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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA
CONCLUSIÓN DEL TRÁMITE DE ASIGNACIÓN DE PLACAS DE AUTOTRANSPORTE FORÁNEO DE
PASAJEROS BAJO EL CICLO DEMING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
E L I Z A B E T H A R R O Y O G O N Z Á L E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L IC EN CI AD O EN C I ENCI AS D E L A IN FOR M ÁT IC A
P R E S E N T A N :
E L B A M A R Í A N O R I E G A M E J O R A D A
P Á V E L O C A M P O N U Ñ E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C EN C I AD O E N AD M I N I ST R AC I Ó N I N D U ST R I A L
P R E S E N T A N :
F R A N C I S C O J A V I E R S Á N C H E Z R I V E R A
MÉXICO. DF 2010 20
ÍNDICE
PÁG.
Resumen …………………………………. i
Introducción …………………………………. ii
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema …………………………………. 1
1.2 Objetivo general …………………………………. 2
1.3 Objetivos específicos …………………………………. 2
1.4 Justificación del estudio …………………………………. 2
1.5 Marco teórico …………………………………. 3
1.6 Hipótesis …………………………………. 4
1.7 Tipos de investigación …………………………………. 4
1.8 Diseño de la investigación …………………………………. 4
1.9 Técnicas de investigación a emplear …………………………………. 7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la calidad …………………………………. 8
2.2 Concepto de calidad …………………………………. 10
2.3 Aseguramiento de la calidad …………………………………. 11
2.4 Calidad integral …………………………………. 11
2.5 Procesos …………………………………. 12
2.5.1 Clasificación de los procesos …………………………………. 12
2.5.2 Categorías de los procesos …………………………………. 13
2.5.3 Análisis de los procesos …………………………………. 13
2.5.4 Proceso administrativo …………………………………. 15
2.6 Matriz PEPSU …………………………………. 17
2.7 Mapeo de procesos …………………………………. 19
2.7.1 Primer nivel …………………………………. 20
2.7.2 Segundo nivel …………………………………. 21
2.7.3 Tercer nivel …………………………………. 22
2.8 Análisis de riesgos …………………………………. 22
2.8.1 Definición de análisis de riesgos …………………………………. 22
2.8.2 Identificación de riesgos …………………………………. 23
2.9 Ciclo Deming …………………………………. 23
2.9.1 Los 14 puntos de la metodología Deming …………………………………. 24
2.9.2 Las 7 enfermedades mortales de la
metodología Deming
…………………………………. 30
2.10 Herramientas estadísticas …………………………………. 30
2.10.1 Diagrama de causa efecto (Ishikawa) …………………………………. 31
2.10.2 Diagrama de Pareto …………………………………. 33
2.10.3 Hojas de control …………………………………. 34
2.10.4 Histogramas …………………………………. 35
2.10.5 La Estratificación …………………………………. 37
2.10.6 Gráficas de control …………………………………. 37
2.11 Otras técnicas complementarias …………………………………. 38
2.11.1 Lluvia de ideas (Brainstorming) …………………………………. 38
2.11.2 Check list …………………………………. 38
2.11.3 Medición del trabajo …………………………………. 40
2.11.4 Procedimiento básico para el estudio del
trabajo
…………………………………. 40
2.11.5 Cursograma sinóptico del proceso …………………………………. 41
2.11.6 Diagrama del procedimiento …………………………………. 41
2.12 Normatividad …………………………………. 42
2.12.1 Ley de Caminos y Puentes Federales …………………………………. 42
2.12.2 Reglamento de Autotransporte Federal …………………………………. 44
CAPÍTULO III
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
3.1 Antecedentes de la empresa …………………………………. 47
3.2 Misión …………………………………. 47
3.3 Visión …………………………………. 48
3.4 Política de calidad …………………………………. 48
3.5 Valores …………………………………. 48
3.6 Estructura organizacional …………………………………. 49
3.7 Servicios …………………………………. 50
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
4.1 Diagnóstico
………………………………….
51
4.2 Planteamiento del problema …………………………………. 51
4.3 Recopilación de la información …………………………………. 51
4.4 Aplicación de cuestionarios …………………………………. 51
4.4.1 Determinación del tamaño de la muestra …………………………………. 51
4.4.2 Diseño del cuestionario …………………………………. 52
4.5 Análisis de la información recopilada de
cuestionarios
………………………………….
54
4.5.1 Determinación de los rangos de aceptación
por principios del Ciclo de Deming
………………………………….
56
4.6 Aplicación de Herramientas Estadísticas …………………………………. 58
4.6.1 Diagrama de Pareto del cuestionario …………………………………. 59
4.6.2 Histograma …………………………………. 59
4.6.3 Diagramas de Ishikawa …………………………………. 61
4.7 Análisis del proceso …………………………………. 72
4.8 Modelado del proceso …………………………………. 72
4.8.1 Identificación del proceso …………………………………. 75
4.8.2 Identificación del control interno …………………………………. 76
4.8.3 Descripción del proceso …………………………………. 77
4.8.4 Interrelaciones del proceso …………………………………. 82
4.8.5 Diagrama de entradas – salidas …………………………………. 83
4.9 Matriz PEPSU …………………………………. 86
4.10 Mapeo de procesos …………………………………. 88
4.10.1 Mapeo a 1er. Nivel …………………………………. 89
4.10.1 Mapeo a 2do. Nivel …………………………………. 92
4.10.3 Mapeo a 3er. Nivel …………………………………. 96
4.11 Análisis de Riesgos …………………………………. 105
4.11.1 Probabilidad del Riesgo …………………………………. 106
4.11.2 Magnitud del Riesgo …………………………………. 106
4.11.3 Evaluación de Riesgos …………………………………. 107
4.11.4 Resultados del diagnóstico …………………………………. 109
4.11.5 Matriz de Priorización …………………………………. 110
CAPÍTULO V
AUTOMATIZACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA EL PROCESO
DE “TRÁMITE DE ASIGNACIÓN DE PLACAS”
5.1 Conceptos Generales de la Informática …………………………………. 114
5.1.1 Software …………………………………. 114
5.1.2 Sistema Informático …………………………………. 115
5.1.2.1 Elementos de un sistema Informático …………………………………. 116
5.1.2.2 Ciclo de vida de los sistemas de
información
………………………………….
117
5.1.3 Sistema Operativo …………………………………. 118
5.1.4 Bases de Datos …………………………………. 119
5.1.4.1 Sistema de manejo de bases de datos …………………………………. 114
5.1.5 Análisis de sistemas …………………………………. 121
5.1.5.1 Objetivos del análisis …………………………………. 123
5.1.5.2 Análisis económico y técnico …………………………………. 124
5.1.6 Diseño de sistemas de computación …………………………………. 125
5.1.6.1 Diseño de la salida …………………………………. 126
5.1.6.2 Herramientas para el diseño de
sistemas
………………………………….
127
5.1.6.3 Análisis de apoyo para la toma de
decisiones semiestructuradas
………………………………….
127
5.1.7 El análisis y diseño de sistemas …………………………………. 130
5.1.8 Automatización …………………………………. 131
5.1.8.1 Objetivos de la automatización …………………………………. 132
5.1.8.2 Clases de automatización …………………………………. 132
5.1.8.3 Elementos básicos de un sistema
automatizado
………………………………….
133
5.1.8.4 Niveles de automatización …………………………………. 133
5.1.9 Tecnologías de la investigación …………………………………. 134
5.2 Automatización del proceso para asignación de
unidades
…………………………………. 136
5.3 Análisis …………………………………. 136
5.3.1 Requerimientos …………………………………. 137
5.3.2 Requerimientos del sistema …………………………………. 138
5.3.3 Requerimientos del usuario …………………………………. 138
5.4 Diseño …………………………………. 139
5.4.1 Modelado del sistema …………………………………. 139
5.4.2 Modelado de datos …………………………………. 140
5.4.3 Diseño del sistema …………………………………. 141
5.4.3.1.1 Casos de uso …………………………………. 141
5.4.3.1.2 Caso de uso del sistema …………………………………. 141
5.4.3.1.2 Objetos y atributos …………………………………. 150
5.4.4 Diseño de la base de datos …………………………………. 151
5.4.4.1 Diagrama Entidad – Relación …………………………………. 152
5.4.4.2 Diseño de tablas …………………………………. 155
5.5 Desarrollo del sistema …………………………………. 156
5.5.1 Desarrollo de la Base de Datos …………………………………. 157
5.5.1.1 Creación de la Base de Datos …………………………………. 158
5.5.1.2 Visual Basic …………………………………. 158
5.5.1.2.1 Código Visual …………………………………. 158
5.6 Manual del usuario …………………………………. 160
CAPÍTULO VI
CICLO DEMING
6.1 Descripción de la propuesta …………………………………. 170
6.2 Desarrollo de la propuesta …………………………………. 171
6.3 Planear …………………………………. 171
6.3.1 Sensibilización de personal …………………………………. 173
6.3.2 Capacitación …………………………………. 173
6.3.4 Mejora de la comunicación …………………………………. 174
6.4 Hacer …………………………………. 175
6.4.1 Sistema Informático …………………………………. 175
6.4.2 Metodología 5S`s …………………………………. 176
6.5 Verificar …………………………………. 175
6.5 Actuar …………………………………. 182
6.6.1 Revisión y actualización del proceso en la
región
………………………………….
175
6.6.2 Diseño y elaboración del programa …………………………………. 175
Conclusiones …………………………………. 185
Bibliografía …………………………………. 186
Glosario …………………………………. 188
i
RESUMEN
El presente trabajo fue desarrollado en una empresa dedicada al autotransporte federal de
pasajeros, dentro del marco del seminario de Calidad Integral, aplicado al desarrollo del tema
“Propuesta de reducción de tiempo en la conclusión del trámite de asignación de placas de
autotransporte foráneo bajo el Ciclo Deming”, promoviendo, como su nombre lo dice, una
propuesta que eficiente y agilice la realización de trámites que permite a la empresa contar con un
adecuado aseguramiento legal de sus unidades, lo que mucho contribuye a la prestación de sus
servicios a los usuarios de forma oportuna, óptima y competitiva.
En esta investigación se realizará el análisis de la situación actual del aspecto de gestión de
trámites, de tal forma que el objetivo es el de resolver la problemática existente en el departamento
donde se lleva a cabo esta actividad (Gerencia Jurídica Administrativa) que genera el retraso en la
conclusión del trámite de asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros.
Al determinar el objeto de estudio se procede a realizar el diagnóstico correspondiente para poder
concretar una propuesta de mejora, lo anterior haciendo uso de herramientas estadísticas como
son: Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama Causa-Efecto, Hoja de Verificación, Modelado del
Proceso, Matriz PEPSU, Mapeo de procesos y Análisis de riesgos, que ayudarán a clasificar y
analizar datos para ser más efectivos en la toma de decisiones, mejorar procesos y actividades.
Después de aplicar estas herramientas, en el proceso de aseguramiento legal por parte de la GJA,
se obtuvieron datos y la identificación de los 14 puntos del Ciclo Deming que se cumplen los
cuales demostraron que el tiempo para la conclusión del proceso antes señalado es deficiente,
detectando incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición de las actividades,
no se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las actividades, comunicación inadecuada,
falta de trabajo en equipo, software inadecuado, deficiente control de la información de los trámites,
falta de control y seguimiento, incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los
recursos.
Se propone automatizar el control de los trámites por medio de un sistema informático para llevar
un adecuado registro el cual auxiliará con la generación de reportes con las fechas requeridas para
poder agilizar y dar seguimiento a cada uno de estos, disminuyendo así esfuerzo y tiempo, también
se lleva a cabo una propuesta de mejora basada en el Ciclo Deming, con los 14 principios y las 4
etapas: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
El equipo formado para la elaboración de este proyecto estuvo constituido por pasantes de las
carreras de Administración Industrial, Ciencias de la informática e Ingeniería Industrial, quienes
contribuyeron al desarrollo de este trabajo con sus diferentes conocimientos y enfoques.
ii
INTRODUCCIÓN
La competencia que se presenta en la actualidad para las empresas demanda tener una elevada
calidad en todos aspectos para poder así mantenerse en un adecuado rango de aceptabilidad y
exigencias por parte de los clientes, es por ello que esta empresa de autotransporte tiene como
objetivo la plena satisfacción de los usuarios, lo que se traduce en utilidades, tratando de brindar
un buen nivel de servicio, sin dejar a un lado la actividad particular de los socios del negocio, de
ahí la importancia de contar con cambios necesarios para satisfacer las necesidades, también
llamadas mejoras en los aspectos que interfieren con el logro de los objetivos.
El presente proyecto, tiene como objetivo determinar una propuesta para reducción de tiempos y
para lograrlo se aplicarán las herramientas y conocimientos adquiridos en el seminario de Calidad
Integral, la cual tiene el plan de aplicar las técnicas, seleccionar, localizar, clasificar e interpretar la
información, finalmente sistematizar y exponer una propuesta la cual demuestra la reducción él en
tiempo de conclusión del trámite basándose en el Ciclo Deming, y se conforma de la siguiente
forma:
Capítulo I “Marco Metodológico”, expone el planteamiento del problema, el objetivo general y los
objetivos específicos que se pretenden alcanzar, la hipótesis de la investigación, así como la
planeación de la obtención y análisis de la información.
Capítulo II “Marco Teórico”, en el presente capítulo se describen las herramientas imprescindibles
que deben ser conocidas para elaborar un estudio sistemático y objetivo de la calidad, con el fin de
informar y entender cada una de ellas para su comprensión al ser utilizadas.
Capítulo III “Información General de la Empresa”, presenta información de la empresa en estudio
como son: antecedentes, misión, visión, valores, políticas y estructura organizacional.
Capítulo IV “Diagnóstico”, se estudia la situación actual de la empresa para obtener información, la
cual será analizada con las distintas herramientas estadísticas, para poder identificar y obtener
conocimiento para una evaluación, acciones de mejora y toma de decisiones.
Capítulo V “Automatización y Tecnologías de la Información para el proceso de Trámite en la
Asignación de Placas”, Muestra la información de conceptos necesarios para el desarrollo de la
propuesta de automatización por medio de un sistema informático para un mejor control,
mostrando los diagramas que lo deducen así como el manual de usuario.
Capítulo VI “Ciclo Deming”, se explican las propuestas con el objetivo de eliminar la problemática
detectada, en base a los 14 principios y a las 4 etapas del Ciclo Deming, se exhiben las propuestas
y planes de mejora, así como acciones a seguir, de acuerdo a lo encontrado en el diagnóstico.
1
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
La presente investigación se realizará en una empresa dedicada al autotransporte federal de
pasajeros, considerada líder en el mercado. Se constituye bajo el objetivo principal de proporcionar
los servicios de transporte foráneo en sus diferentes modalidades, las cuales son:
Primera
Económico
Mixto
Puertos y Aeropuertos
Para encontrarse en las posibilidades de brindar un servicio de excelencia, confort, seguridad y
sobre todo de manera oportuna, es necesario que en tiempo y forma cada uno de sus autobuses,
en sus distintas modalidades, se encuentren debidamente matriculados por la autoridad, para lo
cual es necesario llevar a cabo el “Trámite de asignación de placas de autotransporte federal
de pasajeros” ya que es indispensable apegarse al marco legal correspondiente, es decir, con un
adecuado aseguramiento legal.
Dicho trámite es efectuado por un departamento de la empresa denominado Gerencia Jurídica
Administrativa (GJA), ante la Secretaría Gubernamental correspondiente y el tiempo promedio
para la conclusión de este, es de aproximadamente 20 días naturales desde que la GJA es
notificada para iniciarlo.
En este proceso intervienen diversas personas y aunado al volumen de trámites que se deben
realizar y debido a los constantes cambios que sufre su parque vehicular, el tiempo de conclusión
aumenta, lo que se ve reflejado con pérdidas ya que no se cuenta con los autobuses necesarios
para cubrir el rol de corridas lo que interrumpe la prestación del servicio.
Debido a la posición que ocupa la empresa en el mercado, el compromiso que tiene con sus
usuarios y la demanda de los servicios que proporciona es de vital importancia que exista una
mejora continua, y en mucho interviene el cumplir con los tiempos establecidos para su operación,
por lo que es necesario realizar un estudio del proceso de la Gerencia Jurídica Administrativa
para identificar las causas que ocasionan el retraso en el tiempo de la conclusión del trámite de
asignación de placas de autotransporte, lo anterior con el propósito de generar soluciones bajo el
ciclo Deming.
2
1.2 Objetivo general
Resolver la problemática existente en la GJA que genera el retraso en la conclusión del trámite de
asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros.
1.3 Objetivos específicos
Aplicar las técnicas de investigación en la GJA
Seleccionar la información de estudio
Localizar, con la información necesaria, las posibles causas de retraso de tiempo
Clasificar la información por prioridad
Interpretar la información en relación a la posición de la empresa en el mercado
Computar los datos necesarios para agilizar el control de los trámites
Exponer la propuesta de mejora para la reducción del tiempo de conclusión del trámite
Demostrar la reducción de tiempo en la conclusión del trámite
1.4 Justificación del estudio
Es importante reducir los gastos, pérdidas y sobre todo cumplir con la normatividad vigente por lo
que es necesario reducir el tiempo en el trámite de asignación de placas, por lo cual es necesario
analizar este proceso.
El ingeniero industrial tiene las habilidades para aplicar las técnicas de medición, estudio del
trabajo y estadística aplicada, por lo que determinará el tiempo que se invierte para realizar cada
una de las actividades administrativas para el trámite de asignación de placas de autotransporte
foráneo, y propondrá reducir los retrabajos y actividades ineficientes para tener un manejo integral
de los tiempos e incrementar el nivel de eficacia y aplicación de estas técnicas con calidad por lo
cual se basará en el ciclo Deming utilizando distintas herramientas.
El administrador Industrial es capaz de asistir en la gestión de una empresa ya que posee los
conocimientos y dominio de las principales herramientas para el planteamiento y control de las
operaciones, tiene capacidades polifuncionales acorde con las exigencias de la actividad
productiva y de servicios. Por lo que al realizar este proyecto se pondrán en práctica los
conocimientos adquiridos sobre planificación, organización, dirección y control de las
actividades ya que el Administrador Industrial es el perfil idóneo para participar en todas las
actividades de mejoramiento y aplicación de metodologías de calidad.
El Informático es capaz de interpretar la problemática en cualquier ámbito de la actividad y del
conocimiento humano en términos de información, así mismo en hacer uso e innovar la tecnología
3
informática existente para establecer sistemas que le permitan el procesamiento de dicha
información y su representación en forma accesible. Por lo que al realizar este proyecto se pondrán
en práctica los conocimientos adquiridos para mejorar los sistemas establecidos o mejor aun
innovar alguno que se adapte a las necesidades del proceso con la virtud de facilitar los trabajos
repetitivos o monótonos, esto en base a los resultados obtenidos por el ingeniero, el administrador
y el químico, para contribuir a la solución de la problemática en base al ciclo Deming, analizando la
información para determinar los requerimientos del sistema y del usuario, para proceder al diseño.
Por lo que se diseñará la propuesta de un sistema informático que centralizará la información en
una base de datos la cual será manejada y procesada por dicho sistema, presentándolo e
implementándolo en la GJA proporcionando un manual de usuario para que tenga una manera fácil
y accesible al control de la información que maneja, lo que generará mayor eficiencia en los
resultados.
Para un adecuado funcionamiento se llevaran a cabo las pruebas para prever cualquier error que
pueda ocurrir y que no contribuya a la reducción del tiempo.
1.5 Marco teórico
Comenzaremos a conocer la problemática de esta empresa con una investigación de tipo
exploratoria ya que este se aplica cuando el tema ha sido poco reconocido. Posteriormente
utilizaremos como base de esta investigación la metodología del ciclo Deming (PHVA) Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar.
Así también nos auxiliaremos de las distintas herramientas de control estadístico. Siguiendo esta
metodología se localizarán las posibles causas, errores y duplicidad de actividades.
1.6 Hipótesis
Al resolver la problemática en la GJA se disminuye el tiempo en la conclusión del trámite.
1.7 Tipos de investigación
El verbo investigar se refiere a la acción de hacer diligencias para descubrir algo. También hace
referencia a la realización de actividades intelectuales y experimentales de modo sistemático, con
la intención de aumentar los conocimientos sobre una determinada materia. En ese sentido puede
decirse que una investigación es la búsqueda de conocimientos o de soluciones a ciertos
problemas, donde se recogen datos a partir de un plan preestablecido, que una vez interpretados,
modificarán o añadirán conocimientos a los ya existentes, cabe mencionar que sus conclusiones
no se basan en impresiones subjetivas, sino en hechos que se han observado y medido.
4
En el transcurso de este proyecto abundaremos en tres tipos de investigación:
Investigación Exploratoria: Es considerada como el primer acercamiento a un problema, se
utiliza cuando aún no ha sido abordado o no ha sido suficientemente estudiado y permite al
investigador familiarizarse con la situación, identificar las variables implicadas en el problema,
reconocer cursos de acción y asignar prioridades en la resolución del mismo, por lo que nos
permite proponer mejoras bajo el ciclo Deming.
Investigación Descriptiva: Tal y como su nombre lo indica este tipo de investigación tiene el
propósito fundamental de describir el fenómeno de estudio a través de preguntas sencillas, para lo
cual el investigador deberá tener preparadas con anterioridad dichas interrogantes, las respuestas
tentativas a las mismas y la implicación e importancia de cada una de ellas. Proporcionará
información detallada de cada uno de los componentes del fenómeno.
Examinan las características del problema
Define y formula hipótesis
Eligen los temas y las fuentes apropiados
Seleccionan o elaboran técnicas para recolección de datos
Realizan observaciones objetivas y exactas
Describe, analiza e interpreta los datos obtenidos
Investigación Explicativa: Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o
acercarse a un problema, este tipo de investigación nos permitirá detallar cada una de las causas
que lo generan, parten de descripciones suficientemente exhaustivas de una cierta realidad bajo
estudio y de la necesidad de conocer por que ciertos hechos de esa realidad ocurren del modo
descrito, es decir de la necesidad de encontrar ciertas relaciones de dependencia entre las clases
de hechos que fueron formuladas en la fase anterior de la secuencia.
1.8 Diseño de la investigación
En la elaboración de un plan para lograr la reducción del tiempo en la conclusión del trámite se
debe llevar a cabo la búsqueda de problemas y sus soluciones.
Posteriormente y como se ha mencionado, esta investigación se encuentra basada en el ciclo
Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), donde se planifica un cambio, lo realiza,
verifica (seguimiento y medición) los resultados y, según los resultados, actúa para normalizar el
cambio o para comenzar el ciclo de mejoramiento nuevamente con nueva información, los
procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse si no únicamente mejorarse, por lo que
procederá de la siguiente manera:
5
Planeación.- Aplicación de las técnicas de investigación de campo en la GJA, con la finalidad de
obtener información acerca de la realización de este trámite, una vez que se ha recopilado esta, se
seleccionará para su estudio. Se establecerán los objetivos y procesos necesarios para conseguir
los resultados de acuerdo con las necesidades planteadas, por lo que la planificación es una etapa
fundamental y será más fácil y optima al definir los objetivos de lo que se quiere alcanzar. En
resumen:
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Identificar los puntos de medición
Hacer.- Localizar las posibles causas que generan la problemática y clasificar la información con el
fin de establecer un orden de prioridades, todo lo anterior con el apoyo de las herramientas
correspondientes. En esta etapa serán donde aparecen los problemas con el fin de analizarlos. En
resumen:
Aplicar soluciones
Documentar las acciones realizadas
Verificar.- Interpretar la información que haya sido clasificada con la finalidad de comparar los
resultados que se tienen en la actualidad con los datos recabados, haciendo uso de las
herramientas de calidad, realizar el seguimiento y medición de las propuestas e implementaciones
con respecto a lo planeado. En resumen:
Seguimiento y medición de los cambios que se hayan realizado con respecto a lo planeado
Obtener retroalimentación
Actuar.- En esta última etapa se computan los datos necesarios para la agilización del trámite,
además de exponer la propuesta de mejora con la cual se demostrará la reducción en el tiempo de
la conclusión del trámite, se propondrán acciones para mejorar continuamente. En resumen:
Realizar los ajustes necesarios
Aplicar nuevas mejoras
Documentar
Este mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y soluciones, por lo que se
considera el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Este ciclo se utilizará
empezando desde la parte de la planificación estratégica, en cada uno de los procesos, un ciclo
constante de Planear, Hacer, Verificar y Actuar, será un ciclo que produce el mejoramiento en
todos los rincones de la GJA.
6
A continuación se presenta el diseño de la investigación basado en el ciclo Deming.
INICIO
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA
RECABAR INFORMACIÓN
SELECCIÓN DE LA INFORMACIÓN A ESTUDIAR
TÉCNICAS DE CAMPO
LOCALIZAR LAS POSIBLES CAUSAS QUE GENERAN LA
PROBLEMÁTICA
INTERPRETAR LA INFORMACIÓN CLASIFICADA Y
COMPARARLA
DEMOSTRAR LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO EN LA
CONCLUSIÓN DEL TRÁMITE FIN
SI
APOYO DE LAS TÉCNICAS DOCUMENTALES
¿SE LOGRÓ LA
REDUCCIÓN DEL
TIEMPO?
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE
CALIDAD
CLASIFICAR LA INFORMACIÓN PARA ESTABLECER
PRIORIDADES
¿ES
SUFICIENTE?
NO
SI
EXPONER LA MEJORA DE PROPUESTA
COMPUTAR LOS DATOS NECESARIOS PARA LA
AGILIZACIÓN DEL TRÁMITE
SI
NO
MEJORA
CONTINUA
DOCUMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Figura 1.- Diseño de la investigación
7
1.9 Técnicas de Investigación a Emplear
Hacer una investigación requiere de una selección adecuada del tema objeto del estudio, de un
buen planteamiento de la problemática a solucionar y de la definición del método científico que se
utilizará dicha investigación. Aunado a esto requiere de técnicas y herramientas que auxilien para
su realización.
Entre las técnicas que existen, en el presente trabajo se utilizarán las siguientes:
Investigación documental: Se apoya en la recopilación de antecedentes a través de documentos
gráficos formales e informales, con lo que se complementa y fundamenta.
Con el fin de tener un panorama concreto de la empresa y su situación será necesario recurrir a
esta técnica a través de diversos materiales de apoyo.
Investigación de campo: La investigación de campo es la que se realiza directamente en el medio
donde se presenta el fenómeno de estudio, en este caso será necesario aplicar ésta técnica por
medio de encuestas realizadas al personal de la empresa a estudiar.*
* Metodología de la Investigación científica, Carbajal Lizardo.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Introducción
En el presente capítulo se describirán las herramientas imprescindibles que deben ser conocidas
para elaborar un estudio sistemático y objetivo de la calidad.
2.1 Antecedentes de la calidad
Para conocer cuando fue que comenzó a hablarse de la “calidad” dentro de la historia de la
humanidad es necesario remontarnos a los primeros esfuerzos de producción de productos o
servicios. Era motivo de gran orgullo para el fabricante que su producto cumpliera correctamente
con la función para la cual había sido fabricado y por lo mismo la calidad con que se fabricaba
algún producto o se brindara algún servicio comenzó a ser un factor cada vez más importante en
los procesos de producción.
Durante la Edad Media se comenzó a utilizar marca en los productos, la cual era generalmente el
nombre del productor, esto comenzó a generar un interés muy grande por mantener una buena
reputación de la marca, ya que de la misma dependía la reputación de la persona.
La Revolución Industrial significó un parte aguas en la historia de la humanidad, ya que es a partir
de dicha etapa que comienzan a implementarse nuevos y modernos sistemas de producción, que
dieron como resultado la creación de una nueva fuerza de trabajo más dividida y totalmente
especializada. Estos cambios dieron como resultado un elevado monto de producción, pero en
ocasiones la especialización en un área de producción puede generar en el trabajador una pérdida
de identidad con el producto. La especialización consiste en realizar una mínima parte de la
producción y como resultado de este trabajo solamente se recibe un salario que está en función de
la cantidad que se produjo y no de la calidad. En consecuencia la calidad en la producción
comienza a disminuir.
La solución a este problema fue inspeccionar el producto después de su fabricación para lo cual
fue necesario crear estándares de calidad de los productos, cuya inspección verificaba que se
cumpliera con ellos. En el año de 1924, Walter A. Shewhart, trabajador de los laboratorios Bell
Telephone Company, desarrolló la técnica denominada Control de Calidad Estadística CCE, la
cual consiste en marcar datos estadísticos en gráficas especiales. En la misma década H.F Dodge
y H.G. Roming, también trabajadores de los laboratorios Bell Telephone Company publicaron las
Tablas Dodge-Roming de muestreo de inspección y muestreo doble, que tienen como función
9
brindar referencias estándares en el área de muestreo de aceptación y que son utilizadas hasta la
fecha.
