Como empresas vencedoras fecham o gap entre estratégia e execução

Strategy That Works

Contexto atual – desafios e oportunidades

1

Desafios da situação atual no Brasil

• Redução súbita de receitas sem adequação relativa nos custos

• Compressão e/ou volatilidade do fluxo de caixa

• Expansão de dívida dolarizada e maiores dificuldades de obter financiamento

• Insegurança no custo de capital

Oportunidades que emergem do contexto de crise

Empresas e ativos a venda, com

valores mais atraentes

Revisões de custos alavancáveis

para fortalecer a base

Competidores vulneráveis e

focados no curto prazo

Empresas utilizam diversas ações para enfrentar a crise

2

“Provavelmente, vamos

postergar alguns

investimentos”

Per-Olov Svedlund,

presidente da Scania AL

Adiar investimentos Mirar no

longo prazo

Reforçar

solidez financeira

Aumentar

foco estratégico

“Segurar investimentos é

comum na crise. Mas não

é o nosso caso”

Artur Grynbaum, presidente

do O Boticário

“Ajustamos nosso fluxo

de caixa e nossa intenção

em 2016 é diminuir um

pouco o endividamento”

Sandro José Franco, diretor

na Neoenergia

“A estratégia é

permanecer focado nas

fortalezas que o banco

tem”

Sérgio Rial, presidente do

Santander

“Essa situação política dá

uma paralisia no mercado

econômico. E nós

sofremos dessa paralisia”

Dominique Ferreira, diretor

na Vince Energis

“Continuo acreditando no

potencial do Brasil no

longo prazo, apesar da

desaceleração atual”

Jean-Charles Naouri,

presidente do Casino

“Os esforços

relacionados a ganhos de

produtividade (...) foram

reforçados e geraram

frutos positivos para as

nossas margens”

Edson Moura, presidente do

Conselho na Baterias

Moura

“A marca estava com

muitas áreas de foco.

Agora vai se posicionar

naquilo que é

especialista”

Jaume Casas, diretor de

marketing da Reebok

1 2 3 4

A maioria dos CEOs não têm confiança no caminho de suas empresas para a criação de valor

4 de 5 executivos admitem que sua

estratégia não é bem entendida dentro de

suas próprias empresas!

Admitem que estão perdendo

grandes oportunidades no

mercado

2 de 3 admitem não ter as

capacitações necessárias para a

criação de valor

+50% dos executivos sêniores

não crêem ter uma estratégia vencedora

9 de 10

Source: Strategy& survey of 4,400+ senior executives, Fit for Growth* survey of 500+ senior executives*Fit for Growth is a registered service mark of PwC Strategy LLC in the United States

O problema: Seguir a sabedoria convencional de perseguir o mercado

Uma década de pesquisa e insights de empresas líderes

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5

Molde seu futuro

Corte custos para crescer fortalecido

Coloque sua cultura para trabalhar

Traduza o estratégico para o dia-a-dia

Comprometa-se com uma identidade1

2

3

4

5

Nós identificamos cinco princípios fundamentais para conectar a estratégia à execução

Ao invés de focar no crescimento...

Ao invés de perseguir a excelência funcional...

Ao invés de se reorganizar para impulsionar mudanças...

Ao invés de se tornar enxuto...

Ao invés de se tornar ágil e resiliente...

6

Empresas que se comprometem aos os cinco atos alcançam resultados incríveis...

Empresas Coerentes

56% 58%

% das empresas crescendo mais rápido que a média da indústria

% das empresas mais rentáveisque a média da indústria

Empresas Incoerentes

17% 23%

Pe

rfo

rm

an

ce

Fonte: Coherence profiler com 4,400+ respondentes, análise Strategy& 7

Empresas Coerentes

Empresas Incoerentes

…Elas também alcançam feitos notáveis em seus negócios de M&A

-9.8%Deals de fit limitado

5.4%

Deals de alavancagem

2.6%

Deals de aperfeiçoamento

4.4%

Deals orientados a capacitações(alavancagem ou aperfeiçoamento)

+14.2% pontos no TSR anual

Sources: strategy+business, “Deals that Win” July 2015; Capital IQ; Strategy& analysis

De

als

8

Cinco atos que vão

transformar seu futuro

Comprometa-se com

uma identidadeDescubra quem você é enquanto empresa e permaneça fiel a seus valores propostos

e sistema de capacitações no longo prazo

Ato

Quem nós queremos ser?

