Tcc Fgv Jundiai Ge17 Fortalecimento Da Imagem e Reestruturacao Da Forca de Vendas Fgv

7/28/2019 Tcc Fgv Jundiai Ge17 Fortalecimento Da Imagem e Reestruturacao Da Forca de Vendas Fgv

1/118

1

TCCFGVJUNDIAIMBA GESTO EMPRESARIALGE17

TCCFORTALECIMENTO DA IMAGEM E REESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS

AUTORES:

Alex Batista de Souza

Andria C. Rios

Emerson Rossi

Luiz Angelo Rosolem

Thais Brait

TCC

FORTALECIMENTO DA IMAGEM

E REESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS

Coordenador Acadmico - Prof. Agliberto Alves Cierco

Coordenador do TCC - Prof. Andre Soares Monat

FGV - JundiaMBA Gesto Empresarial - GE17 - 2009


2/118

2



AUTORES:

Alex Batista de Souza

Andria C. Rios

Emerson Rossi

Luiz Angelo Rosolem

Thais Brait

TCC

FORTALECIMENTO DA IMAGEM E

REESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS

Este o trabalho de concluso de cursoda Turma de Gesto Empresarial GE 17,

da BI FGV JundiaSP,

com coordenao do Prof. Andre Soares Monat,

e tem como objetivo exercitar de modo integrado a aplicao

dos conceitos estudados durante todo o curso.

Jundia2009


3/118

3



Aprovaes

Estando de acordo com o plano apresentado, e cientes de seus papis e responsabilidades aquidescritos os apoiadores abaixo subscritos concordam em prestar o suporte necessrio ao

sucesso deste projeto e delegam a gerente do projeto autoridade para alocar os recursos aqui

acordados.

_____________________ _______________________Prof. Andre Soares Monat Prof. Agliberto Alves Cierco

Coordenador do TCC Coordenador Acadmico

_____________________ ________________________

Andria Rios Thais Brait

_____________________ ________________________

Alex Batista de Souza Emerson Rossi

_____________________

Luiz Angelo Rosolem


4/118

4



Resumo

O projeto foi desenvolvido a partir de um case relacionado a uma organizao do setor

Qumico, originada da fuso de diversas empresas. Dessa maneira, visando preservar a

confidencialidade das informaes, omitiu-se o nome da mesma.

A organizao vive um momento de transio em seus processos internos, possuindo sistemas

de gesto desconexos, falta de sinergia e diferentes graus de maturidade entre as diversas

empresas do grupo.

Simultaneamente a esse cenrio interno, o mercado mundial atravessa um momento de crise

econmica, gerando um ambiente recessivo, sendo fortemente influenciado pelo setor

imobilirio norte-americano. Como reflexo desse cenrio, ocorre a quebra de grandesinstituies bancrias, fuses de grandes grupos visando sobrevivncia, retrao do crdito,

estagnao do crescimento, encarecimento das commodities. A percepo social atinge nveis

elevados de incerteza quanto aos desdobramentos futuros, notadamente influenciada pela

economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro.

No Brasil, entretanto, devido aos melhores marcos econmicos, com supervit primrio da

balana comercial, inflao controlada na casa de um dgito, os efeitos desta crise se

retardaram e h grande expectativa de retomada do crescimento.Inserida neste contexto, a organizao a que nos referimos sofre srias influncias negativas,

pois tem mais de 50% dos seus estoques formados por produtos importados, com

desdobramentos nos custos influenciados pela desvalorizao da moeda local frente ao dlar.

As empresas da organizao no possuem interao entre si, atuam muitas vezes como

concorrentes diretos, perdendo assim vrias oportunidades, o que causa a atual fragmentao

do negcio.

As estratgias adotadas para melhoria do negcio, sob os pontos de vista de marketing,recursos humanos e da viabilidade econmica, tero como pano de fundo o uso de um sistema

de CRM - Customer Relationship Managementcomo ferramenta diferencial de gesto.

O desafio mostrado nesse TCC a elaborao de um projeto direcionado para a

reestruturao da fora de vendas e fortalecimento da imagem da marca Chemical,

gerando sinergia e eliminando os conflitos e a concorrncia interna no saudvel,

contribuindo para a criao de uma marca reconhecida.


5/118

5



Sumrio Executivo

Aprovaes ................................................................................................................................. 3

Resumo ....................................................................................................................................... 4

1. Project Charter................................................................................................................... 11

1.1. Fortalecimento de imagem e reestruturao da fora de vendas ....................................... 11

1.2. Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia: ..................................................................... 11

1.3. Descrio do Projeto ......................................................................................................... 12

1.4. Estimativas iniciais de Investimentos ............................................................................... 12

1.5. Motivao .......................................................................................................................... 12

1.6. Riscos ................................................................................................................................ 13

2. Projeto ............................................................................................................................... 14

2.1. Patrocinadores e Interessados............................................................................................ 14

2.2. Produtos do projeto: .......................................................................................................... 15

2.3. Fatores de Sucesso do Projeto ........................................................................................... 15

2.4. Restries .......................................................................................................................... 15

2.5. Premissas ........................................................................................................................... 15

2.6. Excluses especficas. ....................................................................................................... 16

2.7. Principais atividades e estratgias do projeto: ................................................................... 16

2.8. Entrega .............................................................................................................................. 16

3. Posio Atual do Negcio: ................................................................................................ 16

3.1. EAP ................................................................................................................................... 19

4. Anlise estratgica do negcio .......................................................................................... 20

4.1. O Mercado de produtos qumicos ..................................................................................... 20

4.2. Caracterizao da indstria qumica no Brasil: ................................................................. 21

4.3. Dinmica do mercado........................................................................................................ 22

4.4. Dependncia ...................................................................................................................... 24

4.5. Anlise Setorial ................................................................................................................. 26


6/118

6



4.6. Desafios ............................................................................................................................. 26

4.7. Riscos ................................................................................................................................ 28

4.8. A empresa .......................................................................................................................... 28

4.9.Nova Marca ....................................................................................................................... 30

4.9.1. Misso da Nova estrutura comercial ............................................................................. 31

4.9.2. Viso ............................................................................................................................. 31

4.9.3. Fatores Crticos de Sucesso do Negcio ....................................................................... 31

4.9.4. Anlise SWOT .............................................................................................................. 47

4.9.5. Anlise BCG ................................................................................................................. 48

4.9.6. Anlise sobre a tica de Porter ..................................................................................... 49

4.10. Anlise de cenrios de vendas ...................................................................................... 51

4.10.1.Crise .............................................................................................................................. 51

4.10.2.Aspectos CulturaisA verdadeira sinergia brota de uma revoluo cultural .......... 53

4.10.3.Legislao ambiental .................................................................................................... 59

5. Estratgia de Marketing .................................................................................................... 61

5.1. Marca ................................................................................................................................. 61

5.1.1. Condies de validade .................................................................................................. 61

5.1.2. Natureza damarca ........................................................................................................ 61

5.1.3. Prazo de validade .......................................................................................................... 62

5.1.4.

Obrigaes da empresa proprietria da marca .............................................................. 62

5.1.5. Proteo especial........................................................................................................... 62

5.1.6. Conceito ........................................................................................................................ 62

5.2. Plano de Marketing ........................................................................................................... 64

5.2.1. Viso global dos clientes .............................................................................................. 64

5.2.2. Plano de Unificao de Informaes e Novo Processo de Vendas............................... 66

5.2.2.1. Prospeco .............................................................................................................. 67

5.2.2.2. Qualificao ........................................................................................................... 67


7/118

7



5.2.2.3. Proposta .................................................................................................................. 67

5.2.2.4. Follow-Up .............................................................................................................. 67

5.2.2.5. Fechamento ............................................................................................................ 67

5.2.2.6. Fidelizao ............................................................................................................. 68

5.3. Aes de Marketing .......................................................................................................... 68

5.3.1. Venda mercado ............................................................................................................. 68

5.3.2. Vendas coorporativas .................................................................................................... 69

5.4. Gesto Comercial .............................................................................................................. 69

5.4.1. Investigao .................................................................................................................. 70

5.4.2. Implementao .............................................................................................................. 70

5.4.3. Avaliao ...................................................................................................................... 70

5.4.4. Aperfeioamento ........................................................................................................... 70

5.4.5. Fornecimento de suporte contnuo para equipe ............................................................ 70

5.4.6. Tecnologia .................................................................................................................... 71

6. Estratgia de Recursos Humanos ...................................................................................... 72

6.1. Cenrio atual ..................................................................................................................... 72

6.1.1. Recrutamento e Seleo ................................................................................................ 72

6.1.2. Integrao e Treinamento ............................................................................................. 72

6.1.3. Benefcios ..................................................................................................................... 72

6.1.4.

