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Tecendo Compreensões sobre a CPA da UFPE: Composição e Representatividade

Universidade Federal de Pernambuco - UFPE

Eixo I - Criação de estratégias e metodologias para o trabalho das CPA

Fernanda Maria Ribeiro de Alencar (Universidade Federal de Pernambuco)

Cristina Maria dos Santos Florêncio (Universidade Federal de Pernambuco )

Luiz Alberto da Costa Mariz (Universidade Federal de Pernambuco)

Maria Zélia de Santana (Universidade Federal de Pernambuco)

Caroline Wanderley Souto Ferreira (Universidade Federal de Pernambuco)

Resumo O presente trabalho tem como objetivo socializar as experiências da Comissão Própria de Avaliação da Universidade Federal de Pernambuco em relação à implementação de procedimentos para seu funcionamento. Seguindo orientação do ordenamento jurídico educacional brasileiro, a UFPE, nos termos da Portaria Ministerial nº. 2.051, de 09 de julho de 2004, instituiu a CPA através da Portaria nº. 1291 em 14 de julho de 2004. No ano de 2011, com vistas a ajustar a representatividade, a Comissão passou a ser composta por um representante de cada segmento docente, técnico-administrativo e discente dos doze Centros Acadêmicos localizados em Recife, Vitória de Santo Antão e Caruaru, além de dois representantes da comunidade externa. Com essa composição, a CPA da UFPE se tornou uma das maiores Comissões do Brasil, com 38 membros, o que impactou e inviabilizou algumas de suas atividades, sobretudo, o processo decisório e a presença significativa de seus integrantes, por ocasião das Assembleias e das visitas dos avaliadores externos. Com pouca visibilidade em suas ações, a CPA não era reconhecida pela comunidade acadêmica, visto que essa mesma comunidade não vinculava os resultados do processo de autoavaliação institucional às atividades da Comissão; além de demonstrarem preocupação que os resultados das informações coletadas por esses procedimentos de autoavaliação fossem utilizados de forma punitiva. A partir de 2011, com uma nova composição dos representantes e do Coordenador e Vice, a CPA-UFPE toma novo fôlego e passa a socializar o processo de autoavaliação na comunidade universitária, como compromisso de todos e para todos. Com esse propósito foi realizado o I Seminário de Autoavaliação para socializar entre os pares as preocupações e experiências. Embora a CPA tenha sido formada oficialmente desde 2004, seu Regimento Interno só foi aprovado em 2012, pelo Conselho Universitário (CONSUNI), passando a ter uma representatividade ainda maior, com a inclusão do Colégio de Aplicação e de um representante de cada um dos Órgãos Suplementares da UFPE. Porém, como estratégia de trabalho, foi criada a seguinte estrutura em seu Regimento: Coordenação Geral (composta por Coordenador e Vice-Coordenador) integrantes da CPA e eleitos pelo conjunto de seus componentes, e as Subcomissões (membros de cada Centro Acadêmico), Colégio de Aplicação, Órgãos Suplementares e um Núcleo Gestor, que representa a CPA junto às comissões externas de avaliação do INEP-MEC. O Núcleo Gestor é composto pelo Coordenador, Vice-Coordenador, dois representantes do corpo docente, dois representantes do corpo técnico-administrativo e um representante da Administração Central. Atualmente, ainda é de fundamental importância estabelecer procedimentos para dar mais visibilidade à CPA, contribuindo para o reconhecimento de um espaço de construção de uma cultura