La técnica CCE tardo mucho tiempo en aplicarse desde su desarrollo, ya que es hasta la Segunda
Guerra Mundial que el gobierno comenzó a exigir a la industria grandes cantidades de materiales
de calidad elevada. Los organismos de defensa siempre han tenido una gran influencia directa e
indirecta en la promulgación y uso de las técnicas de control de calidad debido a los altos
volúmenes de adquisición. En todo Estados Unidos comenzaron a impartirse cursos para capacitar
a las personas en la técnica CCE. Al final de la guerra el CCE ya era un método de control
aceptado y establecido en la mayoría de las industrias del Norte de América.
El avance, desarrollo y perfeccionamiento del CCE fueron realizados y publicados en su inicio por
industriales y científicos en 1944 en la revista Industrial Quality Control. En 1946 se conformo la
American Society for Quality Control (ASQC), que tomo a su cargo la publicación de la revista. En
1968 se cambio el nombre de la revista por el de Quality Progress y al año siguiente se inicio la
publicación de un suplemento llamado Journal of Quality Technology.
Desde la segunda Guerra Mundial muchos países han incorporado sistemas de control de calidad,
iniciando su aplicación en armamentos militares para después introducirlo a la industria de
manufactura de productos y servicios. Varios países publicaron su versión de estándares de
calidad; la Gran Bretaña publico el BS 4891 “Guía de Aseguramiento de Calidad” en 1972 por parte
de la Institución de estándares Británica (British Standars Institution BSI). La OTAN realizó las
Publicaciones Aseguramiento de Calidad (Allied Quality Assurance Publication, AQAP) en 1968.
Australia y Canadá también realizaron sus publicaciones de estándares. Todos estos países
cubrían las mismas materias pero ligeramente diferentes.
La Comunidad Europea cuenta con una gran diversidad de idiomas, monedas, tecnologías y
regulaciones, por ello crearon la International Organization for Standaring ISO, que tendría como
función la elaboración de normas que produjeran los mismos resultados en todos los países sin
importar sus diferencias. Los trabajos de esta normatividad comenzaron en 1979, hasta su
publicación en 1987 con las cinco normas sobre el aseguramiento de la calidad ISO 9000.
La mayoría de los países han adoptado las normas ISO 9000 y han creado un equivalente
nacional. En México se denominan normas NMX la cual genera un sistema estándar de calidad
que tiene aplicación en cualquier industria, sin importar complejidad o magnitud, lo cual significa
que dicha normatividad puede y debe ser aplicada tanto en una tienda comercial muy pequeña
como en una industria fabricante de software de computadora, con el objetivo de asegurar valores,
cantidades y características en el diseño, producción o servicio de los bienes de consumo.
10
2.2 Concepto de calidad
La calidad se puede definir simplemente como “la cualidad de un hecho o de un producto que
nos produzca alguna clase de satisfacción personal”. Muchos autores la han expresado de
diferentes maneras:
“Adecuación para el propósito o uso” Juran
“La totalidad de los elementos y características de un producto o servicio que le confieren
su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” BS4778, 1987
(ISO8402) Quality Vocabulary: Parte I, International Terms
“La calidad debe ser orientada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras”
Deming
“La resultante total de las características del producto y servicio, en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, por medio de la cual el producto o
servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente” Feigenbaum
“Cumplir con los requisitos” Crosby
Otra forma de entender a la calidad es como confiabilidad, debido a que un producto de calidad
nos da la confianza de que en el transcurso de su uso éste se desempeñará de la manera en que
debe y no tendrá fallas. Al referirnos a algo como “de buena calidad”, es porque ese servicio o ese
producto cumple con el propósito para el cual fue creado, es decir, que es adecuado para su uso.
El proceso para podernos referir de esa manera a algo comienza desde antes de su producción,
desde el diseño y la planeación se comienza a trabajar con calidad, hacer las cosas bien desde la
primera vez. La calidad no está limitada únicamente a satisfacer a los consumidores o clientes,
también cumple una función dentro de la empresa.
La obtención de la calidad como productor es un proceso que inicia con el conocimiento de las
necesidades de los clientes a través de la oferta de servicios y/o productos que satisfaga esas
necesidades; el cliente siempre debe ser la preocupación número uno y el objeto de todo proceso.
La calidad puede ser aplicada en muchos ámbitos: calidad de servicio, calidad de información,
calidad de trabajo, calidad de proceso, calidad de administración, calidad de compañía, calidad del
ser humano. La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el
trabajo y para mejorar a su vez la productividad, es decir:
Aseguramiento de la calidad + Alta eficiencia = Alta productividad
11
2.3 Aseguramiento de la calidad
El proceso para generar un producto de calidad comienza en la etapa de producción, se trata de
asegurar la calidad esto básicamente es “hacer que la gente haga mejor todas las cosas
importantes que de cualquier forma tienen que hacer”. El aseguramiento de la calidad debe
aplicarse en todos los niveles de una empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo para que
el resultado final pueda ser un producto de calidad. El objetivo de todo esto es evitar cualquier
clase de improviso, sin importar la magnitud de éste. El concepto de prevención de improvisos
busca evitar el costo de tener que verificar, evaluar y seleccionar algo que ya está producido, es
decir, reemplazar la detección. Se basa en la total comprensión de los requisitos y de los procesos
de producción. La finalidad del aseguramiento de calidad es reducir al máximo los costos para la
obtención de esta, estos se generan debido a los gastos por tener que hacer las cosas más de una
vez o repetir los servicios, tener que hacer pruebas o inspecciones a un producto o servicio.
El aseguramiento de la calidad comienza al establecer los requisitos que se deben de cumplir por
quien realiza el trabajo, después deben ser proporcionados todos los medios necesarios para
cumplir con los requisitos y por último quien realice el trabajo debe de tener un estimulo para dar
cumplimiento a los requisitos.
2.4 Calidad integral
La calidad es, sin lugar a dudas, una herramienta crítica para el logro de tales objetivos, poniendo
atención a estos conceptos, el cuidado de la calidad de los productos y servicios demanda la
generación de un gran volumen de conocimientos. Algunos de estos enfocados a identificar o
idealmente anticipar, las demandas del mercado o de los usuarios de los productos y servicios.
Otros están enfocados al desarrollo de tecnologías adecuadas que permitan dar satisfacción a
demandas explícitas o potenciales.
En el proceso se imponen otras limitaciones que, muchas veces, no se encuentran en forma
explícita en el relevamiento de la demanda como ser el cuidado del medio ambiente o el impacto
social aparejado. Surge, así, la necesidad de dar un enfoque integral al concepto de calidad
considerando la calidad de los productos y servicios, los procesos y su gestión.
La mejora en la competitividad de una empresa, es lograda a través de un aumento de su
productividad, una reducción de costos, la diversificación de su producción o alguna combinación
de las tres. El tamaño del mercado es un determinante central en el modo en que la empresa sale
a competir y en consecuencia, en el nivel de éxito en el logro de tales objetivos. Según sea el
producto que se esté comercializando, la firma podrá competir en un mercado de gran tamaño a
través del volumen de su producción en nichos o segmentos a través de productos diferenciados.
12
En ambos casos existen requisitos de calidad que la empresa debe observar en sus productos o
servicios para mantener su competitividad y, más aún, si desea mejorarla.
Esto se hace más evidente si consideramos, el cambio en el paradigma de la competitividad que
hace que bajos costos, “alta calidad” y rápida generación de productos ya no creen ventajas de
mercado sino que representen los requerimientos básicos
que se suman a la insalvable necesidad
de integración de las cadenas de valor. Por lo tanto, además de incrementos en la productividad, la
producción sostenible implica innovación permanente focalizada en productos con calidad integral
que posibilite agregar valor para introducirse o alcanzar liderazgos en los mercados y generar
empleos.
Desde esta perspectiva, calidad en general se entiende como aquella que debe acercarse con la
máxima precisión posible a lo que el consumidor espera, y en particular la calidad integral es un
concepto asociado a la innovación concurrente en aspectos relacionados con características
sensoriales, estabilidad, procesos de preservación y gestión de la calidad, incluyendo la
trazabilidad y el cuidado del medio ambiente.
2.5 Procesos
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo
de una o más entradas las transforma generando un resultado. Las actividades de cualquier
organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Los procesos
son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y
suministre un valor a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa como grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización dan resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin
embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y
departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.
2.5.1 Clasificación de los Procesos
Procesos estratégicos. Soportan y despliegan las políticas y las estrategias de la organización,
proporcionando directrices y límites al resto de los procesos. Son procesos estratégicos los
relacionados con planificación, desarrollo de la visión, misión, valores y relaciones externas.
Procesos clave. Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos siendo
críticos para el éxito del negocio, por lo que son responsabilidad de la dirección y no permiten
ambigüedades. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.
13
Procesos de apoyo. Dan soporte y recursos a los procesos operativos, a los procesos
fundamentales que realiza un servicio.
2.5.2 Categorías de los procesos
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o
usuario.
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de
salidas indirectas.
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son
utilizados por los procesos que agregan valor.
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.
2.5.3 Análisis de los procesos
Analizar o estudiar todos los factores intervinientes en un proceso para conseguir estabilizarlo y si
es el caso mejorarlo con la finalidad de reconocer los elementos que lo componen y que forman
parte de sus entornos. Un análisis de procesos facilita una autoevaluación de carácter integral.
La identificación de los procesos se puede realizar por diferentes métodos. Ejemplos:
1. Definir los límites del proceso de acuerdo a los objetivos de la organización
2. Observar y relacionar las tareas que realizan las personas
3. Recopilar los datos relativos al proceso para su clasificación y agrupación
4. Analizando los datos recolectados se Identifican los procesos, a partir de los resultados
finales (producto o servicio prestado)
5. De cada resultado o producto final se indaga de dónde viene, cómo ha sido realizado,
quién lo ha hecho y se detectan las áreas de mejora
6. Se procede al desarrollo de las mejoras de acuerdo a cada proceso, estableciendo los
procesos principales (claves) de acuerdo a la misión de la organización
7. Implementar y vigilar de manera continua las mejoras desarrolladas con el fin de medir y
actualizar necesidades para posibles cambios en las mejoras.
Para la identificación de los procesos es importante establecer lo siguiente:
El objetivo
Las entradas
Las salidas
14
Para el registro de todos los datos relacionados se pueden exponer en la siguiente tabla:
Identificación del Proceso
Fecha
Día Mes Año
Nombre del proceso Nombre del responsable del
Proceso
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Misión de la GJA
Visión de la GJA
Objetivo de la GJA
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Programas que realiza la GJA en donde interactúa el proceso y controles con los que cuenta
Normatividad que regula las funciones de la GJA
Figura 3. Análisis de procesos
Definir los límites del Proceso
Observar actividades del
Proceso
Recolectar los datos relativos al
proceso
Analizar los datos recolectados
Implementar y vigilar las mejoras
Desarrollar las mejoras
Identificar las áreas de mejora
Figura 2. Identificación del proceso
15
2.5.4 Proceso administrativo
Los elementos de la administración, que constituye el llamado proceso administrativo, se hallan
presentes en cualquier actividad y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras
palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado – cada
quien en su nivel -- desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación
y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.
Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
básicas. Es necesario no confundirlas con dirección, Dirigir es conducir la empresa, teniendo en
cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos
de que ella dispone; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones básicas.
Funciones administrativas Planear
Funciones técnicas Organizar
Funciones comerciales Dirigir
Funciones financieras Coordinar
Funciones contables Controlar
Funciones de seguridad
Figura 4. Las funciones de la empresa
Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la
dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces,
parece que los procesos administrativos están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo
cual es falso.
Según Fayol, existe una proporcionalidad de los procesos administrativos; es decir, se reparten por
todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros
términos, los procesos administrativos no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio
de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.
A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones
de la empresa, y a medida que se asciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones
administrativas.
16
A continuación se muestra el diagrama de un proceso administrativo.
Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en
los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto
que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, con todas las
habilidades y conocimientos que representa. Sus conclusiones son las siguientes:
La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica
A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica
La capacidad principal es la administrativa. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico del
director, más necesita dicha capacidad
Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima
importancia para los niveles inferiores.
Figura 5. Diagrama de un proceso administrativo
P
R
O
C
E
S
O
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
Fase
Mecánica
Fase
Dinámica
Planeación
¿Qué hace?
Organización
¿Cómo hacer?
Dirección
¡Que se haga!
Control
¿Cómo se
hizo?
Misión, Visión, Objetivos, Valores,
Estrategias, Programas
Departamentalización, división de trabajo,
descripción de puestos
Integración de recursos, toma de
decisiones, supervisión, motivación
Fijar estándares,
medición, corrección
17
A medida que asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría
de adyacentes.
Nivel jerárquico
2.4.1 Tipo de procesos
Figura 6. La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la
empresa
2.6. Matriz PEPSU
Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus
proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios, en otras palabras es una representación
sencilla de la operación del proceso con relación a sus proveedores, entradas, procesos,
subprocesos, salidas y usuarios.
Este diagrama es muy útil ya que presenta un mapa de primer nivel del proceso.
1. Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y otros insumos. En un proceso puede haber uno ó varios proveedores, ya sea
internos o externos.
Proceso Administrativo:
--Planear
--Organizar
--Dirigir
--Coordinar
--Controlar
OTRAS FUNCIONES
NO ADMINISTRATIVAS
Más bajos
Más altos
18
2. Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos y se debe verificar que las
entradas los satisfacen. Puede existir una ó varias entradas para un mismo proceso.
3. Proceso. Un proceso, como se mencionó anteriormente, es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
Bajo el título “Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que
conforman el proceso que se está definiendo.
4. Salidas. Es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o
servicios.
Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios,
estándares definidos por la institución, normatividad vigente) y se debe verificar que las
salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que
tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
5. Usuarios. Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario o
cliente, puede ser interno o externo.
La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del PEPSU, es decir, se
debe iniciar con la columna de usuarios. PEPSU es una representación visual de cómo opera el
proceso.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
¿Quién recibe directamente las salidas?
Revisando el PEPSU, y para una complementación en la información para presentarla visualmente
lo más explicativa posible se realizarán otras preguntas:
¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso de entradas que actualmente no
se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
¿Cuentan con estándares de servicio?
19
A continuación se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU
Proceso Fecha
Objetivo Alcance
Proveedor Entrada Proceso Salida
Usuario
Figura 7. Hoja de trabajo de la matriz PEPSU
2.7 Mapeo de procesos
Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar y su
trayectoria, es el ejercicio de observar alternativas y luego juzgar cuales son las mejores bajo
ciertas condiciones. Es una herramienta fundamental en la cual se documenta el proceso, con esta
técnica es posible examinar el proceso y determinar en donde y por qué ocurren fallas importantes.
Es el proceso tal y como es, no como se supone o se desea.
20
2.7.1 Primer nivel
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final de proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos.
Actividades
Administrativas
De integración
Operativas
Figura 8. Mapeo de procesos de primer nivel
21
2.7.2 Segundo nivel
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se presenta el tiempo de
duración de dichas actividades.
ÁREAS FUNCIONALES
Usuario
Área
Área
Tiempo
Figura 9. Mapeo de procesos de segundo nivel
INICIO INICIO
¿?
NO
SI
22
2.7.3 Tercer nivel
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no, la normatividad aplicable.
No. Responsable
A
ct
iv
id
a
d
Símbolo
T
i
e
m
p
o
Operación
Tr
a
sl
a
d
o
Demora
V
al
id
a
Archivo
R
e
pr
o
c
e
s
o
Agrega valor Es
necesario
Decisión,
Mejora,
Optimizar,
Transferir,
Eliminar
Observaciones
SI NO SI NO
TOTALES
PORCENTAJE
VALOR
AGREGADO
Figura 10. Mapeo de procesos en tercer nivel
2.8 Análisis de riesgos
Un riesgo se define como la posibilidad de sufrir una perdida y existen categorías de fuentes de
riesgos como los que a continuación se muestran:
FUENTE RIESGO
Propósito y metas
Insatisfacción del cliente
Costos Excesivos Características del proyecto
Necesidades de tomar
decisiones
Deterioro de la imagen de la
empresa
Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo
Administración de la
organización Personal desmoralizado
Funciones inadecuadas Ambiente de desarrollo
Figura 11. Categorías de riesgos
23
2.8.1 Definición de análisis de riesgos
Se define como la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con
la identificación, análisis y evaluación de los riesgos a que está sujeta una empresa, con la
finalidad de eliminarlos, reducirlos o transferirlos a los costos más bajos para minimizar los efectos
económicos.
2.8.2 Identificación de riesgos
Es necesario identificar el riesgo a administrar y es crítica una amplia identificación utilizando un
proceso sistemático bien estructurado ya que los riesgos potenciales que no son identificados en
esta etapa son excluidos de un análisis posterior.
Las técnicas para la identificación de los riesgos son: Check list, juicios basados en las
experiencias y registros, diagramas de flujos, lluvia de ideas y análisis de sistemas.
2.9 Ciclo Deming
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por
todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto.
Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así
en honor al Dr. William Edwards Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una
empresa. El ciclo consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de
llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo:
Planear
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Identificar los puntos de medición
Hacer
Aplicar soluciones
Documentar las acciones realizadas
Verificar
Verificar los cambios que se hayan realizado
24
Obtener retroalimentación
Actuar
Realizar los ajustes necesarios
Aplicar nuevas mejoras
Documentar
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual
debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo: nunca termina.
2.9.1 Los 14 principios del ciclo Deming
A continuación se presentan los 14 principios que nos permite entender la columna vertebral del
pensamiento de Deming:
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo
en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de
Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco. Más que hacer dinero es mantenerse en
el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el
mantenimiento.
Figura 12. Ciclo Deming
ACTUAR
PLANIFICAR
VERIFICAR
HACER
25
2. Adoptar la nueva filosofía
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de
unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el
interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.
3. No depender más de la inspección masiva
"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro
de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina,
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el
control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control,
razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
26
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores
distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor
Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr.
Deming era una "fuente única para cada producto".
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso)
y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6. Instituir la capacitación en el trabajo
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente.
Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido. El instituir la capacitación debe ser una parte del trabajo diario
de todos los obreros, empleados y gerentes de manera eficaz para poder crear un ambiente laboral
de conocimiento y ejecución de actividades con el más alto nivel de certeza.
27
7. Instituir el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces
tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él. "Los líderes establecen la unidad
de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización".
8. Desterrar el temor
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas
que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor
aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están
dispuestos a exigir menos que lo mejor.
28
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en
día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema
es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y
servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
11. Eliminar las cuotas numéricas
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
29
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección,
en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con
un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos
dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el
pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía
con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la
necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming
a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente.
Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.
30
2.9.2 Las 7 enfermedades mortales del ciclo Deming
Las enfermedades mortales según Deming:
1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda
de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava
la calidad y la productividad.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad.
4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden
a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6.- Costos médicos excesivos
7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.
2.10 Herramientas estadísticas
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino
prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la
Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva
cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los
31
defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o
variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por
el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar
que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse
en hechos reales y objetivos.
Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento
sistemático y estandarizado de solución de problemas.
2.10.1 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)
El diagrama de causa-efecto es utilizado cuando se requiere explorar y visualizar las posibles
causas de un problema específico o de una situación determinada. Fue desarrollado por el doctor
K. Ishikawa con el fin de representar las relaciones entre un “efecto” y una gama de “causas”, a la
izquierda.
Es un método que consiste en efectuar una sesión de lluvia de ideas a fin de que el grupo genere
propuestas que se utilizarán en la elaboración del diagrama. Una vez aisladas las causas y
enumeradas por orden de prioridad, se toman medidas correctivas o se reúnen datos para
determinar si la causa que se aisló es o no un problema significativo que exija una acción
correctiva.
Los diagramas de causa y efecto se elaboran para ilustrar con claridad las causas que afectan a un
proceso. Para su correcta elaboración es necesario seguir un procedimiento consistente en tres
pasos fundamentales.
Pasos para realizar un diagrama de Causa-Efecto:
1. Identificar el problema.- El problema es lo que deseamos mejorar o controlar. Es
recomendable que sea específico y concreto. El uso de frases muy genéricas como: “Baja
productividad de toda la planta”, puede originar que el número de elementos en el Diagrama sea
muy alto.
2. Registrar la frase que resume el problema.- Escribir el problema identificado en la parte
extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar
una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces
como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar en una caja las categorías (espinas principales). Las espinas principales
representan las categorías de factores causales.
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Fortalezas y beneficios del diagrama de Ishikawa
Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema.
Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o calidad característica, de una
manera estructurada.
Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.
Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.
Utiliza y ordena, en un formato fácil de leer las relaciones del diagrama causa-efecto.
Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender más sobre los
factores referentes a su trabajo y como estos se relacionan.
Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información
suficiente.
Desventaja del diagrama de Ishikawa
En los problemas extremadamente complejos no es útil, ya que se pueden correlacionar muchas
causas y muchos problemas.
Condiciones del diagrama de Ishikawa
Un problema se compone de un número limitado de causas, que a su vez se descomponen de
causas secundarias. Será necesario distinguir estas causas, además de las secundarias, ya que
esto es útil como primer paso para ocuparse del problema.
Figura 13. Diagrama Ishikawa
TEORIA
EFECTO
CAUSA
33
2.10.2 Diagrama de Pareto
Esta gráfica se elabora para visualizar la importancia relativa de los problemas a resolver con el
objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar la causa básica de determinado
problema de alta prioridad.
Se reúnen datos y se consignan en hojas de verificación que posteriormente se utilizarán para
elaborar un cuadro de Pareto, una vez elaborado el cuadro se pueden aislar las causas principales
de un problema, para comenzar a investigar. Consiste en una gráfica de barras verticales que
indica que problema debe resolverse primero y el orden en que debe presentarse atención a los
demás.
El Dr. Juran aplicó esta herramienta a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema.
Pasos para realizar un diagrama de Pareto
1. Determinar el problema a investigar y recolectar datos
2. Diseñar una tabla para el conteo de los datos
3. Llenar la tabla de conteo y calcular los totales
4. Diseñar otra tabla para obtener los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados
5. Llenar dicha tabla por orden de cantidad
6. Llenar la tabla de Pareto con toda la información necesaria
Figura 14. Gráfica de Pareto.
Causas
Número de veces
0
25’
50’
0
50%
100%
Porcentaje
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Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costos de los errores
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas
Estudiar los resultados
Planear una mejora continua
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente
en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
2.10.3 Hojas de control
Son también llamadas de registro, sirven para reunir y clasificar la información según determinadas
categorías mediante la anotación y registro de las frecuencias, bajo la forma de datos. La principal
función de estas hojas es la de hacer fácil la recopilación de datos y realizarla en forma que pueda
ser usada analizada automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables
De localización de defectos
De causas de los defectos
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento
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Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa
Cómo, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará
Cómo se utiliza la información recopilada
Cómo de analizará
Quién se encargará de la recogida de datos
Con qué frecuencia se va a analizar
Dónde se va a efectuar
2.10.4 Histogramas
Los histogramas representan gráficamente la frecuencia de cada medición dentro de un grupo de
mediciones; Es una gráfica de barras que indica una distribución por frecuencia. El histograma nos
muestra gráficamente la capacidad de un proceso al igual que da una idea de la forma de la
población a investigar, en nuestro caso será sobre la GJA y si se desea puede mostrar la relación
que guarda tal proceso con las especificaciones y con las normas. Su construcción ayudará a
comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor
Existen diversos tipos de histogramas y cada uno presenta un análisis diferente:
Tipo Normal (simétrico o de campana)
El valor de la media del histograma se encuentra en el centro del rango de los datos. La frecuencia
máxima está en la mitad y desciende gradualmente hacia los lados. Indica que la distribución de
los datos es simétrica, esto significa que los valores de la variable están distribuidos uniformemente
alrededor del valor con mayor frecuencia.
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Tipo Disparejo (o multimodal)
Cada clase de por medio tiene frecuencia más baja, esta forma se presenta cuando el número de
datos incluidos en cada clase varía de clase a clase o cuando existe una tendencia particular en la
manera en que se redondean los datos
Tipo deslizado a la derecha (deslizado a la izquierda)
El valor de la media del histograma está localizado hacía el lado izquierdo del rango. La frecuencia
disminuye abruptamente hacia la izquierda. Es asimétrico. Esta forma ocurre cuando el límite
inferior está controlado ya sea teóricamente o por el valor de una especificación. También cuando
valores inferiores a otro dado no son considerados.
Tipo precipitado a la izquierda
El valor de la media del histograma está localizado muy hacia la izquierda de la mitad del rango de
los datos, esta es una forma que ocurre frecuentemente cuando se ha hecho un muestreo al 100%
debido a una baja capacidad de proceso, y también cuando el deslizamiento a la derecha es
mucho más extremo.
Tipo meseta
La frecuencia en cada clase forma una meseta debido a que las clases tienen frecuencias similares
excepto aquellas en los extremos, esta forma ocurre al mezclar varias distribuciones con distintos
valores medios.
Tipo Pico Gemelo (Tipo Bimodal)
La frecuencia es baja cerca de la mitad del rango de los datos y existe un pico en cada lado, esta
forma ocurre cuando dos distribuciones con valores medios, muy distintos, son mezcladas.
Tipo Pico asilado
Existe un pequeño pico aislado adicionado a un histograma de tipo general, esta es una forma que
aparece cuando se hace una pequeña incorporación de datos con una distribución diferente, tal
como el caso de anormalidades en el proceso, error en las mediciones, o incluso de datos de un
proceso diferente.
La presentación del histograma puede mostrar una distribución simétrica o asimétrica, un grupo de
datos unimodal, bimodal, multimodal, con poca variabilidad, con mucha variabilidad, con sesgo
37
positivo, con sesgo negativo, etc. El análisis de estas características nos puede conducir a
diferentes conclusiones acerca de la población de la cual se ha tomado la muestra del estudio.
El sesgo de las muestras es un tipo de error no muestral. El sesgo muestral se refiere a una
tendencia sistemática inherente a un método de muestreo que da estimaciones de un parámetro
que son, en promedio, menores (sesgo negativo), o mayores (sesgo positivo) que el parámetro
real.
2.10.5 La Estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y
así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observará que
después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que
ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera.
Los criterios efectivos para la estratificación son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor,
lote
2.10.6 Gráficas de control
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de
la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
Si un proceso está bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
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Estos instrumentos o Herramientas Estadísticas bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.
2.11 Otras técnicas complementarias
En la práctica, las herramientas mencionadas anteriormente requieren ser complementadas con
otras técnicas cualitativas y no cuantitativas que se detallan a continuación:
2.11.1 Lluvia de ideas (Brainstorming)
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la
generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de
éstas.
Es una herramienta que puede ser muy poderosa para identificar oportunidades de mejora, sin
embargo, para obtener los resultados esperados se debe prever cierta sensibilización que permita
a los integrantes del grupo sentirse involucrados e identificados con el objetivo general, una gran
fuente de ideas la proporcionan las respuestas de las sig. Preguntas: ¿Quién? ¿Por qué?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
Reglas para llevar a cabo la lluvia de ideas
No criticar las ideas de otras personas
Sugerir una sola idea a la vez
No discutir
No optar la negatividad
No tratar de sobresalir de entre los demás
Esta herramienta ayuda a romper con ideas antiguas o estereotipadas y produce un amplio número
de ideas.
2.11.2 Ckeck list
La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier
actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente.
Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones
empiezan a ser evidentes. Un check list puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar las ideas.
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Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para
mejorar el proceso.
El Check list para la definición de problemas se utiliza para identificar información específica que se
requiere para completar la descripción de un problema.
Para la elaboración de un check list debemos seguir los siguientes pasos:
1. Se debe completar el check list para la definición de problemas
2. Una vez que se tenga suficiente información, se debe responder las preguntas en una hoja
para la definición de problemas
3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema, que puede ser:
Específica: Explica exactamente que está mal y distingue la deficiencia de otros
problemas en la organización
Observable: Describe la evidencia visible del problema
Medible: Indica el alcance del problema en términos cuantificables
Manejable: se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo y en un
tiempo razonable.*
* Preparación y Evaluación de Proyectos, Sapag chain
40
2.11.3 Medición del trabajo
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar
a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.
2.11.4 Procedimiento básico para el estudio del trabajo
1. Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar
2. Registrar por observación directa los hechos relevantes relacionados con este trabajo y
recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico. “Qué, Dónde, Quién y Cómo”
4. Establecer el método más práctico, económico y eficaz
5. Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la relación
obtenida
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente
7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada
8. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados
9. Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar
una vuelta al uso del método anterior.
Objeto y Funciones
Medición del trabajo
Fijar tiempos tipo (standar)
DEFINICIÓN. Aplicación de técnicas para determinar el tiempo invertido por un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según normas de ejecución preestablecidas
Contenido básico del trabajo
El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo, principalmente eliminando movimientos innecesarios. Las técnicas de gestión mejoran y eliminan fallos e imperfecciones
Contenido suplementario
Figura 15. Medición de trabajo
41
2.11.5 Cursograma sinóptico del proceso
Con frecuencia es útil ver la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio
detallado y para eso sirve el cursograma sinóptico.
El cursograma sinóptico es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo y en cuánto
tiempo suceden las principales operaciones e inspecciones.
2.11.6 Diagrama de procedimiento
Los organigramas pueden utilizarse en la oficina, pero es más útil emplear una variación del
organigrama, conocido con el nombre de diagrama de procedimiento. De hecho se trata, en efecto,
de un cursograma analítico de tipo documento puesto que describe el avance de un documento o
serie de documentos a lo largo de un procedimiento.