Processos operacionais ................................................................................................. 72

6.1.5. Segurana no Trabalho ................................................................................................. 73

6.1.6. Comunicao ................................................................................................................ 73

6.2. Diagnstico dos recursos humanos ................................................................................... 73

6.2.1. Pontos Fortes................................................................................................................. 73

6.2.2. Pontos Fracos ................................................................................................................ 73

6.2.3. Ameaa ......................................................................................................................... 73

6.2.4. Oportunidades ............................................................................................................... 73


8/118

8



6.3. Plano de recursos humanos ............................................................................................... 74

6.4. Polticas de suprimento de recursos humanos ................................................................... 74

6.5. Recrutamento interno ........................................................................................................ 74

6.6. Recrutamento externo ....................................................................................................... 75

6.7. Polticas de aplicao de recursos humanos ...................................................................... 75

6.8. Desenho de cargos ............................................................................................................. 75

6.9. Avaliao de desempenho ................................................................................................. 76

6.10. Polticas de manuteno de recursos humanos ............................................................. 76

6.11. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos ..................................................... 77

6.12. Polticas de controle de recursos humanos ................................................................... 78

6.13. Funo dos atores na rea Comercial ........................................................................... 78

6.14. Comunicao, acompanhamento e controle do plano .................................................. 96

6.15. Gastos com RH ............................................................................................................. 97

7. Plano Financeiro ................................................................................................................ 98

7.1. Introduo.......................................................................................................................... 98

7.2. Poltica de Investimentos .................................................................................................. 98

7.3. Fluxo de caixa projetado e cenrios .................................................................................. 99

7.4. Anlise Tributria ............................................................................................................ 101

7.4.1. ICMSAlquotas nas operaes interestaduais ......................................................... 101

7.4.2.

ICMS - Alquotas nas Operaes Internas .................................................................. 101

7.4.3. ICMSSubstituio Tributria para Produtos Qumicos .......................................... 101

7.4.4. Base de Clculo e Valor do ICMS .............................................................................. 102

7.5. Transferncia de estoque ................................................................................................. 103

7.5.1. Destinao dos estoques para as vendas ..................................................................... 103

7.5.2. Vendas dentro do estado depois de recebido o material ............................................. 104

7.5.3. Anlise dos gastos com Transferncia de Estoque ..................................................... 104

7.5.4. Anlise dos gastos com ICMS e demais Tributos ...................................................... 106


9/118

9



7.6. Pressupostos .................................................................................................................... 106

7.6.1. ICMS ........................................................................................................................... 106

7.6.2. Energia ........................................................................................................................ 106

7.6.3. Transferncias ............................................................................................................. 107

7.6.4. Aluguis ...................................................................................................................... 107

7.6.5. Licenas de operao e ambientais ............................................................................. 107

7.6.6. Investimentos .............................................................................................................. 107

7.6.7. Salrios e Encargos ..................................................................................................... 109

7.6.8. Faturamento ................................................................................................................ 109

7.7. Anlise da Viabilidade do Projeto ................................................................................... 112

7.7.1. Mtodos de Anlise .................................................................................................... 112

7.7.2. Saldo de Caixa Incremental ........................................................................................ 112

7.7.3. Ponto de Inverso........................................................................................................ 112

7.7.4. Perodo dePaybackdescontado ................................................................................. 113

7.7.5. Retorno do investimento no longo prazo. ................................................................... 115

8. Concluso ........................................................................................................................ 117

9. Referencias Bibliogrficas .............................................................................................. 117

10. Acordo Ortogrfico (1990)Mudanas no Portugus do Brasil .................................... 118


10/118

10



Agradecimentos

A DEUS pela oportunidade e pelo privilgio que nos foram dados em compartilhar tamanhaexperincia e, ao frequentar este curso, perceber e atentar para a relevncia de temas que no

faziam parte, em profundidade, das nossas vidas.

s nossas famlias pela pacincia em tolerar a nossa ausncia.

Ao nosso Orientador Prof. Andr Monat pelo incentivo, simpatia e presteza no auxlio s

atividades e discusses sobre o andamento desse Trabalho de Concluso de Curso,

Aos professores, na tarefa de multiplicar seus conhecimentos.

Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionrios da BI FGV de Jundia,

...e finalmente, aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informaes e

materiais numa rara demonstrao de amizade e solidariedade.


11/118

11



1. Project Charter1.1.Fortalecimento de imagem e reestruturao da fora de vendas

Este documento tem por objetivo alinhar as expectativas dos envolvidos no projeto de

fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas da diviso qumica

de um Grupo Empresarial, bem como orientar a execuo dentro dos termos

definidos neste documento e formalizar o comprometimento dos apoiadores com o

sucesso do projeto.

Os nomes aqui mencionados foram omitidos para preservar a confidencialidade das

informaes, j que este documento se baseia em dados reais.

1.2.Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia:Sponsor Projeto

Presidente

Gerente Projeto

Gestor de Equipe

Negcios

Equipe deMarketing

EquipeComercial

Engenharia deProduto

RH

Gestor

Consultoria

Logistica

TI


12/118

12



1.3.Descrio do ProjetoO projeto aborda o desenvolvimento de um plano de negcios para o Fortalecimento

da imagem e reestruturao da fora de vendas da diviso qumica de um Grupo

Empresarial, reduzindo os conflitos e criando sinergia entre as unidades.

A abrangncia desta estrutura se dar do nvel Estratgico (Alta Direo) ao Ttico

(Mdia Gerncia), cabendo organizao a implementao nos nveis operacionais.

1.4.Estimativas iniciais de Investimentos

Investimentos R$

Treinamentos 2.276.000

Marketing 1.893.000

Consultoria 1.500.000

Software CRM 3.620.000

Total 9.290.000

Os principais recursos que a Empresa dever disponibilizar: sede nica para a fora

de vendas, unificao do sistema de vendas (com palm tops, etc.), campanhas interna

e externa, material para impresso, cursos, salas de treinamento, seleo de

profissionais, Internet, e-mails, telefonia, RH, website, reunies executivas e

operacionais.

1.5.Motivao

A coexistncia entre as diferentes culturas, formas de gesto e de organizaocomercial, sem a devida sinergia, torna o negcio vulnervel, no direcionando a

energia para os canais adequados. Desta forma, este projeto est alinhado ao Plano

Estratgico do Grupo, no somente em sua perenidade, mas tambm em seu

crescimento.


13/118

13



Descrio do produto e resultados esperados

O produto final um plano de negcios para o fortalecimento da marca Chemical,

aliada a reestruturao da equipe de vendas, com as melhores prticas de mercado,

eliminando conflitos e aumentando sinergia.

Como resultado desse plano de negcios, esperamos o aumento da fora na

negociao no mercado, estabelecimento de condicionantes para as reas de suporte,

unificao de informaes e anlise de viabilidade financeira deste projeto.

1.6.RiscosPara que se pudesse ter uma imagem bastante clara dos riscos inerentes ao projeto,

adotou-se para este mapeamento a tcnica da brainstormingaliada ao diagrama de

causa e efeito.

Como resultado dessa anlise, conclumos:

CULTURA: a cultura organizacional atual ameaa o projeto, pois ofereceresistncia s mudanas, criando grupos isolados, interferindo na integrao

entre departamentos, gerando desempenho insatisfatrio e nostalgia.

PROJETOS: identificamos a ausncia de planejamento, controle ecomprometimento, que resulta em investimentos com resultados

insatisfatrios.


14/118

14



SISTEMAS: Falta de integrao entre os softwares da empresa e ausncia deERP, resultando em falta de padronizao e confiabilidade das informaes.

COMUNICAO: ineficincia de comunicao interna e externa gera

problemas de clima organizacional e falta de foco no foco do cliente.

2. ProjetoFortalecimento da imagem da marca Chemical e reestruturao da fora de vendas.

2.1.Patrocinadores e InteressadosSo listados abaixo os interessados neste projeto:

Interessados Influncia Principais aspectos de interesse

Presidncia

(Cliente)

Patrocinadora do projeto tem a palavra

final em casos de conflitos.

Representa o Conselho Executivo.

Expectativas: fortalecimento da imagem, assim como

a equipe de vendas, com as melhores prticas de

mercado, eliminando conflitos, aumentando sinergia

e melhorando o resultado.

Preocupaes: resoluo dos conflitos e preservao

do conhecimento

CMO Change Manager

Officer

(Terceiro)

Orienta Presidncia quanto aos

impactos organizacionais, comunicao e

treinamento decorrente das mudanaspropostas.

mediador nas discusses entre Equipe

de Projeto, a Presidncia e os envolvidos.