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de autoavaliação institucional, e sua legitimação como equipe coordenadora do processo. Com a expansão e divulgação de suas atividades, a CPA passou a subsidiar o planejamento da UFPE em vários setores através de informações construídas e apontadas pela Comissão, preservando o princípio da autonomia e reconhecendo o CONSUNI como foro legítimo para aprovação de suas ações em última instância. Palavras-chave. composição, representatividade, legitimidade 1 Introdução A Universidade Federal de Pernambuco, pessoa jurídica de direito público federal devidamente inscrita no CNPJ sob o número 24.134.488/0001-08, está situada à Av. Prof. Moraes Rego, 1235, Cidade Universitária, CEP 50670-901, Recife-PE. É mantida pelo Governo Federal - Ministério da Educação – pessoa jurídica de direito público, localizada na Esplanada dos Ministérios, Plano Piloto, Bloco L, na cidade de Brasília (DF). A IES foi criada pelo Decreto-lei nº 9.388, de 20/06/1946, como Universidade do Recife-UR. A Lei nº 4.759, de 20 de agosto de 1965, mudou a denominação de todas as instituições que compõem o Sistema Federal de Educação Superior (SFES), qualificando-as como Federais e adicionando a denominação do respectivo Estado. Nesse momento, a Universidade do Recife se transformou em Universidade Federal de Pernambuco-UFPE. E através de atos subsequentes: Decreto nº 62493, de 01/04/68, Decretos-leis. nº 53, de 18/11/1966 e 252, de 28/02/1967, tornou-se um grande e reconhecido centro universitário e de pesquisa no Brasil e no Exterior. A missão e os objetivos institucionais da UFPE estão claramente definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI 2009-2013).

“promover um ambiente adequado ao desenvolvimento de pessoas e à construção de conhecimentos e competências que contribuam para a sustentabilidade da sociedade, através do ensino, pesquisa, extensão e gestão”.

Assim, a UFPE tem contribuído para a modernização econômica e o desenvolvimento sustentável dos municípios do Estado de Pernambuco, difundindo a produção do conhecimento, dos processos e produtos elaborados. Nesse sentido, tem buscado direcionar as suas atividades centrais aos problemas, perspectivas e oportunidades da Região, pois identifica a extensão como uma atividade necessária ao cumprimento da meta de transformação da sociedade via difusão do conhecimento e inclusão social, ao lado da pesquisa e do ensino. A UFPE Oferece atualmente um total de 116 cursos de graduação, sendo 111 presenciais e 05 a distância. Atualmente, existem 106 cursos de pós-graduação stricto sensu (58 Mestrados Acadêmicos, e 48 Doutorado), além de 74 cursos de pós-graduação lato sensu (Especializações). Ao todo, nos três campi e na modalidade Educação a Distância (EAD) são atendidos 28.700 acadêmicos. Há, ao todo, na IES, 2.589 professores, além de 3.967 técnicos administrativos. No campus do Recife existem 72 departamentos agregados em dez Centros, segundo as áreas de conhecimento: Artes e Comunicação (CAC); Ciências Biológicas (CCB); Ciências da Saúde (CCS); Ciências Exatas e da Natureza (CCEN); Ciências Jurídicas (CCJ); Ciências Sociais Aplicadas (CCSA); Educação (CE); Filosofia e Ciências Humanas (CFCH); Informática (CIn); Tecnologia e Geociências (CTG).