• Criação de capacitações vencedoras

• Barreiras para competidores

• Melhoria contínua

• Direcionamento do capital

• Guia para crescimento orgânico e M&A

• Clareza e gasto menor sobre o não essencial

• Escala através de foco

• Alinhamento do dia-a-dia via a lente de capacitações

• Organização sincronizada

• Atração de talentos

Investimentos

focados

Eficiência

Eficácia

Alinhamento

Coerência é ter uma estratégia

clara, suportada por um sistema de

capacitações diferenciadoras, levando a

uma escolha de produtos e serviços

adequados a este sistema

A coerência estratégica é fundamental para manter empresas sólidas em contextos de mudança

O que é coerência estratégica?

Right

to

win O Valor

da

Coerência

Fonte: Strategy&

12

A parcela de empresas Coerentes no Brasil é semelhante ao observado em outros mercados

Empresas coerentes vs. não coerentes por geografia

1) Ranking Valor 1000 2) Amostra do Brasil inclui as 100 maiores empresas do paísFontes: Pesquisa Strategy&, análises Strategy&

Oceania Europa América do Norte Brasil

17% 17% 16% 16%

74% 73% 70% 66%

10% 10% 14% 18%

Coerentes

No caminho

para a

coerência

Incoerentes

2)

13

165

148

135

123

111

160148

129

121113

100

2014 2015201320122010 2011

Alta Coerência

Nossas empresas de Alta Coerência alcançam crescimento semelhante, com margens 2x maior

Crescimento de receita líquida1)

Base 100

Crescimento da receita com base nas médias aritméticas das taxas de crescimento das empresas

Notas: Alta Coerência: empresas com índice de coerência acima de 70; Baixa Coerência: empresas com índice abaixo de 46.

Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&

Baixa Coerência

Margem EBIT de empresas brasileirasMédia das margens das empresas nos últimos 5 anos

Baixa coerência Alta coerência

11%

21%

~2X

14

O valor gerado para os acionistas é 3 vezes maior em empresas de Alta Coerência

Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&

ROE de empresas brasileirasÚltimos 5 anos

Múltiplo valor de mercado/ patrimônio líquidoÚltimos 5 anos

Baixa coerência Alta coerência

10%

31%

~3X

Baixa coerência Alta coerência

1,38

4,29

~3X

15

Crise

Empresas mais Coerentes resistem melhor a crises e se destacam significativamente na retomada

Evolução comparativa de ROE entre maiores empresas no Brasil – 2007 a 2015Empresas de alta coerência vs. de baixa coerência (N=45)

Nota: Análise amostral das 100 maiores empresas do Brasil segundo o Valor 1000; Valores de ROE expressos através da média dos valores das empresas avaliadas; Alta Coerência: empresas com índice de coerência acima de 70; Baixa Coerência: empresas com índice abaixo de 46 Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&

Baixa Coerência

Alta Coerência

RetomadaCrise

2015

31.5%

2010

15.7%

32.7%

2009

19.0%

25.2%

2008

19.0%

26.7%

2007

22.2%

27.1%

5.0%

27.3%

2014

9.8%

30.3%

2013

11.2%

30.5%

2012

10.4%

30.8%

2011

13.7%

Aumento da

diferença no

período pós-crise

16

Traduza o estratégico

para o dia-a-diaDesenhe e construa um sistema de capacitações diferenciadoras

e então escale através de uma empresa global

Act

1. Desenhe seu sistema de capacitações

2. Construa o sistema de capacitações

que você precisa

3. Escale seu sistema

Coloque sua cultura

para trabalharAlavanque e aprimore sua cultura para

desenvolver e manter coerência

Act

Culturas extraordinárias são muito diferentes, mas elas compartilham três atributos principais

Todos compram As pessoas se abraçam com padrões elevados

A cultura unificada faz mais o conjunto do que a soma de

suas partes

ComprometimentoEmocional

Responsabilidade Mútua

DomínioColetivo

23

Você tem o que precisa – agora espalhe ogênio

Corte custos para crescer

fortalecidoMobilize seus recursos para o maior impacto

Act

Invista seu gasto onde ele vai conduzir sua estratégia

z

Capacitações diferenciadoras

Apostas

“Luzes acesas”

40-60%

10-20%

15-25%

Não requeridas

0-25%

26

Lego - Perfil de identidade

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Proposição de valor

Capacitações diferenciadoras

A Lego é um inovadora e provedora de experiência focada no “desenvolvimento da criatividade da criança através do brincar e aprender.”

Projeto de blocos e conjuntos para pessoas de todas as idades

Operações orientadas à complexação por um custo razoável

Gestão de uma plataforma orientada ao consumidor

Desevolvimento de marca orientada ao aprendizado

Portfolio de produtos e serviçosA Lego oferece blocos e conjuntos de construção para todas as idades e uma comunidade focada na Lego, como séries em vídeo e comunidades online.