Expectativa: Implementar as melhores prticas de

gesto, com o menor impacto organizacional

possvel.

Preocupao: aproveitamento dos profissionais da

organizao e a transparncia e imparcialidade da

comunicao das alteraes.

Consultores Contribuem para a sustentabilidade do

projeto, reduzindo os riscos.

Devem nortear as mudanas na

organizao e influenciar os aspectos

tcnicos do projeto e humanos.

Implementar as regras de negcio

discutidas e definidas, olhando sempre as

boas prticas.

Expectativas: entregar uma estrutura organizacional

que atenda s melhores prticas de mercado nas

questes de Gesto e Legislao.

Encontrar na equipe, pessoas e profissionais que

possam ser os pilares para este mudana, com menor

custo social/financeiro possvel.

Preocupaes: qualidade do produto alinhada a

imagem da marca, considerando a cultura e

maturidade das diferentes organizaes

Equipe Comercial

Equipe Marketing

Pelos desnivelamentos de cultura

existentes, ser usada como fonte de

informao tcnica para que a

organizao no perca inteligncia de

mercado.

Influencia fortemente o sucesso do

projeto devido resistncia que podem

surgir pelas mudanas

Expectativas: Qualificar-se profissionalmente, com a

possibilidade de participar da nova estrutura.

Preocupaes: Substituio por profissionais de

mercado.


15/118

15



2.2.Produtos do projeto: Plano de Marketing Reestruturao (Demisses x Contrataes) Capacitao e Treinamento Mudana de Cultura Estabelecimento das regras de negcio para as reas de suporte Catlogo de produtos / Portflio de Produtos Sistema de Informao de Apoio

2.3.Fatores de Sucesso do Projeto Patrocnio continuado da Presidncia Mudana da cultura organizacional Manuteno dos profissionais que detm conhecimento e que congregam com os

novos objetivos e buscar profissionais de primeira linha

Planejamento, controle e integrao da equipe no projeto com quebra deparadigmas, garantindo assim a assertividade e o pragmatismo nas decises

Integrao dos sistemas e implantao do ERP Melhoria da comunicao interna e externa para clareza e transparncia na

comunicao dos objetivos da organizao

2.4.RestriesElencam-se abaixo as condies em que o projeto ser desenvolvido, onde estes

fatores so irremovveis e devem ser tratados nas reunies com a Presidncia.

Manter a participao nas feiras do mercado, Manter as inseres de propaganda em publicaes especializadas, Focar na satisfao do Cliente, Promover a manuteno das estruturas fsicas existentes (armazns, fbricas,

filiais, etc.)

2.5.PremissasO incio do projeto deve ser marcado por uma reunio de Kick off, com a equipe

influenciadora e comprometida com o projeto.


16/118

16



Respeitar a vocao dos negcios industriais e de distribuio, sem que isso

comprometa o relacionamento atual com o Cliente, uma vez que alguns deles

preferem ser atendidos pela distribuio e outros diretamente pelo fabricante.

2.6.Excluses especficas.Ficam inicialmente excludas deste projeto as reas industriais e de operaes.

2.7.Principais atividades e estratgias do projeto: Mobilizao da Equipe Reunio inicial com a Presidncia para preparar a reunio deKick Off Reunio deKick offapresentao do projeto Approachingdos envolvidos Suporte a reestruturao (topdown) Levantamento de dados e informaes Apresentao do modelo conceitual Ratificao do modelo conceitual

2.8.Entrega

Cronograma Geral

3. Posio Atual do Negcio:

A Diviso Qumica est sendo formada atravs da fuso de um conjunto de vinte e doisCNPJs e concentrar o brao de distribuio de produtos qumicos do grupo, tendo em sua


17/118

17



base plantas industriais de produo, armazns, centros logsticos e filiais, posicionando-

se como a segunda maior distribuidora de produtos qumicos no Brasil, com um

faturamento anual prximo de 800 milhes de reais/ano.

As empresas possuem grau de maturidade e cultura distintas, sistemas organizacionais e

de gesto que no se integram, algumas unidades sendo encaradas como suporte a

operao de outras, no exigindo assim resultados auto-sustentveis.

A organizao desta Diviso respeitar a manuteno dos CNPJs, porm, com uma viso

de fortalecimento da marca e reestruturao da fora de vendas.

Atuando num mercado disputado por grandes grupos internacionais, com um portflio de

produto desde commodities at especialidades qumicas, a diviso atende desde pequenos

clientes at grandes plantas industriais, mas existem conflitos de foco interno nos

negcios. Sua atuao em propaganda tem-se alicerado em feiras especializadas e

revistas do setor qumico.

A segmentao de seus negcios atuais est assim colocada:

Indstrias Qumicas Plantas que possuem vendas tcnicas, onde nossos clientesprimam por tratar as vendas tambm com componentes tcnicos e no somente

comerciais, representando cerca de 20% do faturamento.

Revenda Compra e venda de produtos qumicos, aproveitando principalmente asoportunidades de preos, que so basicamente commodities (Rssia, China, ndia, etc.).

Neste negcio, um dos fatores de alavancagem a capacidade do grupo em fornecer

crdito para os pequenos clientes, representando cerca de 10% do faturamento.

Distribuio - Representao de grandes empresas com renome internacional e queimpele a diviso a ter um relacionamento mais estreito na cadeia, desde o fornecedor at

o cliente, representando cerca de 40% do faturamento.

Solventes Distribuio com cotas de produtos adquiridos da Petrobrs. Tem forteregulao pela ANP (Agncia Nacional de Petrleo), representando cerca de 30% do

faturamento.

Numa viso mais sintetizada a produo representa 20% do faturamento, enquanto as

operaes de compra-estocagem-venda, que de agora para diante chamaremos de

distribuio, representam a maior fatia com 80%.

Esta orientao para a identificao do negcio de compra-estocagem-venda como

distribuio tem como suporte o fato de que os termos revenda e solventes no tmcredibilidade no mercado. A revenda encarada como um atravessador, sem vnculo


18/118

18



com o cliente e solventes j foi objeto de ao de rgos governamentais de

fiscalizao, por conta da mistura de solventes em combustveis nos postos de

combustveis.

Todas as unidades sofrem impactos pela legislao vigente (ANVISA, Ministrio Exrcito

e Marinha, Policia Civil e Federal, FBI (USA), etc.), e mais fortemente agora com as

questes ambientais.

Por ser grande importador, sua carteira est balizada no Dlar e Euro, desta forma seu

modelo de pricing leva em conta perspectiva da variao cambial.

Acrescenta-se ao modelo o cenrio atual do mercado mundial, com a crise imobiliria

americana, o atual nvel de queda de preos das commodities (notadamente petrleo), a

variao cambial e o grau de incertezas quanto ao papel dos Pases Asiticos frente ao

eminente refreamento do crescimento mundial, notadamente EUA e zona do Euro.

Esta configurao implica:

Competio entre as marcas das empresas no atendimento de Clientes comunsAtendimento e prticas comerciais diferentes para Clientes comunsPerda de receita para novos entrantes, provenientes da China e ndiaFunes comerciais iguais atuam de forma diferente e funes comerciais diferentesatuam de forma igual, sem isonomia de salrios e/ou benefcios, gerando conflitos

Funes dos ERPs no implementadas, ou se implementadas, com alteraessignificativas em sua espinha dorsal, muita vezes descaracterizando-a e no observando

as melhores prticas de mercado

Ausncia de uma central de informaes nica dos ClientesRegras de atendimento aos Clientes diferenciadas por empresa e no pelo ClienteProcessos de aprovao de vendas no estabilizados dependendo da autoridade dogestor quefaz as regras medida que as situaes ocorrem, gerando um processo de

conflitos de aes para fatores iguais,

Dicotomia e contra mensagens no promovendo um direcionamento claro e nico aoscolaboradores do Front Office Comercial.


19/118

19



3.1.EAP


20/118

20



4. Anlise estratgica do negcio4.1.O Mercado de produtos qumicos

O desenvolvimento da anlise das estratgias de negcio tero o foco em

fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas. Cabe ento

posicionar a organizao dentro do mercado que ela atua, bem como a caracterizao

deste mercado.