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Os dois campi do Interior, o de Vitória de Santo Antão (CAV) e o do Agreste (CAA) em Caruaru, definidos como Centros, estão constituídos de Núcleos Acadêmicos que cumprem o papel de aglutinação das áreas de conhecimento. No Centro de Vitória existem os seguintes núcleos: Enfermagem, Nutrição, Licenciatura em Ciências Biológicas, Educação Física, e de Pesquisa e Extensão. O Centro do Agreste é constituído pelos Núcleos de Design, Formação Docente, Gestão e Tecnologia. Quanto à avaliação institucional, a Universidade Federal de Pernambuco tem sido pioneira, por acreditar ser a avaliação um instrumento indispensável para a gestão. A avaliação institucional subsidia o planejamento da Instituição e/ou sua reorientação, e isso a partir de informações construídas e criticadas de forma coletiva. As ações nesse sentido têm acontecido desde os primórdios dos anos 1980, quando foram elaboradas diretrizes para a avaliação dos professores colaboradores e aprovadas resoluções para progressão, as quais requeriam avaliação do desempenho. Seguindo orientação do ordenamento jurídico educacional brasileiro, a UFPE, nos termos da Portaria Ministerial nº. 2.051, de 9 de julho de 2004, instituiu a sua CPA, através da Portaria do Magnífico Reitor nº. 1291, de 14 de julho de 2004. Desde então, a CPA da UFPE vem se estruturando, visando à melhoria da qualidade do ensino, pesquisa e extensão, através de uma forma representativa e atuante. Devido à obrigatoriedade da existência da CPA em todas as IES e diante da sua importância para a melhoria da qualidade dos profissionais que estão sendo formados e entregues à sociedade; bem como face as significativas transformações gerenciais por que passam as organizações de modo geral, a CPA da UFPE também se viu na necessidade de repensar a reestruturação de seu modelo de gerenciamento. Além disso, por ter identificado a necessidade de uma maior representatividade da comunidade interna (o que lhe proporciona maior legitimidade), deparou-se com a questão operacional: a CPA-UFPE é uma das maiores do Brasil. Isso inviabilizou, por algumas vezes, a reunião de todos os membros da Comissão em atendimento a exigências de algumas comissões de avaliação externas. Diante desse impasse, foi necessário reestruturar a composição da CPA-UFPE, de modo a garantir tanto a representatividade quanto a atuação nas questões imediatas. Assim, foi criado o comitê executivo e operacional da CPA-UFPE: o Núcleo Gestor. Devido aos bons resultados obtidos com o novo modelo, este trabalho tem como objetivo socializar com todas as CPAs as estratégias metodológicas da CPA-UFPE quanto à sua nova composição e representatividade, descritos na seção 2. Nas seções seguintes, são apresentados: seção 3, a metodologia utilizada para a elaboração desse trabalho quanto às estratégias de estruturação da CPA; seção 4, o referencial teórico que fundamenta a composição e representatividade da CPA-UFPE; seção 5, discutidos os resultados da nova adequação organizacional. Por fim, na seção 6, têm-se as considerações finais. 2 Objetivos

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Este trabalho tem como principal foco discorrer sobre as estratégias utilizadas pela CPA da UFPE para o estabelecimento de sua composição de modo a permanecer flexível, ágil e operacional ao mesmo tempo em que preservando a representatividade de toda a comunidade da instituição. A premissa foi garantir a legitimidade da comissão na UFPE. Neste sentido, foram discutidas e analisadas estratégias organizativas. Uma revisão sistemática da literatura foi realizada de modo a substanciar os conceitos teóricos sobre essas estratégias. Ao mesmo tempo, como pesquisas de campo foram realizadas visitas a outras comissões de avaliação e participação em seminários e fóruns de modo a verificar como essa operacionalizavam suas atividades. 3 Metodologia A UFPE é hoje uma organização antiga, grande e que, a partir de 2006, descentralizou-se em dois Campi: o Centro Acadêmico do Agreste – Campus de Caruaru, e o Centro Acadêmico de Vitória - Campus de Vitória de Santo Antão, para atender a demanda pelo ensino superior no interior do Estado. Isso fez com que a CPA, para alcançar maior representatividade e a institucionalização de seus processos, adotasse uma estrutura organizacional tradicional. Acreditamos ter sido fundamental que a CPA da UFPE, em seu processo de construção e constituição, passasse por momentos de vivências coletivas nos quais, além de se discutir o significado de um órgão colegiado para a organização político-pedagógica de autoavaliação, envolvendo todas as diretrizes dos SINAES, definisse, também, como espaço para construção de uma cultura de avaliação na Instituição. Logo, foi necessário pensar em meios e estratégias que garantissem a realização de ciclos de estudos (debates, seminários, encontros) com os diversos segmentos da comunidade acadêmica, entendendo que a construção de uma cultura só é possível, a partir de vivências de participação coletiva (Figura 1). Figura 1 – Metodologia de Reestruturação da CPA Nessa perspectiva, como estratégia metodológica para melhor compreender a composição e seu próprio papel, a CPA-UFPE realizou em 2011 um seminário, com a participação de CPAs de outras IES do País. Esse seminário teve como temática Avaliação Institucional: Tecendo Compreensões, Observando Experiências; e como ação, constituiu-se no marco principal da nova gestão, por ter possibilitado a abertura de um canal de participação coletiva nas discussões que envolvem a autoavaliação, tais

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ImplemeImplemeImplemeImplementaçãontaçãontaçãontação

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melhoriasmelhoriasmelhoriasmelhorias

