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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ISMAEL LAPA DE AGUIAR
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM ORGANIZAÇÕES
DE SERVIÇOS HOTELEIROS: ESTUDO DE CASO
JOINVILLE-SC
2008
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ISMAEL LAPA DE AGUIAR
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM ORGANIZAÇÕES
DE SERVIÇOS HOTELEIROS: ESTUDO DE CASO
Trabalho apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para obtenção do grau de Engenheiro do curso de graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientador: Nélvio Dal Cortivo Co-orientador: Janduhy Camilo Passos
JOINVILLE-SC
2008
ISMAEL LAPA DE AGUIAR
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM ORGANIZAÇÕES
DE SERVIÇOS HOTELEIROS: ESTUDO DE CASO
Trabalho apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para
obtenção do grau de Engenheiro do curso de graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Banca Examinadora
Orientador: ___________________________________________________
Dr. Nélvio Dal Cortivo
Co-orientador: __________________________________________________ Me. Janduhy Camilo Passos
Membro: __________________________________________________ Me. Valdésio Benevenutti
Joinville, 05/06/2008
RESUMO
O presente trabalho tem como tema o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Para tanto, objetivou-se examinar a gestão do treinamento e desenvolvimento profissional mostrando a sua importância para o crescimento da organização. Nesse sentido, foram elaborados os seguintes objetivos específicos: conceituar treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional, mostrando a evolução desses conceitos no contexto das organizações; apontar as especificidades do setor de serviços, relacionando-as à importância da gestão do treinamento e desenvolvimento; descrever e identificar pontos relevantes no processo de treinamento e desenvolvimento na organização objeto de estudo. Após a elaboração de um referencial teórico em que se conceituaram aspectos do treinamento, assim como, do setor de serviços, em específico, o setor hoteleiro, desenvolveu-se um estudo de caso com observação e entrevista. Os resultados da pesquisa indicaram os seguintes aspectos: a organização, sujeito do estudo, valoriza o seu programa de treinamento, apesar do investimento ser considerado baixo; o treinamento torna-se extremamente necessário no setor de prestação de serviços, visto a importância das pessoas na execução das tarefas e contato direto com clientes e o desenvolvimento ainda é um aspecto pouco explorado pelas organizações.
Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Hotelaria.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estratos de desenvolvimento....................................................................................13
Figura 2 - Etapas do treinamento..............................................................................................18
Figura 3 - Operação Produtiva..................................................................................................28
Figura 4 - Fluxograma do Roteiro de Pesquisa.........................................................................43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Evolução do treinamento.........................................................................................16
Tabela 2 - Mudanças de comportamento através do treinamento.............................................26
Tabela 3 - Aspectos relevantes do roteiro de pesquisa.............................................................49
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................8
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA ..........................................8
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................9
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................10 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................10 1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................10
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................12
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE AS APLICAÇÕES DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................12 2.1.1 Categorias do Processo de Desenvolvimento ................................................................ 12 2.1.2 Treinamento.....................................................................................................................14 2.1.3 Desenvolvimento de Pessoas...........................................................................................21 2.1.4 Desenvolvimento Organizacional....................................................................................24 2.1.5 Vantagens do Treinamento e Desenvolvimento..............................................................25
2.2 AS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS HOTELEIROS...................................................26 2.2.1 O Setor de Serviços .........................................................................................................26 2.2.2 A Atividade Hoteleira......................................................................................................30 2.2.3 A Importância dos Recursos Humanos na Hotelaria.......................................................33
3 METODOLOGIA ................................................................................................................38
3.1 UNIVERSO DA PESQUISA .............................................................................................38
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA.............................................................................................38
3.3 SUJEITO E OBJETO DE PESQUISA...............................................................................39
3.4 TIPO DE PESQUISA.........................................................................................................40
3.5 MÉTODO DE COLETA....................................................................................................40 3.5.1 Documentação Indireta....................................................................................................40 3.5.2 Documentação Direta ......................................................................................................40
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................41
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................44
4.1 ASPECTOS GERAIS DO HOTEL A................................................................................44
4.2 OBSERVAÇÃO DO TREINAMENTO NO HOTEL A....................................................45
4.3 ENTREVISTA NO HOTEL A...........................................................................................46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................50
6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..............................................................52
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................53
APÊNDICE A .........................................................................................................................55
APÊNDICE B ..........................................................................................................................57
ANEXO A ................................................................................................................................60
1 INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA
O crescimento de uma empresa, antes de passar por máquinas, métodos, estrutura,
processos e produtos, passa pelas pessoas que nela trabalham. Mesmo possuindo os melhores
equipamentos, facilidade de recursos e mercado em potencial, sem pessoas capacitadas para
usufruir dessas vantagens, nunca será atingido o máximo possível do desenvolvimento.
De forma geral, as empresas cometem falhas no treinamento de pessoas: os
funcionários aprendem a maior parte de suas atividades sem apoio e cometem erros primários
que poderiam ser evitados. Além de solucionar problemas, o treinamento insere a cultura da
organização nas pessoas, deixando-as mais confiantes e motivadas.
Chiavenato (1994) comenta que o impulso alavancador da modernização está nas
pessoas, ou seja, são elas que movem a organização com mais ou menos velocidade,
utilizando recursos de maneira eficaz ou não. Nesse contexto, o treinamento é a ferramenta
para aproveitar o potencial de cada indivíduo para cada particularidade de suas atividades.
Uma pessoa bem treinada faz uma máquina produzir mais peças e ainda aumenta sua vida
útil, faz a matéria-prima ser menos desperdiçada e melhor organizada, faz um procedimento
altamente burocrático ser rápido e confiável, além do que, dominar sua rotina e adquirir uma
nova capacitação, traz motivação pessoal. O mesmo autor ainda coloca que as pessoas
9
apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Essa aptidão deve ser aproveitada
por ambas as partes, pessoas e empresa: como formação profissional para as pessoas e como
utilização dos conhecimentos adquiridos para a empresa.
Para as empresas de serviços, particularmente as hoteleiras, tais pressupostos são
significativos, pois a qualidade oferecida através das suas atividades está diretamente
relacionada às formas de atendimento proporcionadas aos clientes. Tendo em vista que o
treinamento age como elemento que altera comportamentos, proporciona habilidades e
desenvolve competências, nota-se a sua importância nos hotéis, pois o sucesso destas
organizações depende diretamente da boa relação entre funcionários e hóspedes.
A partir dessas considerações, desenvolveu-se um estudo de caso que foi limitado a
esclarecer de quais modos o treinamento e o desenvolvimento contribuem para as
organizações ao serem aplicados no setor pessoal de um hotel de médio porte na cidade de
Joinville, Santa Catarina.
Assim, o problema dessa pesquisa está estruturado em torno dos seguintes
questionamentos:
• Quais os elementos integram a gestão do treinamento e desenvolvimento em
uma empresa hoteleira situada em Joinville-SC?
• Qual a importância atribuída ao treinamento e desenvolvimento no âmbito da
organização estudada?
1.2 JUSTIFICATIVA
O treinamento e desenvolvimento são responsabilidades gerenciais e mesmo que
possam ser desenvolvidos por um departamento de recursos humanos, um setor de
10
treinamento ou até mesmo por terceiros, é o gerente que deve cuidar para que sua equipe
receba formação adequada.
Há uma relação consistente entre a qualidade oferecida no setor de serviços com a
capacitação das pessoas envolvidas no processo. No contexto da hotelaria, o treinamento e o
desenvolvimento são responsáveis pela melhoria do atendimento, que por sua vez, é o contato
direto com o cliente, realizado pelas pessoas integrantes da organização. Este estudo justifica-
se, portanto, pelo fato de que o treinamento e o desenvolvimento devem ser constantes e
contínuos em uma empresa bem-sucedida, o que se refletirá no sucesso pessoal e
organizacional.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Examinar a gestão do treinamento e desenvolvimento profissional em uma unidade
hoteleira de médio porte situada em Joinville-SC mostrando a sua importância para o
crescimento da organização.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Conceituar treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento
organizacional, mostrando a evolução desses conceitos no contexto das organizações.
11
• Apontar as especificidades do setor de serviços, relacionando-as à importância
da gestão do treinamento e desenvolvimento.
• Descrever e identificar pontos relevantes no processo de treinamento e
desenvolvimento na organização objeto de estudo.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
No capítulo 1 é abordada a questão introdutória, onde é apresentada a justificativa para
a realização do trabalho, o tema e problema de pesquisa, além dos objetivos gerais e
específicos.
O capítulo 2 é constituído da fundamentação teórica. Buscou-se a base teórica para
todos os conceitos trabalhados, assim como o necessário para o entendimento do tema
proposto.
O capítulo 3 apresenta detalhadamente as etapas da metodologia de pesquisa usada
nesse trabalho, como forma de limitar o universo, o ambiente, o sujeito e o objeto e
compreender o tipo de pesquisa, o método e a análise dos dados.
No capítulo 4 é apresentado o estudo de caso. Os estudos realizados na fundamentação
teórica são a base para a realização da observação, entrevista e questionário, assim como o
tratamento e análise dos dados obtidos.
No capítulo 5 são apresentadas as considerações finais a respeito de trabalho e no
último capítulo são apontadas sugestões para trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE AS APLICAÇÕES DO TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Esse item visa apresentar os elementos básicos e conceitos sobre treinamento e
desenvolvimento nas organizações. Para tanto, explana-se treinamento, desenvolvimento de
pessoas, desenvolvimento organizacional e as vantagens proporcionadas.
2.1.1 Categorias do Processo de Desenvolvimento
As organizações atuais estão aprendendo que treinar e desenvolver pessoas não é
apenas dar acesso à informação com o intuito de que as pessoas aprendam. Formar é algo
mais complexo do que informar. Formar um conceito ou idéia é proporcionar as pessoas o
aprendizado de novas atitudes e soluções para que se tornem mais eficazes naquilo que
fazem. O desenvolvimento das pessoas é imprescindível e as organizações bem sucedidas são
conduzidas a investir, trazendo benefícios diretos para pessoas, organização e clientes.
