por ele definidas.

Perfeição (Perfection): A procura pela perfeição tem implícitos os princípios anteriores e

estes devem originar melhorias contínuas (kaizen), até que o estado da perfeição seja

atingido.

Valor

Cadeia de Valor

Fluxo Produção

Puxada

Perfeição


8

2.2.1 Desperdícios

Segundo (Ohno, 1988) os sete principais desperdícios num sistema de produção que devem

ser atacados são: esperas, defeitos, excesso de produção ou sobreprodução, excesso de stock,

processamento inadequado ou sobreprocessamento, deslocações desnecessárias dos

trabalhadores e desnecessárias movimentações/manuseamento de material. Estes

desperdícios, i.e., atividades que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do

cliente, podem ser eliminados e/ou reduzidos utilizando ferramentas Lean (Hodge, Goforth

Ross, Joines, & Thoney, 2011). Na Figura 2 tem-se uma ilustração destes desperdícios que a

seguir são brevemente descritos:

Figura 2- Representação dos sete desperdícios (IKEA Industry 2014)

Excesso de produção: Segundo (Ohno, 1988) este é o maior e mais comum desperdício

que surge nas empresas e tem influência direta nos restantes. Significa produzir mais do

que o necessário, ou seja, produzir o que não é necessário e em quantidades

desnecessárias (J.P. Pinto, 2009)

Excesso de Stock: O excesso de inventário traduz-se numa aglomeração de produtos ou

matérias-primas ao longo do processo produtivo. A existência de inventário é um dos

grandes problemas das empresas pois esconde muitos problemas como falta de capacidade


9

do sistema, falta de qualidade dos produtos, o incumprimento dos prazos de entrega, entre

outros.

Transporte: Qualquer tipo de movimentação desde matérias-primas a produtos, de um

local para o outro que não acrescente valor ao produto, resulta em gastos desnecessários

de capital, tempo e energia.

Movimentações: Este desperdício refere-se à desorganização dos espaços de trabalho,

resultando em mau desempenho, descuido com aspetos ergonómicos, disposição incorreta

dos equipamentos e métodos de trabalho inadequados (Ohno, 1988).

Esperas: O desperdício com esperas refere-se às paragens de equipamentos, peças,

pessoas e informação.

Defeitos: Refere-se aos incumprimentos, que ocorrem nas fases de processo, das

exigências definidos pelo cliente, quer nas suas características bem como nos prazos de

entrega.

Processamento Inadequado: O desperdício de processamento inadequado refere-se à

utilização de equipamentos e ferramentas inadequadamente, a aplicação de recursos

inadequados às funções, à existência de procedimentos de produção errados e

desatualizados ou ainda aplicação de procedimentos sem o conhecimento necessário.

2.3 Ferramentas Lean

2.3.1 Standard work

O Standard Work ou Trabalho Normalizado é uma ferramenta Lean que foi desenvolvida na

década de 50 por Ohno (Art.of.Lean, 2006). Segundo Jang e Lee (1998), o Standard Work é

definido como sendo “o grau em que as regras de trabalho e procedimentos operacionais são

formalizados e cumpridos”. O seu principal objetivo é garantir que todos sigam o mesmo

procedimento, utilizem do mesmo modo as mesmas ferramentas e saibam o que fazer quando

confrontados com adversidades. A ferramenta tem por objetivo a definição correta e

normalizada dos métodos, meios e ferramentas a usar e tempos de realização do trabalho, i.e.

todas as operações. Baseia-se em três diagramas distintos, algo elaborados, de apoio à

formalização do métodos e identificação dos elementos operacionais e meios a usar, assim

como em estudos rigorosos de tempos, quer de operações de transformação produtivas quer

das auxiliares, incluindo movimentações. Na Figura 3 é possível visualizar um exemplo dos


10

templates dos diagramas: parts production capacity worktable (1), standard operations

combination chart (2) e standard work sheet (3).


11

Figura 3-Diagramas do Standard Work (PPDT, 2002)

É de salientar que o Standard Work é definido por três componentes fundamentais do

processo produtivo, Figura 4 (Monden, 1998; PPDT, 2002):

Tempo de ciclo normalizado: É o tempo necessário para que cada etapa da produção

seja concluída. É fundamental que se cumpra com o tempo de ciclo, pois produzir mais

rápido origina excesso de stock e produzir de forma mais lenta pode fazer com que não

consiga satisfazer atempadamente a procura.

Sequência de trabalho normalizado: Indica a melhor sequência, pela qual se devem

executar as diferentes operações de forma consistente ao longo do tempo. O cumprimento

da sequência reduz as variações do tempo de ciclo.

Stocks em curso, i.e. work-in-process (WIP) normalizado: Quantidade mínima de

WIP para executar as tarefas sem interrupções do fluxo de produção, i.e. de alimentação

dos centros de trabalho


12

Figura 4- Elementos básicos do standard work

Para Spear e Bowen (1999), a implementação do Trabalho Normalizado tem de ter em

consideração quatro regras fundamentais:

Todo o trabalho deve ser analisado com detalhe;

A comunicação entre o cliente e o fornecedor deve ser direta, clara e precisa;

O trajeto do produto entre os postos de trabalho deve ser direto, sem retornos, e

simples;

As melhorias implementadas devem seguir um método científico, com o auxílio de

uma pessoa especializada.

O Standard Work apresenta inúmeras vantagens para as organizações e colaboradores que o

implementam, das quais se destacam as seguintes (Emiliani, 2008):

A criação de pontos de referência a partir dos quais é possível melhorar

continuamente;

Melhoria do controlo de processos;

A redução da variabilidade;

A melhoria da qualidade e da flexibilidade;

A estabilidade (ou seja, resultados previsíveis);

A previsibilidade de anormalidades.

Tempo de ciclo

normalizado

Sequência de trabalho

normalizado

WIP normalizado


13

Quando aplicado corretamente, o Standard Work leva a um aumento de produtividade em

cerca de 20% e o lead time decresce até 30% sem necessidade de implementar um programa

de melhoria continua (Grichnik, Bohnen, & Turner, 2009). Para finalizar, com a normalização

do trabalho as tarefas ficam bem definidas e consistentes, levando a um aumento da eficiência

(Holweg, 2007).

2.3.2 VSM

O Value Stream Mapping (VSM), - o mapeamento do fluxo de valor - é, uma ferramenta que

surgiu na indústria automóvel e tem sido uma das ferramentas Lean mais utilizadas. Esta

ferramenta foi desenvolvida por Rother e Shook (1999), à qual chamaram de ferramenta de

“lápis e papel”, permitindo identificar e visualizar o fluxo ao longo da cadeia de valor, desde a

obtenção da matéria-prima até à entrega do produto ao cliente final. O VSM por norma é

aplicado no início de um projeto Lean, para ajudar a gestão, a engenharia e o controlo da

atividade produtiva a reconhecerem o desperdício e a identificarem as suas causas. Numa

lógica de melhoria contínua a sua aplicação justifica-se também em fases posteriores ao

arranque de um projeto Lean.

Na Figura 5 estão representadas as fases para a construção de um VSM.

Figura 5- Etapas do mapeamento de fluxo de valor (J. Womack & Jones, 2003)


14

A construção do VSM deve seguir o seguinte conjunto de etapas ((J. P. Pinto, 2010; Rother &

Shook, 1999; J. Womack & Jones, 2003).

Etapa 1 – Identificar a família de produtos pretendida ou o produto específico, cujo

processo produtivo se pretende analisar.

Isto é necessário por não ser possível analisar todas as famílias de produtos em

simultâneo. Esta seleção pode ser feita baseada no histórico de vendas, pode também

incidir sobre o produto ou família de produtos que maior importância tem na perspetiva

do cliente, utilizando a análise ABC (também conhecida como a curva 80-20), entre

outras ferramentas.

Etapa 2 – Construção do VSM do estado atual

Constrói-se o VSM do produto utilizando-se uma simbologia muito própria, Figura 6, e

desenvolvendo-o no sentido inverso ao fluxo de produção, i.e., do processo mais próximo

do cliente até aos fornecedores.

Figura 6- Símbolos do VSM (adaptado de Rother & Shook, 1999).


15

Adicionalmente, complementa-se o diagrama com informações na caixa de dados que

permitam a construção do estado atual do sistema. As informações que devem ser recolhidas

são:

Tempo de ciclo (Cycle Time): de execução de um artigo, é o tempo calculado desde a

conclusão da produção de uma unidade desse artigo até à conclusão da unidade seguinte à

saída do sistema;

Tempo de troca de ferramentas (Changeover time): Tempo despendido na preparação da

linha de produção para a produção de um novo produto. Pode ser definido como o tempo que

ocorre entre a saída da última unidade de produto da linha e a saída da primeira unidade de

um novo produto/referência ( o termo referência é utilizado para se referir a um outro produto

que pode ter ou não características diferentes tais como cor, dimensões, forma etc…).

Número de operadores;

Número de turnos de trabalho;

Stocks entre processos: Quantidade de produtos em espera entre processos;

Tamanho dos lotes de produção;

Disponibilidade: Tempo efetivo de trabalho subtraindo o tempo de paragem e/ou

manutenção;

Lead Time: Tempo normalmente decorrido entre o momento em que é feita uma encomenda

de matéria-prima ao fornecedor até o produto chegar ao cliente;

Após, a recolha da informação e recorrendo à simbologia da Figura 6 constrói-se o VSM da

situação atual do sistema Figura 7.


16

Figura 7- VSM representativo do estado atual do sistema (Lee & Snyder, 2006)

Etapa 3 – Análise critica ao VSM do estado atual

Depois de uma análise critica à cadeia de valor do estado atual do sistema é possível

elaborar um novo mapa referente à cadeia de valor do estado futuro do sistema. Este

estado futuro do sistema corresponde, portanto, a uma melhoria do estado atual, através

da otimização dos fluxos de informação e materiais e também de uma otimização dos

processos pela redução dos desperdícios (Lee & Snyder, 2006).

Assim, pode-se observar o mapa referente ao estado futuro do sistema Figura 8 , verificando-

se uma redução do Lead Time através da redução das atividades que não acrescentam valor ao

processo.


17

Figura 8- VSM representativo do estado futuro do sistema (Lee & Snyder, 2006)

Etapa 4 – Consiste em estabelecer um plano que permita concretizar o VSM do

estado futuro definido no ponto anterior.

As ações a serem tomadas têm, como objetivo a redução de desperdícios pelo que é

indispensável usar ferramentas adequadas para os identificar. Uma vez que a base da

filosofia Lean Manufacturing é a eliminação de desperdícios é necessário usar

ferramentas adequadas para os identificar. Tradicionalmente usa-se o VSM

apresentado nesta secção.

2.3.3 5`S

Os 5S são uma ferramenta que surgiu no Japão com SakichinToyoda (Ohno, 1988).

Esta ferramenta refere-se a um conjunto de práticas que procuram a redução do desperdício e

a melhoria do desempenho das pessoas e processos através de uma abordagem muito simples,

que assenta na manutenção das condições ótimas dos locais de trabalho (isto é, ordenados,


18

arrumados e organizados) (Pinto, 2009). A designação 5S resulta dos cinco pilares que

sustentam esta ferramenta e que em japonês, começam pelo som “S”, ou seja:

1. Seiri (Organização) – Tudo aquilo que for indispensável para a atividade deve ser

removido, separar o útil do inútil.