Gran parte de la información procede de las entrevistas o de las respuestas obtenidas a preguntas
para aclarar el detalle de lo que se observa.
Propuesta de mejora
Seleccionar
Registrar, Examinar e Idear
Evaluar, Definir, Implantar y Mantener en uso
Diagrama de Pareto
Cursograma Sinóptico, Cuestionario y
entrevistas Diagrama de Pareto
Figura 16. Estudio de métodos y selección de trabajo
42
Los símbolos utilizados para la elaboración de este diagrama son los siguientes:
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común la pieza, materia ó producto del caso se cambia ó modifica durante la operación
INSPECCIÓN Indica la inspección de calidad y/o verificación de la cantidad
TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro
DEPÓSITO PROVISIONAL Ó
ESPERA Indica demora en el desarrollo de los hechos
DOCUMENTO
ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN
Figura 17. Simbología para cursograma
2.12 Normatividad
Para efectuar el trámite de asignación de placas de autotransporte federal de pasajeros es
necesario cumplir con la normatividad vigente por lo anterior se señalarán los artículos que rigen
este servicio.
2.12.1 Ley de Caminos y Puentes Federales
Artículo 2 que a la letra dice:
Para los efectos de esta Ley, se entenderá por:
“X. Servicios de autotransporte de pasajeros: El que se presta en forma regular sujeto a horarios y
frecuencias para la salida y llegada de vehículos”
Artículo 8 que a la letra dice:
Se requiere permiso otorgado por la Secretaría para:
“I. La operación y explotación de los servicios de autotransporte federal de carga, pasaje y turismo.
Los permisos se otorgarán por tiempo indefinido, excepto los que se otorguen para anuncios de
publicidad, los cuales tendrán la duración y condiciones que señale el reglamento respectivo”
43
Artículo 17 que a la letra dice:
Las concesiones y permisos se podrán revocar por cualquiera de las causas siguientes:
“I. No cumplir, sin causa justificada, con el objeto, obligaciones o condiciones de las concesiones y
permisos en los términos establecidos en ellos;
II. Interrumpir el concesionario la operación de la vía total o parcialmente, sin causa justificada;
III. Interrumpir el permisionario la prestación del servicio de autotransporte de pasajeros total o
parcialmente, sin causa justificada;
IV. Reincidir en la aplicación de tarifas superiores a las autorizadas o registradas;
V. Ejecutar actos que impidan o tiendan a impedir la actuación de otros prestadores de servicio o
permisionarios que tengan derecho a ello;
VI. No cubrir las indemnizaciones por daños que se originen con motivo de la prestación de los
servicios;
VII. Cambiar de nacionalidad el concesionario o permisionario;
VIII. Ceder, hipotecar, gravar o transferir las concesiones y permisos, los derechos en ellos
conferidos o los bienes afectos a los mismos, a algún gobierno o estado extranjero o admitir a
éstos como socios de las empresas concesionarias o permisionarias;
IX. Ceder o transferir las concesiones, permisos o los derechos en ellos conferidos, sin autorización
de la Secretaría;
X. Modificar o alterar sustancialmente la naturaleza o condiciones de los caminos puentes o
servicios sin autorización de la Secretaría;
XI. Prestar servicios distintos a los señalados en el permiso respectivo;
y
XII. No otorgar o no mantener en vigor la garantía de daños contra terceros;
XIII. Incumplir reiteradamente cualquiera de las obligaciones o condiciones establecidas en esta
Ley o en sus reglamentos;
y
XIV. Las demás previstas en la concesión o el permiso respectivo”
Artículo 33 que a la letra dice:
Los servicios de autotransporte federal, serán los siguientes:
“I. De pasajeros;
II. De Turismo; y
III. De carga”
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Artículo 74 que a la letra dice:
Las infracciones a lo dispuesto en la presente Ley, serán sancionadas por la Secretaría de acuerdo
con lo siguiente:
“I. Prestar servicios de autotransporte federal sin el permiso respectivo, con multa de quinientos a
dos mil salarios mínimos;
II. Prestar servicios de autotransporte federal con vehículos cuyas condiciones no cumplan con los
reglamentos correspondientes, con multa de cien a mil salarios mínimos”
2.12.2 Reglamento de autotransporte Federal y Servicios Auxiliares
Artículo 4 que a la letra dice:
“Los vehículos para el servicio de autotransporte federal, estarán dotados de placas metálicas de
identificación, calcomanías y tarjetas de circulación, las cuales deberán sujetarse al procedimiento
de expedición, reposición, revalidación y modificación correspondientes”
Artículo 7 que a la letra dice:
Los permisos para el servicio de autotransporte federal de pasajeros se otorgarán a todo aquel que
cumpla con lo siguiente:
“I. Presentar solicitud en el formato que para tal efecto expida la Secretaría;
II. Presentar el documento que ampara la inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes y,
en su caso, modificación; (Reforma publicada en el DOF de fecha 8 de agosto de 2000)
III. Presentar acta de nacimiento, cartilla, certificado de nacionalidad, carta de naturalización o
pasaporte, en caso de que el solicitante sea persona física; (Reforma publicada en el DOF de
fecha 8 de agosto de 2000)
IV. (Se deroga) (Por Decreto publicado en el DOF de fecha 8 de agosto de 2000)
V. Acreditar con poder otorgado ante fedatario público, la representación legal del promoverte;
VI. (Se deroga) (Por Decreto publicado en el DOF de fecha 8 de agosto de 2000)
VII. Acreditar la propiedad o legal posesión del vehículo con factura, carta factura, contrato de
arrendamiento o documento del Registro Nacional de Vehículos; (Reforma publicada en el DOF de
fecha 8 de agosto de 2000)
VIII. Presentar Póliza de seguro de Responsabilidad civil por daños a terceros o fondo de garantía
vigente; (Reforma publicada en el DOF de fecha 8 de agosto de 2000)
IX. Póliza del seguro de viajero o en su caso, la constancia del fondo de garantía en los términos
del reglamento respectivo;
45
X. Declaración de características del vehículo;
XI. Horarios mínimos;
XII. Acreditar que dispone de terminales en los puntos de origen y destino de la ruta solicitada. En
caso de contar con permiso para operar terminales, bastará con señalar los datos de identificación
del mismo;
XIII. Descripción de la ruta solicitada en cuya conformación deberán considerarse los tramos o
ramales que se conecten o formen parte de la misma, y
XIV. Presentar el certificado de baja emisión de contaminantes
Tratándose de personas morales, deberá presentarse además, la escritura constitutiva en cuyo
objeto social conste como actividad principal la prestación del servicio de autotransporte federal o
servicio auxiliar solicitado
Para el servicio de transportación terrestre de o hacia puertos marítimos y aeropuertos, los
interesados deberán presentar la documentación prevista en las fracciones I a X, XIV y el párrafo
inmediato anterior del presente artículo”
Artículo 18 que a la letra dice:
Atendiendo a la forma de operación y al tipo de vehículos cuyas características y especificaciones
técnicas se determinarán en la norma correspondiente, el autotransporte federal de pasajeros se
clasifica en los siguientes servicios:
“I. De lujo;
II. Ejecutivo;
III. De primera
IV. Económico;
V. Mixto, y
VI. Transportación terrestre de pasajeros de y hacia los puertos marítimos y aeropuertos.”
Artículo 19 que a la letra dice:
“Los servicios de lujo y ejecutivo operarán en viajes directos de origen a destino y deberán
prestarse en autobús integral del último modelo fabricado en el año en que ingrese al servicio, con
límite en operación de diez años, contados a partir de la obtención del permiso. Las características
y especificaciones técnicas de los autobuses, se establecerán en la norma respectiva y deberán
estar dotados de asientos reclinables, sanitario, aire acondicionado, sonido ambiental, cortinas,
televisión, video casetera y servicio de cafetería.”
46
Artículo 20 que a la letra dice:
“El servicio de primera operará en viajes directos de origen a destino, deberá prestarse en autobús
integral de hasta diez años de antigüedad en el momento que ingrese al servicio con límite en
operación de quince años contados a partir del año de su fabricación, equipado con asientos
reclinables, sanitario y aire acondicionado.”
Artículo 21 que a la letra dice:
“El servicio económico operará con paradas intermedias entre el origen y destino, con autobús
integral o convencional, con antigüedad máxima de doce años al ingresar al servicio y límite en
operación de quince años contados a partir del año de su fabricación.”
Artículo 22 que a la letra dice:
“El servicio mixto se prestará para el transporte de pasajeros y carga en un mismo vehículo, cuyo
interior se encuentre dividido en dos partes, una para las personas y sus equipajes y otra para las
mercancías. Este servicio tendrá las mismas condiciones de operación y características de los
vehículos determinados para el económico.”
Artículo 28 que a la letra dice:
“En la expedición del permiso para la prestación del servicio de transportación terrestre de o hacia
puertos marítimos y aeropuertos, la Secretaría, recabará previamente la opinión de quien tenga a
su cargo la administración del puerto marítimo o aeropuerto de que se trate, en los términos que
señala la Ley*. La expedición de permisos para esta modalidad procederá para autobús integral,
vagoneta y automóvil sedán, del último modelo fabricado en el año en que ingrese a la operación
del servicio, con límite en operación de cinco años, contados a partir de la obtención del permiso,
dotado de aire acondicionado y sonido ambiental. Adicionalmente, el autobús deberá contar con
sanitario.
* Ley de Caminos y Puentes Federales
47
CAPÍTULO III
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
3.1 Antecedentes de la empresa
La empresa transportista en la cual se realiza la investigación tuvo su origen en el año 1939,
cuando un grupo pequeño de personas, propietarias de un autobús con sus respectivos permisos
de transporte en rutas específicas decidieron unirse para brindar un mejor servicio entre las
principales ciudades.
La filosofía de trabajo, de estas personas, hasta la fecha ha guiado el camino de la empresa ya
que día a día vivieron los principios de:
Trabajo Intenso.- Es la laboriosidad que significa hacer con cuidado y esmero las
actividades y deberes propios del negocio
Austeridad.- Es la búsqueda de la felicidad, la madurez y la generosidad enseñando a
otras personas a disfrutar de las cosas sin poseerlas
Compromiso con el cliente y sus colaboradores.- Hicieron que este compromiso fuera
la base para la confianza y las relaciones a largo plazo entre los clientes y colaboradores
El crecimiento inicial se caracterizó por un gran énfasis en sumar un deseo constante por crecer,
uniendo empresas y ampliando rutas a través de la incorporación de nuevos socios.
En 1970 se crea la División Comercial para atender los distintos puntos de venta en el origen y
destino del viaje. En el año de 1982 se crean las distintas Gerencias para dar una atención
especializada a cada operación y en 1994 con la intención de acercarse más a los clientes se
decide regionalizar, lo que le da un nuevo impulso al crecimiento.
Además el nuevo siglo se caracterizó por la incorporación de avances tecnológicos y nuevas
formas de negocio.
Es así como hasta estos días se tiene más de una década de haber “institucionalizado” el
cambio en la estructura de los negocios, en la tendencia accionaría y en los puestos directivos.
3.2 Misión
La misión establece como aspecto fundamental transportar a las personas al destino que desean
llegar, así como sus bienes, llámese equipaje, carga etc. Asegurando la satisfacción del pasajero
48
garantizando en el servicio: Seguridad, Puntualidad, Buen trato y Confort entre Otros. Por lo
que se define de la siguiente manera:
Mediante una operación de excelencia basada en las necesidades del cliente, equipos de trabajo y
sistemas de desarrollo de personas, convenios con terceros enfocados a la rentabilidad, metas,
procesos, innovación, mejora continua, difusión y acumulación del conocimiento.
3.3 Visión
La visión sirve para tener un escenario del futuro donde se desea estar, son sueños en acción y
con ello se aclara la dirección de la empresa.
Ser la empresa líder que brinde a sus clientes soluciones integrales haciendo de su viaje
una experiencia única de servicio
3.4 Política de Calidad
Satisfacer al cliente haciendo las cosas bien a la primera
Basados en:
Procesos y Sistemas, orden, trabajo en equipo, mejora continua e innovación.
Enfocados a:
Crecimiento sostenido (Cliente, colaboradores y negocio), generar ingresos alineados al
negocio, garantizar el servicio y buscar hacer más con menos.
3.5 Valores
Confianza.- Es la seguridad que se tiene en el actuar de manera correcta, es difícil obtenerla y fácil
de perder
Austeridad.- Usar de manera eficiente lo que se tiene para realizar el trabajo
Rentabilidad.- Es alcanzar los objetivos económicos propuestos en los planes y presupuestos
Calidad y productividad.- Se deben alcanzar las metas establecidas eficientando el uso de los
recursos, materiales procesos y sistemas
Transportar personas y sus bienes, asegurando la satisfacción de clientes, accionistas
colaboradores y sociedad
49
Pasión por servir.- Ver en el servicio la oportunidad de resolver a otros sus necesidades
cumpliendo con entusiasmo y alegría sus responsabilidades
3.6 Estructura Organizacional
Esta empresa ha aprendido a través del tiempo a adaptarse a las exigencias cambiarias del
mercado por ello la estructura organizacional no es estática sino flexible y continuamente cambia
de acuerdo a las necesidades del entorno con ello se asegura su permanencia y mejoramiento
continuo.
A continuación se muestra el Organigrama y la ubicación de la GJA:
Figura 18. Estructura Organizacional
Director
Coord. 1 Coord. 2 Coord. 3 Coord. 4
GJA
ÁREA DE
ESTUDIO
Asamblea General
Consejo
Comité
Direcciones Corporativas
Dirección
Transporte
Foráneo
Transporte
Especializado
Transporte
De Mensajería
Áreas
Comerciales
50
3.7 Servicios
Los servicios que ofrece esta empresa de autotransporte son los siguientes*:
Servicio de Primera Clase.- Este servicio se realiza en viajes directos de origen a destino en
autobuses de modelos recientes, confortables equipados con: sanitarios, aire acondicionado,
televisión, música, cinturones de seguridad y servicio de Internet a bordo.
Servicio Económico.- Este servicio se presta en autobuses de modelos anteriores pudiendo hacer
paradas intermedias. Las unidades se encuentran equipadas con solo cinturones de seguridad.
Servicio Mixto.- Este servicio es realizado en unidades similares a las del servicio económico pero
con la diferencia que existe un área destinada exclusivamente para la carga de los pasajeros a
bordo.
Servicio de Puertos y Aeropuertos.- Este servicio se realiza en autobuses de modelos recientes,
confortables equipados con: sanitarios, aire acondicionado, televisión, música, cinturones de
seguridad y servicio de Internet a bordo.
* Clasificación estipulada en el Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares
51
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
4.1 Diagnóstico
Proceso de identificación y análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de duda
a otro de conocimiento para la correcta evaluación, dirección y toma de decisiones.
4.2 Planteamiento del problema
En base a las observaciones realizadas a la empresa se ha detectado que no se cuenta con
procedimientos claros y definidos, las funciones de cada integrante de la Gerencia no se
encuentran claramente establecidas y la administración de los trámites se efectúa solo con base a
la experiencia de algunos integrantes, lo que conlleva a que la comunicación no sea efectiva,
generando el retraso de tiempo en la conclusión del trámite de asignación de placas de
autotransporte foráneo de pasajeros para que las unidades de la flota vehicular de esta empresa
proporcionen el servicio de manera oportuna y legal.
En la actualidad la GJA pretende lograr la conclusión del trámite dentro del tiempo establecido,
pero la problemática antes descrita ha llevado a que en ocasiones el tiempo se incremente,
situación que se ve reflejada en pérdidas y gastos excesivos.
4.3. Recopilación de la información
La información será obtenida a través de cuestionarios basados en el ciclo Deming, lo que nos
permitirá conocer la situación actual de la GJA.
4.4. Aplicación de Cuestionarios
4.4.1 Determinación del tamaño de la muestra
Es necesario determinar el tamaño de la muestra para poder obtener la información eficiente y real
para su posterior análisis.
El universo para la aplicación de este cuestionario sólo será el personal de la GJA que interviene
de manera directa en este proceso, ya que nuestro objetivo es ofrecer una propuesta de mejora
para lograr la reducción de tiempo en éste.
El total de las personas a las que les será aplicado el cuestionario es de 10.
52
A continuación se detalla el tamaño de la muestra:
DEPARTAMENTO PERSONAS
Información de asignación de unidades de la
flota vehicular 2
Coordinación de movimientos de asignación de
unidades. 3
Tramitología 2
Control y custodia de documentos 2
Gestión de recursos económicos 1
TOTAL 10
Tabla 1. Detalle del tamaño de la muestra
4.4.2 Diseño del cuestionario
La base para la elaboración del cuestionario será el ciclo Deming, ya que el objetivo es recabar
información de carácter cuantitativo y especifico de actividades relacionadas con el cumplimiento
de este ciclo. Para ello es necesario realizar los siguientes pasos:
1. Establecer el número de personas a las que le será aplicado el cuestionario, dato obtenido
en la determinación del tamaño de la muestra. (Véase figura 19)
2. Determinar el nivel de confianza considerando la población y muestra de la GJA con base
en la siguiente fórmula:
Valor de confianza = (muestra/población)
vc = (10 / 14)
vc = 0.71
3. Determinar el número de las combinaciones posibles, considerando los 14 puntos de la
ciclo Deming.
Combinaciones = (secciones del cuestionario.)(departamentos)
C = (14) (5)
C = 70
4. Obtención del número mínimo total de preguntas que deberá contener el cuestionario,
considerando las combinaciones y el nivel de confianza obtenidos.
(Combinaciones) (Valor de confianza) = Preguntas totales mínimas
(70) (0.71) = 50
5. Obtención del número de preguntas por sección del cuestionario.
Preguntas totales mínimas / Secciones = Preguntas mínimas por sección
50 / 14 = 4
53
De acuerdo a lo obtenido en los cálculos anteriores se establece que el número mínimo de
preguntas que el cuestionario debe contener es de 50, considerando por lo menos 4 preguntas por
cada sección de los 14 principios del Ciclo Deming, obteniendo un nivel de confianza del 71%, la
estructura del cuestionario por sección, con un total de 56 preguntas, se muestra a continuación:
PRINCIPIOS PREGUNTAS
POR SECCIÓN
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios 4
2. Adoptar la nueva filosofía 4
3. No depender más de la inspección masiva 4
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio 4
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio 4
6. Instituir la capacitación en el trabajo 4
7. Instituir el liderazgo 4
8. Desterrar el temor 4
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 4
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral 4
11. Eliminar las cuotas numéricas 4
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho 4
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento 4
14. Tomar medidas para lograr la transformación 4
Total de preguntas 56
Tabla 2. Estructura del cuestionario por principios del Ciclo Deming
La ponderación que se determinó fue asignando valor a cada respuesta del cuestionario para
realizar el conteo y análisis quedando de la siguiente manera:
RESPUESTAS PONDERACIÓN
Siempre 4
Regularmente 3
A veces 2
Nunca 1
Tabla 3. Ponderación de las respuestas
54
4.5 Análisis de la información recopilada de cuestionarios
En la recopilación de la información recabada de cuestionarios se obtienen los siguientes
resultados:
PRINCIPIO
RESPUESTAS
TOTAL
SIEMPRE REGULARMENTE A VECES NUNCA
1 21 10 9 0 40
2 13 7 12 8 40
3 19 13 8 0 40
4 15 19 6 0 40
5 17 7 15 1 40
6 9 15 13 3 40
7 16 18 6 0 40
8 14 15 9 2 40
9 4 11 21 4 40
10 14 7 8 11 40
11 8 8 6 18 40
12 12 12 13 3 40
13 16 11 10 3 40
14 23 10 7 0 40
TOTAL 201 163 143 53 560
Tabla 4. Resultados obtenidos de los cuestionarios
55
Realizando la ponderación de las preguntas queda la siguiente tabla:
PRINCIPIO
RESPUESTAS / PONDERACIÓN
TOTAL CALIFICACIÓN SIEMPRE
(4)
REGULARMENTE
(3)
A VECES
(2)
NUNCA
(1)
1 84 30 18 0 132 8.09
2 52 21 24 8 105 6.43
3 76 39 16 0 131 8.03
4 60 57 12 0 129 7.90
5 68 21 30 1 120 7.35
6 36 45 26 3 110 6.74
7 64 54 12 0 130 7.97
8 56 45 18 2 121 7.41
9 16 33 42 4 95 5.82
10 56 21 16 11 104 6.37
11 32 24 12 18 86 5.27
12 48 36 26 3 113 6.92
13 64 33 20 3 120 7.35
14 92 30 14 0 136 8.33
TOTAL 804 489 286 53 1632
Tabla 5. Resultados ponderados por principios del Ciclo Deming
Obteniendo el cálculo de la calificación es posible visualizar cada uno de los puntos del ciclo y su
porcentaje.
Figura 19. Porcentaje por principio del Ciclo Deming
8,09
6,43
8,037,907,35
6,74
7,977,41
5,826,37
5,27
6,927,35
8,33
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
% DE ACEPTACIÓN O RECHAZO
56
4.5.1 Determinación de los rangos de aceptación por principios del Ciclo Deming
En base a la ponderación establecida y a las preguntas efectuadas en el cuestionario se
determinan los siguientes rangos de aceptación:
PRINCIPIOS ACEPTABLE NO
ACEPTABLE
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios 12 8
2. Adoptar la nueva filosofía 12 8
3. No depender más de la inspección masiva 12 8
4.
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio
12 8
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
producción y servicio 12 8
6. Instituir la capacitación en el trabajo 12 8
7. Instituir el liderazgo 12 8
8. Desterrar el temor 12 8
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 12 8
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral 12 8
11. Eliminar las cuotas numéricas 12 8
12.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho
12 8
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento 12 8
14. Tomar medidas para lograr la transformación 12 8
Tabla 6. Rangos de aceptación o rechazo de los principios del Ciclo Deming.
57
La siguiente gráfica muestra la comparación de la calificación obtenida de cada principio del Ciclo
Deming con el porcentaje de rechazo de cada principio.
Figura 20. Comparativa de calificación vs rango mínimo de aceptación
Derivado del análisis de la información obtenida se determinan los puntos cumple y no cumple la
GJA:
PRINCIPIOS SE CUMPLE NO SE
CUMPLE
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios ▲
2. Adoptar la nueva filosofía ▲
3. No depender más de la inspección masiva ▲
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio ▲
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción
y servicio ▲
6. Instituir la capacitación en el trabajo ▲
7. Instituir el liderazgo ▲
8. Desterrar el temor ▲
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff ▲
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral ▲
11. Eliminar las cuotas numéricas ▲
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho ▲
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento ▲
14. Tomar medidas para lograr la transformación ▲
Tabla 7. Aceptación o rechazo de los 14 principios del Ciclo Deming
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
8,09
6,43
8,03 7,907,35
6,747,97
7,41
5,826,37
5,27
6,92 7,358,33
CALIFICACIÓN RANGO MÍNIMO DE ACEPTACIÓN
PRINCIPIOS DEL CICLO DEMING
58
4.6 Aplicación de Herramientas Estadísticas
Con base a los datos obtenidos se calculan los porcentajes relativos y acumulados.
PRINCIPIOS TOTAL ACUMULADO % RELATIVO % ACUMULADO
14 Tomar medidas para lograr la
transformación 136 136 8.33 8.33
1 Constancia en el propósito de
mejorar productos y servicios 132 268 8.09 16.42
3 No depender más de la
inspección masiva 131 399 8.03 24.45
7 Instituir el liderazgo 130 529 7.97 32.41
4
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en
el precio
129 658 7.90 40.32
8 Desterrar el temor 121 779 7.41 47.73
5 Mejorar continuamente y por
siempre los sistemas de producción y servicio
120 899 7.35 55.09
13 Establecer un vigoroso
programa de educación y entrenamiento
120 1019 7.35 62.44
12
Derribar las barreras que
impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo
bien hecho
113 1132 6.92 69.36
6 Instituir la capacitación en el
trabajo 110 1242 6.74 76.10
2 Adoptar la nueva filosofía 105 1347 6.43 82.54
10
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral
104 1451 6.37 88.91
9 Derribar las barreras que hay
entre áreas de staff 95 1546 5.82 94.73
11 Eliminar las cuotas numéricas 86 1632 5.27 100.00
SUMATORIA 1632
100.00
Tabla 8. Porcentaje Relativo y Acumulado
59
4.6.1 Diagrama de Pareto del cuestionario
Con los datos obtenidos del cuestionario se expone el diagrama de Pareto permitiendo una visión
general de la situación de la GJA en base a los principios del Ciclo Deming.
Figura 21. Diagrama de Pareto de los resultados del cuestionario
4.6.2 Histograma
Una vez obtenidos los resultados del diagrama de Pareto se elabora un histograma para conocer
aquellos principios con mayor frecuencia.
Recopilación de Datos
PRINCIPIOS DEL CICLO DEMING
CALIFICACIÓN ORDENADOS VALOR MÁXIMO VALOR MÍNIMO
2 6.43 5.27 7.97 5.27
4 7.90 5.82
5 7.35 6.37
6 6.74 6.43
7 7.97 6.74
8 7.41 6.92
9 5.82 7.35
10 6.37 7.35
11 5.27 7.41
12 6.92 7.90
13 7.35 7.97
Tabla 9. Determinación del valor máximo y mínimo
5,00
25,00
45,00
65,00
85,00
105,00
125,00
145,00
P. 14 P.1 P.3 P.7 P.4 P.8 P.5 P.13 P.12 P.6 P.2 P.10 P.9 P.11
VITALES TRIVIALES
60
Cálculo del Rango
R = Vmax - Vmin
R = (7.97) - (5.27) = 2.70
Obtener el número de categorías
K = Número de categorías
N = Número de datos
K=√
K=√11=3.32
U = Mínima medida de incremento
A = Amplitud
= /
= +
=2.70/5 = 0.54 + 0.01 = 0.55
Cálculo de fronteras
1=5.27−0.005=5.26
2=5.26−0.005=5.81
3=5.81−0.005=6.36
4=6.36−0.005=6.91
5=6.91−0.005=7.46
6=7.46−0.005=8.01
Cálculo de marca de clase
=( 1+ )/2
1=(5.26+5.8)/2 = 5.53
2=5.53+0.55 = 6.08
3=6.08+0.55 = 6.63
4=6.63+0.55 = 7.18
5=7.18+0.55 = 7.73
6=7.73+0.55 = 8.28
u2
1VXF MEN11
R122AXXF
R1nnnAXXF
61
Construcción de la tabla de frecuencias
TABLA DE VALORES
INTERVALO CONTEO FRECUENCIA MARCA DE CLASE
5.26 -5.81 I 1 5.53
5.81 -6.36 I 1 6.08
6.36 -6.91 III 3 6.63
6.91 -7.46 IIII 4 7.18
7.46 -8.01 II 2 7.73
8.01 TOTAL 11 11 8.28
Tabla 10. Valores de frecuencias
Gráfica de Histograma
Figura 21. Histograma de los 11 principios del Ciclo Deming resultantes en el Pareto.
4.6.3 Diagramas de Ishikawa
De acuerdo a los resultados obtenidos en el histograma se elaborarán los diagramas Causa-Efecto
donde se analizarán las posibles causas y subcausas por las cuales se incumplen los principios del
ciclo Deming que se describen a continuación:
Principio 5 “Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio”
Principio 8 “Desterrar el temor”
Principio 12 “Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho”
Principio 13 “Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento”
62
62
63
Una vez realizado el Diagrama Causa – Efecto se realiza el análisis de las causas y subcausas del
principio 5 del Ciclo Deming.
Tabla 11. Análisis de las subcausas del Principio 5 del Ciclo Deming
CAUSA SUBCAUSA ANÁLISIS
Mano de Obra
Falta de personal Falta de interés Falta de motivación Falta de capacitación
No se cuenta con el personal suficiente para realizar las actividades asignadas a la GJA. El personal existente no recibe una capacitación constante, así como incentivos, lo cual le genera falta de interés y desmotivación para llevar a cabo sus funciones.
Método
Incongruente plan de trabajo Incumplimiento del
procedimiento Deficiente control de la
información de trámites
Las actividades que realiza el personal son basadas en su experiencia no apegándose totalmente al procedimiento establecido. Existe una inadecuada asignación de actividades al personal lo que en ocasiones genera duplicidad en el trabajo. El registro de la información de los trámites se efectúa con un software inapropiado.
Materiales Software inapropiado
La manipulación de los datos se efectúa en un software poco accesible y amigable para los usuarios añadiendo tiempo en el procesamiento de éstos.
Medio ambiente
Comunicación inadecuada con otras áreas
Fallas en el sistema de aire
Actualmente la comunicación con otras áreas no es efectiva lo que provoca que su interrelación no sea la suficiente para el logro de sus objetivos. Se detecta que la ventilación no es apropiada ya que en ocasiones se invade por olores molestos
Maquinaria
Falta de equipo de computo Falta de mantenimiento a
equipo de computo Equipo de computo obsoleto
Existe personal que no cuenta con equipo de computo para realizar sus actividades y el equipo existente carece de mantenimiento adecuado así como su actualización
64
65
Realizado el Diagrama Causa – Efecto se realiza el análisis de las causas y subcausas del
principio 8 del Ciclo Deming.
