A Gabriel Griffa e Mateo Goretti, pela sua confi ançaA Carlos Lamarca e Fernando van Peborgh, pela sua amizade

SUSTENTABILIDADE 2.0Empresas e cidadãos em redefrente aos desafi os planetários

Visite nosso blog: www.elviajedeodiseo.com/blogEste livro não é uma obra individual, senão o resultado de um exaustivo e apaixonado trabalho de pesquisa, redação e edição realizado pela Equipe Odiseo.

Equipe Odiseo:María Noel ÁlvarezMaría Eugenia BaliñoSantiago CraigAndresa GuareschiAlejandra ProcupetGabriela RamosLívia Magalhães

Colaboradores: Teresa BuscagliaLuciana Malamud

Fotografi as:Mária AntoliniPágina 26: The Children At Risk Foundation/ CARF: www.carfweb.netPágina 30 e 133: Mark Achbar/ Big Picture Media CorporationPágina 111: Álvaro Ibáñez/ MicrosiervosPágina 193: Mariana Vázquez

Desenho da capa: Clara Lagos

Desenho da interiores: Mateos-Davenport design

Tradução ao português: : Lelia Wistak

©2008, Ernesto van Peborgh, Buenos Aires, Argentina

Sustentabilidade 2.0 terminou de ser escrito e editado em agosto de 2007. O livro é o resultado de uma investigação exaustiva, e como tal sempre pode ser melhorada e ampliada.Portanto, nossa intenção é que esse livro circule entre cidadãos, empresári-os, acadêmicos, organizações, universidades e ativistas, e que possa crescer e ser ampliado graças à colaboração dos leitores.

Porque Sustentabilidade 2.0 só poderá ser se é com outros. Todos podem participar somando seus conhecimentos à versão wiki deste livro em htpp://www.sosteniblidaddospuntocero.com/wiki/ISBN XXXXXXXXXX

Sinto-me um observador privilegiado deste tempo. E acho que o privilégio obedece, em boa medida, a que algumas decisões que tomei durante os últimos anos me permitiram ver o mundo através de uma perspectiva diferente.

O ano de 2004 foi muito especial para mim, talvez o mais importante da minha vida. Naquela época, eu cumpria duas décadas na atividade fi nanceira, cuja margem de efi cácia — gerar 35% de taxa de retorno para investidores institucionais — tinha se transformado praticamente no mantra da minha identidade profi ssional. Após iniciar minha carreira no Citibank, integrei como diretor fi nanceiro o grupo fundador do Exxel Group, ao qual renunciei para criar a minha própria empresa, AVP (Argentine Venture Partners). Até esse momento, meu trabalho e o meu compromisso consistiam em criar valor econômico, sem considerar as diversas formas de impacto social e ambiental que a minha atividade gerava.

Porém, em 2004, aparentemente guiado apenas pela minha intuição, decidi deixar a atividade fi nanceira e empreender outro caminho. Como quem dirige numa estrada, dei seta e passei para a pista da direita, avisando que dobraria na próxima

Uma travessia pessoal rumo ao futuro

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saída. Tinha 44 anos, três fi lhos e uma vasta experiência em private equity, uma especialidade que me abriu as portas das salas de aula em Harvard e de imponentes escritórios em Wall Street. O sucesso econômico tinha acompanhado a minha trajetória profi ssional. Entretanto, eu sentia a necessidade de empreender algo distinto: uma atividade que aportasse valores diferentes à minha vida pessoal e à sociedade.

A primeira saída dessa estrada vertiginosa com a que hoje eu comparo minha antiga vida profi ssional eu encontrei na realização cinematográfi ca. Decidi contar a história de Agostino Rocca, José Luis Fonrouge e Germán Sopeña: um empresário, um alpinista e um jornalista unidos pela sua fascinação pela Patagônia, esse território mítico e inexplorado que rapidamente se converteu também para mim, numa obsessão.Círculos de Piedra é um documentário que relata a expedição de um grupo de familiares e amigos em homenagem a esses três homens falecidos num acidente aéreo em 2001, quando voavam rumo ao Parque Nacional Los Glaciares, para içar uma bandeira argentina como havia feito o perito Francisco P. Moreno 124 anos antes.

Como aconteceu com Rocca, Sopeña e Fonrouge nas suas viagens à Patagônia a travessia para escalar o Cerro e a fi lmagem desse documentário ampliaram os meus horizontes. Entendi que tinha recebido uma tocha que devia manter acesa: aquela que esses três homens extraordinários e com fortes valores fi zeram fl amejar.Por ocasião da estréia do fi lme no Malba —um importante museu de Buenos Aires— vários empresários expressaram seu desejo de promover um diálogo entre pais e fi lhos em torno dos assuntos que se depreendiam de Círculos. Esse acontecimento me levou a refl etir: se contando a história dessas três pessoas se conseguiu gerar um debate sobre valores humanos, que aconteceria se contássemos as histórias das pessoas que estão mudando o mundo?Já tinham me falado dos empreendedores sociais e das iniciativas que eles levavam adiante com esforço e dedicação. Conhecia o esforço de pessoas como o industrial suíço Stephan Schmidheiny, fundador do WBCSD (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável) e da Fundação Avina que, através dos seus empreendimentos, apóia os líderes sociais e as suas organizações que procuram melhorar a situação das suas comunidades.

Primeira onda: a revolução dos valores

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Propus-me então a conhecer e entender as pessoas que estavam liderando a humanidade rumo a uma revolução nos valores. Mas, fundamentalmente, quis saber o motivo que os inspirava a tentar essa mudança.Motivado pelas realizações dessas pessoas e o trabalho nessa mesma área de Bill Drayton, criador da organização Ashoka e meu segundo referente no campo dos empreendedores, realizei o documentário Faros, Señales de cambio en América Latina (em português Faróis, Sinais de Mudança na América Latina). Meu objetivo era difundir o trabalho dos muitos indivíduos que se esforçam incansavelmente na luta contra a pobreza e a desigualdade.

Faros me deu a oportunidade de percorrer os bairros marginalizados da Argentina e de conhecer Fabián Ferraro, fundador da associação civil Defensores del Chaco, que utiliza o futebol de rua como metodologia para a inclusão social de quase 1.500 crianças e adolescentes em situação de risco. Esse fi lme também me levou até um povoado na selva da Amazônia Boliviana, onde as crianças aprendem música barroca e fazem os seus próprios instrumentos graças ao trabalho de Rubén Darío Suárez Arana. Também pude descobrir pessoas admiráveis

como Rodrigo Baggio, um jovem brasileiro do Rio de Janeiro que, em 1995, criou o CDI (Comitê para a Democratização da Informática), responsável por 376 escolas de informática no Brasil, Colômbia, Chile, México, Uruguai e Japão, que possibilitaram que só no Brasil mais de 600.000 jovens dessem um salto na chamada “brecha digital”. E conheci Bartolomé Silva, um chileno que utiliza a estratégia do Circo do Mundo para dar uma oportunidade às crianças em situação de risco, da mesma forma que Inés Sanguinetti, que convida os jovens sem recursos materiais a dançar e se expressar, conseguindo motivá-los com o aplauso.

A realização de Faros, lançado no encerramento do Colóquio de IDEA 2005, também me permitiu entender que, enquanto no setor empresarial primava a concorrência, o individualismo e a desmotivação, do “outro lado”, no suposto lado dos “excluídos”, existiam a beleza, a motivação, a colaboração e o reconhecimento das realizações, em especial daquelas alcançadas de forma coletiva.Então, comecei a perguntar a mim mesmo qual era o mundo que eu gostaria de deixar aos meus fi lhos, e até que ponto tinha sentido continuar gerando valor econômico sem considerar

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outros aspectos imprescindíveis para preservar a vida. Era possível mudar o mundo transformando os valores que motivavam os atos do homem? Minhas experiências recentes acabavam de me demonstrar que sim, que havia muitas pessoas trabalhando para construir um futuro novo. Pouco a pouco, o desejo de me unir a essa tarefa coletiva ia se impondo.

Ansioso por transmitir a um número cada vez maior de pessoas as histórias dos empreendedores sociais, convoquei empresários da mídia para difundir a tarefa desse silencioso movimento que crescia a um ritmo de duas e três vezes mais rápido do que o setor privado: o que hoje denominamos a “revolução associativa global”.Isto me obrigou a uma brusca mudança de perspectiva: passei da favela ao luxuoso museu pessoal de Carlos Slim, dono da Telmex e da Televisa na Cidade do México, e ao confortável escritório de Ricardo Salinas Pliego, proprietário da TV Azteca. Embora não tenha encontrado o entusiasmo que esperava, não baixei os braços, já que algumas personalidades relevantes do mundo corporativo decidiram me acompanhar no projeto e agiram como conselheiros, proporcionando direções

inestimáveis na minha busca. Refi ro-me, entre outros, a Manuel Arango Arias, empresário e ambientalista, presidente e criador da Fundação Mexicana para a Educação Ambiental e da Fundação Xochitla; a Reese Schonfeld, “inventor”, co-fundador e primeiro presidente de noticiários da cadeia CNN; a Julio Saguier, presidente do holding jornalístico La Nación S.A e da Fundação Diário La Nación; ao empresário Ricardo Esteves, co-presidente do Fórum Iberoamérica; e ao pesquisador, ex- professor da Harvard e autor do best-seller O Subdesenvolvimento Está na Mente, Larry Harrison.

Ao mesmo tempo, outra onda irrefreável começava a me levar como um surfi sta: a consciência do desenvolvimento sustentável. Nesta segunda “saída” da minha antiga estrada eu conheci empresas como a Natura Cosméticos e a Patagonia, que tinham nascido com a sustentabilidade em seu DNA e mediam os resultados das suas ações em termos econômicos, sociais e ambientais. Tive a oportunidade de dialogar com Luiz Seabra e com Guilherme Leal e encontrar fi nalmente, no setor privado, os interlocutores que estava procurando. À medida que os meus conhecimentos sobre a sustentabilidade empresarial se aprofundavam, deixava de me sentir um Dom

Segunda onda: o desenvolvimento sustentável

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Quixote lutando contra moinhos de vento e ia se consolidando a idéia de que a humanidade se encontrava diante de uma mudança de paradigma cultural que fi caria na história.

Para mim, o ano de 2006 foi do tipping point: o momento em que algo incomum que vinha observando começou a suceder e ter impacto em mais empresas, pessoas, grupos de cidadãos e governos. Só então tive a certeza de que esse futuro pelo qual estava disposto a trabalhar estava muito mais próximo do que eu supunha ou até mesmo, já tinha chegado.No início desse mesmo ano fui convidado pelo Grupo Gerdau e por Jorge Paulo Lemann para dissertar num fórum de 200 empresários latino-americanos sobre a educação à distância. “Participação” foi a palavra chave que pronunciei naquela apresentação em Salvador, na Bahia, para me referir ao avanço vertiginoso da nova mídia. Especialmente da Internet que, em seu caráter de aplicação participativa, colaborativa e de criação de comunidades, estava se revelando como um meio capaz de catalisar a mudança de paradigma cultural.

A conclusão surgiu, mais uma vez, do meu campo de ação:

eu e os meus colaboradores já levávamos um tempo tentando “colocar” na Internet Círculos de Piedra, Faros e outros conteúdos que tínhamos gerado. A exploração de alternativas levou-nos a descobrir o YouTube em sua etapa inicial. Foi assim que, após buscar durante dois anos um canal para informar e comprometer os indivíduos, organizações e empresas com o desenvolvimento sustentável, concluí que a web é a sua plataforma natural.Ao meu entusiasmo inicial com a aplicação web 2.0 seguiu uma exaustiva pesquisa e experimentação das suas ferramentas. Apesar da admiração que me produziram as suas maravilhosas disrupções, tive que admitir que a web 2.0 não é uma revolução em si mesma, senão a plataforma para uma série de revoluções de pensamento. Ela ainda está numa fase inicial, e muitas das suas aplicações resultam confusas para os “imigrantes digitais” da minha geração. Entretanto, em dez anos, a Net Gen —a geração dos jovens que nasceram na era digital— terá tomado as rédeas das empresas e a onda terá envolvido todos nós.Mais uma vez, optei por não fi car sentado para ver essas mudanças do lado de fora. Não quis, e nem quero, acordar uma manhã e descobrir que tudo mudou sem ter sido parte dessa transição.

Terceira onda: a web 2.0

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“A única maneira de atravessar o deserto é caminhando”. Esta frase, que soa algo repetida, eu a aprendi na mais extrema das práticas. Em outra das minhas “vidas passadas”, participei de dezenas de corridas extremas e maratonas.Meu primeiro Eco-Challenge foi em 2001. Durante oito dias percorremos 350 km de terras primitivas e desoladas na Nova Zelândia. Escalamos montanhas e navegamos rios furiosos. Quando se caminha 22 horas diárias sem parar a não ser para dormir um pouco, entramos em contato com a essência mais íntima da natureza humana. Não se sente nem frio nem cansaço, só a necessidade desesperada de comer como um poderoso refl exo animal.

Em 2004, a paixão pelos desafi os me levou ao deserto do Atacama, no Chile. Durante sete dias corremos sete maratonas no lugar mais extremo do planeta. Com quase 40°C durante o dia e –6°C de noite, atravessamos o deserto de sal por lugares que nunca tinham sido pisados por seres humanos.Estas corridas procuram ressaltar as virtudes do trabalho em equipe. Por isso é obrigatório que todos cheguem: se um dos integrantes abandona, a equipe é desclassifi cada. A ordem é

antepor o interesse do grupo acima do dos participantes e, em certas ocasiões, isto implica ter que sacrifi car o alimento ou a água para dá-los a outro que sofre desidratação, ou diminuir o ritmo à espera que um companheiro se recupere. Resulta tão comovedor o fato de receber a solidariedade dos demais como a experiência de oferecê-la.A possibilidade de experimentar perspectivas extremas —o deserto e a montanha; os interesses individuais e os do grupo; os impérios corporativos e as favelas— tudo isso me permitiu integrar o que pude aprender nestes anos e identifi car alguns valores próprios do novo paradigma: confi ança, responsabilidade, colaboração e transparência.A confi ança que os empreendedores sociais e as suas organizações depositam em seus projetos e na comunidade como artífi ces da mudança de valores. A responsabilidade de muitos consumidores e cidadãos cada dia mais comprometidos com o seu tempo e o planeta. A colaboração que a Net Gen aplica na web quando cria coletivamente novas realidades. A revolução da transparência que algumas empresas pioneiras em sustentabilidade implementaram antes mesmo que a sociedade o demandasse.Esta é a síntese de uma travessia pessoal que iniciei em 2004,

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Epílogo (do prólogo)

o ano em que conheci o deserto, perdi meu pai e comecei a entrever uma perspectiva diferente da vida. Nesse mesmo ano tive outro fi lho, que me motivou a reformular que mundo estava construindo para ele, para os meus outros três fi lhos e para os fi lhos deles. Como resposta, encontrei na comunicação do desenvolvimento sustentável uma motivação inédita. Na Net Gen, vislumbrei uma esperança e, na web 2.0, um espaço de onde começar a construir para as empresas, as organizações sociais e os cidadãos em função dessa motivação e dessa esperança.

Com o tempo, minha visão foi captando o interesse de jornalistas e comunicadores que, motivados por suas próprias travessias individuais, manifestaram uma empatia quase natural. E, apesar de terem se formado cada um em disciplinas diferentes —como a psicologia, a história, a fi losofi a e a publicidade—, se integraram na equipe interdisciplinar que chamamos Odiseo e que promoveu uma investigação baseada nas minhas hipóteses, da qual este livro é apenas um primeiro esboço. Como resultado desse caminho iniciado me sinto hoje, tal como afi rmava no começo deste prólogo, um observador privilegiado deste tempo. De pé sobre um pico que me permite manter a perspectiva, vejo de um lado o mundo da empresa, do poder

econômico potencializado pela necessidade de resultados e crescimento. Do outro, um movimento silencioso, mas forte e de crescimento vertiginoso, que incrivelmente permaneceu fora do radar da mídia, dos governos e das próprias empresas. Seus líderes são empreendedores preocupados em mudar a realidade, preocupados pela vida e por nós —os humanos como espécie—, habitantes de uma mesma aldeia global.

Pessoas que, com responsabilidade e confi ança como poderosas motivações, tentam mudar o mundo e construir um futuro melhor. Em ambos os setores, tanto dentro da empresa como entre os empreendedores, estão os jovens da Net Gen e as múltiplas ferramentas da web 2.0, que é a plataforma natural para transmitir o paradigma da sustentabilidade.

Estamos no melhor e no pior dos tempos. O caminho rumo a um futuro melhor, se bem se antecipa como longo e sinuoso, estará repleto de descobrimentos surpreendentes, alguns dos quais tento compartilhar nos próximos capítulos.

Ernesto van Peborgh

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ATIVISMO ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDA-

DE BILL_DRAYTON BIODIVERSIDADE AQUECIMENTO_GLOBAL CIDADÃOS CONHECIMENTO CONSU-

MOCONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL

DIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA REFLO-

RESTAMENTO GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSÃO INTERFACE JOHN_ELKINGTON LON-

GO_PRAZO LUIZ_SEABRA MERCADOS MULHERES NATURA NIKE SEM_LOGO NOVO_PARADIGMA

ODED_GRAJEW ONG PARTICIPAÇÃO PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR

RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE REUTILIZAR SOCIEDADE SOCIEDADE_CIVIL SUSTENIBILIDADE

STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY TOYOTA TRANSPARÊNCIA TRIPLE_BOTTOM_LINE

VALORES VIRTUAL WAL MART YVON_CHOUINARD ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_

TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDADE BILL_DRAYTON BIODIVERSIDADE AQUECIMENTO_GLOBAL

CIDADÃOS CONHECMIENTO CONSUMO RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE TRANSPARÊNCIA

CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL-

DIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA REFLO-

RESTAMENTO GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSÃO INTERFACE JOHN_ELKINGTON LON-

GO_PRAZO LUIZ_SEABRA MERCADOS MULHERES NATURA NIKE SEM_LOGO NOVO_PARADIGMA

ODED_GRAJEW ONG PARTICIPAÇÃO PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR

RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE REUTILIZAR SOCIEDADE SOCIEDADE_CIVIL SUSTENIBILIDADE

STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY TOYOTA TRANSPARÊNCIA TRIPLE_BOTTOM_LI-

NEATIVISMO ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTI-

CIDADE BILL_DRAYTON BIODIVERSIDADE AQUECIMENTO_GLOBAL CIDADÃOS CONHECIMENTO

CONSUMOCONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUS-

TENTÁVEL DIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA

Desenvolvimento Sustentável

No fi nal de 2006, a estréia mundial do fi lme Uma Verdade Incômoda, que narra a luta do ex vice-presidente norte americano e prêmio Nobel da Paz Al Gore contra o aquecimento global, instaurou o tema da mudança climática como uma realidade e já não mais como uma obsessão ou paranóia de alguns cientistas ativistas.

No mesmo ano o Wal-Mart anunciou seu compromisso com a sustentabilidade. A empresa iniciou um plano no qual, em três anos, algumas de suas linhas só oferecerão produtos ma-nufaturados com práticas sustentáveis. Hoje 60.000 empre-sas estão ajustando seus processos de produção para satisfazer a este gigante que recebe mais de 100 milhões de clientes por semana.Uma recente enquete do The Synergos Institute, realizada em vários países, adverte que 95% dos consumidores acredita que as empresas têm uma dívida com os trabalhadores e a comunidade.

Nasce um novo paradigma

Ao mesmo tempo, crescia —e continua crescendo— a um ritmo cada vez maior o número de organizações de cidadãos que, diante da inefi cácia dos governos, procura dar solução às necessidades urgentes: pobreza, proteção do meio ambiente, defesa dos direitos humanos e a democracia.

Pareceria que o tipping point —momento em que algo único e inusual se transforma em habitual, conforme a defi nição de Malcolm Gladwell1— está cada vez mais próximo. E que a humanidade vai convergindo rumo a um novo paradigma. Um mesmo ethos2 ou ponto de partida. E de chegada: o desenvolvimento sustentável que nos impulsiona a não tentar viver mais além das nossas possibilidades. A não queimar a nossa casa para fi carmos quentinhos nem cortar o galho no qual estamos sentados. Na realidade, o que este conceito postula é puro bom-senso: o que nos leva a apagar as luzes quando saímos de casa e a fechar a torneira enquanto estamos escovando os dentes.

Capítulo 1

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O termo “sustentável” entrou no vocabulário popular junto com o desenvolvimento dos novos meios informativos eletrônicos, que impulsionaram a tomada de consciência sobre os crescentes problemas globais de superpopulação, escassez de água, fome e degradação ambiental. No âmbito acadêmico, em compensação, esses mesmos temas já haviam sido introduzidos pelo livro Os Limites do Crescimento (Meadows e outros, 1972), publicado pelo Clube de Roma.

Não existe acordo universal acerca do signifi cado de “susten-tabilidade”. Em compensação, sabe-se que uma das primeiras defi nições de desenvolvimento sustentável surgiu do Relatório Brundtland da Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, originariamente chama-do Nosso Futuro Comum (Our Common Future, 1987)3. No Ca-pítulo 1 do Relatório, defi ne-se esta forma de desenvolvimento como aquela que possibilita “atender as necessidades do pre-sente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer as suas próprias necessidades”. Entretanto, foi só a partir da ECO-92 (Rio de Janeiro,1992)4 que a humanidade adotou uma perspectiva global diante da pro-blemática planetária e o conceito de “desenvolvimento susten-

tável” começou a ser defi nido de um modo mais integral, tal como o concebemos hoje em dia. Até o princípio dos anos 90, a noção de “sustentabilidade” foi aplicada fundamentalmente à esfera ambiental. No transcurso dessa década o seu uso se expandiu a distintos espaços sociais, políticos e empresariais. Pouco a pouco, temas tais como a desigualdade na distribuição da riqueza e a diversidade em termos de etnia, gênero, nutrição, saúde, educação, acesso à informação e segurança incorporaram-se ao debate. Governos, grupos de empresários e um número crescente de organizações da sociedade civil impulsionaram a realização de uma série de conferências globais com a fi nalidade de criar um marco de governabilidade para enfrentar uma nova forma de desenvolvimento que levasse em conta as necessidades ambientais, econômicas, sociais e institucionais das gerações presentes e futuras. A última conferência das Nações Unidas foi a Conferêrencia Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável (Johannesbur-go, 2002)5, onde foram discutidas as estratégias a serem im-plementadas para promover os princípios da sustentabilidade e assegurar sua adoção por parte do conjunto das nações e em todas as regiões do planeta.

Sustentabilidade?

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Nenhum recurso renovável deve ser utilizado a um ritmo superior ao da sua geração.

21 Nenhum recurso não renovável deve ser aproveitado à maior velocidade da que for necessária para substituí-lo por um recurso renovável utilizado de maneira sustentável.

Nenhum contaminador deve ser produzido a um ritmo superior ao que possa ser reciclado, neutralizado ou absorvido pelo meio ambiente.

Condições básicas para a sustentabilidade ambiental

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PRIMEIRA ONDA:A Revolução Verde

No marco da Guerra Fria, junto com o mo-vimento hippie e o Maio Francês, surgem as primeiras organizações de ecologistas, tais como o Greenpeace. Também nesse período são lançadas no mercado as primeiras em-presas com consciência ambiental: Patago-nia e Natura.

São fundadas a Anistia Internacional, a Fundação Vida Silvestre e a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômicos (OCDE).

Criada a Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvi-mento (ONU).

Batalha de Seattle (E.U.A).

Desastre de Bhopal (Índia).

Primeiro Fórum Social Mundial (Porto Alegre, Brasil).Publicação de Sem Logo, de Naomi Klein (onde denuncia o trabalho escravo na NIKE).

Desastre de Chernobyl (URSS).

1961

1983

1999

1984

2000

1986Cai o muro de Berlim e os sistemas demo-cráticos se afi ançam na América Latina. O acidente do navio petroleiro Exxon Valdez faz com que o movimento ecologista seja levado a sério. O marketing começa a adotar mensa-gens “verdes” de forma massiva.

Estoura a globalização. E também a antiglo-balização. A Internet cresce de uma maneira veloz, nascem os meios participativos e as agências de publicidade investigam a publi-cidade on-line. Empresas como a Shell e a Nike enfrentam denúncias pela sua forma de produzir e devem prestar contas à sociedade.

SEGUNDA ONDA: A economia de mercado ao poder

TERCEIRA ONDA:Rumo a uma globalização responsável

As Três Ondas da Sustentabilidade6

Segundo John Elkington

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Publicação de “A Primavera Silenciosa”, de Rachel Carson.

Protocolo de Montreal Publicação do Relatório Brundtland.

Conferência Mundial pelo Desenvolvimento Sustentável (Johanes-burgo, África do Sul).

Caso Exxon Valdez (derramamento de petróleo no Alasca).Queda do Muro de Berlim (unifi cação da Alemanha).

Tsunami (Oceano Índico).

Escândalo Shell(derramamentosde petróleo na Nigéria) Criado Ethos.

Muhammad Yunus recebe o Prêmio Nobel da Paz pelo Banco Graneen.

Nasce o Greenpeace.

John Elkington Lançado o Guia do Consumidor Verde.

Terceiro Fórum Social Mundial (Porto Alegre, Brasil).

ECO-92 da ONU (Rio de Janeiro, Brasil) Fundado o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD).

Furacão Katrina (Estados da Flórida, Luisiana e Mississipi, E.U.A e Bahamas).

Protocolo de Kioto Escândalo NIKE Difundido o conceito de “Triple Bottom Line”.

Al Gore recebe o Prêmio Nobel da Paz pela sua contribuição para frear a mudança climática.

Publicação de “Os Limites do Crescimento”, pelo Clube de Roma.Conferência de Estocolmo (Primeira Con-ferência sobre o Meio Ambiente da ONU).

Desastre de Seveso (Itália). Caso Watergate (EE.UU).

Primeiro Ano Inter-nacional da Mulher (ONU)

1962

1987

2002

1989

2004

1995

2006

1971

1988

2003

1992

2005

1997

2007

1972 1973 1975

21

“Entender é 50 % da solução. Cada vez que estamos por tomar uma decisão, devemos pensar em todas as pessoas que nos rodeiam e nos perguntar se essa decisão vai causar um problema a essas pessoas. E assim, modifi cá-la ou não fazê-la.” Bill Drayton, Founder of Ashoka8

“O desenvolvimento sustentável refere-se a alguns princípios fundamen-

tais: qualidade de vida, igualdade e eqüidade, participação e sociedade,

cuidado do meio ambiente e respeito pelas necessidades ecológicas”.

Forum for the Future’s Sustainable Wealth London Project

Em busca da defi nição perfeita

“O desenvolvimento sustentável requer educação, um uso mais efi ciente dos recursos, formas mais abertas de democracia e a participação da sociedade na tomada de decisões. Requer também de crescimento econômico, que esteja orientado a criar uma maior igualdade de oportunidades”. Stephan Schmidheiny

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“A sustentabilidade se revela quando pensamos bem e

descobrimos que tudo está interconectado. E, ao descobrir

isto, percebemos as coisas que acontecem com os outros

como produto das nossas ações. E é então quando deixamos

de discutir se estamos de acordo ou não sobre o assunto, e

sim sobre os passos que devemos seguirr para solucioná-lo”.

Paul Hawken9

“Um processo de transformação no qual a exploração de recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a modifi cação institucional estão em completa harmonia e realçam o potencial atual

e futuro de resolver as necessidades do ser humano”.

Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento - ONU

“Um processo dinâmico que possibilita que as pessoas

desenvolvam seu potencial e melhorem sua qualidade

de vida protegendo e realçando simultaneamente os

ecossistemas da Terra”.

Fórum para o Futuro - OEA

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As idéias da maioria das pessoas sobre o signifi cado da palavra “sustentabilidade” são simples e certas: “sustentabilidade se refere à sobrevivência humana e a evitar o desastre ecológico”. Entretanto, a linguagem da sustentabilidade fi ca mais clara e efi caz quando nos centramos mais no que é insustentável. Os agricultores e os ecologistas, por exemplo, concordam plena-mente que a erosão da terra pela mão do homem é insusten-tável, inclusive quando discordam sobre o que se deveria fazer para que fosse sustentável. A seguir, algumas defi nições diversas, embora não contra-di-tórias, sobre o que é o desenvolvimento sustentável e a susten-tabilidade.

Os múltiplos matizes nas defi nições mostram que são muitos os conceitos que se articulam atualmente em torno do desenvolvimento sustentável. Intelectuais que impulsionam uma nova fi losofi a intercultural baseada na consciência da diversidade e da interdependência, teóricos partidários do enfoque sistêmico da ciência, líderes sociais que promovem a criação de comunidades e economias de subsistência, militantes ecologistas e empresários com uma visão de longo prazo orientada a uma administração responsável dos recursos, confl uem hoje na construção deste novo paradigma cultural que encarna a vontade coletiva de voltar a integrar o ser humano ao seu ambiente.

Trata-se, portanto, de produzir uma modifi cação de cosmovisão: partindo da visão antropocêntrica —que o homem começou a construir na Modernidade e que, centralizada exclusivamente no interesse humano e individual, concebe o planeta como um mero depósito de matérias-primas à sua disposição— para uma cosmovisão biocêntrica, que concebe a natureza como um conjunto de organismos interdependentes onde a própria vida

O novo paradigma

está posta no centro e o homem faz parte dela como uma das suas manifestações inteligentes10.

A mudança de cosmovisão implica ao mesmo tempo uma transformação de enfoque para encarar os problemas que assolam a sociedade no século XXI. Esta transformação surgiu de maneira forçosa após o fracasso dos Estados Nacionais Modernos — auto-instituídos como fonte de todos os elementos necessários para o bem-estar dos cidadãos — em dar solução a questões essenciais para a vida, como a escassez de recursos, a contaminação ambiental, a saúde, a pobreza e a ausência de eqüidade, entre muitos outros. Assim, o antigo Estado Benfeitor declinou junto com o século XX, deixando atrás de si confl itos gravíssimos em múltiplos âmbitos que, para serem resolvidos, requerem a interação conjunta de diversos setores. Em conseqüência, o novo paradigma da sustentabilidade viu-se enriquecido com um enfoque que destaca o valor da associação, a colaboração e o trabalho em rede acima do simples intercâmbio entre indivíduos, setores ou corporações que funcionam como grupos fechados de interesses.

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No que diz respeito à direção na qual avança a mudança rumo ao novo paradigma, não existe acordo até o momento. Em seu livro Blessed Unrest, o ecologista Paul Hawken analisa este movimento “que é, ainda, inadvertido ou ignorado pela maioria dos políticos e pelos meios de comunicação” e que, de acordo à sua opinião, organiza-se como a natureza, “de baixo para cima” e “em cada cidade, povoado e cultura se encontra prestes a emergir, como uma extraordinária e criativa expressão global das necessidades humanas”.Por sua parte, John Elkington11, autor do livro Cannibals with Forks, assinala como motor do desenvolvimento sustentável uma transformação qualitativa que afeta tanto a oferta como a demanda: “A sustentabilidade é uma nova forma de valor que a sociedade exigirá e que as empresas bem-sucedidas fornecerão através de mercados transformados”. Na mesma linha, Ray C. Anderson, presidente e CEO da empresa Interface Inc., pioneira na transição à sustentabilidade, afi rma em seu livro “Mid-Course Correction”: “Quando o mercado expressar que aprecia estas práticas e apostar seu bolso naqueles que as adotaram desde muito cedo, as pessoas comuns estarão liderando, os ‘bons meninos’ estarão ganhando no mercado e nas urnas e o resto dos políticos e os empresários terão que segui-los.12”

Direção e sentido da mudança

ANTROPOCENTRISMO

CONSUMO IRRESPONSÁVEL

Foco: Homem Planeta: Depósito de matérias-primas

Vínculo:

Modernidade

BIOCENTRISMO

SUSTENTABILIDADE

Foco: Vida Planeta: Organismos interdependentes

Vínculo:

Pós-modernidade

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Independente de estar ou não de acordo com os motores da mudança rumo à sustentabilidade e as direções que defi nem o movimento, são maioria as vozes que coincidem sobre a ur-gência de atender a relação humana com a natureza e sobre a necessidade de ser bem-sucedidos na gestão devido à magnitu-de e a gravidade dos riscos que implica. E apesar das múltiplas defi nições, variações e acepções simultâneas que circulam, a sustentabilidade passou a ser considerada quase universal-mente algo bom: são poucos os que defenderiam a insusten-tabilidade. Alguns discordam, entretanto, sobre o desenvolvimento como caminho possível para atingir a sustentabilidade. Entre eles, destacam-se os membros do denominado altermundialismo ou movimento antiglobalização13, a corrente integrada por dezenas de grupos de ecologistas, indigenistas, intelectuais de esquerda e líderes sindicais no mundo inteiro que compartilham a rejeição ao capitalismo, ao modelo neoliberal, às empresas multinacionais e ao FMI. Congregados no Fórum Social Mundial14 e em torno de refe-rentes ideológicos como Noam Chomsky, Leonardo Boff, Jai-me Petras e o jornal Le Monde Diplomatique, esses grupos ne-gam a efi cácia do desenvolvimento para conseguir uma forma

de organização mais sustentável e eqüitativa, pois consideram que se afi rma na suposição de um crescimento econômico ad infi nitum, que implica um consumo ilimitado de recursos e ausência de eqüidade social. Acreditam, porém, na sustentabi-lidade e a impulsionam, como se pode confi rmar consultando seus canais de comunicação na web: Indymedia, Nodo 50 e Rebelion.org entre outros.

25

Dimensões e temáticas do desenvolvimento sustentável

Ciência, ecologia, sociedade civil, empresa... cada gru-po ou indivíduo impulsionador da sustentabilidade promove a construção do novo paradigma a partir da sua esfera de ação. Isto dá lugar a distintas dimensões do desenvolvimento sustentável, cada uma delas carac-terizada por diversas temáticas ou espaços de debate:

Contaminação

Mudança climática

Desastres naturais

Biodiversidade

Resíduos

SocialSaúde e qualidade de vida

Educação

Eqüidade

Direitos humanos

Igualdade de acesso

às oportunidades

26

Ambiental

EconômicaCiência, tecnologia e sociedade

Comércio e empresa

Energia

Uso efi ciente de recursos

Indicadores de sustentabilidade

Institutional

Atores/instituições

Governabilidade e transparência

Participaçâo e democracia

Globalização altermundialismo

Cooperação internacional

27

No marco do novo paradigma, que destaca o valor da associação e a colaboração, o trabalho das organizações da sociedade civil adquiriu um impacto notável e, entre elas, o das ONG. Surgidas no seio da grande classe média urbana que fl oresceu no mundo após a expansão econômica da década de 60, começaram a operar nos anos 80 e adquiriram um papel preponderante nos anos 90, em substituição a um estado reduzido à sua mínima expressão e incapaz de dar resposta a problemas vinculados com a saúde, a educação, a pobreza, os direitos humanos, a contaminação ambiental, a valorização da mulher e os direitos do consumidor, entre outros.Na sociedade, muitas ONG agem divulgando informação e gerando consciência. Como espaço de interação de cidadãos unidos para exigir aos governos e às empresas que ajam para prevenir, mitigar e corrigir condutas insustentáveis, as ações dessas organizações transcendem as fronteiras geográfi cas e sócio-econômicas. E com a revolução das comunicações —em especial com a Internet— tornaram-se tão infl uentes que, com freqüência, basta que uma ONG ameace envolver-se num tema para que os funcionários ou empresários reconsiderem seus planos. A seguir, alguns casos de renome que mostram a infl uência dessas organizações.

Agentes da transformação

• Em 2000, a Anistia Internacional denunciou mortes de civis e graves violações de direitos humanos por parte da custódia das jazidas que a Talisman Energy Inc. exploravano Sudão. Após dois anos de protestos, vários fundos de pensão retiraram sua participação na petroleira e a mesma viu-se obrigada a iniciar sua retirada desse país.

• Após uma série de denúncias sobre o trabalho escravo infantil na colheita de cacau na Costa do Marfi m —meninos de 10 anos eram forçados a trabalhar 12 horas, eram mal alimentados e de noite fi cavam presos—, em 2005, a Equal Exchange15 e outras ONG conseguiram que a Hershey, a M&M, a Nestlé e outros grandes produtores de chocolates se envolvessem no assunto, cuidassem suas práticas e concordassem certifi car seus produtos como “livres de escravidão infantil”.