Segundo Chiavenato (1994), as pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. O capital humano é também o principal diferencial competitivo para o sucesso
13
organizacional, pois as pessoas são as responsáveis por conduzirem os processos, produzir os
produtos e prestar os serviços, todas estas atividades de maneira excepcional.
A palavra excepcional, neste contexto, traduz a particularidade de cada ser em
executar a mesma atividade. Assim, frases como “ninguém é insubstituível” são meias
verdades, uma vez que é possível substituir uma pessoa para se fazer um mesmo serviço, mas
este nunca vai ser executado da mesma maneira, porque cada pessoa é única.
O processo de desenvolver pessoas aborda três categorias distintas que se completam e
interagem: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. O
treinamento é a transformação de informação em conhecimento aplicável; o desenvolvimento
de pessoas é a evolução profissional; por sua vez, o desenvolvimento organizacional é a parte
mais ampla, onde a organização se beneficiará da melhora de eficácia das pessoas que ela
mesma treinou. Devido à interdependência destas categorias, Chiavenato (1999) aponta que
estas seriam estratos, conforme se observa na Figura 1.
Figura 1 - Estratos de desenvolvimento. Fonte: Chiavenato (1999)
2.1.2 Treinamento
Treinamento Desenvolvimento de
Pessoas Desenvolvimento Organizacional
14
Atualmente, o conceito de treinamento não é semelhante ao de décadas atrás, apesar
de que na prática, muitas empresas ainda pensem de maneira retrógrada. Chiavenato (1999,
p.294) aponta algumas das concepções ultrapassadas de treinamento: “meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados” ou “programas de formação de mão-de-obra qualificada para o empregado
melhorar o desempenho no cargo”. Observa-se, portanto, nestes conceitos o interesse da
organização em adequar a pessoa a um cargo engessado e pré-definido.
Pontual (1980), ao apresentar a evolução do treinamento, faz um paralelo com a fase
de industrialização na qual a empresa se encontra e divide o tema em cinco fases:
subdesenvolvimento, em desenvolvimento, após o início da industrialização, industrialização
avançada e pós-industrialização. Há empresas atuais que estão na segunda ou terceira fase de
evolução, por isso, o autor afirma que “a evolução histórica do treinamento é difícil de ser
traçada nos padrões comuns, cronológicos ou de menção de fatos” (1980, p.12). Ressalta-se
que a evolução aconteceu de maneira e em tempos diferentes de empresa para empresa.
Na primeira fase, o subdesenvolvimento, tem-se como característica da administração
a ênfase no capital e não na mão-de-obra, assim como na técnica ao invés da capacitação e no
aumento contínuo de produção para um mercado de massa. Para este contexto, as estratégias
de treinamento eram baseadas no operacional, onde um supervisor transmitia as informações
para seus subordinados através de um método puramente demonstrativo.
Na segunda fase, de em desenvolvimento, a característica é a divisão do trabalho por
atividade e supervisão, o que aumenta a responsabilidade do pessoal administrativo. É criado
também o estudo sobre métodos e tempos, estabelecendo-se padrões e avaliação de
desempenho. Nesta fase surgem os programas de treinamento de supervisores, com os
métodos: Ensino Correto de um Trabalho (Job Instruction Training), Relações Humanas no
Trabalho (Job Relations Training), Métodos no Trabalho (Job Methods Training) e o
15
Desenvolvimento de Programas de Treinamento (Program Development). Estes métodos
eram destinados a melhorar as habilidades administrativas relacionadas com o treinamento,
como problemas de produção, necessidade de treinamento e construção de programas de
treinamento. Esta fase também é marcada pela evolução da chamada “Seção do Pessoal” para
departamento, que evoluiria para “Relações Industriais” e, a seguir, para Recursos Humanos.
A terceira fase, chamada de após o início da industrialização, tem como contexto o
ênfase nas vendas e o desenvolvimento de novos produtos, e por conseqüência, a visão das
empresas passa a ser mais enfática no lucro. A eficiência passa a ser a meta das empresas,
sendo preocupação de todos aqueles que estavam envolvidos com qualidade, tempo,
supervisão e nas relações de trabalho. Nesta fase são desenvolvidos os programas de
treinamento com vendedores, a fim de desenvolver este pessoal para a criatividade,
comportamento e relação com clientes, e também para os gerentes que recebem tratamento
especial com cursos voltados ao conhecimento e a tomada de decisão.
Após as primeiras concepções de adequação das pessoas vistas nestas três primeiras
fases, o treinamento tem o seu conceito ampliado, sendo visto pelas empresas como uma
forma de melhorar um determinado setor. Fazendo com que o melhor desempenho naquele
nível contribua de forma indireta para a organização (CHIAVENATO, 1999).
A quarta fase é a industrialização avançada onde a produção passa a ser mais
diversificada, assim como as atividades que envolvem todo o negócio. O planejamento é
considerado a base de qualquer empresa bem-sucedida e a informação é centraliza para a área
administrativa com o intuito de avaliar o desempenho, bem como passam a existir sistemas
de participação de lucros. Nesta fase, o planejamento de treinamento e desenvolvimento
torna-se de longo prazo, visando estudos de mudanças na organização e possíveis inovações
tecnológicas. O planejamento de Recursos Humanos caminha, neste contexto, junto ao
planejamento estratégico da organização, e sua elaboração contempla deste a captação de
16
mão-de-obra e recursos, no desenvolvimento das pessoas até a manutenção, relativa à
atualização do conhecimento e aos benefícios oferecidos.
Finalmente, a quinta fase, denominada de pós-industrialização, traz consigo
preocupações de responsabilidade social, trabalho em grupo, motivação para o trabalho,
comunicação entre as pessoas e realização pessoal. Começam a existir estratégias para o
desenvolvimento organizacional através do desenvolvimento das pessoas e grandes
investimentos de recursos direcionados para estas áreas. Estas cinco fases da evolução do
treinamento estão sintetizadas na Tabela 1.
FASE CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA
SUBSENVOLVIMENTO • Ênfase no capital e na técnica. • Aumento de produção.
• Procura de mão-de-obra técnica-operacional
EM DESENVOLVIMENTO • Supervisão. • Divisão do trabalho.
• Estudos de métodos e tempos • Avaliação de desempenho
APÓS O INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO
• Ênfase nas vendas. • Voltada ao lucro.
• Ênfase na eficiência • Treinamento para vendas • Desenvolvimento gerencial
INDUSTRIALIZAÇÃO AVANÇADA
• Diversificação da produção • Participação nos lucros
• Planos de negócios e de recursos humanos a longo prazo
PÓS-INDUSTRIALIZAÇÃO
• Responsabilidade social • Formação de grupos
• Desenvolvimento organizacional através do desenvolvimento de pessoas
Tabela 1 - Evolução do Treinamento. Fonte: adaptado de Pontual (1980)
De maneira mais moderna, o treinamento passa a ser considerado uma forma de
proporcionar desenvolvimento às pessoas, através das competências, para que elas se tornem
mais produtivas, criativas e inovadoras, visando uma melhor contribuição para os objetivos
organizacionais. O treinamento passa, então, a ser conceituado como uma fonte de
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do
17
negócio. Desta forma, há uma troca entre organização e empresa, onde se agrega valor às
pessoas, colabora-se com a organização e, por conseqüência, com os clientes. O treinamento,
para atingir estes efeitos, deve ser estruturado de tal forma que possa atender aos objetivos
organizacionais e aos objetivos pessoais (CHIAVENATO, 1999).
Em Síntese, com base em Chiavenato (1999) e Pontual (1980), pode-se afirmar que o
treinamento passa a caminhar lado a lado com o desenvolvimento de pessoas. A diferença
entre estas duas categorias está na consistência e na perspectiva de tempo: o treinamento é
relacionado ao momento e a necessidade, tendo o foco no cargo, habilidades e capacidades
específicas para a execução imediata; o desenvolvimento de pessoas, por sua vez, focaliza o
futuro, é algo mais amplo e sem direcionamento específico para o cargo. As novas habilidades
adquiridas no desenvolvimento contribuem para a pessoa profissionalmente independente do
cargo ou empresa. Entretanto, a empresa ou organização é beneficiária direta do
desenvolvimento das pessoas que nela trabalham.
Para Chiavenato (1999), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas conforme visto na Figura 2: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação.
Cada fase é desenvolvida de modo sistêmico e complementar, não podendo ser relevada sob
pena de comprometer o resultado final esperado.
O diagnóstico é o levantamento de dados através de indicadores que sinalizem a
necessidade de melhorias e, por conseqüência, de treinamento. Um alto índice de refugo
constante, um problema ocorrido aleatoriamente, reivindicação dos colaboradores, uma nova
atividade a ser inserida podem ser detectados num diagnóstico. A necessidade de treinamento
é relativa ao despreparo profissional das pessoas para executar determinada tarefa, são
habilidades que o indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar o índice negativo
levantado (CHIAVENATO, 1999).
18
Figura 2 - Etapas do Treinamento.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).
O desenho é a elaboração do programa de treinamento em conformidade com o
diagnóstico levantado. Um programa deve apresentar componentes essenciais, como: quem
deve ser treinado; como deve ser treinado, ou seja, a utilização de métodos ou recurso; em que
treinar, a abordagem do assunto ou conteúdo; por quem treinar, isto é, qual a pessoa melhor
preparada; onde treinar, a disponibilização de local; quando, ou seja, definir época ou horário;
e para que treinar, isto é, os objetivos do treinamento, onde deve entrar o nível esperado de
desempenho (CHIAVENATO, 1999).
A implementação refere-se a aplicação e condução do programa. As principais
técnicas apresentadas por Chiavenato (1999) para transmitir as informações e treinar pessoas
são as leituras e a instrução programada. Bergamini (1980) ressalta o uso da dramatização e
dinâmica de Grupo e Motomura (1980) os Jogos de Empresa.