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como: o estímulo à criação de instrumentos avaliativos nos diferentes segmentos; a promoção de sentimentos de pertencimento da Instituição; o fortalecimento de experiências de autoavaliação existentes em diversos Centros da UFPE; além de possibilitar a reflexão acerca da construção de uma cultura avaliativa como mecanismo para que os diferentes segmentos possam atuar e interagir. Numa segunda etapa, procurou-se realizar visitas a outras CPAs para buscar informações relativas a estratégias de composição e representatividade delas. Ao mesmo tempo, nas ações de acompanhamento das visitas de avaliação externas por comissões do INEP, passou-se a perceber e a discutir a necessidade de uma reestruturação da organização da CPA-UFPE, objeto de discussão desse artigo. Como estratégia utilizada para a elaboração deste artigo, fez-se uso da revisão da literatura através da pesquisa em livros, revistas científicas e base de dados na Internet sobre o tema abordado com o intuito de obter um melhor embasamento teórico. 4 Referencial Teórico Nesta seção são apresentados os referencias teóricos fundamentadores de nosso trabalho de reestruturação da composição e representatividade da CPA-UFPE, e que também orientaram esse nosso trabalho de relato de nossas experiências. 4.1 A Diversidade Organizacional nas Universidades A presença das organizações nas grandes transformações sociais e nos empreendimentos ao longo da história é exemplificada pela construção das pirâmides do Egito, a ascensão do Império Romano, a disseminação do Cristianismo, o surgimento e desenvolvimento do Capitalismo e da Economia Solidária. Não é exagero afirmar que todas essas realizações aconteceram por meio de organizações. O fenômeno das organizações, no entanto, se intensificou na era moderna, a ponto de se poder afirmar que a sociedade contemporânea é uma “sociedade de organizações” e que as organizações “absorveram a sociedade” (PERROW, apud HALL, 2004, p. 1), tamanha é sua presença na vida de todos, desde o nascimento até à morte, estendendo-se por, praticamente, todas as esferas sociais, inclusive o lazer. As instituições acadêmicas não escapam dessa tendência, sendo que os aumentos do seu tamanho e da sua complexidade se fizeram notar no mundo inteiro, nas décadas de 1950 e 1960 (HARDY e FACHIN, 2000). Numa perspectiva contingencial, sob a influência dos mais variados fatores situacionais que podem ser intrínsecos, como o tamanho, a idade, a natureza da tarefa; ou extrínsecos, como as características do contexto em que atuam,as organizações assumem uma grande diversidade de formas. Num dos estudos mais influentes nessa perspectiva, Burns e Stalker (1966) romperam com a visão até então predominante que, invariavelmente, assimilava o conceito de organização ao de burocracia conforme elaborado inicial de Max Weber. Numa adaptação de conceitos desenvolvidos por Durkheim, aqueles autores estabelecerem a distinção entre enfoques “mecanicista” e “orgânico” de administração, estabelecendo um contínuo de conjunto de características. Estas variam, de acordo com o grau de estabilidade do ambiente organizacional, desde uma organização em que os cargos são claramente definidos, a autoridade é rigidamente definida conforme a hierarquia e a comunicação obedece a várias regras que faz o