2. Seiton (Arrumação) – Este senso resume-se a ter um lugar para cada coisa, e cada

coisa no seu lugar. É colocar tudo o que é útil á mão e por uma determinada ordem.

3. Seiso (Limpar) – Estimular a limpeza do posto de trabalho e de toda a área envolvente

aumentando assim a qualidade e segurança.

4. Seiketsu (Normalização) – Normalizar é sustentar os 3S anteriores. Este senso é

fundamental para que esta ferramenta tenha sucesso.

5. Shitsuke (Autodisciplina) – Fazer destas atitudes um hábito praticando constantemente

os princípios de organização, arrumação e limpeza por forma a criar uma

consciencialização de todos os colaboradores.

É cada vez maior o número de empresas que esta a acrescentar um Sexto S à lista anterior ver

Figura 9. Trata-se do S da segurança o qual não pode dissociado dos anteriores nem de

qualquer atividade realizada. Os 6S formam a base necessária, o terreno ideal, para a

implementação de um número significativo de soluções Lean.

Figura 9 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de(Pinto, 2009))


19

2.4 Planeamento e Controlo da Produção

2.4.1 Síntese das funções e ações do PCP

O PCP pode ser visto como uma atividade complexa de gestão que garante que as matérias-

primas, capital, trabalho, equipamentos e energia são usados de forma eficiente e eficaz no

processo produtivo de transformação das matérias-primas em produtos de maior valor e para

satisfação dos consumidores.

Segundo (Vollmann, Berry, & Whybark, 1997) o PCP pode compreender as seguintes

atividades:

Determinar as necessidades de recursos, de capacidade e a sua correspondente

disponibilidade, para satisfazer a procura;

Planear a chegada de materiais no momento certo e nas quantidades certas para a

produção dos produtos;

Assegurar a utilização do equipamento e instalações;

Manter existências apropriadas de matérias-primas, dos produtos em curso e produtos

acabados nos lugares corretos;

Programar as atividades de produção para que pessoas e equipamentos operem

corretamente;

Ter rastreio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos, sistemas de

fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros recursos na fábrica;

Comunicar com os clientes e fornecedores;

Ter capacidade de resposta rápida quando algo vai mal e problemas inesperados

acontecem;

Fornecer informação para outras funções em implicações físicas e financeiras das

atividades de produção.

Para levar a bom porto e com sucesso estas ações, é exigido um elevado número de

profissionais de PCP.

É do conhecimento geral que há empresas onde, o sistema de PCP é inapropriado originando

níveis de existências elevadíssimos, taxas excessivas de peças obsoletas, um grande número

de perturbações de funcionamento, comprometendo um serviço de qualidade aos clientes.

Para colmatar estas falhas, torna-se essencial investir em sistemas de PCP eficazes e ajustá-los

às necessidades da empresa (Vollmann et al., 1997).


20

Segundo (Vollmann et al., 1997) o PCP está divido em quatro níveis típicos de funções como

se pode ver na Figura 10:

Figura 10- Níveis gerais do Planeamento e Controlo da Produção (Vollmann et al., 1997)

Nível 1 – Planeamento da Produção: Função responsável por gerar o Plano de Produção. Este

plano inclui um conjunto de funções essenciais ao bom funcionamento de um sistema

produtivo. Destacam-se como principais funções a definição da estratégia adotada pela

empresa, as orientações para gestão do fluxo de materiais, boa comunicação entre diferentes

departamentos, e também a comunicação entre a empresa e os seus fornecedores. Este plano

reflete a estratégia de produção da empresa e é feito a longo prazo, normalmente para o

período de um ano.

Nível 2 – Planeamento Diretor de Produção (PDP): Através desta atividade obtém-se o plano

diretor de produção para cada produto, que é um programa de produção dos produtos finais

referindo as quantidades e os períodos em que devem estar prontos, para satisfazer a procura,

expressa em previsões e/ou encomendas de clientes, tirando o melhor partido dos recursos

críticos, i.e. restritores de output, que a empresa tem ao seu dispor.

Nesta altura já há conhecimento da procura para cada um dos artigos, sabendo assim a

empresa o que pretende produzir.


21

Nível 3 – Planeamento das Necessidades de Materiais – Material Requirements Planning

(MRP): Nesta etapa com base no PDP é e nas existências de artigo, i.e. matérias-primas

produtos intermédios e produtos finais, é feito um planeamento de necessidades de materiais

e, a partir dele, tendo em conta as limitações de capacidade produtiva, é estabelecido um

programam de lançamentos em fabrico de produtos finais e seus componentes, assim como de

ordens de aquisição de materiais a fornecedores. Este programa estabelece a quantidade artigo

a comprar e produzir e o período em que deve ser feito, para satisfação do programa diretor.

Nível 4 – Controlo Fabril: Chegado a este momento, é feito o lançamento das ordens de

aquisição e de produção. Estas são convenientemente e atempadamente encaminhadas para os

diferentes centros de trabalho para a produção dos respetivos artigos e as primeiras para os

respetivos fornecedores. Trata-se da programação da produção e do controlo da produção de

de curto e muito curto prazo, i.e. perto da data de entrega.

2.4.2 Os conceitos pull e push

A materialização da produção requerida exige a coordenação de fluxos ao longo da cadeia de

abastecimento, o que pode ser assegurado seguindo diferentes filosofias (J.P. Pinto, 2009;

Vollmann et al., 1997):

Sistema Push

É o Sistema clássico de gestão da produção que se caracteriza pelo “empurrar” dos produtos

da empresa para o cliente. Caracterizado por sistemas de planeamento e controlo muito

rígidos, baseados em previsões de longo prazo e nada orientado para o mercado Figura 11.

Figura 11- Sistema Push figurado


22

É de referir que apesar de ser o sistema mais usado, existem vários problemas associados a

esta filosofia, entre os quais:

Incapacidade para responder a alterações repentinas na procura;

Armazéns com materiais obsoletos em stock;

Efeito bullwhip (chicote) ao longo da cadeia de abastecimento Figura 12:

Stocks enormes;

Demasiada variação nos processos de fabrico;

Baixos níveis de satisfação;

Figura 12- Efeito bullwhip (J.P. Pinto, 2009)

Sistema Pull (JIT)

É um dos três sistemas do JIT, caracterizado pelo fabrico ser “puxado” pela procura. É um

dos elementos base da filosofia TPS/JIT. As atividades de fabrico iniciam-se apenas na

presença de um pedido ou ordem do cliente. As operações ocorrem apenas quando um centro

de trabalho é sinalizado de que há uma necessidade de produção num centro de trabalho a

jusante Figura 13.

Figura 13- Sistema Pull figurado

A aplicação da estratégia Pull pode resultar em (J.P. Pinto, 2009):

Redução do lead time;


23

Diminuição dos níveis de inventário em todas as etapas da cadeia de abastecimento;

Redução das fontes de variabilidade nos sistemas de fabrico e distribuição;

Capacidade superior de resposta aos mercados em permanente mudança.

Convém no entanto referir, que este sistema apresenta dificuldades quando aplicado em

economias de escala e pode não funcionar para todos os casos.

Sistema Push-Pull

É um novo paradigma dos sistemas de gestão da cadeia de abastecimento e tem a vantagem de

combinar o sistema Push e Pull Figura 14.

Figura 14- Esquema do sistema Pull-Push (J.P. Pinto, 2009)

Este sistema não é vantajoso uma vez que se perde as vantagens das regras de previsão da

procura, isto é (J.P. Pinto, 2009):

As previsões estão sempre erradas;

Quanto maior for o horizonte, menor será a exatidão;

As previsões agregadas são mais exatas;

Diferenciação retardada, isto é, o desenvolvimento e fabrico dos produtos na sua

forma final é realizada o mais próximo possível do cliente final.

Elevada incerteza na procura sugere a aplicação do sistema Pull, enquanto a importância da

economia de escala recomenda a aplicação da lógica Push. No caso de um mercado instável

mas de elevado valor acrescentado e com um volume de produção significativo deverá

considerar as possibilidades que o sistema Push-Pull lhe proporciona.


25

3. A EMPRESA

A empresa Ikea Industry Portugal Lda., produtora de mobiliário de madeira e fornecedora

exclusiva da Ikea, localiza-se em Paços de Ferreira, distrito do Porto e é composta por três

fábricas diferenciadas pelos produtos e processos de produção – a PFF (Pigment Furniture

Factory), Foil, e Lacquer & Print.

A Ikea Industry, antiga Swedwood até setembro de 2013, é a maior produtora de mobiliário

de madeira a nível mundial e fornece exclusivamente o grupo Ikea.

Após a queda do muro de Berlim, na década de 80, e instalada a instabilidade económica, a

Ikea foi forçada a criar uma empresa fornecedora para o cumprimento das suas necessidades,

uma vez que os seus fornecedores da altura, todos localizados na zona leste da Europa,

passavam por uma grave crise. Assim a Swedwood foi considerada o braço industrial do

IKEA, produzindo em exclusivo para esta, Figura 15.

Figura 15 - Estrutura do grupo IKEA (adaptado de (IKEA Industry, 2014))

A Ikea Industry Portugal Lda., sediada em Paços de ferreira, arrancou pela primeira vez em

2008 ocupando uma área de 210 000 m2. Produz essencialmente mobiliário de quarto,

cozinha, escritório e sala. Em termos económicos, o seu crescimento tem sido exponencial e


26

as perspetivas futuras são bastante otimistas tendo-se em vista a possível implementação de

uma nova fábrica.

O grupo Ikea, cujas vendas do passado ano fiscal de 2013 ultrapassaram os 23 mil milhões de

euros, opera em 43 países e conta com 303 lojas em 26 países, 32 centros de distribuição e 44

unidades de produção correspondentes à Ikea Industry em 11 países.

A Ikea Industry rege-se pela visão Ikea – Criar um melhor dia a dia para a maioria das

pessoas - e o seu papel é desenvolver e gerir capacidades de produção. Atualmente integra

cerca de 19 000 colaboradores.

A Foil, Lacquer and Print e a PFF constituem a Ikea Industry Portugal Lda. sendo que as duas

primeiras produzem essencialmente mobiliário leve de arrumação, como estantes e mesas, e a

última, a PFF, está vocacionada para o mobiliário de quarto e cozinha. A Figura 16 apresenta

a vista aérea da Ikea Industry de Paços de Ferreira com indicação da localização de cada

fábrica e do armazém (warehouse).

Figura 16 - Vista aérea da IKEA Industry Portugal Lda. (2008)

A competitividade da empresa é conseguida pela aposta da qualidade dos seus produtos,

envolvimento das pessoas e pela eficiência dos seus processos de forma a poder reduzir os

defeitos e consequentemente os custos, de encontro à excelência.

Laquer & Print e Foil

Warehouse PFF


27

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

4.1 Standardização na fábrica PFF

A presente análise tem como objetivo a elaboração do Standard Work na área de pintura. A

fábrica PFF (Pigment Furniture Factory) no início do projeto, tinha poucos standards que se

resumiam a instruções de trabalho e folhas de parâmetros de operações em algumas linhas de

produção. Portanto, a IKEA pretendia corrigir essa lacuna no curto prazo.