Tabla 12. Análisis de las subcausas del Principio 8 del Ciclo Deming
CAUSA SUBCAUSA ANÁLISIS
Mano de Obra
Directiva autoritaria Falta de capacitación.
La directiva muestra resistencia al reconocimiento y aceptación de las propuestas de los empleados.
El desconocimiento, por falta de capacitación al empleado le limita su participación.
Método
Acceso “Muy” restringido a la información
Establecimiento inadecuado de tiempo para el logro de las metas.
El acceso a la información, se encuentra controlado de una manera excesiva. En ocasiones se establece el cumplimiento de alguna actividad de manera premeditada generando presión y temor al empleado si no se cumple con ella.
Medio ambiente
El ambiente es hostil Falta de trabajo en equipo
Frecuentemente existen diferencias entre el personal lo que genera un ambiente hostil lo que provoca que no se cumpla con el trabajo requerido en tiempo y forma.
65
66
67
Diseñado el Diagrama Causa – Efecto se realiza el análisis de las causas y subcausas del principio
12 del Ciclo Deming.
Tabla 13. Análisis de las subcausas del Principio 12 del Ciclo Deming
CAUSA SUBCAUSA ANÁLISIS
Mano de Obra
Desmotivación hacia el empleado Trato preferencial por parte de la
directiva Resistencia al cambio por parte
de los empleados
Se observo que existen tratos diferenciales para algunos empleados lo que genera una desmotivación para el resto del equipo ya que nunca son reconocidos por su desempeño. Además que algunos empelados no están dispuestos a cambiar para poder ser reconocidos.
Método
Incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los recursos diversos
Método de supervisión inadecuada
Los buenos desempeños laborales del personal no son reconocidos por los mandos superiores. El desempeño del trabajador depende entre otras cosas de las autorizaciones de recursos financieros por parte de otras áreas.
Material Documentación incompleta
El desempeño del trabajador depende de la obtención de documentos, si estos son incompletos no puede desarrollar sus funciones correctamente por lo cual no es reconocido ni propuesto para ser promovido.
Medio Ambiente
Falta de trabajo en equipo
El personal al no tener el hábito de trabajar en equipo provoca que las actividades sean más lentas y esto provoca que generen retrasos.
68
69
Una vez elaborado el Diagrama Causa – Efecto se realiza el análisis de las causas y subcausas
del principio 13 del Ciclo Deming.
Tabla 14. Análisis de las subcausas del Principio 13 del Ciclo Deming
CAUSA SUBCAUSA ANÁLISIS
Medio Ambiente
Falta de trabajo en equipo
El personal al no tener el hábito de
trabajar en equipo provoca que las
actividades sean más lentas y esto
provoca que generen retrasos.
Mano de Obra
Falta de interés
Limitación por intereses
personales
Incertidumbre al cambio
Algunos empleados no tienen
definidas sus metas personales por lo
que carecen de interés para participar
en estos cursos, aunado a que el
horario de exposición de dichos
cursos afecta a las actividades
personales y laborales del trabajador.
Método
Falta de convocatorias
Difusión inadecuada de
convocatorias
La difusión para la participación en
estos cursos es insuficiente ya que no
todo el personal se entera en tiempo
para su inscripción. En ocasiones es
nula la difusión.
70
Después de analizar las causas y subcausas se procede a realizar la tabla de priorización a efecto
de conocer cuál de ellas se presenta con mayor frecuencia.
Tabla 15. Tabla de priorización de las causas y subcausas localizadas
CAUSA SUB CAUSA PRINCIPIO
5
PRINCIPIO
8
PRINCIPIO
12
PRINCIPIO
13
Mano de
Obra
Falta de Personal
Falta de interés del personal
Falta de motivación
Falta de capacitación
Directiva autoritaria
Trato preferencial por parte de la
directiva
Resistencia al cambio por parte de
los empleados
Método
Entrega de documentos tardía o
incompleta
Incumplimiento del procedimiento
Deficiente control de la información
de trámites
Acceso restringido a la información
y a la documentación
Establecimiento inadecuado de
tiempo para el logro de las metas
Método de supervisión inadecuado
Incumplimiento de tiempo en la
firma de autorización de los recursos
Materiales
Software inadecuado
Documentación inadecuada
Medio
ambiente
Comunicación inadecuada con
otras áreas
Fallas en sistema de aire
Trabajo en equipo
Ambiente hostil
Maquinaria
Falta de equipo de computo
Falta de mantenimiento a las
computadoras
Equipo de computo obsoleto
71
A continuación se presenta la hoja de verificación empleada para conocer la perspectiva del
personal de cada departamento que conforma la GJA con el fin de conocer la afectación en cada
uno de estos.
CAUSA SUB CAUSA INFORMACIÓN DE ASIGNACIÓN DE
UNIDADES
COORDINACIÓN DE MOVIMIENTOS
TRAMITOLOGÍA ANTE SCT
CONTROL Y CUSTODIA DE DOCUMENTOS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Ma
no
de
Ob
ra
Falta de Personal
Falta de interés del personal
Falta de motivación
Falta de capacitación
Directiva autoritaria
Trato preferencial por
parte de la directiva
Resistencia al cambio por parte de los empleados
Mé
tod
o
Entrega de documentos
tardía o incompleta
Incumplimiento del procedimiento
Deficiente control de la
información de trámites
Acceso restringido a la
información y a la documentación
Establecimiento inadecuado de tiempo para el
logro de las metas
Método de supervisión inadecuado
Incumplimiento de tiempo en la
firma de autorización de
los recursos
Ma
teri
ale
s
Software inadecuado
Documentación inadecuada
72
CAUSA SUB CAUSA INFORMACIÓN DE ASIGNACIÓN DE
UNIDADES
COORDINACIÓN DE
MOVIMIENTOS
TRAMITOLOGÍA ANTE SCT
CONTROL Y CUSTODIA DE DOCUMENTOS
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
FINANCIEROS
Me
dio
am
bie
nte
Comunicación inadecuada con
otras áreas
Fallas en sistema de aire
Falta de Trabajo en equipo
Ambiente hostil
Ma
qu
ina
ria
Falta de equipo de computo
Falta de mantenimiento a
las computadoras
Equipo de computo obsoleto
Tabla 16. Áreas afectadas por las subcausas localizadas
Después de haber analizado con las herramientas del control estadístico la información recabada
así como de la normatividad nos percatamos que el mayor punto de mejora se encuentra en la
GJA la cual se integra por las cinco áreas anteriormente señaladas resaltando la siguiente:
Tramitología
4.7 Análisis del proceso
Para una mejor comprensión del proceso actual que se analiza es necesario tomar como apoyo:
diagramas, mapeos, descripción del proceso con la finalidad de poder identificar las
necesidades y las áreas de mejora.
4.8 Modelado del Proceso
El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, por dos cuestiones importantes: el
modelado y los procesos. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
información sobre un sistema.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es
desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a
cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso),
pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar
cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos.
73
74
75
4.8.1 Identificación del Proceso
Se identifica el proceso de tramitología y la información sobre el mismo utilizando el formato
establecido para este propósito.
IDENTIFICACIÓN DEL SUBPROCESO FECHA
01 09 2010
Nombre del Subproceso
Tramitología
Nombre del responsable del Proceso
Asesor Corporativo
Área en la que opera el subproceso
GJA
Objetivo del subproceso
Realizar el emplacamiento de las unidades en el
tiempo establecido en el programa de cascada
Misión del área en que opera el subproceso
Asegurar que el parque vehicular opere de manera legal
Visión del área en que opera el subproceso
Ofrecer de manera permanente el aseguramiento legal
Objetivo del área en que opera el subproceso
Lograr que la flota vehicular y sus servicios auxiliares cuenten con los permisos necesarios para la prestación
del servicio
Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso
Control de movimientos de la flota vehicular
Control y custodia de documentos
Gestión de recursos
Programas que realiza el área donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta
No cuenta con programas
Normatividad que regula las funciones el área donde interactúa el proceso y de controles de
cumplimiento
Ley de Caminos y Puentes Federales
Reglamento de Autotransporte Federal
Tabla 17. Identificación del proceso
76
4.8.2 Identificación del Control Interno del Proceso
Una vez identificado el proceso es necesario conocer los controles que se tienen para regular el
proceso para la cual se utiliza el formato diseñado para este efecto.
IDENTIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL PROCESO
FECHA
01 09 2010
Nombre del Proceso
Aseguramiento Legal
Nombre del responsable del Proceso
Asesor Corporativo
Objetivo del área en que opera el proceso
Proporcionar la adecuada representación jurídica a todas las áreas de la empresa
Objetivos del proceso
Regularizar la flota vehicular y mantener el orden legal para salvaguardar la integridad del
patrimonio de la empresa
Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo
de las actividades
Formato en hoja de cálculo en donde se captura la información de cada tramite
Sistema Maestro de la Empresa (SME)
Ley de Caminos y Puentes Federales
Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares
Tabla 18. Identificación de Controles Internos
77
4.8.3 Descripción del proceso.
1.1 El Gerente Corporativo de mantenimiento es el responsable de la captura de los datos de
identificación (Tipo de servicio que prestará: lujo, ejecutivo, primera y económico así como
número de serie, número de motor, modelo, marca, etc) en el Sistema Maestro de la Empresa
(SME) de cada uno de los autobuses a los que les será realizado algún trámite para prestar el
servicio cumpliendo con la normatividad vigente.
1.2 El Gerente Corporativo de mantenimiento elabora el formato de solicitud de inicio de trámite
para la obtención de placas y la turna a la Gerencia Jurídica Administrativa para su realización.
(Realiza el registro de la entrega en su archivo electrónico)
2. Control de movimientos de flota vehicular
2.1 El Gerente Jurídico Administrativo recibe el formato de la solicitud de inicio de trámite para la
obtención de placas. (Registra en su control electrónico la recepción)
2.2 El Gerente Jurídico Administrativo turna la solicitud al Coordinador de control de movimientos
de flota vehicular para su realización. (Registra manualmente su recepción)
2.3 El Coordinador de control de movimientos de flota vehicular recibe la solicitud de inicio de
trámite de obtención de placas para su realización. (Registra en su control electrónico la recepción)
2.4 El Coordinador de control de movimientos de flota vehicular valida en el SME que cada uno los
autobuses se encuentren dados de alta y si es así verifica que se encuentre el dato del tipo de
servicio que prestará: lujo, ejecutivo, primera y económico.
EN CASO DE NO ESTAR DADO DE ALTA EL TIPO DE SERVICIO
2.5 El Coordinador de control de movimientos de flota vehicular elabora el oficio de rechazo
indicando las unidades y lo envía al Gerente Corporativo de mantenimiento para asignación.
REGRESA AL 1.1 (Registra en su control electrónico el rechazo)
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE EL TIPO DE SERVICIO
2.6 El Coordinador de control de movimientos de flota vehicular elabora el formato para solicitar los
documentos (Factura, Tenencias, Verificación, etc) y turna al Asesor A responsable del control y
custodia de documentos. (Registra en su control electrónico la solicitud)
3. Control y custodia de documentos
78
3.1 El Asesor A responsable del control y custodia de documentos recibe la solicitud realizada por
el coordinador de movimientos de flota vehicular. (Registra en su control electrónico la solicitud)
3.2 El Asesor A realiza la búsqueda de los documentos.
3.3 El Asesor A elabora el formato para la entrega de documentos y realiza la entrega a Asesor B
(Responsable de la Tramitología) (Registra en su control manual la entrega)
4. Tramitología ante la secretaría correspondiente
4.1 El Asesor B de tramitología recibe los documentos. (Registra en su control electrónico la
recepción)
4.2 El Asesor B de tramitología realiza el análisis de la documentación y verifica manual y
físicamente que se encuentre completa y que no existan errores en los datos de identificación de
los autobuses en los documentos.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE INCOMPLETA O CON ERRORES
4.3 El Asesor B de tramitología realiza las correcciones necesarias ante las instancias
correspondientes, por ejemplo si existe un error en los datos de la tenencia del autobús el Asesor B
debe de acudir ante la instancia recaudadora de impuestos la cuál realizara la corrección. (Registra
en su control electrónico las correcciones a realizar) Después de realizar las correcciones y/o
completado de documentos sigue al punto 4.4
EN CASO DE QUE SEA CORRECTA
4.4 El Asesor B de tramitología realiza la captura los datos de identificación del autobús para
realizar el trámite, en el software de la secretaría correspondiente, para obtener un folio de internet.
(Registra en su control electrónico el ingreso)
4.5. El Asesor B de tramitología realiza el ingreso electrónico del trámite (lo envía por correo
electrónico) a la secretaría correspondiente. (Registra en su control electrónico el ingreso)
5. Secretaría Correspondiente
5.1 El Analista de la secretaría recibe el trámite ingresado por el Asesor B de tramitología
5.2 El Analista de la secretaría revisa el trámite de acuerdo a la normatividad vigente para el tipo
de servicio solicitado.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE INCOMPLETO O CON ERRORES
79
5.3. El Analista de la secretaría realiza el oficio de rechazo indicando las causas y el fundamento
legal y desecha la solicitud, y entera al Asesor B de tramitología, ya sea por correo electrónico o
personalmente.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE CORRECTO
5.4. El Analista de la secretaria asigna cita para presentación de documentos al Asesor B.
5.5 El Asesor B de tramitología presenta documentos en la cita programada con el Analista de la
secretaría.
5.6 El Analista de la secretaría asigna folio de ingreso del trámite y lo proporciona al Asesor B.
Tramitología ante la secretaría correspondiente
5.7 El Asesor B de tramitología recibe el folio de ingreso del trámite.(Registra en su control
electrónico)
5.8 El Asesor B de tramitología elabora la ficha para pago de derechos en el software de la
secretaría correspondiente de acuerdo a la normatividad interna de la dependencia.
5.9 El Asesor B de tramitologia realiza la solicitud física de recursos económicos proporcionando al
analista de Gestión de recursos las fichas para depósito. (Registra en su control electrónico la
solicitud)
6. Gestión de Recursos
6.1 El Analista responsable de la gestión de recursos recibe las fichas del Asesor B de tramitología.
6.2 El Analista responsable de la gestión de recursos valida la solicitud conforme a la información
del sistema maestro de la empresa.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE CON ERRORES O INCONSISTENCIAS
6.3 El Analista responsable de la gestión de recursos realiza la devolución de la solicitud al Asesor
B de tramitología para su nueva solicitud. REGRESA AL 5.8
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE CORRECTA
6.4 El Analista responsable de la gestión de recursos elabora los formatos de solicitud de recursos
para que sean firmados por el Asesor B de tramitología.
80
6.5 El Analista responsable de la gestión de recursos recaba las firmas de autorización
correspondientes y obtiene los recursos económicos.
6.6 El Analista responsable de la gestión de recursos realiza la entrega de estos al Asesor B de
tramitología.
6.7 El Asesor B de tramitología recibe los recursos económicos y realiza el pago ante la institución
financiera. (Registra en su control electrónico la solicitud)
6.8 El Asesor B de tramitología realiza la entrega de las fichas al Analista de la secretaría.
(Registra en su control electrónico la solicitud)
6.9 El Analista de la secretaría recibe las fichas pagadas del Asesor B de tramitología.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE CON ERRORES
6.10 El Analista de la secretaría realiza el oficio de rechazo indicando las causas y el fundamento
legal y desecha la solicitud y entera al Asesor B personalmente.
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE CORRECTO
6.11 El Analista de la secretaría procesa el contra recibo del pago realizado y entrega al Asesor B.
6.12 El Asesor B de tramitología recibe el contra recibo y entrega al Analista de gestión de
recursos para comprobar la salida de los recursos.
6.13 El Analista de gestión de recursos recibe el contra recibo del Asesor B de tramitología.
6.14 El Analista de gestión de recursos realiza la comprobación del gasto y devuelve el contra
recibo al Asesor B.
6.15 El Asesor B de tramitología recibe el contra recibo comprobado y conserva en su poder.
6.16 El Asesor B de tramitología da seguimiento del trámite en la secretaría correspondiente hasta
su conclusión.
6.17 El Asesor B recibe por parte del Analista de la secretaría el permiso, placas, tarjeta de
circulación y engomado de los trámites ingresados. (Registra en su control electrónico la solicitud)
6.18 El Asesor B de tramitología actualiza su control electrónico con la información del trámite
concluido e integra todos los documentos al expediente.
81
6.19 El Asesor B de tramitología realiza la entrega del expediente al Asesor C responsable de la
información de asignación de unidades de la flota vehicular.
6.20 El Asesor C responsable de la información de asignación de unidades de la flota vehicular
realiza la actualización en el sistema maestro de la empresa en los campos que tiene permitido,
para tener información actualizada del estatus de cada autobús.
6.21 El Asesor C responsable de la información de asignación de unidades de la flota vehicular
realiza la entrega de documentos al Asesor A responsable del control y custodia de los
documentos.
6.22 El Asesor A responsable del control y custodia de los documentos recibe el expediente.
6.23 El Asesor A responsable del control y custodia de los documentos archiva y custodia el
expediente*
* Descripción detallada del Proceso de Aseguramiento Legal dentro de la GJA
82
4.8.4 Interrelaciones del Proceso
A continuación se muestra la interrelación del proceso de Tramitología, donde se muestra de forma
gráfica las interacciones del procesos con otros internos y externos, es decir todas las relaciones
que mantiene el proceso con su entorno.
Figura 27. Interrelación de Procesos
83
4.8.5 Diagrama de Entradas y Salidas
De acuerdo al diagrama de Interrelación del proceso se puede detallar las relaciones de los
procesos en el área de Aseguramiento Legal.
Figura 28. Diagrama Control de movimientos de flota vehicular
Figura 29. Diagrama Control y custodia de documentos
Aseguramiento
Legal
Control de
movimientos de flota
vehicular
ENTRADAS
Solicitud para operar
legalmente
SALIDAS
Requisición de documentos para
iniciación de trámites
1
Control de
movimientos de flota
vehicular
Control y custodia
de documentos
ENTRADAS
Requisición de documentos para
iniciación de trámites
SALIDAS
Formato para la entrega de
documentos a tramitología
2
84
Figura 30. Diagrama de Tramitología ante la Secretaría Correspondiente
Figura 31. Diagrama de Gestión de Recursos
Control y custodia de
documentos
Tramitología
ENTRADAS
Formato para la entrega de
documentos a tramitología
SALIDAS
Contra recibo del pago y obtención
de placas, tarjeta de circulación y
engomado
3
ENTRADAS
Contra recibo del pago y obtención
de placas, tarjeta de circulación y
engomado
Tramitología Gestión de recursos
SALIDAS
Comprobante de gastos
4
85
Figura 32. Diagrama de Información de asignación de unidades de la flota vehicular*
* Una vez concluido el trámite se archiva el expediente actualizado
5
Tramitología
Información de
asignación de
unidades de la
flota vehicular
ENTRADAS
Documentación en regla del
emplacamiento
SALIDAS
Expediente actualizado
86
4.9 Matriz PEPSU
La matriz PEPSU nos apoyará a describir de manera más simplificada el proceso de Tramitología
identificando su inicio y su fin, será una representación sencilla de la operación del proceso con
relación a sus proveedores, entradas.
Tabla 19. Matriz PEPSU del Proceso de Tramitología
MATRIZ PEPSU
Nombre del Proceso
Tramitología
Nombre del responsable del Proceso
Asesor corporativo
Área en la que opera el proceso
GJA
Objetivo del proceso
Realizar el emplacamiento de las unidades en el
tiempo establecido en el programa de cascada
Alcance
Contar con un orden y organización de las actividades a realizar para cumplir, siempre de manera
oportuna, con el trámite de asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros.
Control de Movimientos de Flota Vehicular
Requerimiento de permisos, placas para operación legal de la flota
vehicular
Solicitud de trámites necesarios para la operación
legal
Requisición de documentos para
iniciación de trámites
Control y custodia de documentos
Control y custodia de documentos
Especificaciones del tipo de trámite
a realizar
Recopilación de documentos
Expide formato y entrega
documentos Tramitología
Tramitología Documentos para
el trámite
Verificación, análisis y captura de la información
Expediente completo para
inicio de trámite
Secretaría correspondiente
Proveedor Proceso Usuario Salida Entrada
87
Secretaría correspondiente
Trámite para revisión
Revisión y asignación de folio
en sistema
Asignación del No. De folio de ingreso
del trámite Tramitología
Tramitología No. De folio de
ingreso del trámite
Especificación del monto a pagar de acuerdo al tipo de
trámite
Solicitud de pago de derechos
Gestión de recursos
Gestión de Recursos
Ingreso de formato y vales para firmas
de autorización
Recopilación de firmas de
autorización y registro de
expedición del recurso
Obtención de los recursos
Tramitología
Tramitología Recursos y fichas
para depósito Pago de derechos
Fichas de depósito pagadas
Secretaría correspondiente
Secretaría correspondiente
Pago de derechos Registro y
descarga del pago
Expedición del contra recibo con la
fecha del pago Tramitología
Tramitología Fecha del pago
Registro del pago y seguimiento hasta la conclusión del
trámite
Placas, permiso, tarjeta de
circulación y engomado
Información de asignación de
unidades de la flota vehicular
Información de asignación de
unidades de la flota vehicular
Documentos del trámite concluido
Actualización del sistema maestro y
archivo de documentos
Expediente actualizado
Control y custodia de documentos
Tabla 19. Matriz PEPSU del Proceso de Tramitología
Proveedor Proceso Usuario Salida Entrada
88
4.10 Mapeo de Procesos
En la presente investigación se utilizan los tres niveles existentes del proceso de mapeo para
obtener una visión más completa del proceso que se estudia. Estos son necesarios debido que al
aplicarlos se obtienen descripciones generales totalmente detalladas para el proceso de
tramitología y es aquí donde se identifican las oportunidades de mejora para reducir el tiempo en la
conclusión del trámite que se realiza.
Los niveles del mapeo de procesos son:
Mapeo a Primer Nivel.-
Se detallan las actividades de manera administrativa y operativa
Mapeo a Segundo Nivel.-
Se representan las actividades del proceso mediante un diagrama
de flujo
Mapeo a Tercer Nivel
Se detallan de manera específica cada actividad del proceso así
como sus tiempos*
* Preparación y Evaluación de proyectos, Sagap Chain
89
4.10.1 Mapeo de Procesos a Primer Nivel
En el mapeo de primer nivel del proceso se describe la información básica entre las áreas a nivel administrativo y operativo, exponiendo las
actividades que se realizan en cada una de ellas.
Figura 33. Mapeo de Procesos a Primer Nivel
Coordinador Coordinador Asesor A Asesor B Analistas de secretaría
Control de movimientos
de flota vehicular
Control de movimientos
de flota vehicular
Control y custodia de documentos
Tramitología Secretaríacorrespondiente
Recibe solicitud de
obtención de permisos
y placas para operar
legalmente
Verifica y valida la
información en el
sistema maestro de la
empresa
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
O
P
E
R
A
T
I
V
O
Realiza solicitud de
obtención de
documentos
Requisita el formato
para poder obtener
los documentos
Recibe solicitud de
documentos para
inicio de trámite
Realiza la búsqueda
de documentos y
elabora el formato
para entrega
Recibe formato de
entrega y obtiene
documentos para
inicio de trámite
Verifica, analiza y
captura la información
para ingreso a la
secretaría
correspondiente
Recibe trámite para
revisión
Revisa documentos y
asigna folio de
ingreso
89
90
Figura 33. Mapeo de Procesos a Primer Nivel
TramitologíaGestión de
los recursosTramitología Secretaría
correspondienteTramitología
Asesor B Analista Asesor B Analistas de secretaría Asesor B
Recibe No. De folio de
ingreso y solicita
recursos económicos
Registra los datos y
elabora las fichas
para depósito y vales
para pago de
derechos
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
O
P
E
R
A
T
I
V
O
Recibe la solicitud de
recursos y las fichas
de depósito
Recaba las firmas de
autorización y registra
la expedición de los
recursos
Recibe los recursos
para el pago de
derechos
Efectúa el pago ante
la institución
financiera y entrega
las fichas de depósito
pagadas
Recibe las fichas de
depósito pagadas
Realiza el registro y
descarga del pago en
el sistema y genera
contra recibo
Recibe contra recibo
Registra la fecha del
pago de derechos y
da seguimiento al
trámite hasta obtener
los permisos y placas
90
91
Figura 33. Mapeo de Procesos a Primer Nivel
Tramitología
Información de asignación de unidades
de la flota
Control y custodia de documentos
Asesor B Asesor C Asesor A
Realiza la entrega de
expediente
Elabora y requisita el
formato para la
entrega de
documentos
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
O
P
E
R
A
T
I
V
O
Recepción de los
documentos del
trámite concluido
Actualiza el sistema
maestro de la
empresa y elabora
formato de devolución
de documentos
Recibe documentos
del trámite concluido
Realiza el registro
para el control y
custodia del
expediente
actualizado
91
92
4.10.2 Mapeo de Procesos a Segundo Nivel
El mapeo a segundo nivel describirá la totalidad del proceso a través de un diagrama de flujo,
contemplando todas las actividades así como los tiempos de estas, lo cual permitirá ver a detalle
las actividades que se realizan en el proceso de tramitología y de esta manera identificar las
actividades que retrasan el mismo.
La finalidad de mapear a este nivel es identificar a los participantes directos en cada etapa del
proceso, señalar las áreas de oportunidad en donde puede haber mejoras. Informa la normatividad
que interviene en cada proceso y por medio de esta es más fácil visualizar cada uno de ellos. (Ver
Figura 34)*
* Se puede identificar cada etapa del proceso por colores
93
CO
NT
RO
L D
E
MO
VIM
IEN
TO
S D
E
FL
OT
A V
EH
ICU
LA
R
CO
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CU
ST
OD
IA
DE
DO
CU
ME
NT
OS
TR
AM
ITO
LO
GÍA
TIE
MP
O
(DÍA
S)
2 2 2
INICIO
VALIDA LA
INFORMACIÓN
RECIBE SOLICITUD
PARA OPERAR
LEGALMENTE
NO
A
A
SI
ELABORA
SOLICITUD DE
DOCUMENTOS
REALIZA LA
BUSQUEDA DE
DOCUMENTOS
ELABORA FORMATO
PARA ENTREGA DE
DOCUMENTOS
ANALIZA LA
DOCUMENTACIÓN
PARA EL TRÁMITE
REALIZA LA CAPTURA
DE INFORMACIÓN
INGRESA TRÁMITE A LA SECRETARÍA
CORRESPONDIENTE
1
RECIBE SOLICITUD
DE DOCUMENTOS
RECIBE
DOCUMENTOS
Figura 34. Mapeo de Procesos segundo nivel
ES
CORRECTA
ES
CORRECTA NO
SI
REALIZA LAS
CORRECCIONES ANTE LAS
INSTANCIAS
CORRESPONDIENTES
93
94
SE
CR
ET
AR
ÍA
CO
RR
ES
PO
ND
IEN
TE
|
TR
AM
ITO
LO
GÍA
GE
ST
IÓN
DE
RE
CU
RS
OS
TIE
MP
O
(DÍA
S)
5 3 1 3 3 4
ES
CORRECTO
NO
SI
3
1
ENTREGA DE
FICHAS A
SECRETARÍA
SI NO
B
ENTREGA
RECURSOS
RECIBE RECURSOS
Y REALIZA EL PAGO
ENTREGA
CONTRARECIBO
A GESTIÓN DE R.
RECIBE CONTRARECIBO Y
COMPRUEBA GASTOS
ENTREGA
CONTRARECIBO
COMPROBADO
Figura 34. Mapeo de Procesos segundo nivel
RECIBE TRÁMITE
PARA REVISIÓN
ASIGNA Y ENTREGA
FOLIO DE INGRESO DE
TRÁMITE
OBTIENE FOLIO DE
INGRESO ANTE LA
SECRETARÍA
PROCESA
OBTENCION DE
RECURSOS
SI NO
RECIBE FICHAS DE
DEPÓSITO PAGADAS
RECHAZA
TRÁMITE
PROCESA
CONTRARECIBO Y
ENTREGA
SON
CORRECTAS
RECIBE
CONTRARECIBO
SOLICITA RECURSOS
ECONÓMICOS
RECHAZA EL TRÁMITE Y
DESECHA LA
SOLICITUD
VALIDA INFORMACIÓN
RECIBE SOLICITUD
DE RECURSOS
ES
CORRECTA B
94
95
TR
AM
ITO
LO
GÍA
IN
FO
RM
AC
ÍON
D
E
AS
IGN
AC
IÓN
DE
UN
IDA
DE
S D
E L
A
FL
OT
A V
EH
ICU
LA
R
GE
ST
IÓN
DE
RE
CU
RS
OS
TIE
MP
O
(DÍA
S)
5 3 3
RECIBE CONTRARECIBO
COMPROBADO
DA SEGUIMIENTO
HASTA LA CONCLUSIÓN
DEL TRÁMITE
ENTREGA LA
DOCUMENTACIÓN
DEL TRÁMITE
CONCLUIDO
RECIBE PLACAS,
TC Y ENGOMADO
ACTUALIZA EL SISTEMA
MAESTRO
ENTREGA
DOCUMENTOS
PARA ARCHIVO
RECIBE
DOCUMENTACIÓN
DEL TRÁMITE
CONCLUIDO
3
2
ARCHIVA Y CUSTODIA
RECIBE
DOCUMENTOS
FIN
INTEGRA EXPEDIENTE
CON LA INFORMACIÓN
FINAL PARA ENTREGA
Figura 34. Mapeo de Procesos segundo nivel
95
4
96
4.10.3 Mapeo de Procesos a Tercer Nivel
El mapeo a tercer nivel describe cada uno de los subprocesos que forman el proceso de
Tramitología utilizando un diagrama OTIDA para cada uno de estos, este mapeo cuenta con los
tiempos de operación para cada actividad, identifica si ésta agrega valor, si es necesaria para el
proceso.