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trabalho básico e regulamentações; até outro extremo em que os cargos são propositalmente pouco especificados, os padrões de autoridade são informais, e a comunicação é livre e sem formalidade. De acordo com Hatch (2006), provavelmente a mais conhecida das tipologias organizacionais é a que foi desenvolvida por Henry Mintzberg, professor da McGill University. Conforme observa Morgan (1996), os estudos de Mintzberg acrescentaram ricas descobertas ao contínuo mecanicista-orgânico desenvolvido por Burns e Stalker (1966). A tipologia de Mintzberg contempla cinco configurações: a estrutura simples, a burocracia mecanizada, a burocracia profissional, a forma divisionalizada e a adhocracia. A estrutura simples é tipicamente pequena, consistindo, essencialmente, em um dirigente, com pouca ou nenhuma assessoria, e um núcleo operacional, que faz o trabalho básico. Essa forma é frequentemente adotada por empresas jovens e inovadoras. A burocracia mecanizada, caracteristicamente grande e voltada para a produção com eficiência, é dotada de sistemas altamente centralizados para satisfazer sua “obsessão com o controle” (MINTZBERG, 1979, p. 319). Já a burocracia profissional é uma variante de burocracia apropriada para lidar com tarefas complexas. É o tipo de organização encontrada em muitas universidades, hospitais e outras organizações profissionais em que “pessoas com habilidades e capacidades-chave necessitam de grande quantidade de autonomia e liberdade de escolha para serem eficazes no seu trabalho” (MORGAN, 1996, p. 59). A forma divisionalizada, amplamente adotada no setor privado da economia industrializada, consiste de um escritório central e de unidades relativamente autônomas denominadas “divisões”. Trata-se de uma estrutura superposta a outras, com cada divisão tendo sua própria estrutura. Mintzberg (1979) traz como exemplo, fora do setor indústria, uma universidade com múltiplos campi, como a Universidade da Califórnia. A quinta configuração é a da adhocracia, um tipo de organização que prolifera em empresas dedicadas à inovação sofisticada, como as dos setores aeroespacial, eletrônico e da biogenética. Sua estrutura típica consiste de equipes multidisciplinares formadas por especialistas altamente treinados que se dedicam a projetos ad hoc. Hardy e Fachin (2000) identificam um viés na literatura que a visa descrever as estruturas universitárias no sentido de se basear no conceito de burocracia profissional. Eles defendem que a ampliação do referencial teórico para o estudo dessas instituições pode ganhar com a incorporação da visão da administração em geral. Assim, é possível enquadrar os casos de universidades brasileiras por eles estudados em distintas configurações: a Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro como uma Burocracia Profissional; a Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) como uma Burocracia Mecanizada; e a Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) como uma Adhocracia. 4.2 Importância e Características dos Comitês Permanentes Sinteticamente, a estrutura de uma organização pode ser definida como as “maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas” (MINTZBERG, 1979, p. 2). Os variados mecanismos de coordenação podem ser comparados a uma “cola” que mantém as organizações unidas..

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Podem-se distinguir os vínculos intraorganizacionais em verticais e horizontais. Os vínculos verticais correspondentes à autoridade hierárquica costumavam ser os únicos, ou pelo menos os mais importantes, na coordenação das organizações de um modo geral. Embora em organizações do tipo da Burocracia Mecanizada, esse tipo de coordenação ainda seja o mais adequado, o mesmo não ocorre com outros tipos de organização. Assim, organizações que dependem do conhecimento especializado para desenvolver suas atividades-fim, como as Burocracias Profissionais ou as Adhocracias, necessitam adotar, de forma complementar ou predominantemente, os chamados instrumentos de interligação que promovem a aproximação horizontal de indivíduos e de unidades, através do mecanismo do ajustamento mútuo. Nas Burocracias Profissionais, esses instrumentos são encontrados, sobretudo na administração, enquanto nas Adhocracias eles encontram-se espalhados por toda a organização. As organizações desenvolvem variados tipos de instrumentos de interligação que compreendem desde os mais simples, como o contato direto entre gerentes, até os mais complexos como a estrutura matricial. O Quadro 1 apresenta três tipos de instrumentos de interligação.

Quadro 1 – Tipos de Instrumentos de Interligação Instrumento de interligação

Definição

Cargo de interligação Cargo especificamente criado para promover a aproximação entre duas ou mais unidades organizacionais, sem autoridade formal.

Grupo de projeto ou Força-tarefa

Comitê formado com a finalidade de cumprir uma tarefa pontual e que é dissolvido quando do cumprimento da tarefa.

Comitê Comitê interdepartamental de natureza permanente que se reúne regularmente para discutir assuntos de interesse comum.

Fonte: adaptado de Mintzberg (1979) Esses instrumentos são instituídos tendo em vista o melhor ajustamento mútuo entre as partes de uma organização, seja no que tange à consecução de uma tarefa comum, como a realização de um projeto; seja quanto à melhoria de desempenho em alguma função, como, por exemplo, a gestão da qualidade. Assim, na linguagem de administração de empresas, eles podem assumir uma orientação para o mercado ou uma orientação funcional. Um exemplo de comitê permanente com orientação funcional, no caso, o da segurança do trabalho, é o da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA),uma comissão constituída por representantes indicados pelo empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de forma paritária, em cada estabelecimento da empresa, que tem a finalidade de prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho.