A falta de procedimentos formais bem definidos dá origem a defeitos nos artigos produzidos,

tais como, aspeto casca de laranja, impurezas e poros pretos, entre outros. A organização em

estudo tem de facto dificuldades pois, existe uma série de defeitos que estão a contribuir para

um nível de qualidade modesto e consequentemente para perda de output. Esta situação pode

justificar-se por se estar numa fase de arranque da empresa para a qual ainda não existem

procedimentos de trabalho bem definidos mas tem ser invertida de forma a atingir níveis de

qualidade aceitáveis e taxas de produção compatíveis com o potencial do sistema produtivo.

Há pois toda uma necessidade de ter procedimentos de funcionamento detalhados e cada vez

mais pormenorizados para se atingir os resultados pretendidos.

Tendo a situação em consideração, um dos objetivos principais deste trabalho é definir

procedimentos que, entre outros benefícios diminuam os defeitos para reduzir- as

perturbações de funcionamento e a aumentar o output e a qualidade. Assim uma das formas

encontradas para responder a este problema foi a aplicação do trabalho normalizado, i.e.

standard work, em toda a fábrica.

A missão principal deste trabalho de dissertação passa exatamente por contribuir para a

definição desses procedimentos, pela sua implementação e análise do seu impacto na

organização. Assim, a análise inicia-se na linha 13, uma linha de pintura por UV (ultra

violeta) de componentes de madeira do mobiliário da IKEA. Análise similar será efetuada

também nas linhas 14,15,16 e 4.1. A linha 16 é uma linha que conjuga pintura por rolos UV

com pintura por spray; a linha 14 é uma linha de pintura spray de entrada automática; a linha

15 é uma linha de pintura spray de entrada manual; a linha 4.1 é uma linha de pintura por

vácuo.

O objetivo é definir o trabalho normalizado para cada uma das linhas, evitando que cada

turno trabalhe de forma diferente, como atualmente acontece, o que leva a desvios de


28

Figura 19 - Layout da linha 15

produção e qualidade. O layout das linhas está representado na Figura 17, Figura 18, Figura

19 e Figura 20.




29


A inexistência de uma forma normalizada de trabalhar, faz com que muitas vezes ocorram

erros por desconhecimento da forma mais correta de atuar em determinadas situações. Assim

pretende-se recolher toda a informação de todos os turnos laborais relativa a todas as tarefas e

descreve-las nos documentos específicos da organização.

A empresa dedica-se a fabricação de artigos em madeira para o lar. Esta fabricação encontra-

se organizada em três fábricas: Foil, Lacquer and Print e PFF (Pigment Furniture Factory). A

fábrica Pigment está direcionada para a produção de mobiliário de cozinha e de quarto.

Relativamente à BOF (Board on Frame), esta está vocacionada para a construção de estantes,

mesas, secretárias, entre outros. Este estudo vai centrar-se apenas na PFF que por sua vez se

encontra dividida em três áreas de produção: maquinagem, pintura e embalagem. A Figura 21

apresenta as máquinas existentes por área e a respetiva caracterização, nas quais se produzem

3 grandes famílias de produtos: a Kitchen Front (Frentes de cozinha), Hemnes e Birkeland e

Utrusta, cujas capacidades de produção semanal se encontram na Tabela 1. No Anexo 2

encontra-se o layout da fábrica e no Anexo 3 as famílias referidas anteriormente, bem como

os grupos de peças que as compõem.


30

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Figura 21 - Áreas de produção, máquinas e função.

Tabela 1 - Famílias de produtos e respetiva capacidade de produção semanal

Na PFF, cuja produção em 2013 foi superior a 2,4 milhões de peças os defeitos originados na

área da pintura, nomeadamente nas linhas de pintura spray, são uma constante.

• 950088 - Ca l ibração

Maquinagem

• 950087 - Corte

• 231130 - Orladora, corte e

furação

• 231132 - Corte e furação

• 231133 - Ranhuras

• 231134 - CNC (perfi lagem)

• 948005.1 - Fresagem topos e

furação

• 948005.3 - Furação e corte

• 948005.4 - Furação e corte

• 948006 - Fresagem e furação

• 948002 - Fresagem e furação

• 948003.2 - Corte transversa l e

fresagem

•948005.2 - Furação e corte

Pintura

• 948004.1 - Pintura estrei ta a

vacuom• 948012 - Pintura spray

manual para latera is sem

forno

• 948013 - Pintura rolos UV

• 948014 - Pintura spray de

entrada automática

• 948015 -Pintura spray de

entrada manual• 948016 - Pintura rolos UV e

spray

• 948003.1 - Corte transversal

e longitudinal

• 948001 - Furação e fresagem

• 27.4 - Embala painéis

Embalagem

• 948022 - Montagem

automática de Portas

• 948027 - Embala frentes de

cozinha

• 231140 - Pintura spray UV

• 231141 - Pintura spray

manual para latera is com

forno

• 231150 - Pré embalagem de

componentes

• 948025 - Embalagem de

comodas

• 231153 - Fi lma e cinta

paletes• 231152 - Montagem Portas

de vidro• 54 - Fi lma gavetas

"utrusta"

Birkeland 15 000

Utrusta 21 000

Família de produtos Capacidade de produção ( produtos/semana)

Kitchen Fronts 80 000

Hemnes 10 500


31

No ano de 2013, 9% de toda a produção tinha algum defeito de qualidade o que obrigou a um

custo de retrabalho, conduzindo a uma perda significativa de produtividade com impacto no

desempenho interno da organização e consequente reflexo financeiro no cliente final.

As linhas com maior ocorrência de defeitos são as linhas de pintura spray nomeadamente a

948014, 948015 e 948016, devido a complexidade do processo de pintura tornando passível a

ocorrência de imperfeições.

No ano em causa efetuaram-se mais de 16,3 milhões de passagens/ciclos de peças nas linhas

de produção anteriormente referidas, das quais convém referir que 2,90% correspondem a

peças que apresentaram defeitos, 0,70% foram para sucata e 2,20% correspondem por sua vez

a peças que passaram pelo processo de rework (área a que se destinam as peças com defeitos

corrigíveis). Assim, nesse ano 6,98% das peças que passaram nas linhas de pintura spray

tiveram de ser retrabalhadas devido à existência de defeitos.

Na Tabela 2 apresenta-se a quantidade de peças que passaram pelas linhas de pintura spray

14, 15 e 16 em 2013, bem como a percentagem de peças que apresentavam defeitos e que

tiveram de passar por um novo processo de pintura. É importante realçar que as peças que

passam nas linhas de pintura não correspondem aos valores de produção final uma vez que a

mesma peça, muitas das vezes, tem de passar mais do que uma vez na respetiva linha para

aplicação de diferentes camadas de tinta.

Tabela 2 - Números de vezes que uma peça passa nas linhas de pintura spray 14, 15 e 16, em

2013, e respetiva percentagem de peças retrabalhadas.

As causas para os valores excessivos de rejeição de peças não são bem conhecidas devido à

multiplicidade de fatores e parâmetros envolvidos, à dispersão no tempo da sua aplicação no

processo e ao seu insuficiente impreciso registo.

O departamento responsável pela fiscalização das peças que saem das linhas é o departamento

da Qualidade. Este, é responsável por preencher uma base dados com o número de peças

produzidas e rejeitadas diariamente, de acordo com o tipo de defeito que as peças apresentem.

Os defeitos na pintura não estão apenas relacionados com a tinta, pois na pintura também

14 15 16

4 124 428 8 928 319 2 977 938

227 962 590 142 300 244

5.53 % 6.61% 10.08%

Linhas de pintura spray

Numero de passagens/ciclos das peças

Numero de peças retrabalhadas

% de peças retrabalhadas


32

podem ocorrer problemas relacionados com a lixagem (processo anterior à pintura) como

riscos e superfície áspera. Os defeitos poderão ter a seguinte classificação, segundo o

departamento da Qualidade:

Aspeto casca de laranja;

Cor incorreta;

Excesso de tinta;

Aderência;

Aspeto quebrado;

Brilho fora do ponto;

Cortinas de tinta (excesso de tinta);

Má cura;

Efeito couro;

Falha de tinta;

Impurezas;

Manchas azuis;

Poros nas superfícies;

Poros nas laterais;

Poros pretos;

Resíduos de tinta nas laterais;

Sujidade de tinta no lado B;

Tinta descascada

Estes defeitos representam custos elevados para a empresa pelo que é urgente atuar no sentido

de os minimizar ou mesmo eliminar. Para tal numa primeira fase decidiu-se estabelecer

procedimentos normalizados, no contexto do que se designa por standard work, para as

atividades dos operadores nos postos de trabalho. Estes procedimentos estão associados a

rotinas como se descreve na secção a seguir.

4.2 Rotinas operacionais nos postos de trabalho das linhas de produção

4.2.1 Descrição das rotinas operacionais

Na empresa Ikea Industry, o operador, i.e., a pessoa que está a operar na linha de montagem,

e é nesse contexto que a palavra irá ser usada, realiza o seu trabalho na base de sete funções

fundamentais designadas por rotinas. Os nomes dessas rotinas são:

1. Arranque

2. Execução

3. Manutenção de 1º nível

4. Setup


33

5. Primeira peça ok

6. Fecho e

7. Resolução de problemas

Cada uma das rotinas é um conjunto de atividades que se realizam num posto de trabalho e

que enquadram todas as tarefas que um operador tem que realizar. Toda a informação relativa

às sete rotinas está disponível na workstation, i.e., o nome usado na Ikea para uma zona do

posto de trabalho onde se reúne a informação documental necessária ao operador, para que

possa executar bem todas as tarefas necessárias com segurança, qualidade e melhoria

contínua. Todos os postos de trabalho incorporam as sete rotinas.

Figura 22 - Fotografia ilustrativa de uma workstation.

Uma descrição mais pormenorizada de cada uma das sete rotinas é feita a seguir.

1. Arranque

Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar

para arrancar/iniciar o processo numa das duas seguintes situações:

o Máquina desligada para ligada e

o Passagem de turno.


34

2. Execução


durante a fabricação da série de artigos para validar a estabilidade do processo.

Verificação de autocontrolo, como por exemplo a verificação de gramagens da tinta.

3. Manutenção de 1º nível


para assegurar a conservação dos equipamentos. Assegura-se a conservação dos

equipamentos aumentando assim a sua disponibilidade e reduzindo os custos de

reparação e de artigos rejeitados, designados de sucata.

4. Setup


para preparar e executar uma mudança de produto e/ou ferramenta.

Esta rotina encontra-se dividida em 3 fases:

Pré-Setup

São todas as tarefas que o colaborador têm que executar ainda com produção da série

anterior, antes de iniciar o setup, de modo a reduzir o tempo de paragem. Exemplos são:

preparar ferramentas (Serras, Brocas, Moldes, chaves); preparar matérias-primas (Orla,

tintas, HDF, cola); preparar equipamentos para validação da 1ª peça (Paquímetro,

Calibres).