• A empresa canadense de mineração Meridian Gold anunciou, em 2002, a extração de ouro a céu aberto no Cordón de Esquel, na província Argentina de Chubut. A contaminação produzida pela drenagem ácida das milhares de toneladas de rocha que iam ser movidas e pelos hectolitros de cianeto que seriam reutilizados para processar o mineral podia chegar a afetar o

28

milenário Parque Nacional Los Alerces. A ONG (Movimento dos Vizinhos Auto-convocados pelo Não à Mina)16, conseguiu instalar o assunto nos meios nacionais e internacionais e organizou um plebiscito através do qual 80% da população local expressou sua rejeição à instalação da mina. Como conseqüência de tal negativa, a Província de Chubut viu-se obrigada a proibir a exploração metalífera a céu aberto e a utilização de cianeto nos processos.

Pesquisas realizadas em 22 países pelo Johns Hopkins Com-

parative Nonprofi t Sector Project (Projeto Comparativo sobre o

Setor Sem Fins Lucrativos da Johns Hopkins University revela-

ram que as ONG representam 5% da mão-de-obra remunerada

nos países incluídos na pesquisa e que, entre 1990 e 1995, o

aumento do emprego no setor cresceu 2,5 vezes mais rápido

do que o conjunto da economia. As organizações da sociedade

civil aplicam novas metodologias de trabalho e um estilo de ges-

tão de acordo com a sua missão. O resultado dessas mudanças

foi o surgimento de um setor organizado, privado e sem fi ns

lucrativos que se transformou numa força econômica, social e

política de primeira ordem no mundo inteiro.

• Setor social

Assim como a imprensa foi uma ferramenta fundamental para a di-fusão das idéias protestantes —promovendo a maior revolução que a Igreja Católica sofreu em seus dois mil anos de existência— a Internet apóia atualmente a capacidade da sociedade civil de interconectar-se, crescer e ter acesso instantâneo a todo um leque de fontes de infor-mação, fi nanciamento e comunidades, e criar coletivamente. As ONG gestaram, também através da rede, campanhas que puse-ram em cheque as empresas que não fazem aquilo que está correto. E graças à Internet, o volume de dados sobre a atuação das corporações é tão grande que os analistas asseguram que, num futuro muito próxi-mo, isso provocará uma crescente sofi sticação na informação sobre o mercado (“market intelligence”).

• O poder da Internet

O valor da associação e a colaboração, que subjaz no acionar des-

sas organizações, deu lugar a redes de organizações solidárias.

Estas, por sua vez, se entrelaçam e se complementam na cons-

trução de uma comunidade internacional ativa e autogestionada,

que se reconhece fonte e veículo de informação e não espera que a

mídia tradicional trate os assuntos que lhe interessa: age.

Assim, as distâncias geográfi cas sócio-econômicas e culturais se

reduzem em prol da interação sinérgica dentro do setor e a cons-

trução de pontes com outros setores da sociedade.

• Organizações em rede

29

Nas primeiras páginas de seu livro Sem Logo: O Poder das Marcas, a jornalista canadense Naomi Klein —referente no movimento antiglobalização— afi rma: “Este livro se baseia numa hipótese singela: à medida que os segredos que jazem detrás da rede mundial das marcas forem conhecidos por uma quantidade cada vez maior de pessoas, sua exasperação provocará a grande comoção política do futuro, que consistirá numa vasta onda de rejeição frontal às empresas transnacionais e, especialmente, àquelas cujas marcas são mais conhecidas”. Nos últimos anos, o mundo foi testemunha de escândalos e boicotes por parte dos cidadãos, que se propagaram de forma acelerada através dos meios de comunicação. Sua onda expansiva atingiu os empregados das empresas, que começaram a pressionar para produzir transformações em direção a formas mais sustentáveis de produção. Para enfrentar essas demandas, algumas companhias decidiram modifi car seus processos e adotar políticas de responsabilidade social corporativa17, a fi m de “limpar a sua imagem” e se reposicionarem nos mercados como “amigos do meio ambiente”, adotando uma aparência “verde”(greenwashing)18. Porém, quando essas políticas não são resultado de uma mudança dos valores que sustentam a cultura empresarial, as ações carecem de impacto positivo.

Sociedade civil versus empresas

Segundo o eminente cientista político Rajni Kothari, “o desen-volvimento sustentável exige, sobretudo, uma mudança ética. Não se trata de um conserto tecnológico nem de uma nova forma de fazer investimentos fi nanceiros. É uma mudança de valores orientada a que a natureza seja valorizada por si mesma e não simplesmente como fonte de recursos e matérias-primas que alimentam o motor do desenvolvimento econômico19”.

30

De acordo com o pensamento do professor Kothari, a crise ecológica que o planeta sofre deve-se ao fato de que consideramos prescindível a diversidade da natureza. E a que, em conseqüência, consideramos prescindível uma elevada percentagem da espécie humana, o que desencadeou uma das crises sócio-econômicas mais ferozes da história. Logo, para deter ambas as crises, é necessária uma transformação ética baseada no princípio segundo o qual toda manifestação de vida é indispensável.

ANTIGO PARADIGMA NOVO PARADIGMA

PRESCINDIBILIDADE DOS OUTROS

ANTIGOS VALORES NOVOS VALORES

RESPEITO PELA DIVERSIDADE

MUDANÇA ÉTICA

Foco: Homem/ Setor

Vínculo: Intercâmbio

Instrumento: Projeto individual

Objetivo: CONSUMO

Foco: Vida / Culturas

Vínculo: Colaboração

Instrumento: Estratégias comuns

Objetivo: SUSTENTABILIDADE

31

Pouco a pouco, a cultura corporativa se transforma:

já não se trata apenas de ganhar dinheiro, e sim de

incorporar questões éticas e valores sociais. 2

Tomam consciência da importância de desenhar novas técnicas e processos para reduzir o impacto econômico, social e ambiental dos seus produtos.

4

Ao perceber que a sociedade observa seu comportamento, as empresas assumem que, embora tentem controlar a difusão das ações, as mesmas tomarão estado público.Por esse motivo, começam a operar com transparência.

3

As empresas começam a notar que os clientes e os

mercados estão atentos ao seu compromisso com a

sustentabilidade econômica, social e ambiental.

1

Constituem alianças estratégicas entre empresas ou

entre empresas e organizações de outros setores,

inclusive entre aquelas que são tradicionalmente

inimigas.

5

Incorpora-se a agenda do T.B.L (controle do impacto econômico, social e ambiental de processos e produtos) à estratégia de gestão da empresa.

Paulatinamente, muda a forma em que se concebem os tempos empresariais e surge a necessidade de pensar e planifi car a longo prazo.

6

7

As afi rmações da página anterior resumem As 7 Revoluções rumo à Sustentabilidade que o consultor John Elkington estabeleceu para as empresas em seu livro Cannibals with Forks (1997). Nele, Elkington defi nia também o conceito de Triple Bottom Line (T.B.L.) como o atributo distintivo das empresas comprometidas de forma categórica com a sustentabilidade: quer dizer, aquelas que em seus sistemas de gestão tinham em conta o impacto dos seus processos e produtos sobre a economia, a sociedade e o meio ambiente. Conseqüentemente, a empresa sustentável começou a ser assinalada como aquela que é capaz de reformular a sua estratégia integrando três parâmetros complementares: crescimento econômico, criação de valor social e preservação ambiental.Assim, a partir do último brilho do século XX o novo paradigma começou a ser aplicado no setor produtivo: falava-se, pela primeira vez, de incorporar à missão das empresas conceitos tais como a criação de valor econômico, social e ambiental para os seus “stakeholders”1 (trabalhadores, acionistas, clientes, organizações civis e governamentais) e de redesenhar os processos com uma visão a longo prazo.

A empresa sustentável

Ao mesmo tempo e com a ajuda do WBCSD (Conselho Em-presarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável), come-çavam a circular novos conceitos aplicáveis à sustentabilidade empresarial. Dava-se ênfase à necessidade das empresas, não só de procurar a eco-efi ciência2—termo criado pelo WBCSD na ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992) referido à efi ciência econômica e ecológica—, mas também de defi nir (ou redefi nir) de forma adequada a sua relação com a sociedade e o meio ambiente através de práticas compreendidas no conceito de Responsabi-lidade Social Corporativa (RSC).

Defi nida pelo WBCSD como: “a decisão da empresa de contribuir ao desenvolvimento sustentável trabalhando com os seus empregados, suas famílias e a comunidade local, bem como com a sociedade em seu conjunto para melhorar a sua qualidade de vida”, a RSC colocou a empresa num ponto chave da arquitetura do novo paradigma: no modelo neoliberal, que gozava naquela época de ampla aceitação em boa parte do planeta, a mudança rumo à sustentabilidade requeria o acionar das empresas, consideradas o motor central do crescimento econômico.

Capítulo 2

33

Com a chegada do novo milênio, um número cada vez maior de empresários uniu-se ao debate e começou a reformular o lugar que as suas empresas ocupavam e o papel que desempenhavam no planeta e na sociedade. Assim, o conceito de empresa sustentável foi se desenvolvendo e enriquecendo, especialmente em seu aspecto ético e social.Interiormente, surgiu uma nova cultura corporativa que reconhece como seu principal ativo as pessoas que a integram (o capital humano) e o conhecimento que estas geram —, já que da sua capacidade de ação e inovação depende a competitividade da empresa. Exteriormente, as companhias começaram a reconhecer a si mesmas como partes integrantes das comunidades nas que operam e, sendo assim, co-responsáveis pelo bem-estar e pelos problemas que essas sociedades enfrentam, bem como partícipes na defi nição dos seus valores. Daí, a incorporação da variável ambiental à estratégia corporativa, junto com a criação de valor social e econômico: o Triple Bottom Line mencionado nas páginas anteriores.

As tecnologias da informação e o desenvolvimento da Internet facilitaram tanto as mudanças dentro das empresas como a sua comunicação e difusão na sociedade.

A empresa do século XXI

1. Pressão dos mercados

2. Novos valores

3. Transparência

4. Tecnologia

5. Associação

6.Visão a longo prazo

7. T.B.L.

As 7 revoluções rumo à Sustentabilidade,

segundo John Elkington.

34

Através da rede, potencializa-se o impacto positivo da mudança rumo à sustentabilidade sobre os consumidores que, em muitos casos, preferem pagar um pouco mais e adquirir produtos “limpos”, quer dizer, manufaturados de acordo com normas que prevêem, além de lucros para os fabricantes, a proteção do ambiente e a criação de valor social. Desse modo, as marcas associadas à sustentabilidade vão ganhando prestígio, o que impulsiona, por sua vez, um aumento do valor acionário da empresa. E, ao mesmo tempo, cresce o interesse dos investidores nessas companhias, já que a sustentabilidade converteu-se num atributo quase excludente para aqueles que procuram aumentar seu capital apostando num empreendimento produtivo. Através da rede também se propagam e com idêntica velocidade as condutas contrárias ao novo paradigma, especialmente através de campanhas e denúncias das ONG —citadas em páginas anteriores— e dos blogs que, em 2007 e a ponto de celebrar seu décimo aniversário, superam 70 milhões e convocam 4,2 milhões de bloggers ativos3. Em relação a infl uência do crescente ciberativismo sobre o consumo, a companhia Zed Digital, especialista em marketing na Internet, publicou há alguns meses uma pesquisa que

afi rmava que 44,1 % dos bloggers espanhóis mostravam-se dispostos a mudar uma das suas marcas de preferência habitual no caso de ler algum comentário negativo sobre as mesmas na rede, e que 41 % dos entrevistados já o teriam feito4. Como espaço de poder, o peso dos novos meios eletrônicos aumenta a um ritmo tão vertiginoso na atualidade que, segundo recentes declarações do geógrafo e cientista político Ignacio Ramonet, diretor do Le Monde Diplomatique, a Internet e os bloggers estariam sendo chamados a se converterem no “quinto poder”: o contrapeso cidadão ao domínio informativo que os grandes grupos mediáticos exercem.A Internet canaliza também as campanhas de ONG como ATTAC, Clean Clothes Campaign, Free Burma, Amigos de la Tierra e No Sweat!, que exercem funções de controle para as quais os governos ainda se mostram inefi cientes. Através desse e outros meios, exigem ao setor privado que preste conta do impacto social, econômico e ambiental das suas atividades. Em muitas ocasiões, os resultados das campanhas são altamente bem-sucedidos e conseguem modifi car as condutas do setor produtivo. Assim o comprovam as campanhas do PETA (People for the Ethical Treatment of Animals), que conseguiram que as duas empresas líderes do mercado

35

mundial dos refrigerantes, PepsiCo e The Coca Cola Company (TCCC), se comprometessem por escrito não testar mais os seus produtos em animais. E a aliança recente entre a Coca Cola e WWF International, pela qual a multinacional comprometeu-se a investir 20 milhões de dólares num programa orientado a três objetivos relacionados com a conservação da água doce: 1) reduzir a água utilizada para produzir as suas bebidas; 2) reciclar a água empregada nos processos de fabricação; e 3) reabastecer de água as comunidades vizinhas às suas instalações engarrafadoras e a natureza.

44,1% dos blogger espanhóis declaram-se dispostos a mudar umadas suas marcas de preferência habitual, se for publicado algum comentário negativo sobre as mesmas na Internet.

36

Greenwashing ou mudança real?

O termo “greenwashing” é utilizado para classifi car de forma pejorativa certas ações de marketing (simila-res a “uma lavagem de rosto”) que certas empresas impulsionam com a intenção de compensar outras ações que, pelo seu impacto negativo sobre o meio ambiente, “sujaram” a sua imagem de marca. Algu-mas organizações ambientalistas concentraram uma boa parte do seu esforço em descobrir e denunciar “greenwashers”, a tal ponto de construir rankings, como o America’s Ten Worst Greenwashers

6 que, em

2002, foi encabeçado pelos produtores dos cereais Kraft’s Post Selects por promover o seu produto como “natural” quando, na realidade, fracionavam cereais “de laboratório”.Ações como as das empresas incluídas no mencionando ranking são facilmente classifi cáveis como “greenwashing”. Outras, não tanto.Wal-Mart, a maior corporação do mundo, com ingressos de 315 bilhões de dólares e lucros de mais de 11 bilhões em 2006, costuma ser acusada de condutas insustentáveis. Como reação, a cadeia lançou uma linha de roupas orgânicas, convertendo-se imediatamente no maior comprador mundial de algodão or-gânico. Ao mesmo tempo, pôs em marcha o planoSustainability 3607, que contempla um investimento anual de 500 milhões de dólares desti-nado a que, num máximo de três anos, os produtos sustentáveis atinjam 20% da oferta total. Mudança de valores ou “lavagem de rosto”. O certo é que 100 milhões de pessoas são convidadas todas as semanas a consumir produtos responsáveis e mais de 60.000 fornecedores a fabricá-los, o que per-mite prever um impacto na maneira de fazer negócios a nível global.

Neste contexto, caracterizado por um mercado com consumi-dores que têm voz, voto e meios de comunicação próprios —e os utilizam para exigir às empresas a mudança rumo a políticas mais sustentáveis—, fl orescem as 100 Novas Empresas Globais, identifi cadas por uma pesquisa do Boston Consulting Group. Trata-se de um grupo de companhias oriundas de países em de-senvolvimento que, além de dar emprego a mais de 4,6 milhões de pessoas e produzir uma rentabilidade superior a 715 bilhões de dólares anuais, destacam-se como líderes do movimento rumo à sustentabilidade empresarial. Estão entre elas: Cemex (México), reconhecida pelo seu trabalho com mercados desaten-didos e o seu fi rme compromisso com as comunidades que abri-gam suas instalações; Natura (Brasil), a empresa de cosméticos cuja marca se encontra fortemente vinculada com o desenvolvi-

As novas regras de jogo

mento sustentável e Petrobrás, que se classifi cou para o Indice Dow Jones de Sustentabilidade8, o parâmetro mais empregado na atualidade para classifi car as empresas responsáveis do ponto de vista econômico, social e ambiental.Em contrapartida, a “conversão” ou “reconversão” às vezes não resulta simples para as empresas “nascidas e criadas” no antigo paradigma. É que a mudança implica muito mais do que adotar novos valores que modifi cam de maneira subs-tancial a cultura e a forma de fazer negócios. Começa por assumir que o mundo mudou radicalmente e que, tal como afi rma uma recente pesquisa da consultora SustainaAbility

9,

existem novas regras de jogo que as empresas devem aplicar a fi m de atingir a sustentabilidade sem perder a competitivi-dade nos novos cenários globais.

38

1. Planifi car em função do inesperadoA fl exibilidade nas cadeias de valor, as plataformas tecnológicas e as políticas trabalhistas são os novos fatores de efi cácia.

2. Encontrar o Verdadeiro SulNão subestimar a importância das economias emergentes. Há regiões onde o desenvolvimento se propaga atualmente a um ritmo vertiginoso.

3. Não esperar que “os Grandes” tomem a iniciativaAtualmente, até os mais poderosos estão expostos a escândalos ou crises. O decisivo é a capacidade de criar valor sustentável.

4. Contribuir para fortalecer o sistema imunológico da Terra Contribuir com inteligência e criatividade para a busca de soluções às crises ambientais e sociais.

5. Pensar em termos de oportunidades e de inovaçãoMudar o enfoque das questões ambientais e sociais: não considerá-las riscos, mas sim grandes oportunidades.

6. Superar-se dia a diaA magnitude dos desafi os é muito grande e exige uma mudança radical de atitude. Os líderes devem sair em busca de novos aliados, modelos e soluções.

7. Fazer políticaÉ necessário envolver-se e tomar posição nos confl itos.

As 7 Regras de Jogo da Sustentabilidade, segundo John Elkington.

A empresa sustentável é uma realidade e, ao que parece, chegou para fi car. Mas, como se estabelece o grau de sustentabilidade de uma companhia? Consultores e administradores aplicam atualmente indicadores econômicos, sociais e ambientais que respondem ao conceito de Triple Bottom Line (T.B.L.). Trata-se de índices específi cos —em geral quantitativos— que avaliam o impacto de cada ação empresarial a fi m de estabelecer o seu nível de sustentabilidade. Embora a quantidade e a lista de in-dicadores sejam variáveis, muitos se incluem nas plataformas da maioria das empresas.

O usual é que as empresas adotem uma plataforma de indi-cadores e que a melhorem de acordo às circunstâncias que tiverem que enfrentar. Um bom exemplo dessa fl exibilidade é o da multinacional Hewlett-Packard (HP), que após ser inves-tigada em 2006 por espionar secretamente os seus diretores para averiguar se através de algum deles havia sido fi ltrada in-formação à imprensa, incorporou as políticas de privacidade como índice no seu Reporte Anual de Sustentabilidade10.

Padrões de sustentabilidade

Índice de produtividade

Nível de salários e benefícios

Relação entre o valor do produto e

seu impacto ambiental (eco-efi ciência)

Investimento em pesquisa,

desenvolvimento e inovação

Impostos ou contribuição total à

administração pública

Indicadores econômicos

40

Segurança e higiene no ambiente de trabalho

Não discriminação por gênero, etnia nem idade

Nível de capacitação do capital humano

Índice de satisfação e permanência

Impacto sobre o desenvolvimento social da

comunidade local

Capacidade de infl uir nos seus stakeholders

para que adotem os mesmos valores

Utilização de recursos energéticos renováveis

Uso de materiais recicláveis

Não contaminação da água, do ar e do solo

Auditoria dos processos de fornecedores e

transportadores

Respeito pela biodiversidade

Obediência às leis ambientais

Indicadores sociais Indicadores ambientais

41

O relatório de sustentabilidade é a ferramenta através da qual as empresas expõem e medem o impacto econômico, social e ambiental dos processos implementados durante um ano ou outro período limitado. Promovido pelo GRI (Global Reporte-ring Iniciative), reporta utilidades, investimento e outros dados da solidez econômico-fi nanceira da empresa. Visa o valor de marca ou solidez da empresa e a minimização de riscos devido a ações jurídicas, sociais ou políticas contra ela e pode incluir, embora não seja prioridade, aspectos vinculados à responsabi-lidade social.

O balanço social, ao contrário, é uma ferramenta de comunica-ção de boa vontade, mais enfocada aos temas sociais, com mui-to poucos organismos de incidência ou certifi cação no mundo. Não tem certifi cações nem penalidades pelo conteúdo.

Relatório de Sustentabilidade e Balanço Social

A revolução das comunicações e as novas tecnolo-gias, bem como as denúncias constantes por parte dos cidadãos e das ONG, alertaram as empresas sobre a urgência de se organizarem e se associa-rem para enfrentar problemas do novo milênio. A seguir, três tentativas bem-sucedidas de associa-ções empresariais em torno dos valores da susten-tabilidade.

WBCSDO Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimen-to Sustentável (WBCSD) é uma coalizão de 180 empre-sas internacionais unidas pelo seu compromisso com o desenvolvimento sustentável através dos três pilares do crescimento econômico, equilíbrio ecológico e pro-gresso social. Fundado por ocasião da ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992), seus membros procedem atualmente de mais de 35 países e 20 setores estratégicos. Sua missão é proporcionar liderança comercial como catalisador para a mudança rumo ao desenvolvimento sustentável

11.

Associações de empresas em torno de valores

42

EthosO Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade So-cial é uma organização não governamental criada no Brasil em 1998 com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a administrar os seus negócios de forma socialmente responsável, para contribuir à cons-trução de uma sociedade sustentável e justa. Seus mais de 1.000 associados têm um faturamento anual corres-pondente a 33% do PIB brasileiro e proporcionam ao redor de 1 milhão de empregos

12.

BSREmpresários para a Responsabilidade Social (BSR) é uma organização internacional de empresas sem fi ns lucrativos com sede central na cidade de São Francisco e escritórios na Europa e na China. Oferece serviços de assessoria às suas 250 companhias sócias e a outras 1.000 no mundo. Sua missão é contribuir para criar um mundo justo e sustentável, trabalhando junto às empresas para promover práticas mais responsáveis,

inovação e colaboração13.

Casos empresariais

Nos Anexos 1, 2 e 3 deste livros estão incluídos os casos de empresas que iniciaram a mudança rumo a sustentabilidade e informação detalhada sobre cada uma delas:

Anexo 1: Empresas Pioneiras Starbucks The Whole Foods Market Patagonia Natura Ben & Jerry’s

Anexo 2: Empresas que mudaram Toyota General Electric DuPont Home Depot Interface Nike Wal-Mart

Anexo 3: Nascidas sustentáveis Nau Graneen Telecom Guayaki American Apparel Seventh Generation Sambazon

43

BSR

ELKINGTON, o pai

“À medida que nos movemos rumo ao terceiro milênio, nos embarcamos numa revolução cultural global. As empresas, muito mais do que os governos e as ONG, ocuparão o lugar de comando”. John Elkington

Os que fi zeram históriaReferentes, inspiradores e pioneiros

Capítulo 3

45

O “pai do desenvolvimento sustentável”1 esse é o papel que a mídia especializada atribui a John Elkington, sociólogo e psicó-logo social inglês nascido em 1949, que co-fundou a primeira consultora independente sobre sustentabilidade: SustainAbiliy. Com escritórios em Londres, Zurique, Washington D.C. e São Francisco, a empesa —que Elkington presidiu entre 1995 e 2005— dispõe de uma carteira de clientes que inclui a Ford, Microsoft, Nike, Shell e a Unilever, entre outras multinacionais do planeta. Entretanto, a vinculação de Elkington com a sustentabilidade começou quando ele era muito pequeno: conforme o seu tes-temunho, aos 11 anos já recolhia fundos entre os seus colegas

de escola para doar ao World Wildlife Fund (WWF) e, em 1978, criava a companhia Environmental Data Services junto com dois colegas, um deles Max Nicholson, co-fundador do WWF2.Distinguido pela revista BusinessWeek como “decano do movi-mento de responsabilidade social empresarial (RSE)3” durante três décadas, John Elkington é autor e co-autor de 40 publica-ções e 17 livros que venderam milhões de exemplares no mundo inteiro. Entre eles, destacam-se pelo seu caráter de bibliografi a de consulta obrigatória O Guia do Consumidor Verde (The Green Consumer Guide), de 1988, e Canibais com Garfos (Cannibals with Forks), de 1997.O Guia do Consumidor Verde é um catálogo de produtos susten-táveis, que proporciona informação aos consumidores sobre as empresas que os fabricam e as lojas que os oferecem. Nele Elkington afi rma: “Todos os dias, enquanto fazemos as compras diárias ou procuramos algum artigo para o conforto, seja um peixe ou um casaco, estamos tomando decisões que afetam a qualidade do ambiente no mundo em que vivemos”.Em Canibais com Garfos, o autor apresenta o conceito revolucio-

46

nário de Triple Bottom Line (T.B.L), que faz referência aos níveis mínimos de comportamento no que diz respeito a três conceitos chave —rentabilidade, planeta, pessoas— e a possibilidade de introduzir um capitalismo sustentável. Ele assegura que, “num mundo onde a natureza das empresas reside em devorar os seus concorrentes, uma nova forma emergente de ‘canibalismo com garfos’ —capitalismo sustentável— constituiria, sem dúvida, um verdadeiro progresso”.

Também explica que, do seu ponto de vista, o garfo representa o T.B.L. da sustentabilidade e os seus três dentes, a prosperidade econômica, a qualidade ambiental e a justiça social. Apesar de orientar-se mais para o assunto ambiental do que para o eco-nômico e social, o autor deixa claro que a integração das três dimensões na agenda política constitui um desafi o central para a empresa do século XXI.

Desde o seu web site www.johnelkington.com, ele afi rma que estamos no começo de uma era diferente, que situa os empreen-dedores à cabeça do desenvolvimento sustentável e os converte nos verdadeiros atores da transformação social. E acrescenta: “O que precisamos alentar —ou reviver, nos casos em que se

houver perdido— é essa nova maneira imaginativa, inovadora e empreendedora de pensar”.Em 2008, John Elkington publicará o seu próximo livro O Po-der dos Irracionais - Como os Empreendedores Criam Mercados e Mudam o Mundo (The Power of Unreasonable People: How Entre-preneurs Create Markets and Change the World), escrito em cola-boração com Pamela Hartigan4.

47

A criação de valor social é uma das metas pelas quais mais se esforçou Stephan Schmidheiny, o fi lantropo e ex-industrial de origem suíça reconhecido tanto pelos seus êxitos empresariais como também pelo seu compromisso com o desenvolvimento sustentável. Nascido em St. Gallen em 1947, este graduado em Direito per-tence a uma dinastia de industriais dedicada à fabricação de materiais de construção. Pouco tempo após assumir a direção do holding familiar, teve que enfrentar um escândalo que en-volveu de forma direta a Eternit, fabricante de blocos de fi bro-cimento enriquecido com asbesto (amianto) e uma das com-panhias mais importantes do Grupo. As acusações provinham de ex-empregados das instalações que, como conseqüência da inalação das fi bras de asbesto, desenvolveram diversos tipos de doenças respiratórias, em alguns casos em estado terminal.

Os anos 70 chegavam ao fi m. Schmidheiny sabia que seu pai, predecessor na direção da empresa, desconhecia os efeitos pre-judiciais do asbesto no momento em que decidiu empregá-lo para fabricar fi brocimento. No entanto, longe de esconder a ca-beça, ordenou uma investigação para estabelecer a veracidade das denúncias e, uma vez comprovada, assumiu a responsabi-lidade das ações legais por danos e impulsionou na sua compa-nhia o desenvolvimento de uma nova tecnologia livre de asbesto.Ao mesmo tempo em que crescia o seu sucesso empresarial, o jovem Schmidheiny interessava-se pelo meio ambiente e por assistir as conferências sobre o tema. Primeiro foi a de Estocol-mo, à qual assistiu como ouvinte; fi nalmente, a ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992), onde se instituiu líder natural dos empresários que eram convocados a participar pela primeira vez. Fundou, nesse âmbito, o Conselho Empresarial Mundial para o Desen-volvimento Sustentável (WBCDS), que produziu o relatório Mudando o Rumo, onde é mencionada pela primeira vez a eco-efi ciência5 como um elemento essencial para o desenvolvimento bem-sucedido das empresas num mundo limitado pela escassez de recursos.Desde então, através do manejo dos seus negócios, Schmidheiny foi se transformando no que ele mesmo defi ne como um

SCHMIDHEINY, o visionário

“Atualmente, existem 2,8 bilhões de pessoas —quase a metade da humanidade— que vivem com menos de 2 dólares por dia. São essas pessoas que devemos incluir num verdadeiro e radical processo de desenvolvimento”. Stephan Schmidheiny

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“acionista comprometido” e começou a pensar em novas formas de fazer fi lantropia. Com essa fi losofi a, em 1994 criou a Fundación AVINA, uma organização que inicialmente deu apoio a empreendedores sociais na América Latina para que eles pudessem levar a diante suas iniciativas vinculadas com o desenvolvimento sustentável e que atualmente está destinada a criar redes e alianças entre líderes sociais e empresariais. Sob esses mesmos precetos, criou em 2003 o fi deicomiso VIVA ao qual doou a totalidade das ações do GrupoNueva, seu conglomerado empresarial, com a fi nalidade de garantir o suporte econômico de AVINA e de outras fundações comprometidas como desenvolvimento sustentável da América Latina.

Schmidheiny defi ne o desenvolvimento sustentável como “não viver além das nossas possibilidades; não queimar a nossa casa para fi carmos quentinhos nem cortar o galho no qual estamos sentados; viver dos juros e não do capital”. Considera também que seu papel e o do resto dos empresários resulta decisivo no processo de desenvolvimento que a huma-nidade requer e explica: “Quando incursionava no mundo dos negócios, a minha intenção era criar riqueza econômica. Mas, ao mesmo tempo, procurava criar riqueza para a sociedade, es-

pecialmente para os mais necessitados, e também guardar as opções para as gerações futuras da melhor forma possível. Não vejo esses objetivos como incompatíveis ou excludentes”.

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A Bill Drayton atribui-se a criação do termo “empreendedor social”6, que se aplica aos indivíduos que combinam os métodos pragmáticos de um empreendedor de negócios com as metas de um reformador social. Além da veracidade deste fato, ninguém questiona hoje o papel pioneiro que desempenhou no campo da sustentabilidade o fundador e presidente de Ashoka, uma asso-ciação sem fi ns lucrativos dedicada a proporcionar apoio fi nan-ceiro a empreendedores do mundo inteiro.

Nascido em Nova York em 1943, na sua juventude Drayton já liderava diversas iniciativas de índole social. No Ensino Médio, fundou a Sociedade da Ásia e a transformou numa das irmanda-des estudantis mais poderosas. Nessa mesma época, incorporou-se à The National Association for the Advancement of Colored

People (NAACP), uma organização que defende os direitos civis das minorias nos Estados Unidos.Na Universidade de Harvard, onde se formou em 1970, fundou a Ashoka Table, um espaço de intercâmbio entre os estudantes e os líderes do governo e da indústria. Na Faculdade de Direito de Yale, criou os Serviços Legislativos Yale, uma iniciativa para que os estudantes da Universidade colaborassem com os principais legisladores norte-americanos na formulação de leis. Quando se formou, havia conseguido que um terço dos alunos desta univer-sidade participasse desse projeto. Durante dez anos, Drayton tra-balhou como consultor para a empresa McKinsey and Company e, durante a presidência de Carter (1977-1981), foi administra-dor assistente da Agência de Proteção Ambiental (EPA, confor-me a sua sigla em inglês). Também trabalhou durante um curto período na Casa Branca.Em 1980 lançou a Ashoka, uma organização que fi nancia mi-lhares de empreendedores sociais do mundo inteiro e que começou com um capital inicial de 50.000 dólares. Em 2007 a entidade conta com fundos que superavam 30 milhões de dó-lares, tendo já fi nanciado mais de 1.600 empreendimentos em 60 países7. “Mais da metade dos empreendedores sociais da Ashoka conseguiram mudar as políticas nacionais no transcur-

DRAYTON, o profeta

“Esta é a mudança estrutural mais radical que vi. Quando existirem milhões de pessoas dispostas a gerar uma mudança, quem poderá freá-las? Se uma delas se frustrar, haverá centenas de outras vendo esse problema na mesma comunidade e procurando uma solução. Alguma delas vai conseguir”.

Bill Drayton

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so de cinco anos desde o seu lançamento. E cerca de 90% viram organizações independentes copiar as suas inovações”, afi rma esse verdadeiro fanático do poder transformador dos empreen-dedores no trânsito rumo ao paradigma da sustentabilidade.

Bill Drayton leva uma vida modesta e, durante muitos anos, o seu trabalho na Ashoka foi ad honorem.

Além de presidir essa

entidade, atualmente participa da diretoria de Get America Working!, uma organização sem fi ns lucrativos cujo objetivo é criar novas fontes de trabalho a partir da geração de mudanças estruturais na política econômica dos Estados Unidos. Também colabora com Youth Venture8, associação que procura criar uma consciência empreendedora entre os jovens e incorporar neles a confi ança em sua capacidade de liderar a mudança social.

Sua frase preferida é a citação de Dorothy Sayers: “Não há força terrestre capaz de deter uma mulher de idade avançada”. Entre-tanto, com quase 65 anos, Anita Roddick continuou defi nindo a si mesma como uma “garota presunçosa”. Nascida em Littlehampton, Inglaterra, a fundadora de The Body Shop estudou para o magistério e se dedicou a percorrer o mun-do pouco antes de conhecer Gordon Roddick, um escocês que, em 1970, viria a ser seu esposo e pai das suas duas fi lhas.Em 1976, Gordon Roddick iniciou uma travessia a cavalo pelo continente americano e, para manter o lar, Anita decidiu abrir um pequeno bazar de cosméticos. “O único que sabia vinha de um conselho de Gordon: tratar de conseguir vendas de 300 li-bras semanais”. No entanto, a necessidade econômica não foi o único que motivou o surgimento de The Body Shop: “O fato de saber que uma grande parte do preço dos cosméticos destinava-

RODDICK, a provocadora

“Organizar campanhas e bons negócios signifi ca também dar a conhecer soluções. Não se trata apenas de se opor às práticas destrutivas ou aos abusos dos direitos humanos”.

Anita Roddick

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se a pagar embalagens tão sofi sticadas como desnecessárias, fazia com que eu fi casse zangada. Também me enervavam os anúncios falsos que prometiam remédios milagrosos, e fotos de garotas de 16 anos que faziam publicidade de produtos anti-rugas para mulheres de 50”9.As experiências pessoais de Anita serviram de inspiração para os valores desta companhia que fez da rejeição às provas em animais, da utilização de ingredientes naturais, da reciclagem das embalagens e da proteção do meio ambiente, os atributos da sua marca. Após transcorridos somente seis meses desde que abriu a sua primeira loja, já inaugurava a segunda e, ao regressar da expedição, Gordon Roddick incorporou-se ao novo negócio e impulsionou a sua expansão mundial. Em 1984, a companhia contava com fi liais em toda a Europa e havia entrado na Bol-sa de Valores, transformando os Roddick em multimilionários. O casal utilizou seu sucesso para promover o desenvolvimento sustentável e iniciou uma campanha sob o lema: “O que é bom para a comunidade e para o mundo, é bom para o negócio”. Nes-se momento gestou-se o projeto Farmácia Verde, que The Body Shop levou adiante com comunidades nativas do Amazonas. Ro-ddick achou que era necessário encontrar uma forma de ajudar essas tribos a preservar a sua cultura, e começou a comercializar

as sementes que esses povos recolhem da selva. Se bem isso não resultou tão simples para a relação comercial como se espera-va, conseguiu perdurar até o presente e, inclusive, possibilitou a criação de medicamentos baseados em plantas nativas. The Body Shop promoveu também campanhas a favor do comércio justo com o Terceiro Mundo, como a que desenvolve com as nações indígenas de Chepang, na Índia, para a sua linha Ayurvedic, ou na Nicarágua, com os produtores de óleo de sésamo.Contra as custosas estratégias de marketing, Anita Roddick afi rmava que “para crescer sempre dependemos da nossa reputação e do que vai sendo transmitido de boca a boca, e não de publicidade massiva”. Essa forma de agir permitiu-lhe conseguir um impacto de comunicação que —de acordo aos analistas—, no caso ter empregado os métodos de marketing tradicionais, seria o equivalente a um investimento anual de 96 milhões de dólares. No ano 2000, publicou sua autobiografi a Negócios Fora do Co-mum (Business as Unusual) e, em 2001, editou a coleção de en-saios Tome-o como Algo Pessoal (Take it Personally), onde anali-sa os mitos da globalização e o papel da Organização Mundial do Comércio (OMC). Nesse mesmo ano, lançou também seu

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Web site pessoal www.anitaroddick.com e, logo após, criou sua própria companhia de comunicações, Anita Roddick Publica-tions que, em 2003, publicou seus dois primeiros livros: Cora-ções Valentes e Espíritos Rebeldes: Manual de Ativistas Espirituais (Brave Hearts, Rebel Spirits: A Spiritual Activists Handbook) e Uma Revolução da Bondade (A Revolution in Kindness).Em março de 2006 a L’Oreal comprou a The Body Shop por 652,3 milhões de libras esterlinas, o que gerou certa contra-vérsia, já que essa empresa foi acusada de realizar provas em animais. Anita Roddick morreu em setembro de 2007, dois anos após deixar os negócios e doar sua fortuna para “causas justas”.