O mercado de componentes qumicos amplo e compreende uma vasta grade de

famlias e segmentos e est macro-divido em quatro fases: Petrleo, Petroqumico,

Transformao (que chamaremos de produtos qumicos) e de Consumo, conforme

quadro abaixo:

PETRLEO

COMBUS-TVEIS

LUBRIFI-CANTES

NATFTA GS NATURAL METANOL

BENZENOETENO/ETILE

NOOXIDOXILENO

PROPENO GS XIDO

TOLUENOETIL

BENZENOANIDRIDOFTLICO

PGI

ESTIRENOXIDO ETENO

/ ETILENOXIDO

PROPENOALDEDOS

ANIDRIDOMALEICO

CIDOFUMRICO

TDIPOLIESTI-

RENO (isopor)

ESTERGLICOIS

ETANOLAMINAETOXILADOS

ETILENO GLICOLMEG-DEG-PEG-TEG

POLIOLISOBUTANOLN-BUTANOLOCTANOL

FORMOL


21/118

21



4.2.Caracterizao da indstria qumica no Brasil:A caracterizao da indstria qumica no Brasil foi objeto de definio pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e pela Associao Brasileira de

Indstria Qumica (ABIQUIM), a partir de critrios designados pela Organizao das

Naes Unidas (ONU). Segundo a ABIQUIM, o principal desafio desta

caracterizao centrava-se na incluso de atividades como refino de petrleo e na

excluso de segmentos tipicamente qumicos, como resinas termoplsticas e de

borracha sinttica.

Como indstria qumica no Brasil deve-se compreender os seguintes segmentos:

produtos qumicos inorgnicos (cloro e lcalis, intermedirios para fertilizantes,

fertilizantes, gases industriais e outros); produtos qumicos orgnicos (petroqumicos

bsicos, intermedirios para resinas e fibras e outros); resinas e elastmeros; fibras,

fios, cabos e filamentos contnuos artificiais e sintticos; defensivos agrcolas;

sabes, detergentes, produtos de limpeza e artigos de perfumaria; tintas, vernizes,

esmaltes, lacas e produtos afins; e produtos e preparados qumicos diversos.

Como em qualquer negcio, lucratividade e market share so fatores que devem ser

analisados e, no contexto, o modelo abaixo amplamente utilizado.


22/118

22



Situao

Deciso sobre investimento sobre

a tica do seu negcio

Concorrente Adia Concorrente Investe

Voc Adia Lucratividade alta e h

manuteno do market

share

Lucratividade

igual/menor e h perda de

market share

Voc Investe Lucratividade igual/menor

e h ganho de market share

Lucratividade menor e

h manuteno do market

share

Produtos petroqumicos representam 48% do total do mercado de produtos qumicos

no mundo, que movimenta cerca de US$ 1,5 trilho. O mercado de produtos

petroqumicos de US$720 bilhes.

4.3.Dinmica do mercadoSegundo a ABIQUIM, o faturamento lquido da indstria qumica brasileira foi de

US$ 122 bilhes em 2008, crescendo em torno de 17% em relao a 2007 (US$ 104

bilhes), quando se posicionava em 9 no ranking mundial.

Segue abaixo segmentao deste mercado no perodo de 2008:

Fonte Abiquim

Segue o ranking dos principais players da indstria qumica mundial:

Faturamento lquidoIndstria qumica - 2008

em US$ bi lh es

Total:US$ 122 bilhes

Produtosqumicos de

usoindustrialUS$ 61,2

Produtosfarmacu-

ticosUS$ 17,1

Higienepessoal,

perfumariae

cosmticosUS$ 10,4

Adubos efertilizantes

US$ 14,2

DefensivosagrcolasUS$ 6,9

Sabes edetergentes

US$ 6,3

OutrosUS$ 2,8

detergentes

US$ 6,3

US$ 3,0

vernizes

Tintas,esmaltes e


23/118

23



Fonte Abiquim

A dcada de 90 representou um perodo de grandes transformaes para essa

indstria, que comearam no governo Collor com polticas econmicas que

favoreciam a abertura de mercado, aumentando a competio nacional. Os

problemas para a indstria brasileira, porm, no se restringiram apenas ao aumento

da concorrncia pela entrada de produtos importados, notadamente chineses, j que aeconomia do pas a essa poca passava por um perodo recessivo. Aliado isto, a

indstria comeou a sofrer os reflexos da flutuao dos preos internacionais dos

produtos qumicos na dinmica de formao dos preos nacionais. Tal circunstncia

negativa fez com que a indstria se transformasse em uma indstria demandante

intensiva de capital e em tecnologia, e como na qumica os investimentos so

vultosos e passam a ser rentveis somente a partir de escalas mnimas de produo,

gerou um antagonismo entre os fatores preos, investimentos, recesso erentabilidade.

A nova dinmica do mercado impulsionou a indstria qumica para que se

reestruturasse para continuar competindo. Nestas reestruturaes, destacam-se as

mudanas da capacidade produtiva e o desenvolvimento de alternativas de mercados.

O primeiro est relacionado ao processo de fuses, aquisies e desestatizao,

fechamento de fbricas e eliminao de linhas de produtos no competitivas, bem

como o aumento da produtividade. J o segundo aspecto envolve o desenvolvimento

do mercado exportador como uma alternativa para o produtor nacional. No

obstante, estas transformaes foram tambm norteadas por aspectos tais como:

Ranking da indstria qumica mundial

Faturamento lquido - 2007em US$ bil hes

Estados UnidosChina

Alemanha

Japo

Frana

Coria

Reino UnidoItlia

Brasil

ndia

Espanha

664

388

238

234

143

116

116106

104

92

65

9 posio


24/118

24



nmero restrito de matrias-primas principais; elevado grau de integrao vertical;

importncia da relao cliente-fornecedor, e dada relevncia do custo logstico;

produo de co-produtos ou subprodutos que guardam relaes fixas ou pouco

flexveis; e possibilidade de fabricar o mesmo produto por rotas alternativas e

multiplantas.

Os preos dos produtos qumicos passaram de uma fase de controle governamental

para de economia de mercado. Este era controlado pelo governo federal por meio do

Conselho Interministerial de Preos (CIP) at 1991, que se considerando a utilizao

da capacidade, os custos variveis, os custos fixos e despesas de operao e, por fim,

o retorno mdio sobre o investimento, que era considerado em torno de 16,67%

sobre os investimentos brutos, determinava os patamares destes preos, gerando uma

barreira de proteo ao Brasil da influncia dos preos internacionais, preservando

os produtores nacionais e privilegiando a rentabilidade dos investimentos, j que se

formava um poder de mercado artificialmente estabelecido para os fabricantes e que

implicava um preo nacional maior que o internacional. Com a abertura de mercado

e a extino da CIP proporcionada pelo Governo Collor em 1991, deu nova dinmica

aos preos nacionais, alinhando-os aos mecanismos de formao de preos

internacionais. O preo passou a ser determinado pela relao de oferta e demanda

acompanhado pela progressiva reduo das tarifas alfandegrias. O alinhamento ao

mercado internacional trouxe reduo do preo interno e com o acirramento da

competio trouxeram dinamismo ao processo de reestruturao do mercado

nacional.

4.4.DependnciaEm um mercado aberto, os preos so determinados pelos ciclos produtivos e pelograu de utilizao da capacidade produtiva. Em uma indstria demandante de capital

intensivo em tecnologia, como a qumica, os investimentos so vultosos e rentveis

somente a partir de escalas mnimas de produo. Isso torna a relao preo-oferta

inelstica no curto prazo e gera ciclos de baixa nos preos internacionais e, por

consequncia, nacionais. Alm dessa caracterstica da oferta, os preos so

dependentes do nvel de demanda, que fortemente influenciada, pelo crescimento

da renda, assim, perodos de baixo crescimento econmico tambm refletem nobaixo dinamismo da indstria local. Tal limitao estimulou a indstria nacional a


25/118

25



expandir suas exportaes, o que, porm, no a livrou da dependncia em relao s

flutuaes da demanda.

O aumento das exportaes, apesar de significativo, no foi suficiente para reduzir o

dficit na balana comercial da atividade, pois persiste ainda uma forte dependncia

de matrias-primas importadas.

A indstria qumica uma das principais responsveis pelo saldo negativo da

balana comercial. Alguns motivos desse resultado so: baixo valor agregado da

produo local, que preponderantemente exporta commodities e escala de produo

nacional muito inferior a de outros pases. Acresce-se ainda que os principais ativos

inovadores e rentveis so, sem exceo, dependentes de investimentos externos.

Diante disso, novos investimentos so viveis somente quando h uma utilizao

significativa da capacidade produtiva e expectativa de crescimento da demanda.