Setup

São todas as tarefas que o colaborador executa com a máquina parada, para alteração do

processo envolvendo máquina, ferramenta, produto e cor. Exemplos são: mudança de

ferramenta, mudança de produto, mudança de cor e ajustes ou calibrações.

Pós-Setup

São todas as tarefas que o colaborador tem que executar após o setup. Exemplos são:

organizar o seu posto de trabalho; guardar instrumentos de medida, e.g., paquímetro e


35

calibres; guardar ferramentas, i.e., serras, brocas e moldes); guardar materiais, e.g., orla,

tintas, HDF; Efetuar registos, manuais ou através de computador.

5. Primeira peça OK


para garantir que a 1.º peça da série fabricada cumpre todos os requisitos de qualidade

definidos pelo cliente interno e pela IKEA.

6. Fecho

Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que executar

para fecho/fim do processo, numa das seguintes 2 situações. Máquina ligada para

desligada e passagem de turno.

7. Resolução de Problemas

Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que executar

sempre que a série é interrompida por problemas. Representam as causas inesperadas que

ocorrem no decorrer da produção.

No contexto deste projeto, de entre estas sete rotinas foram analisadas e estudadas com

detalhe apenas cinco, nomeadamente:

1. Arranque

2. Execução

4. Setup

6. Fecho

7. Resolução de Problemas

4.2.2 Documentos de formalização das rotinas

Para a realização sistemática e correta do trabalho das sete rotinas foi necessária a

identificação e formalização dos procedimentos a adotar. Assim, foi necessário proceder à

recolha de toda a informação de um posto de trabalho, relevante à formalização dos

procedimentos de cada rotina. Isto foi realizado e de acordo com a complexidade das tarefas


36

no posto de trabalho, dentro de cada rotina. A criação desta documentação implicou o recurso

a um conjunto de elementos e documentos de recolha de dados, nomeadamente:

• Folha de Entrevista

Para iniciar a criação dos standards recorre-se às folhas de entrevistas para cada uma das

cinco rotinas (ver Figura 23). Nestas folhas fica descrito o procedimento de realização da

rotina. As entrevistas foram realizadas aos diferentes turnos na linha de produção com o apoio

dos operadores, através da visualização das atividades e de perguntas por forma a registar a

sequência e método das operações. Nas entrevistas aos operadores verificou-se haver

descrições de procedimentos diferentes por erros de comunicação. Verificou-se também haver

de facto discrepâncias na execução dos procedimentos de algumas rotinas. Estas discrepâncias

foram expostas aos diferentes turnos e discutidas por forma a chegar ao procedimento mais

correto a usar.

Ao mesmo tempo que eram realizadas as entrevistas em cada posto de trabalho, também eram

fotografados os processos e materiais para completar os documentos standards.

Figura 23- Exemplo e uma folha de entrevistas


37

• Standard Operation Sheet (SOS)

Este documento integra a sequência de macro atividades realizadas num posto de trabalho de

uma determinada linha de produção, Figura 24. Quando se trata de uma operação complexa

algumas SOS são acompanhadas de um outro documento a WES (Work Element Sheet) que

permite uma descrição mais pormenorizada de uma determinada tarefa. Este documento

também permite perceber a relação entre as atividades que acrescentam e as que não

acrescentam valor através dos tempos acumulados, tempos de atividade e deslocamentos. Na

Figura 24 é possível verificar a inexistência de tempos das atividades pois nesta primeira fase

a empresa pretendia apenas implementar os standards passando os tempos das atividades para

uma fase posterior.

Figura 24- Exemplo de uma SOS de arranque

• Work Element Sheet

A work element sheet é um documento que permite fazer uma explicação pormenorizada das

atividades a realizar, respondendo as questões o quê, como e porquê ver exemplo Figura 25.

Para além disto a explicação é auxiliada por símbolos de (segurança, ergonomia, entre

outros), por fotografias do processo e um layout geral da linha.


38

Figura 25-Exemplo de uma WES de arranque

• Folha de Parâmetros

As folhas de parâmetros industriais são definidas pelo departamento de engenharia de

processos para cada um dos tipos de operações. Como exemplo de parâmetros tem-se o ajuste

da gramagem i.e. quantidade de tinta aplicada na superfície da peça (ver Figura 26), ou o

número de peças em comprimento e largura na palete na operação de paletização.


39

Figura 26- Exemplo de uma folha de parâmetros

• One point Lesson – Folha de resolução de problemas

A folha de resolução de problemas (OPL) é um documento que descreve um problema

concreto. Nesta é possível verificar qual a possível causa do problema e quais os passos para a

sua resolução. Para apoiar a compreensão do problema e da resolução este documento conta

também com imagens reais, Figura 27.


40

Figura 27- Exemplo de uma OPL

Com estes documentos pode-se recolher os dados dos diferentes turnos com o intuito de

identificar como é ou pode ser realizado o trabalho, quais as melhores práticas e identificar

desvios. O objetivo é implementar o chamado yokoten, i.e., um processo de partilha de

aprendizagem interna que consiste em identificar e implementar as melhores práticas na

atividade da empresa e, como neste caso em estudo, na atividade produtiva. Para que a

informação recolhida seja transmitida aos operadores ela é utilizada e disponibilizada através

de cinco fases distintas ver Figura 28:


41

Figura 28 – Descrição das fases de criação de documentos

4.3. VALUE STREAM MAPPING

4.3.1 Análise ABC dos produtos produzidos

O VSM foi desenhado analisando todo o processo produtivo da família Bodbyn referências

“3000” dado que é um produto referente à família com um dos maiores volumes de artigos

rejeitados.

De acordo com os dados de produção de Janeiro a Julho de 2014 procedeu-se à realização de

uma análise ABC com o objetivo de escolher um produto para se elaborar o respetivo Value

Stream Mapping. O produto escolhido devia ser dos produtos mais representativos a nível

produtivo, mas foi pedido pela empresa para a análise incidir no produto com maior número

de defeitos geradores de rejeitados sem recuperação, resultantes do manuseamento e quebra

de peças.

Assim, na Tabela 3 apresentam-se os dados de sucata e a respetiva análise.

•O operador descreve como executa as diferentes funções em relação a cada uma das 7 rotinas com a ajuda das funções suporte.

•Funções suporte colocam os procedimentos standards nos quadros de linha.

•Funções suporte dão formação aos formadores nos conteúdos de novos standards.

•Os formadores dão formação aos operadores e colocam os standards nas workstations.

•Cronograma de homologações dos operadores. Trata-se de um a fase em que se definem níveis de aprendizagem sucessivos da atividade no posto de trabalho desde começo da formação até que o operador atinge um nível autónomo de realização da atividade


42

Tabela 3- Resultados da análise ABC

A Figura 29 é uma representação gráfica de dados da tabela3, sendo mais clara a contribuição

para sucata de cada um dos artigos.

Figura 29- Gráfico de Pareto dos produtos com mais sucata

Com base na análise da Tabela 3 é possível depreender que os principais produtos rejeitados,

ou seja, aqueles com maior peso no volume de sucata são: Veddinge, Bodbyn e Lidingo.

Estes produtos correspondem a cerca de 68% de toda a sucata, sendo assim considerados

como produtos de classe A da curva de Pareto. A classe B é compreendida entre os 68% e

cerca de 95% e dizem respeito aos produtos: Perfekt, Applad, Forbatra e Stat. Por fim a classe

C corresponde a cerca de 5% e integra apenas o Hittarp.

VEDDINGE 17376 0.259 26%

BODBYN 14878 0.222 48%

Lidingo 13281 0.198 68%

Perfekt 5214 0.078 76%

APPLÅD 4815 0.072 83%

FORBATTRA 4030 0.060 89%

STÅT 3919 0.059 95%

HITTARP 3469 0.052 100% C

Total 66982 1

Classe

A

B

% por referêcia % Total AcumuladoProdutosNº Peças

Sucata


43

De todos os produtos categorizados como classe A, o Veddinge é aquele que apresenta a

maior percentagem de sucata (26%). No entanto, este não foi o produto escolhido para a

análise pois já se encontrava a ser analisado pela empresa. Assim a escolha recaiu sobre o

Bodbyn que corresponde a segunda maior percentagem de sucata (22%).

Depois da escolha do produto, era necessário verificar qual a referência que apresentava

maior percentagem de defeituosos, pelo que fez-se uma análise semelhante à realizada

anteriormente para, definir a referência a analisar.

Assim, a tabela que se encontra no Anexo IV apresenta os resultados da análise dos dados de

sucata para todas as referências Bodbyn.

Com base nos dados da tabela anterior gerou-se um diagrama de Pareto para melhor

visualização das referências com maior impacto no total de sucata produzida, Figura 30.

Figura 30- Gráfico de Pareto das referências com mais sucata

Com base na análise do gráfico é possível verificar que a referência com maior peso no

volume de sucata é a referência da série (3000) mais especificamente a (S025S03200).

Convém referir que as séries (3000) e (4000) são similares, diferindo apenas nas dimensões,

pois a série (3000) diz respeito ao modelo para o mercado Norte-americano com a designação

de Sektion e a série (4000) diz respeito ao modelo Europeu com a designação de Method. A

título exemplificativo as dimensões da referência (S025S03200) são (39*108) cm e as

dimensões da referência (S025S04200) são (39*106) cm. É de referir que 1/3 das referências


44

da Classe A ordenadas por ordem decrescente fazem parte da série (3000) e (4000). Com base

nisto a família escolhida para a criação do VSM foi a da série (3000).

4.3.2 VSM para a família Bodbyn

O VSM foi desenhado analisando todo o processo produtivo relativo à família da série (3000)

dado que é um produto pertencente à família com maior volume de sucata, como confirma a

análise ABC aos produtos produzidos Tabela 3 e Figura 29.

O VSM geral para a família Bodbyn encontra-se representado no Anexo V. Como é possível

observar no VSM, o tempo de valor acrescentado, ou seja, o tempo despendido em atividades

em que o produto está efetivamente a receber trabalho é muito baixo, apenas 0.27% do total

do seu tempo em curso de fabrico armazenagem antes de expedição. Assim, verifica-se que só

uma ínfima parte deste tempo corresponde a atividades que acrescentam valor ao produto,

sendo o resto, 99,73%, despendido em esperas e armazenagem, quer de artigo em curso ou

intermédio, quer de artigo acabado. O seu cálculo resulta da divisão de dois fatores o tempo

de processamento pelo Lead time.

Como esta dissertação incide na área de pintura (Lacquering), e é lá que se verificam os

problemas de manuseamento e quebra de peças, fez-se uma análise mais aprofundada nesta

área de produção, apresentando-se o extrato do VSM na Figura 31.

Figura 31- Extrato do VSM da área de pintura

Pela figura anterior verifica-se, por um lado a baixa eficiência que as linhas de pintura

possuem (EFF= 55.7%) e (EFF= 64.4%) respetivamente e, por outro, a alta proporção de

retrabalho (Q=4.65%) para a linha 41 e (Q=9.04%) para a linha 13.

Além disso, os tempos médios de CO (Change Over) são extremamente elevados sendo eles

de 2.91 minutos para a linha 41 e de 6.61 minutos na linha 13.