Foi somente ao completar 60 anos que Ray C. Anderson come-çou a ver o mundo de uma maneira diferente. Este profi ssional formado em Engenharia Industrial e nascido em West Point, Geórgia, é o fundador e atual presidente da Interface Inc., com-panhia líder na produção de tapetes com sede em Atlanta, Es-tados Unidos. Anderson situa o momento preciso da mudança em agosto de 1994, quando se dispunha a preparar um discur-so acerca da sua visão sobre o meio ambiente dirigido a um grupo de empresários do mundo inteiro. Há algum tempo que os seus clientes tinham começado a questionar o que fazia a sua empresa pelo planeta, e a única resposta possível que havia ocorrido ao seu fundador era: “Cumprimos a lei”. Porém, enquanto elaborava a sua apresentação, descobriu que na realidade não tinha uma visão sobre o meio ambiente. Então,

ANDERSON, o revolucionário

“O aquecimento global se aproxima como um trem de carga fora de controle. O tempo está contra nós, dada a tendência da humanidade a negar e se aferrar à imobilidade do status quo. A biodiversidade cai a pique. Nosso rastro humano é cada vez maior e a capacidade de carga do planeta está se reduzindo, consumida pelo nosso apetite material insustentável”.

Ray C. Anderson

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apareceu sobre a sua escrivaninha o livro que mudaria radical-mente a sua maneira de ver os negócios: A Ecologia do Comércio de Paul Hawken, que o próprio Anderson qualifi cou como uma “epifania” e “uma lança direta no peito que perdura até o dia de hoje”10, e que o induziu a tomar a decisão pessoal de dedicar sua vida à sustentabilidade.

Com esse objetivo em mente, o empresário reuniu os diretores e os executivos da sua companhia e lhes anunciou a nova missão: converter a Interface na primeira empresa industrial sustentável do mundo. A mudança de rumo implicava o esforço constante para reduzir o impacto das atividades sobre o ambiente e a von-tade de não tirar da terra nada que não pudesse ser renovado. Um verdadeiro desafi o para uma empresa que dependia quase por completo do petróleo.O primeiro passo consistiu em começar a pesquisar e desenvol-ver novas formas de produção. O segundo, em introduzir mé-todos de geração de “energia verde”, tais como painéis solares, energia eólica e biomassa. O terceiro, em provar distintos mate-riais reciclados e experimentar novas matérias-primas para os seus produtos. O último, em reduzir os resíduos e as emissões de gases de efeito estufa.

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Em 1999, Anderson publicou o livro Mid-Course Correction. To-ward a Sustainable Enterprise: The Interface Model, que narra o processo desde o seu descobrimento da sustentabilidade até o seu declarado ativismo pela causa, e explica o esquema de negó-cios da companhia. Em suas páginas, o empresário atreve-se a confessar: “Sou um saqueador da Terra e um verdadeiro ladrão, um ladrão legalizado. As perversas leis de impostos, com suas falhas para corrigir o mercado errante e incorporar os custos ex-ternos como o aquecimento global e a poluição, são meus cúm-plices no crime. Sou parte de um processo endêmico que está avançando a um ritmo aterradoramente acelerado para despojar de um futuro os nossos fi lhos e os fi lhos deles, e os fi lhos dos seus fi lhos”11.

A fi losofi a e as ações de Anderson transformaram a Interface numa das companhias mais reconhecida pelo seu compromisso com o movimento empresarial rumo à sustentabilidade e ao seu fundador, num dos líderes do “empresariado verde”.

Atualmente, Anderson viaja pelo mundo difundindo o exemplo da Interface e promovendo os benefícios da sustentabilidade; só durante 2006 deu mais de 115 conferências.

Um dos mais recentes triunfos de Oded Grajew foi ter conse-guido que as empresas siderúrgicas dos estados do Maranhão e Pará assinassem o compromisso de abolir o trabalho escravo da sua cadeia produtiva. Um passo realmente importante para o mundo e também para este engenheiro eletrônico nascido em Tel-Aviv e naturalizado brasileiro, que iniciou a sua carreira fa-bricando brinquedos e não descansou até se transformar num referente mundial do empresariado responsável.Grajew aponta que desde o começo esteve atento ao que suce-dia no planeta. Em 1987, fundou o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, uma organização nascida com a fi nalidade de mudar a mentalidade do empresariado brasileiro. Em 1990, criou a Fundação Abrinq (originariamente vinculada à Asso-

GRAJEW, o referente

“Todos nós somos consumidores e, como tais, podemos apostar nos produtos ou serviços que provêm de empresas que aplicam critérios de responsabilidade social. Devemos converter a responsabilidade social. Já que o primeiro objetivo do empresariado são os lucros, outorguemos maiores benefícios àqueles que tomem em conta o futuro das novas gerações”. Oded Grajew

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ciação Brasileira de Fabricantes de Brinquedos Abrinq), uma ONG que trabalha com a UNICEF para melhorar as condições das crianças latino-americanas. A entidade reúne 2.500 empre-sas e a sua principal luta é a eliminação da exploração infantil.Entretanto, sua consagração como referente da responsabilidade social empresarial chegou com a criação, em 1998, do Instituto Ethos, associação sem fi ns lucrativos cujo objetivo é promover a consciência da responsabilidade social no setor privado. A en-tidade, que Oded Grajew preside desde a sua fundação conta, em 2007, com mais de 887 membros corporativos — pequenas, médias e grandes empresas de todos os setores econômicos e regiões do país —, cuja renda conjunta ultrapassa 110 bilhões de dólares (cerca de 30% do Produto Interno Bruto brasileiro) e que empregam mais de 1,5 milhões de trabalhadores. Além disso, o Instituto Ethos é membro fundador de EMPRESA, uma rede de organizações de toda a América que procura promover a RSE12.No ano 2000, após sucessivas tentativas frustradas de introduzir o assunto na agenda do Fundo Mundial Econômico, que todos os anos congrega os empresários e banqueiros mais importan-tes do mundo em Davos, Suíça, Grajew decidiu organizar o Fó-rum Social Mundial (FSM)13. Com o apoio de referentes sociais como Francisco Whitaker (membro da Conferência dos Bispos

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do Brasil) e Bernard Cassen (diretor geral de Le Monde Diplo-matique), o FSM tornou-se realidade em janeiro de 2001, após sua primeira reunião em Porto Alegre14. Desde então, fi cou ins-tituído como um encontro de transcendência mundial que se ce-lebra todos os anos numa cidade diferente, e do qual participam milhares de pessoas e entidades sociais.

O conceito do “poder das pessoas” é a base da estratégia que Grajew formula para conseguir que os empresários mudem al-gumas das suas práticas: “Se você tomar as medidas adequa-das, realmente vai se ver benefi ciado; porém, caso contrário, poderá ter sérios problemas”15. Desse modo, conjugam-se dois princípios básicos: o desejo de agir de forma correta e o temor a uma má percepção da empresa por parte dos consumidores. Até fi ns de 2006, Oded Grajew desempenhou-se como assessor do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, impulsionando distintos programas sociais —como o Plano “Fome Zero”— e promoven-do o diálogo entre o governo e o setor empresarial. Na atuali-dade, continua à frente do Instituto Ethos desenvolvendo uma forte campanha para eliminar o trabalho escravo das empresas em toda a América Latina.

Um apaixonado pelo montanhismo, um destacado surfi sta, um pescador e um remador de caiaque: assim se defi ne Yvon Chouinard, a quem o papel de empresário chegou como uma conseqüência quase natural dessas inclinações. Nascido em 1938 em Maine, Estados Unidos, o jovem Ivon já era conside-rado um dos melhores escaladores da América pouco depois de fazer 20 anos. Em 1957, com o propósito de fi nanciar as suas viagens e pou-par dinheiro, começou a fabricar os seus próprios equipamentos para escalar. O primeiro produto que lançou no mercado foram os pinos de aço para escalar. O sucesso das vendas levou-o a fundar a empresa Chouinard Equipment for Alpinists (CEA). A fi ns dos anos 60, se uniu ao seu companheiro —de escalada e de negócios— Tom Frost, redesenhou as ferramentas básicas (crampons e piquetas) para gelo escarpado.

CHOUINARD, o explorador

“Em muitas companhias, a cauda (as fi nanças) movimenta o cão (as decisões corporativas). Nós nos esforçamos para equilibrar o fi nanciamento de atividades ecológicas com o desejo de continuar no negócio durante os próximos cem anos”.

Yvon Chouinard

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Porém, em 1970 Chouinard descobriu que os pinos que a sua empresa fabricava estavam causando danos signifi cativos nas gretas de Yosemite. Para evitá-los, introduziu ferramentas feitas de alumínio e criou um novo estilo de escalada chama-do “escalada limpa”, um conceito que revolucionou a escalada sobre pedra. Um ano mais tarde, casou-se com Malinda Pen-noyer, estudante de arte da Universidade de Fresno e, em 1972, fundou Patagonia Inc.16, empresa dedicada ao desenho e à produção de indumentária e artigos para outdoor, considerada precursora em políticas de responsabilidade social, defesa do meio ambiente e criação de um modelo de empresa sustentável.

Em 2005, Chouinard escreveu seu livro Que a Minha Gente Vá Fazer Surfe (Let my people go surfi ng, conforme o título original), uma espécie de autobiografi a na qual, além da sua vida pessoal, conta a história da Patagonia, a fi losofi a e fundamentos da sua empresa, e formula uma aguda refl exão acerca do futuro do pla-neta e do sistema de negócios atual. Em suas páginas, também explica que um dos conceitos fundamentais que desejava impri-mir à sua companhia era que trabalho e prazer deviam andar de mãos dadas: “Havia uma coisa que não queria mudar: o trabalho devia ser algo do qual se pudesse desfrutar diariamente. Todos

nós desejávamos poder vir trabalhar dispostos à ação e com von-tade de subir as escadas de dois em dois. Necessitávamos estar rodeados de amigos que podiam se vestir como queriam ou ir descalços. Precisávamos também de horários fl exíveis para po-der ir fazer surfe quando as ondas fossem boas, ou fi car em casa se tivéssemos que cuidar de uma criança doente”, assinala17.

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Entre os valores da Patagonia Inc., destaca-se especialmente a qualidade dos produtos, entendida como durabilidade, uso mínimo de recursos naturais —incluindo materiais, energia e transporte—, multifuncionalidade, não obsolescência e o tipo de beleza que emana de uma adequação absoluta ao seu propósito, já que a adequação às tendências de moda não constitui um va-lor para a companhia. Na empresa, prima também o conceito de transparência quanto aos empregados e o fato de pertencer a uma comunidade empre-sarial integrada pelo seu pessoal, os membros de sociedade onde a empresa opera, seus fornecedores e os clientes. Por isso, para atenuar as possíveis conseqüências negativas da sua atividade sobre o meio ambiente, os acionistas doam 1% das ventas brutas ou 10% dos benefícios —a maior de ambas as quantidades— ao ativismo ecológico.No livro Que a Minha Gente Vá Fazer Surfe, Chouinard é extre-mamente crítico com as empresas, com o sistema de governo dos Estados Unidos e com a sociedade de consumo, pelo que conclui dizendo: “Hoje, mais do que nunca, devemos estimular a democracia cidadã reclamando, associando-nos, trabalhando de modo voluntário ou apoiando fi nanceiramente esses grupos, a fi m de poder ter uma voz na democracia”18.

Com apenas 16 anos, Antonio Luiz da Cunha Seabra encontrou-se com uma idéia que se converteu numa revelação: “O homem é parte de tudo e tudo é parte do homem”. Desde que conheceu pela primeira vez este enunciado, expressado pelo fi lósofo neo-platônico Plotino 19, a noção de “ser parte de um todo” nunca o abandonou.Luiz Seabra é o fundador da Natura, a maior indústria de cos-méticos do Brasil. Este graduado em Ciências Econômicas iniciou-se no mundo da cosmética nos anos 60, como adminis-trador de um pequeno laboratório em São Paulo. Durante três anos aprendeu os segredos do setor, até que em 1969 decidiu fundar a sua própria empresa, Natura, que nasceu como uma

SEABRA, o fi lósofo

“Estamos convencidos de que o espírito de época, o que está despontando no horizonte, são as empresas com esse lado mais humanizado, mais integrado e mais holístico de ver as suas relações e funções na sociedade. Essas empresas brilharão e serão admiradas e, ao mesmo tempo, —é necessário recordar ist — estarão dando aos seus acionistas maiores lucros”.

Luiz Seabra

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pequena loja com um investimento inicial de 9.000 dólares20.Na loja eram oferecidos serviços de consultoria de beleza e reco-mendações de produtos, o que contribuía à criação de uma re-lação direta e personalizada com os consumidores. Em 1974, à base dessa experiência, Seabra decidiu adotar o sistema de ven-da direta, que se transformaria numa das chaves do seu sucesso. Em 1991, a Natura começou a estruturar a sua campanha de marketing em torno do conceito de transparência e adotou o slogan “A Verdade em Cosmética”. Para a campanha de pro-moção do seu creme anti-rugas Chronos, lançado em 1992, não utilizaram modelos e sim clientes reais de mais de 30 anos. Guilherme Leal, presidente da Natura, declarava então: “Temos um compromisso com as nossas clientes e não vamos mentir dizendo-lhes que se comprarem os nossos produtos vão ser como Claudia Schiffer”.Seabra explica que a missão da Natura consiste em conseguir que as pessoas se sintam melhores consigo mesmas e, como conseqüência, queiram fazer do mundo um lugar melhor. “Para a Natura Cosméticos, o desenvolvimento sustentável é a sua se-gunda natureza. É como uma pessoa pensando em sua pele. Os cosméticos possibilitam que as pessoas criem uma maior inti-midade com os seus próprios corpos. E uma vez que isso acon-

tece, elas já não sentem o desejo de criar guerras. Estar em paz com os nossos corpos e com o nosso tempo modifi ca os nossos corações e a nossa consciência”, afi rma21.De acordo com Seabra, no futuro, a chave do sucesso de toda empresa residirá em sua capacidade de gerar nos mercados e nos consumidores uma imagem de credibilidade. Convencido de que o mundo dos negócios atravessa uma mu-dança muito importante, e que a sustentabilidade encontra cada dia maior aceitação entre os empresários, o criador da Na-tura afi rma: “É um mundo tão fragmentado que os benefícios econômicos estão dissociados dos seus valores fundamentais. Mas nós não estamos de acordo com essa separação. Vivemos um tempo novo que está nascendo, onde o humano é o que cada vez dá mais sentido às coisas. Apesar de que convivemos com a tecnologia que freqüentemente nos aturde, estamos des-cobrindo que o humano é o que dá vida, o humano é o que pode transformar o planeta num lugar melhor. Esse tipo de visão não é um privilégio da Natura. É, na realidade, a nossa forma de ver o mundo”.

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Mídia Participativa e Web 2.0

O Digg é um site de notícias que nasceu em 2004 com a promessa de dar aos seus usuários o controle editorial completo sobre o conteúdo. Em 2007, sua comunidade demonstrou a força com a qual adotou esse poder. Alguém subiu um artigo no qual revelava um código para copiar DVDs protegidos.

Como a difusão desse conteúdo não respeita a legislação de vários países contra a pirataria, os administradores do Digg decidiram eliminá-lo. Porém, rapidamente, os usuários começaram a subir o código de forma massiva e votá-lo até conseguir que o dado da discórdia estivesse multiplicado em toda a página principal do site.

A notícia expandiu-se na blogosfera, chegou ao You Tube1e à mídia como o New York Times e El País. Finalmente, Kevin Rose, diretor executivo do Digg, rendeu-se e escreveu: “Vocês deixaram claro: preferem que o Digg morra lutando e não que baixemos a cabeça diante de uma companhia maior. Nós os

A era da conversação

escutamos: não eliminaremos as notícias nem os comentários que contiverem o código e enfrentaremos as conseqüências”.

Sites como o Digg revelam a existência de uma nova geração de indivíduos participativos, que se apropriam da informação em lugar de recebê-la passivamente, compartilham, recomendam e colaboram na criação de conteúdos. Uma nova geração que usa, como se fossem suas, as ferramentas da web 2.0.

Estes e outros sinais indicam que a sociedade global está nas fases iniciais do que poderia ser uma revolução tão grande dos meios de comunicação como a que foi produzida pela imprensa de Gutenberg em 1448: o nascimento da mídia participativa.

A era dos mass media (mídia de massa), instalada no século XX, está em crise. Avanços tecnológicos notórios e deslumbrantes estão produzindo modifi cações cruciais na forma em que as pessoas se vinculam com a informação e a comunicação.

Capítulo 4

63

A web 2.0: uma série de disrupções

64

Quando em 1999, Doc Searls, Rick Levine, Chris Locke e David Weinberger publicaram suas 95 teses no livro “The Cluetrain Manifest02”, não foi necessário que as colocassem na porta da Catedral de Wittemburg como fez Martinho Lutero em 1517 para iniciar uma reforma cultural.

Imerso no paradigma da web 1.0 —grandes sites estáticos tentando captar audiências massivas—, o Manifesto identifi cou as tendências que levariam a uma web participativa e de que modo essas mudanças afetariam os mercados, os consumidores e as empresas.

“Os mercados são conversações”, enunciaram seus autores, considerados gurus do campo da ciber-informação. Segundo afi rmaram os autores, a motivação para que cada vez mais pessoas adotassem massivamente a Internet foi a necessidade de se encontrarem umas com as outras. Então, primeiro precisaram conversar e as ferramentas que fi zeram com que isso fosse possível não tardaram em chegar e se aperfeiçoar.

Se bem os autores de The Cluetrain Manifesto estavam um pouco adiantados para a sua época, a história rapidamente lhes daria razão. No fi nal dos anos 90 foram difundidos milhares de portais da Internet que empregavam o mesmo mecanismo da mídia tradicional: mensagens unidirecionais para audiências massivas. Isso ocorreu até que a explosão da bolha das “pontocom” em 2001 marcou um novo giro na história da web. Muitos concluíram que os alcances da Internet tinham sido supervalorizados. O certo é que milhares de portais desapareceram e só sobreviveram os softwares, sites e propostas que hoje formam o que o analista Tim O´Reilly denominou, em 2004, a web 2.03.A web 2.0 signifi ca entender a web como uma plataforma dinâmica, em constante mudança e evolução. Permite que as pessoas usem aplicativos que estão na rede e não instalados dentro de seus computadores. Ela também possibilita que se conectem partindo de diferentes suportes, como os celulares, e não só através do PC. Promove relações intuitivas entre os indivíduos e a informação, o aparecimento dos conteúdos criados pelos usuários e das redes sociais.

Web 1.0

Publicação estática

Mensagens massivas

Audiência passiva e isolada

Sites de notícias

Mensagem unidirecional

Redes centralizadas

Suporte PC

Web 2.0

Atualização/subscrição de conteúdos

Conteúdo personalizado

Usuário participativo e interconectado

Blogs e jornalismo cidadão

Conversações

Redes distribuídas

Múltiplos suportes

65

Mas a web 2.0 não é uma revolução em si mesma, senão a plataforma para uma série de disrupções.

. Wikipédia, a enciclopédia on-line escrita pelos seus usuários, superou em qualidade e quantidade de artigos a Enciclopédia Britânica e deu forma ao conceito de inteligência coletiva.

. Facebook, uma rede de estudantes universitários

norte-americanos e outras redes sociais reuniram as pessoas em comunidades em torno de interesses comuns.

. Blogs, nasceram como um meio singelo de publicação e deram nascimento a uma conversação sem fi ltros.

. You Tube, o site para subir e compartilhar vídeos, atingiu mais audiência do que a rede de notícias CNN.

4. Não há segredos.

O mercado conectado em rede

sabe mais do que as empresas sobre

os seus próprios produtos.

E não importa se as notícias são

boas ou más: elas são

comunicadas ao mundo inteiro.

2. A Internet permite ter conversas que simplesmente eram impossíveis na era dos meios massivos de comunicação.

1. Os mercados são conversações.

5. Dentro de poucos anos, a atual “voz” homogeneizada do mundo dos negócios —as missões corporativas e os folhetos

ofi ciais— parecerá tão rebuscada e artifi cial como a linguagem da corte

francesa no século XVIII.

3. As conversas em rede tornam

possível o surgimento de novas e

poderosas formas de organização

social e de intercâmbio de

conhecimentos. 6. As empresas necessitam “fi car mais leves” e tomar as coisas

não tão a sério. Devem ter sentido de humor.

Um manifesto dos novos tempos Doze das 95 teses do célebre The Cluetrain Manifesto

10. Somos imunes à publicidade. Nem tente.

11. Não se preocupe, você ainda

pode fazer dinheiro. Isso sim, desde

que não seja o seu único objetivo.

12. Estamos acordando e nos conectando. Estamos observando. Mas não estamos

esperando.

9. Existem duas conversas acontecendo: uma, dentro da

empresa; a outra, com o mercado.

7. Ter sentido de humor não

signifi ca contar piadas no site

web corporativo. Requer ter valores,

um pouco de humildade, honestidade

e um ponto de vista sincero.

8. Para falar com uma voz humana, as empresas devem compartilhar as preocupações das suas comunidades.

O importante dessas mudanças não é o tangível —a arquitetura da web 2.0—, senão o papel facilitador dessa tecnologia para gerar uma série de mudanças culturais.

O blog, por exemplo, é uma ferramenta de publicação que permite atualizações diárias, actualização de conteúdos, comentários dos leitores e links com outros sites. O resultado dessas formas de interação é a “blogosfera”, atualmente formada por 70 milhões de blogs (e em expansão constante) que geram uma conversação on-line sobre diversos assuntos.Outra modifi cação tecnológica que teve um enorme impacto é o RSS, que permite inscrever-se a páginas e receber uma notifi cação todas as vezes que essas páginas se atualizam. Mas não é só isso. Graças ao sistema de permalinks, cada entrada a um blog tem seu próprio enlace permanente, um detalhe que resulta básico na hora de “conversar” entre blogs. A web 2.0 não só é mais dinâmica: está viva.A introdução de um método de classifi cação dos conteúdos baseado em etiquetas (tags) ou palavras-chave escolhidas pelos usuários é outra das inovações que possibilita compartilhar a

informação de outro modo. Assim, surgiram sites tais como Flickr e del.icio.us, que se baseiam nesse sistema chamado “folksonomia” em oposição à “taxonomia” (como é chamada a ciência da classifi cação), o que por sua vez permitiu o “social bookmarking”: um sistema de marcas sobre o conteúdo personalizado e depois compartilhado entre os usuários.

WE MEDIACOMUNIDADEEMPRESA 2.0NETGENWEB 2.0FOLKSONOMIABLOGOSFERAMENSAGEMCOMUNICAÇÃOPARTICIPAÇÃOBATE PAPOCOLABORAÇÃOINTERNETPLANETACUIDADORECURSOSSUSTENTÁVELRELAÇÕESAFINIDADES

Tags

No fi nal de 2006, para a sua tradicional eleição do personagem do ano, a revista TIME elegeu

o usuário da Internet. Nós.

68

Dizem os especialistas e os detectores de tendências que nesta web 2.0 estão as bases da web 3.0. A transição de uma web onde o acento está posto no Me Media (os blogs e as páginas pessoais) rumo a uma verdadeira conversação, rumo a um profundo We Media.

Na antigüidade desenvolveu-se uma rica cultura oral. Naqueles tempos, os homens se reuniam e dialogavam. A experiência adquiria sentido quando era compartilhada com outros.

A utilização das novas tecnologias e as mudanças culturais que estão gerando, fazem com que a palavra “comunicação” comece a responder cada vez mais à sua etimologia do latim “communicare”, que signifi ca “participar em comum, pôr em relação”. Em algum momento, entre a Idade Média e a Modernidade, a palavra comunicação começou a ser utilizada para se referir a “transmitir” mais do que para “compartilhar”. Esse signifi cado foi se afi ançando até que, no século XX, os jornais, o rádio e a televisão generalizaram essa acepção. As pessoas se acostumaram a receber mensagens passivamente. Um exemplo dessa passividade é a imagem de uma família sentada diante de uma TV. Justamente o contrário do que a web 2.0 propõe.

A caminho de uma web 3.0

Mensagem

Experiência

Conversação

Relações

Com

unid

ades

Afi nidades

Arquitetura da conversação

69

(BusinessWeek, abril 2007)

E a evolução dos meios tradicionais aos meios participativos

1994 Yahoo 1995 Amazon.com Hotmail.com Craiglist Wikis1996 ICQ1998 Google1999 The Cluetrain Manifesto

2003 Ohmynews De.li.cius Nike+2004 Vblog: Rocket Boom Firefox2005 London bombing-Flickr You Tube Skype

Em 1994 o Yahoo foi o rosto visível do acesso de milhões de pes-soas a Internet. Começou a era do e-mail, o e-commerce, e o bate-papo. As grandes empresas reproduziam na web a experiência dos meios massivos de comunicação criando sites estáticos para gran-des audiências passivas.

Em 1999 foi publicado The Cluetrain Manifesto. O estouro da bolha das “pontocom”, no ano 2001, marcou o avanço dos conteúdos gerados pelos usuários e os meios participativos. Começava uma nova era: a era da web 2.0.

Iniciando sesión

Os avanços na tecnologia da informação acompanharam nossas mudanças de hábitos. Em 1971 foi inventada a telefonia celular mas na maioria dos lares ainda existia um só telefone. Nos anos 80 a CNN começou a transmitir notícias durante as 24 horas do dia e a MTV inventou uma nova linguagem para os adolescentes. Chegou o PC e a fantasia de ter um computador em cada casa começou a transformar-se em realidade.

1971 Telefone celular1976 Apple Computer1980 CNN1981 MTV1982 IBM PC 1992 Linux

Napster: primeiro software P2P Blackberry2000 Os empregados de Microsoft começam a bloggear 2001 iPod Wikipédia2002 Blogger Lastfm RSS 2.0

2006 Google comprou o You Tube News Corp comprou o MySpace Second Life Evolution da Dove: marketing viral Campanha virtual Chevy Tahoe2007 A revolta dos usuários do Digg Facebook abriu sua plataforma Twiter

Érica tem 16 anos, é fi lha única e mora em São Paulo, Brasil. Tem um computador Mac no seu quarto, conexão de banda larga e um iPod carregado de música. Como o resto das suas amigas adolescentes, Érica não conheceu um mundo sem In-ternet. Para ela, a informação obtida através da mídia massiva tem um valor equivalente ao que encontra na mídia amadora ou alternativa. Escuta uma música da Britney Spears e depois outra de um grupo indie britânico, sem preconceitos. Assiste poucas ho-ras de televisão por semana, mas não perde Lost, sua série favorita. Também assiste animés japoneses que são baixados do BitTorrent (uma tecnologia para compartilhar arquivos). Grande parte da música do seu iPod foi comprada através de iTunes, mas também foram copiadas pelos seus amigos. Só escuta rádio quando viaja de carro com os seus pais e jamais lê jornais em papel.Érica passa a maior parte do seu tempo livre conectada, baten-do papo com amigos. Muitos deles se encontram no Orkut, uma rede social onde ela publicou seu perfi l e onde os seus conhecidos lhe deixam recados. Com os mais íntimos, troca mensagens de texto pelo celular de maneira constante.

Geração em rede

Julián tem 17 anos e mora com os três irmãos e seus pais num bairro de classe trabalhadora na província de Buenos Aires. Logo após terminar o ensino médio, começou a trabalhar como offi ce-boy numa empresa de telecomunicações.

Como a sua paixão é a música, com o seu primeiro salário comprou um reprodutor de mp3 no MercadoLivre (um site de e-commerce), para escutar os seus grupos favoritos enquan-to viaja de um lugar a outro da cidade. Nos fi ns de semana, ensaia com a sua banda de rock, onde toca instrumentos de percussão.

Com os seus colegas abriu um espaço no MySpace para subir algumas canções, e um Fotolog para publicar as fotos dos sho-ws e anunciar as próximas datas de apresentação. Todas as tar-des antes de voltar para casa, passa uma hora numa lan house do centro da cidade para bater papo, visitar as páginas pessoais dos seus amigos, deixar-lhes comentários, assistir vídeos no YouTube e ler as notícias do dia. No trem, troca mensagens de texto no celular com a sua na-morada.

Capítulo 5

73

Conhecendo a Net Gen

de bate papo ou enviam MI (Mensagens Instantâneas), e para eles o jornal de papel de todas as manhãs é coisa do passado. Uma pesquisa realizada em 2006 revelou que os adolescentes norte-americanos passam 72 horas por semana usando meios eletrônicos, o que inclui a Internet, celulares e vídeo games2. Essa mesma pesquisa indica que 68% utilizam as redes sociais para estarem conectados com seus amigos.

TV

Mídia controlada pelo mundo adulto

Observadores passivos

Mensagens massivas de venda

A tecnologia implica hierarquia

Mudança de hábitosInternet

Oferece mais liberdade aos jovens

Usuários interativos e participativos

Google AdSense

A tecnologia está distribuída: software livre

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Érica e Julián pertencem à Net Gen1, uma geração de pessoas conectadas em rede que aprendem, pensam, compram, criam e se relacionam de maneira diferente da dos seus pais. Enquanto a geração anterior cresceu lendo jornais, ouvindo rádio e vendo televisão, essa geração passa a maior parte do tempo sentada diante dos seus computadores colaborando e participando.

Com as ferramentas que a web 2.0 pôs ao seu alcance, criam e dão forma a novos mundos. Entretanto, essas ferramentas não são neutras. Graças a elas, os jovens dessa geração têm em suas mãos um poder sem precedentes sobre os meios de comunicação. O que falta elucidar é se o utilizarão para defen-der o seu direito de trocar um código que facilita a pirataria —como aconteceu no caso de Digg— ou se vão tomar conta da mídia para melhorar a sociedade em que vivem. Segundo a defi nição de Dan Tapscott, que fez a primeira radio-grafi a dessa geração em seu libro Growing up digital, os jovens da Net Gen nasceram entre 1977 e 1996 e entraram ou estão próximos a entrar no mercado de trabalho. Agem com rapidez e fazem várias tarefas ao mesmo tempo: assistem televisão, baixam música da Internet e fazem a tarefa do colégio. Vivem em tempo real, por isso, em vez de e-mail utilizam programas

“Eu cresci vendo televisão. Eles estão crescendo colaborando”.

Don Tapscott. Imersos numa lógica de compartilhar e colaborar, os jovens da Net Gen suprimem os intermediários que podem existir entre eles e a informação. De fato, foram os primeiros a adotar e contribuir para a criação coletiva da Wikipédia, a maior enci-clopédia do mundo, e também a adotar os softwares P2P (peer to peer), que possibilitam o intercâmbio de arquivos entre com-putadores conectados através da Net.

Um uso inesperado por parte desses jovens forçou as empre-sas provedoras de serviços de Internet a mudar sua estrutura: eles querem a mesma velocidade de upload que de download. Estão igualmente interessados em publicar conteúdo na rede como em descarregá-lo. Essa criatividade encontra seu exemplo mais completo em Second Life, um mundo virtual totalmente criado pelos seus usuários, no qual 65 % dos seus 3,6 milhões de habitantes têm entre 18 e 35 anos. Os mundos virtuais expressam a capacidade lúdica da Net Gen. Para essa geração quase tudo deve ser entretenimento.

Os jogos massivos de desempenho on-line —como World of Warcraft3—são os favoritos. A participação nesses jogos gera entre os seus jogadores um sistema interno de reputação e co-munidades paralelas. Ao contrário dos vídeo games (como o Pac-Man) com os quais a geração anterior cresceu, os partici-pantes não se isolam, e estão obrigados a estabelecer relações com outras pessoas. Por todas essas características, começa-se a falar também de Geração C ou Prossumidores, que são consu-midores e produtores ao mesmo tempo.Porque a Net Gen tenta personalizar tudo. Quando ela não gos-ta de alguma coisa, procura modifi cá-la. Pode se tratar tanto de um código num software aberto como da estampa de uma ca-miseta, que pode ser comprada através de sites de e-commerce. De fato, na Internet já há sites como Threadless, que convidam os usuários a enviar os seus próprios desenhos de camisetas, e as mais votadas são produzidas e vendidas através dessa pla-taforma4.Ao mesmo tempo, estão experimentando novas formas de ações reais sobre o mundo, como os Flashmobs: indivíduos que se organizam através da mídia digital para logo se reuni-rem num lugar público e fazer algo, aparentemente inocente, como uma guerra de travesseiros.

75

76

Os teóricos utilizaram muitos nomes para dizer o mesmo: gera-ção Y (fazendo referência a que vêm depois da geração X), Mille-nials, MyPod Generation (por My Space e iPod) e a mencionada Geração C5, defi nida como “criadora de produtos e participativa na difusão das notícias numa sociedade informada e conectada”, segundo a American Press Association’s Media Center.

A Net Gen procura se expressar através de fotos, textos, vídeos e música. Além das suas próprias motivações, a mídia e as empre-sas de tecnologia estão dando a esses jovens as ferramentas neces-sárias, empurrando a democratização da criatividade. A BBC, por exemplo, dá cursos gratuitos on-line para fi lmar documentários e o iMovie, da Apple, foi um dos primeiros softwares que tornam possível editar fi lmes de maneira simples. O último avanço nes-sa área é o Jumpcut, tum software simples que usa a web como plataforma e possibilita fazer vídeos com fotografi as e subi-los em outros sites, como o Flickr ou o Facebook.

Mas o termo “Geração C” também tem outros signifi cados. Tomi T. Ahonen e Alan Moore, autores do livro Communities Dominate Brands6, defi niram a motivação de formar comuni-dades como outra característica chave da Net Gen.

Um neo-renascimento?

Querem estar conectadas: com a sua família, seus amigos, seus vizinhos, seus colegas de universidade. O Facebook, a rede criada em 2004 por Mark Zuckerberg (um empreendedor de 23 anos) para unir os estudantes de Harvard, é um exemplo da força dessas comunidades on-line. Em fe-vereiro de 2007 já tinha 25 milhões de membros (já não é só exclusiva para estudantes universitários) e estava expandindo o seu modelo de negócios.

CControleConteúdoConectadosColaboraçãoComunidadeComunicaçãoCriatividadeCredibilidadeCompartilharCelebridade

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Na Internet, a Net Gen compartilha com desconhecidos tanto seu desempenho escolar e seus progressos profi ssionais, como também suas opiniões políticas, seus desejos, seus objetos de consumo e seus medos. Também publica suas fotos pessoais e conta sua vida através de blogs e fotologs o que costuma assus-tar aos adultos. Porque os membros desta nova geração valori-zam mais a identidade do que a privacidade.Durante a maior parte da história da humanidade, a privacidade foi um “luxo” ao qual só as elites podiam ter acesso. As pessoas viviam em aldeias onde era difícil ter intimidade já que, em geral, todos os habitantes se conheciam. No século XX, a concentração da po-pulação em grandes urbes possibilitou a intimidade e também o anonimato. Graças ao conforto e à tecnologia, atualmente podemos fi car em nossas casas durante semanas sem necessi-dade de nos vincularmos, nem sequer com os nossos vizinhos. Porém, a necessidade de compartilhar com o resto das pessoas permaneceu como algo próprio do ser humano. É o espírito de comunidade e de ser reconhecidos por outros que prevalece, mesmo que se more numa cidade de 10 milhões de habitantes ou num povoado rural. Partindo dessa perspectiva não surpre-ende que, com a adoção das ferramentas da web 2.0, os seres humanos tenham voltado a sair “ao mundo lá fora”.