Como natural e necessrio, as empresas tendem a utilizar ao mximo a sua

capacidade de produo e quando chegam ao limite da capacidade de produo e h

aumento da demanda, os preos se elevam devido a demanda maior que oferta,

gerando assim um ciclo de:

Preos maiores incentivam novos investimentos Novos investimentos geram ampliao da capacidade de produo Novos investimentos projetam capacidades de produo acima do nvel de

demanda

Oferta maior que a demanda que resulta em queda nos preos Para garantir escalas mnimas de produo, preos menores resultam em

ociosidade

Ociosidade resulta em queda de crescimento oferta que numa anlise maissimples resulta em equilbrio e novo ciclo de aumento de preos

Tal preo ir se elevar continuamente at que se alcance o limite de produo, eincentivem novos investimentos e se forme nova capacidade de produo,

reiniciando o ciclo de formao do preo.

O aumento das exportaes no foi suficiente para reduzir o dficit na balana

comercial da atividade, pois persiste ainda uma forte dependncia de matrias-primas

importadas.


26/118

26



4.5.Anlise SetorialExistem outros fatores no relacionados diretamente ao mercado, como uma poltica

restritiva de um pas ou guerra em regies exportadoras de petrleo, notadamente o

Oriente Mdio, que podem diminuir ou ampliar o tamanho do mercado internacional,

afetando a formao do preo.

Produtos qumicos industriais tm preponderncia do capital nacional, assim como

adubos e fertilizantes. Os demais segmentos so preponderantemente de capital

internacional. Entre os segmentos de capital nacional, destaca-se a petroqumica,

cuja estratgia de crescimento foi a fuso e aquisio. Particularmente, destaca-se a

fabricao de petroqumicos bsicos e resinas, que tomou outra configurao a partirda aquisio da Copene pela Odebrecht, incrementando a escala e ampliando a

integrao na cadeia produtiva.

4.6.DesafiosAs mudanas na estrutura produtiva da indstria qumica brasileira colocaram-na

diante de um mercado com rentabilidade flutuante e vulnervel s caractersticas do

prprio mercado. As estratgias de crescimento da atividade em questo devemconsiderar: a demanda, a oferta e a tecnologia. Quanto tecnologia, o desafio

avanar na busca pelo aumento de produtividade e desenvolvimento de novos

produtos, subprodutos ou processos, j que h forte dependncia externa quanto

tecnologia dos equipamentos e processos. Em relao oferta, a estratgia de fuso

e aquisio a fim de ampliar a capacidade de produo e aumentar os ganhos de

escala, ainda que pequena em comparao aos internacionalmente praticados. Para se

estabelecer a demanda, deve-se monitorar os fatores determinantes desta demanda,

no intuito de se identificar em quais etapas do fluxo produtivo ela se encontra.

Enfim, para aumentar a competitividade, precisa-se de uma poltica de

amadurecimento da indstria nacional com relao ao uso eficiente dos seus

recursos, visando a reduzir fatores de vulnerabilidade.

Como dissemos, poltica restritiva de um pas ou guerra pode diminuir ou ampliar o

tamanho do mercado internacional, afetando a formao do preo internacional e,

por consequncia, a do nacional; e este um mercado em que desde seus primrdios

sofre impacto e cria impactos mundialmente, independente da onda da globalizao

mais recente. Abaixo um breve relato destes ltimos anos:


27/118

27



H dez anos o mercado demonstrava uma concentrao da produo e dademanda na Amrica do Norte, Europa e sia (Japo),

Hoje a Amrica do Norte e Europa ainda so dois dos principais mercado.No

entanto, o foco est mudando para a sia, particularmente para a China, devido a

sua alta taxa de crescimento e para o Oriente Mdio devido aos seus baixos

custos de matria-prima, ambos cumprindo um papel de grande fornecedor

mundial.

No panorama para um futuro a curto prazo, o crescimento econmico o fatordeterminante da intensidade e durao dofly-up atual da indstria petroqumica.

Com o crescimento dos preos das matrias primas, a exceo destes ltimos

meses perante a crise mundial, a oferta tender para o Oriente Mdio e sia

Produtos QumicosCenrio Nacional

Faturamento Lquido: US$ 59,4 bilhes

Importaes: US$ 14,5 bilhes

Exportaes: US$ 5,9 bilhes

Utilizao da capacidade instalada: 87%;


28/118

28



4.7.Riscos Substituio de produtos derivados de petrleo (Matriz Energtica)

o Preos de Energia excessivamente altos podem levar substituio deprodutos derivados de petrleo e gs natural, como plsticos (utilizao

de produtos alternativosvidro, papel, etc.)

Aumentos descontrolados de capacidade (investimentos)o Como a indstria, antes da crise de setembro de 2008 estava eufrica

(que sinalizava melhoria das condies gerais), poderia haver excesso de

adies de capacidade com diminuio dos preos e das margens.

o Este cenrio com a crise no se concretizou, trazendo um novocomponente, crise, reduo de investimentos, reduo do crescimento

global por contrao de demanda (crise de confiana e crdito) e queda

abrupta de preos das commodities (petrleo de U$140/barril para

patamares de U$40/barril).

Perda de Atratividade da Industrial (Reciclagem / Meio-Ambiente)o Regulamentao ambiental e de toxidade iro continuar tornando a

indstria menos atrativao Crescimento de plsticos virgens ameaado pela tendncia da utilizao

de produtos reciclveis para a proteo do meio-ambiente

Instabilidade Poltica em regies estratgicaso Regio produtoras de petrleo, como o Oriente Mdio ou a Venezuela,

esto sujeitos a problemas polticos que podem influenciar no s os

preos do petrleo, mas tambm a produo

4.8.A empresaPosicionando-se como a segunda maior distribuidora de produtos qumicos no Brasil,

com um faturamento anual prximo de 800 milhes de reais/ano, a Diviso Qumica

formada por vinte e dois CNPJs e concentrar o brao de distribuio de produtos

qumicos do grupo, tendo em sua base plantas industriais de produo de produtos

qumicos, Armazns, Centros Logsticos e Filiais, provenientes de uma cultura

diferente entre as empresas, estas possuem grau de maturidade distintas, sistemas

organizacionais e de gesto que no se integram, sendo algumas unidades


29/118

29



encaradas como suporte a operao de outras, no sendo exigindo resultados auto-

sustentveis.

A organizao da diviso respeitar a manuteno dos CNPJs, porm, com uma

viso de fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas, citados no

item posio Atual do Negcio.

O mercado potencial de Produtos Qumicos no Brasil de US$ 122 bilhes, porm o

mercado alvo de Produtos Qumicos no Brasil para a Diviso Qumica de R$ 32

bilhes. Esta reduo do mercado potencial devido ao fato de nossa empresa no

atuar no segmento de combustveis, lubrificantes, etc., ou seja, produtos qumicos

direto ao consumidor.

Nesta tica a participao no mercado em 2007 est prxima a 2,6%, conforme

tabela abaixo:

ANO2.006

Real

2.007

Real

2.008

Real

2.009

Projetado

2.010

Projetado

2.011

Projetado

2.012

Projetado

VENDAS (MIL R$) 787.000 810.200 589.625 800.000 900.000 1.000.000 1.100.000

MARKETSHARE 2,8% 2,6% 1,8% 2,5% 2,8% 3,0% 3,2%

MERCADO ALVO

(MIL R$)28.224.090 31.360.100 32.330.000 32 .330.000 32.330.000 33.300.000 34.300.000

CRESCIMENTO

MERCADO- 11,1% 3,1% 0,0% 0,0% 3,0% 3,0%

O market share de 3,2% em 2012 no auspicioso frente a um mercado onde h

participao de cerca de 2000players entre pequenos, mdios e grandes.

Tambm podemos ver a segmentao das vendas, market share, margem de

lucratividade por segmento no ano de 2008:


30/118

30



SEGMENTOS Vendas 2008 (R$)Mercado Alvo

(R$)Market share Margem

ADUBOSFERTILIZANTES 57.654 1.420.000.000 0,0% 23%

DEFENSIVOS AGRCOLAS 664.126 700.000.000 0,1% 23%

FARMACUTICOS 1.806.099 - 0,0% 24%

HIGI NE PESSOALPERFUMARIACOSMTICOS

12.632.173 5.200.000.000 0,2% 23%

INDUSTRIAL 389.207.369 18.360.000.000 2,1% 12%

OUTROS 114.951.643 1.400.000.000 8,2% 9%

SABESDETERGENTES 26.341.739 3.150.000.000 0,8% 23%

TINTAS - ESMALTESVERNIZES 43.964.335 2.100.000.000 2,1% 13%

TOTAL 589.625.137 32.330.000.000 1,7% 13%

Temos as seguintes premissas para o desenvolvimento do plano de negcio: Voltar aos nveis de vendas de 2007 em 2009, resgatando o market share de

2,5%, em 2010

Ampliar as vendas dos atuais R$ 590 milhes para R$ 800 milhes em 2009 eR$ 1.100 milhes at 2012

No focar esforos no segmento farmacutico devido grande necessidade deregulamentao, apesar de boa margem. Manter as vendas oportunas.