A maior empresa de brinquedos do mundo e recentemente declarada a “marca mais poderosa do mundo.” 2014 receita de $4.5 bilhões1)

1) Brand Finance Global 500 Report (2015)Trademarks reproduced herein are the property of their respective owners, their use is for illustrative purposes only and does not imply any affiliation or endorsement with or by the trademark owner

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Molde o futuroEmpresas que fecham o gap entre estratégia e execução podem se tornar

supercompetidores do nosso tempo

Act

Jeff Bezos, Amazon: O que não vai mudar?

Transforme seu futuro: Se adiante à seus clientes e realinhe sua indústria para ganhar

Recarregue suas capacitações• Inove e extenda seu sistema de capacitações• Construa sobre diferenciações existentes e torne-as mais fortes

Crie demanda• Use insights sobre seus clientes para criar produtos que definem suas necessidades• Cause disrupção a seus competidores

Realinhe sua indústria• Saia na frente e realinhe sua indústria em torno de suas próprias forças• Se torne um supercompetidor

30

Comparativamente, nossas empresas apresentam lacunas no menor foco estratégico e no menor desenvolvimento de capacitações

Fontes: Pesquisa Strategy&, análises Strategy&

Abordagem

estratégica

oportunística ...

... com menor

desenvolvimento

de capacitações ...

... impactando a

forma de tomada

de decisões-chave,

como cortar custos

A abordagem estratégica

tem foco prioritário em

busca de mercados

atraentes

Cortes de custo são iguais

para todos / baseados em

benchmarking (vs. Função

da área e fit estratégico?

As capacitações nas

empresas estão mal

definidas ou implícitas

Tema de gestão pesquisado Respostas positivas na pesquisa

por região (% de respondentes)

27%

40%

45%

56%

45%

66%

Global

Brasil

Global

Brasil

Global

Brasil

31

Fonte: Adaptação de Bell e Figueiredo (" Building Innovative Capabilities in Latecomer Emerging Markets Firms: Some Key Issues", Oxford University Press, 2012)

Estas são questões comuns na jornada de empresas de países emergentes para atingir capacitações de classe mundial

Armadilhas de crescimento

A Maioria das grandes empresas brasileiras está nestas

fasesN

íve

l d

e c

ap

ac

ida

de

Jornada de empresa coerente

“Know-How”(produção de base)

“Know-Why”(Supercompetidor de

classe mundial)

Principiante

Classemundial

Aproveitamento do momento

Construção de robustez

Ganho de escala

e consolidação

Movimento para

nível acima e

para fora

3

2

1

Armadilha 3:Não se diferenciar

Armadilha 2:Copiar e não

adaptar Capacitações

Armadilha 1:Não construir uma

base sólida

32

As oportunidades de melhoria na execução estratégica para nossas empresas estão em 3 atos não convencionais

Comprometa-secom umaidentidade

Traduza oestratégicopara o dia-a-dia

Corte custospara crescerfortalecido

• Assumir uma identidade clara e diferenciadora

• Focar atuação primordialmente em mercados onde se pode capitalizar as capacitações da empresa

• Resistir à tentação de perseguir benefícios de curto prazo em detrimento da solidez de longo prazo

• Identificar e comunicar com clareza o conjunto de capacitações

• Comunicar internamente a estratégia e um conjunto de prioridades

• Buscar alinhamento das decisões do dia-a-dia com as capacitações e prioridades estratégicas

• Inserir programas de eficiência em custos na estratégia empresarial

• Alavancar estes programas para reforçar as capacitações e aumentar foco

33

Teste Strategy That Works

34

Os Cinco Atos

Comprometa-se com uma identidade

Traduza o estratégico para o dia-a-dia

Coloque sua cultura para trabalhar

Corte custos para crescer fortalecido

Molde seu futuro

Você está pronto para Strategy That Works?

• Você possui claridade sobre quem você é enquanto empresa e como escolhe para criar valor?• Os stakeholders – internos e externos – dariam a mesma resposta?

• Você já especificou como cada capacitação diferenciadora funciona e como ela o ajuda a criar valor? • Você tem um plano para inovar e avançar nessas capacitações através do tempo?

• Você considera a cultura da sua empresa como algo inerentemente positivo?• Você está claro sobre como alavancar e escalar os aspectos positivos da sua cultura?

• A maior parte do orçamento é investida nas suas capacitações diferenciadoras?• Você possui objetivos agressivos de custo para reduzir o investimento gasto em áreas não-críticas?

• Você possui um acesso privilegiado aos consumidores atendendo suas necessidades melhor que outros?• Você está liderando as mudanças do mercado e moldando seu próprio future?

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