Segredos compartilhados

A Net Gen valoriza a transparência. Acredita que está tudo bem compartilhar na Internet certa informação considerada íntima pe-los seus familiares de mais idade. Suas experiências no mundo do trabalho e suas opiniões sobre as empresas para as quais traba-lham fazem parte dessa informação. O mundo antes da Internet estava cheio de segredos. A informação era valorizada porque era escassa. Agora, “o segredo morreu. A proliferação de celulares com câmera, e-mails que podem ser facilmente reenviados e documen-tos digitais prontos para serem duplicados, anunciam que qualquer tentativa de manter um segredo vai falhar de qualquer forma. Não vale a pena tentar”, escreveu Chris Anderson, editor de Wired e au-tor de The Long Tail. Os nativos digitais apreciam a autenticidade. Acostumados a encontrar enganações na Internet, aprenderam rapidamente a distinguir o verdadeiro do falso, têm olfato para detectar o spam ou as mensagens de venda ocultos, e os rejeitam categoricamente. Outra característica chave é a autoridade que os jovens dessa geração têm, desde muito pequenos, em alguns as-suntos sobre os quais seus pais são totalmente ignorantes. Segundo conta Tapscott, na Finlândia, 5.000 Net Gen inscreveram-se num programa para ensinar os seus professores a usar computadores. Esse é só um exemplo de uma lógica bottom-up que esta geração está disposta a aplicar em outras áreas.

78

Segundo informam as pesquisas de recursos humanos, esses jovens que cresceram “abrindo janelas” (de Windows ou de Li-nux), não querem se fechar nos cubículos de um escritório. São curiosos, têm auto-estima alta, são empreendedores e pressionam para gerar mudanças na cultura das empresas. Sua entrada ao mundo do trabalho está gerando uma mudan-ça corporativa que Andrew McAfee, professor de negócios da Harvard, defi niu como Empresa 2.0 faz alguns meses.

O Google, a oitava companhia mais admirada dos Estados Uni-dos, segundo a revista Forbes, já reagiu a essas demandas. A empresa tem 13.000 empregados, a maioria com menos de 23 anos, a quem dá liberdade para defi nir o horário e o lugar de trabalho (em sua casa ou no escritório), e lhes permite empre-gar 20% do tempo da sua jornada de trabalho para se dedica-rem a algo que os apaixone. Assim nasceram Google Earth e Orkut. A Fundação Mozilla, criadora do Firefox, o navegador desenvol-vido sob os conceitos do software livre, que tirou 15% do mer-cado da Microsoft, inspirou-se nas motivações da Net Gen e pôs em prática uma nova forma de produção. 30% das pessoas

Outras formas de ser Net Gen

1. Se puser o foco no usuário o resto vem sozinho.

2. Fazer uma coisa realmente muito bem.

3. Rápido é melhor do que lento.

4. A democracia na rede funciona.

5. Não precisa estar numa mesa de trabalho para receber ou dar uma resposta. 6. É possível fazer dinheiro sem fazer dano.

7. Há mais informação lá fora.

8. A necessidade de informação atravessa todos os limites.

9. É possível ser sério sem usar terno.

10. Bom, simplesmente não é sufi ciente.

10 verdades no Google

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que trabalham em seus projetos não são empregados, mas sim colaboradores que não recebem um centavo pela sua dedica-ção. Como o resto da comunidade que participa no movimento do software livre, a sua motivação não é o dinheiro, mas sim a possibilidade de aprender, de estar em contato com pessoas de outras culturas e criar um software mais útil para os demais. “A geração do MySpace exibe tudo na grande praça eletrôni-ca, revelando tanto dados pessoais como também confi dências íntimas. Por isso, dentro de alguns anos teremos milhões de reconhecidos profi ssionais que poderão ser potencialmente chantageados com imagens e lembranças das suas aventuras juvenis. (...) Mais ainda, numa sociedade que expõe tudo em público, o que se torna mais valioso é o segredo”, disse recente-mente Paul Saffo, guru do impacto da tecnologia na sociedade, demonstrando que não há consenso sobre o que podemos es-perar da Net Gen. Segundo a BBC, dois bilhões de pessoas no mundo inteiro têm menos de 18 anos. Nesse grupo, existem adolescentes que utilizam seus blogs para recomendarem, uns aos outros, estratégias que os ajudam a ocultar que sofrem de anorexia e bulimia ou nos quais compartilham suas experiên-cias com drogas sintéticas. E muitos sofrem de um vício mais silencioso: são adictos a estar conectados. Mas a maioria com-

partilha uma preocupação genuína pelo futuro da humanidade e o meio ambiente e entre eles cresce a consciência sobre o aquecimento global. A prova dessa tendência é que, em junho de 2007, líderes de 284 colégios e universidades dos Estados Unidos lançaram o “American College & University Presidents Climate Commitment”, um acordo que visa eliminar das ins-tituições educativas do país7 a emissão de gases contaminado-res. Quase ao mesmo tempo, a MTV lançou o espaço MTV Switch8 com informação sobre a mudança climática, dirigido a jovens de 15 a 25 anos. O site propõe pequenas mudanças na forma de consumir, com o objetivo de reduzir o rastro de carbono de cada indivíduo. Em 2006, os estudantes chilenos utilizaram mensagens de texto, MSN e outras ferramentas da Internet para convocar os seus colegas a realizar uma greve. Após terem conseguido paralisar todas as escolas do país, con-seguiram que o governo de Michelle Bachelet iniciasse uma mudança na política educativa. “Nossa convocatória é histórica porque não nasce de um partido político. Nasce da Internet e é democrática porque há cybercafés por todos os lados. A arma é a rede e ali os políticos velhotes não procuram o que aconteceu. Eles só a usam para ver garotas peladas”, disse María Jesús Sanhueza9, uma das líderes estudantis chilenas.

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Algumas conclusões

A Net Gen…

• Quer poder escolher com liberdade • Colabora

• É aberta

• Participativa

• Personaliza

• Cria

• Une-se em comunidades

• Procura o entretenimento em muitas das suas atividades

• Valoriza a velocidade e procura a inovação

• Ensina os familiares mais velhos a utilizarem as novas tecnologias, numa lógica de baixo para cima (bottom up)

Quantos amigos uma pessoa tem? Quantos contatos profi ssio-nais ela consegue reunir em sua vida? Vivemos num mundo pequeno? Como se geram os círculos de amizades? Para res-ponder algumas dessas perguntas, o psicólogo norte-america-no Stanley Milgram, em 1967, fez uma experiência singular: selecionou ao acaso um destinatário fi nal e distintas pessoas que moravam em outros estados e não conheciam a este desti-natário ao qual deviam fazer chegar uma carta.A indicação foi que deviam enviar a mencionada carta a uma pessoa que conhecessem e considerassem que, por sua vez, podia ter maiores possibilidades de conhecer o destinatário fi nal. Esse indivíduo devia fazer o mesmo e assim, sucessi-vamente, até atingir o objetivo. Para surpresa de muitos, as cartas chegaram ao destinatário fi nal após ter circulado atra-vés de uma cadeia epistolar formada apenas por cinco ou seis pessoas. Isso permitiu que Milgram comprovasse a “Teo-ria dos seis graus de separação”, que signifi ca que todos os habitantes do planeta estão conectados através de não mais que seis pessoas.

Pessoas em rede:

rumo a uma comunidade com sentido

Entretanto, no século XXI as ferramentas da web 2.0 possibilitam encurtar ainda mais esses graus de separação. Por exemplo, se um usuário publicar o seu perfi l em LinkedIn, uma rede social de profi ssionais na Internet, pode se vincular de forma imediata com um professor da Harvard, enviar-lhes uma mensagem e receber a resposta em apenas algumas horas. Se tivermos em conta que cada indivíduo conhece —considerando os colegas de trabalho, familiares, mais os contatos do msn e do e-mail—, umas cem pes-soas, basta um integrante de um círculo ligar-se com outro para que a roda se projete até o infi nito. Um dos primeiros em perce-ber o potencial das comunidades virtuais foi Rupert Murdoch, o magnata dos meios de comunicação, quem em julho de 2005 comprou o MySpace por 580 milhões de dólares. O portal mais utilizado pelos adolescentes para fazer amigos, escutar músi-ca, subir fotos e vídeos e organizar encontros sociais, mostrava um novo modelo de negócios que Murdoch soube descobrir a tempo. Em 2007, o MySpace já possuía 180 milhões de usuá-rios cadastrados e 230.000 novos usuários por dia. Sua motiva-ção: encontrar-se com outros na Internet.

Capítulo 6

83

O poder das redes

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Em maio de 2007, a revista Forbes dedicou um número espe-cial a “O poder das redes”. Mas, à que se referiam com esse conceito? O que são as redes sociais na Internet das que tanto se fala? No seu relatório sobre adolescentes e redes sociais, o Pew Internet & Life Project defi niu-as como “sites onde as pes-soas podem publicar seu perfi l e conectá-lo com outros, com a fi nalidade de criar uma rede pessoal”1.

Porém, os conceitos de “redes” e “redes sociais” são muito mais amplos, e faz décadas que as ciências sociais, a economia e a biologia estudam o fenômeno tratando de elucidar como se difunde uma notícia, como uma epidemia se propaga ou como um determinado produto entra na moda.

Uma das experiências pioneiras no desenvolvimento de comu-nidades virtuais foi The Well, que surgiu a meados dos anos 80 entre os primeiros usuários dessa grande rede que é a In-ternet2. Com o passar do tempo, The Well foi variando a sua plataforma, mas se manteve como uma comunidade fechada na qual participavam destacados pensadores e que passará à história como a primeira tentativa de gerar uma conversação relevante através das ferramentas da web3.

Foi somente em 2002 que começaram a aparecer sites promo-vendo a possibilidade de criar “círculos de amigos em linha” para o público massivo. Friendster foi um dos pioneiros no mercado norte-americano, embora pouco tempo depois MyS-pace tenha tomado o seu lugar.

Do real ao virtual

85

Algumas comunidades virtuais não fazem outra coisa senão reproduzir na web situações que existem no mundo real há muitos anos. Por exemplo, HomeExchange4, um site onde mais de 17.000 pessoas no mundo inteiro estão dispostas a intercambiar suas casas com um estranho, nasceu na década de 50 como uma rede de professores primários europeus que começaram a emprestar seus lares para poderem viajar grátis por todo o continente. Com a chegada da Internet, Ed Kushins aproveitou essa idéia e criou o site do mesmo nome. A comunidade multiplicou-se e atualmente tem membros em 190 países, embora a fi losofi a siga sendo a mesma: confi ança e respeito pelo próximo.

Existe um lugar na Internet onde é possível conversar com Al Gore sobre o aquecimento global, com Jane Goodall sobre a biodiversidade e com Chris Anderson, editor de Wired, sobre novos modelos de negócios. Esse lugar se chama TED5, uma organização que nasceu em 1984 com a fi nalidade de reunir em encontros anuais pessoas que geraram inovações tecnológicas, científi cas ou fi losófi cas relevantes. A chegada das ferramentas da web 2.0 fez com que a comunidade da TED se tornasse global e já não é necessário ir à Califórnia para presenciar uma conferência ou conhecer algumas dessas fi guras públicas.

“A nova arquitetura das redes sociais está redefi nindo o mundo em que vivemos”, escreveu o espanhol David de Ugarte no livro O poder das redes6.

De acordo com a pesquisa sobre participação na Internet reali-zada pela consultora Forrester7, 51% dos adolescentes entre 12 e 17 anos participam em redes sociais virtuais, a percentagem ascende a 70% entre os jovens de 18 a 21 anos (coincide com a entrada à universidade) e se mantém em 57% entre os que estão entre 22 e 26 anos.Para a Net Gen, essas redes sociais são o lugar mais natural onde iniciar uma conversação e se comunicar de igual para igual. As MI (Mensagens Instantâneas, bate-papo) e os recados que são deixados em suas páginas pessoais que checam dia-riamente, substituíram o e-mail que para eles, atualmente, é uma ferramenta para se comunicar quase exclusivamente com o mundo adulto.

Entretanto, o nível de participação dos adultos nessas redes também cresceu nos últimos anos: segundo a mencionada pesquisa de Forrester, a chamada Geração X (que tem entre 37 e 40 anos) conta com um 29% de participação.

MySpace, a comunidade da que todos falamPerfi s pessoais, redes de amigos, fotos, vídeos, música… o MySpace oferece tudo isso aos seus usuários desde 2003. Uma das características mais interessantes desse portal é que permite aos grupos de música subir na rede as suas canções de forma gratuita. Graças a isso, várias bandas conseguiram transcender e ter sucesso. O lado escuro? A companhia possui os direitos sobre tudo aquilo que publica, inclusive se o usuário logo após o elimina e se desvincu-la. O grupo britânico Arctic Monkeys, por exemplo, esteve a ponto de fi car sem os direitos de suas músicas precisa-mente por ter atingido o estrelato através de MySpace.

Craigslist: simples, útil e com vida própriaEssa idéia singela e de desenho simples é uma das responsáveis pela diminuição considerável dos anúncios classifi ca-dos nos jornais de papel. Criada em 1995 por Craig Newmark, a Craigslist nasceu com a missão de oferecer à comuni-dade de São Francisco um espaço gratuito onde publicar anúncios, e atingiu amplamente o seu objetivo: atualmente, ali é possível oferecer ou conseguir desde um encanador até um companheiro de apartamento. Craig Newmark tem sido convidado a expor o seu modelo de negócios em universidades do mundo inteiro. O que mais chama a atenção é que, apesar de que o site tenha 5 milhões de usuários habituais e contabilize 1 bilhão de pá-ginas vistas por mês, Newmark resista a colocar publicidade. “Não interessa à comunidade”, explicou. As rendas pro-vêm de anúncios de ofertas de trabalho e de alguns imobiliários que são pagos; os demais são totalmente gratuitos.

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Comunidades trabalhadoras e comunidades conversadoras

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A Atina Chile8 é uma comunidade virtual chilena que promove a participação dos cidadãos. Segundo o seu criador, o político chileno Fernando Flores, as comunidades virtuais podem ser classifi cadas em comunidades “conversadoras” e comunidades “trabalhadoras”. Nas primeiras, os usuários se encontram para falar e se relacionar (como no MySpace) e nas segundas, além de manterem uma conversação, aspiram a gerar mudanças no mundo real.A Atina Chile é um exemplo de “comunidade trabalhadora”. Seus membros formam uma rede de 38.000 cidadãos comprometidos com o meio ambiente, a educação e a transparência dos processos democráticos, que organizaram grupos de trabalho para ensinar a utilização da Wikipédia nos colégios do Chile9, realizaram ações para incentivar o uso de bicicletas10 e promoveram a alfabetização digital11 em algumas zonas do país. Resumindo, promovem uma nova forma de fazer política: uma política 2.0.Porém não só a forma de fazer política muda graças a essas ferramentas de comunidade. A Wikipédia é talvez o exemplo mais conhecido de comunidade “trabalhadora”. A partir da interação de todos os seus membros, a comunidade “wiki” tem um objetivo claro: criar uma enciclopédia virtual completa, plural e de livre acesso.

Os consumidores têm as suas próprias comunidades onde monitoram o comportamento ético das empresas, como Do the right thing12, ou onde comentam as características de um determinado produto ou serviço. Trip Advisor13, por exemplo, é uma comunidade de viajantes que compartilham conselhos e experiências de globe-trotters. Criada no ano 2000, nessa página é possível encontrar mais de 10 milhões de opiniões sobre de cidades, hotéis, restaurantes e excursões.

O potencial das redes sociais para as empresas

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De acordo com uma pesquisa realizada por Communipace14 que analisou a participação de 26.539 pessoas em 66 comunidades on-line, 86% das pessoas que se cadastram em comunidades que têm entre 300 e 500 membros, fazem comentários, iniciam conversas, trocam idéias, fotos e realizam ali outras atividades.

Segundo os analistas, essa alta taxa de participação vem de-monstrar que as comunidades menores conseguem um maior compromisso social de seus membros, e que o núme-ro de usuários nem sempre é o mais relevante na hora de avaliá-las. Esse mesmo relatório indica que as comunidades patrocinadas por marcas geram um maior compromisso nos usuários: os sites de marcas conseguem que 71% das pessoas que os visitam se cadastrem, enquanto os “sem marca” só atingem 55% de sucesso.Essas observações coincidem com as que o analista John Fisher realizou na conferência We Media 2007, quando descreveu que a tendência é abandonar sites massivos como MySpace e se unir a outros onde possam ser geradas comunidades em torno de interesses. A transparência, e a privacidade e um equilíbrio entre ambos os valores é o que aparentemente começa a ser privilegiado.

Os analistas também destacam que as redes sociais bem sucedidas são as que reforçam comunidades previamente existentes. Por exemplo, a que está formada por uma empresa e a sua comunidade de stakeholders16. Segundo Tom Evslin, não se trata de “grupos formando uma rede” senão de “grupos aproveitando a ferramenta da rede”15.

Rede centralizada Rede descentralizada Rede distribuída

Gráfi co imaginado por Paul Baran para mostrar as possibilidades de uma rede de computadores. Nos três casos, existe a mes-

ma quantidade de nódulos; a diferença é como se unem. David de Ugarte o retoma para mostrar as transformações culturais

que essa mudança traz consigo na arquitetura das redes.

O futuro das comunidades

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O constante surgimento de ferramentas inovadoras no mercado permite antecipar que, num futuro próximo, uma nova arquitetura impulsionará defi nitivamente a participação em comunidades on-line.Os ambientes virtuais como Second Life também permitem imaginar um futuro próximo no qual a conversação e a interação virtual serão experiências enriquecidas.

No início de 2007, Facebook —um site similar a MySpace, tal como se menciona nas páginas anteriores, que nasceu para reunir estudantes universitários norte-americanos— decidiu abrir a plataforma da sua comunidade.

Mark Zuckerberg, seu CEO anunciou: “Até agora as redes sociais foram plataformas fechadas. Hoje nós vamos acabar com isso”. O que implicou essa mudança?

Fundado em 2004, o Facebook possui, atualmente, mais de 25 milhões de usuários ativos e registra um crescimento semanal de 3%. Com esse último passo, decidiu deixar de ser uma simples comunidade virtual para se transformar numa plataforma da plataforma, permitindo que os seus usuários

modifi quem o site inserindo aplicações de outras empresas. Isso é mais do que personalização: implica aceitar, por exemplo, que os usuários eliminem o Marketplace (o serviço de compra e venda interno do Facebook) para substituí-lo por uma aplicação de Amazon.

Esta abertura do Facebook demonstra a tendência que os analistas anunciam como dominante: a transição de uma web 2.0 de intercâmbio e interação a uma 3.0 de construção e criação compartilhadas.

Apesar de que tudo pareça indicar que essa abertura poderia signifi car um prejuízo econômico para a empresa, no Facebook estimam que, pelo contrário, vai gerar um lucro de 150 milhões de dólares durante o primeiro ano.

Todos esses casos apresentados não fazem mais do que revelar que ceder o “Eu” para dar lugar ao “Nós” e deixar de lado a rigidez, gera uma nova identidade compartilhada e um novo modelo de negócios onde o fl uxo da informação e a interação se multiplicam e as oportunidades chegam, algumas vezes, de lugares inesperados.

O que as pessoas estão fazendo Data: Forrester Research Quem participa (somente usuários dos E.U.A)

Jovensadolescentes

12 a 17Jovens18 a 21

Geração Y22 a 26

“Boomers”jovens41 a 50

“Boomers” mais velhos

51 a 61Geração X 27

a 40Maiores+ 62

Criadores publicam páginas web, escrevem Blogs, sobem vídeos a sites como o YouTube

Críticos comentam em blogs, classifi cam

e escrevem resenhas

Capturadores usam Really Simple Syndication (RSS)

e aplicam “tags” às páginas para organizar a

informação

Participantes usam os sites de Redes sociais

Espectadores lêem blogs, assistem vídeos feitos pelos usuários e escutam podcasts

Inativos estão conectados, mas ainda não participam

em nenhuma forma de mídia social

91

No festival de Cannes de 2007, Evolution1, o vídeo viral criado pela agência Ogilvy Toronto para a Dove, recebeu um dos prêmios mais importantes da publicidade mundial. O curta-metragem de 90 segundos de duração e realizado com um orçamento pequeno, mostra todos os truques que a publicidade utiliza para transformar uma garota normal numa cara perfeita de um anúncio de cosmética. Estima-se que 4 milhões de pessoas viram esse anúncio através do YouTube e outros sites da Internet onde é possível compartilhar vídeos.

Os novos hábitos de participação na mídia que surgiram com a chegada da web 2.0 tiveram um impacto imediato na publicidade. Parece que aqueles que já adotaram ferramentas que possibilitam participar, expressar-se e compartilhar o conhecimento, são cada vez menos vulneráveis aos métodos

Da publicidade tradicionalà conversação

de marketing tradicionais. “Somos imunes à publicidade. Nem tente”, diz um dos 95 postulados do já mencionado The Cluetrain Manifesto2.

Seth Godin, reconhecido autor de livros tais como All Marketers Are Liars, afi rma que o que estamos vivendo no mundo da publicidade é uma transição do “Interruption marketing” (marketing de interrupção) ao “Two Way marketing” (marketing de mão dupla), pelo qual o objetivo fi nal da comunicação de uma marca já não é “convencer” um cliente, e sim construir relações.

Devido a isso, o marketing está procurando o modo de manter uma conversação com um interlocutor que já não é visto apenas como um cliente, mas sim como um stakeholder3 a quem temos que aprender a escutar.

Capítulo 7

93

Os que chegaram primeiro: acertos e erros

a utilizar buscadores para monitorar a blogosfera e, dessa maneira, detectar rapidamente qualquer comentário negativo sobre o MSN e respondê-lo. “As pessoas, surpresas, começaram a responder: ‘Desculpe, não sabia que estavam escutando’. Se sabem que nós participamos na conversa, tornam-se mais respeitosos. Podem continuar criticando, mas não mentem”, contou Torres.

Graças a estes novos canais de comunicação, a Microsoft conseguiu:

Humanizar a empresa, já que as pessoas começaram • a conhecê-la através dos seus empregados. Ter impacto na moral dos seus colaboradores.• Atrair novos talentos.• Colocar a ênfase da sua identidade nas relações.•

A transparência e a autenticidade são parte das novas regras da web 2.0. A marca de cosmética Vichy foi uma das tantas que deu um passo em falso por não compreender o código ético da nova mídia. Uma agência de publicidade aconselhou-a a criar um blog com um personagem inventado: Claire, uma garota bonita parecida à modelo que protagonizava a publicidade do

94

A experiência da Microsoft em explorar essas novas formas de comunicação corporativa é um dos exemplos mais completos de como uma marca que era odiada pela comunidade informática mundial, começou a construir relações. Quando Joshua Allen, um empregado da Microsoft, começou a publicar um blog pessoal no ano 2000, a imagem pública da empresa de Bill Gates estava no chão, acusada de destruir a concorrência e gerar monopólios informáticos. “Os que trabalhavam na Microsoft tinham medo de conversar com as pessoas. Fiz isso porque queria dizer: ‘trabalho na Microsoft e você pode falar comigo”, contou Allen a Shel Israel e a Robert Scoble, autores de Naked Conversations, livro que narra como os blogs estão mudando a forma em que as empresas falam com os seus clientes. Allen foi o primeiro dos 1500 empregados da Microsoft que, na atualidade, escreve blogs.

Essas tendências acentuaram-se quando a empresa criou Channel 96, o primeiro vídeo blog corporativo, no qual os empregados em seus boxes contam quem são, falam das suas famílias e sobre os assuntos que os apaixonam. Passou pouco tempo para que Mike Torres, encarregado do software do MSN Spaces, um dos desenvolvimentos da Microsoft, começasse

seu último produto anti-age. Em poucas horas, a blogosfera reagiu negativamente diante da mentira. A empresa teve que pedir desculpas publicamente e retirar o blog.

Mas conseguiram reverter essa situação. Pouco tempo depois, a Vichy lançou um novo blog chamado Journal de ma peau (Jornal da minha pele) com o objetivo de ouvir as suas clientes, onde escrevem pessoas reais, integrantes da empresa, além de algumas reconhecidas escritoras de blogs que foram contratadas para que colaborassem com absoluta liberdade. A imprensa francesa elogiou a mudança e as clientes também.

Estas vinhetas4 mostram algumas das diferenças entre as

ferramentas de publicidade desenvolvidas no século XX e

as tendências atuais.

95

ADVERTISING

PUBLIC RELATIONS

BRANDING

MARKETING

“Sou um grande amante”

“Ele é um grande amante”

“Entendo que você é um grande

amante...”

“Sou um grande amante” Sou um grande amante Sou um grande amante”

Marketing de interrupção

Mensagem unidirecional

Cliente passivo

Direção de cima para baixo

Marketing de mão dupla

Mensagem de ida e volta

Cliente interativo

Direção horizontal e circular

Essas primeiras tentativas das empresas evidenciam o esforço e a necessidade de captar a atenção da Net Gen. Se bem a maioria dos jovens continua vendo televisão, seus hábitos mudaram e alguns métodos de venda fi caram obsoletos.

De acordo com um relatório realizado em 2007 por Ipsos França entre jovens europeus7, eles continuam se informando sobre muitos produtos através dos meios de publicidade tradicionais, porém confi am mais nas recomendações dos seus colegas e reconhecem que são mais infl uenciados nas suas decisões pelo chamado “boca-a-boca”.

Boca-a-boca, P2P e marketing viral são alguns dos nomes que recebem estas formas não tradicionais de publicidade, todas elas experiências que costumam estar apoiadas em alguma plataforma on-line e que cumprem pelo menos um dos seguintes requisitos:

• Viralidade: a mensagem se difunde como um vírus entre diversas pessoas; não é preciso “agarrar” o consumidor no intervalo comercial de um programa favorito de TV.

Em que direção evolui a publicidade?

• De igual pra igual: os difusores da mensagem são os próprios consumidores, que transmitem a informação aos seus amigos e conhecidos.

• Entretenimento e relevância: na maioria dos casos, a mensagem não é diretamente uma oferta de venda, e sim proporciona um assunto de conversação ou diversão vinculado à identidade da marca. Em outros casos, a relevância do produto em si é o que incita os consumidores a recomendá-lo, transformando-se assim em consumidores e também em marqueteiros.

A opinião compartilhada sobre um produto, uma marca ou serviço determina cerca de dois terços de toda a atividade eco-nômica dos Estados Unidos8, revela uma pesquisa realizada pela consultora McKinsey. Algo que se reafi rma se considerar-mos que, nesse país, outra pesquisa feita no último semestre de 2006 por Create With Context e Yahoo afi rmou que 40% dos consumidores fazem publicidade regularmente das marcas e produtos que compram, sem exigir nenhum benefício por isso. O meio mais usado para propagar as opiniões positivas e negativas sobre os produtos? A Internet, é claro9.

97

no desenvolvimento. Blake Ross, que atualmente tem 20 anos, ainda cursava o ensino médio quando criou o mencionado blog que, em 2005, atingiu 200.000 descargas diárias. O caso do Firefox demonstra que o “boca-a-boca” tem mais possibilidades de funcionar entre aqueles que realmente apreciam o produto.

Campanhas bem-sucedidas

98

A mencionada campanha viral da Dove foi certeira porque soube aproveitar com inteligência as ferramentas da web 2.0. O vídeo podia ser facilmente subido a YouTube, publicado num blog ou enviado a amigos, ou seja, podia ser compartilhado, algo chave para a Net Gen. Criaram, além disso, um site paralelo ao da marca (www.campaignforrealbeauty.ca) com diversas instâncias de participação, onde os usuários podiam preencher pequenas pesquisas, personalizar cartões para enviar aos seus conhecidos e ver outros vídeos e recursos.

Também foi importante a relevância da mensagem: a discussão sobre a beleza real tinha coerência com as campanhas tradicionais da Dove. A marca gerou, além disso, um assunto de conversação que permitiu que as pessoas se apropriassem da mensagem. Já o Firefox, um navegador da Internet criado sob os postulados do software livre, foi lançado em 2004 partindo de um blog www.spreadfi refox.com e, em 99 dias, 25 milhões de pessoas o baixaram da Internet. Seus usuários eram tão fanáticos que arrecadaram 250.000 dólares para pagar o primeiro anúncio tradicional, uma página dupla na edição dominical do New York Times, onde fi guravam os nomes de todos os programadores que haviam colaborado gratuitamente

Boca-a-boca (word of mouth): de acordo com a Wikipédia, se trata de recomendar um produto, um serviço ou um espetáculo de pessoa a pessoa e de maneira informal10. Atualmente, as ferra-mentas de comunicação como o e-mail, o chat, os blogs, as comunidades virtuais e os fóruns potencializam a capacidade dessa antiga forma de recomendação. Os profi ssionais da publicida-de estão analisando de que maneira podem controlar e medir o impacto do boca-a- boca através da web 2.0. Peer-to-Peer (P2P): se refere a uma rede informática entre iguais, sem clientes nem servidores fi xos, mas sim formada por uma série de nódulos que se comportam simultaneamente como clientes e como servidores dos demais nódulos da rede. Em 1999, o Napster foi o primeiro software para compartilhar arquivos de música entre computadores que seguiu esse modelo. Entretanto, além de outros desenvolvimentos de software similares, o P2P é uma fi losofi a adota-da majoritariamente pela Net Gen. Na linguagem do marketing moderno, P2P é a atitude de um novo consumidor disposto a compartilhar os produtos que utiliza com os seus contatos e a ser infl uenciado pelas recomendações de compra de outros como ele.

Defi nições para aprender a falar um novo idioma

Os Sim e os Não do marketing boca-a-boca

SIM! NÃO!Estas são as recomendações gerais de WOMMA12, uma associação de profi ssionais da publicidade que procura regular e estabelecer padrões para essas novas formas de comunicação.

Seth Godin sintetizou desta forma as novas regras do jogo: “O maior erro que os especialistas em marketing cometem quando observam o poder da rede, é que tra-tam de controlá-la, apropriar-se dela, manipulá-la. Isso sempre falha porque a rede não pode ser comprada. Os mais inteligentes tentam inspirar, não controlar”.

SIM!para a retroalimentação. SIM!r. Como fez a Dove, umaSIM!mensagem que possa ser compartilhada, comentada e que gereSIM!conversação.

3. Formar comunidades e conectar gente. Criar grupos deusuários e clube de fãs de um produto. Apoiar os grupos quese formem ao redor dos produtos e serviços.

4. Trabalhar com as comunidades infl uentes. Identifi car líderes deopinião e informá-los acerca das ações da marca. Os escritoresde blogs são cada vez mais requisitados para esse papel.

5. Seguir as conversações virtuais entre os seguidores, detratorese neutros de um produto. Escutar e responder.

6. Estabelecer conversações transparentes. Criar blogs e outrasferramentas para o intercâmbio de informações e participarabertamente em outros blogs e conversações.

7. Co-criar. Incluir os consumidores nas ações de marketing ecriatividade. Deixar que eles possam ver o que acontece dentroda empresa ou com o produto para que tenham acesso àinformações de primeira mão.

1. Investir recursos em manter em segredo as estratégias e campanhas de uma marca.

2.Pagar alguém para que recomende o boca-a-boca sem admiti-lo publicamente.

3. Criar identidades falsas para promover um produto, tal como fez a Vichy em sua primeira experiência na blogosfera.

4. Publicar comentários automaticamente para manipular a relevância de um produto ou blog.

5. Realizar atos de vandalismo para promover produtos/serviços.

6. Enviar correio Spam.

100

Outra das teses do The Cluetrain Manifesto que não demorou em ser demonstrada é a que anunciava que a linguagem das empresas no século XX se tornaria tão rebuscada e artifi cial como a linguagem da corte francesa no século XVIII. Neste novo cenário, os estáticos sites corporativos criados a meados dos anos 90 entraram em crise de identidade e funcionalidade. Ao se verem frente a uma web 2.0 na que as opiniões espontâneas sobre os produtos se multiplicam, os sites de marca que oferecem conteúdos pró-corporativos foram perdendo crédito. Tudo indica que, no futuro, os sites corporativos serão uma fonte de informação e conteúdos criados tanto pela empresa como pelos stakeholders, pelo que incluirão comentários positivos e negativos sobre os produtos.

O futuro dos sites corporativosConversações entre pares

e boca-a-boca

Tags

Vídeos feitospelos consumidores

BlogsPodcasts

Sites de rating

Redes sociais

Fóruns de usuários

101

Em sua edição de julho de 2007, a revista National Geogra-phic USA dedicou a sua primeira página à “inteligência dos enxames”1. Ao observar as atividades das colônias de formi-gas, os enxames de abelhas e os cardumes de peixes, os bió-logos concluíram que existe um tipo de inteligência produto da atividade coletiva dos membros de um grupo numeroso. É a inteligência que explica por que motivo uma formiga so-zinha é pouco sagaz, mas uma colônia pode encontrar o ca-minho mais curto para a fonte de alimento, dividir os papéis desempenhados e defender o seu território. Esse conceito, que os biólogos denominaram “Inteligência co-letiva”, são certas estruturas sociais auto-reguladas que podem mostrar comportamentos inteligentes em si mesmas, sendo

mais efi cientes do que os seus membros individualmente. Segundo James Surowiecki, autor de A Sabedoria das Multidões

2,

qualquer grupo humano que siga a inteligência das abelhas vai se tornando cada vez mais efi caz. As condições para que isso aconteça são:

A multidão deve ser diversa. Dessa forma, cada indi-• víduo contribui com diferentes peças de informação. Tem que estar descentralizada: ninguém deve estar • no comando. Deve existir alguma forma de recolher as opiniões • para chegar a um veredicto coletivo. Os indivíduos devem ser independentes para que • possam valorizar a sua própria informação.

Inteligência coletiva Capítulo 8

103

Os ativistas de Seattle em 1998 ou as turbas de Paris em 2006, por exemplo, usavam os celulares para comunicar rapidamente onde estava a polícia. Como um cardume de peixes no oceano, podiam se desarmar diante da presença do perigo e voltar a se agrupar algumas horas mais tarde. Mas, diferente dos animais, como seres humanos, a decisão de atuar vinha da própria von-tade dos ativistas.

Mas, o que isso tem a ver com a web 2.0, a Net Gen e as co-munidades on-line? Tim O´Reilly, guru da web 2.0, afi rmou em 2005: “Por trás de cada sucesso daqueles gigantes nascidos na era da web 1.0 que sobreviveram na era 2.0, parece existir um mesmo princípio: conseguiram tomar o poder da web para canalizar a inteligência coletiva”3.

Um exemplo paradigmático é o Google. Seus motores de busca organizam os resultados de acordo à quantidade de vínculos entre páginas. O sistema entende os vínculos como votos dos

A colaboração ao poder

usuários e, dessa forma, coloca em primeiro lugar não só as pá-ginas mais populares, mas também as que tendem a ser mais confi áveis. Até 2007, graças a esse sistema, o Google lidera o mercado de buscadores. A Wikipédia, a mencionada enciclopédia gratuita e on-line es-crita e editada por voluntários, é outro exemplo de inteligên-cia coletiva posta em ação. Milhares de pessoas em diferentes partes do mundo colaboram na criação da maior coleção de conhecimento humano até o momento. Por seu lado, Linux, o sistema operacional que representa o único concorrente do Windows da Microsoft, foi criado sob os padrões do software livre: quer dizer, com código aberto e melhorado por milhares de programadores e usuários de maneira voluntária.

Thomas C. Malone, do Centro para a Inteligência Coletiva do Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT)4, explicou que, tal como foi descrito no caso dos enxames, a inteligência cole-tiva não é algo novo. Mas as novas tecnologias da informação

104

que unem todos os computadores do mundo possibilitam um aprofundamento deste conceito jamais experimentado. Mark Klein, do mesmo centro, está liderando uma equipe que tenta aproveitar a inteligência de centenas de pessoas dispersas no planeta para encontrar soluções para o aquecimento global. Embora, conforme advertiu Malone do MIT, “a inteligência co-letiva não seja um processo mágico nem possa ser aplicada em todos os campos”5.