45

O PT (Processing Time) médio de uma peça é de 38.49 e 2.1 minutos para as linhas 41 e 13

respetivamente.

4.4. PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO

O planeamento e Controlo da Produção (PCP) em qualquer empresa tem por objetivo fazer

uso eficiente dos recursos de produção no processo de fabrico das encomendas de clientes ou

para reposição de stocks consumidos, sujeito ao cumprimento de prazos e satisfação das

especificações de qualidade e de fornecimento acordadas ou especificadas.

De uma forma simplificada podemos dizer que o PCP é diferente conforme se está perante

produtos cuja satisfação da procura se faz a partir do stock ou resulta diretamente da produção

para satisfação da encomenda. Estas duas abordagens à satisfação da procura têm associadas

correspondentes abordagens à produção designadas respetivamente por:

1. Produção para stock (Make to stock- MTS ) e

2. Produção por encomenda (Make to Order - MTO)

Na primeira, a empresa produz para stock satisfazendo as encomendas a partir dele. A

reposição de stock pode fazer-se numa quantidade equivalente à encomenda satisfeita, ou

numa quantidade apropriada para repor o nível de stock quando este baixar a um nível

determinado, geralmente referido como ponto de encomenda. Alternativamente pode ser

usado um processo periódico de reposição em que, a intervalos de tempo previamente

definidos, se faz a reposição dos níveis de stock no seu valor desejável e dependente do

consumo verificado nesse período. A metodologia de reposição usa por uma empresa da

depende de vários fatores entre os quais a regularidade da procura, a variedade de artigos e a

fiabilidade das previsões.

Na segunda abordagem, i.e. MTO, não há teoricamente stocks de produtos a fornecer ao

cliente. É a encomenda que define o produto e a quantidade a produzir, resultando

necessariamente a especificação de um prazo acordado para entrega.

O IKEA faz o seu planeamento tendo em conta a necessidade de satisfazer encomendas a

partir dos stocks. Por isso depende fortemente das previsões de consumo dos vários artigos

que produz. Desta forma o PCP da produção na IKEA, como acontece em muitas empresas

com o mesmo padrão de satisfação da procura, assenta em três pilares de informação

fundamental:

1. a previsão de vendas,


46

2. as ordens de produção em curso (lançadas ou em carteira) e

3. os níveis de stock.

Tendo em conta esta informação a IKEA retalho através da informação do retalho envia todas

as semanas um forecast a 52 semanas atualizado e é com base nessa previsão de vendas que

se faz o plano de produção a médio-longo prazo. A procura num determinado período é

determinada pela seguinte fórmula:

Procura = Open orders + SPI

Assim a procura é definida por dois fatores as “open orders” que correspondem às ordens de

produção fixas, i.e. são as encomendas reais e que já entraram na sequência de produção

diária. O SPI (Supply Plan Information) corresponde às encomendas Planeadas, i.e. as

previsões de consumo para cada semana.

O SPI é um documento, atualizado todas as semanas, num horizonte de planeamento de um

ano, em períodos semanais, portanto cobrindo 52 semanas. Nele estão expressas as previsões

da procura semanal de cada artigo, tendo em conta as flutuações sazonais durante o ano, e.g.

de Verão e de Natal. Como se compreende, o SPI, juntamente com a informação sobre as

existências de stock e as ordens de fabrico em curso, ajuda a definir as necessidades de

produção para stock em cada semana, definidas no que ao IKEA designa por encomendas

planeadas. Estas são expressas no Plano Mestre (PM) ou diretor de produção, definido para

um horizonte mínimo de 13, semanas, i.e. um trimestre, podendo ir até às 26, i.e. dois

trimestres. O PM de produção é a base para a definição das ordens de produção dos vários

artigos e componentes a lançar em fabrico todas as semanas e inclui sequência, data e hora de

início e de fim em todas as máquinas da fábrica.

Este plano de encomenda da matéria-prima tem de ter no mínimo 13 semanas pelo facto de as

matérias-primas com lead times mais longos virem da China e demorarem em média 11

semanas a chegar. Um exemplo de uma matéria-prima com este plano de encomenda é o

vidro.

É com base no PM, que é carregado no sistema ERP da empresa, que se geram as

encomendas dos materiais de períodos de entrega mais longos. No caso dos materiais com

lead times curtos é o plano de produção de curso prazo que serve de base às encomendas de

materiais.

O PM está sujeito a sofrer alterações que seriam perturbadoras para trabalhos prontos a lançar

ou já em curso de fabrico. Desta forma é estabelecido um “Frozen Period” de 4 semanas, i.e.,

o plano de necessidades de produção é congelado até um período mínimo de 4 semanas,


47

durante o qual não se admitem alterações ao plano de produção estabelecido. Assim, se

estivermos na semana n o período que decorre até à semana n+3 é o frozem period”, Figura

32.

Figura 32- Frozen Period com início na semana n

Na segunda-feira da semana n+1, o planeamento importa a semana n+4 do “Plano Mestre” e

vai congela-la ficando todo o período até à semana n+4 congelado Figura 33.

Figura 33- Frozen Period com início na semana n+1

É com base neste plano de embalagem (o cálculo efetuado pelo planeamento é sempre em

número de móveis embalados prontos a seguir para o cliente) executado no Excel, com um

horizonte de pelo menos 4 semanas que está fixo que se faz o plano de produção para cada

uma das linhas assim como as quantidades que serão produzidas de cada produto em cada

área e em cada um dos turnos por forma a cumprir com o plano de produção. Todas as

quantidades são calculadas tendo em consideração as necessidades do Packing, bem como as


48

Sequência de

Produção (diário)

(1 semana)

Plano de Produção

(4 semanas)

Master Plan

(26 semanas)

Previsão de vendas

(1 ano)

percentagens de sucata e retrabalho. Quanto ao planeamento das quantidades diárias, devem

ser tidas em consideração as paragens planeadas existentes ao longo da semana em causa.

Figura 34- Síntese do Planeamento de Produção


49

5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA

Neste capítulo são apresentadas várias propostas com vista a melhorar o desempenho do

sistema produtivo. Procura-se com estas propostas normalizar a forma de trabalhar com o

propósito de alcançar o objetivo geral desta dissertação i.e., a análise dos fluxos de produção e

a standardização da área de pintura.

Na Tabela 4 são apresentadas um conjunto de propostas, algumas já implementadas na

empresa em estudo e outras surgem como propostas para implementação num futuro próximo.

Para implementar as ações descritas na Tabela 4 foi seguido um procedimento que inclui:

análise da situação,

recolha dos dados,

tratamento desses dados,

desenvolvimento de propostas de ação para a melhoria

seleção da melhor proposta e

implementação da melhor proposta.

No seguimento das ações implementadas foi efetuado o acompanhamento e suporte, sendo

recolhidas novas informações e perspetivas tentando perceber qual a dimensão que essas

alterações tiveram sobre o sistema.


50

Tabela 4 - Propostas de melhoria para os desperdícios do sistema produtivo

Ref.ª Proposta de Melhoria Descrição Localização Tempo

necessário PDCA

1

Criação da SOS para a rotina de Arranque,

Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting

Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador

tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho

Linha 13 Fev-Mar

2

Criação da WES para a rotina de Arranque,




Linha 13 Fev-Mar


51

3

Criação da OPL para a rotina de Arranque,




Linha 13 Fev-Mar

4

Criação da Folha de parâmetros para a rotina

de Arranque, Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting



Linha 13. Fev-Mar

6





Linha 14, 15 e 16 Abr-Jun


52

7






8






9

Criação da Folha de Parâmetros para a rotina






53

10





Linha de rework e casa das tintas.

Jul

11






Jul

12






Jul


54

13

Criação da Folha de Parâmetros para a rotina





Jul

14 Criação do VSM Elaboração do VSM para a família Bodbyn Toda a área de

produção Jul-Ago

15 Alteração do sistema de abastecimento de tinta

Criação de uma tina para suporte da tubagem e substituição da tubagem rígida por tubagem

flexível diminuído os elevados tempos de setup quando é necessário mudar de cor e também o

abastecimento durante a produção normal.

Linha 13 Set

16 Alteração da tubagem do

sistema de sucção da tinta

Substituição por tubos de maior flexibilidade e de maiores dimensões o que torna as operações

mais fáceis de executar bem como mais rápidas. Linha 13 Set


55

17 Criação de etiquetas para

identificação das lâmpadas UV

Na pintura por UV usam-se dois tipos de lâmpadas as de Mercúrio (Hg) e as de gálio (Ga) para fazer a cura da peça e é essencial que não

haja troca de lâmpadas aquando da sua substituição pois isso implicaria má cura e

centenas ou mesmo milhares de peças defeituosas.

L13 Set

18

Criação de etiquetas para identificação dos

diferentes tipos de gão das lixas

Como as lixas são visualmente semelhantes, corre-se o risco de se colocar a lixa errada

provocando defeitos nas peças. Linha 13 Set

19

Criação de etiquetas para identificação dos

diferentes tamanhos dos provetes

Como os provetes são visualmente semelhantes, corre-se o risco de se misturarem e danificar os

rolos de pintura caso aconteça Linha 13 Set


56

20

Implementação de um sistema de correias

transportadoras na Biele Infeed

As peças de maiores dimensões bem como as mais pequenas, quando colocadas lado a lado até á dimensão máxima da linha, embatem nas guias laterais, provocando marcas, desgaste e quebras.

Linha 13 Set

21 Desenvolvimento de

estrutura de suporte da barreira de saída

O Veio da barreira parte com alguma facilidade quando se está a trabalhar com as peças de

maiores dimensões e provoca paragens de linha constantes, custos e desalinhamento das peças na paletização obrigando a que os operadores

tenham de parar a linha e paletizar manualmente.

Linha 13 Nov

22 Implementação de um

sistema de aquecimento das peças.

Instalação de uma estrutura composta por varias lâmpadas IR, com sistema de regulação de

potência individual para aquecer mais ou menos e também regulável em altura com a mesma

finalidade.

Linha 13 Nov


57

23 Desenvolvimento de um

novo rolo de aplicação de top

O objetivo deste desenvolvimento é reduzir a gramagem que é dada a peça reduzindo assim os

custos com tinta e por outro lado vai também melhorar o aspeto da superfície da peça

Linha 13 Nov

24 Implementação de um

sistema de aquecimento da tinta

Este sistema tem como objetivo aquecer a tinta com o intuito de diminuir o número de defeitos devido ao choque térmico entre a tinta e a peça.

Linha 13 Nov


58

5.1 Pré-standardização

Neste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria destinadas a proporcionar o suporte

necessário para a standardização.

5.1.1 Criação e Implementação do trabalho standard

Com o intuito de garantir a uniformização de todo o processo produtivo, assim como dos

parâmetros de produção de forma a tornar o processo mais sólido, é necessário estabelecer

uma forma de execução igual para todas as atividades, a realizar por parte de todos os

operadores. Para garantir a standardização é fundamental, além de um processo robusto, uma

grande polivalência na área. Atualmente é imprescindível para uma empresa saber que não

apenas um ou dois operadores estão em condições de desempenharem as diferentes tarefas,

mas sim todos os que trabalham de forma direta nas linhas com os equipamentos.