Se tendrá que tener en consideración los siguientes puntos:
Aportación del valor. Se analiza y valora la perspectiva de repercusión de cada proceso, en
cada una de las áreas involucradas en su ejecución, en términos de su necesidad y su
aportación de valor para los intereses del área.
Percepción de relevancia. Se analiza y valora la percepción de relevancia de cada área
involucrada en la ejecución de cada proceso dentro de la organización, a fin de identificar
las perspectivas de conflicto.
Composición y articulación de procesos. Se analiza y valora el esquema de flujo integral
para cada proceso de la organización, a fin de identificar y ubicar los ámbitos y la frontera
de responsabilidad en el esquema de ejecución.
Perspectivas prospectivas. Se analizan y valora las aportaciones de los participantes en la
ejecución de cada proceso de la organización, a fin de aprovechar oportunidades de
mejora.
Consistencia operativa de puestos, procesos y procedimientos. Se analiza y valora el
grado y tipo de participación de cada puesto en que se involucra cada área de la
organización.*
* Se analizan y se valora las especificaciones en cantidad, calidad y tiempo
97
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
1 Gerente Corporativo de mantenimiento
Captura de datos de identificación de los autobuses
en el Sistema Maestro de la empresa (SM)
4320 X
CI
El tiempo es considerado a partir de la autorización
de la directiva
2 Gerente Corporativo de mantenimiento
Elabora formato de solicitud de
inicio de trámite para obtención
de placas
60 X
3 Gerente Corporativo de mantenimiento
Envía formato de solicitud para obtención de
placas al Gerente Jurídico Administrativo
60 X X
Registra en control
electrónico
4 Gerente Jurídico
Administrativo
Recibe solicitud de inicio de
trámite para la obtención de
placas
30 X X
Registra en control
electrónico
5 Gerente Jurídico
Administrativo
Turna solicitud al coordinador de
control de movimientos
para su ejecución
60 X X
Registro manual
6 Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Recibe solicitud de inicio de trámite para
obtención de las placas
30 X X
Registra en control
electrónico
7 Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Valida que los datos del
autobús y el tipo de servicio estén capturados en el
SM
30 X
CI
EN CASO DE NO ESTAR DADO DE
ALTA EL TIPO DE SERVICIO
8 Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Elabora oficio de rechazo
indicando las unidades y la
causa
(REGRESA AL 1)
30 X X
Registra en control
electrónico
EN CASO DE QUE SI SE ENCUENTRE
EL SERVICIO
9 Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Elabora el formato para solicitud de
documentos de los autobuses
30 X
Registra en control
electrónico
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
R
97
98
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
10 Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Turna la solicitud de documentos
al Asesor A responsable del
control y custodia de
estos
30 X X
Registra en control
electrónico
11 Asesor A Recibe solicitud de documentos de autobuses
30 X X
Registra en control
electrónico
12 Asesor A Realiza la
búsqueda de los documentos
2880 X
Factura, tenencias,
tarjeta de circulación
13 Asesor A
Elabora el formato para la entrega de los documentos
30 X X
14 Asesor A
Realiza la entrega de los documentos al
Asesor B
30 X
Registra en control
manual
15 Asesor B Recibe la
documentación 30 X X
16 Asesor B
Analiza y verifica que la
documentación se encuentre completa y
correcta en los datos de
identificación de los autobuses
1440 X
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE
INCOMPLETA O CON ERRORES
17 Asesor B
Realiza las correcciones y/o complementa la documentación
necesaria
(REGRESA AL 17)
4320 X
M
Asignar personal destinado sólo a la
corrección y/o complemento de documentación
EN CASO DE QUE SEA CORRECTA
R
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
98
99
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
18 Asesor B
Realiza la captura de los
datos de identificación de los autobuses
para obtener un folio de “internet”
300 X
CI
19 Asesor B
Realiza el envió del trámite ante
la secretaría correspondiente
120 X
20 Analista de la
Secretaría correspondiente
Recibe el trámite
180 X X
21 Analista de la
Secretaría correspondiente
Revisa y valida los documentos del trámite de acuerdo a la normatividad
vigente
2880 X X
CI La revisión se
efectúa en base al servicio solicitado
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE
INCOMPLETO O CON ERRORES
22 Analista de la
Secretaría correspondiente
Elabora el oficio de rechazo indicando al Asesor B las
causas y desecha la
solicitud
(REGRESA AL 15)
1440 X X
M
Disminuir el número de errores en la
captura y revisión de documentos
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE
CORRECTO
23 Analista de la
Secretaría correspondiente
Asigna cita para la presentación de documentos
originales
1440 X
Entera al Asesor B de manera
electrónica o personal
24 Asesor B Se presenta en
la cita programada
1440 X X
25 Analista de la
Secretaría correspondiente
Asigna folio de ingreso llamado
“folio de ventanilla“ y
entera al Asesor B
120 X
CI
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
R
99
100
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
26 Asesor B Recibe folio de
ingreso de trámite
60 X X
O
Registra en control electrónico (hoja de
cálculo ) Automatizar la
captura de datos para un mejor
control y seguimiento
27 Asesor B
Con el folio de ingreso elabora
la ficha de depósito para
pago de derechos ante la
secretaría correspondiente
1440 X
28 Asesor B
Turna, con la ficha de
depósito, solicitud de
recursos económicos a
Gestión de recursos
30 X X
O
Registra en control electrónico (hoja de
cálculo ) Automatizar la
captura de datos para un mejor
control y seguimiento
29 Analista de Gestión
de recursos
Recibe la solicitud de
recursos económicos
30 X X
Registro manual
30 Analista de Gestión
de recursos
Valida la información de la
solicitud de recursos
económicos en el SM
120 X X
Esta validación consiste en que los
datos de identificación de los
autobuses de la solicitud de recursos
coincidan con los del SM
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE
CON ERRORES O INCONSISTENCIAS
31 Analista de Gestión
de recursos
Realiza la devolución de la
solicitud al asesor B
(REGRESA AL 26)
120 X X
M
Asesor B al verificará en el SM la existencia de los
datos
EN CASO DE QUE SEA CORRECTA
32 Analista de Gestión
de recursos
Elabora los vales de solicitud de recursos para
firma del Asesor B
120 X
R
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
100
101
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
33 Analista de Gestión
de recursos
Recaba firmas de autorización y obtiene recursos
4320 X
CI Registra en control
manual
34 Analista de Gestión
de recursos
Realiza la entrega de recursos al asesor B
120 X X
Registra en control
manual
35 Asesor B
Recibe los recursos
económicos y paga en la institución financiera
1440 X
O CI
Registra en control electrónico (hoja de
cálculo) Automatizar la
captura de datos para un mejor
control
36 Asesor B
Realiza la entrega de las fichas pagadas al analista de la
secretaría
180 X
O
Registra en control electrónico (hoja de
cálculo) Automatizar la
captura de datos para un mejor
control y seguimiento
37 Analista de la
Secretaría correspondiente
Recibe las fichas de depósito
pagadas
120 X X
38 Analista de la
Secretaría correspondiente
Valida la información de
las fichas pagadas
30 X
EN CASO DE QUE SE ENCUENTREN
ERRORES
39 Analista de la
Secretaría correspondiente
Realiza el oficio de rechazo y desecha la
solicitud y entera al Asesor B
personalmente
(REGRESA AL 26)
180 X X
M
Disminuir el número de errores en la
elaboración de la ficha de depósito
EN CASO DE QUE SE ENCUENTRE
CORRECTO
40 Analista de la
Secretaría correspondiente
Procesa el contra recibo del
pago
1440 X
M
Solicitar el procesamiento del
contra recibo el mismo día que se entrega la ficha de
depósito
R
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
101
102
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
41 Analista de la
Secretaría correspondiente
Entrega al Asesor B el
contra recibo
30 X X
A partir de esta entrega comienza a transcurrir el tiempo
establecido en el acuerdo secretarial
correspondiente para la conclusión
del trámite
42 Asesor B Recibe el contra
recibo
30 X X
43 Asesor B
Realiza la entrega del
contra recibo al Analista de gestión de recursos
120 X X X
44 Analista de Gestión
de recursos
Realiza la comprobación
del gasto
1440 X X X
45 Analista de Gestión
de recursos
Entrega el contra recibo
comprobado al Asesor B
180 X X X
46 Asesor B Recibe el contra recibo y custodia
180 X X X
47 Asesor B Da seguimiento al trámite hasta su conclusión
5760 X
O CI
El tiempo puede ser mayor ya que no
depende del Asesor B
Automatizar la generación del
informe
48 Analista de la
Secretaría correspondiente
Realiza la entrega de
permisos, placas tarjetas de
circulación etc.
1440 X
Registra en su control electrónico (hoja de cálculo) Automatizar la
captura de datos para una consulta de datos históricos
49 Asesor B
Actualiza su expediente con la información
del tramite concluido
240 X X Registra en su
control electrónico
50 Asesor B
Realiza la entrega del
expediente al Asesor C
1440 X X X Registra en su
control electrónico
R
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
102
103
No RESPONSABLE ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO
-MIN
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VALIDA ARCHIVO REPROCESO
AGREGA VALOR NECESARIO DECISIÓN, M,O,T,E
CONTROL INTERNO
OBSERVACIONES
SI NO SI NO
51 Asesor C
Realiza la actualización de la información con el trámite
concluido
1440 X
La información se actualiza en el
sistema maestro de la empresa
52 Asesor C Realiza la entrega al Asesor A
2880 X X
53 Asesor A Recibe el
expediente actualizado
1440 X X
54 Asesor A Archiva y
custodia los documentos
1440 X X
TOTALES 49,170 36,210 5,280 1,740 4,500 1,440 0 28,380 16,230 45,570 3,600
PORCENTAJE 73.64% 10.74% 3.54% 9.15% 2.93% 0
57.72% 33.01% 92.68% 7.32%
RAZON DE VALOR
AGREGADO 28,380 / 49,170 = 0.5771 TOTAL
16 2 0 0 0 0 18 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
28230 150 0 0 0 0 28380 TIEMPO EN MINUTOS
57.41% 0.30% 0% 0% 0% 0% 57.71% RAZON DE VALOR AGREGADO
R
Figura 35. Mapeo de Procesos tercer nivel
103
104
Resultados del Mapeo Tercer Nivel
Con los datos obtenidos del mapeo a tercer nivel se conoce el número de actividades y tiempos
que conforman el proceso de aseguramiento legal, con los cuales de determinará el área de
oportunidad en el proceso.
Tabla 20. Resultados del Mapeo de Tercer Nivel
TOTAL DE ACTIVIDADES
TOTAL DE TIEMPOS
PORCENTAJE
54
49,170
100%
32
36,210
73.64%
13
5,280
10.74%
3
1,740
3.54%
5
4,500
9.15%
1
1,440
2.93%
TOTAL DE ACTIVIDADES
CON VALOR AGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS
RAZÓN DE VALOR
AGREGADO
16
28,230
57.71%
2
150
0.30%
0
0
0%
0
0
0%
0
0
0%
0
0
0%
18
28,230
57.71%
TOTALES
RAZÓN DE VALOR AGREGADO
RAZON DE VALOR AGREGADO = TIEMPO VALOR AGREGADO / TIEMPO TOTAL
RAZON DE VALOR AGREGADO = 28,380 / 49,170
RAZON DE VALOR AGREGADO = 0.5772
RAZON DE VALOR AGREGADO = 57.72%
AREA DE OPORTUNIDAD = 22.28 %
105
4.11 Análisis de Riesgos
En el análisis de riesgos se estudian, evalúan, mide y previene los fallos y averías de los sistemas
y los procedimientos que pueden detonar y desencadenar sucesos que afecten a las personas,
bienes y medio ambiente.
A continuación presentamos los riesgos que se identificaron en el proceso de aseguramiento legal
a los cuales llamaremos puntos críticos del proceso.
Tabla 21. Posibles Riesgos
PROCESO ACTIVIDAD RIESGO
AS
EG
UR
AM
IEN
TO
LE
GA
L
Captura de datos de identificación de los autobuses en el Sistema Maestro de la empresa (SM)
No se inicia el trámite por lo que no es posible proporcionar el servicio de autotransporte debido a que los autobuses no contarán con sus placas de circulación
Validación de los datos del autobús y que el tipo de servicio estén capturados en el SM
Ocurren confusiones y se generan gastos al no validar la información de la asignación del tipo de servicio de los autobuses
Captura de los datos de identificación de los autobuses en el software de la secretaría correspondiente para obtener un “folio de internet”
Al no obtener el “folio de internet” no es posible ingresar el trámite y si la captura de los datos es incorrecta genera aumento de tiempo
Revisión y validación de los documentos del trámite de acuerdo a la normatividad vigente
No contar con el conocimiento de la normatividad generan rechazos de trámites
Obtención del folio de ingreso llamado también “folio de ventanilla“
No contar con el “folio de ventanilla” el seguimiento del trámite no se monitorea adecuadamente
Recaba firmas de autorización y obtiene recursos
Demora en la obtención de firmas de autorización ocasionando aumento de tiempo para continuar con el trámite
Recibe los recursos económicos y paga en la institución financiera
No se realiza el pago de derechos manteniendo detenido el trámite
Seguimiento al trámite hasta su conclusión
Los autobuses no cuentan con sus placas ya que se abandona el trámite en la secretaria correspondiente
106
Una vez analizadas las actividades susceptibles de mejora, así como el riesgo que pueden
representar, se evaluará la magnitud del riesgo o su impacto así como la probabilidad de
realizarse.
4.11.1 Probabilidad del Riesgo
La probabilidad del riesgo se medirá del 0% al 40%
Tabla 22. Probabilidad del Riesgo
4.11.2 Magnitud del Riesgo
La magnitud del riesgo será medida del 1 al 9
Tabla 23. Magnitud del Riesgo
PROBABILIDAD DEL RIESGO
0 El riesgo es imposible de presentarse
10 Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces, incidencia igual o menor al 20%
20 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional, incidencia igual o menor a 50 pero mayor a 20%
30 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia repetida, incidencia igual o menor a 70% pero mayor a 50%
40 Los efectos del riesgo de han presentado con una frecuencia consistente, incidencia igual o menor de 100% pero mayor a 70
MAGNITUD DEL RIESGO
1 Sin efecto
3 El efecto del riesgo puede ser rápidamente corregido sin mayores ajustes
5
El efecto del riesgo es causa de insatisfacciones en los clientes (internos y externos) y puede resultar en una queja del cliente o limitación de los procesos para ofrecer una salida conforme a las disposiciones planificadas y puede ser necesario hacer modificaciones o ajustes a los procesos para readaptarlos a esta contingencia
7 El efecto del riesgo puede causar serios problemas en el sistema, proceso, función o actividad, actual y subsiguiente
9 El efecto es capaz de trastornar severamente e incluso detener la continuidad y el buen funcionamiento del sistema o proceso
PROBABILIDAD DEL RIESGO
0 El riesgo es imposible de presentarse
10 Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces, incidencia igual o menor al 20%
20 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional, incidencia igual o menor a 50 pero mayor a 20%
30 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia repetida, incidencia igual o menor a 70% pero mayor a 50%
40 Los efectos del riesgo de han presentado con una frecuencia consistente, incidencia igual o menor de 100% pero mayor a 70
107
4.11.3 Evaluación de riesgos
Con base en la determinación de los riesgos se realiza la evaluación del proceso de aseguramiento
legal, determinando la probabilidad y ponderación correcta.
Tabla 24. Evaluación de riesgos
OBJETIVO Asegurar que la flota vehicular del Grupo proporcione el servicio de autotransporte federal de pasajeros conforme al marco legal
vigente
RIESGOS TIPO PROB. MAG. C.I. SIMBOLO
No se inicia el trámite por lo que no es posible proporcionar el servicio de autotransporte debido a que los autobuses no contarán con sus placas de circulación
Administrativo 10 5
Establecer vía electrónica tiempos de respuesta en la captura de datos en el SM
Ocurren confusiones y se generan gastos al no validar la información de la asignación del tipo de servicio de los autobuses
Operativo 20 5
Establecer un procedimiento para que toda unidad sea validada antes de iniciar cualquier trámite
Al no obtener el “folio de internet” no es posible ingresar el trámite y si la captura de los datos es incorrecta genera aumento de tiempo
Operativo 20 5
Capacitar al personal encargado en el manejo del software para realizar la captura de datos
No contar con el conocimiento de la normatividad generan rechazos de trámites
Operativo 10| 3
Establecer programas de capacitación para el personal sobre la normatividad aplicable
No contar con el “folio de ventanilla” el seguimiento del trámite no se monitorea adecuadamente
Operativo 20 5
Automatizar el registro de los trámites pendientes de “folio de ventanilla” para agilizar su obtención
Demora en la obtención de firmas de autorización ocasionando aumento de tiempo para continuar con el trámite
Operativo 30 7
Automatizar el control del registro de trámites pendientes de pago, generando reportes para su difusión electrónica a las áreas involucradas
No se realiza el pago de derechos manteniendo detenido el trámite
Operativo 10 3 Establecer vía electrónica
tiempos de respuesta
Los autobuses no cuentan con sus placas ya que se abandona el trámite en la secretaria correspondiente
Operativo 30 7
Automatizar el registro del control de los trámites
para consultar los trámites que han sido ingresados para su gestión así como
fechas para agilizar su seguimiento
108
A continuación se muestra el diagrama de la evaluación de riesgos siendo representados estos por
cada uno de los símbolos que se les asignaron.
Figura 36. Evaluación de riesgos*
* Presentación de Riegos, Upiicsa
109
4.11.4 Resultados del diagnóstico
A continuación se presenta la siguiente tabla que muestra las herramientas que se utilizaron en el
diagnóstico así como sus resultados, los cuales darán la pauta para establecer la propuesta de
mejora en el proceso.
Tabla 25. Resultados del Diagnóstico
HERRAMIENTA UTILIZADA EN
EL DIAGNÓSTICO
CAUSA O PROBLEMÁTICA DETECTADA
Cuestionarios basados en los
principios del ciclo Deming
Incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición de las actividades
No existe la confianza en el personal para expresarse
No se reconocen los aciertos y mejoras realizadas por el personal
No se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las actividades
Diagramas de Ishikawa
Falta de Interés, Falta de interés y motivación, Resistencia al Cambio
Entrega de documentos tardía o incompleta, Deficiente control de la información de trámites, Establecimiento inadecuado de tiempo para el logro de Objetivos, Incumplimiento de tiempo
en la firma de autorización de los recursos
Software inadecuado y Documentación inadecuada
Documentación inadecuada, Comunicación inadecuada con otra áreas, Falta de trabajo en Equipo
Falta de equipo de computo, Falta de mantenimiento a las computadoras y Equipo de computo obsoleto
Matriz de Correlación
Tramitología
Mapeo Primer Nivel
Se tienen registros excesivos
Existen retrasos en las fechas de entrega
Falta de automatización en los registros de información
Mapeo Segundo Nivel
Se tienen tiempos excesivos entre actividades
Existen cargas de trabajo excesivas
Existe demora en entrega de insumos
Mapeo Tercer Nivel
Se tienen tiempos excesivos entre las actividades
Falta de control y seguimiento
Re-procesos
Análisis de Riesgos
No se proporciona el servicio de autotransporte federal de pasajeros
Generación de gastos al no validar la información
Aumento de tiempo en la conclusión del tramite al no tener la información adecuada para su seguimiento y control
Rechazo de trámites por desconocimiento de la normatividad
Falta de monitoreo de los trámites por no contar con un adecuado control en la información de los mismos
Demora en la obtención de firmas de autorización ocasionando aumento de tiempo para continuar con el trámite
No se realiza el pago de derechos manteniendo detenido el trámite
Abandono del seguimiento de los trámites por la falta de control
110
4.11.5 Matriz de Priorización
Con los resultados obtenidos en el diagnóstico se elabora la matriz de priorización para determinar
que problemáticas afectan más al proceso de aseguramiento legal.
PROBLEMÁTICA CUESTIONARIO BASADO EN EL CICLO DEMING
DIAGRAMA ISHIKAWA
MATRIZ DE
RELACIÓN
MAPEO 1er
NIVEL
MAPEO 2do.
NIVEL
MAPERO 3er.
NIVEL
ANÁLISIS DE RIESGOS
Incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición
de las actividades
No existe la confianza en el personal para
expresarse
No se reconocen los aciertos y mejoras realizadas por el
personal
No se tiene la suficiente capacitación para
desarrollar las actividades
Falta de Capacitación Falta de interés y
motivación del personal
Resistencia al Cambio
Entrega de documentos tardía o incompleta
Deficiente control de la información de trámites
Establecimiento inadecuado de tiempo
para el logro de Objetivos
Incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los
recursos
Software inadecuado y Documentación
inadecuada
Documentación inadecuada
Comunicación inadecuada
Falta de trabajo en Equipo
Falta de equipo de computo
Falta de mantenimiento a las computadoras
Equipo de computo obsoleto
Tramitología
Se tienen registros
excesivos
Existen retrasos en las fechas de entrega
Falta de automatización en los registros de
información
Se tienen tiempos excesivos entre
actividades
Existen cargas de trabajo excesivas
Existe demora en entrega de insumos
Se tienen tiempos excesivos entre las
actividades
Falta de control y seguimiento
Re-procesos
Tabla 26. Priorización de los resultados del diagnóstico
111
Tabla 26. Priorización de los resultados del diagnóstico
Una vez determinada la priorización de los resultados del diagnóstico podemos determinar los
puntos más críticos que se deben atacar y por lo tanto da la pauta para desarrollar la propuesta de
mejora. Los puntos más críticos son:
PROBLEMÁTICA CUESTIONARIO BASADO EN EL CICLO DEMING
DIAGRAMA ISHIKAWA
MATRIZ DE
RELACIÓN
MAPEO 1er
NIVEL
MAPEO 2do.
NIVEL
MAPERO 3er.
NIVEL
ANÁLISIS DE RIESGOS
No se proporciona el servicio de autotransporte federal de pasajeros
Generación de gastos al no validar la información
Aumento de tiempo en la conclusión del tramite al no tener la información adecuada para su seguimiento y control
Rechazo de trámites por desconocimiento de la normatividad
Falta de monitoreo de los trámites por no contar con un adecuado control en la información de los mismos
Demora en la obtención de firmas de autorización ocasionando aumento de tiempo para continuar con el trámite
No se realiza el pago de derechos manteniendo detenido el trámite
Abandono del seguimiento de los trámites por la falta de control
PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS DETECTADAS (Aseguramiento Legal)
Incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición de las actividades
No se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las actividades
Comunicación inadecuada
Falta de trabajo en Equipo
Software inadecuado
Deficiente control de la información de trámites
Falta de control y seguimiento
Incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los recursos
Tabla 27. Resumen de la Priorización de los resultados del diagnóstico
112
CAPÍTULO V
AUTOMATIZACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA
EL PROCESO DE “TRÁMITE EN LA ASIGNACIÓN DE PLACAS”
En nuestra actualidad los sistemas de información han tomado un papel muy importante dentro de
cualquier empresa, siendo estos incluso de vital importancia ya que estos soportan funciones
automatizadas que de otra forma no sería posible realizarlas. Es por esta razón que en la mayoría
de las empresas ya sea grande o pequeña empiecen a implementar sistemas de información, para
administrar de una mejor y más eficiente forma dicha empresa. Bajo esta premisa se pretende
realizar un sistema de información, con el fin de automatizar las operaciones que se realizan en la
Gerencia Jurídica Administrativa. En esta área las actividades que se realizaban de forma manual
o en una hoja de cálculo y que necesitaban de mucho tiempo y esfuerzo, ahora se realizaran más
rápidos.
En esta investigación la realización de un sistema de información el cuál se van a explicar las
razones por las cuales se va implementar, de la misma forma se va a comentar lo que es una base
de datos de el cuál pretendemos realizar.
Dentro del desarrollo se va poder apreciar que se utilizan metodologías para el diseño de una base
de datos, a demás de que la programación de dicho sistema se hace a manera de guía, donde se
explican los puntos más importantes, como son: los diagramas casos de uso y diagrama Entidad –
Relación de Base de Datos.
Este sistema que se realizará de forma completa y previniendo futuros cambios, que se podrán
realizar de manera sencilla y sin alterar sus funciones principales, ya que es importante tener en
cuenta de que un sistema siempre debe de estar actualizado y en correcto funcionamiento.
El procesamiento de la información para planificar cualquier actividad del hombre de hoy, que va
desde conocer el tiempo que puede hacer el fin de semana, las últimas cotizaciones en bolsa o el
disponer en todo momento de una información actualizada de los datos de una empresa,
entendiendo por empresa cualquier organización comercial, científica, técnica o de otra clase, con
un nivel razonable de autosuficiencia.
Una consecuencia de todo esto es la gran cantidad de datos que es necesario manejar en
cualquier actividad de la vida, sobre todo en el mundo empresarial. Al aumentar el volumen de
datos a manejar, también debe aumentar la rapidez con que se procesan dichos datos. Cualquier
113
empresa mediana, en la actualidad, maneja miles de millones, o incluso billones, de elementos
individuales de datos.
Las computadoras han venido a revolucionar la forma de almacenar y tratar esa información. A
principios de los años sesenta, varias empresas empiezan a guardar sus datos no en papel, como
se venía haciendo, sino en soportes magnéticos para ser tratados directamente por la
computadora.
El coste de los equipos para el almacenamiento de los datos decrece más rápidamente que
cualquier otra forma, y hoy es más barato almacenar los datos en los archivos de la computadora
(Bases de Datos) que sobre el papel. Por otro lado, al aumentar la capacidad de los soportes para
almacenar los datos, disminuye el coste por bit almacenado lo que hace aún más atractivos la
construcción de una Base de Datos.
En las primeras épocas del tratamiento automático de la información, las aplicaciones y los
programas se desarrollan independientemente y cada uno de ellos procesaba sus propios
archivos. Como resultado, algunos datos se repetían y además utilizados en diferentes
operaciones.
Al final de los años sesenta, para soportar los defectos de los sistemas de información, surgen las
bases de datos. En una única base de datos se integran archivos individuales para ser compartida
por todos los usuarios de una empresa.
El aumento del volumen de datos a tratar lleva implícito el diseño de un soporte físico con la
suficiente capacidad para poder almacenar dichos datos, pero además, el adecuado
aprovechamiento de estas grandes cantidades de datos lleva consigo el desarrollo de:
Transmisión de datos: la capacidad de acceso a la base de datos desde lugares remotos
Dialogo entre el hombre y la computadora: permite al usuario consultar los datos
almacenados, modificarlos, agregar otros o borrar los que le han dejado de ser útiles
Diseño de las bases de datos: su principal objetivo es que los datos se almacenen de tal
forma que puedan ser utilizados por una gran variedad de aplicaciones, incluso al mismo
tiempo, y se pueda modificar fácilmente la forma de utilizarlos
En el diseño de las bases de datos hay que tener en cuenta dos aspectos importantes.
Los datos deben ser independientes del programa
114
El interrogar y explorar la base de datos debe hacerse sin necesidad de recurrir a diseñar
programas empleando los lenguajes convencionales de programación
La tarea de diseñar es difícil, sobre todo cuando se pretende alcanzar soluciones óptimas. Hay que
tener en cuenta que hay muchas formas de estructurar los datos, cada una de ellas con sus
ventajas e inconvenientes; además, cada tipo de datos requiere una organización específica, todo
ello unido a las exigencias de los usuarios.
5.1 Conceptos generales de la informática
Para poder implementar un sistema es importante tener presente ciertas definiciones que serán
útiles y además de que sirvan del conocimiento de los lectores de esta tesina, y así se facilite el
manejo de este capítulo.
5.1.1 Software
El software está estrechamente asociado con los programas y sistemas informáticos, sin embargo
no solo los programas sino todos los documentos asociados y la configuración de datos que se
necesitan para hacer que estos programas operen de manera correcta.
Existen diversas definiciones de software las cuáles definen correctamente su significado lo que se
ha decidido es englobar una definición la cuál es el conjunto de programas (fuentes y ejecutables),
procedimientos, reglas y documentación posible asociada, así como los datos pertenecientes a la
operación del sistema.