A hipótese que seduz os entusiastas é a que afi rma que grandes grupos de pessoas são mais inteligentes do que uma reduzida elite. Uma hipótese que ainda está por ser demonstrada. Em princípio, já se sabe que a inteligência coletiva parece fun-cionar com um alto nível de efi cácia nos modelos preditivos. Como nas corridas de cavalos, supõe-se que um grupo nume-roso de pessoas proporcionando a sua melhor aposta para um fato provável, vai gerar, em média, respostas mais exatas do que as que são oferecidas individualmente.

A edicáo de julho

de 2007 da National

Geographic comparou

certas atividades

humanas com as

dos enxames.

105

Ward Cunningham passará à história como o criador de um software que torna possível pôr em ação a inteligência coletiva: os wikis. Tirou a palavra do idioma havaiano, onde signifi ca “rápido” e também “O que eu sei é…”. Em 1995, Cunningham criou a primeira versão desse simples código de software, que possibilita gerar uma página web que pode ser modifi cada pelos membros de uma equipe de traba-lho. O que Cunningham não pôde prever foi que essa ferra-menta que ele imaginou para a colaboração entre pequenos grupos, ia ser utilizada de maneira aberta e massiva em todo o planeta.

No ano 2000, Jimmy Wales, um ex-operador fi nanceiro, esta-va tentando criar a primeira enciclopédia gratuita na Internet. Junto a Larry Sanger criou Nupedia6 e convocou um grupo de acadêmicos para que elaborassem voluntariamente os artigos. Mas passaram dois anos e os especialistas só haviam fi nali-zado 24 entradas, pelo que a fi ns de 2001, quando conheceu os wikis, Wales tomou a ousada decisão de criar a Wikipédia. Um mês depois, a enciclopédia virtual já tinha 1.000 artigos, mais de 500.000 em 2005 e quase 5 milhões em 14 idiomas em 2007. Numa entrevista concedida à revista Time, Wales confessava

Wikis: da ferramenta à ação

com humor que, costuma receber advertências de pessoas bem-intencionadas em sua caixa de e-mails, que lhe dizem: “Cuidado, qualquer pessoa pode modifi car o seu site; você tem um grave problema de segurança”7.

Desde a sua criação, a Wikipédia converteu-se numa vasta co-leção de conhecimento humano e gerou uma grande polêmica entre professores, acadêmicos e jornalistas, porém acima de to-das as coisas, é a mais clara representação do que a colaboração entre as pessoas —potencializada pela Internet e ferramentas simple— pode chegar a conseguir.

A Wikipédia tem mais visitas do que o Hotmail, o New York Times e o Wall Street Journal juntos, embora disponha de um único empregado fi xo e de um elenco de 285.866 pessoas que já colaboraram mais de 10 vezes cada uma. Uma pesquisa re-alizada pela revista científi ca Nature em 2005, revelou que a Wikipédia continha 4 erros por cada três da tradicional Enciclo-pédia Britânica. A diferença, claro, é que os erros da Wikipédia já foram corrigidos e os da Britânica terão que esperar vários anos para serem reparados. O segredo do sucesso dessa criação coletiva responde a um fe-nômeno destes tempos: uma nova lógica de incentivos; o que

106

o escritor Lev Grosman defi niu num artigo para a revista Time como Altruísmo Intelectual8. As ferramentas que liberam o potencial da inteligência coletiva possibilitam gerar novas formas de organização. As empresas, as instituições acadêmicas, os grupos de pesquisa podem evo-luir, se assim o desejarem, em direção a um tipo de organiza-ção 2.0, onde a inovação está da porta para fora e não limitada a uma elite de pessoas que a integram. O movimento pelo software livre demonstra os alcances destas tendências. Linux9, o sistema operacional gratuito criado por Linus Torvalds em 1992 quando tinha apenas 21 anos, foi me-lhorado com a ajuda de milhares de programadores amadores e profi ssionais. Atualmente, é utilizado por milhões de pessoas e empresas. Este é apenas um exemplo de um movimento que inspira e re-úne uma comunidade global de pessoas dispostas a doar o seu tempo para aprender e criar melhores recursos de software.

O SourceForge.net10 é um site que coordena trabalhos de sof-tware livre: em julho de 2007, 15.000 projetos estavam em pro-cesso de produção. Sob este modelo nasceram também Mozilla Firefox11 e Apache12, códigos de software que defi niram as fer-ramentas cotidianas de cada usuário da Internet.

Software livre: inovação da porta para fora

107

Organizar o caos

108

O Tagging é o processo pelo qual são criadas etiquetas para clas-sifi car o conteúdo on-line13. Tag (etiqueta) é uma palavra chave designada pelo usuário a um elemento qualquer (foto, artigo, vídeo, post num blog), que possibilita que seja classifi cado de acordo ao signifi cado que cada pessoa lhe dá. Um elemento cos-tuma ser associado a várias tags ao mesmo tempo. Por exemplo, um vídeo da cantora brasileira Adriana Calcanhoto no YouTube pode ser etiquetado como “amor”, “mpb” e “ternura”. Um post na Internet sobre tagging poderá ser etiquetado com palavras como “web 2.0”, “tags” e “inteligência coletiva”, porque confor-me o critério do autor são essas as palavras que melhor descre-vem o conteúdo. A primeira utilidade do tagging é pessoal: voltar a encontrar um conteúdo no desordenado processo de navegar pela web. Mas, como explicou David Weinberger, pesquisador da Harvard e autor do livro Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder, as tags também têm uma dimensão social. As etiquetas que a gente escolhe em sites como Flickr e del.icio.us, facilitam a melhor organização do conhecimento para todos os usuários. Esse processo social de classifi cação da informação é chamado “folksonomia”. Se a taxonomia é a ciência da classifi cação, a folksonomia é a

classifi cação na era 2.0 como resultado da colaboração e da in-teligência de massas. Esse neologismo foi criado em 2004 por Thomas Vander Wal, fundador do Information Architecture Institute14, e se refere às seguintes características: a) A folksonomia é uma classifi cação livre, escolhida pelo usuário. b) Tem como objetivo poder encontrar informação posteriormente. c) É desenvolvida num ambiente aberto, que possibilita compartilhar e construir, de maneira conjunta, novas categorias.

Imagem das tags mais populares no Flickr. Os sites 2.0 incorporaram uma “nuvem” de tags,

que consiste em dispor as etiquetas mais usadas pelos usuários uma ao lado da outra

por ordem alfabética, e destacando as mais relevantes com tipografi a de maior tamanho.

109

Cientistas de diversas disciplinas estão estudando a forma de orientar a inteligência coletiva para a busca de soluções aos grandes problemas da humanidade. Também são muitos os que estão pensando e prevendo a evolução da web. Surowiecki e os teóricos da inteligência dos enxames, por exemplo, imaginam o seu potencial como um acréscimo de saberes. Entretanto, a inteligência coletiva pode ser pensada como algo que vai além da simples soma de cola-borações. A web 2.0, considerada um passo na evolução da web, visa o estabelecimento de conversações. Alimentada por esse diálogo, a inteligência coletiva está orientada a gerar um novo consenso e uma nova forma de gestão do conhecimento humano. Nas palavras do biólogo francês Joel de Rosnay: “A interativida-de, em primeira instância, não é interessante. O que é interes-sante é o uso da interatividade para criar coletivamente, o que denomino ‘intercriatividade’. Nela, já não se está conectado à Internet, mas sim conectado através da Internet: são os cére-bros que estão por trás e é essa criatividade mútua que pode, ou não, expressar-se”15.Se pensarmos no que o Linux fez pela indústria do software, é natural perguntar o que poderia fazer a atividade aberta e

O futuro da inteligência coletiva

colaborativa pela pesquisa de novas drogas e curas de doenças, ou pelas energias alternativas e os desastres atmosféricos. “Po-deria a inteligência coletiva da comunidade científi ca ser apro-veitada para achar tratamentos efi cazes para doenças que até agora a indústria não conseguiu encontrar?”, perguntou Don Tapscott, autor de Wikinomics.

Para Tapscott, as pesquisas do denominado Projeto Genoma Hu-mano16 representaram um antes e um depois no que diz respeito a esse assunto17. A meados dos anos 90, quando todos os labora-tórios participavam da febre por patentear as seqüências de genes do DNA, um grupo de empresas farmacêuticas tomou a histórica iniciativa de se abrir à colaboração. Graças a isso, hoje existe um enorme banco de dados aberto que contém as seqüências de ge-nes decodifi cadas por centenas de equipes científi cas. Mas, isso nem sempre foi assim. Em meados dos anos 80, organismos privados e públicos estavam privatizando seqüên-cias de genes humanos de maneira veloz pelo que, em poucos anos, 20% do genoma humano eram propriedade privada, in-cluindo os genes relacionados à hepatite C e à diabetes. Em 1995, Merck Gene Index, uma aliança entre empresas privadas e organismos governamentais e civis, anunciou a criação do pri-

110

meiro banco de dados público. Em muito pouco tempo, outras empresas farmacêuticas como a Big Pharma fi zeram o mesmo. Como assinala Tapscott, além de motivações fi lantrópicas, as em-presas compreenderam que o seu negócio era vender remédios, e não a matéria-prima (quer dizer, as seqüências de DNA). Entretanto, os cientistas advertem: “As multidões tendem a ser sábias só se os indivíduos agem de maneira responsável e tomam as suas próprias decisões. O grupo não será inteli-gente se os seus membros imitarem uns aos outros, se segui-rem modas ou se esperarem que alguém lhes diga que fazer. Quando um grupo, seja de formigas ou de advogados, com-porta-se de maneira inteligente, confi a em que cada membro fará o que corresponder. Para aqueles que às vezes se pergun-tam se vale a pena reciclar essa garrafa para diminuir o im-pacto sobre o planeta, a realidade é que as nossas ações im-portam, embora não consigamos discernir quanto incidem a nível global”, escreveu Peter Miller na National Geographic18.Num mundo complexo, o modelo das abelhas, dos programa-dores de Linux ou dos editores da Wikipédia parece oferecer, pelo menos, um guia sobre modos de agir. Como disse o biólo-go Thomas Seely: “A abelha não consegue ver o panorama glo-bal, como tampouco nós o vemos. Nenhum de nós sabe o que a

sociedade precisa, porém vemos ao nosso redor e percebemos que a escola precisa de um voluntário, ou que a igreja precisa de alguém que corte a grama, ou que podemos ajudar numa campanha política”19. Partindo dessa perspectiva, a inteligência coletiva, que atende a essas necessidades e busca responder mediante ações responsáveis, é um desafi o cotidiano.

111

Certa vez, o blogger argentino Julián Gallo comparou os de-safi os que a mídia enfrenta na atualidade com o que foi for-mulado por Roberto Goizueta, ex-diretor da Coca-Cola, quan-do perguntou: “Qual é a nossa participação no estômago do cliente? Quer dizer, de todo o líquido que o estômago de uma pessoa pode conter, quanto reserva à Coca-Cola?”. Partindo desse ponto de vista, a água, o chá, os sucos e a cerveja eram tão competitivos para a Coca-Cola como também podia ser a Pepsi. Seguindo essa mesma lógica, os meios de comunicação tradi-cionais consideram rivais os demais jornais, rádios ou canais, sem levar em conta a sua participação no que Gallo chamou “o estômago da audiência”1. Que percentagem do tempo disponível para se entreter e in-formar as pessoas estão dedicando à mídia tradicional e quan-to tempo é destinado a uma nova constelação de linguagens, assuntos, comunidades de conhecimento e formatos criativos na Internet?

Fenômenos como a queda da venda dos jornais e a chegada de tecnologias DVR que possibilitam ver televisão sem intervalos para anúncios publicitários, são simplesmente uma parte des-sa história. Este capítulo identifi ca as novas linguagens, con-teúdos e hábitos que estão captando cada vez mais a atenção das audiências, e também relata o que a mídia tradicional está fazendo para superar a crise que este avanço está gerando.

Nós, a mídia Capítulo 9

113

Em 2003, o Ohmy News foi o primeiro exemplo de algo novo que adquiria força: o jornalismo cidadão. Na Coréia do Sul, o jornal criado por Oh Yeon Ho, um jornalista aposentado da mídia tradicional, recebe desde então 2 milhões de visitas por dia. É o site de notícias on-line mais infl uente do seu país, mesmo que o seu jornal não tenha redação, editores, corres-pondentes de guerra nem colunistas prestigiosos: só 33.000 repórteres-cidadãos que contribuem com os seus artigos. Esse jornal também inaugurou um sistema de rating para que as reportagens mais lidas sejam publicadas na primeira página, deixando em mãos dos leitores o poder de editar e decidir a relevância de cada notícia. Além disso, assim como se deixa uma gorjeta num bar, os leitores de Ohmy News podem fa-zer pequenas doações quando gostaram de algo que leram, o que fez com que um determinado artigo chegasse a produzir 30.000 dólares num dia. Mas esse jornal on-line não foi um caso isolado.

Em 2005, as fotos do ataque terrorista no metrô de Londres to-madas por pessoas comuns com seus telefones celulares supe-raram, pelo seu valor testemunhal, o trabalho dos repórteres gráfi cos profi ssionais.

Jornalismo cidadão

Nesse mesmo ano, o jornal britânico The Guardian pediu aos seus leitores que enviassem fotos tiradas com seus celulares para cobrir assuntos pertinentes às eleições naquele país2. The Blair Watch Project reuniu imagens amadoras do então pri-meiro-ministro e das eleições, e que foram publicadas na conta que o jornal abriu em Flickr3.

Pouco tempo depois, a CNN inaugurou a seção CNN Exchange4 para o nascente jornalismo cidadão, onde os usuários podem publicar textos, fotos e vídeos. “Mande a sua história. Com-partilhe as suas idéias. Deixe a sua marca”, propõem. Pessoas de todas as idades estão produzindo também as suas próprias notícias através de blogs ou sites como Crônicas Móveis, onde publicam vídeos fi lmados com celulares nos quais registram o que acontece em sua cidade: de uma manifestação de ativistas ambientais a uma nevada histórica.Embora nem todos estejam dispostos a se converter em ci-dadãos jornalistas, o que está surgindo é uma nova estética própria destes tempos. A democratização das ferramentas de publicação está modifi cando a forma de contar histórias, infor-mar e entreter. E recém começam a ser vislumbrados alguns dos seus sinais.

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Do leitor passivo ao usuário participativo

116

Para se referirem aos seus públicos, os jornais e revistas sem-pre utilizaram o termo “leitores”. Porém, na era da web 2.0 quando muitos leitores estão sendo protagonistas de mudan-ças de hábitos radicais, esta categoria tornou-se confusa.

Talvez um dos mais interessantes seja o uso dos RSS —como Bloglines6 e Newsvine7— que tornam possível organizar o caos de informação da web. Por que os RSS são tão importantes? Porque, numa web dinâmica, anunciam aos usuários quando o conteúdo de uma página foi atualizado e lhes possibilitam organizar suas fontes de informação de acordo a critérios pró-prios. Neste novo modelo, o “leitor” dá a mesma hierarquia às notícias de um grande jornal como ao texto do blog de um amigo.

Como anunciou Paul Saffo, diretor do Instituto do Futuro da Califórnia: “As pessoas já não consumem a mídia de maneira passiva. E por lógica, tampouco recebem desse modo a publici-dade, sua principal fonte de renda”8.

Por isso, a mídia tradicional teve que ir se adaptando a essas tendências. O New York Times inaugurou My Times9, uma se-ção onde os leitores fazem a sua própria edição do prestigioso jornal. Podem escolher ler somente as seções que lhes inte-ressam ou privilegiar a leitura dos seus colunistas favoritos. A iniciativa procura dar resposta aos leitores ativos que preferem personalizar as suas leituras diárias. Em abril de 2007, a revista Wired fez uma primeira capa per-sonalizada: convidou os seus leitores a publicar as suas fotos no site Wired.com e, aos primeiros 5.000, enviou um exemplar com a sua imagem e sua localização no Google Maps na pri-meira página. O modelo tradicional da mídia era de cima para baixo e de den-tro para fora. Dentro dessa lógica, a CNN transmite 24 horas de notícias ao mundo inteiro partindo da sua sede em Atlanta.

Agora, esse modelo se complementa com outro, onde há múl-tiplos emissores, criadores e editores. As diferenças entre audi-ência e comunicadores estão se tornando difusas.

Anúncios criados pelos usuáriosEm 2006, a campanha de Chevy Tahoe rompeu as regras do marketing, já que a empresa decidiu ceder o contro-le permitindo que 30.000 pessoas realizassem e publicassem anúncios caseiros sobre o seu produto. Nem to-dos destacaram os atributos positivos da marca. Houve quem publicou vídeos onde relacionavam essas camio-netas com o aquecimento global, ou se referiam aos mitos sexuais vinculados ao fato de possuir carros grandes. Chevy manteve todos os anúncios on-line, inclusive os que eram negativos, e a campanha foi um sucesso. O site desenvol-vido para esse fi m teve 630.000 visitas em quatro semanas e um grande impacto nos meios de comunicação tradicionais 14.

117

Blogger®Todos nós somos escritores

Digg® Todos nós somos editores

Flickr® Todos nós somos fotógrafos

YouTube® Todos nós fazemos vídeos

Influyentes

Editores

ticipantes

es

A partir do aparecimento do jornalismo cidadão e de outras formas de expressão, os analistas anunciaram a chegada do Conteúdo Gerado pelo Usuário (User Generated Content). De acordo a um informe do Pew Internet & American Life Project de 2006, 35% dos usuários dos Estados Unidos criam conteúdos on-line10. Isso inclui desde escrever um blog, publicar um vídeo caseiro na Internet, votar num conteúdo, fazer uma tag (etique-tar), recomendar um produto e até desenhar produtos e serviços.No caminho que conduz à criação de conteúdos na Internet podem ser descritos quatro níveis: 1. Consumidores. Lêem e assistem os conteúdos, logo após os votam, fazem o ranking e os etiquetam. 2. Participantes. Armam redes sociais de amigos e colegas, seguem a informação de forma ativa e se subscre-vem ao conteúdo. 3. Editores. Escrevem, fi lmam ou tiram fo-tos e logo após publicam esse material em diversos espaços da web. 4. Infl uentes. Logo após realizarem todas essas atividades tornaram-se moderadores e líderes do conteúdo. Um blogger com muitos leitores é um exemplo desse tipo de pessoa. Em 2005, Al Gore e Joel Hyatt criaram Current TV11, um canal de televisão a cabo que estimula os seus espectadores a con-tribuir com seus vídeos. Quando esse canal foi lançado —uns meses antes do YouTube—, a indústria da mídia não acreditava

As palavras mágicas: Conteúdo Gerado pelo Usuário

Evolução do Conteúdo Gerado pelo Usuário

Infl uentes

Editores

Participantes

Consumidores

Conduzem Moderam Colaboram

Criam / ProduzemEscrevem

Compartilham

Realizam redes de Negócios/ Social

ParticipantesInteratuam

Comentam Etiquetam

LêemAssistem

que as pessoas tivessem o talento de criar vídeos interessantes, nem contassem com as motivações para fazê-lo. Porém, hoje o canal é um sucesso, bem como a sua comunidade on-line. Em 2006, o gigante Google comprou o YouTube por 1,65 bilhões de dólares, um site cujo único valor econômico são justamente os milhões de vídeos caseiros publicados por pessoas comuns. Esse fato marcou a subida ao pódio do Conteúdo Gerado pelo Usuário.Porém, o YouTube é só um dos espaços na Internet onde as pessoas assistem vídeos (video on demand). Segundo o Vídeo Meatriz Report de comScore12 de maio de 2007, 75% dos usu-ários de Internet norte-americanos viram num mês uma mé-dia de 158 minutos de vídeos on-line, com aproximadamente 90 segundos de duração cada um. A grande pergunta é: o que mostram esses vídeos? A resposta foi obtida quando as me-gas corporações de mídia pediram que fossem removidos os seus vídeos do YouTube. Durante esse processo foi revelado que, dos 6.725 vídeos mais populares desse site, só 621 (9%) correspondiam a conteúdo profi ssional protegido pelas leis de propriedade intelectual13. Ou seja, que a participação desse tipo de conteúdo profi ssional no YouTube é ínfi ma em comparação com o conteúdo amador e livre.

119

Atenção… Sorria!

Até alguns anos atrás, a fotografi a era hobbie de alguns e uma profi ssão de poucos. As pessoas comuns se limitavam a foto-grafar momentos felizes da vida familiar: os aniversários, as férias, os casamentos e os nascimentos. Com a chegada das câmeras digitais, tirar fotografi as tornou-se algo cotidiano para muitos. O Flickr, um dos sites mais populares entre esse públi-co, transformou-se a partir daí, numa galeria com 5,5 milhões de fotos, das quais 80% se tornaram públicas por decisão dos usuários. Além disso, o Flickr incorporou o mencionado sistema de tag-ging que permite encontrar fotos de outras pessoas de maneira simples. Também é possível colocá-las num mapa, o que pos-sibilita que pessoas que estiveram de férias no mesmo lugar compartilhem os seus postais.

Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow organizou as motiva-ções dos seres humanos numa pirâmide conhecida como Pi-râmide de Maslow. Na base colocou a satisfação das necessi-dades básicas, tais como alimento, abrigo, saúde e segurança e, nos extremos mais altos, a auto-estima e a auto-realização pessoal. De acordo com a sua teoria, os seres humanos desen-volvem novas motivações à medida que satisfazem as suas ne-cessidades básicas.No livro Construção de Comunidades na Web, Amy Jo Kim utili-zou a Pirâmide de Maslow para identifi car os objetivos e neces-sidades da participação na Internet15.Para Shayne Bowman e Chris Willis, autores de We Media (2003)16, as motivações pelas quais a audiência está se tornan-do participativa são:• Obter prestígio e construir uma reputação numa determina-da comunidade. Essa motivação está diretamente relacionada com a web 2.0. • Criar conexões com outras pessoas com interesses simila-res, on-line e off-line. Construir relações e afi ançar outras já existentes no mundo físico. Forma parte do fenômeno que os sociólogos desta era defi nem como “glocalização”: a capacida-de da Internet de expandir os mundos sociais do usuário com

Por que participar? Rumo a uma nova lógica de incentivos

pessoas distantes e, ao mesmo tempo, conectá-lo de maneira mais profunda com o lugar onde vive. • Gerar conhecimento e compreender: A web como espaço de discussão e geração de sentido entre iguais.• Informar e se informar. • Criar. • Entreter e se entreter: Há muitas formas de se entreter na web 2.0. Paul Saffo conclui: “Muito do que acontece nas comu-nicações de hoje tem um alto componente de entretenimento. O mais poderoso híbrido de comunicação e entretenimento é o ‘particitainment’: comunicações entretidas que nos conectam com um propósito maior”.

Finalmente, nos encontramos com o que Juan Freire, biólogo e autor de Nómada Blogs, denominou uma longa cauda do talen-to17, e que foi posto em evidência pelo informe do Pew Internet & American Life Project18 sobre blogs de 2006: 54% dos blo-ggers entrevistados jamais havia publicado antes e, em total, 12 milhões de norte-americanos (8% dos usuários da Internet) mantêm um blog. 52% disseram que a motivação para fazê-lo era “expressar-se de maneira criativa”. Tudo indica que, na nova lógica de incentivos, a criatividade está democratizada.

120

Necessidades Off Line (Maslow) On Line

Fisiológicas e básicas

Segurança

Sociais

Auto-estima

Realização pessoal

Comida, roupa, saúde.

Proteção frente a crimes, guer-ras, ataques. Necessidade de viver numa sociedade com justiça.

Dar e receber amor. Necessi-dade de pertencer a um grupo.

Respeito por si mesmo. Ne-cessidade de obter o respeito dos outros e contribuir para a sociedade.

Desenvolvimento pessoal. Necessidade de se destacar nas atividades que realiza.

Acesso ao sistema. Capacidade de manter a identidade enquan-to se participa em comunidades on-line.

Proteção frente a hackers e ataques pessoais. Habilidade para manter diversos níveis de privacidade.

Necessidade de agir num meio com regras claras. Pertencer a uma comunidade e aos seus subgrupos.

Poder contribuir para essa co-munidade e ser reconhecido por essas contribuições.

Ocupar um lugar na comu-nidade, desenvolver novas habilidades e encontrar novas oportunidades.

121

Um afi che que ilustra o mundo digital e que é comercializado

pelo estudo Eboy.(www.hello.eboy.com/eboy/shop.)

As pesquisas de tendências coincidem em que se avança rumo a uma nova linguagem da mídia. Uma linguagem mais fresca, espontânea e sem fi ltros. Mas tudo isso é só a ponta do iceberg de uma mudança que promete fazer história: a transição dos meios massivos de comunicação surgidos no século XX ao We Media. Um novo cenário no qual as ferramentas estão democratizadas, e cada pessoa tem a sua própria voz para participar em conversações de igual para igual com o editor de um jornal, o CEO de uma empresa ou um referente político. Todos os dias aparecem novas aplicações 2.0 que oferecem oportunidades às pessoas de se expressarem e se habilitarem como cidadãos e consumidores. O poder da mídia começa a se democratizar.

Rumo ao We Media

We Media é: :

• Colaboração

• Inteligência coletiva

• Participação

• Personalização

• Nova lógica de incentivos

• Novos modelos de negócios emergentes

• Habilidade para mudar papéis

• Espontaneidade e criatividade

• Novos formatos

• Conversações

• Comunidade

123

ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSU-

MO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO ECOLOGIAEMPRESA

2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMOINTELIGÊN-

CIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RES-

PONSABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANS-

PARÊNCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO

CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR ECOLOGIA DESENVOLVIMEN-

TO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FER-

RAMENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGÊNCIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO

PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONSABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOL-

DERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 ATIVISMO BILL_

DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁ-

VEL CONSUMIDOR DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO ECOLOGIA EMPRESA 2.0 FAIRTRADE

GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGÊNCIA_COLETIVA

JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONSABILI-

DADE SOCIE-DADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA

VALORES VIRTUALWEB_2.0 ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECI-

MENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR ECOLOGIA DESENVOLVIMENTO_SUS-

TENTÁVEL DIÁLOGO EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS

HIPER-HUMANISMO INTELIGÊN-CIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HA-

WKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONS-ABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS

TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_

JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIÁLOGO ECOLOGIA

A Revolução dos Valores

No seu já mencionado livro, Blessed Unrest (em português, Bendita Inquietude), publicado em 2007, o escritor e defensor do meio ambiente Paul Hawken explica como se foi gestando o que ele qualifi ca como “o maior movimento da história” 1. Com essa expressão, o autor alude ao surgimento das organizações que defendem os direitos dos seres vivos —humanos, animais e vegetais— e, em conseqüência, o meio ambiente, e atribui a esse movimento características muito particulares que extrai da comparação dos comportamentos sociais com a biologia.

De acordo à teoria de Hawken, esse movimento assemelha-se a “uma coleção de pequenas peças, unidas muito levemente, que se forma, se dissipa e torna a se juntar”. Está unido por idéias, e não por ideologias. E compromete os cidadãos a procurar soluções para determinadas necessidades, expressa a necessidade coletiva de democratizar as políticas públicas

Consumidores ao poder

mudando o sentido da tomada de decisões, que até o presente se impõem “de cima para baixo”2. Nesse movimento —que pode parecer disperso ou ambicioso, mas já infl uiu na queda de governos, empresas e líderes locais—, inscrevem-se as organizações de consumidores que trabalham para que as decisões de compra se sustentem numa atitude ética ou responsável, e as ligas de produtores que impulsionam normas de comércio justo.

Em ambos os casos, como sucede no resto das organizações incluídas no movimento que Hawken analisa, o impacto das campanhas e o crescimento institucional encontram um aliado fundamental nos meios participativos de comunicação e muito especialmente na web 2.0, cujas ferramentas deram acesso a um poder que dia a dia se multiplica, e se estende mais além das fronteiras geográfi cas, setoriais e culturais.

Capítulo 10

127

Alentado por um sistema econômico e social que situa o material no alto da escala de valores, durante as últimas décadas um setor da humanidade dedicou-se a consumir sem parar. Nesse sentido, as cifras resultam contundentes: no século XX, os 20 países mais ricos do mundo consumiram mais recursos naturais do que toda a humanidade ao longo da sua história e, já no ano 2002, 15% da população era responsável por 56% do consumo mundial3.Ao mesmo tempo, de forma quase paralela à difusão do modelo consumista, adquiriu vigor um movimento social fundado em valores opostos que, promove uma modalidade de consumo comprometida com o desenvolvimento social e o cuidado do ambiente: o consumo ético ou responsável.

As origens desse movimento são de 1962, com a publicação do livro Primavera Silenciosa da bióloga estadunidense Rachel Carson —que faleceu de câncer por efeitos industriais—, que foi a primeira a questionar a noção de hegemonia e autoridade corporativa, e a afi rmar que muitas empresas que dizem “criar valor”, criam “produtos que destroem valores”. Contudo, ele mesmo reconhece que a autêntica revolução dos consumidores

Rumo a um consumo responsável

convertidos numa força de mudança impossível de parar, chegou trazida pela mão da Internet.

O objetivo das organizações de consumo responsável é promover, na sociedade, a consciência crítica no que diz respeito ao sistema e ao impacto social e econômico dos produtos que são adquiridos. Com esse propósito, propõem uma redução do nível de consumo e uma mudança de hábitos, vinculada principalmente à forma de comprar e ao lugar que se outorga aos bens materiais na sociedade. Encorajam os seus iguais a se questionarem, diante de cada decisão de compra, em que condições sociais e ambientais foram elaborados os produtos e serviços que adquirem. E a fundamentar a sua escolha em dois critérios centrais: a história do produto e o comportamento — ético social e ambiental— da empresa que o fabricou.

Conseqüentemente, um consumidor responsável é aquele que seleciona o que compra não só em função das suas conveniências pessoais, senão também do bem-estar coletivo. A partir daí o consumo responsável implica uma mudança na escala de valores e nas prioridades impostas pelo modelo dominante.

128

Na hora de comprarDe acordo à organização Greenpeace, um consumidor

responsável é aquele que:

• Regula o seu consumo em função de valores humanos.

• Faz as suas compras de maneira consciente: pergunta

de onde vem e onde terminará o produto que adquire.

• Sabe se satisfazer e, ao mesmo tempo, auto-limitar.

• Procura não só satisfazer as suas próprias necessidades, senão

também ser solidário com os produtores.

• Tenta que o seu consumo contribua para preservar os recursos naturais para que

também as gerações futuras possam aproveitá-los.

• É consciente de que comprar é um ato político com sentido humano4.

O conceito de consumo responsável compreende três dimensiões: ética, já que cada decisão de compra se encontra fundada em valores; ecológica, porque a decisão deve se alinhar com os três “erres” —reduzir, reutilizar e reciclar—; solidária, devido a que também implica avaliar as condições de trabalho em que foi elaborado o produto, bem como o impacto da sua fabri-cação na sociedade.

Dia a dia cresce de forma assombrosa o número de organizações de consumidores que operam através da web, assim como também numerosas páginas e blogs que oferecem informação sobre produtos e empresas sustentáveis de todas as regiões do planeta. Através dos seus sites, as comunidades de consumo responsável oferecem informação detalhada sobre empresas e produtos, e promovem diversas campanhas de educação, difusão e participação ativa para conseguir que os consumidores, empresários e governantes tomem consciência da importância do consumo responsável.

Entre as de maior renome, encontram-se as seguintes:• Co-op América - www.coopamerica.org/ O objetivo desta associação sem fi ns lucrativos, nascida nosEstados Unidos em 1982, é mobilizar os consumidores e atores econômicos para gerar uma sociedade mais justa do ponto de vista social e ambiental. Em 2007, conta com mais de 65.000 membros individuais e 2.500 empresas aderidas. Na página web da entidade, os consumidores podem encontrar informação e notícias sobre o desempenho sustentável de centenas de companhias em todo o planeta.

Comunidades on-line de consumo ético

• Ethical Company Organisation (ECO) www.ethical-company-organisation.org/ethical-company-organisation.htmPartindo da sua sede no Reino Unido, provê informação sobre centenas de companhias e marcas para que os consumidores possam escolher que produtos comprar e saibam onde os conseguir. Cada produto ou empresa é avaliado de acordo com 15 indicadores éticos vinculados às condições sociais e ambientais de produção.• Consumo Responsável - www.consumoresponsable.com/portada.htm A principal missão desta organização espanhola é criar consciência crítica sobre o sistema de consumo neoliberal, e conseguir que os consumidores e o governo de seu país comecem a se interessar em promover e pôr em prática um consumo mais ético, justo e solidário.Atualmente, existem também numerosos sites dedicados exclusivamente a recomendar produtos sustentáveis e difundir lugares onde é possível comprar esse tipo de artigos, tais como www.responsibleconsumer.net e www.newamericandream.org, duas iniciativas que têm seu antecedente mais importante no livro O Guia do Consumidor Verde, publicado por John Elkington em 1998, que também dispõe hoje de um espaço próprio na Internet: www.greenconsumerguide.com.

130

Roupa limpa, negócios... limpos!No dia 17 de julho de 2007, depois de vários anos de luta, a Cam-

panha Roupa Limpa5 (CRL) da Espanha conseguiu que a junta de

acionistas do Inditex —grupo líder em confecção e distribuição de

roupa a nível mundial, proprietário de marcas como Zara e Massi-

mo Dutti— aprovasse um novo código de conduta que inclui alguns

dos preceitos do comércio justo, tais como garantir um salário dig-

no para os seus trabalhadores.

A Campanha Roupa Limpa nasceu de uma manifestação realizada

diante de umas grandes lojas de roupa da Holanda, em 1989, para

denunciar a exploração do trabalho nas fábricas das Filipinas, onde a marca confeccionava a sua roupa. A iniciativa teve

uma grande repercussão mundial, e começou a crescer até se transformar numa cruzada internacional denominada

“Campanha Roupa Limpa”, que hoje está presente em mais de 11 países europeus, através de coalizões de ONG e

sindicatos que trabalham de forma autônoma em cada país para melhorar as condições de trabalho na indústria têxtil.

Mediante o seu acionar impulsionam a assinatura de petitórios, organizam manifestações e difundem suas campanhas

através dos meios de comunicação, com o propósito de mobilizar os compradores para que utilizem o seu poder e

exijam às empresas práticas de comércio justas.

131

A origem do comércio justo (em inglês, “fairtrade”) remonta-se à década de 50, quando um grupo de importadores sem fi ns lucrativos e alguns varejistas do hemisfério norte decidiram se associar com pequenos produtores do sul e os ajudar a lutar contra os preços baixos e os intermediários, que difi cultavam a sua entrada aos mercados globais.

No fi nal dos anos 90, o conceito de comércio justo tornou-se popular e novos selos começaram a surgir por toda a Europa e Estados Unidos. Com o objetivo de unir e organizar todas essas iniciativas e redefi nir os parâmetros de Garantia de Comércio Justo, em 1997 formou-se a associação de Fairtrade Labelling Organizations International6(FLO).

Desde então, esse movimento visa conseguir uma maior eqüidade no comércio internacional através do diálogo, da transparência e do respeito, garantindo relações de igualdade entre os mercados desenvolvidos e os produtores de baixos

O movimento de comércio justo

rendimentos. Além da FLO, existem centenas de organizações que o promovem. Entre elas, destacam-se: a International Federation for Alternative Trade7 (IFAT), a Network of European Worldshops8 (NEWS) e a European Fair Trade Association9 (EFTA).

O movimento de comércio justo age fundamentalmente em três áreas: comercialização (organização de cooperativas e redes de comércio entre os produtores de países em vias de desenvolvimento), difusão e pressão (elaboração de propostas legislativas e campanhas públicas de conscientização) e consumo responsável (educação dos consumidores acerca das formas de produzir os produtos do mercado).

Procurando gerar consenso e que cada dia um número maior de empresários adira às práticas do comércio justo, no ano 2002 a FLO lançou o Selo de Certifi cação Internacional Fairtrade (Internacional Fairtrade Certifi cation Mark), e já são vinte as organizações que o adotaram.