Focar esforos no aumento de market share nos segmentos de:

o Adubos, fertilizantes e defensivos agrcolas;o Higiene pessoal, perfumaria e cosmticos;o Sabes e detergentes.

Focar esforo no aumento de margem de lucratividade sem perda de marketshare nos segmentos: industrial, tintas, esmaltes e vernizes.

4.9.Nova MarcaAssim colocado, a nova identidade da diviso qumica dever receber um nome que

possa identificar sua vocao para a rea de Produtos Qumicos de forma ampla,

sem restringir sua ao na produo ou distribuio, rpida conexo com o segmento

qumico, simples, porm com um forte significado.

Assim a nova organizao tem a identidade de Chemical, com as seguintes

divises:

Chemical Resinas

Chemical Celulose


31/118

31



Chemical Produtos

Isto no implica na alterao societria das empresas que compem atualmente a

diviso qumica, nem suas estruturas internas, com exceo da rea comercial.

4.9.1. Misso da Nova estrutura comercialO conceito de misso a finalidade da existncia de uma organizao, porm,

para esse plano de negcios, definiremos a misso especificamente direcionada

a nova estratgia comercial da Chemical, ficando assim definida:

Contribuir para o crescimento da organizao de forma rentvel esustentvel, entender as necessidades e oportunidades de nossos clientes e

mercado, oferecer atendimento, produtos com maior valor agregado e

solues de comunicao mais rpidas, melhores do que qualquer outro

competidor.

4.9.2. VisoViso tem o conceito de plano a longo prazo, que descreve o que a organizao

quer realizar objetivamente nos prximos anos. algo perene, sustentvel,mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado, devendo ser inspiradora,

clara e concisa, de modo que proporcione o entendimento de todos. Desta

forma a viso aqui descrita tambm est alinhada com os nveis estratgicos da

Chemical, porm, para efeito deste desenvolvimento ser focada no

departamento comercial, ficando assim descrita:

Ser referncia no ramo de atuao, aumentando o market share para 3,2%,com margens acima de 15% at 2012, buscando aprimoramento e inovao

contnuos.

4.9.3. Fatores Crticos de Sucesso do NegcioO principal desafio a ser respondido neste tomo : como vendas vai se

sobressairsobre os outros no Mercado?. Assim, a estratgia a ser perseguida

a de um atendimento focado no mercado no qual pretendemos atender e

conquistar. Cabe aqui um alinhamento aos segmentos at agora demonstrados

com as reas de negcios sugeridos para a implantao deste de projeto.


32/118

32



A Chemical ser a identidade que representar as empresas Chemical Resinas,

Chemical Derivados de Celulose e Chemical Produtos, atendendo aos

seguintes negcios:

AGRCOLA COSMTICOS TINTAS (automobilstico, construo civil e sinalizao) INDUSTRIAL

A fora de vendas ser dividida em duas, sendo:

Vendas de Mercado - que ter em sua estrutura um Gerente de Mercado e

vendedores para cada Mercado, atravs de vendedores externos e call center.

Os vendedores externos daro um apoio conquista de novos clientes, atuando

de forma mais prxima ao mercado, trazendo para dentro da organizao os

desejos do mercado, que se concentrara mais fortemente no varejo. No call

center teremos duas frentes, sendo uma pr-ativa e uma reativa. Enquanto o

pr-ativo tem um papel de fazer o contato com os clientes atravs de um

suporte de CRM, imprimindo ao cliente de varejo um sentimento de

atendimento personalizado, o reativo recepcionar as ligaes que adentrarem,

encaminhado os assuntos, sejam eles de qualidade, financeiro, cadastro, etc.,

bem como o follow-up destas demandas, tambm assim fazendo com que

nenhuma solicitao dos clientes fique sem a devida resposta. A resposta aos

Clientes ser sempre feito pelo call center pr-ativo, gerando assim

possibilidade de negcios. O call center reativo no ter a prerrogativa de

fechar negcios, enquanto o pr-ativo um especialista em negcios, o

reativo um especialista nos processos internos, gerando solues especialistas

e rpidas.

Vendas Corporativas que ter a incumbncia de atender s grandes contas,

focando em grandes Clientes (Petrobrs, Basf, Rhodia, Dow Qumica, Akso,

Gessy, etc..) que muitas vezes so desejosos de solues completas quanto aofornecimento de produtos e servios tcnicos. Aqui o atendimento tem um


33/118

33



carter de no passar ao Cliente que o negcio ser feito atravs de um

distribuidor, mas o sentido de que ele est tratando com o fabricante ou em

alguns casos de itens importados onde representamos grandes marcas, a

imagem de uma empresa que esta ligada a um fabricante e capaz de fornecer

todo o suporte, seja do ponto de vista tcnico, de negcio ou de soluo de seus

problemas. Nesta tica de Vendas Corporativas onde trataremos de grandes

contas, introduziremos dois conceitos, o VIC (Very Important

Client/Customer) e o de Foco no Foco do Cliente.

VICVery Important Client (Customer)

Quando chegamos em aeroportos, reunies, congressos ou eventos, vemos uma

estrutura reservada para o tratamento aos Clientes os quais julgamos serem

importantes, e para os quais h uma relao diferente dos demais, seja pela sua

fidelidade com a empresa, seja importncia que ele tem aos seus negcios

atualmente, seja pela sua importncia que ele tem no mercado e por

conseqncia no futuro de nossos negcios. Nesta tica introduziremos o

conceito de VIC, ou seja, uma forma mais prxima do cliente do vip o

conceito de Very Important Client (Customer), criando uma rea de recepo

em nossa estrutura (seja site, local fsico, atendimento, etc.) para estes Clientes,

independente da pessoa que estiver sendo seu interlocutor. Ou seja, no conceito

VIC as pessoas que estiverem interagindo conosco ficaro sob a custdia do

VIC. Sero os VIPs, mas as estruturas estaro focadas nos Clientes e no

somente nas pessoas, que so importantes, mas no conceito VIC no

trataremos o Diretor Comercial do Cliente de forma diferente (ou seja, noindiferente) de um Tcnico que estar nos auxiliando no desenvolvimento de

novos negcios. Esta o conceito VIC.

Para se ter uma idia da abrangncia desta custdia do VIC, haver uma

agenda da Direo (e qui da Presidncia, do Board), seja ela tcnica,

comercial, marketing ou logstica, em que a Alta Direo da nossa empresa

estabelecer contato com o Cliente de forma a monitorar o relacionamento,

perpetuando assim os negcios. Seu foco e na perenidade do relacionamento, e


34/118

34



no nos negcios do dia-a-dia, aliando a estratgia do Cliente s aes tticas

operacionais de nossa organizao.

Foco no Foco do Cliente.

No estamos falando do jargo muito discutido do Foco no Cliente, isso est

embutido no conceito anterior (VIC), mas de uma forma mais ampla, vrios

Clientes podem fazer parte de um mercado, onde o prprio mercado o foco.

ESTAREMOS ALM DE FOCAR NO CLIENTE, FOCAR EM

SEU MERCADO FINAL.Como suporte ao alinhamento das estratgias do Cliente (Foco no Foco do

Cliente) s nossas aes tticas operacionais, manter sempre monitorado o foco

do Cliente, fazendo com que possamos antecipar suas necessidades, gerando

novos produtos e/ou servios que agreguem valor aos negcios e tambm

como forma de preservao de nossos resultados, estratgias de reteno destes

Clientes frente a novos entrantes, seja concorrncia, obsolescncia de

tecnologia, polticas, etc.

Estes dois papis acima sero de suma importncia para o alinhamento da

energia gasta pela estrutura Comercial das Vendas Corporativas.

A estrutura Comercial ser composta por Gerentes de Contas Coorporativas e

Vendedores para cada trs grandes contas com tcnicos especializados para

testes e desenvolvimentos de novos projetos.

Aliado ao fator de sucesso que a estrutura comercial, tambm se faz

necessrio no deixar de tratar os temas de infra-estrutura para que a rea

Comercial possa prestar seus servios de forma excelente. Discorremos abaixo

outros fatores que tambm entendemos serem crticos e cruciais para o

sucesso:

Suporte TISem sombra de dvida, para que a estrutura acima funcione com

rapidez e assertividade, ferramentas que disponibilizem informaes precisas e

claras nos momentos necessrios so imprescindveis, desta forma, no

abordaremos aqui as solues de TI para o suporte, nem tampouco seus custos


35/118

35



precisos de implementao, mas, as regras pelas qual a rea de TI deve se

nortear para suprir esta demanda.