Para poder comprender lo que es el software, es importante examinar sus características del
mismo y que lo diferencian de otras funciones que los hombres pueden construir. El software es un
elemento del sistema que es lógico, en lugar de físico. Por tanto el software tiene ciertas
características que lo hacen distintas a la parte tangible (Hardware).
El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. Aunque existen similitudes
entre el desarrollo del software y la construcción del hardware, ambas actividades son
fundamentalmente diferentes. En ambas actividades la eficiencia se adquiere mediante un
buen diseño, pero la fase de construcción del hardware puede introducir problemas de
calidad que no existen (o son fácilmente corregibles) en el software
El software puede aplicarse en cualquier situación en la que se haya definido previamente un
conjunto específico de pasos procedimentales (es decir, un algoritmo), puede controlar una
máquina automática, acepta elementos de datos discretos con una estructura limitada y produce
115
órdenes concretas para la máquina en rápida sucesión. Las siguientes áreas del software indican
la amplitud de las aplicaciones potenciales:
Software de sistemas: El software de sistemas es un conjunto de programas que han
sido escritos para servir a otros programas. Algunos programas de sistemas procesan
estructuras de información compleja pero determinada
Software de gestión: El proceso de la información comercial constituye la mayor de las
áreas de aplicación del software. Los sistemas discretos por ejemplo: el sistema de
nominas, inventarios, etc
Software de ingeniería y científico: El software de ingeniería y científico está
caracterizado por los algoritmos de manejo de números. Las aplicaciones van desde la
astronomía a la vulcanología
Software de computadoras personales: El mercado del software de computadoras
personales ha germinado en las pasadas dos décadas. El procesamiento de textos, las
hojas de cálculo, los gráficos por computadora, multimedia, entretenimientos, gestión de
bases de datos, aplicaciones financieras, de negocios personales y redes o acceso a
bases de datos externas son algunas de los cientos de aplicaciones
La etapa de implementación del desarrollo de software es el proceso de convertir una
especificación del sistema en un sistema ejecutable. Un diseño de software es una descripción de
la estructura del software que se va a implementar, los datos que son parte del sistema, las
interfaces entre los componentes del sistema y, algunas veces, los algoritmos utilizados. El
proceso de diseño puede implicar el desarrollo de varios modelos del sistema con diferentes
niveles de abstracción.
5.1.2 Sistema informático
Un sistema informático resulta de la interacción entre los componentes físicos que se denominan
Hardware y los lógicos que se denominan Software. A estos hay que agregarles el recurso
humano, parte fundamental de un sistema informático.
En un sistema informático, la información es introducida a través de los periféricos de entrada,
luego es procesada y mostrada por los periféricos de salida. Una simple computadora es un
“sistema informático”, ya que al menos dos componentes deben trabajar conjuntamente.
Un sistema de información (SI) es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y
administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para
cubrir una necesidad (objetivo). Dichos elementos formarán parte de alguna de las siguientes
categorías: Personas, Datos, Actividades o técnicas de trabajo.
116
5.1.2.1 Elementos de un sistema informático
Medios:
Los Medios, mejor conocido como HARDWARE, se designa en un sistema informático a los
componentes físicos del sistema. Constituido por un conjunto de elementos mecánicos,
magnéticos, ópticos, eléctricos y electrónicos que forman parte del sistema informático. "La función
de estos componentes suele dividirse en tres categorías principales: entrada, salida y
almacenamiento. Los componentes de esas categorías están conectados a través de un conjunto
de cables o circuitos llamado bus con la unidad central de proceso (CPU) del ordenador, el
microprocesador que controla la computadora y le proporciona capacidad de cálculo”.
Dispositivos de Entrada
Son los que envían información a la unidad de procesamiento en código binario
Unidad de Salida
Son los dispositivos que reciben información que es procesada por la CPU y la reproducen
para que sea perceptible para la persona.
Dispositivos de Almacenamiento
Son los dispositivos que sirven para almacenar el software del ordenador.
Métodos:
Los Métodos nombrado como SOFTWARE, se le designa de ésta manera a todo lo referente a los
métodos que se emplean para el tratamiento de la información. Es el componente lógico del
sistema. "El estudio del software abarca a los lenguajes para comunicarse con los ordenadores, los
programas para darles instrucciones, los programas de utilidades y aplicaciones, los sistemas
operativos, etc.”. Software puede dividirse en varias categorías según el tipo de trabajo realizado.
Las dos categorías primarias de software son los sistemas operativos (software del sistema), los
cuales controlan los trabajos de la computadora, y el software de aplicación, el cual dirige las
distintas tareas para las que se utilizan las computadoras.
Por lo tanto, el software del sistema procesa tareas tan esenciales, aunque a menudo invisibles,
tales como el mantenimiento de los archivos del disco y la administración de la pantalla, mientras
que el software de aplicación lleva a cabo tareas de tratamiento de textos, gestión de bases de
datos y similares. Constituyen dos categorías separadas el software de red, que permite
comunicarse a grupos de usuarios, y el software de lenguaje que es utilizado para escribir
programas.
117
A continuación se presenta la figura de un proceso de sistema informático.
5.1.2.2 Ciclo de vida de los sistemas de información
El ciclo de vida de los sistemas de información básicamente un enfoque del análisis y diseño (el
cuál más adelante profundizaremos), que sostiene que los sistemas son desarrollados de mejor
manera mediante el uso de un ciclo de actividades del analista y del usuario.
Según James Senn, existen tres estrategias para el desarrollo de sistemas: el método clásico del
ciclo de vida de desarrollo de sistemas, el método de desarrollo por análisis estructurado y el
método de construcción de prototipos de sistemas. Cada una de estas estrategias tiene un uso
amplio en cada una de los diversos tipos de empresas que existen, y resultan efectivas si son
aplicadas de manera adecuada.
El ciclo de vida de los sistemas fácilmente puede resultar así:
Investigación preliminar
Determinación de los requerimientos del sistema
Diseño del sistema
Desarrollo del software
¿Qué es lo que hace?
¿Cómo se hace?
¿Con que frecuencia se presenta?
¿Qué tan grande es el volumen de transacciones o decisiones?
¿Cuál es el grado de eficiencia con el que se efectúan las tareas?
Prueba de sistemas
Implantación
Evaluación
Figura 37. Proceso de un sistema informático
118
El método de ciclo de vida para el desarrollo de sistemas es el conjunto de actividades que los
analistas, diseñadores y usuarios realizan para desarrollar e implantar un sistema de información.
El método del ciclo de vida se describe en la figura 38:
Figura 38. Ciclo de vida de los sistemas de información
5.1.3 Sistema operativo
El Sistema operativo, es el programa que oculta la verdad del Hardware al programador y presenta
una vista simple y agradable de los archivos nominados que pueden leerse y escribirse. Resguarda
al programador y presenta una interfaz simple, orientada al archivo, disimula el trabajo
concerniente a interrupciones, relojes o cronómetros, manejo de memoria y otras características.
Su función es presentar al usuario con equivalente de una máquina virtual.
Su objetivo principal del Sistema Operativo el de transformar el complejo hardware de la
computadora a una máquina accesible al usuario.
Lograr el mejor uso posible de los recursos y hacer eficiente el uso de dichos recursos
Ejecutar los programas de los usuarios y facilitar la resolución de sus problemas
Las funciones del Sistema Operativo son:
1) Aceptar todos los trabajos y conservarlos hasta su finalización
2) Interpreta los comandos que permiten al usuario comunicarse con el ordenador
119
3) Coordina y manipula el Hardware de la computadora, como la memoria, las impresoras, las
unidades de disco, el teclado o el mouse
4) Organiza los archivos en dispositivos de almacenamiento, como discos flexibles, discos
compactos o cintas magnéticas
5) Gestiona los errores de Hardware y la pérdida de datos
6) El Sistema Operativo debe administrar la manera en que se reparten los procesos. Definir
el orden que deben llevar los procesos
7) Evitar que las acciones de un usuario afecten el trabajo que está realizando otro usuario
8) Un usuario se puede conectar a otra máquina sin tener que estar cerca de ella
9) Establece el costo que se le cobra a un usuario por utilizar determinados recursos
Características de los Sistemas Operativos
Conveniencia: Un Sistema Operativo hace más conveniente el uso de una computadora
Eficiencia: Un Sistema Operativo permite que los recursos de la computadora se usen de
la manera más eficiente posible
Habilidad para evolucionar: Un Sistema Operativo deberá construirse de manera que
permita el desarrollo, prueba o introducción efectiva de nuevas funciones del sistema sin
interferir con el servicio
Encargado de administrar el hardware: El Sistema Operativo se encarga de manejar de
una mejor manera los recursos de la computadora en cuanto a hardware se refiere, esto
es, asignar a cada proceso una parte del procesador para poder compartir los recursos
Relacionar dispositivos (gestionar a través del kernel): El Sistema Operativo se debe
encargar de comunicar a los dispositivos periféricos, cuando el usuario así lo requiera
Manejar las comunicaciones en red: El Sistema Operativo permite al usuario manejar con
alta facilidad todo lo referente a la instalación y uso de las redes de computadoras
El Software de Aplicación se refiere a los Compiladores, Sistemas de Bases de Datos, Juegos de
Videos, y Programas para negocios. Definen la forma en que estos recursos se emplean para
resolver los problemas de Computación de los usuarios.
5.1.4 Bases de Datos
Una base de datos es un “almacén” que nos permite guardar grandes cantidades de información
de forma organizada para que luego podamos encontrar y utilizar fácilmente. A continuación te
presentamos una guía que te explicará el concepto y características de las bases de datos.
120
Desde el punto de vista informático, la base de datos es un sistema formado por un conjunto de
datos almacenados en discos que permiten el acceso directo a ellos y un conjunto de programas
que manipulen ese conjunto de datos. Cada base de datos se compone de una o más tablas que
guarda un conjunto de datos. Cada tabla tiene una o más columnas y filas. Las columnas guardan
una parte de la información sobre cada elemento que queramos guardar en la tabla, cada fila de la
tabla conforma un registro.
En la actualidad, dentro del procesamiento de la información, las computadoras han venido a
revolucionar la forma de almacenar y tratar los datos. Como es de esperarse; a lo largo de la
historia de la informática el informático ha tratado de reflejar el mundo real con sus objetivos,
propiedades, características y relaciones entre ellos por medio de diferentes estructuras (más o
menos sofisticadas) que hacían posible su tratamiento por la computadora.
También a lo largo de esta historia estas estructuras de datos igual que otros elementos del mundo
informático (como los lenguajes de programación) han ido acercándose al lenguaje natural o del
usuario (y esa será la tendencia general de los próximos años), es decir, acercar la informática al
usuario. En un principio, los datos eran meros parámetros datos al programa de ejecución y
obtención de unos resultados.
Al final de los años 60’ s para mejor los defectos de los sistemas de información surgen las bases
de datos. La informática fue evolucionando y las necesidades de los usuarios fueron cada vez
mayores. A los tratamientos masivos de archivos en los centros de cálculo les sucedieron
aplicaciones explotadas en tiempo real desde terminales conectadas a la computadora central a
través de diferentes medios de comunicación.
Los tiempos de respuesta exigidos y el acceso concurrente de varios usuarios a un mismo fichero
para su actualización, hicieron que las estructuras de ficheros fuesen insuficientes.
Cuestiones como la integridad de los ficheros, sistemas de seguridad ante caídas de tensión o
avería de la computadora, etc. Empiezan a preocupar y la imposibilidad de que cada programador
se ocupe de estos temas en cada programa hace que aparezcan los primeros Sistemas de Manejo
de Bases de Datos “SMBD” (DBMS – Data Base Management System).
Existen diferentes tipos de sistema de manejo de bases de datos, de los cuales claramente se
identifican a lo largo del tiempo en tres tipos:
DBMS Jerárquico
DBMS en red
DMBS en modelo relacional
121
Un sistema de base de datos es un sistema mecanizado por computadora para el manejo de datos
por medio de paquetes de software llamado sistema de manejo de bases de datos o DBMS
(Database Managent System)
Los componentes fundamentales de un sistema de base de datos son:
El Hardware
El Software DBMS
Los datos
Los usuarios
Una base de datos es un conjunto de datos almacenado de forma integrada y compartida.
Integrada: Se entiende que la base de datos puede considerarse como un conjunto de varios
archivos independientes, donde se elimina o se reduce al mínimo cualquier redundancia entre los
mismos.
Compartida: Se entiende que varios usuarios diferentes pueden acceder a la misma fracción de la
base de datos, incluso al mismo tiempo, y utilizarla con fines diferentes. Por otro lado, un usuario
determinado sólo tendrá acceso a algún subconjunto de la base de datos completa.
5.1.4.1 Sistema de manejo de base de datos
Un sistema de manejo de base de datos, DBMS es un conjunto de rutinas de software
interrelacionadas, cada una de ellas es responsable de una tarea determinada.
Las principales funciones de un DBMS son:
Crear y organizar la base de datos
Establecer y mantener la rutina de acceso a cualquier dato de la base de la forma más
rápida posible
Manejar los datos según las necesidades de los usuarios
Mantener la seguridad y la integridad de los datos, tanto contra las caídas del sistema
como contra los intentos de acceso no autorizados
Llevar un control de los usuarios que acceden a la base de datos
5.1.5 Análisis de Sistemas
El análisis de sistemas de computación es un conjunto o disposición de procedimientos o
programas relacionados de manera que juntos forman una sola unidad. Un conjunto de hechos,
principios y reglas clasificadas y dispuestas de manera ordenada mostrando un plan lógico en la
122
unión de partes. Un método, plan o procedimiento de clasificación para hacer algo. También es un
conjunto o arreglo de elementos para realizar un objetivo predefinido en el procesamiento de la
información. Esto se lleva a cabo teniendo en cuenta ciertos principios:
Debe presentarse y entenderse el dominio de la información de un problema
Defina las funciones que debe realizar el Software
Represente el comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos externos
Divida en forma jerárquica los modelos que representan la información, funciones y
comportamiento
El proceso debe partir desde la información esencial hasta el detalle de la implementación
La función del Análisis puede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un
producto que pueda venderse para generar beneficios. Para conseguir este objetivo, un sistema
basado en computadoras hace uso de seis elementos fundamentales los cuales son:
Software, que son programas de computadora, con estructuras de datos y su
documentación que hacen efectiva la logística metodológica o controles de requerimientos
del programa
Hardware, dispositivos electrónicos y electromecánicos, que proporcionan capacidad de
cálculos y funciones rápidas, exactas y efectivas (computadoras, censores, maquinarias,
bombas, lectores, etc.), que proporcionan una función externa dentro de los sistemas
Personal, son los operadores o usuarios directos de las herramientas del sistema
Base de datos, una gran colección de informaciones organizadas y enlazadas al sistema a
las que se accede por medio del software
Documentación, manuales, formularios, y otra información descriptiva que detalla o da
instrucciones sobre el empleo y operación del programa
Procedimientos, o pasos que definen el uso especifico de cada uno de los elementos o
componentes del sistema y las reglas de su manejo y mantenimiento
Un análisis de sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente:
1. Identifique las necesidades del cliente
2. Evalúe que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad
3. Realice un análisis técnico y económico
4. Asigne funciones al hardware, software, personal, base de datos, y otros elementos del
sistema
5. Establezca las restricciones de presupuestos y planificación temporal
6. Cree una definición del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de ingeniería
123
Para lograr estos objetivos se requiere tener un gran conocimiento y dominio del hardware y el
software, así como de la ingeniería humana (Manejo y Administración de personal), y
administración de base de datos.
5.1.5.1 Objetivos del análisis
Identificación de Necesidades:
En este proceso el analista se reúne con el cliente y/o usuario (un representante institucional,
departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas
del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificación temporal y presupuestal,
líneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificación y desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte “Análisis de Requisitos” y lo dividen en cinco partes:
Reconocimiento del problema
Evaluación y Síntesis
Modelado
Especificación
Revisión
Antes de su reunión con el analista, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto,
aunque es recomendable que este se elabore durante la comunicación Cliente-analista, ya que de
hacerlo el cliente solo de todas tendría que ser modificado, durante la identificación de las
necesidades.
Estudio de Viabilidad:
Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de sistemas los recursos y el
tiempo no son realistas para su materialización sin tener pérdidas económicas y frustración
profesional. La viabilidad y el análisis de riesgos están relacionados de muchas maneras, si el
riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir software de calidad se reduce, sin embargo se
deben tomar en cuenta cuatro áreas principales de interés:
Viabilidad económica: Una evaluación de los costos de desarrollo, comparados con los
ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o sistema desarrollado
Viabilidad técnica: Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar
la realización de un sistema aceptable
Viabilidad legal: Es determinar cualquier posibilidad de infracción, violación o
responsabilidad legal en que se podría incurrir al desarrollar el sistema
124
Alternativas: Una evaluación de los enfoques alternativos del desarrollo del producto o
sistema
El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte para la alta gerencia.
5.1.5.2 Análisis económico y técnico
En análisis económico incluye lo que llamamos, el análisis de costos –beneficios, significa una
valoración de la inversión económica comparado con los beneficios que se obtendrán en la
comercialización y utilidad del producto o sistema.
Muchas veces en el desarrollo del sistema de computación estos son intangibles y resulta un poco
dificultoso evaluarlo, esto varía de acuerdo a la características del sistema. El análisis de costos –
beneficios es una fase muy importante de ella depende la posibilidad de desarrollo del proyecto.
En el análisis técnico, el analista evalúa los principios técnicos del sistema y al mismo tiempo
recoge información adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, características de mantenimiento y
productividad.
Los resultados obtenidos del análisis técnico son la base para determinar sobre si continuar o
abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si
las piezas no encajan perfectamente unas con otras.
Modelado de la arquitectura del sistema
Cuando queremos dar a entender mejor lo que vamos a construir en el caso de edificios,
herramientas, aviones, maquinas, se crea un modelo idéntico, pero en menor escalada (más
pequeño).
Sin embargo cuando aquello que construiremos es un software, nuestro modelo debe tomar una
forma diferente, deben representar todas las funciones y subfunciones de un sistema. Los modelos
se concentran en lo que debe hacer el sistema no en como lo hace, estos modelos puede incluir
notación gráfica, información y comportamiento del sistema.
Todos los sistemas basados en computadoras pueden modelarse como transformación de la
información empleando una arquitectura del tipo entrada y salida.
Especificaciones del sistema
Es un documento que sirve como fundamento para la ingeniería hardware, software, base de
datos, e ingeniería humana. Describe la función y rendimiento de un sistema basado en
125
computadoras y las dificultades que estarán presentes durante su desarrollo. Las Especificaciones
de los requisitos del software se producen en la terminación de la tarea del análisis.
5.1.6 Diseño de sistemas de computación
El diseño de sistemas se define el proceso de aplicar ciertas técnicas y principios con el propósito
de definir un dispositivo, un proceso o un sistema, con suficientes detalles como para permitir su
interpretación y realización física.
La etapa del Diseño del Sistema encierra cuatro etapas:
El diseño de los datos: Transforma el modelo de dominio de la información, creando
durante el análisis, en las estructuras de datos necesarios para implementar el software
El diseño arquitectónico: Define la relación entre cada uno de los elementos
estructurales del programa
El diseño de la interfaz: Describe como se comunica el software consigo mismo, con los
sistemas que operan junto con él y con los operadores y usuarios que lo emplean.
El diseño de procedimientos: Transforma elementos estructurales de la arquitectura del
programa. La importancia del diseño del software se puede definir en una sola palabra
Calidad, dentro del diseño es donde se fomenta la calidad del proyecto. El diseño es la
única manera de materializar con precisión los requerimientos del cliente.
El diseño del software es un proceso y un modelado a la vez. El proceso del diseño es un conjunto
de pasos repetitivos que permiten al diseñador describir todos los aspectos del sistema a construir.
A lo largo del diseño se evalúa la calidad del desarrollo del proyecto con un conjunto de revisiones
técnicas.
El diseño debe implementar todos los requisitos explícitos contenidos en el modelo de análisis y
debe acumular todos los requisitos implícitos que desea el cliente.
Debe ser una guía que puedan leer y entender los que construyan el código y los que prueban y
mantienen el software.
El diseño debe proporcionar una compleja idea de lo que es el software, enfocando los dominios
de datos, funcional y comportamiento desde el punto de vista de la implementación.
Para evaluar la calidad de una presentación del diseño, se deben establecer criterios técnicos para
un buen diseño como son:
Un diseño debe contener abstracciones de datos y procedimientos
Debe producir módulos que presenten características de funcionamiento independiente
126
Debe conducir a interfaces que reduzcan la complejidad de las conexiones entre los
módulos y el entorno exterior
Debe producir un diseño usando un método que pudiera repetirse según la información
obtenida durante el análisis de requisitos de software
Estos criterios no se consiguen por casualidad. El proceso de diseño del software exige buena
calidad a través de la aplicación de principios fundamentales de diseño, metodología sistemática y
una revisión exhaustiva.
Cuando se va a diseñar un sistema de computadoras se debe tener presente que el proceso de un
diseño incluye, concebir y planear algo en la mente, así como hacer un dibujo o modelo.
5.1.6.1 Diseño de la salida
En este caso salida se refiere a los resultados e informaciones generadas por el sistema, para la
mayoría de los usuarios la salida es la única razón para el desarrollo de un sistema y la base de
evaluación de su utilidad. Sin embargo cuando se realiza un sistema, como analistas deben
realizar lo siguiente:
1. Determine qué información presentar. Decidir si la información será presentada en forma
visual, verbal o impresora y seleccionar el medio de salida
2. Disponga la presentación de la información en un formato aceptable
3. Decida como distribuir la salida entre los posibles destinatarios
Incluye decisiones con respecto a la naturaleza y contenido del propio archivo; como si fuera a
emplear para guardar detalles de las transacciones, datos históricos, o información de referencias.
Entre las decisiones que se toman durante el diseño de archivos, se encuentran las siguientes:
Los datos que deben incluirse en el formato de registros contenidos en el archivo
La longitud de cada registro, con base en las características de los datos que contenga
La secuencia a disposición de los registros dentro del archivo (La estructura de
almacenamiento que puede ser secuencial, indexada o relativa)
No todos los sistemas requieren del diseño de todos los archivos, ya que la mayoría de ellos
pueden utilizar los del viejo sistema y solo tenga que enlazarse el nuevo sistema al archivo
maestro donde se encuentran los registros.
Diseño de interacciones con la base de datos
La mayoría de los sistemas de información ya sean implantado en sistemas de cómputo grandes o
pequeños, utilizan una base de datos que pueden abarcar varias aplicaciones, por esta razón estos
127
sistemas utilizan u administrador de case de datos, en este caso el diseñador no construye la base
de datos sino que consulta a su administrador para ponerse de acuerdo en el uso de esta en el
sistema.
5.1.6.2 Herramientas para el diseño de sistemas
Apoyan el proceso de formular las características que el sistema debe tener para satisfacer los
requerimientos detectados durante las actividades del análisis:
Herramientas de especificación: Apoyan el proceso de formular las características que
debe tener una aplicación, tales como entradas, salidas, procesamiento y especificaciones
de control. Muchas incluyen herramientas para crear especificaciones de datos
Herramientas para presentación: Se utilizan para describir la posición de datos,
mensajes y encabezados sobre las pantallas de las terminales, reportes y otros medios de
entrada y salida
Herramientas para el desarrollo de sistemas: Estas herramientas nos ayudan como
analistas a trasladar diseños en aplicaciones funcionales
Herramientas para ingeniería de software: Apoyan el proceso de formular diseños de
software, incluyendo procedimientos y controles, así como la documentación
correspondiente
Generadores de códigos: Producen el código fuente y las aplicaciones a partir de
especificaciones funcionales bien articuladas
Herramientas para pruebas: Apoyan la fase de la evaluación de un sistema o de partes
del mismo contra las especificaciones. Incluyen facilidades para examinar la correcta
operación del sistema así como el grado de perfección alcanzando en comparación con las
expectativas
La revolución del procesamiento de datos de manera computarizada, junto con las prácticas de
diseño sofisticadas está cambiando la forma dramática la manera en que se trasladan las
especificaciones de diseño de sistemas de información funcionales.
5.1.6.3 Análisis de sistemas de apoyo a decisiones semiestructuradas
Para poder obtener buenos resultados en los sistemas de apoyo a decisiones estructuradas,
debemos dividir el trabajo como lo dice anteriormente el análisis de sistema del que estamos
hablando debe tener en cuenta, si es analítico o heurístico, cómo son tomadas las decisiones en
las tres fases de resolución de problemas semiestructurados y el uso de los métodos de criterios
múltiples útiles para la resolución de problemas semiestructurados.
128
En donde los modelos de criterios múltiples incluyen procesos de compromiso, métodos
ponderados y métodos de eliminación secuencial y son los más adecuados para el manejo de la
complejidad y naturaleza semiestructurada.
5.1.6.3 Sistema de apoyo a decisiones
Este método posee características que lo diferencia de los demás sistemas que manejan
información y que son tradicionales. Los usuarios finales de los DSS (sistemas de apoyo a
decisiones) poseen características especiales que merecen ser tomadas en cuenta.
Características de un sistema de apoyo a decisiones
Debemos tener en cuenta que un sistema de apoyo a decisiones lo definiremos como la manera de
organización de información que se pretende usar la toma de decisiones. Para lo cual al presentar
la información debe estar diseñada basándose en la solución de problemas y esto debe darse ya
que el usuario no debe tomar la decisión, sino el DSS.
Un DSS permite al tomar de decisiones interactuar con él, y esto debe verse en la interfaz del
usuario. También así puede ser construido para dar soporte a decisiones de una sola vez y son
aquellas que son poco frecuentes a otras que suceden rutinariamente.
Un DSS debe ser diseñado típicamente para decisiones de un particular o para un grupo, es decir
que el usuario entienda mejor las soluciones por medio de gráficas, tablas u otro medio de
presentación y que sea de interfaz para el usuario.
Debemos saber utilizar las diferentes herramientas que generan DSS, así como en la construcción
de DSS específicos, y generadores de DSS. Dentro de las organizaciones existen tres niveles, el
estratégico, el administrativo y el operacional, es por eso que a nivel operacional las decisiones se
pueden tomar y ser automatizadas satisfactoria completamente.
Los tipos de problemas que ayuda a solucionar un DSS son complejos y semiestructurados ya que
este tipo de problemas los ve registrados en los niveles estratégico y administrativo. Es importante
que si el usuario final está muy ocupado o preocupado por la interacción con el DSS, este puede
ser utilizado por un intermediario técnico o ayudante que interactué con la computadora y así las
decisiones serán tomadas de una forma desde el proceso y no desde la mecánica.
5.1.6.3 Conceptos del proceso de toma de decisiones relevantes para los DSS
Para la toma de decisiones sabemos que es necesario hacer uso de la información como, el uso
de teorías, que tiene como consecuencia el acierto, la incertidumbre y el riesgo, es por eso que
129
debemos diferenciar si el tomar de decisiones en analítico o heurístico y es importante que estos
tomen en cuenta las fases de solución como son la inteligencia, la selección y el diseño, tal como
se le da soporte en los sistemas de apoyo a decisiones.
La toma de decisiones bajo riesgo es tomada por lo general bajo tres condiciones importantes
como lo es:
La certidumbre
Incertidumbre
Riesgo
La certidumbre es aquella que nos demuestra todo por anticipado antes de la decisión, los
resultados, las consecuencias y según sean las necesidades prestadas por el usuario.
La incertidumbre es lo contrario de la certidumbre, no tenemos resultados, ni probabilidades o las
consecuencias de las decisiones.
Entre estos dos aspectos o condiciones tienen por medio el riesgo, es decir que tenemos el
conocimiento (certidumbre) de las alternativas (variables controlables), existen sólo las
estimaciones y no está en nuestras manos el controlar (variables ambientales) y de las que no
estamos seguros de su resultado (variables dependientes). Bajo estas alternativas que tenemos
muchas de las tomas de decisiones en las empresas o negocios se realizan bojo riesgo.
El estilo de la toma de decisiones por lo general la información se recolecta, procesa y se usa en
forma de parámetro según sea el estilo de la toma de decisiones. Y es por eso que los tomadores
de decisiones son analíticos o heurísticos.
Un tomador de decisiones analítico se apoya en la información que es adquirida y evaluada
sistemáticamente para estrechar las alternativas y tomar una selección que esté basada en
información. En donde los tomadores de decisiones analíticos valoran la información cuantitativa y
los modelos que la generan y la usan. Como comentario adicional, utiliza matemáticas para el
modelo del problema y usan algoritmos para resolverlos.
Un tomador de decisiones heurístico se hace ayudar de lineamientos (reglas), aunque no se
adapte, bajo conciencia o un sistema, esto es que la heurística se basa en la experiencia. Estos
tomadores de decisiones aprenden bajo las actuaciones, es decir mediante la prueba y el error
hasta encontrar la solución. Y por su apoyo es el sentido común para que los guíe. La toma de
decisiones (o resolución de problemas) es un proceso, y está concebido en fases en vez de pasos.
Las fases para la toma de decisiones son la: Inteligencia, el diaño y la selección y se inicia en la
forma como se ha escrito.