132

O selo FairtradeO Selo Comércio Justo garante que: os produtores receberam um pagamento

justo e os trabalhadores um salário digno; as condições de trabalho não vio-

laram os direitos humanos nem as leis trabalhistas; os produtores não em-

pregaram trabalho forçado nem infantil; que exista liberdade sindical e não

haja discriminação; que sejam realizados investimentos comunitários (em

educação, saúde, moradia); e que os produtos sejam cuidadosamente sele-

cionados e tratados para obter a mais alta qualidade. Atualmente, o certifi cado

Fairtrade aplica-se a uma ampla variedade de produtos, tais como: café, arroz,

chá, frutas frescas e secas, verduras, cacau, algodão, mel, açúcar, vinho, ervas

e especiarias, entre outros.

133

O novo consumidor

134

No transcurso dos anos 90, junto com o auge da mídia participativa e o movimento social pelo consumo responsável e o comércio justo, começou a ser detectada a presença de um novo tipo de cliente, cujo atributo distintivo é a consciência do impacto das suas ações sobre o meio ambiente e a sociedade. Uma minoria da população mundial começou a aparecer diante das empresas para dizer ‘basta de contaminação, basta de destruição, trabalho escravo, exploração infantil, salários indignos, regras não eqüitativas e esquemas produtivos não sustentáveis no longo prazo.

Os satélites, as vídeo-câmeras, os blogs, a web 2.0 e os celulares facilitaram as comunicações entre os diversos grupos e, para surpresa das empresas, diversas formas de colaboração foram postas em prática e os consumidores tomaram controle como nunca antes na história, se organizando ao redor de diferentes movimentos.

Sites de participação e denúncia

• www.dotherightthing.comO site foi fundado em 2006 por Ryan Mickle e Rod Ebrahimi, com o propósito de que os usuários publiquem os seus comentários sobre notícias e experiências, boas ou más, relacionadas com diferentes marcas ou empresas. Com essa informação, é elaborado um ranking dividido em cinco categorias de acordo ao desempenho social da companhia: 1- Great Company (companhia excelente), 2- Good Company (companhia boa), 3- Not so Good (com-panhia não tão boa), 4- Less Good Company (companhia menos que boa) e 5- Worst company (pior companhia).

• www.climatecounts.orgOrganização sem fi ns lucrativos que procura unir os consumidores e as empresas na luta contra a mu-dança climática. Foi fundada por Stonyfi eld Farm Inc., companhia líder na produção de iogurte orgânico, em colaboração com Clean Air-Cool Planet, uma associação não lucrativa dedicada a pesquisar e promover so-luções contra o aquecimento global. Até 2007, no site da Climate Counts os usuários podem encontrar o per-fi l de 56 companhias do mundo inteiro e conhecer as suas ações no que diz respeito à mudança climática.

• www.knowmore.org/default.phpAssociação sem fi ns lucrativos criada por Bernard Dolan e Sage Francis para examinar, de forma crítica e im-parcial, cada um dos aspectos das companhias do mercado. Seu objetivo é criar a maior base de dados livre, confi ável e independente que exista sobre empresas no mundo, que permita aos consumidores conhecer em maior profundidade a história, valores e ações de cada companhia para poder tomar decisões mais conscien-tes e positivas na hora de comprar. O site da entidade é de formato Wiki e todo o seu conteúdo é fornecido pelos usuários. Somente os moderadores podem outorgar pontos a cada companhia, se bem esses pontos possam ser refutados pelos usuários.

135

Captar a atenção deste recente segmento de consumidores em crescimento, que muitos denominam “consumidor verde”, constitui um dos principais desafi os que os departamentos de comunicação das empresas enfrentam atualmente. Na busca e no desenvolvimento de recursos e ferramentas para atrair este ambicionado setor, pouco a pouco foi surgindo uma nova forma de comercialização: o “marketing verde”.Quando se faz menção ao marketing verde, a maioria das pessoas tende a associá-lo unicamente à ecologia, embora contemple também aspectos relacionados com as condições de produção das companhias, seu impacto social sobre as comunidades e os valores da empresa.Um dos principais problemas que o marketing verde deve enfrentar é o ceticismo dos consumidores, que muitas vezes desacreditam —em algumas ocasiões, com razão— das intenções e anúncios das empresas, e vêem em suas estratégias uma intenção oculta de “lavar” a imagem da companhia (“greenwashing”)10. Os especialistas asseguram que, a fi m de evitar serem acusados de greenwashing e conseguir que o marketing verde seja efetivo, é necessário que cada setor da empresa adote uma fi losofi a e uma atitude ativa a favor do desenvolvimento

Marketing verde

sustentável. Portanto, para que o consumidor acredite na boa vontade da empresa, primeiro é a empresa que deve acreditar nessa intenção de boa vontade. No informe “A Greenprint for Companies”, apresentado em janeiro de 2007 pela Enterprise IG, agência de comunicação do grupo WPP, são propostos quatro requisitos chave que toda companhia que deseje ter sucesso em sua estratégia de sustentabilidade e negócios deve cumprir:1- Assegurar-se de que os planos de políticas sustentáveis ou “verdes” sejam parte da “alma” da empresa. 2- Promover de forma enfática as ações da empresa a favor dessas políticas “verdes”, de modo que adquiram um papel protagônico dentro do plano estratégico de marketing e publicidade. 3- Adotar princípios verdadeiros e não meras estratégias de greenwashing.4- Procurar soluções ambientais e econômicas, e redescobrir a contribuição social que a empresa pode fazer à comunidade onde opera11.Esses requisitos poderiam se resumir em que as empresas sejam coerentes, éticas e transparentes. Porque, além de enfrentar um consumidor imune à publicidade tradicional, elas enfrentam um consumidor informado e cada vez mais

136

exigente e responsável. O certo é que, seja por convicção ou por simples estratégia de negócios, é cada dia maior o número de empresas que decidem começar a implementar esse novo tipo de marketing. Campanhas como Ecomagination12 da General Electric, The Philips Green Logo13 da Philips e Live green, go yellow14 da General Motors, são apenas alguns exemplos dessa tendência.

Em 2006, Judy Hu, diretor executivo global de anúncios e marca da General Electric, declarou à revista Brandweek: “Verde é verde, como a cor do dinheiro (…) Trata-se de uma oportunidade de negócios, e nós acreditamos que por trás desses produtos e serviços Ecomagination podemos aumentar os nossos lucros”15.

De acordo ao Ethical Consumers Report 2006, o consumo responsável no Reino Unido gerou, em 2005, lucros

maiores do que a soma das vendas de cigarros e álcool. A pesquisa também assegura que, nos últimos seis anos,

a indústria verde nessa região triplicou e registra um crescimento anual de mais de 10%.

137

Na primavera norte-americana de 2006, Andrew McAfee, professor da Harvard Business School, publicou o seu artigo “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” na Sloan Management Review1. Ali defi nia o paradigma corporativo “empresa 2.0” que, em muito pouco tempo, passou do âmbito acadêmico ao público e se difundiu rapidamente na blogosfera. De acordo à defi nição de McAfee, a empresa 2.0 é a implementação dos atributos e características da web 2.0 nas empresas. Representa uma nova forma de trabalhar dentro das corporações, pela qual as tecnologias e as práticas empresariais permitem aos trabalhadores superar os limites que as ferramentas de comunicação do modelo anterior impunham. Neste novo paradigma, as empresas que utilizam o software social têm uma enorme vantagem competitiva, que possibilita a colaboração e torna mais ágil e simplifi ca o

Bem-vindos à empresa 2.0

intercâmbio de informação entre aqueles que trabalham nesta empresa e as redes formadas pelos seus provedores, clientes e outros stakeholders.

Tal como afi rma McAfee, essas ferramentas da web 2.0 estão produzindo uma mudança radical dentro das corporações, já que canalizam a inteligência coletiva e têm impacto sobre a inovação, a produtividade e a agilidade dos negócios.

O principal objetivo de uma empresa 2.0 é gerar espaços onde as pessoas possam concretizar os seus projetos pes-soais de maneira coletiva: uma rede distribuída que im-pulsione novas relações e sem um centro de decisões, na qual as decisões daqueles que estão na periferia sejam tão importantes como as dos que estão no centro.

Capítulo 11

139

S.L.A.T.E.SMcAfee complementa e, ao mesmo tempo, explica a sua defi nição com um acrônimo: SLATES, que descreve as funcionalidades que caracterizam uma empresa no contexto da web 2.0:

Search (Busca)• As pessoas buscam e encontram o que precisam para a sua atividade de trabalho navegando pelos conteúdos das suas Intranets corporativas. Encontrar o que se busca é um atributo chave desta nova empresa.

Links (Hipervínculos)• A forma de buscar é de um recurso a outro, de um hipervínculo a outro.

Authoring (Autoria)• Todo mundo pode produzir e gerar tráfego em torno dos seus conteúdos, desde que sejam úteis para os demais.

Tag (Etiquetagem)• A experiência daqueles que usam os sistemas de informação é enriquecida pela tagging. Não são as máquinas, senão os usuários que etiquetam os conteúdos de acordo aos seus próprios critérios.

Extensions (Extensões)• O sistema de recomendação é uma via de avanço na busca. Se um membro da comunidade der valor a um conteúdo, e esse conteúdo por sua vez recomendar a leitura ou a busca de outro, é provável que os usuários se interessem também pelo último, já que as redes são uma das formas em que se organiza o conhecimento.

Signals (Sinais)As tecnologias RSS enviam sinais para indicar que os conteúdos que interessam ao usuário foram modifi cados.

140

Apesar de que qualquer usuário possa criar e gerar novos conteúdos, o e-mail e o MSN não permitem que a informação que circula possa ser vista por todos os membros de uma equipe. Pela sua natureza, essas aplicações às quais McAfee denomina “canais” tampouco possibilitam administrar a informação nem garantir que seja accessível para todos.

Por um lado, as Intranets e Extranets como espaços de comu-nicação interna com provedores, clientes e outros stakehol-ders

2, geralmente são administradas por um pequeno grupo

que decide que informação publicar e entre quem difundi-la. A esses espaços, McAfee denomina “plataformas”.Os canais e as plataformas não permitem que todos os mem-bros de uma equipe possam acessar a informação (acessibi-lidade). Tampouco possibilitam que a informação circule de

Comunicação: velhas e novas tecnologias

um modo transparente (visibilidade), nem que os conteúdos que são comunicados sejam gerados de maneira compartilha-da (criação coletiva) num mesmo âmbito de trabalho. Em compensação, a web 2.0 propõe novas formas de comuni-dade, onde tudo se sabe e se compartilha de maneira imediata, transparente e efi caz.

Portanto, a empresa 2.0 surge como uma resposta à rigidez das plataformas atuais de colaboração. Porém, nem tudo é tec-nologia. O importante é utilizar as ferramentas tecnológicas para gerar na companhia uma cultura interna receptiva e par-ticipativa, que possibilite o desenvolvimento livre e voluntário da inteligência coletiva. Quer dizer: converter os âmbitos de trabalho em lugares propícios e efi cientes para a circulação de idéias e a gestão de conhecimento.

Canais e plataformas

E-mail, MSN

Redes descentralizadas

Acessibilidade, visibilidade, criação coletiva

Software social, twitter

Redes distribuídas

COMUNICAÇÃO 1.0: COMUNICAÇÃO 2.0:

141

Empresa 1.0 Empresa 2.0

Apesar da sua concordância com os tempos atuais e os que virão, a empresa 2.0 ainda está longe de ter se afi ançado como o paradigma dominante da gestão e das tecnologias de comunicação corporativas. Ainda deve lutar com a cultura 1.0 que a precede, e que permanece encurralada em seu estilo rígido e na sua burocracia implacável. As diferenças entre a web 1.0 e a web 2.0 —explicadas nos ca-pítulos anteriores—, não só representam uma mudança tec-

Da empresa 1.0 à empresa 2.0

nológica, mas também um giro na maneira de se comunicar e de fazer negócios. É que, tal como disse Marshall McLuhan, um dos principais teóricos da comunicação: “O meio ou o processo do nosso tempo está remodelando e reestruturando os padrões de interdependência social e cada um dos aspec-tos da nossa vida privada. (…) Tudo está mudando: você, o seu governo, a sua relação com os outros. E está mudando dramaticamente”

3.

Hierarquias verticais

Burocracia

Pouco fl exível

Proteção do saber

Muito complexa, tecnologias dirigidas por

departamentos técnicos: o usuário não tem o controle

Do nível executivo para baixo

Sistemas de informação estruturados

Centralizada

Ciclos de mercado a longo prazo

Organização horizontal

Agilidade

Muito fl exível

Transparência

Muito simples, tecnologias controladas

pelos usuários

Do nível operacional para cima

Sistemas de informação emergentes

Distribuída

Ciclos de mercado a curto prazo

142

Transportar os conceitos da web 2.0 à empresa implica propor esta última como plataforma, e assumir a colaboração como um fi m e uma condição necessária para o seu funcionamento. Então, é necessário que a empresa procure promover pontos de encontro, e o estabelecimento de redes nas quais primem a colaboração e a participação, assim como um manejo ágil da informação baseado na interação de pessoas independentes.

Neste novo formato de empresas construídas para satisfazer a necessidade de interação das pessoas, aqueles que mais negam informação, contatos, dados, etc. são considerados mais “pobres”, enquanto aqueles que melhor mostram seus “saberes” são os que resultam mais atraentes. Porque na empresa 2.0, o valor está vinculado à qualidade e à quantidade das conexões entre os seus membros, além das relações de que a organização dispõe.Portanto, no contexto de um mundo globalizado, aqueles que integram uma empresa 2.0 devem ser capazes de manejar as ferramentas que possibilitem amplifi car as conexões. E embora inicialmente pareça complicado, a equação é fácil: se os membros de uma organização sentirem a necessidade de se comunicar, a tecnologia passa a ser somente um meio.

Evolução da web 2.0 à empresa 2.0

“Os mercados são conversações”, diz a primeira tese do The Cluetrain Manifesto

4 e na décima acrescenta: “Como

resultado, os mercados tornam-se mais inteligentes, mais informados, mais organizados. A participação num mercado interconectado faz com que as pessoas mudem de uma maneira fundamental”

5.

A empresa 2.0 será então um lugar fl exível, uma plataforma de colaboração transparente e simples. Será o ponto de encontro onde poderão ser construídas as relações de baixo para cima.

143

Como ser uma Empresa 2.0? Há algumas mudanças imprescindíveis na hora de pensar e agir sob este novo paradigma e avançar em direção ao modelo 2.0

• Modelos participativos efetivos e massivos: Abertura Num mundo multiconectado, já não tem sentido “guardar e esconder” o conhecimento. É preciso abrir-se à comunidade, tornar-se transparentes e visíveis para todos e adotar uma linguagem compartilhada para se integrar a uma rede mundial de sócios e consumidores potenciais.

• Tecnologia amigável e simples: Simplicidade As tecnologias da comunicação e o software social funcionam como detonadores para gerar idéias e inte-ração. Por isso, é importante que o seu uso seja acessível e não requeira uma grande especialização nem preparação. Além do mais, as ferramentas e o seu modo de funcionamento devem ser iguais para todos os níveis hierárquicos, a fi m de promover um modelo de participação horizontal e menos burocrático.

• Um marco de relações digno entre os seus membros: Vínculos Para construir empresas de conhecimento compartilhado e diálogo, é necessário que o poder deixe de ser unidirecional e que as relações entre os seus membros fl uam. Porque a empresa 2.0 é, sobretudo, uma tomada de posição ética e o seu potencial depende das pessoas.

• Valorizar o conhecimento e a participação: Dinamismo Os modelos de promoção baseados unicamente na antigüidade ou em formalidades rígidas devem fi car no passado. É necessário o reconhecimento explícito para aqueles que demonstram a sua motivação para aprender e participar, dando lugar a todas as pessoas da empresa para apresentarem propostas e propor-cionando as possibilidades materiais para concretizar as que forem positivas. Para estes fi ns, a tecnologia deve funcionar apenas como um meio facilitador.

144

Tecnologias para todos

145

A IBM doou enormes quantidades de códigos de software e estabeleceu equipes para colaborar no desenvolvimento do servidor Apache e no sistema de operação Linux, ambos gratuitos e open-source. Graças ao que lhe signifi cou não ter tido que desenvolver o seu próprio sistema de operação, a empresa poupa anualmente cerca de 1 bilhão de dólares. A Sun Microsystems anunciou, em 2006, a divulgação dos códigos da sua famosa plataforma Java. De acordo ao que explicou o seu diretor de tecnologia, Tim Bray, no livro Wikinomics, “assim como a maré alta levanta todos os navios, acreditamos que o intercâmbio radical é uma situação que possibilita que todos nós ganhemos. Expandir os mercados gera novas oportunidades”6. A Mozilla Corp põe em prática alguns princípios de uma empresa 2.0: por cada empregado pago, tem centenas de colaboradores conectados através da Internet que trabalham grátis e cujo único incentivo é poder incluir essa experiência no seu currículo. Mitchell Baker, presidente da corporação, contou em seu blog que entre 30 e 40% do Firefox 2 foram criados por pessoas que não são empregadas da empresa7. Nesse mesmo espaço, publica os anúncios para procurar novos colaboradores e tem uma seção na qual compartilha informação sobre o controle da corporação com toda a comunidade8.

3. Compartilhar (sharing) 4. Agir globalmente (acting globally).Nesse sentido, um exemplo claro é o da empresa informática Dell que, graças à sua abertura e à sua mudança em direção ao modelo 2.0, pôde literalmente sair do inferno. Jeff Jarvis,o blogger situado no número 70 do mundo quanto à sua popularidade entre os quase 70 milhões que existem atualmente, em 2005 sofreu diversos inconvenientes com um computador dessa marca. Como o serviço técnico da companhia não lhe oferecia soluções satisfatórias, publicou no seu blog um post intitulado “Dell Hell” (Inferno Dell)9, onde narrou a sua nefasta experiência. A partir da publicação, as vendas da Dell reduziram-se notavelmente, pelo que a empresa apressou-se a solucionar o problema de Jarvis trocando o computador defeituoso por outro novo em tempo recorde.

O chamado de alerta que o caso “Dell Hell” representou para a companhia, fez com que ela começasse desde então a prestar muita atenção à mídia social e participativa, monitorando blogs de maneira ativa, contatando os clientes quando os mesmos têm problemas de qualquer tipo, e seguindo as opiniões positivas ou negativas de bloggers e participantes de fóruns.

A transparência e o Inferno de Dell

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Don Tapscott dedica-se a pesquisar as mudanças introduzidas pela revolução informática. Até 2007, publicou onze livros, realizou pesquisas sobre 200 empresas e entrevistou 9.000 pessoas no mundo inteiro, com a fi nalidade de compreender e explicar como é esta nova forma da economia que ele denomina Wikinomics e o fenômeno da empresa 2.0. As teorias de Tapscott assinalam que o movimento rumo a uma maior transparência é irrefreável, como conseqüência da crescente demanda de todos aqueles que têm interesse na empresa e de uma rápida mudança tecnológica desenvolvida particularmente na Internet, fazendo que para as organizações seja mais fácil proporcionar informação e mais difícil manter segredos. Uma maior transparência, diz Tapscott, gerará por sua vez uma maior responsabilidade corporativa e um melhor comportamento empresarial. Por isso, mais do que resistir, as companhias deveriam adotar a transparência e repensar os seus valores. “Se a pessoa vai fi car nua, é melhor que entre em forma antes”, explica com uma metáfora. O autor resume os princípios de Wikinomics em quatro pontos: 1. Abertura (being open) 2. Colaboração horizontal (peering)

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A partir dessa experiência, a Dell lançou também IdeaStorm10, um site ao qual os usuários podem enviar as suas idéias de como melhorar os produtos e serviços da companhia e emitir votos sobre as idéias apresentadas. Michael Dell, presidente da empresa, foi quem criou esse espaço com o fi m de colaborar com os clientes, dando-lhes voz para que possam ajudar a determinar o futuro da corporação. Abrindo-se, a Dell não só saiu do inferno, mas mudou a sua imagem e começou a desenvolver uma linha de produtos que responde às demandas concretas dos seus consumidores.

De acordo com uma lista anual publicada pela revista ‘Fortune’, o Google é a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos11.Isto se deve tanto ao bom nível dos seus salários como aos benefícios extras que os seus empregados obtêm, e ao bom clima de trabalho gerado pela sua estrutura fl exível. Em sua organização, Google mostra as características fundamentais de uma empresa 2.0 e, como tal, um compromisso crescente com o cuidado do meio ambiente.

Em junho de 2007, o Google Inc. apresentou a sua “estratégia para ajudar a construir um futuro energético mais limpo”12. O plano prevê eliminar todas as emissões de dióxido de carbono da companhia em 2008, aumentar a economia energética e promover medidas de inovação no meio ambiente.O Google também promove distintos projetos vinculados ao desenvolvimento sustentável, tais como a criação de carros elétricos híbridos, a aquisição de bicicletas para os seus trabalhadores, a concessão de compensações de até 5.000 dólares para os empregados que comprarem carros de energia alternativa, e a utilização de ônibus alimentados com biodiesel para transportar as mais de 1.500 pessoas que todos os dias vão trabalhar nos escritórios da companhia em Mountain View.

Google: 2.0 + sustentabilidade

A responsabilidade e a transparência, o bom clima de trabalho, os salários dignos são somente alguns dos atributos comparti-lhados pela empresa 2.0 e também pelas empresas que agem de acordo à lógica do Triple Bottom Line (T.B.L.)13, procurando criar valor ambiental, social e econômico. Concluindo: a empresa 2.0 deve se encaminhar necessariamente para a sustentabilidade, e a empresa sustentável deve se orientar sem dúvida em direção a um modelo 2.0.

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Empresa 2.0, Net Gen e Inteligência Coletiva

• Em 2006, 120.000 pessoas ao redor do mundo somaram-se ao projeto de Boeing World Design Team14, um fórum na Internet que convida à participação enquanto a empresa se encontra desenvolvendo o novo Boeing 787. As atividades incluem conversações com a equipe de desenho da Boeing e extensas discussões sobre as preferências dos participantes em matéria de viagens e aviões. Nas palavras da empresa, “viajantes e entusiastas da aviação do mundo inteiro estão compartilhando a excitação de criar o avião do futuro. Aque-les que constroem a excelência técnica do 787 não conhe-cem fronteiras nacionais”.

• Enquanto a Pepsi e a Coca-Cola ainda guardam as suas fórmulas secretas a sete chaves, outras empresas decidiram torna-las públicas. No site wikiHow.com, por exemplo, se encontra disponível a receita da “OpenCola”15 uma bebida open-sour-ce, que convida a modifi car seus componentes para criar um produto melhor.

150

• A empresa LEGO, com o seu LEGO Factory16, permite que crianças e adultos desenhem modelos (baixando um soft-ware grátis e fácil de usar) e participem em competições por diferentes prêmios. No ano passado, o prêmio foi 5% de di-reitos por cada modelo vendido no site.

• A Novartis é uma das empresas do ramo farmacêutico que aplica os princípios da wi-kieconomia, tal como a defi niu Tapscott. Após investir milhões de dólares em tratar de descobrir a causa genética da diabetes tipo 2, a empresa publicou toda a informação que encontrou na Internet

17. Com essa decisão, a Novartis espera que a comunidade global de

cientistas colabore para acelerar o processo de pesquisa do qual participa.

Cada vez é maior o número de companhias que abrem os seus departamentos de inovação a uma comunidade global que responde de maneira ativa. Mais precisamente, se abrem a uma geração digital acostumada a dialogar e a colaborar, dispos-ta a fazer parte de uma rede virtual de talentos.

151

Em 1992, um grupo de cientistas conhecido como Union of Concerned Scientists (União de Cientistas Comprometidos) publicou um manifesto alertando sobre o estado do planeta. Mais de 1.700 “cérebros” do mundo inteiro —entre eles, 104 Prêmios Nobel— assinaram o documento. O texto advertia: “Se não as corrigirmos, muitas das nossas ações atuais colocarão em sério perigo o futuro que desejamos para as sociedades humanas e para o reino dos animais e as plantas, e alterarão o mundo natural a tal ponto que chegará a ser incapaz de sustentar a vida tal como a conhecemos”1.

O manifesto incitava os governos, as empresas e a população mundial a iniciar uma mudança radical e urgente na maneira de administrar os recursos do planeta, como única alternativa para reverter os danos que já eram evidentes. “Para evitar

...Quando o mundo começou a entender

que a miséria arrase com a humanidade e que a nossa casa global neste planeta seja destruída de maneira irreversível, é necessário produzir uma grande mudança no modo de organizar a terra e nossa vida sobre ela”, destacava em termos tão graves como imperiosos. A advertência dos cientistas não foi escutada. E não era a primeira.

Tal como consta em capítulos anteriores deste livro, duas décadas atrás o informe Os Limites do Crescimento (Meadows e outros, 1972) já havia antecipado a incapacidade do planeta para responder a um ritmo de consumo como o que se previa. Em 1987, o Informe Brundtland2, elaborado pela Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, advogava por uma forma de desenvolvimento sustentável. Naquele então, a humanidade ignorou novamente o aviso.

Capítulo 12

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No mesmo ano em que foi lançada a advertência dos cientistas, alguns empresários encararam o assunto da sustentabilidade na ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992). Quase ao mesmo tempo, a revolução das comunicações trazia à luz a mídia participativa e surgiam organizações de cidadãos possuídos por uma “bendita inquietude” de defender os direitos de todos os seres vivos. Pouco a pouco e impulsionada pela irrefreável potência comunicadora da Internet, a humanidade começava a reagir, já não diante dos chamados de alerta, senão frente à inexorabilidade dos fatos. Entretanto, teve que chegar o Terceiro Milênio para que a consciência da emergência planetária adquirisse uma dimensão universal. A irrupção da Internet, a globalização e a antiglobalização, o Fórum Social Mundial e o avanço das ONG, o Tsunami no Oceano Índico, o furacão Katrina sobre a costa sul dos Estados Unidos, a seca, as inundações, os índices de pobreza e a brecha cada vez mais pronunciada entre países desenvolvidos e emergentes. Por algumas dessas causas ou por todas elas, entre fi ns de 2006 e começos de 2007, a humanidade fi nalmente se deu conta da catástrofe global que o planeta enfrenta. A gota fez o copo transbordar.E o mundo se tingiu de verde.

Crise no Terceiro Milênio

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Em outubro de 2006, estreou o documentário Uma Verdade Incômoda (An Inconvenient Truth), que analisa a problemática da mudança climática. No fi lme, o ex vice-presidente norte-americano e prêmio Nobel da Paz Al Gore examina a evidência científi ca sobre o aquecimento global, e chega à conclusão de que “se a maioria dos cientistas do mundo tiverem razão, restarão apenas dez anos para evitarmos uma catástrofe de grandes proporções que poderia fazer com que o clima do planeta entre num espiral destrutivo com temperaturas extremas, inundações, seca, epidemias e ondas de calor até agora desconhecidas”. O fi lme teve um grande impacto no mundo inteiro e somou créditos às denúncias de diferentes tipos que vinham alimentando documentais, tais como A Corporação (The Corporation), uma realização dos canadenses Mark Achbar e Jennifer Abbot estreada em 2003, que analisa o comportamento patológico dos grandes grupos empresariais; Tiros em Columbine (Bowling for Columbine, 2002), uma severa crítica à cultura armamentista dos Estados Unidos do norte-americano Michael Moore. Os fi lmes de fi cção também aproveitaram a onda e em poucos anos vieram à tona realizações como: O Jardineiro Fiel (The Constant Gardener, Fernando Meirelles, 2005); Babel, do mexicano Alejandro González Iñárritu

estreado em 2006 e Diamante de Sangue (2006, Blood Diamond), dirigido por Edward Zwick, que abordam assuntos vinculados à iniqüidade, à perseguição aos ativistas pelos direitos humanos e ao horror das crianças mal tratadas. Todos esses fi lmes receberam notáveis prêmios, entre eles vários Oscar e o aplauso massivo do público.

Denúncias em 35 mm

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Além do mais, Hannah é uma ativa militante, que levou os debates acerca dos prós e dos contras do biodiesel a mais de dez milhões de pessoas no mundo inteiro, e que realiza semanalmente diferentes curtas-metragens informativos ou de denúncia sobre assuntos de meio ambiente em seu próprio vídeoblog “Daryl Hannah Love Life”5. Paltrow e seu marido, Chris Martin, líder do grupo musical Coldplay, são destacados ativistas pelo comércio justo.

Após lemas como “Frente à mudança climática, menos CO2” e alentadas pelas ações do governador Arnold Schwarzenegger —que conseguiu que fosse aprovada a lei que estabelece que, no ano 2020, a Califórnia deve reduzir 25% das emissões de gases de efeito estufa—, já são muitas as celebridades que como George Clooney, Penélope Cruz, Forest Whitaker, Nicole Kidman e Kirsten Dunst apóiam a causa verde e o manifestam, deslocando-se em carros híbridos.Existem aqueles que participam também de campanhas como as de Oxfam, uma organização que coopera em mais de 500 programas de desenvolvimento, age em emergências, fomenta o comércio justo e promove a mobilização social, que conta com o apoio de Gael García Bernal, Bono, Antonio Banderas e Scarlett Johansson, entre outros.

A falta de respostas por parte dos governos às demandas dos cidadãos e das ONG no que diz respeito às temáticas vinculadas à emergência climática, ao consumo ilimitado de recursos e às situações de miséria, determinou que algumas celebridades internacionais se pusessem à frente de campanhas a favor do planeta.O ator Leonardo DiCaprio é um dos mais ativos na luta pela preservação do meio ambiente. Desde 1998, dirige a sua própria fundação, é membro da junta diretora da organização Global Green USA e produtor e autor de vários curtas-metragens e documentários ecológicos, como “Water Planet” e “The 11th Hour”. Além disso, o ator armou um fórum na Internet para que os visitantes proponham conselhos para o cuidado do meio ambiente, anunciando que: “Todos nós podemos ser ambientalistas”. Por sua vez, Cameron Díaz e Gwyneth Paltrow emprestam os seus belos rostos à organização Act Green3. Também participam no vídeo institucional da Environmental Media Association4 (EMA), organização que desde 1989 se dedica a mobilizar a indústria do entretenimento para promover a educação ambiental. Na lista de premiados em prol da causa, destacam-se Pierce Brosnan, Daryl Hannah, Alanis Morissete, Edward Norton e John Travolta.

Todos nós somos ambientalistas

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Mídia que “escaneia” e reproduz

Os meios de comunicação tradicioanais se encarrega-ram de propagar o eco desta autêntica “revolução ver-de” que adquiriu estado público entre fi ns de 2006 e princípios de 2007. Em abril de 2007, The New York Ti-mes Magazine publicou um artigo de 11 páginas intitu-lado The Power of Green, no qual Thomas L. Friedman analisava as mudanças geopolíticas que os novos valo-res da sustentabilidade estavam produzindo em todo o planeta. Apenas um mês depois, a revista Vanity Fair trazia em primeira página o seu segundo Green Issue7 anual, ilustrado com uma produção especial que mos-tra o ator Leonardo DiCaprio sobre os gelos da Islândia.

157

Um dos momentos mais signifi cativos deste ativismo foi o Live Earth6, um concerto celebrado em 2007 para despertar a consciência da população mundial sobre os perigos do aquecimento global. O evento, que foi visto ao vivo por mais de 2 bilhões de espectadores do mundo inteiro, desenvolveu-se em sete continentes e reuniu mais de 100 músicos. De forma simultânea, desde cidades como Johanesburgo, Londres, Sydney ou Xangai, atuaram Red Hot Chili Peppers, Maná, Black Eyed Peas, Snoop Dogg, Lenny Kravitz, Bon Jovi, Shakira, Roger Waters e Madonna, entre muitos outros. Antes, durante e depois dos shows —apresentados por Alec Baldwin, Kevin Bacon e outras personalidades comprometidas— foi desenvolvida a campanha SOS, Save Our Lives, complementando a iniciativa com curtas-metragens, anúncios pelo rádio e televisão.

Como os cientistas e diversos informes advertiram, atualmente estão sendo produzidos danos substanciais que têm um impacto inevitável sobre as atuais formas de vida. Nas palavras da bióloga evolucionista de origem estadunidense Elisabet Sahtouris: “não só estamos contaminando e destruindo o nosso ecossistema vital, incluindo o ar que respiramos e a água que bebemos, senão que deixamos que todos os dias 25.000 crianças morram de fome e de doenças fáceis de prevenir (175.000 por semana; mais de 9 milhões por ano), sem sequer dar-nos conta desta importante informação”8.

Tanto os danos causados pela mudança climática e a escassez de recursos, como os que derivam da distribuição não eqüitativa da renda que impede o acesso a uma vida digna, são conseqüência da ação do homem. Por tanto, para pôr um fi m a tudo isso, é necessária uma mudança de paradigma global que, transcende as atividades produtivas humanas, já que implica modifi car padrões de conduta relacionados também ao consumo e, inclusive, ao ócio.A Net Gen está fazendo uma contribuição essencial para produzir a revolução dos valores que o novo paradigma exige 9.Porque entre os membros dessa geração já existe consenso a

respeito das seguintes premissas:Predomínio do ser sobre o parecer, o que facilita a livre • escolha.A autenticidade no que respeita à pessoa e a transparência • quanto aos que fazem parte do próprio âmbito.A atitude aberta, que se evidencia em vínculos que • facilitam a participação e a integração de comunidades.A criatividade e a inovação como atributos predominantes, • tanto no trabalho como no ócio.O acesso às novas tecnologias, que proporcionam • velocidade e efi cácia e são transmitidas aos mais velhos, numa lógica “de baixo para cima” (bottom up).

A empresa 2.0, que resgata muitos dos valores da Net Gen e os canaliza para o âmbito da gestão corporativa, oferece novas respostas à rigidez das antigas plataformas de colaboração e aplica as ferramentas tecnológicas para gerar na companhia uma cultura interna receptiva e participativa. Entretanto, sua contribuição mais destacada aos novos valores se concentra fundamentalmente na circulação de idéias e na gestação de conhecimento, relacionados com a premissa de colaborar, compartilhar e gerar inteligência coletiva para agir de forma global.

Uma mudança cultural em marcha

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Presente

Ser humano

Produção e consumo irresponsável

Intercâmbio

Corporativismo

Estado de bem-estar

Crescimento econômico

Exclusão

Aparência

Segredo

Individualismo

Competição

Antigas tecnologias

Lógica “de cima para baixo”

Conhecimento individual

Alcance local

Futuro

Vida

Responsabilidade ambiental econômica e social

Inter-relação

Associação

Sociedade de bem-estar

Desenvolvimento humano sustentável

Eqüidade

Autenticidade

Transparência

Participação

Colaboração

Web 2.0

Lógica “de baixo para cima”

Inteligência coletiva

Alcance global

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Valores do antigo paradigma Valores do novo paradigma

Como encaixar as peças de um quebra-cabeça cujo desenho fi nal se desconhece? Procurando e colocando primeiro as que encaixam nas bordas.

Neste livro estabelecemos esse marco: desdobramos as peças sem conhecer a imagem total, mas vislumbrando que a fi gura que começa a se formar, depois de três anos de pesquisa, é a de uma mudança inexorável. As bordas indicam que o tipping point da sustentabilidade chegou; que tudo que há quinze anos era considerado de importância vital, agora se converteu, também, em urgente. As peças que se acumulam, ainda misturadas, sem conexão, no interior desse marco, sem dúvida possuem algo em comum: a urgência.

A humanidade já não dispõe de tempo nem de recursos para continuar com as suas condutas irresponsáveis em relação ao planeta e quanto à própria espécie. Entretanto, tal como afi rma Thomas N. Gladwin, se trata de “um desafi o a longo prazo e com muitos níveis, que congrega o reforço de papéis e tarefas”

e que pressupõe, em primeira instância, construir

uma visão vívida de um futuro sustentável1. Construir, entre todos, o desenho fi nal do nosso futuro.

Epílogo: Nasce a Era 2.0

Essa visão está em construção e tudo indica que, nos próximos cinco anos, o mundo vai ser radicalmente distinto. As tendências que descrevemos neste livro são as águas que se agitam e se elevam para criar as ondas que trarão essas mudanças substanciais. Uma onda, a primeira, é a revolução associativa global “o maior movimento da história”: o surgimento de milhões de cidadãos organizados que trabalham e colaboram entre si para encontrar soluções aos problemas mais urgentes.