A leitura, apontada por Chiavenato (1999), é a técnica na qual o instrutor apresenta
verbalmente as instruções para um grupo de ouvintes. Uma grande quantidade de informação
é passada aos treinandos num determinado período de tempo. O sucesso dessa técnica
depende demasiadamente do instrutor e da qualidade e significado do material trabalhado. Na
maioria dos casos, as pessoas são passivas e não se sentem à vontade para tirar dúvidas ou
Desenho
Implementação Avaliação
Diagnóstico
19
entrar em discussão com o instrutor o que pode não dar resultado em termos de eficácia pós-
treinamento.
A leitura pode ser efetuada também via internet, o que se conhece por e-learning, cujo
conceito, segundo o site www.elearningbrasil.com.br, é o de processos de ensino
aprendizagem suportado ou mediado pela utilização de computador para acessar as várias
mídias tradicionais: CD-ROM, Intranet, Internet, Vídeo Conferência. Especificamente para o
treinamento baseado na Internet, é oferecido conteúdo educacional por meio do navegador
através da internet pública, intranet privada ou extranet. Via internet, fica facilitado o acesso a
bate-papos, grupos de discussão e boletins em tempo real, além da vantagem da participação
de um instrutor que pode estar em qualquer local do mundo.
A instrução programada, segunda técnica apontada por Chiavenato (1999), é uma
técnica sem a presença de um instrutor humano. É um questionário de perguntas programadas
de múltipla escolha ou de verdadeiro-falso, pode ser feito de forma computadorizada e tem
por objetivo verificar se os treinandos, de forma auto-avaliativa, compreenderam as
informações obtidas. A vantagem é que pode ser feita de forma rápida e em qualquer lugar,
mas é carente de formação para as pessoas não esclarecendo as dúvidas por completo.
Chiavenato (1999).
A dramatização e dinâmica de grupo, técnicas ressaltadas por Bergamini (1980), são
aplicações totalmente práticas, por isso, as idéias trabalhadas são facilmente fixadas na
memória das pessoas participantes. Geralmente, vivem-se situações cotidianas do trabalho e o
aprendizado tem aplicação imediata, pois o conhecimento é transferido de maneira fácil e ágil.
Existe nas dinâmicas uma grande interação das pessoas que precisam entender uns aos outros
para atingir objetivos comuns. Esta técnica ajuda o grupo a interagir e a descobrir aspectos
comportamentais de seus colegas de trabalho, podendo-se ver limitações e qualidades que
serão interessantes para relacionamentos futuros.
20
O jogo de empresa, técnica sugerida por Motomura (1999), é uma simulação de uma
determinada situação voltada ao mundo dos negócios que é utilizado com os objetivos de:
treinar e desenvolver pessoas, avaliar o potencial dos envolvidos, planejar futuras mudanças
organizacionais no que diz respeito a rearranjo de cargos e posições, descobrir pessoas aptas à
tomada de decisão e formar administradores. O jogo pode ser difícil de ser implantado, pois
exige demanda de tempo para os participantes e um instrutor capacitado, mas estes
investimentos trazem grandes benefícios para as pessoas e, por conseqüência, para a
organização.
Ainda quanto à implementação, Chiavenato (1999) explana que as principais técnicas
para desenvolver habilidades são: treinamento no cargo e treinamento em classe.
O treinamento no cargo traz informação, experiência e conhecimento relacionados ao
cargo. Pode ser através da Condução, que é uma avaliação crítica do desempenho no cargo; da
Rotação que faz a movimentação da pessoa de um cargo para outro para compreender melhor
a organização em sua totalidade; ou por Atribuição de Projetos Especiais que consiste em
receber uma tarefa fora da sua rotina para usar seu conhecimento e/ou experiência em
determinada atividade.
O treinamento em classe utiliza a sala de aula e um instrutor para desenvolver
habilidades relacionadas ao cargo. As habilidades podem variar das especificidades técnicas
até as interpessoais. As técnicas de classe costumam envolver as pessoas participantes, ao
contrário da leitura, que torna a transmissão apenas de mão única: instrutor para aluno. São
utilizadas dinâmicas, dramatizações e jogos para alcançar este envolvimento.
A avaliação é a e etapa final, ou seja, a verificação dos resultados. O objetivo da
avaliação é verificar se o treinamento atendeu às necessidades anteriormente levantadas. Se o
objetivo era a melhoria de um indicador, basta acompanhar o mesmo após o treinamento, se o
21
objetivo era a relação interpessoal, pode-se medir através de questionários. Para cada objetivo
específico, cria-se uma ferramenta específica de avaliação (CHIAVENATO, 1999).
2.1.3 Desenvolvimento de Pessoas
Segundo Chiavenato (1999), as organizações do século XX foram estruturadas dentro
de padrões de estabilidade, uma característica rígida e mecanicista. Neste modelo, as decisões
são centralizadas, com cargos definidos e departamentos funcionais com objetivos
específicos. Este modelo peca por não se adaptar ao mundo atual, permeado de mudanças,
informatização e globalização, cujo cenário de instabilidade e imprevisibilidade exige maior
flexibilidade das organizações e, logo, das pessoas que nela trabalham.
O modelo de organização vigente, chamado de modelo orgânico, tem como
características: redução de níveis hierárquicos e descentralização; cargos mutáveis; equipes
multifuncionais; interação das pessoas. Enfim, um modelo de grande dinâmica no qual as
pessoas precisam estar preparadas e em constante desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999).
É nesse sentido que o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro. Está mais focalizado no crescimento pessoal do
indivíduo e visa a construção da carreira para contribuir com a empresa num futuro próximo.
Todos os funcionários podem e devem se desenvolver, mesmo porque, com a redução de
níveis hierárquicos e formação de equipes, todos os colaboradores passam a ser mais
participativos e adquirem maiores responsabilidades.
Para o desenvolvimento de pessoas, Chiavenato (1999) ressalta que existem métodos e
técnicas que podem ser utilizados dentro da organização: rotação de cargos, posição de
assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e
22
seminários externos, exercícios de simulação, treinamento outdoor, centros de
desenvolvimento internos.
A rotação de cargos consiste na movimentação das pessoas nas diferentes posições
dentro da empresa com o intuito de expandir habilidades e conhecimentos da totalidade da
organização. Esta rotação pode ser vertical como uma promoção temporária, ou horizontal
dentro de um mesmo setor, o que é mais comum, e traz vantagens para as pessoas que
adquirem novas habilidades e para a organização que passa a ter funcionários multifuncionais.
A posição de assessoria deixa uma pessoa com grande potencial sob a supervisão de
um gerente provisoriamente para ganhar experiência e novos conhecimentos com apoio
direto.
A aprendizagem prática coloca o treinando ou o grupo de treinandos sob tempo
integral na resolução ou desenvolvimento de um projeto, exigindo a aplicação de
conhecimentos e cooperação para trabalhar em equipe.
A atribuição de comissões significa participar de comissões de trabalho, seja na sua
tomada de decisão, observação ou pesquisa. As comissões geralmente são temporárias e de
curta duração. São de natureza desafiadora e trazem oportunidades de crescimento.
A participação em cursos e seminários externos é uma forma tradicional de
desenvolvimento onde as pessoas se sentem motivadas por fazer cursos formais com
consultores, treinadores ou fornecedores fora da empresa. Geralmente são investimentos altos
da empresa e os cursos são de grande qualidade. Muitas empresas são adeptas também destes
cursos à distância, que dão oportunidades para empresas com filiais em diferentes países e
reduzem custos de deslocamento e hospedagem.
Os exercícios de simulação são estudos de casos, jogos e simulações antigamente
utilizados apenas na seleção de pessoas. Os estudos de casos expandem os horizontes para
novas idéias ao permitir analisar um problema real a apresentar soluções. Os jogos fazem as
23
pessoas participarem de forma criativa ao competir em equipes contra outras montando uma
situação de trabalho em equipe contra concorrentes. E as simulações montam cenários para
que as pessoas tomem decisões estratégicas com regras previamente estabelecidas.
O treinamento outdoor é geralmente organizado por empresas especializadas onde
todo um programa é preparado para uma competição onde as pessoas precisam trabalhar em
equipe tal como uma caça ao tesouro ou corridas de orientação.
Os centros de desenvolvimento internos são setores físicos ou virtuais dentro das
empresas que armazenam conhecimentos aplicáveis a favor dos funcionários, como as
Universidades corporativas. De acordo com Giacobbo (2005), estas universidades têm a
missão de formar e desenvolver os talentos humanos, efetuando a gestão do conhecimento
organizacional que é constituído da geração, assimilação, difusão e aplicação. Este processo
de aprendizagem deve ser ativo e contínuo para trazer resultados produtivos, e o objetivo
destas universidades reside no desenvolvimento e promoção das competências empresariais e
humanas, consideradas importantes dentro das estratégias de negócios.
Muitas universidades criadas pelas empresas não têm campus nem instalações físicas,
ou seja, são universidades inteiramente virtuais. Dentro desta perspectiva, Eboli (2001 apud
GIACOBBO, 2005) verifica que as universidades corporativas mais bem-sucedidas estão
fundamentadas na Educação à Distância e no uso de tecnologias para criar um ambiente
organizacional favorável à aprendizagem.
Para o desenvolvimento fora do cargo, Chiavenato (1999) apresenta duas técnicas
principais, a tutoria e o aconselhamento de funcionários. A tutoria é o método que os
funcionários cotados para promoção aos níveis mais altos recebem tutores para auxiliá-los na
nova função. O tutor é um orientador, guia e conselheiro do seu treinando. No
aconselhamento de funcionários, o gerente auxilia um funcionário no desempenho de seu
cargo. Nesse aspecto, é semelhante à tutoria, porém ocorre devido a algum problema, que ao
24
ser identificado claramente, o gerente se esforça para ajudar no desenvolvimento do
funcionário e resolução do problema.