Por forma a responder a este requisito da organização foi proposta a tarefa de resolver o

problema de falta de standardização dos processos da área de pintura. Esta tarefa consistiu em

determinar quais os melhores métodos de execução do trabalho para melhorar a qualidade a

rapidez de processamento. Como base de suporte para alcançar este objetivo foram usados os

seguintes documentos: Folha de Entrevista, SOS (Standard Operation Sheet), WES (Work

Element Sheet), Folha de Parâmetros e OPL (One Point Lesson).

Depois de definidos os documentos de suporte, foi necessário proceder à divisão do processo

de fabrico em etapas, para o simplificar. A primeira fase do trabalho de standardização

consistiu na criação dos documentos onde foram descritas todas as tarefas que o operador tem

de realizar durante o seu período laboral. Os documentos estão nos locais definidos para o

efeito, i.e., as workstation distribuídas pelos vários postos de trabalho e descrevem o método

que o operador deve efetuar para a realização das diversas tarefas.

Depois de realizada a divisão proposta, foi efetuada mais uma divisão que passa por

decompor as tarefas que o operador executa em rotinas. Assim, foram definidas sete rotinas

de trabalho: Arranque, Execução, Manutenção de 1º Nível, Setup, 1ª Peça OK, Fecho, e

Resolução de Problemas.

Assim, e de forma sucinta o resultado final são instruções de trabalho por posto de trabalho e,

dentro de cada posto, divididas pelas sete rotinas.

Nesta fase, devido á diversidade de postos de trabalho e atividades realizadas na área de

pintura, houve a necessidade de conhecer pormenorizadamente o processo produtivo assim


59

como todas as atividades a ele associadas. Com o intuito de obter a informação necessária

garantir a qualidade dos dados recolhidos foram entrevistados os operadores em cada um dos

turnos. Estas entrevistas foram realizadas tendo e consideração a divisão feita anteriormente,

ou seja, por rotina.

Depois da informação relativa a um posto de trabalho ter sido recolhida i.e., a informação

relativa a cinco rotinas (Arranque, Execução, Setup, Fecho e Resolução de Problemas),

ficando as duas restantes a cargo do departamento de qualidade e manutenção, passou-se á

fase de elaboração das instruções de trabalho nos respetivos documentos. As instruções foram

então, introduzidas numa base de dados específica para o efeito RISI (Recursos Ideias e

Soluções Informáticas) que é um sistema informático de gestão documental e submetidas a

validação pelo responsável de área e do processo.

Dependendo da complexidade do posto de trabalho, dentro de cada rotina surgiu a

necessidade de efetuar outras instruções de trabalho mais específicas para determinadas

atividades. É de referir que quando se iniciou este processo a organização em causa apenas

tinha alguns documentos de parâmetros em folhas que seguiam um standard do grupo muito

pouco desenvolvido.

5.2 Value Stream Mapping & Sistemática de resolução de problemas

O Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico

que permite compreender o estado atual de funcionamento de sistemas produtivos por meio

do levantamento do fluxo de materiais e de informações que acontecem na organização, desde

a receção da matéria-prima até a entrega do produto acabado no cliente final. Esta ferramenta

tem como objetivo a identificação dos desperdícios nos processos que não acrescentam valor

ao produto, de modo a eliminá-los. De modo a reduzir os custos, os desperdícios devem ser

analisados pois podem encontrar-se ocultados pela complexidade de uma grande organização.

O Value Stream Mapping (VSM) é também uma ferramenta de comunicação levando à

alteração dos processos. O 1º passo fez-se o desenho da situação atual, no terreno, de modo a

reunir todas as informações necessárias em relação ao fluxo produtivo e de informação de

toda a cadeia de valor ver Figura 35. Desta forma, conseguiu-se identificar quais os

desperdícios existentes.


60

Figura 35 - Value Stream Mapping

Após ter-se conhecimento dos desperdícios existentes foi necessária uma ferramenta que

ajuda-se na eliminação desses desperdícios, tendo em conta que a eliminação dos mesmos e a

busca pela melhoria contínua implica a resolução de problemas existentes.

Para a resolução de um problema de forma sistemática e eficaz propôs-se uma ferramenta o

(quadro de resolução de problemas) para a análise da (s) causa (s) raiz do problema em

estudo, em equipa, e posterior verificação da eficácia das medidas corretivas implementadas

assim como a transversalidade das boas práticas ver Anexo VI. Esta ferramenta tem como

objetivo a sistematização da análise de um problema, por parte de toda a equipa de trabalho,

de modo a conseguir-se eliminar os desperdícios existentes. Assim sendo, considerou-se as

seguintes fases aquando a análise e resolução de um problema:

Análise dos factos

o Através de Fotos, Responsável pelo problema, Linha, Produto, Data, Hora,

Turno (caso aplicável), Operador

Definição do problema


61

o A descrição do problema deve ser realizada de uma forma concreta, clara e

concisa

Ações de contenção

o Ações que foram tomadas logo após o conhecimento do problema de modo a

evitar que o mesmo se propague

Análise dos dados

o Análise estatística do problema

Análise da (s) causa (s) raiz do problema

o Utilização do diagrama Ishikawa e a matriz 5W2H

Ações corretivas

o Ações que irão ser implementadas de modo a eliminar a causa raíz do

problema

Análise da eficácia

o Análise estatística do problema (SPC) após implementação das ações

corretivas

Yokoten

o Transversalidade das boas práticas para outras linhas/processos

O IKEA possui um documento standard (Quadro de Resolução de Problemas) ver Figura 36

para a resolução de problemas mas que se considerou que poderia ser melhorado. Desta

forma, considerou-se que o Quadro de Resolução de Problemas:

1. Não contempla as ações de contenção que foram aplicadas logo após o conhecimento

do problema de modo a evitar que o mesmo se prolongue. Este dado deve ficar

registado pois pode ser utilizado em futuros projetos evitando erros e/ou novas

análises;

2. Não propõe a análise estatística do problema de modo a verificar se já houve

recorrências do mesmo no passado e qual a sua evolução ao longo do tempo;

3. Não contempla uma análise da eficácia das ações corretivas implementadas. Desta

forma, não conseguimos verificar se as ações que foram implementadas incidiram

positivamente e diretamente na causa raiz do problema;

4. Não incentiva a partilha das boas práticas (Yokoten). A utilização do Yokoten

encontra-se estreitamente relacionada com a filosofia Lean eliminando desperdícios e

tornando as equipas mais ágeis. A partilha das melhores práticas suporta na atuação de

medidas preventivas ao invés das corretivas (com maiores custos para a organização).


62

(a)

Antes


63

(b)

Figura 36 - Quadro de resolução de problemas IKEA (Antes (a) e Depois (b))

5.3 Gestão Visual

A gestão visual (visual management) da área da pintura é uma questão muito importante não

apenas para os visitantes, mas sobretudo para quem trabalha na linha (especialmente os

Depois


64

operadores). Desta forma, identificaram-se oportunidades de melhoria concretizando-se a

implementação das mesmas. Assim sendo, procedeu-se à criação de etiquetas de identificação

dos provestes para ajuste da gramagem, identificação das lâmpadas para a cura das peças,

identificação do grão das lixas, e outras medidas como abaixo se descreve.

5.3.1 Etiquetas de identificação dos provetes de ajuste da gramagem

Sempre que existe a necessidade de se fazer uma mudança de uma referência para outra é

obrigatório proceder á medição da gramagem. Para tal usam-se provetes de diferentes

composições e espessuras. Os provetes podem ser de MDF ou Melanina e vão desde os 8mm

até aos 22mm. Para evitar que o operador utilize o provete da medida errada podendo

provocar danos nos rolos de pintura criou-se identificações para cada tamanho e composição,

e foram organizados, pois encontravam-se misturados o que dificultava a identificação da

espessura que se pretendia visto as diferenças serem na ordem de poucos milímetros, Figura

37.


65

Figura 37 - Etiquetas de identificação de provetes, por material e dimensões

5.3.2 Etiquetas de identificação das lixas

Com o intuito de reduzir o tempo de identificação das lixas e consequentemente o tempo de

setup e para além disso evitar erros que pudessem provocar defeitos, criaram-se identificações

com indicação do grão do lixa. As medidas propostas têm por objetivo auxiliar o colaborador

evitando assim erros desnecessários ver Figura 38.

Figura 38 - Etiquetas de identificação das lixas

5.3.3 Etiquetas de identificação das lâmpadas UV

Na linha de pintura UV usam-se dois tipos de lâmpadas as de Mercúrio (Hg) e as Gálio (Ga).

Estes dois tipos de lâmpadas tem propriedades diferentes sendo que as lâmpadas de Ga são

responsáveis pela cura da camada mais superficial de tinta e as lâmpadas de Hg são

responsáveis pela cura da tinta em profundidade. As lâmpadas encontram-se sempre depois

dos rolos de aplicação de tinta para proceder à cura da tinta aplicada. Para resolver o

problema de identificação de qual o tipo de lâmpada que tem de estar em cada local foi criou-

se uma etiqueta de identificação para cada uma das dezoito lâmpadas, pois havia casos em


66

que ninguém sabia que tipo de lâmpada é que estava naquele local. Esta situação é

extremamente grave pelo que poderia causar milhares de peças defeituosas por falta de cura.

Figura 39 - Etiquetas de identificação das lâmpadas UV

5.3.4 Etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta

Para resolver o problema de identificação do tipo de rolo bem como das suas características

criou-se um documento com as características de cada um dos rolos. Existem 21 rolos no total

mas, que são diferentes entre si i.e. temos rolos de base, rolos de top e rolos metálicos. Dentro

dos rolos de base e top existem características que diferem entre si como o tipo de borracha,

dureza, diâmetro entre outras. Assim criaram-se identificações para cada tipo de rolo para que

qualquer operador consiga identificar facilmente o tipo de rolo que pretende. Desta forma o

operador quando precisar de substituir um determinado rolo não precisa de gastar tempo para

proceder a identificação de qual o rolo que precisa diminuindo assim o tempo de setup e para

além disso evita o erro de colocar um rolo errado.


67

Figura 40 - etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta

5.4 Aplicação de correias transportadoras

Com vista à redução dos defeitos de “peças desgastadas nas laterias”, e um aumento de peças

no tapete à largura, para aumentar a produção, i.e., o número de peças por minuto, propôs-se a

colocação de correias transportadoras e outros ajustes. Assim desenvolveu-se uma proposta

para permitir fazer com que as peças não raspassem nas guias laterias o que marcava as peças

originando defeitos mas, sim que fossem transportadas. Esta proposta obriga à substituição

das guias em alumínio por um conjunto de correias transportadoras de borracha forradas com

alcatifa que se deslocam à mesma velocidade dos rolos transportadores evitando assim que as

peças de maiores dimensões e as mais pequenas quando colocadas lado a lado se danifiquem.

Desta forma evita-se o número de peças que vão para rework e para sucata, aumentando-se

também a taxa de produção, i.e., o número de peças por minuto, resultante do aumento da

capacidade dos tapetes da máquina, com a colocação de mais peças á largura, Figura 41.