A segunda é a protagonizada por empresas como a Natura, a Patagonia, o Wal Mart e o Home Depot, que fi zeram um novo pacto social com seus consumidores baseado nos valores do desenvolvimento sustentável. Um compromisso que não deve ser subestimado já que, uma vez declarado, a empresa, seus produtos, sua estratégia e sua rentabilidade começam a estar sob a lupa dos investidores, competidores e consumidores, que analisam e questionam seus movimentos, dando lugar a uma nova lógica de produção e consumo.

Na força destas ondas de cidadãos e consumidores, atores da “visão vívida” de um futuro sustentável que sugere Gladwin,

161

a web 2.0 e suas ferramentas têm um rol decisivo, que permitem a qualquer pessoa fi lmar, fotografar ou escrever sobre uma empresa ou uma instituição pública e publicar essa informação na web.

Os blogs, as redes sociais e as plataformas de publicação livres como o YouTube são o cenário transparente e colaborativo que utilizam os consumidores e os cidadãos para regular o acionar das companhias e o impacto social e ambiental dos produtos, que logo determina suas decisões de compra. Lá circula informação sobre o acionar dos governos, que logo determina seus votos.

A revolução dos valores está em marcha e a web 2.0 é sua ferramenta fundamental. Dos sinais que emitem empresas e cidadãos através da rede está surgindo uma cosmovisão, uma nova consciência planetária que propõem os interesses da vida e da espécie antes que o dos indivíduos.

Com estas ondas, com estas forças que empurram novas práticas e valores, está nascendo um novo capitalismo: um capitalismo consciente.

Na urgência, em um mar agitado, a humanidade começou a compreender. E, como afi rma Bill Drayton, “Cada vez que estamos por tomar una decisão, devemos pensar em todas as pessoas que nos rodeiam e nos preguntar se essa decisão vai causar algum problema a essas pessoas. E assim, modifi cá-la ou não fazê-la”2.

A construção desse novo mundo está em marcha. Uma nova geração de jovens, a Net Gen, entrou em cena. Uma geração que cresceu imersa num mundo digital, acostumada a seus gostos e interesses. Uma geração que imagina um novo mundo e o põe em prática.O que acontecerá dentro de dez anos, quando estes jovens ocuparem posições decisivas nas empresas e nas organizações da sociedade civil, reorganizando-as com sua nova lógica? O que sucederá quando, desde seu papel de consumidores, exerçam seu poder sobre os mercados?As perguntas se multiplicam como sinais que anunciam a mudança rumo à sustentabilidade 2.0, e adaptar-se à nova situação já não é uma mera decisão corporativa: representa para as empresas a possibilidade de subsistência futura. Mudar, então, não é uma opção; é uma necessidade.

162

E mudar implica redefi nir a cultura e readaptar os processos produtivos da companhia considerando o impacto social e ambiental, além dos resultados econômicos e dos valores da Net Gen.Para atingir essa mudança será necessário incorporar ferramentas para operar no espaço da web 2.0, que será o cenário onde as empresas poderão interagir com seus consumidores e sua comunidade de públicos interessados de maneira honesta, aberta e transparente.

Tais são as peças do quebra-cabeça que, impulsionadas pelo advento da nova mídia, começam a ocupar seu lugar e estão aqui, neste livro, dispostos sobre o tabuleiro.É tempo de mudanças para a humanidade.Tempo de decisões.E como sempre, o destino está em nossas mãos.

Os povoadores originários do território norte-americano contavam uma pequena história que parece ter sido concebida para sintetizar a magnitude deste novo desafi o:Um ancião cherokee disse aos seus netos, reunidos em volta do fogo: “Em toda vida há uma terrível briga, uma briga entre dois

lobos. Um é o mal, o temor, a ira, a inveja, a cobiça, a arrogância, a auto-compaixão, o ressentimento e o engano. O outro é o bem, a alegria, a serenidade, a humildade, a confi ança, a generosidade, a verdade, a gentileza e a compaixão”. Depois de um longo silêncio, uma das crianças perguntou: “Mas avô, qual dos lobos triunfará?”. O ancião o olhou e respondeu:“Aquele que vocês alimentem”3.

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Anexo 1 Empresas Pioneiras

A princípio, a mudança rumo à sustentabilidade empresarial foi liderada por uma série de compan-hias que agiram como pioneiras impulsionadas pela emergência ambiental e social, e o novo papel dos consumidores. Em geral, a condução dessas empresas achava-se —e em muitas delas ainda se acha— sob a responsabilidade de “visionários” ou “precursores” que advertiram primeiro os sinais de mudança e que, mesmo com o risco de serem considerados excêntricos, optaram por ignorar as críticas e continuaram se esforçando para realiza-rem a sua visão.

O bom clima de trabalho e a rentabilidade que o mesmo pro-duz a longo prazo são valores que também enfatiza a Starbucks Coffee Company, a maior cadeia de cafeterias do mundo1, com 7.521 lojas próprias, 5.647 franquias em 39 países2, 140.000 empregados e um faturamento anual que, em 2006, atingiu 7,768 bilhões de dólares.

Fundada em Seattle, Washington, em 1971, a Starbucks é outra companhia pioneira em responsabilidade social que aplicou, desde o seu começo, uma política comercial estrita baseada em seis princípios fundamentais:1. Oferecer um excelente ambiente de trabalho, onde prime o respeito e a dignidade.2. Aceitar a diversidade como um componente essencial da empresa.3. Aplicar as mais altas normas de excelência ao comprar, torrar e servir café.4. Conseguir que o cliente esteja sempre satisfeito.5. Contribuir de maneira positiva às comunidades onde as cafeterias operam e ao meio ambiente.6. Reconhecer que a rentabilidade é essencial para o sucesso3.

Em função dessas máximas, a Starbucks promove numerosas ações e diferentes tipos de programas vinculados ao desenvol-vimento sustentável.

Entretanto, seu papel pioneiro fundamentou-se na missão de se assegurar que aqueles que cultivam o café que a empresa comercializa realizem seu trabalho em condições de dignidade e respeito pelas leis trabalhistas. Com esse propósito, a Star-bucks formulou as chamadas Práticas de Eqüidade dos Agri-cultores e o Café (Práticas C. A. F. E. pela sua sigla em inglês), um conjunto de normas que envolvem tanto o cultivo como também o processamento, e cujo cumprimento garante o for-necimento sustentável de café de alta qualidade por parte dos produtores.

Starbucks

As Práticas C. A. F. E. relacionam-se de forma direta com o Tri-ple Bottom Line, já que entre elas se incluem as obrigações de:

• Promover a responsabilidade econômica (pagar preços dig-nos aos agricultores e aos fornecedores).• Assumir a responsabilidade social (assegurar condições de trabalho seguras, justas e humanas e cumprir os requisitos de salário e jornada mínimos).• Proteger o meio ambiente (controlar os desperdícios, proteger a qualidade, conservar a água, fazer uso efi ciente da energia, pre-servar a biodiversidade e reduzir as substâncias agroquímicas).

Para obter a Certifi cação C. A. F. E., os fornecedores devem ser submetidos a uma auditoria independente que avalie em que grau cumprem os requisitos. Em 2006, mais de 50% do total de café que a cadeia Starbucks comprou (ao redor de 70.000 toneladas), foi proveniente de for-necedores com Certifi cação C. A. F. E. A meta da companhia é conseguir que cada ano uma quanti-dade maior de fornecedores adira a essas boas práticas, para o qual leva adiante distintas atividades de promoção e treina-mento em diferentes regiões do mundo.

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“Um círculo virtuoso formado pela cadeia alimentar, os seres humanos e a Mãe Terra”: assim defi ne a sua política comercial The Whole Foods Market, o maior supermercado de alimentos naturais e orgânicos dos Estados Unidos. Esta empresa nasceu em 1980 como uma pequena loja naturista de Austin, Texas e, em 2007, conta com 196 lojas distribuídas nos Estados Unidos e Grã Bretanha. Considerada uma das empresas de maior cres-cimento no setor de auto-serviço, os prognósticos fi nanceiros prevêem lucros da ordem de 10 bilhões de dólares em 20104.

Segundo afi rmam os porta-vozes da companhia, os três concei-tos que defi nem a sua política comercial —cadeia de nutrição, humanidade e planeta— vinculam-se entre si através de uma estreita e delicada relação simbiótica que os torna interdepen-dentes. Por isso, desde a sua criação, a empresa vem fazendo um cuidadoso processo de seleção de todos os seus produtos, mantendo um forte compromisso com a agricultura sustentá-vel e os pequenos produtores de alimentos orgânicos5.Atualmente, 100 por cento da energia utilizada por The Whole Foods Market é coberta através da compra de créditos de ener-gia eólica6, e em cinco das suas lojas da Califórnia e New Jersey

utilizam painéis solares para gerar energia renovável7. Em suas instalações, a empresa promove o uso de produtos de limpeza menos tóxicos, embalagens retornáveis e realiza um programa para reduzir os resíduos que consiste em devolver cinco cen-tavos aos seus clientes por cada saco plástico que retornarem. Além disso, doa 5% dos seus lucros a obras fi lantrópicas e pro-porciona apoio fi nanceiro a diferentes organizações ecológicas8.

A visão de The Whole Foods Market pressupõe uma mudança de valores rumo a uma forma de fazer negócios completamen-te alinhada com a sustentabilidade empresarial, ao mesmo tempo em que dirige os seus produtos a consumidores que valorizam a criatividade, a diversidade e a liberdade de esco-lha. Além disso, a empresa trabalha com fornecedores res-ponsáveis, que empregam meios humanos e materiais sem degradar a integridade do ecossistema individual e planetário9. Quanto ao seu estilo de comunicação, a cadeia também se mos-trou mais do que precursora: mantém seis blogs10 na web, um deles —The CEO’s Blog 11— publicado e administrado por John Mackey, CEO da companhia, que responde de forma pessoal as perguntas e os comentários dos clientes e do público em geral.

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The Whole Foods Market

A Patagonia Inc. é uma companhia fundada em 1972 em Ven-tura, Califórnia, mundialmente reconhecida pelas suas políti-cas de responsabilidade empresarial em defesa do meio am-biente e pela criação de um modelo de empresa sustentável.

Dedicada ao desenho e à produção de indumentária e artigos para outdoor (equipamentos para montanhismo, acampa-mento, alpinismo, esqui, snowboard, surfe, pesca e trekking), comercializa seus produtos através de lojas exclusivas e de ca-tálogos on-line, com vendas que em 2006 estiveram próximas aos 270 milhões de dólares.

O lema de Patagonia é: “Criar o melhor produto, não pro-duzir dano desnecessário, usar os negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental”. Desde a sua fundação, a empresa mostrou uma conduta alinhada com esse postulado, pelo que não foi objeto de denúncias nem de campanhas por parte de consumidores ou de organizações da sociedade civil. A Patagonia foi a primeira empresa têxtil varejista a substi-tuir todos os tecidos empregados como matérias-primas por

algodão orgânico: desde 1996 só emprega esse material em sua linha de roupas. Também foi a primeira a utilizar em muitos dos seus produtos um tipo de poliéster produzido à base a gar-rafas de refrigerante recicladas. A Patagonia é co-fundadora da aliança “1% pelo planeta”12, cujos membros doam 1% das suas vendas a grupos ambien-talistas do mundo inteiro. Desde 1985, quando começou com essa iniciativa, até 2007, já foram doados 25 milhões de dólares a mais de 1.000 organizações ecológicas.

Como parte do seu programa ambiental, a Patagonia paga 1 dólar extra diário a cada empregado que utiliza um meio de transporte alternativo para chegar ao seu lugar de trabalho. Além disso, todos os resíduos de vidro, plástico e papel gera-dos pela companhia são reciclados para a sua reutilização; os banheiros da empresa têm um sistema de baixo consumo de água, a luz da sua loja é 100% à base de energia eólica e to-dos os equipamentos elétricos são de consumo efi ciente. Há alguns anos, a Patagonia participa também de uma campanha em defesa da preservação da fauna marinha e da não contami-nação dos oceanos.

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Patagonia

Quanto à sua política trabalhista, a companhia promove a cria-ção de um ambiente de trabalho agradável; concede aos seus empregados benefícios extras, tais como licenças pagas de oito semanas por maternidade e paternidade, cobertura e seguro médicos completos e intercâmbios pagos de dois meses para os empregados que desejarem trabalhar em associações am-bientais sem fi ns de lucro.

Além disso, o escritório corporativo organiza foros mensais de diretores e empregados para conhecer as opiniões, propostas e exigências relacionadas com o funcionamento da empresa. Por todas essas ações, em 2006 a Patagonia posicionou-se no 15°lugar entre as melhores empresas onde trabalhar, segundo o Great Place to Work Institute dos Estados Unidos13.

A Patagonia difunde as suas ações através do seu site www.patagonia.com e de campanhas publicitárias. Também con-ta com um blog próprio14, onde os empregados e os clientes da empresa podem deixar os seus comentários e subir in-formação.

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No começo do milênio, a empresa brasileira de cosméticos Na-tura já se apresentava como um modelo do novo paradigma empresarial emergente: desde a sua criação, em 1969, procurou criar valor não só para os seus acionistas, mas também para as suas consultoras —que superam 500.000 em seu país—, pro-tegendo o meio ambiente.

Em 1974, seus proprietários adotaram o sistema de venda dire-ta, criando uma equipe de consultoras que se encarregavam de armar sua própria carteira de clientes aos quais revendem os produtos da companhia. A estratégia de vendas da Natura teve muito sucesso e isso lhe pos-sibilitou expandir-se, a partir de 1994, em direção a outros países. Em 2000, a empresa efetuou importantes investimentos em infra-estrutura e capacitação, que permitiram a construção do Espaço Natura, um importante centro de produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos e o lançamento da linha Ekos, integrada por produtos que incluem ativos da bio-diversidade brasileira obtidos de forma sustentável.

Atualmente, a Natura lidera o setor de cosméticos e produtos de higiene e perfumaria na América Latina, com um catálogo

de mais de 600 produtos, 5.000 colaboradores e 617.000 con-sultoras distribuídas no Brasil, Argentina, Chile, Peru, México e França. Segundo o último relatório anual da companhia, em 2006 os lucros foram de 8,307 bilhões de dólares, 19,9% a mais do que em 2005 15.

Como a maioria das empresas cosméticas, a Natura foi ques-tionada por distintas organizações por realizar testes em ani-mais, motivo pelo qual decidiram reduzir esse tipo de provas em 1997 e, desde o ano 2000, investem uma média anual de 3 milhões de dólares para a pesquisa e desenvolvimento de mé-todos alternativos16. Desde a sua criação, a Natura manteve um forte compromisso com o desenvolvimento sustentável, propondo um modelo de negócios responsável, alinhado ao cuidado do meio ambiente e à responsabilidade empresarial. A companhia explica que a administração dos seus negócios baseia-se em dois pilares fundamentais:1. Uma relação ética e transparente com seus públicos de interação ou stakeholders17 (colaboradores, fornecedores, comunidades, consultores, consumidores, governos, socie-dade e acionistas).

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Natura

2. Metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável.

A trajetória da Natura em práticas de sustentabilidade é tão prolongada que a converteram num modelo para muitas em-presas jovens. Na década de 80, foi a primeira companhia de cosméticos brasileira a promover o uso de refi s para os seus produtos com embalagens menos contaminadoras para o meio ambiente. Desde 1995, junto à Fundação Abrinq, desenvolve o programa “Crer Para Ver”, que tem como objetivo fi nanciar projetos que contribuam para melhorar a qualidade da educa-ção pública.

Em 2006, a empresa conseguiu reduzir em 7% o consumo de água e em 1% o consumo de energia por unidade vendida e para 2008, o plano visa eliminar todas as emissões de gases de efeito estufa geradas pelas suas instalações, convertendo-se numa empresa “livre de carbono”.

A Natura comunica as suas ações através do seu site www.natura.net e de campanhas publicitárias nos principais meios massivos.

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A Ben & Jerry’s é uma empresa dedicada à elaboração de sor-vetes que nasceu como um empreendimento de dois velhos amigos que compartilhavam certa mística hippie: Ben Co-hen e Jerry Greenfi eld. Fundada na localidade de Vermont, Estados Unidos, em 1978, a companhia —que começou com 12.000 dólares de investimento inicial— atualmente conta com mais de 580 franquias no mundo inteiro.

Em abril de 2000, a Ben & Jerry´s foi comprada pela Unile-ver —a megamultinacional de origem alemã produtora de alimentos, bebidas, produtos de beleza e higiene, cuja mé-dia anual de vendas é de 46 bilhões de euros—. Segundo o último informe fi nanceiro publicado sobre a empresa, que coincide com o ano da sua venda, a rentabilidade superava, nessa época, 237 milhões de dólares.

Desde 1985, Cohen e Greenfi eld doaram à Fundação Ben & Jerry 7,5 % de todos os seus lucros —prévios ao pagamento de impostos— para serem distribuídos em obras fi lantrópicas. Uma das condições que impuseram ao vender a sua empresa foi que a Unilever se comprometesse a continuar outorgan-

do essa percentagem aos mencionados fi ns, mais 5 milhões de dólares anuais para o desenvolvimento de negócios va-rejistas e outros 5 milhões para bônus dos empregados18.

Porém, depois que foi adquirida pela Unilever, a companhia começou a ser questionada por muitos consumidores, que a culparam de trair os ideais pregados no começo. O certo é que, a meados de 2007, as únicas críticas concretas que a Ben & Jerry´s recebeu foram relacionadas à demissão de trabalhadores.

Em 1998, a Ben & Jerry’s redigiu a Declaração da sua Mis-são, que consta de três eixos:

1. Missão do produto: Elaborar, distribuir e vender sorvetes naturais da melhor qualidade mantendo um compromisso contínuo com a incorporação de ingredientes naturais, e a pro-moção de práticas comerciais que respeitem o meio ambiente.2. Missão social: Dirigir a companhia de modo que reconhe-ça o papel central que a economia desempenha na estrutura da sociedade, mediante a criação de formas inovadoras para

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Ben & Jerry´s

melhorar a qualidade de vida da comunidade local, nacional e internacional.3. Missão econômica: Operar a empresa com uma base fi -nanceira sustentável de crescimento, aumentando o valor para os acionistas e criando oportunidades de desenvolvi-mento e ascensão para os seus empregados.

A Ben & Jerry´s formulou também um compromisso vin-culado ao cuidado do meio ambiente, implementando qua-tro programas dedicados a confecção de papel e embalagem com recursos renováveis; a economia de energia; a aplicação dos princípios da agricultura sustentável e a redução de des-perdício e reciclagem.

A empresa participa da iniciativa Produtos Climaticamente Neutros desenvolvida por HIER19, um consórcio de 38 ONGs da Holanda, entre as quais se encontram a WWF, Greenpea-ce, Friends of the Earth e a Cruz Vermelha Internacional. Quanto à comunicação, a história da Ben & Jerry´s, sua mis-são, as características dos seus produtos e as notícias da com-panhia são comunicadas através do site www.benjerry.com.

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Anexo 2 Empresas que mudaram

No transcorrer do milênio, muitas empresas pro-duziram transformações decisivas em sua maneira de fazer negócios. Compreenderam que, no marco do novo paradigma, é preciso reorientar a sua mis-são, sentido e compromisso de acordo com as exi-gências de uma humanidade que deseja e necessita imperiosamente ser sustentável. Em alguns casos por decisão dos seus CEO, acionistas ou diretores e, em outros, à força de denúncias e reclamações, as empresas terminaram assumindo que no mun-do global e na era da nova mídia participativa não é possível ignorar a palavra do consumidor.

Uma companhia que apostou e continua apostando forte na mudança é a Toyota Motors, uma das três maiores empresas automotoras do mundo e, segundo o Ranking Fortune Global 500 20071, a sexta empresa do planeta em renda. Fundada em 1933, a empresa japonesa comercializa desde 1997 o primeiro automóvel híbrido produzido em série: o Toyota Prius, com um sistema de alimentação misto, elétrico e a gasolina, administrado de forma inteligente: quando o usuário pára num sinal ou num engarrafamento, o motor a gasolina desliga de forma automática para poupar combustível e reduzir o nível de contaminação; quando o carro se movimenta, o motor elétrico liga; o motor a gasolina se aciona somente se o motorista quiser uma aceleração maior. Atualmente, a Toyota se dedica ao desenvolvimento de veículos com células a combustível2, um conjunto de membranas onde o hidrogênio se mistura com o ar e produz uma corrente de eletricidade que impulsiona o funcionamento do motor elétrico3.

Em 2005, o Prius foi eleito Carro do Ano na Europa4 por um júri de jornalistas europeus especializados, procedentes de vinte e dois países. De acordo com a publicação Consumer Reports, foi também o automóvel “verde” mais escolhido nos Estados Unidos durante 2006 e o preferido por celebridades comprometidas com a ecologia como Leonardo Di Caprio5. O sucesso da linha híbrida se refl ete diretamente nas fi nanças da Toyota: em abril de 2007, a companhia anunciou um aumento de 11,7% nas suas vendas, impulsionado por um recorde na comercialização de veículos híbridos6. Em maio de 2007, foram vendidas mais de 24.000 unidades do modelo Prius, 185% a mais do que no mesmo mês de 2006, posicionando a empresa no topo do ranking das automotoras7.

Além do mais, a Toyota dá apoio econômico a organizações não governamentais, escolas e universidades para o desenvolvimento de programas comunitários.

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Toyota

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A empresa General Electric (GE) está obtendo importantes benefícios do seu investimento em sustentabilidade: recente-mente declarou uma rentabilidade de 12 bilhões de dólares pe-las vendas dos novos produtos de alto valor e efi ciência ecoló-gica que lançou em maio de 2005 como parte do seu programa Ecomagination, que promove o desenvolvimento de energia alternativa e tecnologias menos contaminantes.

Entretanto, para esta multinacional com instalações em mais de 100 países e 316.000 empregados no mundo inteiro, a mu-dança rumo a processos de produção mais limpos foi impul-sionada em boa medida pelas ações legais e denúncias de con-taminação, que foram prejudicando a reputação e as fi nanças da companhia.

Em 1991, foi estreado nos Estados Unidos “Deadly Deception: General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment”, de Debra Chasnoff8, que mostrava as conseqüências das experi-ências secretas e a eliminação de resíduos tóxicos nucleares

que a GE efetuou durante 21 anos em Hanford, Washington, através de entrevistas a ex-empregados e moradores que nasce-ram com má formações e problemas de saúde. O impacto do fi lme —que ganhou o Oscar em 1992 de melhor documentário de curta–metragem— somou-se aos escândalos de corrupção e fraude vinculados ao governo e aos questionamentos pela par-ticipação da GE na produção de armamentos e no desenho de plantas nucleares em diferentes lugares do mundo.Finalmente, em 2001 a Agência de Proteção Ambiental dos Es-tados Unidos (EPA) sancionou a companhia por lançar PCB —bifenil policlorado, um composto orgânico altamente conta-minador—, ordenando-lhe prover fontes alternativas de água potável a várias regiões na área do rio Hudson9. Até 2007, a soma que a empresa teve que pagar por indenização em virtude das demandas de usuários e ex-trabalhadores vinculadas com a contaminação com asbesto —material empregado para isolar as turbinas— aproximava-se aos 500 milhões de dólares.

Para responder a esses questionamentos a GE se viu obrigada

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General Electric

a desenvolver um programa que lhe assegurasse sua continui-dade seguindo as novas regras do jogo exigidas pela sustentabi-lidade. Assim, em 2004 surgiu o Ecomagination, um programa através do qual a empresa compromete-se a cumprir quatro grandes metas nos próximos anos:1. Elevar a 1,5 bilhões de dólares o investimento em pesquisae desenvolvimento de tecnologias menos contaminantes (900 milhões de dólares em 2006).2. Aumentar as vendas de produtos sustentáveis, visando atin-gir 20 bilhões de dólares em 2010.3. Reduzir 1% das emissões totais de gases de efeito estufa no mundo inteiro para 2012 e diminuir sua intensidade em 30% para 2008. 4. Melhorar em 30% a efi ciência energética para fi ns de 2012.

Com o propósito de manter o público informado sobre o avan-ço rumo à concretização dos seus compromissos, a GE dispõe de um website especialmente dedicado ao seu programa de sustentabilidade10.

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Outro caso com muita publicidade de uma companhia que teve que enfrentar processos por contaminação é o da DuPont, multinacional de origem norte-americana —reconhecida por ter desenvolvido materiais como o nylon, neopreno, tefl on, lycra, vespel, kevlar e o papel celofane entre outros—, com operações em mais de 70 países, 60.000 empregados e lucros de 27,4 bilhões de dólares em 200611. Em 2005, um grupo de cientistas consultores da Agência de Proteção do Meio Ambiente dos Estados Unidos (EPA) deter-minou que um dos produtos químicos utilizados no tefl on, o ácido de Perfl uorooctanoic (PFOA ou C8) é um agente cance-rígeno. Assim que os efeitos nocivos do tefl on para a saúde fo-ram conhecidos, centenas de residentes das zonas vizinhas às instalações de produção da DuPont, onde foi comprovado que a água estava contaminada com os resíduos de PFOA lançados pela empresa, decidiram iniciar ações legais12. Esta negou que existisse uma conexão direta entre o tefl on e o câncer e, para demonstrá-lo, fez uma pesquisa entre os seus trabalhadores, da qual não surgiu prova irrefutável de que o PFOA fosse can-cerígeno13. Mesmo assim, os tribunais impuseram à DuPont uma multa de 10,25 milhões de dólares por haver ocultado du-

rante 20 anos as especifi cações sobre o PFOA. A empresa não só assumiu a multa, como também concordou em doar 6,25 milhões extras para fi nanciar projetos ambientais14.

Nas últimas décadas, a DuPont demonstrou um intenso com-promisso com a sustentabilidade ambiental, desenvolvendo biomateriais alternativos aos derivados do petróleo e apoiando economicamente a produção de opções mais sustentáveis, tais como os polímeros gerados a partir da fécula de milho, que já lhe deram bons resultados15.

Além disso, cada ano a companhia destina cerca de 500 mi-lhões de dólares a projetos para o meio ambiente e fi xou algu-mas das seguintes metas:• Atingir o índice zero em lesões, doenças ocupacionais e acidentes ambientais. • Atingir o índice zero em desperdícios e emissões contaminantes. • Melhorar de forma contínua os processos, as práticas e os produtos. • Ser responsável e dar resposta através do compromisso dos seus líderes e empregados16.

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Dupont

A Home Depot, a cadeia de venda de materiais e artigos para a construção mais importante dos Estados Unidos, foi uma das primeiras companhias a escutar as reclamações dos ambientalistas que se manifestavam diante das suas lojas, e não duvidou em pedir aos seus fornecedores —especialmente de móveis e outros artigos de madeira— o uso de matérias-primas e processos sustentáveis. Em 2006, aprofundou a estratégia e enviou uma mensagem aos fornecedores dos 176.000 produtos que comercializa, para convidá-los a incorporar seus artigos à campanha Eco Options17, que tem a fi nalidade de identifi car com uma etiqueta verde todos os produtos em venda nas suas lojas que oferecem um ou mais dos seguintes benefícios: sustentabilidade fl orestal, efi ciência energética, ar limpo e conservação da água.Em resposta à proposta de Home Depot, mais de 60.000 produtos —além dos candidatos óbvios como os artigos orgânicos para jardinagem e as lâmpadas elétricas de baixo consumo— desenvolveram rapidamente um perfi l sustentável. Embora discutidos por algumas organizações de ecologistas

—que consideram o critério que a empresa aplica demasiadamente amplo—, esses produtos somaram-se aos mais de 2.500 artigos “amigáveis com o meio ambiente” que a cadeia oferece nos seus 2.100 estabelecimentos comerciais dos Estados Unidos, Canadá, México e China. No marco da sua campanha de inserção social, Home Depot também criou The Home Depot Foundation18, uma organização através da qual realiza ações para contribuir a geração de uma comunidade mais responsável pelo cuidado do planeta.

Porém, até pouco tempo atrás, a excelente reputação da empresa não impedia que recebesse acusações e processos judiciais de ex-empregados que alegavam discriminação e tratamento desigual quanto às mulheres e às minorias. Nesse caso, alarmados por essas denúncias, a exigência de mudança rumo à sustentabilidade surgiu dos acionistas que, em 2006, pediram a Home Depot um relatório detalhado que identifi casse os empregados de acordo com o sexo, etnia e posições na companhia para, assim, poder corrigir qualquer forma de discriminação.

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Home Depot

A Interface Inc. é uma das principais cadeias mundiais dedicada à fabricação de tapetes, com uma produção diária de 450.000 km de carpetes e tecidos sintéticos cujas vendas superaram 1,075 bilhões de dólares em 2006. Fundada em 1973 em LaGrange, Geórgia, Estados Unidos, e atualmente com sede em Atlanta, conta com mais de 7.300 empregados, 26 fábricas e escritórios em cerca de 100 países.

Seu fundador e presidente, Ray C. Anderson declarou em entrevistas que, quando fundou a empresa nos anos 70, não se preocupava pelo meio ambiente e que se limitava a cumprir as regulamentações impostas pelo governo para evitar inconvenientes. Somente em 1994, diante da reclamação de algumas organizações ambientalistas, Anderson decidiu indagar que impacto produziam as ações da empresa sobre o ambiente e encarregou aos seus engenheiros a apresentação de um relatório. O alarme que lhe produziram os resultados da pesquisa e a leitura do best-seller Ecologia do Comércio, de Paul Hawken, foram os fatores que o mobilizaram na hora de formular uma mudança radical em sua forma de fazer negócios. Desafi ou os seus colaboradores a fi xarem um prazo para que a Interface se convertesse numa “empresa restaurada”.

Interface

Finalmente, o prazo foi estabelecido para 2020. Porém, os benefícios da mudança iniciada em 1995 afi ançaram-se na companhia inteira e, conforme Anderson declarou à imprensa, a Interface acumula atualmente um avanço de “aproximadamente 45% no que diz respeito ao lugar onde estávamos e ao lugar onde queremos estar”.

De acordo com o Informe de Sustentabilidade 200619 da Interface, durante os últimos dez anos a empresa conseguiu reduzir 70% da quantidade de desperdícios, 45% do consumo de energia e 80% do gasto de água nas suas fábricas e lojas. Ao mesmo tempo, aumentou o uso de energia renovável em 16% e elevou de 0,5 a 20% a percentagem de materiais recicláveis e biodegradáveis na composição dos seus produtos. As vendas, por sua parte, cresceram 49%.

Em 2006, a Interface pôs em marcha a campanha Missão Zero20, que prevê para o ano 2020 a eliminação de qualquer impacto negativo da empresa sobre o meio ambiente. Visando esse objetivo, a companhia impulsiona ações em sete frentes:

1. Eliminação total de resíduos em todas as áreas de negócios.

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2. Emissões benignas em substituição das substâncias tóxicas dos produtos, veículos e instalações.3. Energia renovável para operar 100% das fábricas e estabelecimentos.4. Fechar o círculo de processos para utilizar material recuperado e biodegradável. 5. Transporte efi ciente dos funcionários e dos produtos para evitar residuos e emissões tóxicas.6. Conscientizar os acionistas e criar uma cultura que melhore a qualidade de vida dos empregados, sua comunidade e ambiente.7. Redesenhar a forma de fazer negócios e adotar um novo modelo de empresa que promova os valores do desenvolvimento sustentável.

A Interface difunde as suas ações através da página www.interfacesustainability.com. Os programas de sustentabilidade da Interface pouparam à companhia mais de 336 milhões de dólares desde 1995, e se converteram numa estratégia tão bem-sucedida que, em 2006, criaram uma divisão de consultoria para comercializar seus métodos e poder oferecê-los a outras companhias.

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A Nike é a empresa multinacional de roupa, calçado e artigos desportivos mais importante do mundo. Fundada em 1968 nos Estados Unidos, atualmente controla mais de 50% do mercado norte-americano de tênis. Com base em Beaverton, Oregon, a empresa emprega mais de 26.000 pessoas e está presente em mais de 16 países. Segundo o relatório de 2006, a companhia atingiu uma cifra recorde de faturamento equivalente a 14,954 bilhões de dólares.

Desde princípios dos anos 90, a marca Nike esteve associada à exploração do trabalho. Em 1993, a companhia começou a receber duras críticas pelo uso de mão-de-obra infantil em algumas das fábricas que possui ou contrata em distintos países da Ásia e da América Latina. As acusações tiveram maior vigor e difusão mundial em 1997 com o fi lme “The Big One”, de Michael Moore, onde a empresa era uma das principais multinacionais norte-americanas assinaladas por trabalho escravo. A grande repercussão do fi lme obrigou o CEO Phil Knight a anunciar em 1998 que, a partir desse momento, fi cava proibida a contratação de menores de 18 anos.

Três anos mais tarde, a canadense Naomi Klein voltou a colocar a Nike no centro da tormenta com a publicação do seu livro Sem Logo: o poder das marcas, em cujas páginas a jornalista analisava o impacto das corporações na sociedade mundial. Em 2004, o documentário canadense The Corporation, de Jennifer Abbott, Mark Achbar e Joel Bakan, mostrou documentos internos da Nike que revelavam a relação custo/benefício de uma roupa fabricada na República Dominicana: era vendida ao público a 60 dólares e o trabalhador recebia 0,08 dólares como salário por fabricá-la.

Diversas ONG (Global Exchange21, Nologo.org22) também acrescentaram denúncias sucessivas e reiteradas e, hoje em dia, algumas delas como Oxfam Australia23 continuam controlando para que as multinacionais de indumentária esportiva respeitem os direitos trabalhistas.Mas os prejuízos não foram só para a imagem da marca. Em 1993, quando estourou o escândalo sobre as condições em que eram fabricados os seus produtos, as ações da Nike cairam mais de 50%24. Quando a empresa sentiu o impacto das denúncias decidiu agir e pôs em prática diferentes medidas

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Nike

de responsabilidade social a partir do ano 2000. Desse modo, conseguiu que o preço das ações começasse a se recuperar. Atualmente, a Nike conta com o programa de responsabilidade social “Innovate for a Better World”25, que visa atingir quatro objetivos fundamentais:1. Melhorar as condições nas suas fábricas contratadas: a Nike inspeciona de forma periódica as seus contratistas e, em função dos resultados, renova ou não os contratos. Pela primeira vez também publicou em www.nikeresponsibility.com as ferramentas de auditoria da companhia em fábricas empreiteiras.2. Desenhar para um mundo melhor: a empresa encarou ações destinadas a eliminar o PVC e o uso de produtos químicos orgânicos voláteis. Além disso, começou a implementar o uso de algodão orgânico e borrachas com menor quantidade de componentes tóxicos. O objetivo é que, em 2010, todos os produtos contenham pelo menos 5% de algodão orgânico, o que representará 25% da produção mundial. 3. Ser climaticamente neutra: anunciou que no ano 2011 todas as fábricas de sua propriedade serão climaticamente neutras. 4. Liberar o potencial humano através do esporte.

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A Wal-Mart Stores Inc. é a maior corporação varejista do mun-do, com mais de 6.500 estabelecimentos comerciais, quase 2 mi-lhões de empregados e vendas que, em 2006, superaram 315,427 bilhões de dólares e produziram lucros de 11,231 bilhões.

Faz muitos anos que Wal-Mart é questionada no mundo inteiro em virtude das suas políticas trabalhistas. Existem numerosas páginas na Internet e blogs como www.wakeupwalmart.com/ e walmartwatch.com, onde empregados e ex-trabalhadores dessa cadeia criticam a empresa fundamentalmente pela falta de cum-primento das leis trabalhistas, salários baixos e problemas com o seguro de saúde. A companhia também é acusada de concor-rência desleal, devido a que seus preços baixos e suas políticas comerciais geraram o fechamento de lojas pequenas e médias em muitas das cidades onde estabeleceu as suas próprias lojas. O fato foi registrado num documentário chamado “Wal-Mart: The High Cost of Low Price”26 estreado em novembro de 2005.

Em contrapartida, a companhia é reconhecida como pioneira na implementação de medidas para reduzir o uso de energia, dimi-nuir a poluição e a utilização de matérias- primas renováveis.