Bateman e Snell (2006) distinguem as equipes em quatro tipos primários: equipes de trabalho, equipes de projeto e desenvolvimento, equipes paralelas e equipes gerenciais. O primeiro tipo não se aplica ao conceito de comitê, pois está relacionado ao desempenho de uma atividade-fim (no caso de uma universidade, o ensino, a pesquisa ou a extensão); assim como o segundo tipo, sua natureza é intrinsecamente temporária.

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Podemos subdividir os comitês em dois tipos: os comitês paralelos e os comitês gerenciais. Os comitês paralelos reúnem pessoas de unidades ou cargos distintos que, sem autoridade para agir, se reúnem para recomendar soluções para questões específicas; enquanto os comitês gerenciais coordenam e fornecem direção às subunidades sob sua jurisdição. Nesse paralelo, é o caso hoje da CPA-UFPE: o Núcleo Gestor é o comitê gerencial; e a Assembleia da CPA é o comitê paralelo.

4.3 Tamanho de Grupos A CPA é concebida como um grupo coordenador do trabalho de autoavaliação da IES. Assim, é preciso esclarecer o que se entende por grupo. Uma definição que se mostra mais adequada é a de que se trata de um conjunto formado por duas ou mais pessoas que, para atingir objetivos, necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado. Além disso, algumas condições podem ser observadas quanto ao número de seus membros e a interação entre eles. Essa definição se adequada aos pontos que desejamos analisar: composição e representatividade. Segundo Jaques(apud CUNHA, 2002), uma das formas de distinguir um grupo de outro é analisar os limites objetivos e subjetivos. O tamanho do grupo é um de seus limites objetivos, de forma que o grupo possa desenvolver bem suas atividades no tempo e no espaço reservados para a execução de suas atividades. O tamanho de um grupo pode influenciar em suas outras características, conforme apresentado na Figura 2 adaptada de[JAQUES, 2000]. Figura 2 - Características de um grupo em função da quantidade de membros Fonte: Adaptada de [JAQUES, 2000] Grupos com 2 a 6 membros são os mais coesos e os com menos tensão. Nesses há necessidade de pouca estrutura ou organização, a liderança é fluida, existindo a mistura e adaptação de vários estilos de liderança. A interação face-a-face é muito mais frequente. Grupos com 7 a 12 membros são menos coesos que o anterior e um pouco mais tensos. Nesse tipo, começam a surgir estrutura e diferenciação de papéis, e a interação face-a-face é menos frequente.

2-6

7-12

Mais

Tensão

Mais

Coesão

13-25

> 25

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Em grupos com tamanho de 13 a 25 membros, começam a surgir subgrupos, e a interação faca-a-face é mais difícil. Faz-se necessária a estruturação e diferenciação de papéis. Por fim, grupos com mais de 25 membros são os menos coesos e altamente tensos devido às diferenças de interesses - o que dificulta a tomada de decisão e o consenso, muitas vezes, fundamentais para o sucesso do grupo. Nesse tipo de grupo, os subgrupos são formados com grande autonomia, e a interação face-a-face é, praticamente, inexistente. A liderança positiva é vital para o sucesso desse grupo. No caso específico da CPA, existe necessidade de muita coesão a fim de que o grupo de pessoas que compõem a comissão seja capaz de assumir o desenvolvimento de todas as ações previstas no processo avaliativo da IES. Por outro lado, faz-se necessário ter legitimidade, conquistada com maior representação e envolvimento da comunidade. O líder positivo deve buscar a valorização das virtudes individuais no grupo, e isso acaba por não ser uma tarefa simples. Segundo Cunha (2002), em um grupo pequeno, muitas vezes, é complicado diferenciar os sentimentos individuais dos sentimentos do grupo - o que não ocorre com grupos maiores. Obviamente, em grupos menores a quantidade de trabalho que deve ser produzido pelos membros é muito maior do que em grupos maiores, onde se busca a descentralização das atividades. Nesse caso, a coordenação e a cooperação devem ser mais fortes. Observando-se essas características na composição de grupos, fomos instigados a repensar a composição da CPA-UFPE, de modo a não perdermos a representação/legitimidade e podemos operacionalizar as atividades dela. 5 Resultados e Discussões Nesta seção, analisaremos o histórico de composição da estrutura organizacional da Instituição e a inserção da CPA nessa estrutura, bem como a problemática dela oriunda e os mecanismos de representação e participação da comunidade na nova concepção organizacional. 5.1 Estrutura Organizacional da UFPE A UFPE possui sete Pró-Reitorias e nove Órgãos Suplementares, além de doze Centros Acadêmicos, sendo dez na Capital e os dois citados no Interior, além de um Colégio de Aplicação. A estrutura organizacional da UFPE é composta por órgãos normativos, deliberativos e consultivos, bem como por órgãos executivos, esses sob a coordenação da Reitoria, que é o órgão executivo central (ver Figura 3).