68

Figura 41 - Correias transportadoras

5.5 Aplicação de raspadores de cola

Para evitar fazer-se a paletização das peças antes de entrar no alimentador, ou a colocação de

mais duas pessoas na linha para retirar a cola que esta entre as peças para fazer a separação

destas no processo anterior de pintura manual das laterais, criou-se um raspador. Associado à

criação deste equipamento instalou-se também um sistema se sucção que aspira a cola que é

libertada nos raspadores evitando assim sujidade bem como o encravamento por acumulação

de cola de algum outro equipamento próximo ver Figura 42.

Figura 42 - Raspador de cola e sistema de sucção

5.6 Desenvolvimento de estrutura para suporte da barreira de saída

Devido às paragens constantes da linha 13, por problemas com a barreira que limita a entrada

de peças na Biele de saída, foi proposta, a criação de um equipamento mais resistente, que


69

suporta-se as pancadas das peças. A barreira existente é apenas suportada pelos 2 cilindros

que deveriam apenas fazer o movimento de subida e descida e não suportar a barreira e as

pancadas exercidas pelas peças. No caso das peças maiores que entram duas peças ao

comprimento o peso destas é de 27 Kg cada e embatem na barreira a uma velocidade de

40m/min provocando a rutura do veio dos cilindros. Assim desenvolveu-se uma nova barreira

de aço maciço reforçada por quatro guias metálicas com veio maciço de 30mm, e entre estas

vão ser colocados os dois cilindros pneumáticos de 50mm com curso de 25mm reforçados

com rótulas para que o choque nunca chegue ao veio dos cilindros. Além disso o suporte do

batente será de ferro maciço 1000x80x80mm revestida por borracha vulcanizada específica

para amortecer o impacto, incolor para que não exista a possibilidade de marcar as peças ver

Figura 43.


70

Figura 43 - Barreira limitadora das peças a entrada da Biele de saída (Antes e Depois)

5.7 Desenvolvimento de uma estrutura para abastecimento da tinta

Pela dificuldade que existia sempre que era necessário proceder ao setup de cor, assim como

sempre que era necessário restabelecer o nível de tinta no recipiente de abastecimento da

máquina de pintura, criou-se um novo sistema de alimentação. Este sistema é constituído por

um tubo específico com resistência aos químicos das tintas de forma a não haver

contaminações e tinha de ser também bastante flexível por forma a facilitar o seu

manuseamento. Para além deste tubo criou-se também uma ponteira metálica com saída

lateral para evitar “salpicos” da tinta, assim como uma tina para colocar a ponteira quando

não se esta abastecer. Procedeu-se à substituição do tubo de pesca pois era extremamente

rígido o que dificultava retira-lo de dentro do recipiente quando se procede ao setup de cor,

por um tubo também este resistente a químicos e bastante flexível, para facilitar o seu

manuseamento e reduzir o tempo de troca de recipientes ver Figura 44.


71

Figura 44 - Estrutura para abastecimento de tinta (Antes e Depois)

5.8 Desenvolvimento de um novo rolo de aplicação de top

Com o intuito de melhorar o aspeto do acabamento final dado pelo rolo de top e

principalmente diminuir a gramagem dada a cada peça está já em fase de execução no

fornecedor dois rolos de top para passarem a fase de teste. A diferença em relação aos rolos

usados até agora consiste na utilização de um novo tipo de borracha e na quantidade de estrias

e na profundidade das mesmas.

Com estes novos rolos espera-se para além de um melhor acabamento dado a superfície da

peça uma poupança bastante significativa. Assim, por cada m^2 o objetivo é reduzir a

gramagem em 4g. Atualmente é aplicada uma gramagem na ordem das 24 a 25 g por m^2 e o

objetivo é reduzir para as 19 a 20 g por m^2. Com esta alteração espera-se diminuir os gastos

anuais com tinta em cerca de 139000€.


72

5.9 Desenvolvimento de um equipamento para aquecimento da tinta

Este sistema tem como objetivo aquecer a tinta com o intuito de diminuir o número de

defeitos devido ao choque térmico entre a tinta e a peça. Este sistema será constituído por um

permutador de calor e uma panela e funcionara de forma automática. Este através de um

sensor de nível controlara o nível de tinta na panela, e quando esta chegar a um nível mínimo,

dá um sinal a uma electroválvula, que deixara passar mais tinta. A tinta vai passar por um

permutador, que elevara a temperatura da peça, que será aquecida na panela até a temperatura

ideal, que serão 38C e depois por ação de uma bomba é ejetada para dentro dos rolos de

pintura.


73

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo faz-se uma análise a todos os resultados obtidos com a implementação das

sugestões de melhoria ao longo deste projeto. Assim, são apresentados os resultados

referentes aos indicadores de desempenho das áreas de intervenção na Pigment Factory

Furniture.

6.1 Medidas de desempenho

Com vista aperfeiçoar o desempenho da organização em estudo, definiram-se duas medidas

de desempenho as financeiras e as não financeiras. Para a IKEA Industry as medidas de

desempenho financeiras são as mais importantes para o seu bom funcionamento, e como tal

apenas avalia o valor da produção (€). No que toca a medidas não financeiras tem-se a

Eficiência, o Absentismo, as Avarias, Horas extra, Sucata e Retrabalho. A IKEA Industry

considera a Eficiência como a medida de desempenho mais importante e o seu cálculo resulta

do produto de dois fatores: a disponibilidade (horas trabalhadas/horas previstas de trabalho) e

a performance (total real de output/total previsto de output). As restantes medidas de

desempenho são expressas na forma de percentagem resultante do quociente do que foi

realmente verificado com o que estava previsto.

Na Tabela 5 apresentam-se os indicadores de desempenho da área de pintura da PFF, medidos

ao longo de 5 meses, desde o início deste projeto até próximo do final, assim como a sua

variação entre os meses de Fevereiro e Junho.

Tabela 5 - Resultados dos indicadores de desempenho da área entre Fevereiro e junho

A partir da análise da tabela anterior é possível verificar-se um aumento de 3% na eficiência.

Para além da eficiência também a disponibilidade e a performance melhoraram 3% e 7%

respetivamente. Este resultado já era previsível pela análise do valor da eficiência pois esta é

calculada pelo produto da disponibilidade com a performance. É de referir que a percentagem


74

de sucata reduziu consideravelmente 0.12% mas, o retrabalho foi sem dúvida a maior descida

com 1.29%.

Relativamente aos indicadores de desempenho da linha 13 que é uma linha de pintura UV ver

Tabela 6 e sobre a qual recaiu a maior parte do trabalho, tem-se um aumento da eficiência de

12% desde Fevereiro até junho. Quanto à disponibilidade e performance apresentam também

valores muito positivos com um aumento de 7% e 24% respetivamente. De salientar a

percentagem de sucata que teve uma diminuição de 0.16% e o retrabalho de 0.19%.

Tabela 6 - Resultados dos indicadores de desempenho na Linha 13 entre Fevereiro e Junho

6.2 Peças rejeitadas no processo de fabrico

Nesta subsecção apresenta-se os resultados relativos à criação de documentos e

procedimentos bem como a aplicação do Standard Work na área de pintura. Convém referir

que nesta análise dos resultados, os operadores ainda se encontravam em período de

adaptação e aprendizagem das novas formas de trabalhar e para além disso ainda não estavam

implementadas todas as melhorias e algumas ainda não estavam devidamente finalizadas.

6.2.1 Peças rejeitadas Linha 13

Em relação ao número de peças rejeitadas na linha 13, verifica-se uma tendência decrescente

a partir do momento em que foi implementado o Standard Work. Inicialmente, todas as linhas

apresentaram uma descida notória na quantidade de peças rejeitadas desde a sua

implementação até sensivelmente ao mês de Maio/Junho. Este decréscimo quase imediato

deveu-se essencialmente à formação dada aos operadores e ao seguimento dado pelas funções

suporte, na sequência da implementação. No entanto, assistiu-se a uma pequena subida do

número de peças rejeitadas a partir desse momento o que pode ser justificado por diversas


75

razões. Uma das principais razões prende-se essencialmente com a diminuição do focus

inicial dado aquando a implementação do Standard Work. Importa também referir que não se

podem esperar melhores resultados na redução no número de peças rejeitadas, enquanto as

melhorias sugeridas não forem devidamente implementadas e por isso é difícil proceder-se a

uma conclusão mais fiável da análise em termos do número de peças rejeitadas. Uma outra

razão prende-se com a falta de sincronização das equipas que são mexidas com alguma

regularidade. Ainda assim, através da análise dos dados é possível constatar que existe uma

redução no número de pecas rejeitadas, refletindo assim uma boa aplicação do Standard

Work.

Figura 45 - Valores de peças rejeitadas na linha 13


76




6.3 Resultados das melhorias implementadas na linha 13

6.3.1 Aplicação de correias transportadoras

A aplicação das correias transportadoras foi uma das melhorias mais importantes pois foi a

que trouxe mais ganhos. Com aplicação deste equipamento pode-se rentabilizar o


77

aproveitamento do tapete rolante à largura até ao seu máximo que são 1252mm. A título

exemplificativo a referência S025S00902 são peças com 626 mm de largura pelo que até

agora apenas era possível colocar-se uma peça à largura e quatro ao comprimento o que dava

um total de 16 peças a cada minuto. Depois da aplicação deste equipamento passou-se a

colocar duas peças à largura e quatro ao comprimento o que da um total de 32 peças a cada

minuto, numa hora são mais 960 peças, num turno são mais 7200 peças ou seja duplicou-se a

produção exatamente com os mesmos recursos.

6.3.2 Aplicação de raspadores de cola

Com a aplicação deste equipamento obteve-se dois ganhos imediatos: redução da necessidade

de mão-de obra em duas pessoas, passando-se de 6 operadores para 4 operadores e um

aumento do tempo de vida das lixas, pois a cola já é retirada na totalidade pelos raspadores

levando à diminuição do número de peças que vão para rework.

6.3.3 Implementação de Barreira limitadora

Com aplicação desta nova barreira, evitou-se parar a linha durante 45 minutos sempre que os

cilindros partiam, para substituição dos mesmos. Além disso devido á fragilidade da barreira,

esta cedia com o impacto das peças provocando os chamados “dentes” na paletização o que

mais uma vez obrigava a parar a linha entre 5 a 15 minutos dependo do tamanho das peças

para separa-las.

6.3.4 Implementação de novo sistema para abastecimento de tinta

De modo a facilitar o trabalho do operador e a reduzir os tempos de setup esta alteração

trouxe ganhos significativos. Reduziu-se os tempos de setup de cada máquina de pintura em

cerca de dois minutos por máquina o que no total significa uma redução no setup de 12

minutos.


79

7. CONCLUSÃO

Neste último capítulo da dissertação apresentam-se os principais resultados e conclusões do

trabalho realizado, assim como alguns pontos que podem ser desenvolvidos para trabalho

futuro com o objetivo de melhorar o processo produtivo, promovendo assim a melhoria

contínua.

7.1 Considerações finais

Concluído este projeto de dissertação cujo objetivo principal era a criação e implementação

do Standard Work na área de pintura (Lacquering) do IKEA Industry é possível verificar que

os objetivos planeados foram cumpridos.