A Wal-Mart também é precursora na oferta de produtos orgâni-cos. Após exibi-los em suas lojas durante anos, em 2005 a cor-poração assumiu o desafi o de incorporá-los como matéria-prima nos produtos de sua marca. Como primeira experiência, colo-cou à venda 190.000 acessórios para yoga fabricados com algo-dão orgânico: em 10 semanas esgotaram-se todas as unidades. Considerando a boa resposta dos clientes, a Wal-Mart decidiu estender o teste à produção de produtos para banho, cama e arti-gos para bebês. Hoje, é o maior comprador de algodão orgânico do mundo e está desenvolvendo planos de incentivo, a fi m de alentar os seus clientes para que demandem produtos menos contaminantes.

Em fevereiro de 2006 e conduzida pelo seu CEO Lee Scott, a Wal-Mart lançou o seu programa Sustainability 36027. O plano contempla um investimento anual aproximado de 500 milhões de dólares em inovação e tecnologia, visando atingir os seguin-tes objetivos: • Reduzir em 20% as emissões de gases de efeito estufa nos seus estabelecimentos do mundo inteiro num período de não mais de sete anos.

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Wal-Mart

• Desenhar e abrir estabelecimentos mais efi cientes que emitam 30% menos de gases de efeito estufa num período de não mais de quatro anos.• Reduzir em 25% os resíduos sólidos durante os próximos três anos.• Melhorar a embalagem dos produtos de sua marca durante os próximos dois anos.• Elevar a percentagem de produtos amigáveis com o meio ambiente até atingir 20% do abastecimento total da cadeia em três anos.

Segundo o monitoramento realizado pela consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustainability Monitor28), Wal-Mart é a companhia mais mencionada nos comentários de blogs que incluem a pa-lavra “sustentabilidade” (em inglês, “sustainability”). Os dados não fazem mais do que demonstrar que inclusive uma empresa tão grande e tão questionada como esta, pode reverter a sua es-tratégia e mudar em direção a uma conduta mais responsável sem deixar de ganhar dinheiro. Através dessas ações, educa seus milhões de consumidores e fornecedores, gerando assim uma mudança substancial em toda a sua cadeia de valor.

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Anexo 3 Empresas sustentáveis

Segundo versões de diversas consultoras interna-cionais, como SustainAbility, Acre e ABC, os eixos da sustentabilidade superam meia centena. En-tretanto, os dez que são enumerados na coluna da esquerda repetem-se em quase todas as listas dado que, pelo seu alcance e importância, resu-mem a essência do Triple Bottom Line.

Entre o fi nal do século passado e começo do atual surgiu uma nova geração de empresas, concebi-das e fundadas em perfeita sintonia com os eixos da sustentabilidade empresarial. Elas constituem os melhores exemplos na hora de explicar em que consiste produzir sob este novo paradigma.

1. Visão de longo prazo.2. Respeito pela diversidade do homem e da natureza.3. Eco-efi ciência em processos e produtos.4. Transparência na gestão.5. Participação na construção social.6. Colaboração com outras organizações empresariais e civis.7. Participação em redes multiplurais, multiculturais e multissetoriais.8. Respeito pelos direitos humanos e trabalhistas.9. Educação e aprendizagem dos trabalhadores e da comunidade.10. Inclusão, eqüidade e igualdade de aceso às oportu-nidades.

A visão de longo prazo, o respeito pela diversidade do homem e da natureza, bem como a participação na construção social são valores chave na cultura organizacional da Nau1, uma companhia de indumentária criada em 2005 por um pequeno grupo de executivos de primeira linha da Patagonia e da Nike, que decidiram deixar seus cargos para desenvolver um projeto próprio.

Formados em empresas que desempenharam um papel de protagonista na mudança do setor, a tarefa de se alinhar aos novos valores resultou praticamente natural aos sócios. Desde o primeiro momento, declararam-se convencidos de que as companhias têm tanta necessidade de gerar lucros como também responsabilidade de produzir mudanças sociais e ambientais positivas. Em consonância com essa fi losofi a, a Nau utiliza exclusivamente tecidos compostos por fi bras naturais renováveis e materiais sintéticos à base de plástico reciclado para a confecção dos seus produtos. E aposta fortemente nas vendas pela Internet, não só pela redução de custos que essa estrutura supõe em relação aos sistemas de venda tradicionais, mas também porque implica uma grande economia no consumo de energia e recursos não renováveis2. Além disso, a

empresa doa 5% dos seus lucros —estimados em 11 milhões de dólares em 2007 3— a organizações sem fi ns lucrativos que têm programas destinados a apoiar causas humanitárias e melhorar problemas ambientais 4.Chris Van Dyke, o CEO da empresa, vai além na explicação da sua missão e afi rma que a Nau desafi a a natureza do capitalismo e “representa uma nova forma de ativismo: o ativismo empresarial”5. Para justifi car essa afi rmação, ele a vincula a uma crença compartilhada por todos os sócios fundadores da Nau: “Sempre acreditamos que cada elemento operacional da nossa companhia era uma oportunidade de reverter a visão tradicional do empresariado, integrando os fatores ambientais, sociais e econômicos”6.

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Nau

O respeito pelos direitos humanos e trabalhistas, a colaboração com outras organizações empresariais e civis, a defesa da inclusão e a eqüidade e participação em redes são os eixos que melhor defi nem o projeto de Iqbal Quadir, um jovem empresário que cresceu nas zonas rurais de Bangladesh. Convencido de que “a conectividade é produtividade”, Iqbal mostrou-se, desde muito cedo, ansioso por assumir os novos desafi os que o paradigma da sustentabilidade representava para os empreendedores da sua geração. Em 1997, seu afã de liderança levou-o a procurar uma solução para o problema das telecomunicações no seu país, onde os cidadãos viam-se obrigados a esperar mais de dez anos para que lhes instalassem uma linha telefônica pela qual deviam pagar 450 dólares, um dos custos mais elevados do mundo inteiro.Combinando a última tecnologia digital sem fi o e a experiência do Grameen Bank7 na concessão de microcréditos para pessoas que vivem em situação de pobreza, Quadir criou a Grameen Telecom e lançou o programa Village Phone8, com o propósito de aumentar o acesso às comunicações da população com menores rendimentos nas áreas não urbanas através de terminais de telefonia móvel gestionadas por operadores rurais, de preferência mulheres.

Desde que o programa começou já foram instalados telefones comunitários em 40.000 aldeias, o que permite que 50 milhões de camponeses estejam comunicados. Esses telefones são usados, entre outras coisas, para trocar informação sobre saúde e preços de produtos. “O programa não só é benéfi co socialmente, mas também resulta rentável e produziu um apreciável aumento da atividade econômica nas comunidades de Bangladesh, fomentou os intercâmbios comerciais e criou novas fontes de renda”, explica Quadir. E acrescenta: “O impacto econômico também é relevante para a pessoa que gestiona o serviço de telefonia; as operadoras rurais costumam ser mulheres que, graças ao seu trabalho, podem contribuir com cerca de 25% dos rendimentos dos seus lares”.

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Grameen Telecom

A eco-efi ciência, a transparência na gestão, a educação e a aprendizagem dos trabalhadores e da comunidade distinguem-se entre os principais valores da Guayakí, companhia fundada pelo argentino Alex Pryor e o californiano David Karr, que cul-tiva e manufatura erva-mate orgânica e produtos derivados. O projeto remonta aos seus anos de universidade, quando am-bos costumavam tomar mate por infl uência de Alex quem di-fundiu o hábito entre os seus colegas da Cal Poly (California Polytechnic State University), onde se matriculou para estudar ciências da alimentação. Ao observar a boa aceitação que teve a bebida —tão popular no seu país como exótica fora dele—, Alex cruzou o dado com ou-tros três igualmente signifi cativos: a crescente valorização das propriedades naturais do chá verde, as críticas à destruição das selvas e o repúdio cada vez maior diante das condições indig-nas nas quais viviam os povoadores dos bosques nativos. Em função disso, Pryor e seu amigo David Karr começaram a planifi car uma empresa produtora de erva-mate orgânica —cultivada em plantações não derrubadas, livres de produ-tos químicos— que promovesse, ao mesmo tempo, a sus-tentabilidade dos bosques e o bem-estar das comunidades nativas radicadas na área de produção.

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Guayaki

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Esta área deveria se localizar necessariamente na selva subtro-pical da América do Sul, no cruzamento da Argentina, Para-guai e Brasil: lugar onde vive o povo indígena Aché Guayakí (Gwy-uh-KEE) e onde cresce o arbusto da erva-mate. Deles deriva precisamente o nome da empresa, que fi nalmente viu a luz em 1996. No começo, os dois sócios trabalhavam de sol a sol, centralizando as operações num trailer que Alex ins-talou na primeira plantação orgânica. Com o tempo, amigos e familiares uniram-se a eles, o que deu lugar a um empreendi-mento conjunto que envolveu novos sócios e colaboradores. Em 2007 a Guayakí já comercializava erva-mate em saquinhos de chá e como bebida enlatada, além de cuias, bombilhas e ou-tros acessórios. Toda a erva-mate que empregam para os seus produtos é produzida de uma maneira muito especial: sob a sombra das árvores dos bosques nativos, sem efetuar uma der-rubada desnecessária, tal como fi zeram tradicionalmente os povos autóctones. Seus trabalhadores pertencem à etnia Ache Guayaki do Paraguai. Além de lhes oferecer bons empregos com salários dignos, a empresa fi rmou um convênio com Mar-garida, cacique dos Ache, e está trabalhando junto a eles em seu primeiro projeto de refl orestamento9 que visa devolver à comunidade uma selva sustentável.

Partindo das suas instalações no centro de Los Angeles, onde todas as roupas de algodão que fabrica são cortadas e costuradas, desde o princípio a empresa propôs se distanciar por completo das chamadas “ofi cinas de suor”. Por isso, diferentemente de boa parte da indústria têxtil dos Estados Unidos que contrata ofi cinas em países onde a mão-de-obra é muito mais barata, a empresa decidiu oferecer aos seus trabalhadores boas condições de contratação, com salários muito acima da média, benefícios médicos, almoços e férias pagas, aulas de inglês gratuitas e viáticos.

Contra tudo o que estava previsto pelos setores tradicionais, a estratégia da American Apparel deu excelentes resultados: atualmente é considerada uma das 10 empresas de maior crescimento nessa indústria em seu país. Entre 2000 e 2004, suas vendas cresceram 900%, que contrastam de forma positiva com os 40% e 76% das suas concorrentes diretas (GAP e H&M respectivamente). Dov Charney, fundador e CEO desde 1997, explica o sucesso da marca como a resposta a uma preferência do mercado: “O objetivo é fazer roupa que agrade às pessoas sem ter que

American Apparel

recorrer à mão-de-obra escrava. E parece que está agradando...”. Atualmente, a American Apparel dispõe de mais de 130 lojas no mundo inteiro e cerca de 4.500 empregados só nos Estados Unidos. Em 2005 os lucros superaram 250 milhões de dólares.

Na sua página web, a American Apparel esclarece: “Acreditamos que ser produtivos não deve implicar degradar o meio ambiente ou gerar uma menor qualidade de vida para as pessoas”. Por isso, às suas ações a favor da eliminação da exploração do trabalho soma seu compromisso com o cuidado do meio ambiente através do desenvolvimento de produtos e práticas sustentáveis.

Uma das suas principais iniciativas é a linha de roupa fabricada com algodão orgânico e disponível em todas as suas lojas. Conforme destacam, o projeto a longo prazo consiste em integrar gradualmente o algodão orgânico à sua linha de produção, até conseguir que cada produto fabricado pela American Apparel contenha certa percentagem dessas fi bras. Outras áreas sobre as quais a empresa concentra suas ações

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são: redução dos resíduos; efi ciência no uso da energia e da água; utilização de energia renovável; busca de materiais mais sustentáveis para seus produtos e serviços.

Conduzida pelo seu extravagante CEO Dov Charney, a American Apparel desenvolve todas as suas campanhas publicitárias baseando-se numa estética jovem e provocativa, com mensagens sugestivas e um forte conteúdo social. Outro dos seus lemas é a utilização de pessoas comuns para os seus anúncios, em vez de modelos de agência. Muitas das campanhas publicitárias estão realizadas com empregados da companhia, e inclusive o próprio Charney apareceu em algumas delas. Devido a algumas imagens das suas campanhas, que geralmente mostram gente com roupa interior ou seminua em poses e situações com conotações sexuais, a American Apparel recebeu algumas críticas de setores conservadores.

Para difundir as suas ações relacionadas com o cuidado do meio ambiente, a American Apparel utiliza a sua página web www.americanapparelorganics.com, onde detalha a fi losofi a da companhia e as principais medidas que leva a cabo.

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A Seventh Generation é uma empresa líder na fabricação de produtos de limpeza sustentáveis para o lar com base em Burlington, Vermont, Estados Unidos. Suas atividades incluem o desenho e a formulação dos seus produtos, bem como o controle dos fornecedores, o transporte, a cadeia de comercialização e a educação dos consumidores.

O nome da companhia surgiu da mensagem difundida pelos membros da tribo Gayaneshakgowa durante a Confederação Iroquois Seis Nações, uma reunião de nativos americanos nos Estados Unidos, que manifestaram: “Em cada uma das nossas deliberações diárias devemos considerar o impacto das nossas decisões nas sete gerações seguintes”.

Com essa mesma visão, os fundadores da empresa criaram toalhas, guardanapos e lenços de papel 100% reciclado; detergentes e produtos de limpeza não tóxicos, biodegradáveis e livres de fosfato; sacos plásticos para lixo elaborados com 65 a 100% de plástico reciclado; fraldas livres de cloro e tampões de algodão 100% orgânico.

Seventh Generation

Tudo o que a Seventh Generation fabrica é elaborado com componentes não tóxicos e inócuos para o meio ambiente. Porém, o uso de matérias-primas não contaminadoras longe de diminuir os lucros da companhia aumentou-os de forma notável: entre 2001 e 2005, a rentabilidade aumentou mais de 140% e as ações subiram seu valor 300%. Com mais de 50 empregados, em 2005 a empresa registrou vendas por 100 milhões de dólares.

A Seventh Generation foi concebida com a idéia de ser um empreendimento sustentável em todos os seus aspectos, com uma forte responsabilidade perante a comunidade e o meio ambiente, orientada a produzir uma mudança positiva na sociedade. O lema da companhia é: “Criamos produtos de limpeza e artigos para o cuidado pessoal saudáveis e seguros para o ar, os ambientes, os tecidos, os animais de estimação e as pessoas que compartilham o lar”10.De acordo ao último informe de responsabilidade corporativa difundido pela empresa —que corresponde ao ano 2005—,

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a Seventh Generation conseguiu importantes melhoras em seus produtos e embalagem.

A empresa comunica as suas ações através do seu web site www.seventhgeneration.com e do seu próprio blog11, onde os consumidores podem publicar comentários sobre a empresa, seus produtos e as ações que a mesma realiza, além de interagir com o CEO Jeffrey Hollender, que periodicamente escreve artigos e difunde suas opiniões no site. Hollender publicou também o livro Naturally Clean, onde são explicadas as vantagens da limpeza não tóxica frente à tradicional e os benefícios dos produtos da companhia que ele dirige.

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Com base na Califórnia, Estados Unidos, a Sambazon Inc. é uma empresa que se dedica à colheita e ao processamento do açaí, uma fruta brasileira que provém da região do Amazonas. Rico em antioxidantes, ácidos graxos essenciais, fi bras, aminoácidos e vitamina E, com o açaí se produz uma polpa suave que pode ser utilizada em bebidas, sorvetes, suplementos e outros produtos.

A companhia foi fundada em 2001 pelos irmãos Ryan e Jeremy Black, que descobriram o produto em 1999 durante uma das suas excursões ao Brasil para surfar.Quando Ryan e Jeremy fundaram Sambazon, o açaí era um produto desconhecido nos Estados Unidos. Atualmente existem cerca de 10 empresas que concorrem no mercado: Coca-Cola, PepsiCo e Anheuser-Busch são algumas das marcas que estão incorporando a fruta à sua oferta de bebidas, enquanto Procter & Gamble comercializa uma linha de xampus e condicionadores capilares que a contém. Em 2007 Sambazon contava com 100 empregados e mais de 700 estabelecimentos onde se comercializam cerca de 26 produtos que elabora. De acordo com os informes da empresa, em 2006 as suas vendas atingiram 12 milhões de dólares.

Sambazon

A empresa foi criada sob um modelo de negócios sustentável que promove, entre outros valores, um pagamento justo para os pequenos produtores brasileiros que se encarregam da colheita do açaí. Na região Pantanais da Várzea, na bacia do Amazonas, vivem cerca de 1.500 famílias de baixos recursos cujos rendimentos dependem exclusivamente do açaí. Atualmente, esses produtores nativos estão organizados em quatro cooperativas que vendem as frutas à Sambazon por um preço de acordo à sua comercialização nos Estados Unidos.

200

Além disso, a empresa trabalha em conjunto com a ONG FASE-PA12, que proporciona ajuda técnica às cooperativas e controla as operações entre as mesmas e a Sambazon para garantir preços justos nas compras.Através da exploração do açaí, a Sambazon promove um sistema agrofl orestal sustentável que substitui a derrubada de bosques e oferece uma alternativa econômica com bons rendimentos e oportunidades de trabalho para os agricultores locais.A Sambazon comunica as suas ações através de campanhas publicitárias e da sua página web www.sambazon.com. Também conta com um blog próprio, onde à frente dos interesses da companhia está “um planeta mais saudável e gente mais saudável”13.

201

Uma travessia pessoal rumo ao futuro 7

Desenvolvimento SustentávelCapítulo 1: Nasce um novo paradigma 17Capítulo 2: A empresa sustentável 33Capítulo 3: Os que fi zeram história: Referentes, inspiradores e pioneiros 45

Mídia Participativa e Web 2.0 Capítulo 4: A era da conversação 63Capítulo 5: Geração em rede 73Capítulo 6: Pessoas em rede: rumo a uma comunidade com sentido 83Capítulo 7: Da publicidade tradicional à conversação 93Capítulo 8: Inteligência coletiva 103Capítulo 9: Nós, a mídia 113

A revolução dos valoresCapítulo 10: Consumidores ao poder 127Capítulo 11: Bem-vindos à empresa 2.0 139Capítulo 12: Quando o mundo começou a entender 153Epílogo: Nasce a Era 2.0 161

Casos empresariaisAnexo 1: Empresas pioneiras 165Anexo 2: Empresas que mudaram 177Anexo 3: Empresas sustentáveis 191

Notas de rodapé 205Bibliografi a 213

Índice

203

Notas de rodapé

Capítulo 11 www.gladwell.com.2 Ethos é uma palavra grega que pode ser traduzida como “ponto de parti-da”, “aparecer”, “inclinação” e, a partir daí, “personalidade”. Aristóteles lhe deu um segundo sentido ao ethos, entendendo-o como “hábito, caráter ou modo de ser”. Esse é o sentido que se emprega no texto. Mais informação em http://es.wikipedia.org/wiki/Ethos.3 Texto completo em :www.ringofpeace.org/environment/brundtland.html.4 Mais informação em: www.un.org/geninfo/bp/enviro.html.5 Mais informação em: www.un.org/events/wssd.6 www.sustainability.com.7 www.stephanschmidheiny.net/offi cialwebsite/cmtsts.nsf/page.8 www.ashoka.org.9 www.paulhawken.com/paulhawken_frameset.html.10 Mais informação em:sostenibilitat.upc.edu/detall_01php?numapartat=6&id=70.11 www.johnelkington.com.12 Ray C. Anderson, Mid-Course Correction toward a Sustainable Enterpri-se: The Interface Model. Chelsea Green Publishing Company, 1998.13 Mais informação em: www.elpais.com/especiales/2001/antiglobalizacion/que.html.14 www.forumsocialmundial.org.br/main.php?id_menu=3&cd_language=4.15 www.equalexchange.com.16 www.noalamina.org.17 A Responsabilidade Social Corporativa (RSC), também chamada Responsa-

bilidade Social Empresarial (RSE), pode ser defi nida como a contribuição ativa e voluntária das empresas ao melhoramento social, econômico e ambiental, com o objetivo de melhorar sua situação competitiva e seu valor agregado. Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa.18 Mais informação em: www.sourcewatch.org/index.php?title=Greenwashing.19 Mais informação em: at:www.india-seminar.com/1999/481/481%20kothari.html.

Capítulo 21 Stakeholdersou “partes interessadas”: comunidade de pessoas ou enti-dades que se encontram afetadas pelas atividades de uma organização; por exemplo: seus trabalhadores, acionistas e clientes, as associações de vizinhos, os sindicatos e sistemas de saúde aos que pertencem seus tra-balhadores, as organizações civis e governamentais que operam na sua comunidade, entre outros. 2 Termo criado pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimen-to Sustentável (WBCSD) na Eco-92 (Rio de Janeiro, 1992), em referência à relação que deve existir entre a efi ciência econômica e ecológica.3 Mais informação em: www.diarioadn.com/tecnologia/detail.php?id=31366.4 www.diarioadn.com/tecnologia/detail.php?id=31366.5 Mais informação em: www.infoamerica.org/teoria/ramonet1.htm.6 Mais informação em: www.alternet.org/story/13984.7 Mais informação em: www.walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=691.8 www.sustainability-indexes.com.

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9 Estudo realizado em 108 países e publicado com o nome Raising our Game. Versão completa disponível em: www.sustainability.com/raising%2Dour%2Dgame/.10 www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/gcreport/index.html.11 Mais informação em: wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=NjA&doOpen=1&ClickMenu=LeftMenu.12 Mais informação em: www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?Alias=Ethos&Lang=pt-BR.13 Mais informação em: www.bsr.org/about.

Capítulo 31 www.indarki.blogia.com/2007/061101-gurus-del-cambio-climatico.php.2 www.johnelkington.com/downloads/twentyyearsafter.pdf.3 Ver notas do capítulo 1.4 Mais informação em: www.sustainability.com/about/profi le.asp?id=7.5 Ver notas do Capítulo 2.6 www.wikipedia.org/wiki/Bill_Drayton.7 Mais informação em:www.usnews.com/usnews/news/articles/051031/31drayton.html.8 www.genv.net.9 www.revistafuturos.info/futuros_6/ent_a_roddick.htm.10 www.interfaceinc.com/getting_there/Ray.html.11 Ray C. Anderson, Mid-Course Correction. Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model. Chelsea Green Publishing Company, 1998.12 Mais informação em: www.ipsnoticias.net/nota.asp?idnews=31269.

13 www.forumsocialmundial.org.br/index.php.14 www.ipsnoticias.net/nota.asp?idnews=31269.15 www.changemakers.net/journal/300503/oded.cfm16 www.pro.patagonia.com/web/uspro/contribution/patagonia.go?assetid=3351.17 Chouinard Yvon Que mi gente vaya a hacer surf. Ediciones Desnivel. p. 61.18 Chouinard, Yvon Que mi gente vaya a hacer surf. Ediciones Desnivel. p. 275.19 Mais informação em: www.ferratermora.com/ency_fi losofo_kp_plotino.html.20 www.indarticles.com/p/articles/mi_gx5202/is_2004/ai_n19123418.21 www.worldbusinesslive.com/thisIssue/article/566630/naturas-back-to-nature-success.

Capítulo 41 www.youtube.com/watch?v=L9HaNbsIfp0. O vídeo foi visto por mais de 260.000 pessoas.2 Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto.3 Mais informação em: www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html.

Capítulo 51 Termo criado por Don Tapscott no seu livro Growing up digital, the rise of the Net Generation (1998).2 Estudo Teen Trends 2006 do grupo Harrison,www.news.com.com/2100-1041_3-6141920.html.3 Mais informação em: www.wow-esp.com.4 www.threadless.com.

206

5 Termo criado por Trendwatching.com em 2004.6 Tomi T. Ahonen e Alan Moore, Communities Dominate Brands, Business and Marketing Challenges for the 21st Century (2005).7 Mais informação em: www.greenbiz.com/news/news_third.cfm?NewsID=35276&CFID=880853&CFTOKEN=97900696.8 www.mtvswitch.org/.9 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2006/12/personaje-del-ao.html.

Capítulo 61 LLenhart, Amanda Social Networking Sites and Teens. An Overview, Pew Internet & Life Project (2007).2 Mais informação em: en.wikipedia.org/wiki/The_WELL.3 Howard Reingold escreveu o livro The virtual community (1994), inspirado em suas experiências no The Well. www.rheingold.com/vc/book/intro.html.4 www.homeexchange.com.5 www.ted.com.6 Descarga grátis em: www.planetalibro.com.ar/ebooks/eam/ebook_view.php?ebooks_books_id=1494.7 Licitar, Charlene Social Technographics, Mapping Participation In Activi-ties Forms The Foundation Of A Social Strategy. Mais informação em: www.forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,42057,00.html.8 www.atinachile.cl.9 Mais informação em: www.atinachile.cl/node/10075.10 Mais informação em:: www.atinachile.cl/content/view/37629/Porque_no_incentivamos_el_uso_de_la_Bicicleta.html.

11 Mais informação em:: www.atinachile.cl/content/view/20418/Desafi o_WiFi_Los_jovenes_de_Salamanca_se_hacen_cargo_de_su_comuna.html.12 www.dotherightthing.com.13 www.vacationsplanners.com/?rid=844171.14 www.sfbay.craigslist.org.15 www.communispace.com.16 Ver notas no Capítulo 2.17 Mais informação em: www.futureofcommunities.com/2007/03/29/em-powering-existing-online-communities-is-key-to-success-of-facebook/.

Capítulo 71 www.youtube.com/watch?v=mOb2ZYzo3q4.2 Ver Cap. 4. Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto.3 Ver notas do Capítulo 2.4 Imagem cortesia de Neutron LLC: www.adsoftheworld.com/blog/ivan/2007/apr/11/the_difference_between_marketing_pr_advertising_and_branding. 5 Israel, Shel y Scoble, Robert Naked Conversations. How blogs are changing the way businesses talk with consumer (2006).6 www.channel9.msdn.com.7 www.etc.territoriocreativo.es/etc/2006/05/el_marketing_vi.html.8 www.emarketer.com/Report.aspx?code=womm_dec05.9 www.wbibrasil.com.br/boletim.php?id_boletim=295.10 www.en.wikipedia.org/wiki/Word_of_Mouth.11 www.es.wikipedia.org/wiki/P2.12 www.womma.org.

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Capítulo 81 Miller, Peter Swarm Theory, en National Geographic, July 2007. www.natio-nalgeographic.com/ngm/0707/feature5/2 Surowiecki, James,The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations (2004).3 www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html4 www.cci.mit.edu/index.html.5 www.cci.mit.edu/about/MaloneLaunchRemarks.html.6 Mais informação em: www.en.wikipedia.org/wiki/Nupedia.7 Taylor, Chris, It’s a Wiki, Wiki, World, Time Magazine, May 29, 2005.www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1066904,00.html.8 Grosman, Lev, The Next Big Thing Is Us, Time Magazine, May 12, 2006. www.time.com/time/printout/0,8816,1172242,00.html#.9 Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Linux.10 www.sourceforge.net/index.php.11 www.mozilla-europe.org/es/products/fi refox.12 www.apache.org.13 Segundo Lee Rainie (Informe de Pew Internet & Life Project, 31 de janeiro de 2007).14 www.iainstitute.org/15 www.csiweb2.cite-sciences.fr/derosnay/cv.html.16 Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Genoma_Humano.17 Tapscott, Don. Op. Cit. en Chapter 5, pp. 163-173.18 Op. Cit. no começo do cap: www.nationalgeographic.com/ngm/0707/feature5.19 Mais informação em: www.iencia.astroseti.org/nasa/articulo.

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Capítulo 91 www.blogs.elnuevodiario.com.ni/articulos/113/por-que-leo-blogs.2 www.blogs.guardian.co.uk/election2005/archives/2005/04/06/introdu-cing_the_blair_watch_project.html.3 www.fl ickr.com/photos/blairwatchproject.4 www.cnn.com/exchange.5 www.cronicasmoviles.com.ar.6 www.bloglines.com.7 www.newsvine.com.8 The Economist, A Survey on New Media, April 22, 2006. 9 www.my.nytimes.com.10 Home Broadband Adoption 2006, Pew Internet & American Life Project, May 28, 200611 www.current.tv.12 www.centerformediaresearch.com/cfmr_brief.cfm?fnl=070727.13 www.vidmeter.com/news/p/1175379178.14 Mais informação em: www.wired.com/wired/archive/14.12/tahoe.html.15 Citado em Bowman, Shayne e Willis, Chris We Media, How audiences are shaping the future of news and information (2003), página 39. 16 Op.cit.17 www.nomada.blogs.com/jfreire/2007/07/la-larga-cola-d.html.18 Bloggers, A Portrait of the Internet’s New Storytellers, Pew Internet & American Life Project, July 2006.

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Capítulo 101 Hawken, Paul Blessed Unrest: How the Largest Movement in the World Came into Being and Why No One Saw It Coming. Viking Press, New York, 2007.2 Op.Cit.3 www.oei.es/decada/accion08.htm.4 www.greenpeace.org/mexico/campaigns/consumidores/iquest-qu-eacute-es-el-consu#Scene_1.5 www.ropalimpia.org/includes/index.php.6 www.fairtrade.net.7 www.ifat.org.8 www.worldshops.org.9 www.european-fair-trade-association.org.10 Mais informação em: Chapter 1.11 www.wpp.com/NR/rdonlyres/9DCBEC4E-B4D2-4ABD-BB81-6884-F7483C5C/0/EnterpriseIG_A_Greenprint_For_Companies_Jan_2007.pdf.12 Mais informação em: www.ge.com/ecomagination/index.htm.13 Mais informação em: www.ifa.philips.com/press-releases/8.html.14 Mais informação em: www.gm.com/company/onlygm.15 www.brandweek.com/bw/news/recent_display.jsp?vnu_content_id=1002878049.

Capítulo111 www.sloanreview.mit.edu/smr/issue/2006/spring/06/.2 Ver notas do capítulo 2.3 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2007/01/el-futuro-lleg-iphone.html.4 Ver Cap. 4. Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto.

5 Op. Cit.6 www.wikinomics.com.7 www.weblogs.mozillazine.org/mitchell.8 www.lists.mozilla.org/listinfo/governance.9 www.buzzmachine.com/2005/07/01/dell-hell-seller-beware/.10 www.ideastorm.com.11 www.money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2007/snapshots/1.html.12 www.google.com/intl/es/press/pressrel/greentechnology.html.13 Mais informação em: Cap. 2.14 www.talkingproud.us/ScienceDreamliner.html.15 www.wikihow.com/Make-OpenCola.16 www.factory.lego.com.17 www.broad.mit.edu/cgi-bin/news/display_news.cgi?id=2721.

Capítulo 121 Texto completo em: www.biodiversidadla.org/content/view/full/33871.2 Texto completo em: www.ringofpeace.org/environment/brundtland.html.3 www.actgreen.com.4 www.ema-online.org/gene_energy.htm.5 www.dhlovelife.com.6 www.liveearth.org/international/home_es.html.7 www.vanityfair.com/politics/green.8 Mais informação em: www.sahtouris.com.9 Mais informação em: Cap. 5.

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Epílogo1 www.umich.edu/~urecord/0102/Nov05_01/10.htm.2 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2007/07/qu-es-el-desarrollo-soste-nible.html.3 Reproduzido das palavras de fi m de ano de Gabriel Rshaid, diretor do Colégio San Andrés de Buenos Aires, aos alunos do Ensino Médio.

Anexo 1: Empresas pioneiras1 www.hoovers.com/starbucks/--ID__15745--/free-co-factsheet.xhtml.2 www.starbucks.com/aboutus/Company_Factsheet.pdf.3 Mais informação em: More information at: www.starbucks.com/abou-tus/SCTC_English_full_kit.pdf4 www.fortune.com/fortune/ceo/articles/0,15114,480416,00.html.5 Mais informação em : www.wholefoodsmarket.com/company/index.html.6 www.statesman.com/business/content/business/stories/other/01/11wholefoods.html7 www.allbusiness.com/retail-trade/food-stores/4257339-1.html.8 www.wholefoodsmarket.com/company/sustainablefuture.html.9 Mais informação em: www.wholefoodsmarket.com/company/sustaina-blefuture.html.10 www.wholefoodsmarket.com/socialmedia/blogs.11 www.wholefoodsmarket.com/blogs/jm.12 www.onepercentfortheplanet.org.13 www.greatplacetowork-europe.com/best/lists.php?year=2005&idListNa

me=sme&detail=1&order=rank14 www.thecleanestline.com.15 www.natura.infoinvest.com.br/static/ptb/arquivos/608488_RA_PORTU-GUES.pdf.16 Mais informação em: www.cosmeticosbr.com.br/conteudo/entrevistas/entrevista.asp?id=451.17 Ver notas do capítulo 2.18 www.pcdf.org/Meadows/ben_and_jerry.html.19 www.hier.nu/index.php?fuseaction=home.showHome&pagenr=42.

Anexo 2: Empresas que mudaram 1 www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2006/full_list/2 Mais informação em: www.toyota.com/espanol/about/medio/index.html.3 Mais informação em: www.terra.com.ar/canales/autos/13/13126.html.4 www.elmundo.es/elmundomotor/2004/11/15/coches/1100512414.html.5 www.msnbc.msn.com/id/17387024/?pg=9#consumer_reports_070228.6 Mais informação em: www.desmogblog.com/toyota-hybrid-sales-jump-11-auto-industry-fi ghts-emissions-standards.7 www.startribune.com/435/v-print/story/1220806.html.8 Mais informação em: www.newday.com/fi lmmakers/Debra_Chasnoff.html.9 Mais informação em: www.democracynow.org/article.pl?sid=05/10/07/1344252&mode=thread&tid=2...

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10 www.ge.ecomagination.com.11 www2.dupont.com/Our_Company/en_US/glance/index.html.12 Mais informação em: www.truthout.org/docs_05/011905X.shtml.13 Mais informação em: www.organicconsumers.org/foodsafety/du-pont070105.cfm.14 www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/12/14/AR20051214007...15 www2.dupont.com/Our_Company/en_US/index.html.16 Mais informação em: www.dupont.com.ar/public/esp/compromisso/saude/index.asp.17 Mais informação em: www6.homedepot.com/ecooptions/index.html?cm_mmc=Thd_marketing-_-Eco_Options_Site_07-_-Vanity-_-Home.18 www.homedepotfoundation.org.19 www.interfacesustainability.com.20 Mais informação em: www.interfacefl or.com/UserControls/UserModu-les/AboutInterface/NewsEvents/SubModules/Press/June122006.doc.21 www.globalexchange.org.22 www.nologo.org.23 www.oxfam.org.au/campaigns/labour/index.html.24 www.eggusa.net/blog/2007/04.25 Mais informação em: www.nike.com/nikebiz/nikeresponsibility/pdfs/color/Nike_FY05_06_CR_Report_C.pdf26 Disponível em: www.walmartmovie.com.27 Mais informação em: www.walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/

navigate.do?catg=691.28 www.nielsenbuzzmetrics.com/content.jsp?articleId=211.

Anexo 3: Empresas sustentáveis1 Mais informação em: www.nau.com/homepage/index.jsp#/homepage/index&0.2 www.sijournal.com/sijnews/3462591.html.3 www.fastcompany.com/magazine/116/features-leap-of-faith.html.4 Além da sua página web, a Nau comunica suas ações e notícias vincula-das com o desenvolvimento sustentável através de seu blog, The thought kitchen www.blog.nau.com.5 www.mavericksatwork.com/blog/2007/06/08/a-deeper-shade-of-green.6 Op. Cit.7 Mais informação em: www.grameen-info.org/bank/index.html.8 Mais informação em: www.grameen-info.org/grameen/gtelecom.9 Mais informação em: www.guayaki.com/index.php?p=about&id=88.10 www.seventhgeneration.com11 www.inspiredprotagonist.com.12 www.fase.org.br.13 www.myspace.com/sambazonacai.

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Agradecimentos

Ernesto van Peborgh e a equipe Odiseo agradecem ao Greenpe-ace Argentina (www.greenpeace.org.ar), à Casa de Oshawa (um armazém orgânico, na rua Ciudade de La Paz, 421, Buenos Aires, Argentina), à Fábrica de Bananas (Loja de design independente, www.fabricadebananas.com.ar) e ao restaurante 1940 (rua Dorre-go 1940, Buenos Aires, Argentina) pela sua colaboração ao ceder lugares paras as tomas fotográfi cas.