130
Inteligencia: es la conciencia de un problema u oportunidad, el tomador de decisiones busca en los
ambientes de negocios interno y externo, revisando las decisiones que deberán tomar, problemas
a resolver u oportunidades a examinar. La inteligencia se traduce como la vigilancia, la búsqueda
continua y revisión.
Diseño: Formula un problema y analiza las varias soluciones alternativas, proporcionando al tomar
de decisiones generar y analizar alternativas para su aplicabilidad potencial.
Selección: La selección del tomar de decisiones da una solución al problema u oportunidad
identificando en la fase de inteligencia. Incluyendo la implementación de la selección del tomador
de decisiones. Hay otros autores que incluyen la implementación y la evaluación.
5.1.7 El análisis y diseño de sistemas
Un proyecto de desarrollo de un sistema de información comprende varios componentes o pasos
llevados a cabo durante la etapa del análisis, el cual ayuda a traducir las necesidades del cliente
en un modelo de sistema que utiliza uno o más de los componentes: Software, hardware,
personas, bases de datos, documentación y procedimientos.
En una organización o empresa, el análisis y diseño de sistemas, es el proceso de estudiar su
situación con la finalidad de observar cómo trabajar y decidir si es necesario realizar una mejor; el
encargado de llevar a cabo estas tareas es el analista de sistemas.
Antes de comenzar con el desarrollo de cualquier proyecto, se conduce un estudio de sistemas
para detectar todos los detalles de la situación actual de la empresa. La información reunida con
este estudio sirve como base para crear varias estrategias de Diseño. Los administradores deciden
que estrategias seguir.
Los Gerentes, empleados y otros usuarios finales que se familiarizan cada vez más con el uso de
computadoras están teniendo un papel muy importante en el desarrollo de sistemas.
Todas las organizaciones son sistemas que actúan de manera reciproca con su medio ambiente
recibiendo entradas y produciendo salidas. Los sistemas que pueden estar formados por otros
sistemas se denominan subsistemas y funcionan para alcanzar los fines de su implantación.
Es por eso que existen varios modelos o métodos para la realización del análisis y diseño de un
sistema, lo primero del trabajo fue revisar que es el Análisis y el diseño y posteriormente el autor
Kendall presenta varios modelos que podemos utilizar para la realización y elaboración de un
proceso y trabajo exhaustivo y dar solución o respuesta al problema que se ha generado desde la
perspectiva del programador y analista.
131
5.1.8 Automatización
El término automatización se refiere a una amplia variedad de sistemas y procesos que operan con
mínima o sin intervención del ser humano. Un sistema automatizado ajusta sus operaciones en
respuesta a cambios en las condiciones externas en tres etapas: mediación, evaluación y control.
Esta tecnología incluye:
Herramientas automáticas para procesar partes
Máquinas de montaje automático
Robots industriales
Manejo automático de material y sistemas de almacenamiento
Sistemas de inspección automática para control de calidad
Control de reaprovechamiento y control de proceso por computadora
Sistemas por computadora para planear colecta de datos y toma de decisiones para
apoyar las actividades manufactureras
Las causas de la automatización son:
Liberación de los recursos humanos para que realicen tareas que requieran mayores
conocimientos
Eliminación de trabajos desagradables – peligrosos
Los inconvenientes de la automatización es el incremento de costes fijos, Incremento de
mantenimiento, Reducción de flexibilidad de los recursos.
La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de producción, realizadas
habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnológicos.
Un sistema automatizado consta de dos partes principales:
Parte de Mando
Parte Operativa
La Parte Operativa es la parte que actúa directamente sobre la máquina. Son los elementos que
hacen que la máquina se mueva y realice la operación deseada. Los elementos que forman la
parte operativa son los accionadores de las máquinas como motores, cilindros, compresores y los
captadores como fotodiodos, finales de carrera.
La Parte de Mando suele ser un autómata programable (tecnología programada), aunque hasta
hace bien poco se utilizaban relés electromagnéticos, tarjetas electrónicas o módulos lógicos
132
neumáticos (tecnología cableada). En un sistema de fabricación automatizado el autómata
programable esta en el centro del sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los
constituyentes de sistema automatizado.
5.1.8.1 Objetivos de la automatización
Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la producción y
mejorando la calidad de la misma
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos penosos e
incrementando la seguridad
Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente.
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades necesarias en
el momento preciso
Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes conocimientos
para la manipulación del proceso productivo.
Integrar la gestión y producción
Mejorar los resultados
5.1.8.2 Clases de automatización
Hay tres clases muy amplias de automatización industrial: automatización fija, automatización
programable, y automatización flexible.
La automatización fija se utiliza cuando el volumen de producción es muy alto, y por tanto se
puede justificar económicamente el alto costo del diseño de equipo especializado para procesar el
producto, con un rendimiento alto y tasas de producción elevadas. Además de esto, otro
inconveniente de la automatización fija es su ciclo de vida que va de acuerdo a la vigencia del
producto en el mercado.
La automatización programable se emplea cuando el volumen de producción es relativamente
bajo y hay una diversidad de producción a obtener. En este caso el equipo de producción es
diseñado para adaptarse a la variaciones de configuración del producto; ésta adaptación se realiza
por medio de un programa (Software).
Por su parte la automatización flexible es más adecuada para un rango de producción medio.
Estos sistemas flexibles poseen características de la automatización fija y de la automatización
programada. Los sistemas flexibles suelen estar constituidos por una serie de estaciones de
133
trabajo interconectadas entre sí por sistemas de almacenamiento y manipulación de materiales,
controlados en su conjunto por una computadora.
5.1.8.3 Elementos básicos de un sistema automatizado
Energía: Para completar el proceso y operar el sistema
Programa: Para dirigir el proceso
Sistema de control: Para ejecutar las instrucciones
5.1.8.4 Niveles de automatización
El concepto de sistemas automatizados puede ser aplicado a distintos niveles de las operaciones
de una fábrica. Normalmente asociamos el concepto de automatización con la producción de
máquinas individuales. Sin embardo la producción de máquinas por si misma está creada por
subsistemas que por ellos mismos pueden ser automatizados.
Podemos identificar una planta productiva esto se explican con la figura 40:
Figura 39. Sistema automatizado
134
5.1.9 Tecnologías de la información
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas
herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La
tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las
tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones.
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las
personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan
como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las
tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la
función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido
grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y
monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el
análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana
antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se
genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el
trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las
empresas compiten.
Figura 40. Niveles de automatización
135
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas,
pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una
constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las
necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de
información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas
competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los
administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o
servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede
traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a
tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en
menor tiempo que la competencia.
Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más
importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de
información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manera
inmediata o a largo plazo.
En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factores
siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el
personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle
plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario
hacer una planeación estratégica tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la
empresa. Así como una investigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que
deseamos.
Investigación preliminar
La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de la empresa, es aquí el
momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quién es mi
competencia directa e indirecta, como está la empresa en relación a sus competidores, ¿cómo lo
hacen los demás? El conocimiento general de la empresa se da en este punto.
Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evaluar factores como: recursos financieros,
materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del nuevo
sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una información
inadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y
peor aún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. En
136
este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores
financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendrá que tomar en
cuenta la misión y la visión de la empresa.
Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarán en cuenta en el
proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se procede
a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para
determinar en qué porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas. Una de las
opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas de información es ¿lo hacemos
en casa o lo compramos?, si lo compramos, ¿qué compramos?
Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrollados para satisfacer
las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es cierto que no están hechas “a la medida
de la empresa” algunos de estos sistemas tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o
a algunas pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programación que
permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee. Si se
determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes pasos serían un análisis y
diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se deberán de destinar varias horas ha:
entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras
actividades.
Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya
que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que
agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtención de los mismos,
pero la función principal y que puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de
tener información fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los
elementos clave para una organización y también visto como herramienta competitiva es la mejora
del flujo y proceso de la información y que esta información pueda ser accesible de manera rápida
e interrelacionada.
5.2 Automatización del proceso para el trámite en la asignación de placas de autotransporte
foráneo de pasajeros
La automatización del proceso de trámite en la asignación de placas de autotransporte foráneo de
pasajeros, permitirá un mejor control a la hora de realizar el trámite y además los tiempos se
reducirán considerablemente teniendo una mayor eficiencia y eficacia lo cual optimizará
considerablemente la productividad en el área de la GJA ya que al contar cada autobús con sus
placas de identificación podrán prestar el servicio de autotransporte federal de pasajeros sin ningún
contratiempo y lo más importante no se generará gasto alguno por este motivo.
137
Una vez que se ha realizado el diagnóstico de dicha investigación lo cual lo abordamos en el
capítulo anterior, se ha llegado a la conclusión que es necesario tener un sistema más eficiente, ya
que se utilizaba solamente una hoja de Excel en donde esté puede ser bueno para ciertas
operaciones o consultas, pero qué es necesario llevar un mejor control y mayor fluidez y seguridad
en los trámites.
Por lo que se realizó un sistema el cuál es una base de datos en donde se podrá llevar mejor el
control de los trámites* y así automatizar de una mejor forma. En la figura 41 se muestra la pantalla
principal del sistema.
Figura 41. Sistema para la automatización del trámite de asignación de placas de autotransporte foráneo de
pasajeros
5.3 Análisis
El análisis y el diseño del sistema se recopilaran los requerimientos necesarios para la realización
del sistema y se realizara el respectivo análisis, se llevara a cabo el modelado del sistema y por
último se tomara esta información para poder realizar el diseño donde se va a proporcionar la
funcionalidad del sistema y de sus diferentes componentes.
5.3.1 Requerimientos
Los diferentes requerimientos los cuales son necesarios para la realización del sistema, estos
requerimientos reflejan las necesidades del la GJA y ayudaran para que el sistema cumpla
cabalmente con todas las expectativas de los usuarios.
* Más adelante se explicara el funcionamiento de dicho sistema con el Manual de Usuario.
138
Su función principal del sistema es principalmente llevar un control de los trámites que se realizan
en dicha área entre algunos de procesos que se realizarán son:
Nuevo Registro
Trámite
Consulta
Tabla 28. Pantalla principal del sistema
5.3.2 Requerimientos del sistema
El sistema que se va a implantar va requerir de ciertos requisitos los cuales son:
HARDWARE:
Procesador Intel Pentium IV a 1.6 Ghz. ó superior
Memoria Ram 1 Gb.
Disco Duro 40 Gb.
Tarjeta de Red
Monitor S-VGA
SOFTWARE:
Sistema Operativo Windows XP service pack 2 ó superior
Microsoft Office (Access) 2007
Microsoft Visual Studio 2008
Otro de los requerimientos dentro del sistema es:
La metodología para el desarrollo de la base de datos deberá ser de entidad-relación
Para el diseño del sistema se utilizarán diagramas UML
5.3.3 Requerimientos del usuario
El sistema contará con 3 opciones las cuales son: Nuevo Registro, Trámites y Consultas. Los
usuarios podrán ingresar a una interfaz, en donde se podrán agregar, modificar y consultar los
diferentes registros que se vallan generando dentro de la base de datos.
139
Al consultar el usuario existirá una pantalla diferente donde exclusivamente se podrán consultar los
registros de los trámites (en esta pantalla no se podrán modificar los registros que se han agregado
con anterioridad).
Para poder ingresar a un trámite, se deberá acceder a la opción de Nuevo Registro aquí se podrán
registrar n números de placas que están en espera del trámite.
Una vez registrado el trámite se podrá pasar automáticamente al modulo de consultas para poder
checar que realmente se halla guardado en el sistema, ya sea que se pueda buscar por Número de
serie, No. De Placa o Folio de internet.
Para poder realizar todos estos trámites el personal que va a operar el sistema debe de tener
ciertos conocimientos mínimos en el manejo de la computadora, en el cuál tenga experiencia en
paqueterías como (Documentos, hojas de cálculo) otro punto importante es la experiencia en el
manejo de bases de datos.
5.4 Diseño
Con la información ya recopilada y una vez hecho el análisis, se procede a realizar el diseño donde
el sistema se le proporcionara la funcionalidad adecuada mediante la representación de los
procesos por medio de diagramas UML.
5.4.1 Modelado del sistema
En el modelado del sistema se muestra como está compuesto nuestro sistema y la forma en cómo
interactúan entre sí, por lo que a grandes rasgos la figura 42 nos muestra su interrelación.
Figura 42. Modelado del Sistema
140
5.4.2 Modelado de datos
En este apartado se definen los objetos que se han identificado y cómo interactúan en el sistema,
los siguientes diagramas los ejemplifican:
Figura 43. Modelado de datos
Cada uno de los cuadros representa un objeto en el sistema y se describen a continuación:
GJA: La Gerencia Jurídica Administrativa es donde se realiza el trámite para la asignación
de placas del autotransporte de pasajeros ante la Secretaria Correspondiente (SC)
Trámite de asignación de placas: Es donde se elaboran los documentos para solicitar la
asignación de placas del autotransporte de pasajeros
Oficio ante la SC: Es aquí donde se elabora un oficio solicitando la asignación de una
nueva placa para un camión de autotransporte foráneo
Asignación de placa de circulación: La placa de circulación es aquí donde se asigna un
número a un nuevo camión de autotransporte
Placa de circulación: En esta parte es donde se instala dicha placa
Tarjeta de circulación: Documento que acredita la ruta autorizada
Engomado: Holograma que concuerda con las placas metálicas de circulación
141
5.4.3 Diseño del sistema
En esta sección se realizaran todos los diagramas UML para modelar el sistema, así como el
diseño de las interfaces necesarias.
5.4.3.1 Caso de uso
En este diagrama se representa de forma general como funcionara el sistema y como van a
interactuar el cliente con el usuario del sistema, en este caso la GJA.
Un caso de uso es una técnica para la captura de requisitos potenciales de un nuevo sistema o
una actualización de software. Cada caso de uso proporciona uno o más escenarios que indican
cómo debería interactuar el sistema con el usuario o con otro sistema para conseguir un objetivo
específico. Normalmente, en los casos de uso se evita el empleo de jergas técnicas, prefiriendo en
su lugar un lenguaje más cercano al usuario final. En ocasiones, se utiliza a usuarios sin
experiencia junto a los analistas para el desarrollo de casos de uso.
En otras palabras, un caso de uso es una secuencia de interacciones que se desarrollarán entre un
sistema y sus actores en respuesta a un evento que inicia un actor principal sobre el propio
sistema. Los diagramas de casos de uso sirven para especificar la comunicación y el
comportamiento de un sistema mediante su interacción con los usuarios y/u otros sistemas. O lo
que es igual, un diagrama que muestra la relación entre los actores y los casos de uso en un
sistema.
Una relación es una conexión entre los elementos del modelo, por ejemplo la especialización y la
generalización son relaciones. Los diagramas de casos de uso se utilizan para ilustrar los
requerimientos del sistema al mostrar cómo reacciona una respuesta a eventos que se producen
en el mismo.
5.4.3.1.1 Caso de uso del sistema
En este diagrama se representa de forma general como funcionara el sistema y como van a
interactuar con el usuario del sistema, en este caso GJA.
142
Modulo Usuario-Sistema
Figura 44. Modulo Usuario-Sistema
143
Nombre del caso de uso Caso de uso de sistema
Actor principal Usuario
Objetivos asociados Trámite de emplacamiento ante la SCT
Descripción
Se presenta el usuario ante el sistema el
cuál le indica tres opciones principales a
seguir
Precondiciones
Paso Acción
1
El usuario debe de
estar autorizado para
operar dicho sistema
2
El usuario debe estar
capacitado con
anterioridad para
operar el sistema
3
El equipo de
computo donde se
encuentra el sistema
debe de funcionar en
optimas condiciones
Postcondiciones
Paso Acción
1 Se ingresa al
sistema
2 Se elige la opción a
utilizar
3 Se introducen los
datos necesarios
Tabla 29. Usuario-Sistema
144
Modulo Usuario – Nuevo Autotransporte
Figura 45. Modulo Usuario – Nuevo autotransporte
145
Nombre del caso de uso Caso de uso nuevo autotransporte
Actor principal Usuario
Objetivos asociados Trámite de emplacamiento ante la SCT
Descripción
Se presenta una nueva unidad la cual necesita
ser emplacada, por lo que se inicia el trámite de
emplacamiento
Precondiciones
Paso Acción
1
El autobús no debe
estar previamente
registrado ante la SCT
2
El camión debe de
contar con toda la
documentación
3
La secretaria no debe
de encontrar
anomalías
Postcondiciones
Paso Acción
1 Se registra camión en
el sistema
2 Se agrega a la base
de datos
3 Se analiza en la
opción de consultas
Tabla 30. Usuario – Nuevo autotransporte
146
Modulo Usuario – Entrega de Placas
Figura 46. Modulo Usuario-Entrega de placas
147
Nombre del caso de uso Caso de uso envío del trámite ante la SC
Actor principal Usuario
Objetivos asociados Trámite de emplacamiento ante la SC
Descripción Se envía solicitud con todos los requisitos hacia
la SC
Precondiciones
Paso Acción
1
El autobús no debe de
tener ningún
pendiente
2
Los documentos
deben de estar
completos
3
No debe de
sobrepasar la fecha
límite para el envió del
trámite
Postcondiciones
Paso Acción
1
Se ordenan los
documentos de tal
forma que no exista
algún error
2
Se verifican los datos
generales en el
sistema para el envió
a la SC
3 Se envía trámite a la
SC
Tabla 31. Usuario – Entrega de placas
148
Modulo Usuario – Consulta de los Trámites
Figura 47. Modulo Usuario-Consulta de los trámites
149
Nombre del caso de uso Caso de uso consulta de los trámites
Actor principal Usuario
Objetivos asociados Trámite de emplacamiento ante la SC
Descripción
El usuario revisa en el sistema que
efectivamente este agregado el trámite y la
situación actual del mismo
Precondiciones
Paso Acción
1 Estar agregado a la
base de datos
2
Los datos que se han
agregado sean los
correctos
3
El usuario pueda
interpretar los datos
arrojados en la
consulta
Postcondiciones
Paso Acción
1
Muestra información
presida de la situación
del trámite
2 Indica la Fecha del
trámite
3
Muestra los datos
generales del
autotransporte
Tabla 32. Usuario – Consulta de los trámites
150
5.4.3.2 Objetos y atributos
Según lo analizado anteriormente se puede identificar claramente los siguientes objetos con sus
atributos:
Objetos Atributos
Autotransporte
IdSerie
IdNo. De Placa
IdFolio de internet
Empresa
Región
Motor
Modelo
Folio SC
Fecha de solicitud de pago
Fecha de pago
Fecha de entrega SC
Placa asignada
Observaciones
Situación
Trámites
Id Serie
Id No_de_Placa
Id Folio_de_internet
Trámite
Observaciones
Fecha de Trámite
Situación
Pendientes
Id Serie
Pendiente
Observaciones
Situación
Tabla 33. Objetos y Atributos
151
5.4.3.3 Diagrama de Clases
A continuación se presenta el diagrama de clases hecho mediante la metodología UML donde se
representan los atributos con sus respectivas clases, de esta manera es la que se realizara con la
base de datos Access.
Figura48. Diagrama clase de hechos
5.4.4 Diseño de la Base de Datos
Es una herramienta para el modelado de datos de un sistema de información. Estos modelos
expresan entidades relevantes para un sistema de información así como sus interrelaciones y
propiedades.
A continuación se realizara el diseño de la base de datos tomando como referencia el modelo
entidad-relación, donde se describe los datos como entidades y relaciones el cual nos permite
representar el esquema conceptual de una base de datos de forma gráfica mediante los diagramas
E-R.
152
5.4.4.1 Diagrama entidad-relación
El siguiente diagrama muestra como quedaría el diagrama entidad-relación en una primera
instancia.
Figura 49. Diagrama Entidad-Relación en primera instancia
Autotransporte Trámites
Consulta
Envía
Requiere
N:M
N:M
153
Ya con los atributos quedaría de la siguiente forma:
Figura 50. Diagrama Entidad-Relación con atributos
154
En la base de datos “Access” el diagrama Entidad-Relación quedaría según lo muestra la siguiente
figura, ya que es donde se elaboro el sistema.
Figura 51. Diagrama Entidad-Relación “Access”
155
5.4.4.2 Diseño de tablas
Las tablas quedaran construidas de la siguiente forma:
Tabla General
Figura 52. Tabla General parte1
Figura 53. Tabla General parte2
156
En la parte de Trámites se muestra la siguiente Tabla:
Figura 54. Tabla Trámites
Por último se muestra la tabla de pendientes:
Figura 55. Tabla Pendientes
5.5 Desarrollo del sistema
El desarrollo del sistema para la reducción de tiempo en la conclusión del trámite de asignación de
placas de autotransporte foráneo de pasajeros, se llevara a cabo bajo Microsoft Visual Studio con
el Visual Basic, y con conexión a una base de datos con el programa Microsoft Access para facilitar
una posible actualización o modificación del sistema.
157
5.5.1 Desarrollo de la Base de Datos
Como se indico anteriormente el manejador de base de datos que se va a utilizar es Access, a
continuación se explicaran las características y principales ventanas más a detalle:
Microsoft Access es un programa creado y modificado por Microsoft para uso personal de
pequeñas organizaciones, es un componente a la cual pertenece Microsoft Office, aunque no se
incluye en paquete básico. Access es una posibilidad adicional es la de crear ficheros con bases
de datos que pueden ser consultados por otros programas. Dentro de un sistema de información,
entraría dentro de la categoría de gestión, y no en la ofimática, como se podría pensar.
Microsoft Access es un programa que permite manipular datos en forma de tablas, la cual es la
unión de filas y columnas.
5.5.1.1 Creación de la Base de Datos
Ahora mediante Microsoft Access se procederá a crear la base de datos que se diseño para el
sistema:
Figura 56. Creación de la base de datos
158
Figura 57. Vista de diseño de la Base de Datos
5.5.1.2 Visual Basic
El desarrollo rápido de aplicaciones (RAD) es un proceso de desarrollo de software, el método
comprende el desarrollo iterativo, la construcción de prototipos y el uso de utilidades CASE.
Tradicionalmente, el desarrollo rápido de aplicaciones tiende a englobar también la usabilidad,
utilidad y la rapidez de ejecución.
Visual Basic constituye un IDE (entorno de desarrollo integrado) es un programa de aplicación; es
decir, consiste en un editor de código, un depurador que corrige errores en el código fuente para
que pueda ser bien compilado, un compilador que traduce el código fuente a lenguaje máquina, y
constructor de interfaz gráfica o GUI (es una forma de programas en la que no es necesario escribir
el código para la parte gráfica del programa, sino que se puede hacer de forma visual).
159
Dentro de las ventajas de utilizar Visual Basic son:
Es un lenguaje RAD
Integra el diseño e implementación de formularios de Windows
El código en Visual Basic es fácilmente migrable a otros lenguajes
5.5.1.2.1 Código Visual Basic del sistema
A continuación de muestra el código de la pantalla principal del sistema:
<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>
<configuration>
<configSections>
</configSections>
<connectionStrings>
<add
name="WindowsApplication1.My.MySettings.PROYECTOOKConnectionString"
connectionString="Provider=Microsoft.ACE.OLEDB.12.0;Data
Source=|DataDirectory|\PROYECTOOK.accdb"
providerName="System.Data.OleDb" />
</connectionStrings>
<system.diagnostics>
<sources>
<!-- En esta sección se define la configuración del registro para
My.Application.Log -->
<source name="DefaultSource" switchName="DefaultSwitch">
<listeners>
<add name="FileLog" />
<!-- Quite los comentarios de la sección posterior para
escribir en el registro de eventos de la aplicación -->
<!--<add name="EventLog"/>-->
</listeners>
</source>
</sources>
<switches>
<add name="DefaultSwitch" value="Information" />
</switches>
<sharedListeners>
<add name="FileLog"
type="Microsoft.VisualBasic.Logging.FileLogTraceListener,
Microsoft.VisualBasic, Version=8.0.0.0, Culture=neutral,
PublicKeyToken=b03f5f7f11d50a3a, processorArchitecture=MSIL"
initializeData="FileLogWriter" />
<!-- Quite los comentarios de la sección posterior y reemplace
APPLICATION_NAME con el nombre de su aplicación para escribir en el
registro de eventos de la aplicación -->
<!--<add name="EventLog"
type="System.Diagnostics.EventLogTraceListener"
initializeData="APPLICATION_NAME"/> -->
</sharedListeners>
</system.diagnostics>
</configuration>
160
5.6 Manual de usuario
Se realizara un manual de usuario en donde se muestran las funciones del sistema, y la forma en
la que se opera el mismo. Ya que es importante que el usuario tenga una guía sobre su
funcionamiento.
A continuación se describirán las ventanas de una manera en la cuál sea fácil para el que va a
operar dicho sistema.
1.- Se deberá acceder a la página principal que se muestra a continuación:
Figura 58. Pantalla de Bienvenida
En esta opción podemos acceder al sistema Salida del sistema
161
2.-En esta sección nos muestra las opciones que podemos elegir, ya sea ingresar un nuevo
registro del autotransporte, modificar o en su efecto eliminar un trámite y por último consultar los
trámites.
Figura 59. Menú Principal
Ingresar nuevo
autotransporte
Para modificar, eliminar o simplemente
consultar los trámites
En esta sección nos permitirá mostrar las consultas sobre los trámites que se han
realizado
Fin del sistema
162
3.- Al ingresar a la opción “Nuevo Registro”, podemos dar de alta el nuevo trámite a realizar,
permitiéndonos agregar las características del autotransporte.
Figura 60. Pantalla Nuevo Registro
Se ingresa un número de serie que
va a contener el trámite
Es aquí donde se ingresaran los datos generales del
nuevo autotransporte, o del que se va actualizar. Ingresando Empresa,
Región, etc.
163
Figura 61. Pantalla Nuevo Registro
Una vez ingresado los datos
generales, en esta opción se agrega un nuevo registro
Si por alguna ocasión se han introducido los
datos erróneamente, con
esta opción se borra todo lo
anteriormente escrito
Regresa al menú principal
Salida del sistema
164
4.- En esta sección podremos modificar, imprimir, eliminar trámites simplemente dándole en la
opción que deseemos buscar por ejemplo: Número de serie, Número de placa ó Folio de internet.
Figura 62. Pantalla Trámites
En esta sección nos muestra las diferentes
opciones que podemos escoger,
para realizar nuestra búsqueda
Se ingresa el dato a buscar Situación General del
trámite
En esta sección nos muestra, la situación general del trámite, desde su estatus,
observaciones, fecha de trámite y situación
Pendientes es en esta parte nos marca cuales son los
pendientes que se tienen sobre el trámite
165
Figura 63. Pantalla Trámites
Nos manda a otra ventana para poder modificar los datos
Imprime los datos del trámite
Elimina toda la información del trámite
seleccionado
Regresa al menú principal
Salida del sistema
166
En está pantalla podremos modificar, actualizar, agregar un nuevo trámite.
Al ingresar dentro de trámites la opción de “Modificar” nos aparecerá la siguiente pantalla:
Figura 64. Pantalla Modificaciones
167
5.- En esta sección nos permitirá mostrar las consultas sobre los trámites que se han registrado
con anterioridad:
Figura 65. Pantalla Consulta
Para poder consultar el trámite se tiene que elegir por una de estas
opciones Se indica el dato
Situación general del trámite
Nos informa sobre el trámite en general
Los pendientes que son de especial
atención
168
Figura 66. Pantalla Consulta
Nos regresa el menú anterior
Imprime relación Salida del sistema
169
Al darle click en la opción imprimir nos aparece este cuadro de dialogo:
Figura 58. Pantalla Consulta
Para poder imprimir se selecciona la
impresora y luego se le da en la opción
imprimir
170
CAPÍTULO VI
CICLO DEMING
6.1 Descripción de la propuesta
Como se describió en la tabla de resultados del diagnóstico se observa que el proceso bajo el cual
se realizará la propuesta es el de “Aseguramiento Legal”. La herramienta que se utilizará para este
estudio es el Ciclo Deming, el cual de manera general lo podemos esquematizar de la siguiente
manera:
Figura 37. Ciclo Deming*
* PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR
HACER
¿QUÉ HACER?
¿CÓMO HACERLO?
¿LAS COSAS PASARÓN SEGÚN
SE PLANEARÓN?
HACER LO PLANEADO
¿CÓMO MEJORAR LA PRÓXIMA
VEZ?
171
6.2 Desarrollo de la Propuesta
La propuesta se desarrollará en base al Ciclo Deming, en las cuatro etapas Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
Planificar.
La organización se plantea su propia visión, acepta un conjunto de principios y los valores
asociados. A partir de ello adopta una política, se fija objetivos, y efectúa una programación. Un
Manual de la calidad en gestión por valores, documenta este desarrollo.
Se establecerán los objetivos y procesos necesarios para el logro de los resultados de acuerdo a
las necesidades de nuestros clientes
Hacer.
Para la implementación, la organización define funciones y responsabilidades, hace participar y
entrena a su personal y le asigna recursos. También establece un sistema de consultas y
comunicación. Prepara y mantiene procedimientos y dispone de un Manual de procedimientos.
Define, a través de guías, la forma de ajuste inicial y atención de situaciones de emergencia e
inconformidades.
Se ejecutarán los procesos y cambios propuestos.
Verificar.