Na fase inicial do projeto os indicadores de desempenho desta área eram bastante inferiores

quando comparados com os indicadores das outras áreas. Assim, houve a necessidade de

tornar os processos mais sólidos aumentando a sua consistência e por conseguinte, os

principais indicadores de desempenho. Isto foi conseguido, através da criação de rotinas de

trabalho com a criação de toda a documentação que passou a permitir que qualquer pessoa

consiga trabalhar em qualquer máquina e todos exatamente da mesma forma.

Com este projeto de criação e implementação do Standard Work, além de todas as melhorias,

foi possível promover o espirito de equipa entre os operadores pois, foram parte integrante

deste projeto e contribuíram de forma determinante para o bom resultado alcançado.

Desta forma, iniciou-se o projeto com a realização do VSM representativo do fluxo de valor

do estado atual da família Bodbyn ao longo de todo o seu processo produtivo. Como o projeto

decorreu apenas na área de pintura a análise foi aprofundada e detalhada nesta área. Desta

forma foi possível identificar diversos problemas que poderiam estar na origem dos resultados

conseguidos até ao momento, assim como outras oportunidades de melhoria.

Da análise efetuada concluiu-se que a causa principal para os problemas encontrados era a

falta de standardização de instruções de trabalho que servisse de linha orientadora aos

operadores. Assim, cada turno tinha os seus próprios métodos que foram adquirindo no dia-a-

dia e isso refletia-se na execução das tarefas pois eram efetuadas da forma que achavam ser a

mais conveniente. Esta forma de trabalhar tinha efeitos diretos nos resultados de performance,

eficiência, sucata e retrabalho.


80

Assim a proposta sugerida foi a standardização dos processos de pintura, para que cada

operador fosse capaz de trabalhar da mesma forma em mais do que um equipamento e de

forma eficiente.

Esta proposta foi dificultada inicialmente por duas razões, a primeira pela resistência inicial à

mudança por parte dos operadores e em segundo pela criação de raiz de centenas de

documentos. Esta tarefa demorou meses na recolha de informação e para além disso todos os

operadores afirmavam que o seu método era o mais adequado pelo que mudar esta atitude e

chegar a um método que fosse unanime foi por vezes difícil e moroso. Apesar de tudo, o

objetivo foi totalmente alcançado e muito graças aos operadores que aos poucos aceitaram a

mudança e contribuíram para que tudo fosse possível.

Todo este trabalho de criação e implementação do Standard work revelou melhorias

significativas nos principais indicadores de desempenho. Assim, a eficiência melhorou 3%,

bem como a disponibilidade e a performance aumentou 7%, já o retrabalho e a sucata

diminuíram em 1.29 e 0.12% respetivamente.

Convém referir que este processo é difícil e moroso pelo que os resultados não são imediatos,

sendo necessário tempo para a aprendizagem e adaptação as novas formas de trabalhar.

Contudo os resultados foram satisfatórios pelo que foi possível sugerir e implementar outras

melhorias com base nas ferramentas Lean e que contribuíram para melhorar o processo. Estas

melhorias foram elaboradas e aplicadas na linha 13. Desta forma a aplicação das correias

transportadoras permitiu a duplicação da produção para diversas referências com ganhos na

ordem das 7200 peças por turno. Reduziu-se duas pessoas na linha com aplicação dos

raspadores. Diminuiu-se os tempos de paragem em 45 minutos cada vez que os cilindros

partiam com a aplicação da nova barreira que limita a entrada de peças na saída. E foi ainda

possível reduzir o tempo de setup em 12minutos com a mudança na forma de abastecimento

da tinta.

Com a realização deste projeto foi possível adquirir e fortalecer competências e capacidades,

reconhecendo o que é mais importante num ambiente industrial real. Foi também possível

aumentar a capacidade de análise e identificação de problemas e a competência de propor

sugestões de melhoria.


81

7.2 Trabalho futuro

Ao longo deste projeto de dissertação várias ações de melhoria foram realizadas por forma a

reduzir ou eliminar os problemas detetados através da análise do processo, particularmente

com a standardização do Standard Work.

Assim, é essencial garantir a continuidade deste processo pois este foi apenas a base de

sustentação de um trabalho que deve continuar porque as linhas estão em constante alteração

por forma a tornarem-se mais eficazes, fiáveis e produtivas e tem de se rever com alguma

frequência a documentação para que esteja sempre atualizada e fazer outra nova quando for

conveniente. Desta forma é importante o suporte e o apoio das chefias assim como do

formador garantindo uma revalidação dos conceitos frequentemente através da formação.

Por forma a tornar o processo mais solido e estável sugere-se para trabalho futuro o controlo

estatístico do processo com o intuito de minimizar as variações do processo produtivo.

Outra sugestão para trabalho futuro que é a análise SMED ao setup de troca de cor devido ao

tempo elevado com vista a reduzi-lo. Esto pode ter um impacto significativo principalmente

no output pois pode ser reduzido consideravelmente. Foi feita uma análise inicial que não

consta deste projeto de dissertação mas, que se prevê uma redução em cerca de 50% do tempo

de setup de cor no caso da troca cinzento-branco e branco-cinzento.

Para além destas sugestões espera-se também que as propostas que ainda não foram

implementadas se concretizem dentro do prazo previsto (Novembro).


83

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85

ANEXO I – ORGANIGRAMA DA IKEA INDUSTRY


86

ANEXO II – LAYOUT FABRICA


87

Kitchen Fronts

Metod/Sektion

Bodbyn (W5 e Grey)

Forbättra (W2.5 e W5)

Hittarp (W5)

Veddinge (W2.5)

Akurum

Perfekt (W2 e Grey)

Applåp (W2)

Ståt (W2)

Lidingo (W2, W5 e

Grey)

ANEXO III – PRODUTOS DA PIGMENT FURNITURE FACTORY

Cozinha Bodbyn. Cozinha Veddinge.

Nota: Metod é a linha de produtos

europeus e Sektion é a linha de

produtos norte americanos cujos

designs são semelhantes diferindo

apenas nas dimensões.


88

Utrusta (W2.5)

40 60 80

Hemnes (W5)

Cómoda de 2 gavetas




Birkeland door (W5)

MDF Vidro

Família Birkeland.

Gavetas interiores de cozinha Utrusta.


89

ANEXO IV – RESULTADOS DA ANÁLISE DOS DADOS DE SUCATA

Referências Descrição Nº Peças

Sucata % por

referência % Total

Acumulado Classe

S025S03200 BODBYN PNL 39x108 - G28 365 0.10 9.52%

A

S025S04205 BODBYN CVR PL 62x80-13 G28 342 0.09 18.45%



S025S03207 BODBYN cvr pnl 36x96 " grey NA 164 0.04 34.20%


S025S04514 BODBYN DOOR 60x80-19 W5 157 0.04 42.55%

S025S04619 BODBYN DRAWER 40x40-19 G28 155 0.04 46.60%

S025S04522 BODBYN DRAWER 60x40-19 W5 125 0.03 49.86%


S025s04202 BODBYN CVR PL 39x86-13 G28 95 0.02 55.02%

S025S02606 BODBYN door 15x30 " off-white NA 93 0.02 57.45%




S025S04510 BODBYN DOOR 60x180-19 W5 70 0.02 65.17%

S025S04531 BODBYN GLS DR 40x60-19 W5 67 0.02 66.92%

S025S02636 BODBYN DRW 91x25 - 19 W5 65 0.02 68.61%

S025S04506 BODBYN DOOR 40x80-19 W5 65 0.02 70.31%

B

S025S03610 BODBYN door 18x15 " grey NA 61 0.02 71.90%


S025S04503 BODBYN DOOR 40x200-19 W5 58 0.02 74.98%


S025S02629 BODBYN drawer frt 18x5 " off-white NA 56 0.01 77.95%






S025S02630 BODBYN drawer frt 24x10 " off-white

NA 31 0.01 85.00%

S025S03631 BODBYN drawer frt 24x15 " grey NA 29 0.01 85.76%



NA 23 0.01 87.03%




90



S025S02623 BODBYN DR 61x152 - 19 W5 20 0.01 89.85%

S025S04610 BODBYN DOOR 60x180-19 G28 20 0.01 90.37%


NA 19 0.00 90.87%




S025s04204 BODBYN CVR PL 62x240-13 G28 14 0.00 92.59%


S025S04613 BODBYN DOOR 60x60-19 G28 13 0.00 93.27%






S025S04603 BODBYN DOOR 40x200-19 G28 11 0.00 95.07%




S025S04505 BODBYN DOOR 40x60-19 W5 10 0.00 96.11%



S025S03612 BODBYN DR 45x76 - 19 G28 9 0.00 96.82%

S025S04608 BODBYN DOOR 60x120-19 G28 8 0.00 97.03%





S025S04513 BODBYN DOOR 60x60-19 W5 6 0.00 97.94%


C

S025S02625 BODBYN DRW 38x38 - 19 W5 6 0.00 98.25%


NA 6 0.00 98.41%


S025S02603 BODBYN DR 30x101 - 19 W5 5 0.00 98.67%


S025S02619 BODBYN DR 61x51 - 19 W5 5 0.00 98.93%

S025S04507 BODBYN DOOR 60x100-19 W5 5 0.00 99.06%

S025S04511 BODBYN DOOR 60x200-19 W5 4 0.00 99.17%

S025S03600 BODBYN DOOR 2ND 76x34 - 19 G28 4 0.00 99.27%




91




S025S03601 BODBYN DOOR HINGE 76x34 - 19 G28 2 0.00 99.74%







S025S04604 BODBYN DOOR 40x40-19 G28 1 0.00 99.95%

S025S02627 BODBYN DRW 45x25 - 19 W5 1 0.00 99.97%


NA 1 0.00 100.00%

Total 3833 1


92

ANEXO V – VSM PARA O PRODUTO BODBYN PNL


93

ANEXO VI – FOLHA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Responsável Área

Responsible Area

Data Linha Team

Date Line

1. Descrição do Problema 5. Causas RaízProblem Statment Root Causes

1. 2. 3.

2. Acções imediatas 6. Plano de AçõesContainment actions Action Plan

Nº

Ação Quem Data Estado

Action Who Date Status

3. Análise de dadosData analysis

7. Análise da eficáciaEffectiveness analysis

4. Causas DiretasDirect Causes

8. YokotenLessons learned passed on

FOLHA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Quadro de Linha)

Equipa

Foreman LineleaderOperador Tecnologista

O quê?

Porquê?

Quem?

Quando?

Onde?

Como?

Quanto?

Manutenção Qualidade

Operator Technologist M aintenance Quality

Porquê?Why?

Porquê?Why?

Porquê?Why?

Porquê?Why?

PD

Descrição Resp. Data Status

Porquê?Why?

5 Porquês5 Why

Justificação para a não necessidade de yokoten:

Acção a implementar Linha

Processo

Resp. Data Status

D

Procurar fechar a resolução de problemas com Poka-Yoke, Controlo Visual ou um Standard

novo/revisto.

PROBLEM SOLVING SHEET (Line Board)

Meio Ambiente Métodos Máquinas

Medição Materiais Mão-de-Obra

Declaração do Problema

Documents

Standardização dos procedimentos de operação da área de ...repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/33384/1/Dissertação... · confiança que depositaram em mim, pelo incentivo,