2.1.4 Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é a conseqüência do treinamento e
desenvolvimento de pessoas, as empresas recebem o retorno do investimento que fizeram nos
seus funcionários. Uma das grandes dificuldades encontradas para demonstrar a importância
do treinamento e desenvolvimento é que os resultados indiretos são praticamente intangíveis e
de proporções imensuráveis. Apesar disto, o retorno existe, e o esforço para alcançá-lo deve
ser sempre de longo prazo, com o apoio da alta direção. Também é importante ressaltar que o
fato de mostrar aos colaboradores investimento nos seus desenvolvimentos, contribui de
forma decisiva na criação da cultura organizacional pretendida (CHIAVENATO, 1999).
Os próprios funcionários quando bem treinados e com possibilidades de
desenvolvimento carregam a bandeira do desenvolvimento organizacional. As empresas
crescem, em todos os sentidos, ao ritmo e harmonia das pessoas que nela trabalham. Para
Chiavenato (1999), o Desenvolvimento Organizacional é baseado na pesquisa e ação: dados
são coletados para diagnosticar as necessidades da empresa ou setor, e com este base, o
treinamento e o desenvolvimento são feitos com as pessoas que irão trabalhar futuramente na
resolução dos problemas. Observa-se ainda que, o treinamento e o desenvolvimento trazem
benefícios mútuos, para pessoas e empresas. O mesmo autor aponta que o Desenvolvimento
Organizacional aplica os conhecimentos das ciências comportamentais, muda atitudes, valores
e crenças dos funcionários e por conseqüência muda a organização rumo a uma determinada
direção.
25
2.1.5 Vantagens do Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (1999) o treinamento é vantajoso para as empresas porque
permite que os participantes tenham uma visão de longo prazo mais ampla da organização na
qual está inserida, conseguindo também, visualizar o seu próprio futuro como colaborador.
O treinamento também é uma ferramenta introdutória, pois através dele é possível
transmitir ao recém-contratado, a cultura organizacional. Para isso, os treinamentos precisam
ser planejados e bem conduzidos, pois a partir deles, o novo funcionário forma as primeiras
impressões sobre a empresa. Um treinamento mal executado ou despreparado pode não criar
no funcionário a dedicação e o respeito necessários para com a empresa, não desenvolvendo
comportamentos para o bom andamento do trabalho. Portanto, um bom treinamento auxilia na
solução de muitos problemas organizacionais, como: absenteísmo, desperdícios de materiais e
retrabalhos, redução da capacidade produtiva, ausência de motivação, atendimento ao público
de forma negligente, danos em materiais e instalações, dentre outros (CHIAVENATO, 1999).
Conforme aponta Chiavenato (1999), através do treinamento as pessoas podem
assimilar informações, desenvolver habilidade, atitudes e conceitos. A Tabela 2 mostra os
tipos de mudanças de comportamentos através treinamento.
Quando se treina uma pessoa, pode se estimular nela um sentimento de prestígio
perante sua empresa, uma vez que a organização demonstra sua preocupação em capacitar
bem seus profissionais, oferecendo-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
A ação de treinamento pode acarretar vantagens à empresa, como: aumento de produtividade;
redução de custos; melhoria da qualidade; redução na rotatividade de pessoal; flexibilidade
dos empregados; entrosamento; aprimoramento de produtos e serviços; equipe auto-
gerenciada; velocidade no ritmo das tarefas; empresa mais competitiva; busca de
aperfeiçoamento contínuo; descobertas de novas aptidões e habilidades; melhores condições
26
de adaptação aos progressos da tecnologia; maior economia de custos pela eliminação de
erros na execução do trabalho (CHIAVENATO, 1999).
OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS
TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES
• Aumentar o conhecimento das pessoas sobre a cultura da organização, produtos, serviços, políticas, normas e clientes.
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
• Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
DESENVOLVIMENTO DE ATITUDES
• Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS
• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Tabela 2 - Mudanças de comportamento através do treinamento. Fonte: adaptado de Chiavenato (1999)
Há uma grande evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao
aumento da lucratividade a longo prazo, dado que as empresas cujas operações estão baseadas
em programas como trabalho em equipes e círculo da qualidade obtém maior produtividade
quando estes programas estão em harmonia com a educação do colaborador. Afirma-se
portanto, que todo treinamento devidamente planejado, quando aplicado, é vantajoso à
empresa, visto que o capital desprendido para o treinamento corporativo retorna sempre em
benefícios (NEVES JR., 2002).
2.2 AS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS HOTELEIROS
Esse item aborda as características da hotelaria, contextualizando-a ao setor de
serviços. Para isso, conceitua-se o setor de serviços, a atividade hoteleira em específico, e a
27
importância das pessoas no setor hoteleiro, considerando-se as vantagens oferecidas pelo
treinamento e desenvolvimento apresentadas no presente trabalho.
2.2.1 O Setor de Serviços
Para o Dicionário Brasileiro Globo, serviço é o desempenho de qualquer trabalho;
tarefa; estado ou condição de quem serve por salário; utilidade; serventia. Portanto, qualquer
atividade remunerada que tem por função executar ou prestar um trabalho pode ser
considerado um serviço (FERNANDES; LUFT; GUIMARÃES, 1992). E, estas atividades
humanas de trabalho remunerado voltadas para prestar serviços a alguém ou organização são
englobadas no setor de serviços que diferentes dos outros setores do mundo do trabalho, não
resulta em um produto físico.
O setor de serviços se diferencia da agricultura ou indústria porque este setor não
determina ou resulta em qualquer objeto permanente ou mercadoria vendável que dure depois
de executado o trabalho. Um conceito clássico de Adam Smith (1776 apud GUERRIER,
2001) afirma que o trabalho de um empregado doméstico, artista, ou hotelaria não agrega
nada a valor algum. Este tipo de conceito fez o setor de serviços não ter sua devida
importância durante décadas até ser definido modernamente como o último estágio do
desenvolvimento econômico.
De acordo com Guerrier (2001), o resultado de séculos pela busca do reconhecimento
sobre a importância de atividades de serviços para o desenvolvimento econômico foi a
caracterização do setor como "terciário", ou seja, que segue o ordem econômica dos setores
"primário" e "secundário". Estima-se que hoje ¾ (três quartos) do valor de qualquer produto
manufaturado refere-se a atividades de serviços como desenho industrial, vendas e
publicidade. Estudos recentes revelam também que de 60% a 80% das exportações totais de
28
bens de países de alta renda são de fato relativas a serviços e 20% no caso de países de baixa
renda.
Kotler (1998) conceitua serviço como qualquer atividade ou benefício que uma parte
possa oferecer à outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de
alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico. Em comparação
com a produção de bens, os serviços possuem características diferenciadas: intangibilidade,
pois não podem ser vistos, tocados e cheirados; perecibilidade, visto que não podem ser
estocados, obrigando ao gestor uma grande necessidade de estabelecer equilíbrio entre a
demanda e a oferta; inseparabilidade, ao se observar que não podem ser separados do
processo e a sua satisfação é imediata; e variabilidade, já que um serviço a um cliente não é
exatamente o mesmo serviço ao próximo cliente.
Apesar das diferenças apontadas em relação ao setor de manufatura, o serviço também
é considerado um processo produtivo. Segundo Slack (1997), um sistema de produção é
definido por uma ou mais operações que compõe um processo produtivo cujo objetivo é
transformar insumos em produtos finais, sejam eles bens ou serviços, com valor agregado
para o consumidor. Uma operação produtiva apresenta três elementos básicos conforme visto
na Figura 3: as entradas, o processo de transformação e as saídas.
Figura 3 - Operação Produtiva.
Fonte: Adaptado de Slack (1997).
ENTRADAS
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
29
As entradas são os recursos que serão processados e transformados, é o caso dos
materiais, da informação ou do consumidor, e também os recursos que agem sobre o sistema,
como por exemplo, a estrutura, os equipamentos, a tecnologia e os funcionários.
O processo de transformação é adaptado ao tipo de entrada. Caso a entrada seja em
forma de materiais, o processamento consiste na transformação física, química, de
armazenagem ou transporte. No caso de informações, o processo tende a ser limitado à
armazenagem e localização. Já no caso de processamento de consumidores, temos a prestação
de serviços.
As saídas apresentam o resultado do processo de transformação das entradas. Pode ser
um bem físico, no caso do processamento de matérias, como pode ser também um serviço
destinado ao consumidor. Há também o produto, cujo pacote pode ser composto por bens e
serviços.
Guerrier (2001) afirma que administrar um serviço traz problemas organizacionais
diferentes da administração de um processo de produção e apesar de ambos se preocuparem
com a satisfação dos clientes, o setor de serviço está totalmente direcionado para este aspecto,
já que não têm necessariamente um produto tangível. Ao se fazer uma comparação entre um
hotel e uma fábrica de carros, sabe-se que ambos valorizam a qualidade. No entanto, no caso
da fábrica de carros, os controles de qualidades são feitos dentro da fábrica, antes do contato
com o cliente e sob a supervisão dos gerentes. Já no caso do hotel, a qualidade das instalações
também pode ser previamente controlada, mas a avaliação do cliente sobre o hotel será feita
simultaneamente com as atividades de manutenção, limpeza, recepção, atendimento.
Ao se administrar um serviço, os gerentes não possuem controle absoluto, pois o
trabalho e a apresentação do seu “produto” são ao mesmo tempo oferecidos para os seus
clientes. O que se pode chamar a atenção também, são os casos de empresas que trabalham
com produtos e serviços ao mesmo tempo, é o exemplo de uma revenda de carros: a somatória
30
da satisfação do cliente é constituída pela qualidade do produto, o carro, e também pelo
serviço prestado, a venda. Ou seja, em muitos ramos de atividade o segundo e o terceiro setor
estão intimamente ligados (GUERRIER, 2001).
Guerrier (2001) também destaca outra característica do setor de serviços, que é o fato
do serviço ser entregue onde e quando os clientes desejam. Voltando ao exemplo da indústria
automobilística, esta pode estar situada em qualquer lugar do mundo e vender o seu carro em
qualquer país que desejar. Já um hotel tem que servir pessoas que estão num determinado
momento e num lugar específico. Isto nos leva a conclusão de que para expandir uma unidade
prestadora de serviço, as organizações tendem a crescer dispersas em várias unidades, como é
o caso de uma rede de hotéis.