O conceito pela qual nortear TI ser o CRM Customer Relationship

Manager, sigla em ingls que significa gerenciar o relacionamento com

clientes, de uma forma mais ampla um meio abrangente de gerenciar o

relacionamento com clientesinclusive com os clientes em potencial para

benefcio mtuo e duradouro. Mais especificamente, os modernos sistemas de

CRM capacitam-no a capturar informaes relativas s interaes com cliente

e a integr-las em toda funo relacionada ao cliente e um nico ponto de

dados.

O mapa de informaes resultante ento usado para criar e automatizar toda

uma variedade de processos que identificam, descrevem e valorizam os

clientes. Mais importante ainda, estes processos ajudam a personalizar

interaes novas e em curso para, com tima relao custo/benefcio,

permanecer prximo e reter estes "bons" clientes.

H bons clientes e outros no to bons! O que ser preciso para manter os bons

como tais (ou torn-los ainda melhor), e como possvel obter ainda mais

deles? Ser possvel melhorar os no to bons e vale a pena este esforo?

Aplique agora estes princpios automaticamente, em todo o banco de clientes e

pool de clientes potenciais.

Mudar uma cultura e mtodos comerciais bem enraizados exige que os

processos existentes sejam examinados, at mesmo os mais consolidadosprecisem ser renovados de maneira a acomodar novas informaes de CRM.

Nosso CRM deve ser desenvolvido para atender s seguintes demandas da

organizao:

Integrao dos pedidos de vendas para todas as unidades da Chemical. Menores custos para atrair e reter clientes, Maior lealdade dos clientes e fluxos de trabalho mais fceis e enxutos, Mais servios direcionados ao cliente e em tempo hbil,


36/118

36



Maior sucesso nas vendas simples e cruzadas, (menor nvel de perda depedidos)

Ciclos de vendas mais equilibrados, Centro de atendimento com operaes mais eficientes Previses de venda de melhor qualidade, Reduo de problemas com clientes, Estratgias de marketing baseadas em melhores informaes, Aumentar o conhecimento sobre os Clientes para otimizar as vendas. Fidelizar clientes e aumentar a participao. Uma base nica e centralizada das informaes do cliente, de forma

padronizada.

Histrico de toda e qualquer interao realizada com o cliente(informaes, documentos anexos, anotaes e etc.).

Visualizao do fluxo da informao pelas diversas fases que o pedidode Venda passa.

Viso 360 do cliente. Visibilidade em tempo real das oportunidades e seus progressos dentro

do ciclo de vendas.

O acompanhamento do desenvolvimento das oportunidades

Este processo ser segmentado em trs fases:

Prospeco

Banco de Solues

Ficha da OperaoCuriosidade

Atributos de Marketing

Criatividade

Oportunidade Comercial

Oportunidade Nova Soluo

Conexo

Contato

Visita

Ficha do Cliente

Venda

Ps-venda


37/118

37



Contato

Visita

Ativo

Acompanhamento de Follow-up

Venda ProspecoNovos Clientes ( Prospect ) Campanha Produtos

Passivo

Cotao Venda Ocorrncia ( Informao ou reclamao )Novos Clientes ( Prospect )

Ao

Alimenta Operao Curiosidade Produtos Consumo mdio mensal ( Potencial )

Concorrentes Fornecedor / Fabricante, Preo e Prazo Definio de Zona de Lucro Alimenta Operao Conexo Cotaes, Pedidos e Amostras Perfil da Concorrncia ( Relatrio de perdas ) Abrir Oportunidade ( Projeto ) Atributos de Marketing

Agendamento

Solicitada pelo clienteNecessidade de manuteno peridica dos clientes Prospeco de clientes cadastrados e Prospect

Levantamentode Dados

Histrico Busca de informaes no estruturadas ( sites, informaes de mercado, revistas, etc... )

Visita

Alimenta Operao Curiosidade Produtos ( Linha e Prospect ) Consumo mdio mensal ( Potencial ) Concorrentes Fornecedor / Fabricante, Preo e Prazo Definio de Zona de Lucro Alimenta Operao Conexo Cotaes, Pedidos e Amostras Perfil da Concorrncia ( Relatrio de perdas ) Abrir Oportunidade ( Projeto ) Atributos de Marketing


38/118

38



Ficha do Cliente

Venda

Perfil

Atributos de marketing

Segmento/Sub-segmentoConsumo produtos Prospect ( Preo, Fornecedor, prazo)Zona de Lucro

Classificao do cliente (maior Potencial, maior valor, migrantes, BZ)LicenasLimite de crdito.

Histrico

Comercial - Cotaes em aberto, ltimos faturamentos, ltimas interaes (contatos,reclamaes, informaes, pesquisa de satisfao), pedidos em aberto, Previsto X Realizado,data do ltimo pedido.

Financeiro - Duplicatas vencidas, Duplicatas vencer, maior acumulo, maior venda data evalor, Valor de pedidos em aberto (48hrs), ltima compra data e valor, valor pedidos devenda programado.

Acesso

Agilidade no momento de obter informaes do cliente. Informaes consolidadas e atuais. Fcil acesso. Informaes relevantes para o melhor atendimento do cliente.

Cotao

Comercial - Cotaes em aberto, ltimos faturamentos, ltimas interaes (contatos,reclamaes, informaes, pesquisa de satisfao), pedidos em aberto, Previsto X Realizado,data do ltimo pedido. (ficha do cliente)

Financeiro - Duplicatas vencidas, Duplicatas vencer, maior acumulo, maior venda data e valor,Valor de pedidos em aberto (48hrs), ltima compra data e valor, valor pedidos de vendaprogramado. (ficha do cliente)

Estoque disponvel e prximas entradas. Licenas ( somente aviso) Margem de contribuio ( somente aviso)

Pedido de venda

ltima cotaoCondies de entregaFrete, Transporte, embalagemAnlise crtica

Liberaes de crdito, estoque, licenas.Especificidades de produto, logsticas, anlises.

Follow up Previso de vendas Previsto x realizado Pesquisas em aberto Desenvolvimentos e amostras em aberto


39/118

39



Ps- venda

Pontos de Ateno

Informao

Certificados de anlise

Certificaes

Legislaes

Lista de produtos

Transporte x produto produtos perigosos (ONU) - equipamentos segurana

FISPQ/Literaturas

Reclamao

Tipos de reclamao : Qualidade,Atendimento,Expedio,Comercial,Fiscal,Transporte ,logstica

Workflow com reas envolvidas para acompanhamento das reclamaes.

Anlise das reclamaes, melhoria continua, tratativa das reclamaes,aes corretivas.

PesquisaSatisfao

Avaliao por histrico de reclamaes.

20 maiores clientes de cada vendedor

Pesquisa pontual / Marketing.

Anlise e aes sobre as pesquisas.

Integrao com Qualidade

Abertura automtica de nota de no-conformidade por reclamao feita.

Complementao dos tipos de busca de Cliente

Busca de cliente por CNPJ.

Busca de cliente por nmero de Nota Fiscal.

Complementao de dados na Ficha do Cliente

Classificao comercial.

Dados de licena.

Previsto X Realizado.

Operao Curiosidade.

Unificao da CotaoCriao de uma cotao nica para todas as empresas (CNPJs).

Histrico dos Clientes

Possvel integrao com Business Warehouse.

Clculo da Zona de Lucro

Possvel integrao com Business Warehouse.


40/118

40



Viso do Cliente

Canal de informao

Conhecimentosobre oCliente

Visita

Contato

Ficha doCliente


41/118

41



Banco de solues

Controle de prospeco

Produo

Enviar informaes para o gerente de produto Viabilidade comercial, formulao, aplicao, quantidade, cliente (s), potencial. Analisar viabilidade Tcnica e industrial do produto desenvolvimento de produto.

Gerente de mercado recebe e encaminha as aprovaes e novas condies de fornecimento (sehouver) para vendas.

Preparar amostra se houver necessidade do cliente.

Distribuio

Levantar informaes da Operao curiosidade ( Gerenciamento de Lead) Preo, volumes, fornecedores, zona de lucro, aplicao.

Encaminhar para suprimentos levantar mercado. Preo de venda, fabricantes, disponibilidade.

Aprovar a viabilidade Solicitar amostras Informar vendas da nova disponibilidade Levantar clientes alvo para o novo produto op. Curiosidade abrir oportunidade externa. Informar clientes sobre novo produto.