Organiza y controla los documentos. Lleva un Cuaderno de registros. Mantiene un control de
operaciones. La organización establece un sistema de gestión de reclamos que le permita conocer
y atender la opinión de sus clientes. Define formas de verificación, monitoreo, detección de
incidentes e inconformidades. Lleva adelante acciones correctivas y preventivas. Realiza auditorías
internas
Se realizará el seguimiento y la medición del proceso, así como se realizará el informe de los
resultados
Actuar.
La alta dirección de la organización debe realizar una evaluación periódica del sistema de gestión
por valores, informándose sobre su pertinencia, y define la necesidad de hacer ajustes reiniciando
todo el proceso de planear – hacer – verificar – actuar.
172
6.3 Planear
En esta etapa se comenzará por presentar las propuestas de mejora. A continuación se presenta la
tabla de la problemática detectada con las propuestas de mejora basadas en el ciclo Deming.
Tabla 28. Propuestas de mejora bajo el Ciclo Deming
PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE MEJORA PRINCIPIO DEMING
Incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición
de las actividades
Establecer programas de revisión para verificar la aplicación de este procedimiento, lo anterior para determinar las áreas de oportunidad Determinar fechas para entrega de reportes así como reuniones para conocer los puntos de mejora
Principio 2 Principio 3 Principio 5 Principio 8 Principio 14
No se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las
actividades
Realizar un diagnóstico mediante un formato establecido a cada trabajador para determinar las necesidades más importantes y elaborar un programa de capacitación para satisfacer estas necesidades
Principio 1 Principio 2 Principio 5 Principio 6 Principio 8 Principio 9 Principio 13 Principio 14
Comunicación inadecuada Establecer un programa de reuniones para conocer y detectar los puntos de mejora, así como el uso de herramientas de comunicación electrónica
Principio 1 Principio 2 Principio 5 Principio 9 Principio 14
Falta de trabajo en Equipo Establecer un programa de reuniones y convivencias entre el personal para sensibilizar la relación entre estos
Principio 1 Principio 2 Principio 5 Principio 9 Principio 14
Software inadecuado Diseñar y Automatizar un sistema que permita tener un mejor manejo y control de la información de los trámites
Principio 1 Principio 2 Principio 5 Principio 14
Deficiente control de la información de trámites
Automatizar el manejo de la información referente a los trámites
Principio 1 Principio 2 Principio 5 Principio 14
Falta de control y seguimiento Mejorar tiempos y métodos de trabajo valiéndose de la automatización del manejo de la información
Principio 1 Principio 2 Principio 3 Principio 5 Principio 6 Principio 14
Incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los
recursos
Automatizar el control del registro de trámites pendientes de pago, generando reportes para su difusión electrónica a las áreas involucradas
Principio 1 Principio 2 Principio 3 Principio 5 Principio 6 Principio 14
173
6.3.1 Sensibilización del personal
Como la principal actividad para desarrollar la propuesta de mejora es sensibilizar al
personal de la GJA ya que como se aprecio en capítulos anteriores, existe resistencia al cambio,
con la finalidad lograr un cambio de actitud y conciencia de la importancia de su participación y
comportamiento en el proceso del Aseguramiento legal de la GJA, lo anterior se realizará de
acuerdo a un plan de sensibilización que cubra los siguientes aspectos:
Concientización.- Se considera una retrospectiva donde se consideran los aspectos principales
que hacen surgir las necesidades para lograr que los involucrados en el proceso logren
persuadirse e identificar sus necesidades.
Introspección.- Esta debe ser clara, precisa y dinámica que logre que los involucrados sientan la
sensación que los lleve a tener una percepción diferente de la situación a la que se enfrentan.
Identificación con el ambiente actual.- Se identifica el ambiente que mantiene al proceso de
manera interna, es decir las actividades normales y cotidianas deben ser cambiadas por
actividades que agreguen valor.
Perspectiva.- En esta sección se deben señalar los pronósticos respecto a los programas y planes
del proceso.
Integración.- Esta es la etapa más crítica ya que aquí se desarrollan las actividades del proceso
de plan de vida de carrera.
Retroalimentación.- Para realizar una evaluación correcta es necesario que exista una etapa en la
cual se analicen de manera detallada las actividades desarrolladas.
6.3.2 Capacitación
Esta etapa del es de vital importancia, ya que para lograr el éxito es necesario dar los
conocimientos y herramientas necesarias que le permitan desarrollar eficiente y eficazmente su
trabajo.
Se propone la capacitación en especial para que el personal se involucre y comprenda la máximo
las oportunidades de mejora así como la importancia que tiene el personal para que las acciones
propuestas tengan los resultados esperados.
El plan que se propone contempla: los temas a impartir, el personal al cual va dirigido, el objetivo
que se pretende cubrir y el personal que se encargara de la capacitación.
174
A continuación se muestra un plan de capacitación propuesto:
Tabla 29. Plan de capacitación propuesto
6.3.4 Mejora de la Comunicación
Es necesario mejorar la comunicación e intercambio de información con el personal involucrado
directa e indirectamente con el proceso de aseguramiento legal.
Esta comunicación se propone que sea de manera electrónica ya que esto representaría un gasto
menor en la empresa y con la seguridad de que el destinatario la recibió.
G
FECHA:
MOTIVO DE LA SOLICITUD:
PERSONA QUE SOLICITA:
CARGO: AREA:
DOCUMENTO SOLICITADO:
FACTURA DEL AUTOBUS:
SERIE: MOTOR:
MODELO: MARCA:
REFACTURA:
OBSERVACIONES:
RECIBIO DOCUMENTOS:
NOMBRE:
CARGO:
FIRMA: FECHA:
SOLICITUD DE DOCUMENTOS.
TEMA CAPACITADOR DIRIGIDO A: RESULTADO ESPERADO
Platica de Sensibilización
Instructor del proyecto A todo el personal de la
GJA Personal motivado y comprometido
con la propuesta
Inducción 5 S Instructor del proyecto A todo el personal de la
GJA Implementación de la metodología
de 5S
Antecedentes del Autotransporte
Gerente de Área A todo el personal de la
GJA Personal con conocimiento de la
empresa
Tipos de Servicio del Autotransporte
Gerente de Área A todo el personal de la
GJA Personal con conocimiento
Ley de Caminos y Puentes Federales
Gerente de Área A todo el personal de la
GJA Personal con conocimiento
Reglamento de Autotransporte
Federal y servicios Auxiliares
Gerente de Área A todo el personal de la
GJA Personal con conocimiento
Automatización de controles de
información de trámites
Gerente de Área A todo el personal de la
GJA Personal con conocimiento
Trámites ante la Secretaría
correspondiente Gerente de Área
A todo el personal de la GJA
Personal con conocimiento
Figura 38. Formato propuesto para solicitar documentos
175
También con la finalidad de mejorar la comunicación se proponen reuniones de trabajo del
personal directivo con cada colaborador, para saber y conocer y un poco de sus necesidades,
inquietudes y aspiraciones, lo cual es necesario saber para poder lograr un mejor ambiente de
trabajo y por lo tanto se lograrán de manera oportuna los objetivos.
A continuación se presenta un modelo del formato para cada reunión de jefe – colaborador.
Tabla 30. Programa de reuniones Jefe - Colaborador
6.4 Hacer
Durante esta etapa se ejecutarán las tareas específicas, se recabará información y se
documentará, con la finalidad de tener el control de cada una de ellas. Las principales actividades
que se desarrollarán son: Sistema Informático para el manejo y control de la información de los
trámites, Metodología 5S´s para un control y manejo adecuado de la documentación así como un
ambiente óptimo de trabajo; Capacitación, de acuerdo a las necesidades del personal para realizar
las actividades de la GJ.
6.4.1 Sistema Informático
Con ayuda de la tecnología se diseño un sistema informático que cumple con los requerimientos
del personal que administra la información referente a los trámites realizados en la GJ,
contemplando así dar directamente solución a cuatro de los riesgos detectados y a uno de manera
indirecta.
Figura 39. Sistema Informático
Colaborador / Fecha 1-12-10 3-12-10 8-12-10 10-12-10 15-12-10 17-12-10
Coordinador de movimientos de flota vehicular X
Asesor A X
Asesor B X
Analista de recursos X
Analista de apoyo 1 X
Analista de apoyo 2 X
176
6.4.2 Metodología 5’S
Ambiente físico de calidad 5S´s cuyo objetivo es “Mejorar el ambiente físico de las áreas de trabajo
como elemento relevante para la satisfacción de los colaboradores”.
¿Qué son?
Cinco hábitos positivos de calidad que tienen su origen en Japón y que ayudan a cambiar la cultura
de las personas y de las organizaciones.
¿Para qué se utilizan?
Para trabajar en un área limpia
Para mejorar nuestra satisfacción al tener un ambiente de trabajo propicio
Para tener fácil acceso a la información clasificada y organizada
1. SEIRI: CLASIFICACIÓN (Tener solo lo necesario para trabajar)
Se propone realizar su aplicación a través de la revisión de los objetos, materiales, equipos e
información con que se cuenta para realizar el trabajo, separando lo que se uso de lo que no se
usa.
Algunas propuestas para clasificar las cosas son:
Figura 40. Ideas para clasificar
SE USA DIARIO
SE USA RARA VEZ
SU USO ES COMUN
NO SE USA
DESCARTARLO Ó DESECHARLO
DEFINITIVAMENTE
MANTENERLO EN EL SITIO DE TRABAJO
CONSERVARLO EN UN ARCHIVO Ó
ALMACÉN
MANTENERLO CERCA DEL SITIO DE
TRABAJO
177
2. SEITON: ORGANIZACIÓN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Se propone asignar a objetos, materiales, insumos e información un lugar específico y apropiado,
manteniéndose siempre en dicho lugar.
Ideas para organizar las cosas:
Determinar un sitio de fácil acceso para colocar los artículos de trabajo
Definir un método o estándar para organizar los artículos de trabajo mediante claves,
números o características
Difundir el método o estándar entre todas las personas del área, verificando la efectividad a
través de evaluaciones periódicas
3. SEISO: LIMPIEZA (Mantener equipos e instalaciones limpios y en buen estado)
La limpieza personal brinda salud, en los lugares de trabajo aporta confort, en las instalaciones
representa seguridad y en el trabajo consolida nuestra imagen.
Ideas para mantener limpias las cosas:
Limpiar las áreas y artículos después de usarlos
Utilizar los botes de basura y recoger de inmediato la basura que llega a caer en el piso
Establecer programas y horarios de limpieza en las oficinas y áreas compartidas
Establecer puntos críticos de verificación en baños, comedores y mas
4. SEIKETSU: BIENESTAR PERSONAL (Es la salud física y mental de la persona)
El bienestar comienza por uno mismo. Todos los esfuerzos orientados a mejorar la calidad de vida
de la persona aportan beneficios al individuo y a su entorno.
Algunas contribuciones son:
Personales.- Revisiones médicas periódicas, aseo y arreglo personal adecuado, aprovechamiento
de los tiempos de descanso, no consumo de alcohol y tabaco, buenas relaciones personales,
respeto a la dignidad de los demás, ejercicio, cumplimiento a las normas de seguridad en el
trabajo.
De la empresa.- Comedores limpios y dignos, instalaciones limpias, instalaciones seguras y
confortables y oportunidades para realizar actividades de esparcimiento, aperturas de torneos para
participaciones dentro de la empresa.
178
5. SHITSUKE: DISCIPLINA (Lograr el orden y control personal a través de los hábitos)
Un hábito se obtiene mediante la repetición constante de una conducta que se fija en la voluntad.
Para que se adquiera un hábito, es necesario el convencimiento de la persona sobre la importancia
del desarrollo, así como la constancia en el ejercicio cotidiano del mismo.
Tipos de hábitos
Positivos.- Comúnmente llamados virtudes (puntualidad, veracidad, lectura sana)
Negativos.- También llamados vicios (alcoholismo, ausentismo)
Pasos propuestos para implementar la cultura de las 5S´s
1. Organizar
Concientizar a las personas sobre la importancia de las 5S´s
Integrar equipos de trabajo para su implantación
Asignar responsabilidades (líder de equipo, evaluador)
2. Mejorar
Definir estándares para la implantación y mantenimiento de las 5S´s
Analizar la situación actual de las áreas de trabajo
Implantar las 5S´s
3. Evaluar
Comparar la situación anterior con la actual en forma mensual.
Esquema propuesto para su evaluación:
Tabla 31. Esquema para evaluación de las 5S´s
5S´s Estándar de evaluación
No. De evaluación
Mes 1 Mes 2
Cumple = 1 No cumple = 0
CLASIFICACIÓN
El mobiliario, equipo y accesorios corresponden a los autorizados por el área
1 1
Sobre los escritorios solo existe los documentos y útiles que se usan
y son necesarios en el momento 0 1
En las áreas de transito se puede caminar sin ningún obstáculo
1 1
SUMA DE PUNTOS DE LA EVALUACIÓN PARA CLASIFICACIÓN
66.66% 100%
179
Publicación de los resultados
Se propone publicar sus resultados en un tablero que funcione a modo de un semáforo en el que
se refleje el resultado del mes más reciente y el comparativo con el mes anterior para cada una de
las 5S´s.
Tabla 32. Esquema para la publicación de resultados de las 5S´s
6.5 Verificar
En esta tercera etapa, nuevamente se describe la de la problemática detectada en el capítulo
anterior con la finalidad de asignar responsables para el cumplimiento de las acciones de mejora
propuestas, las cuales antes de ser implantadas deberán analizarse bajo diferentes escenarios de
solución para determinar cuál es el mejor y así lograr la reducción de tiempo en la conclusión del
trámite de asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros.*
* Verificar que los cambios funcionen adecuadamente
NOMBRE DE LA EMPRESA
RESUMEN COMPARATIVO DE EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ÁREA
PENÚLTIMO MES ÚLTIMO MES
CLASIFICACIÓN 85% 90%
ORGANIZACIÓN 85% 90%
LIMPIEZA 85% 90%
BIENESTAR PERSONAL 85% 90%
DISCIPLINA 85% 90%
180
Enseguida se presenta la asignación de responsables:
Tabla 33. Asignación de responsables
PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE MEJORA RESPONSABLE
Incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición
de las actividades
Establecer programas de revisión para verificar la aplicación de este procedimiento, lo anterior para determinar las áreas de oportunidad Determinar fechas para entrega de reportes así como reuniones para conocer los puntos de mejora
Gerente Jurídico Administrativo
No se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las
actividades
Realizar un diagnóstico mediante un formato establecido a cada trabajador para determinar las necesidades más importantes y elaborar un programa de capacitación para satisfacer estas necesidades
Gerente Jurídico Administrativo y/o Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Comunicación inadecuada Establecer un programa de reuniones para conocer y detectar los puntos de mejora, así como el uso de herramientas de comunicación electrónica
Gerente Jurídico Administrativo y/o Coordinador de
movimientos de flota vehicular
Falta de trabajo en Equipo Establecer un programa de reuniones y convivencias entre el personal para sensibilizar la relación entre estos
Gerente Jurídico Administrativo
Software inadecuado Diseñar y Automatizar un sistema que permita tener un mejor manejo y control de la información de los trámites
Gerente Jurídico Administrativo, Gerente de
Informática y Asesor B
Deficiente control de la información de trámites
Automatizar el manejo de la información referente a los trámites
Gerente Jurídico Administrativo, Gerente de
Informática y Asesor B
Falta de control y seguimiento Mejorar tiempos y métodos de trabajo valiéndose de la automatización del manejo de la información
Gerente Jurídico Administrativo y Asesor B
Incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los
recursos
Automatizar el control del registro de trámites pendientes de pago, generando reportes para su difusión electrónica a las áreas involucradas
Gerente Jurídico Administrativo, Gerente de Informática y Coordinador
de movimientos de flota vehicular
181
El formato utilizado para la programación de la revisión del cumplimiento del procedimiento y el
establecimiento de fechas para entrega de reporte es el siguiente:
Tabla 33. Formato para revisión de cumplimiento del procedimiento
El programa de capacitación y reuniones de trabajo se verificara mediante el siguiente control:
Tabla 34. Formato para revisión de cumplimiento del programa de capacitación
El uso del sistema informático será verificado mediante la impresión de reportes que proporcionará
el mismo en cual podrá validarse la información contra el sistema maestro de la empresa.
Figura 41. Menú de impresión de reportes y consultas
REGIÓN PROCEDIMIENTO Cumple No cumple
MX – OTE Asignación de placas de autotransporte de pasajeros
MX – NTE Asignación de placas de autotransporte de pasajeros
SUR Asignación de placas de autotransporte de pasajeros
TOTAL 2 1
Colaborador / Fecha 1-12-10 3-12-10 8-12-10 15-12-10 17-12-10 SE REALIZÓ?
NO SE REALIZÓ?
SE REPROGRAMO?
Coordinador de movimientos de flota vehicular X SI
Asesor A X NO
Asesor B X 22-01-10
Analista de apoyo 1 X SI
Analista de apoyo 2 X SI
TOTAL 3 1 1
182
6.6 Actuar
En esta etapa se sugiere considerar la realización de planes para el seguimiento de las actividades
tanto de manera preventiva como correctiva.
Se deberán realizar presentaciones de resultados en forma trimestral a efecto de que se
diagnostique el buen cumplimiento de los programas señalados en la etapa de “planear” y “hacer”.
6.6.1 Revisión y Actualización del procedimiento y programas
Se sugiere realizar la revisión en forma semestral de procedimiento y de los diferentes programas
que se hayan implantado para verificar el avance y/o cumplimiento así como su actualización en
caso de requerirse.
6.6.2 Diseño y Elaboración del programa de mantenimiento al sistema informático
Se recomienda diseñar y elaborar el programa de mantenimiento del sistema informático que
soportará la operación del proceso, lo anterior para evitar fallas.
Mantenimiento Preventivo.- Este tipo de mantenimiento es el que resulta de las inspecciones
periódicas que revelan condiciones de falla.
Ventajas del Mantenimiento Preventivo
Bajo costo en relación con el mantenimiento predictivo
Incremento de la vida útil de los equipos y maquinaria de producción
Reducción importante del riesgo por fallas
Reduce la probabilidad de paros imprevistos
Permite llevar un mejor control y planeación sobre el propio mantenimiento a ser aplicado
en los equipos
Confiabilidad
Desventajas del Mantenimiento Preventivo
Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de las
recomendaciones del fabricante para hacer el programa de mantenimiento a los equipos.
No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciación de las piezas de los
equipos.
183
Mantenimiento Correctivo.- Es aquel mantenimiento que consiste en la corrección de las averías
o fallas, cuando éstas se presentan y no son esperadas.
Desventajas del Mantenimiento Correctivo
Alto costo económico
Falta de seguridad debido a la condición del equipo
Se basa principalmente en la habilidad del personal del departamento de mantenimiento
más que en técnicas precisas
6.6.3 Indicadores
Los indicadores son una característica esencial de un proceso y para la propuesta es necesario
determinar algunos para lograr el objetivo.
Tales indicadores son:
Disminución del tiempo en la conclusión del trámite de asignación de placas de
autotransporte federal de pasajeros
Reducción de tiempo en la captura de información para el trámite
Reducción de tiempo en la entrega de la documentación
Reducción de tiempo en el envió del trámite a la secretaría correspondiente
Además de lo anterior es necesario establecer un control a base de colores, llamado
semaforización de los resultados obtenidos de los indicadores, el cual se describe en la siguiente
tabla:
Tabla 35. Semaforización*
* Clasificación de acuerdo al estado que guarda el proceso
SEMAFORIZACIÓN
COLOR DESCRIPCIÓN
VERDE El proceso tiene un
comportamiento aceptable
AMARILLO El proceso requiere algunas acciones preventivas para
corregir la desviación
ROJO El proceso requiere alguna acción correctiva ya que el
evento es frecuente
184
A continuación se presenta la tabla que contiene los tipos de indicadores que se ocuparán para las
mediciones y el control por semaforización:
Tabla 36. Criterios para los indicadores
INDICADOR VALOR ASIGNADO % DETERMINADO
Medición del tiempo de conclusión
TC = Fecha de Solicitud – Fecha
de Conclusión
VERDE AMARILLO
ROJO
15-20 21-24 25-35
Medición del tiempo de captura de
información
TCI = Tiempo de Inicio de captura El proceso requiere
algunas acciones preventivas para corregir la
desviación
VERDE AMARILLO
ROJO
1-2 3-4
5-35
Medición del tiempo de entrega de
documentación, envío a
Secretaría
El proceso requiere alguna acción correctiva ya que el
evento es frecuente
VERDE AMARILLO
ROJO
1-2 3-4
5-35
185
CONCLUSIONES
Aplicando los conocimientos adquiridos de los pasantes de las carreras de: Ciencias de la
Informática, Administración Industrial e Ingeniería Industrial se logró obtener los resultados de la
investigación y se determinaron propuestas de mejora en base al ciclo Deming, con la finalidad de
resolver la problemática detectada en la Gerencia Jurídica Administrativa (GJA) la cual generaba
aumento en el tiempo en la conclusión de los trámites, además de ofrecer mejoras que podrían
beneficiar paralelamente a otras áreas involucradas como lo es la “Sensibilización del personal”,
“Mejora de la comunicación” y Metodología 5’s ya que con el establecimiento de estas
metodologías se mejorará la eficiencia de los trabajadores y por lo tanto la productividad será
mayor, puesto que el personal se sentirá parte de la empresa, se encontrará motivado y el
ambiente de trabajo será el óptimo.
La información obtenida de GJA, conformada por 5 departamentos, fue analizada por medio de
herramientas estadísticas, con lo cual se pudo definir al área de “Tramitología” como un área de
oportunidad siendo esta la que presento la mayor problemática para el adecuado flujo del proceso.
Lo anterior aunado a todos los planes de mejora propuestos lograrán una reducción en el tiempo
de conclusión de los trámites que gestiona la GJA reflejándose notablemente en el oportuno
aseguramiento legal que le es encomendado por parte de los directivos, ya que existirá un
adecuado control de la documentación con las metodologías propuestas, lo que logrará disminuir
los tiempos de respuesta entre el personal de la Gerencia y por ende se reducirá el tiempo en la
conclusión del trámite de asignación de placas.
Además de la implementación del sistema informático que contribuirá grandemente a la reducción
del tiempo, al auxiliar al usuario de manera gráfica y veraz en el registro, modificación y consulta de
los registros que representa cada uno de los muchos trámites que se gestionan y así poder llevar a
cabo las acciones para la conclusión de dicho trámite.
186
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Edición, Editorial Mac Graw Hill, México
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bases-de-datos/ , Octubre 2010
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http://www.itpuebla.edu.mx/Alumnos/Cursos_Tutoriales/Ana_Sosa_Pintle/ANALISIS_DISE
NO/PRINCIPAL.htm, Octubre 2010
188
GLOSARIO
Administración: Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo,
los individuos cumplan efectivamente objetivos específicos. Es la ciencia social, técnica y arte que
se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de recursos.
Algoritmo: Conjunto de instrucciones concretas y detalladas mediante el cual se consigue una
acción determinada.
Automatización: La automatización es como una tecnología que está relacionada con el empleo
de sistemas mecánicos-eléctricos basados en computadoras para la operación y control de la
producción.
Base de Datos (DB): Grupo de archivos relacionados. Las bases de datos informativas facilitan un
rápido acceso a la información necesaria para la toma de decisiones.
Calidad: La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de la misma especie.
Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o
sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Cliente: Aquel que contrata servicios o adquiere bienes a un proveedor; En especial, aquel que lo
hace regularmente de un mismo proveedor.
Código Fuente: Programa escrito en un lenguaje de programación y es realizado por un
programador. Principalmente es un archivo de texto que contiene la secuencia de operaciones que
la computadora deberá ejecutar, es una forma simple de entender por una persona especializada
en lenguajes de programación.
Compatibilidad: Es la condición que hace un programa, un sistema o aplicación logren
comprenderse correctamente tanto directamente o indirectamente.
Control de Calidad: Son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para
detectar la presencia de errores.
Diagrama: Es una forma de representar gráficamente un fenómeno, proceso u organización
determinado.
Diagrama de Flujo: Instrumento basado en la representación gráfica de las interrelaciones entre
distintas situaciones y actuaciones que confluyen en una determinada intervención. Como
189
resultado de su aplicación se obtiene un diagrama que facilita la priorización de problemas y la
identificación de las soluciones posibles.
Eficacia: Nivel o grado en el que se alcanzan los objetivos de un programa en función de su
orientación a resultados.
Eficiencia: Valoración de los resultados alcanzados en comparación con los recursos empleados
para ello. Se tratará de determinar si se ha empleado el mínimo de recursos para alcanzar los
resultados obtenidos o si con los recursos empleados se podrían alcanzar mayores y mejores
resultados.
Fluctuación: Variación en el retardo de paquete cuando cruzan la red, caracterizada por ofrecer
una calidad de video “forzada”.
Gestión: Actividades coordinadas en función de dirigir y controlar una organización.
Gestión de Programas: Procesos, criterios y mecanismos puestos en marcha para la ejecución de
programas.
Hardware: Elementos físicos de un sistema informático (teclado, ratón, pantalla, disco duro,
microprocesador, tarjeta de sonido).
Herramientas de Gestión: Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo,
metodología, que ayudan a la gestión de una empresa.
Herramientas de Recolección de Datos: Metodologías, técnicas e instrumentos empleados para
identificar fuentes de información y recopilar datos durante una evaluación. Cabe citar como
ejemplos las encuestas que se han realizado, la observación directa y participativa, las entrevistas,
la opinión de expertos, los estudios de casos y la investigación bibliográfica.
Hipótesis: Idea sobre un determinado estado de cosas que se propone como base para su
contrastación empírica.
Representa un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego de formular un
problema, el investigador enuncia la hipótesis, que orientará el proceso y permitirá llegar a
conclusiones concretas del proyecto que recién comienza.
Impacto: Efectos a largo plazo, positivos y negativos, primarios y secundarios, producidos directa,
colateral o inducidamente por una intervención, intencionalmente o no. La evaluación del impacto
trata de identificar todos estos efectos y centrarse en la determinación de los efectos netos
atribuibles a la intervención.
190
Información: Datos que poseen significado
Infraestructura: Organización, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización.
Instalar: Añadir un programa a un ordenador. Durante el proceso de instalación se crean carpetas
y archivos necesarios para utilizar el determinado programa.
Marco Metodológico: En esta sección del proyecto se expone de forma precisa el tipo de datos
que se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigación, así como la descripción
de los distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información necesaria.
Memoria: Es el lugar donde el ordenador almacena los programas y los datos que está utilizando.
Los ordenadores sólo pueden procesar inmediatamente la información que tienen en su memoria.
Menú: Serie de opciones que el usuario puede elegir para realizar determinada tarea.
Muestreo: Selección de una proporción de individuos o casos a partir de una gran población.
Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.
Objetivos Específicos: Es la razón inmediata de un proyecto, el efecto que se espera que el
proyecto vaya a lograr si se completa con éxito y a tiempo.
Políticas de Calidad: Las directrices y los objetivos generales de una organización con respecto a
la calidad, expresados de manera formal por la alta gerencia. La política de calidad es un elemento
de la política corporativa y es aprobada por la alta gerencia.
Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso, estos pueden
estar documentados o no, y si lo está este es el “documento del procedimiento”.
Programación: Se llama programación a la creación de un programa informático, un conjunto
concreto de instrucciones que una computadora u otro dispositivo informático puede ejecutar.
Programas: En informática los Programas son algoritmos escritos en un lenguaje que el ordenador
entiende. Consisten en listas de instrucciones que indican al ordenador como ha de hacer
determinados trabajos.
191
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo, conforme a requisitos
especificados, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos,
realizando los procesos desde el inicio de la falla.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que tienen una interacción, esto con
el fin de cumplir objetivos en común.
Sistema de Calidad: La estructura organizaciones, los procedimientos, los procesos y los recursos
necesarios para implementar la administración de la calidad.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer los objetivos y la política para lograr dichos
objetivos.
Sistema de Información: Conjunto de elementos que interactúan entre sí para generar y distribuir
aquellos datos de utilidad que permitan optimizar los procedimientos de gestión y mejorar el control
y la eficacia de la intervención.
Software: Es el conjunto de programas e instrucciones asociados a una computadora. La parte
intangible que hace funcionar un sistema informático y que puede ser modificada con facilidad,
como concepto opuesto a la circuitería, hardware, o parte sólida del equipo.
Transferir: Trasladar programas o datos de equipos informáticos a dispositivos conectados,
normalmente de servidores a PCs.
UML: Es el lenguaje de modelado de sistemas de software más conocido. Es un lenguaje gráfico
para visualizar, especificar, construir y documentar un sistema.
UML ofrece un estándar para describir un “plano” del sistema (modelo), incluyendo aspectos
conceptuales tales como procesos de negocio y funciones del sistema, y aspectos concretos como
expresiones de lenguajes de programación.
Usuario: Individuo u organización que accede a la información digital para su propio uso.
Validación: Proceso que verifica la identidad de los usuarios autorizados para acceder a los
materiales licenciados.
Verificación: Conformación mediante la aportación de evidencia objetiva de que han cumplido los
requisitos específicos.