O serviço desejado também deve ser entregue quando o cliente solicita, por isso,
informações como sazonalidade, cultura dos clientes e características locais são de grande
importância. O serviço não pode ser estocado, caso o serviço tenha a oportunidade de
acontecer e não seja prestado, a venda fica perdida para sempre. Uma variação grande de
demanda também pode desestabilizar completamente a saúde financeira de uma organização
de serviços. O autor destaca que um aspecto importante do setor é a proximidade ao cliente
que, a cada dia, é mais exigente e sofisticado. Os gerentes têm consciência de que estar
próximo ao cliente e entregar o que ele deseja é a chave do sucesso de um serviço, pois se
sabe que os clientes têm opção de escolha e podem optar por comprar o mesmo serviço de
qualquer outro concorrente.
2.2.2 A atividade Hoteleira
Para Mullins (2004), a atividade hoteleira está englobada dentro do que o autor chama
de setor da hospitalidade e inclui entre outros, hotéis, restaurantes, bares e cafés. King (1995
31
apud MULLINS, 2004) aponta algumas características deste setor: é constituído da relação
dos indivíduos que atuam como administradores e hóspedes, e nesta relação, a chave para o
sucesso é o conhecimento que o administrador tem daquilo que agrada ao seu hóspede desde a
chegada, acomodação, atendimento até o final de sua estada.
De maneira simplificada, a hospitalidade é o atendimento das necessidades pessoais
básicas de alimentação e repouso. Entretanto, nesse conceito básico, está intrínseco o
intercâmbio mútuo de benefícios entre administrador, que recebe o pagamento, e o hóspede,
que recebe a prestação do serviço.
Mullins (2004) ainda enfatiza que muitos autores consideram a hospitalidade
diferenciada de qualquer outro tipo de administração de empresas pois esse setor possui
grande variedade de características organizacionais, como por exemplo, diferentes
profissionais envolvidos e diferentes estruturas e formas de administrar. O autor cita sete
características gerais do setor de serviço que são importantes na natureza do setor hoteleiro:
consumidor participa do processo, produção e consumo simultâneos, capacidade perecível,
seleção do local determinada pela demanda, mão-de-obra intensiva, intangibilidade e
dificuldade de medir o desempenho.
A primeira característica, o Consumidor participa do processo, ou seja, está
exatamente na presença dele durante a “fabricação” do produto. Tudo que faz parte da
“fábrica” no setor de serviço está sendo visto pelo cliente e todos os aspectos, deste a mobília
à relação com funcionários são importantes. O consumidor pode influenciar no processo,
como por exemplo, na exigência de um serviço não disponível no momento ou em alguma
atividade self-service.
A segunda característica apontada sugere que a produção e o consumo são
simultâneos, ao contrário do que acontece na indústria, onde o produto é feito e depois
distribuído até o consumidor final. A ação das pessoas no tratamento com clientes acontece
32
apenas no momento, ou seja, a interação é direta. Se a administração não foi controlada ou
não é controlada, o consumidor fica sem ter seu serviço prestado.
A terceira característica, a capacidade é perecível, diz respeito à não capacidade de
estocar o produto que está sendo oferecido. Um exemplo claro tem-se no caso de uma diária
de hotel: se não for vendida será perdida sem possibilidades de retorno, e num período de
baixa demanda, os custos fixos podem levar o hotel a bancarrota.
A seleção do local determinada pela demanda é a quarta característica que Mullins
(2004) destaca, pois os serviços não podem ser distribuídos por diferentes canais de
distribuição tais e quais os produtos industriais. Os serviços do ramo da hospitalidade
dependem do contato pessoal, e devem estar junto ao cliente.
A quinta característica, mão-de-obra é intensiva, é um recurso que torna a organização
mais ou menos eficiente. Existe a interação direta entre clientes e colaboradores em quase
todo o contrato estabelecido com a empresa, logo, as atitudes e desempenho da equipe são
essenciais para o sucesso do empreendimento.
A intangibilidade, sexta característica do setor de serviços, nada mais é do que o fato
dos benefícios estarem ligados ao sentimento e às emoções. É difícil explicar ou conceituar a
qualidade do serviço prestado, pois está envolvida com uma série de fatores, como ambiente,
equipe e os próprios consumidores. Nesse caso, torna-se ainda mais relevante a importância
do treinamento, já que as relações humanas podem ser o diferencial do hotel no ponto de vista
dos clientes.
O último aspecto colocado por Mullins (2004) é a dificuldade em medir o
desempenho, cujos indicadores são diferentes dos de uma manufatura. Há uma infinidade de
critérios na avaliação do desempenho feita tanto pelos gerentes quanto pelos clientes. No caso
gerencial, apenas lucro ou dados de demanda são insuficientes para se criar um plano de ação
33
e, no caso dos indicadores advindos dos clientes, varia de acordo com a cultura e expectativas
de cada um.
De acordo com Passos (2002), os diversos aspectos existentes nos hotéis favorecem a
especialização de funções, pois para cumprir as necessidades dos hóspedes, são requeridas
várias operações específicas. As equipes de trabalho, alocadas nos setores, não seguem um
padrão formalmente estabelecido, no entanto, na formação das mesmas, costuma-se
considerar as características, a operacionalização e as necessidades de cada setor, assim como
a dimensão física do hotel.
Conforme Andrade (1997 apud PASSOS, 2002), as características gerais do serviço
hoteleiro apontadas por Mullins (2004) podem ser moldadas pela figura do gerente geral. Esta
adaptação, em muitos hotéis, deve-se a uma personificação da administração na gerência, que
imprime um ritmo próprio de funcionamento e controle sobre o desenvolvimento de todas as
atividades e tarefas através do seu estilo de comando.
2.2.3 A importância dos Recursos Humanos na Hotelaria
A explosão do turismo fez com que as empresas hoteleiras se expandissem e se
tornassem pequenas indústrias, mas em vez de produtos, fabricam-se serviços de qualidade,
com preocupações de custos e satisfação dos clientes. Estes aspectos fizeram com que os
hotéis buscassem mão-de-obra especializada, mas a formação profissional não atingiu todos
os níveis de atividades (CASTELLI, 2001).
Segundo Mullins (2004) o setor hoteleiro ocupa mão-de-obra intensiva e os padrões
dos funcionários são constituídos fortemente pelos fatores: mobilidade, disponibilidade para
trabalhos temporais, expedientes parciais, escassez de qualificação e alta rotatividade. O autor
afirma a importância de manter no quadro, funcionários com boas habilidades e atitudes
34
corretas devido à falta de qualificação das pessoas que atuam nesta área. Os funcionários
devem ser eficazes, ou seja, atender às exigências da organização e dos clientes, e num
universo de pessoas sem formação específica, o setor de recursos humanos, assim como a
valorização do treinamento e desenvolvimento, passam a ser aspectos importantíssimos.
Willman (1989 apud MULLINS, 2004) define os Recursos Humanos no setor de
serviços como mecanismos por onde a empresa atrai candidatos para o emprego, para
posterior seleção e inserção na estrutura da empresa e cultura organizacional. O autor ainda
salienta que o setor de Recursos Humanos tem o papel de motivador e identificador dos
potenciais das pessoas para futuros desenvolvimentos.
Como já foi mencionado no decorrer deste trabalho, o elemento humano no setor de
serviços ganha uma importância a mais do que no setor secundário, pois o quadro de pessoal
tem contato direto com os clientes. A qualidade do serviço depende não só da capacitação,
mas das atitudes da equipe. Goldsmith et al (1997 apud MULLINS, 2004) argumenta que os
benefícios relativos aos Recursos Humanos são conhecidos das organizações, mas cabe a
estas priorizar investimentos nesta área. O bem-estar que a empresa pretende alcançar através
das pessoas que nela trabalham é um dos objetivos, mas o programa de valorização dos
funcionários deve estar destacado na estratégia organizacional.
Para Castelli (2001), apesar do avanço tecnológico e aperfeiçoamentos no ramo da
hotelaria, o capital humano continua como peça fundamental. A rentabilidade de um hotel
depende da satisfação dos seus clientes, fruto do processo de acolhimento feito pelas pessoas
envolvidas. Mais do que isso, a imagem da empresa perante a sociedade depende, em grande
parte, do tratamento recebido pelos hóspedes.
Nos hotéis de médio e grande porte, onde estruturas complexas surgiram, a exigência
com o elemento humano é quase que um requisito para o sucesso. Os colaboradores devem se
adaptar às novas tecnologias e filosofias profissionais e para isso tem a necessidade de uma
35
maior formação, como indivíduo e também como membro integrante da organização. A
pessoa interessada em trabalhar num hotel deve apresentar dinamismo, criatividade e
iniciativa, mas mesmo com todas essas características, ele não está pronto profissionalmente:
o novo colaborador necessita de um preparo profissional que subsidie a sua atuação junto aos
hóspedes e o comprimento das atividades cotidianas. A empresa precisa investir na educação
e no treinamento do contratado, para capacitá-lo ao ponto de alcançar as características
apontadas por Castelli (2001): qualificação, espírito de serviço, capacidade de reação e
espírito de equipe.
A qualificação, primeira característica apontada por Castelli (2001), é o que leva a
pessoa a ser um grande profissional e é alcançada depois de um longo processo de
desenvolvimento. Cada pessoa tem características únicas e adquiridas ao longo da sua vida e o
processo de treinamento e desenvolvimento valoriza as características pessoais, pois agrega
mais valor profissionalmente. Segundo Castelli (2001), a qualificação é um somatório de
todas as aptidões tácitas do indivíduo com os elementos agregados através da educação e do
treinamento. A importância da qualificação dentro da empresa deve-se ao fato de que o
sucesso depende do quanto as pessoas vão trabalhar no nível considerado ótimo, e este nível
só será alcançado com o apoio da empresa em oferecer um bom treinamento e dar
oportunidades para o profissional se desenvolver.