Gerenciamento Analisar os resultados. Quantificar novos desenvolvimentos e os sucessos. Manter histrico dos desenvolvimentos suas anlises, especificaes, prs e contras. Alimentar banco de solues

Cliente

Associao de cliente por segmento e sub-segmento.

Levantamento de necessidades de consumo do cliente.

Participao

Associao de concorrentes por produto ou por cliente.

Mapeamento do perfil de consumo do cliente.

Aes sobre informaes levantadas junto ao cliente (cotao,

oportunidade comercial, oportunidade nova soluo).

Benefcios

Centralizao da informao levantada junto ao cliente.

Documentao e formalizao do perfil de consumo do cliente.


42/118

42



Atributos de marketing

Comercial

Caractersticas

Representa um atributo do Cliente ou da Pessoa de Contato

A empresa poder identificar quais atributos do cliente so deinteresse estratgico para a companhia para uma tomada de aofutura (campanha de marketing, promoo, convite para um evento,confraternizao e etc), criar uma lista de valor destas caractersticasdo cliente e quando obtiver esta informao, registr-la.

Perfil doCliente

Lder Setorial em Lucratividade.

Modelo de Gesto Profissionalizada.

Estratgia Comercial.

Potencial de Crescimento.

Lder Setorial em Tecnologia melhorar o seu produto/negcio.

Etc.

Perfil da Pessoade Contato

Hobby

Nvel

Crena

Culinria

Voluntariado

Identificao

Relacionar clientes.

Relacionar produtos.

Relacionar equipe de vendas.

Relacionar concorrentes.

Oportunidade

Recuperar informaes da ficha do cliente propeco

Definir uma soluo ao cliente baseado em suas necessidades x

portflio de produtos distribudos/fabricados.A anlise de viabilidade ser feita por: Gerente de mercado, Gerentede produto (prod.fabricados) - desenvolvimento de mercado.

Enviar cotaes,amostras para cliente Conexo.

Gerenciamento

Analisar oportunidades em andamento.

Gerir oportunidades por produto.

Gerir as oportunidades por cliente .

Gerir oportunidades por segmento-sub-segmento.


43/118

43



Soluo

Rede de contatos

Produo

Enviar informaes para o gerente de produto Viabilidade comercial, formulao, aplicao, quantidade, cliente (s), potencial. Analisar viabilidade Tcnica e industrial do produtodesenvolvimento deproduto.

Gerente de mercado recebe e encaminha as aprovaes e novas condies defornecimento (se houver) para vendas.

Preparar amostra se houver necessidade do cliente.

Distribuio

Levantar informaes da Prospeco Preo, volumes, fornecedores, zona de lucro, aplicao.

Encaminhar para suprimentos levantar mercado. Preo de venda, fabricantes, disponibilidade.

Aprovar a viabilidade Solicitar amostras

Informar vendas da nova disponibilidade Levantar clientes alvo para o novo produtoProspeco - abrir oportunidade

externa. Informar clientes sobre novo produto.

Gerenciamento

Analisar os resultados. Quantificar novos desenvolvimentos e os sucessos. Manter histrico dos desenvolvimentos suas anlises, especificaes, prs e

contras. Alimentar banco de solues

CRMQuali-dade

Cada-stro

Supri-mentos

SAC

Comer-cial

Presi-dncia

Dire-toria

Finan-ceiro

Logsi-tica

Fiscal


44/118

44



Experincia

Com mais de 40 anos de atuao no mercado de produtos Qumicos, detentora

de know how no controle das exigncias legais que se aplicam a este mercado,

tendo cerca de 400 licenas de operaes/comercializao, a Chemical j nasce

com uma experincia mpar para atuar de forma responsvel, fornecendo

produtos, servios e solues adequadas s necessidades de seus Clientes.

Sua equipe formada por especialistas com expertise diferenciada em produtos

qumicos para atender s crescentes demandas do mercado e Clientes.

Sinergia com logstica

Dentro de suas operaes j existe uma empresa responsvel pelo transporte de

Produtos Qumicos e que por estar atuando neste mercado h mais de 20 anos,

e por ter vivido a evoluo e s novas exigncia legais frente s demandas da

sociedade quanto a responsabilidade com o meio ambiente, est apta a fornecer

o melhor canal logstico para o atendimento ao Cliente.

Desta forma a indicao deste projeto no reside no fato de reestruturar esta

operao, mas sim, similar ao CRM, indicar as regras s quais o Cliente deseja

ser atendido, na modalidade de servio CIF. No entraremos no mrito das

questes FOB, j que entendemos que esta tratativa poder ser feita de forma

direta com a rea de Logstica.

As principais questes que se impe ao transporte de produtos qumicos so:

Mercado de transporte de produtos perigosos (qumicos epetroqumicos) com alto grau de exigncia legal, requerendo uma srie

de licenas.

Mercado demandante de empresas que possuam alto grau de manejo deprodutos qumicos, com certificaes especficas.

Baixa oferta de operadores logsticos do segmento qumico epetroqumico, principalmente granis lquidos, que detm a competnciapara o atendimento a legislao e s exigncias de mercado.


45/118

45



Empresa componente da Chemical que tem know how para atuar nomercado de produtos perigosos

Grande demanda de transportes de produtos qumicos e petroqumicosna cadeia de abastecimento entre os fornecedores e Chemical.

Dentre as principais demandas que se impe a rea de Logstica para suporte

ao plano so:

Deter certificaes especficas para manejo de perigosos qumicos(notadamente produtos perigosos)

Fretes competitivos com em presas do segmento (cerca de R$60/ton.) Seguro de transporte Veculos que possam trafegar em reas de restrio e compatveis com as

instalaes dos Clientes

No atuar somente com o entregador, mas como veculo de trnsito deinformao do Cliente para o CRM

Velocidade no processo depickinge delivery. Reduzir exposio legal atravs de homologao e contratao de

fornecedores de transporte, observando questes legais, certificaes,

treinamento, gerenciamento de riscos, metas e desempenho.

Fornecer suporte tcnico ao Cliente no tangente ao manuseio dos produtosqumicos, sua preservao, integridade e guarda.

Coerncia com planejamento estratgico

Sero considerados como objetivos permanentes a serem perseguidos pela rea

Comercial, alinhado as aes e estratgias da Chemical:

Manter processos de trabalhos revisados e documentadospermanentemente, incorporando a cultura voltada para a melhoria contnua

em todos os processos e prticas operacionais que eliminem desperdcios e

que reduzam a nveis mnimos, as perdas os reprocessos e retrabalhos.


46/118

46



Controlar rigorosamente a operao a partir de indicadores e metas dedesempenho previamente negociadas

Buscar a excelncia operacional nos padres de Classe Mundial realizandocontinuamente trabalhos de benchmarking

Entregar produtos aos clientes dentro dos parmetros de especificaopreviamente homologadas, dentro da lei, e preservando o meio ambiente;

Manter equipe disponvel e capacitada para prestar atendimento tcnicoantes, durante e no ps-venda aos clientes

Desenvolver novos mercados e manuteno dos atuais. Oferecer permanentemente servios alternativos aos clientes que possam

ser agregados aos produtos fornecidos tais como: monitoramento de

estoques, estoques em consignao, logstica reversa de embalagens, apoio

no controle de licenas ambientais, informaes constantes pela Internet,

etc.

Analisar, criticamente e continuadamente o portflio ou mix de produto afim de se buscar patamares crescentes de margens de contribuio.

Buscar continuadamente negociao de preos competitivos que garantammargens de contribuio superiores e compatveis com as necessidades dos

negcios.

Buscar permanentemente custos fixos mnimos nas operaes atravs demodelos de trabalho adequados e de controle, que garantam a correta

alocao dos recursos.

Incorporar a cultura da gesto de custos Comerciais mnimos naorganizao que vise eliminao de desperdcios, reduo de erros e

retrabalho, e a implementao de mtodos e de estrutura simples.

Desenvolver e reter profissionais de potencial identificado mediante planospermanentes de capacitao e de avaliao do desempenho que sero

acompanhados diretamente pela Direo;

Manter permanentemente no quadro de efetivos os Sucessoresidentificados aos cargos de ocupaes de reconhecida complexidade e/ou

de Know How crtico para garantir a sustentao dos negcios no longo

prazo;


47/118

47


TCCFORTALECIMENTO DA IMAGEM E REESTRUTU

Documents

Tcc Fgv Jundiai Ge17 Fortalecimento Da Imagem e Reestruturacao Da Forca de Vendas Fgv