As pessoas a serem contratadas por uma prestadora de serviços são aquelas que têm o
espírito de serviço, pessoas que gostam de trabalhar com pessoas, de servir e encantar as
outras. Essa é a segunda característica considerada pelo autor. Castelli (2001, p.40) enfatiza:
“O espírito de serviço pressupõe doação feita com prazer”. Servir, neste contexto, não é algo
humanístico ou de servilismo, mas uma estratégia comercial que pode ser treinada e
desenvolvida. Tal estratégia é importante, pois leva a excelência no atendimento que é causa
primeira dos clientes abandonarem um prestador de serviço.
36
A terceira característica, a capacidade de reação, é a habilidade que a empresa possui
em dar uma resposta rápida diante de um problema, previsto ou não. Todos os colaboradores
devem ter esta aptidão, pois responder em tempo para os clientes aos problemas ocorridos,
fortalece a confiança da empresa perante os olhos do consumidor. O quadro pessoal deve estar
treinado para resolver os mais variados problemas possíveis de acontecer, e muitos destes
problemas estão relacionados ao comportamento do próprio cliente. Procedimentos simples
como manter a calma na frente de outros clientes, ouvir as pessoas, identificar a natureza do
problema, agir rapidamente com autonomia e certificar-se de que o problema foi solucionado,
podem salvar a reputação da empresa.
A quarta característica abordada por Castelli (2001) é o espírito de equipe. O trabalho
dentro das organizações, sejam elas industriais ou de serviços, são em sua maioria realizados
em equipe. Portanto, o resultado produtivo final de uma organização é oriundo de um esforço
coletivo e nada mais óbvio do que ensinar as pessoas a trabalharem em equipe. Os objetivos
dos programas de treinamento para o trabalho em equipe estão focados: na compreensão das
pessoas que trabalham no mesmo ambiente; na diminuição da possibilidade de conflitos; na
meta comum, que orienta e estimula as pessoas a trazerem todos para a equipe; na interação,
no sentido de aproveitar o conhecimento de cada um e trocar informações; e no apoio mútuo.
Ao perceber as características da empresa hoteleira, entende-se que o elemento
humano é a peça fundamental deste tipo de organização, pois dele depende todo o processo de
acolhimento do cliente e, por conseqüência, a própria rentabilidade do empreendimento. Essa
afirmação pode ser enfatizada através de alguns dados obtidos por Cândido (1994 apud
PASSOS, 2002): 68% da perda de clientes têm como razão a má qualidade dos serviços e
atendimento; 95% dos clientes que estão descontentes não informam ao hotel o porquê de seu
descontentamento. Destes, 70% não voltam mais ao estabelecimento.
37
De acordo com Passos (2002), esses dados mostram que o sucesso de um hotel está
atrelado à questão humana, uma vez que as pessoas se tornam imprescindíveis para o
cumprimento eficiente e eficaz da sua missão organizacional. Mesmo assim, é comum nos
pequenos e médios hotéis a função de Recursos humanos ser executada diretamente pelo
proprietário ou por alguma pessoa designada para esse fim, com o auxílio de um escritório de
contabilidade, apenas para cumprir as formalidades trabalhistas.
É importante salientar que todas as características apresentadas são passíveis de
treinamento. Hotéis preocupados em crescer e manter sua rede de estabelecimentos devem
possuir programas consistentes, com diagnóstico, desenho, implantação e avaliação, buscando
sempre a melhoria contínua. O setor de serviços está sempre em constantes mudanças e o
treinamento, não somente no sentido de integração e apresentação da cultura organizacional,
mas também como atualização, torna-se imprescindível.
O desenvolvimento também deve ter seu espaço nos investimentos destas
organizações, como por exemplo, abrir a possibilidade para as pessoas buscarem cursos
externos, língua estrangeira ou crescimento dentro da organização. Com o enfoque no
treinamento e desenvolvimento, a maior beneficiária é a organização que vai contar com
funcionários mais qualificados e com clientes mais satisfeitos.
3 METODOLOGIA
3.1 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo considerado nessa pesquisa é a hotelaria, e abrange os meios de
hospedagem denominados de hotel, situados na cidade de Joinville – SC.
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA
Para o desenvolvimento desse estudo, foi selecionado um hotel de médio porte, com
base nos seguintes critérios: (a) hotel cuja unidade faça parte de uma rede da hotelaria
brasileira, visto que, são comuns hotéis com esta representatividade possuírem programas de
treinamento estabelecidos e formalizados; (b) ter mais de 100 unidades habitacionais, pela
complexidade da estrutura física e de recursos humanos; (c) e a variedade de serviços
oferecidos.
39
Com essa delimitação pretendeu-se buscar informações acerca do perfil dessa
organização, apresentação de seus programas de treinamento e a importância do treinamento e
desenvolvimento de pessoas na concepção da organização.
3.3 SUJEITO E OBJETO DE PESQUISA
De acordo com Ruiz (1996), o sujeito de uma pesquisa pode ser definido como a
pessoa, o fato ou o fenômeno sobre o qual se quer saber algo. Desse modo, o hotel estudado
constitui-se no sujeito da pesquisa realizada.
Já o objeto da pesquisa, segundo o mesmo autor, define-se como aquilo que se
pretende conhecer relativo ao sujeito escolhido. Assim, para a pesquisa realizada, o objeto é o
programa de treinamento e desenvolvimento e sua importância.
3.4 TIPO DE PESQUISA
Essa pesquisa pode ser caracterizada como um estudo de caso. Para Lüdke e André
(1986) o caso é sempre bem delimitado, mesmo quando similar a outros é, ao mesmo tempo,
distinto, pois tem seu interesse próprio, singular. As autoras apontam algumas das
características fundamentais do estudo de caso: visam à descoberta, pois apesar dos
pressupostos iniciais, novos elementos são acrescentados no decorrer do estudo; enfatizam a
interpretação do contexto, já que para apresentar o objeto é necessária a compreensão do
meio; permitem generalizações naturalísticas ao se perceber que os elementos estudados se
confirmam na prática.
40
O estudo de caso apresenta quatro fases de desenvolvimento: (1) a fase exploratória,
quando o caso vai se delineando à medida que o estudo se desenvolve, os pontos teóricos
iniciais interagem com as especificidades do objeto de estudo; (2) a delimitação do estudo,
que determina o foco para os aspectos mais relevantes; (3) a análise sistemática e elaboração
do relatório, que consiste em juntar informações, analisá-las e torná-las disponíveis para o
leitor; (4) a prática, pois no estudo de caso, surgirão problemas de planejamento, de escolhas e
de generalizações (LÜDKE E ANDRÉ, 1986).
3.5 MÉTODO DE COLETA
3.5.1 Documentação Indireta
A documentação indireta consistiu na realização de uma pesquisa bibliográfica com o
objetivo de fundamentar teoricamente a importância do tema proposto. Nesse sentido,
buscaram-se estudos sobre as características da empresa hoteleira, além da importância e
caracterização do treinamento e desenvolvimento.
Para complementação do estudo e auxílio na escolha dos sujeitos de pesquisa, foi
utilizado também um documento do Sindicato de Hotéis, Restaurantes e Similares de Joinville
(Anexo A), que retrata os estabelecimentos localizados no município e evidencia sua estrutura
física por meio do número de unidades habitacionais.
3.5.2 Documentação Direta
A documentação direta foi realizada na forma de entrevista e observação direta.
41
Segundo Lüdke e André (1986), a entrevista cria uma relação de interação, havendo
influências recíprocas entre quem pergunta e quem responde. A vantagem principal sobre
outras técnicas é que ela permite a captação imediata e corrente da informação desejada.
Vale ressaltar que a entrevista permite correções, esclarecimentos e adaptações que a
tornam eficaz no quesito obter informação. Para esta pesquisa, foi utilizada uma entrevista
estruturada, com perguntas dentro de um roteiro com esquema básico pré-definido. Afirma-se
que foi garantido sigilo para a empresa e anonimato do entrevistado. É relevante também
salientar que o registro foi feito através de notas e, por conseqüência, deixou-se de cobrir
vários elementos ditos, por outro lado, selecionou-se e interpretou-se as informações mais
importantes.
A observação direta nada mais é do que aquilo que o pesquisador seleciona para
“ver” de acordo com seus conhecimentos e sua bagagem cultural. Para utilizar a observação
como método científico, deve-se delimitar o objeto de pesquisa, criando-se o foco. Com o
estudo focalizado, revela-se a importância da observação, ao permitir contato pessoal do
pesquisador com o fenômeno pesquisado.
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
De acordo com Lüdke e André (1986), o estudo de caso faz parte das abordagens
qualitativas. Bogdan e Biklen (1982 apud LÜDKE E ANDRÉ, 1986) apontam as
características básicas da pesquisa qualitativa: ambiente natural como fonte e pesquisador
como principal instrumento; dados descritivos; preocupação com o processo; atenção ao
significado; e processo indutivo.
42
A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural, chamado assim por não ter a
manipulação do investigador, como sua fonte direta de dados e o pesquisador como
principal instrumento . Os dados, influenciados pelo contexto, são captados através do
trabalho intensivo do investigador.
Os dados coletados são predominantemente descritivos. Ou seja, o material obtido é
rico em descrições, seja de pessoas, instituições ou empresas, inclui-se para isto, entrevistas,
documentos, fotografias e desenhos. O pesquisador deve estar atendo para o maior número
possível de detalhes, pois mesmo pequenos, podem contribuir para a compreensão do
problema.
A preocupação com o processo é muito maior do que com o produto. O interesse do
pesquisador é ver como o problema interage no cotidiano do universo estudado. Demonstrar
como o assunto estudado influencia no contexto.
A atenção ao significado que as pessoas se referem ao objeto de estudo é mais
importante que a perspectiva do investigador no que se refere à captação dos dados. O estudo
qualitativo permite ver a dinâmica interna inacessível ao observador externo.
A análise dos dados tende a seguir um processo indutivo. O pesquisador não se
preocupa em buscar evidências ou hipóteses pré-definidas. A pesquisa envolve a obtenção de
dados descritivos, que após analisados, irão gerar, por indução, uma conclusão do
investigador.
Desse modo, os dados desta pesquisa receberam um tratamento qualitativo, e foram
realizadas as etapas: descrição geral do hotel estudado, abordando-se as características do
patrimônio humano e físico; a identificação da situação do treinamento e desenvolvimento; a
importância do treinamento e desenvolvimento para a organização.
Como forma de visualizar a metodologia utilizada, a Figura 4 apresenta o fluxograma
do roteiro da pesquisa realizada:
43
Figura 4 - Fluxograma do Roteiro de Pesquisa.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 ASPECTOS GERAIS DO HOTEL A
A partir do questionário apresentado no Apêndice A, pôde-se traçar o perfil do Hotel
sujeito desta pesquisa. A unidade de Joinville foi fundada em 2006, próximo ao centro da
cidade, com onze andares e três elevadores, contendo 148 unidades habitacionais. O hotel
possui 6 setores, destacando-se os serviços de bar, restaurante e lavanderia, possuindo
também um serviço de vigilância terceirizado. O hóspede predominante do hotel é o
executivo, que se hospeda em função de viagem de trabalho, do total dos hóspedes, 98% são
brasileiros e a média de ocupação anual do hotel é de 40%.
Quanto aos recursos humanos, o hotel tem um total de 30 funcionários, três deles são
da parte administrativa e 27 tem contato com hóspedes e prestam serviços. A faixa etária
desses profissionais é de 23 anos, trabalham em jornadas de 44 horas semanais e estão
divididos em três turnos. A rotatividade é de 33%, considerada normal para este ramo de
atividade, e o absenteísmo é de 1,74%. Os funcionários são pagos quinzenalmente, dentro da
média do mercado, recebem adicionais de 3,5% no caso de não possuírem faltas e benefícios
na forma de alimentação e transporte.
45
4.2 OBSERVAÇÃO DO TREINAMENTO NO HOTEL A
Teve-se a oportunidade, oferecida pelo hotel A, de participar de um treinamento. Este
treinamento foi específico para as pessoas envolvidas com a cozinha, aparelhos relacionados e
manuseio de alimentos, o que na hotelaria é conhecido por setor de A&B, sigla para
Alimentos e Bebidas.
O treinamento foi desenvolvido em e-learning, o ensino via internet, conforme
descrito no capítulo 2 deste trabalho, tópico 2.2.1. O treinamento feito dessa forma é o mais
comum utilizado por este hotel e seus funcionários já estão habituados a obter informações
através desta modalidade de ensino. Sendo assim, a transmissão de conhecimento é
padronizada para toda a rede do hotel, no caso, distribuída para 60 salas simultaneamente nas
demais unidades da rede situadas em diversos estados do país.
O treinamento é ministrado na forma de apresentação de slides com a voz de um
locutor, situado na unidade matriz da rede, que explica detalhadamente cada tópico em tempo
real, numa linguagem simples e acessível para os ouvintes. Vale ressaltar a questão da
linguagem, pois o treinamento pode ser ministrado tanto para administradores da alta gerência
até o caso acompanhado, de pessoas ligadas à cozinha com baixo grau de instrução. O método
é impessoal, pois é transmitido por via eletrônica do locutor para o treinando, sem
interrupções ou interações gestuais, no entanto, as pessoas participantes têm a possibilidade
de interagir via chat, um bate papo virtual da própria página da empresa.
A observação do treinamento possibilitou a detecção de conceitos relativos à
Engenharia de Produção, que mesmo direcionados inicialmente para a manufatura, são
perfeitamente aplicados ao setor de serviços. No entanto, estes conceitos são disseminados de
forma elementar, adequando-se às características do público-alvo. Desse modo, permite que
qualquer nível organizacional envolvido (Gerência, A&B, recepção) possa ter compreensão,
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mesmo que somente com casos práticos. Apenas para citar, foi observado um conceito
conhecido do setor primário: o PEPS1, mas sem aprofundamento teórico. E uma
possibilidade de implantação: o 5S2.
Alguns dias após o treinamento será feita uma avaliação aplicada na forma de
questionário para os participantes. Busca-se ainda, nesta instituição, uma forma de mensurar a
assimilação por parte dos funcionários do treinamento realizado. Abre-se também
possibilidade de enviar via e-mail críticas e sugestões para a melhoria do aprendizado.
Após a observação do treinamento e conversa informal com o responsável de Recursos
Humanos, pode-se deduzir como vantagens do e-learning: baixo custo, por não precisar de
vários palestrantes nem da presença física destes; padronização, os 60 hotéis recebem
exatamente o mesmo curso. Como desvantagens do e-learning, observa-se: impessoalidade
com os treinandos, falta de interação ativa das pessoas, método pouco prático e muito teórico.
4.3 ENTREVISTA NO HOTEL A
A entrevista foi realizada de maneira direta com o responsável pelos Recursos
Humanos do hotel, seguiu dentro do roteiro pré-estabelecido conforme Apêndice B e os
registros foram feito através de notas. Por conseqüência, deixou-se de detalhar vários dos
elementos ditos pelo entrevistado, no entanto, foram selecionadas e interpretadas as
informações mais relevantes.
1 Política de estoque conhecida como PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai), no hotel é utilizada
para alimentos perecíveis como PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai). Essa mudança da sigla deve-se a preocupação de utilizar primeiro os alimentos mais próximos de se tornarem inaptos ao consumo e não correr o risco de ultrapassar a validade.
2 Conceito aplicado para o manuseio de estoque e armazenamento. No caso do hotel, são utilizadas regras de posicionamento da comida nas prateleiras, refrigeradores e formas de embalagens. Estas regras podem facilmente se transformar no conceito mais complexo de 5S, os cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, asseio e autodisciplina, comuns nos setores de manufatura.
47
O entrevistado levantou a importância de contratar pessoas com experiência na área da
hotelaria para os cargos efetivos da organização. Mas para cargos de início de carreira, não é
necessário experiência, sendo inclusive interessante para a empresa ter funcionários sem os
chamados vícios e que serão treinados dentro da filosofia do hotel.
Apesar de se exigir experiência, existe a dificuldade na região de Joinville de
encontrar profissionais que já trabalharam no setor hoteleiro, inclusive para cargos de
manutenção ou de camareiras. Essas pessoas normalmente trabalhavam na indústria ou em
residências particulares e são integradas às normas de conduta do Hotel. Ao se admitir um
funcionário, ele é submetido a uma integração que acontece da seguinte forma: o novo
funcionário recebe o treinamento padrão da rede ministrado pelo gerente do hotel, que
consiste em exposição das normas e filosofia da organização, utilizando-se de slides e normas
institucionais com a intenção de mostrar a empresa na qual ele estará inserido. Na primeira
semana, o funcionário, seja qual for o cargo para o qual foi contratado, passa meio período em
cada setor do Hotel, para conhecer o empreendimento em sua plenitude. Somente na segunda
semana, essa pessoa fica no seu setor e é supervisionada e auxiliada pelo seu chefe direto.
Como foi observado in loco, existe um programa padronizado de treinamento para
toda a rede do hotel. O mesmo assunto abordado no treinamento recebido por um setor é
renovado a cada 6 ou 8 meses, sendo que os vários treinamentos para diferentes finalidades
acontecem semanalmente. Mesmo assim, há a autonomia da unidade em realizar um
programa, caso seja diagnosticado essa necessidade para um treinamento específico. Contudo,
este aspecto deve ser planejado e constar no orçamento futuro do Hotel. O treinamento é
composto em 80% dos casos pelo método de e-learning, ministrado por funcionários da rede
próprios para essa função. No caso de necessidade levantada, é normalmente feito um
treinamento fora do ambiente da empresa, com um treinador terceirizado e para um treino
específico.
48
Quanto à avaliação, existe uma dificuldade da empresa em mensurar o resultado dos
treinamentos. A avaliação da forma que o treinamento foi transmitido não é obrigatória, mas
pode ser feita por e-mail e manifestações dos funcionários através da chefia. Quanto à
percepção da eficácia, é feita na prática, com impressões do chefe de setor em relação à
maneira correta ou não de trabalho dos seus subordinados após o treinamento.
Ao ser questionado sobre a importância do treinamento, o entrevistado o definiu como
vital para a organização. Foi observada a valorização dada por este funcionário ao
treinamento dentro da hotelaria. Esta importância também é ressaltada pela rede de hotéis,
pois cada unidade integrante é submetida a auditorias internas e são avaliados, entre outros
aspectos, a reciclagem e quantidade de horas em treinamento. Destas auditorias são geradas
pontuações e bônus de produtividade.
Segundo o entrevistado, é investido aproximadamente 2% do lucro líquido anual em
treinamento, o que o funcionário considera pouco devido a importância desta ferramenta. Esta
conclusão revela-se coerente, pois o retorno do treinamento é observado claramente pelos
chefes de setor no cotidiano da empresa, existindo uma relação direta na qualidade dos
serviços prestados e, ainda, a integração dos conhecimentos aprendidos é imediata e
facilmente observada pela chefia. Pode-se sugerir a hipótese de que o investimento não é
maior devido à falta de registro estatístico formal das melhorias alcançadas.
No que se refere ao desenvolvimento, ou seja, programas para o crescimento
profissional das pessoas independente do cargo (curso de línguas, cursos de cozinha,
simulações, que de forma indireta contribuam para a organização), a empresa ainda não tem
planejamento voltado para este aspecto. São feitos treinamentos externos, que contribuem
para o desenvolvimento profissional dos funcionários, mas é algo limitado e voltado para os
cargos. Pensa-se em incentivos para bolsa de estudos principalmente de formação escolar, já
que é uma preocupação do hotel o fato de muitos funcionários não possuírem o ensino médio
49
completo. Todavia, ações como a de promover parcerias com supletivos podem ser aprovadas
pela matriz e liberadas posteriormente para toda a rede.
Pode-se também incluir no aspecto do desenvolvimento, o plano de carreira dos
funcionários, visto que muitos dos chefes de setores começaram em cargos menores e foram
promovidos. A promoção segue um plano de carreira dentro do próprio hotel e também nos
diferentes níveis das unidades que compõem a rede de hotéis em todo o país, ou seja, é
bastante comum as pessoas serem transferidas dentro da rede, para unidades superiores ou
cargos superiores.
A Tabela 3 mostra os aspectos captados da entrevista em comparação com o roteiro
pré-estabelecido. A entrevista foi construída de modo que as perguntas buscassem uma
objetividade dentro dos aspectos estudados na fundamentação teórica.
ASPECTOS DO ROTEIRO RESULTADOS CAPTADOS
RECURSOS HUMANOS • Dificuldades de encontrar profissionais qualificados • Integração inicial para a filosofia do Hotel
DIAGNÓSTICO • Não há diagnóstico para o programa padrão • Impressões do chefe setorial para problemas específicos
DESENHO • Programa padronizado para toda a rede • Programas específicos para setores
IMPLEMENTAÇÃO
• Através de e-learnig • Treinamento por terceiros
AVALIAÇÃO
• Não há mensuração dos resultados por dados • Forma do treinamento é passível de críticas • Eficácia do treinamento sentida no cotidiano
IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
• Vital para a organização • Auditorias internas avaliam horas de treinamento e reciclagem
DESENVOLVIMENTO
• Planos de carreira • Interesse em formação de nível médio
Tabela 3 - Aspectos relevantes do roteiro de pesquisa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Partindo do problema inicial a que esta pesquisa se propôs, a saber: quais os elementos
integram a gestão do treinamento e desenvolvimento em uma empresa hoteleira situada em
Joinville-SC? Qual a importância atribuída ao treinamento e desenvolvimento no âmbito da
organização estudada? Direcionou-se o estudo da literatura para autores que possibilitassem o
maior entendimento do treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento
organizacional, assim como do setor de serviços e por sua vez, a hotelaria. As formas de
treinamento foram observadas e questionadas através de entrevistas que constituíram o
presente estudo de caso realizado. A importância do treinamento na visão da organização
estudada também foi percebida na entrevista efetuada, cumprindo com o problema inicial
levantado.
Foram apontadas as especificidades do setor de serviços, mostrando a importância
singular do treinamento e desenvolvimento de pessoas para as empresas deste setor, por
entender que as pessoas têm papéis ainda mais relevantes para o serviço bem prestado. Foram
também descritos e apontados os pontos de mais destaque no processo de treinamento da
organização estudada através da captação de dados nas entrevistas e da observação realizada.
Cumpridos os objetivos específicos, o objetivo geral proposto: examinar a gestão do
treinamento e desenvolvimento profissional em uma unidade hoteleira de médio porte situada
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em Joinville-SC mostrando a sua importância para o crescimento da organização, foi
alcançado ao se estudar na fundamentação teórica os vários conceitos e formas relacionados
ao treinamento e desenvolvimento. O crescimento organizacional em virtude do treinamento e
desenvolvimento foi mostrado de forma teórica e confirmado no estudo de caso.
O estudo de caso composto da observação e da entrevista foi extremamente válido,
pois permitiu que muitos dos conceitos estudados na fundamentação teórica fossem
visualizados na prática com maior entendimento e conhecimento. Com o apoio do referencial
teórico, percebeu-se que a organização estudada valoriza o programa de treinamento que
possui e o utiliza largamente em toda sua rede de hotéis, mostrando assim a importância que a
empresa reserva para esta ferramenta.
6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Analisando as limitações desse trabalho, assim como temas importantes que não
faziam parte dos objetivos, ficam como sugestões para próximos trabalhos:
• As empresas, de um modo geral, são conscientes da importância do
treinamento e desenvolvimento, entretanto, o investimento ainda é baixo e sem instrumentos
adequados para mensuração dos resultados, a perspectiva de mudança é pequena. Por isso,
sugere-se um trabalho sobre mensuração de resultados dos treinamentos no setor de serviços.
• Observando-se as limitações do problema da pesquisa, sugere-se uma nova
questão norteadora: qual a importância atribuída ao treinamento e desenvolvimento na visão
das pessoas membros da organização?
• Quanto ao fato do estudo de caso estar limitado a apenas um sujeito, sugere-se
também um quadro comparativo entre os aspectos de gestão de pessoas entre dois ou mais
hotéis.
• O setor de serviços pode utilizar-se de muitas das ferramentas da Engenharia
de Produção e que ainda são pouco exploradas para esta finalidade. Conceitos cotidianos das
indústrias podem ser aplicados também na prestação de serviços. Fica ainda a sugestão para a
exploração de uma ferramenta industrial no setor de serviços, como por exemplo: 5S, PEPS,
Análise da Cadeia de Valor (VCA).
REFERÊNCIAS
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54
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. LÜDKE, M.; ANDRÉ, M. E. D. A. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, 1986. MOTOMURA, O. Jogos de empresa in BOOG, G.G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 145-160. MULLINS, L. J. Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. NEVES JR., L. T. das. Aplicação dos conceitos de educação a distância ao treinamento: um estudo de caso em uma rede de farmácias. 2002. 123 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002. PASSOS, J. C. Identificação das possíveis ocorrências de perdas patrimoniais na empresa hoteleira: um estudo multicaso. 2002. 138 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa, 2002. PONTUAL, M. Evolução do treinamento empresarial in BOOG, G.G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 1-12. RUIZ, J. A. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. São Paulo: Atlas, 1996. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
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APÊNDICE A
APÊNDICE A – instrumento de pesquisa - questionário
INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONÁRIO
1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA _____
• Ano de fundação: ________________________________________________________________________
• Organograma funcional: ___________________________________________________________________
• Caso exista o Organograma, ele é respeitado? Sim ou Não? _______________________________________
• Estilo arquitetônico: ____________________________________________________________________
• Número de andares: ____________________________________________________________________
• Número de elevadores: ___________________________________________________________________
• Número de unidades habitacionais (UH): _____________________________________________________
• Número de setores: ______________________________________________________________________
• Serviços Oferecidos (bar, restaurante, lavanderia, etc): __________________________________________
• Possui serviços terceirizados? Quais? ________________________________________________________
• Tipo de hóspede predominante (com relação ao motivo da viagem): ________________________________
• Freqüência de hóspedes (Porcentagem): Estrangeiros: ______________ Brasileiros: ___________________
• Média de ocupação anual: _________________________________________________________________
2 - RECURSOS HUMANOS
• Qual o número total de funcionários? _________________________________________________________
• Nº de funcionários na administração (contabilidade, dep. financeiro, de pessoal, etc): ___________________
• Nº de funcionários na produção (setores relacionados ao atendimento dos hóspedes): ___________________
• Nº de trabalhadores terceirizados? ___________________________________________________________
• Faixa Etária: ____________________________________________________________________________
• Jornada de trabalho semanal: _______________________________________________________________
• Turnos (troca de turnos): ___________________________________________________________________
• É comum a utilização de Horas extras? Sim ou Não? Por quê? _____________________________________
• A Rotatividade e absenteísmo são considerados altos pela empresa? _________________________________
• Existe um esquema prévio para a composição das equipes de trabalho? Qual? _________________________
• Forma de pagamento (diário, semanal, quinzenal, mensal): ________________________________________
• Níveis salariais estão acima da média do mercado, na média ou abaixo da média? ______________________
• Recebem adicionais de produtividade? Quais? __________________________________________________
• Recebem de adicionais de insalubridade? ______________________________________________________
• Existem normas de trabalho? Como elas são feitas: escritas, verbais, através de manuais? ________________
• Rotina de admissão (documentos exigidos, requisitos necessários, exames admissionais): ________________
• Facilidades Oferecidas pela Empresa (transporte, moradia, alimentação, saúde, etc.):___________________
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APÊNDICE B
APÊNDICE B – instrumento de pesquisa - entrevista
INSTRUMENTO DE PESQUISA - ENTREVISTA
ENTREVISTA COM EMPRESA _____
01. Para a contratação de pessoal é necessária experiência anterior na função? Sim ou não? Por quê? É
determinante para a contratação se uma pessoa tem experiência? As pessoas que procuram o hotel para
trabalhar já possuem experiência anterior?
02. Existem dificuldades para encontra mão-de-obra hoteleira em Joinville?
03. Existe um programa de treinamento padronizado na rede do hotel? Caso exista o programa de
treinamento, há autonomia para remodelação em função de necessidades apresentadas?
04. Como é composto o programa de treinamento do hotel? Periodicidade, formas de treinamento (verificar
se são diferenciadas por setores), metodologias utilizadas, quem ministra (se pessoas externas ou
internas)?
05. Admitido funcionário, ele é submetido a alguma forma de integração? Sim ou não? Caso exista, quais
as características dessa integração (período, intensidade, elementos que a compõe, quem ministra, como
ministra – técnicas utilizadas).
06. Os treinamentos são avaliados quanto ao seu desempenho? Como são avaliados (formas de avaliação)?
A empresa percebe influências do treinamento sobre a motivação dos funcionários?
07. Os funcionários avaliam o treinamento que recebem? Como isso é feito?
08. Qual a importância do treinamento para a organização? Aqui tentar sentir como a empresa enxerga o
treinamento como elemento de diferencial competitivo e de qualidade.
09. Quanto a empresa investe em treinamento (% do orçamento, anualmente, mensalmente,
semestralmente)?
10. A empresa observa retorno dos treinamentos realizados? Como? Existem dados/registros de melhoria?
11. Existe uma relação direta entre treinamento e qualidade no hotel?
12. Existem cursos de línguas, incentivos ou parcerias com empresa da região para o aprendizado do
funcionário em relação a idiomas ou culinária ou relações humanas?
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ANEXO A
ANEXO A – documento do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e similares de Joinville