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Figura 3 – Organograma da Universidade Federal de Pernambuco

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A Reitoria é constituída por um Reitor, um Vice-Reitor e um Vice-Reitor Substituto, apoiada por sete Pró-Reitorias: Pró-Reitoria para Assuntos Acadêmicos (PROACAD), Pró-Reitoria para Assuntos de Pesquisa e Pós-Graduação (PROPESQ), Pró-Reitoria de Extensão (PROEXT), Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida (PROGEPE), Pró-Reitoria de Gestão Administrativa (PROGEST), Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças (PROPLAN) e Pró-Reitoria para Assuntos Estudantis (PROAES). Os órgãos deliberativos superiores são: Conselho Universitário, Conselho Coordenador de Ensino, Pesquisa e Extensão, Conselho de Administração e Conselho de Curadores. A esses, acrescenta-se a CPA – Comissão Própria de Avaliação, órgão autônomo representativo da comunidade universitária. Anteriormente, a CPA, apesar de autônoma, estava vinculada à PROPLAN, na Coordenadoria de Avaliação (Figura 4). Atualmente, ela está ligada, diretamente, ao Gabinete do Reitor, continuando a existir, na PROPLAN, uma Coordenação de Avaliação a qual a Procuradora Institucional é vinculada. Figura 4 – Organograma da PROPLAN

Entendendo-se as atividades acadêmicas de ensino, pesquisa e extensão como atividades funcionais da Universidade, destacam-se a PROACAD, PROPESQ, e a PROEXT como os principais órgãos de gestão multifuncional dos Centros, Departamentos e Núcleos da UFPE. Hoje, na Diretoria de Desenvolvimento e Ensino (DDE) da PROACAD, foi criada uma Coordenação de Avaliação responsável por toda a orientação acadêmico-administrativa no tocante à avaliação de cursos de graduação. Como menor fração da

CPCPCPCP

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estrutura universitária, o Departamento é o órgão que congrega em uma área específica do saber, do ponto de vista didático-científico e administrativo, as atividades de ensino, pesquisa e extensão. As atividades acadêmicas de cada curso, projeto ou programa desenvolvem-se no âmbito de um departamento, ou mediante cooperação com outros departamentos do próprio centro ou de diferentes centros, ou ainda com outras instituições. Para o desempenho das suas múltiplas tarefas, a Universidade dispõe dos seguintes Órgãos Suplementares, subordinados diretamente ao Reitor: Prefeitura da Cidade Universitária; Biblioteca Central; Editora Universitária; Hospital das Clínicas (HC); Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI); Núcleo de Televisão e Rádio Universitárias; Núcleo de Saúde Pública (NUSP); Laboratório de Imunopatologia Keizo Asami (LIKA); Núcleo de Educação Física. Hoje, além desses órgãos suplementares, encontram-se também subordinadas ao Reitor as assessorias de Comunicação Social, Cooperação Internacional, Cerimonial e Educação a Distância. 5.2 Evolução da Avaliação Institucional na UFPE Como dito anteriormente, a UFPE tem sido pioneira na área de avaliação institucional, desde os primórdios dos anos 1980, de lá para cá, algumas iniciativas merecem destaque. Em 1992 iniciou-se na Universidade um processo de avaliação dos cursos de graduação, integrando-se ao Programa de Avaliação Institucional (PAIUB) em 1993. Foram realizadas avaliações interna e externa de todos os cursos de graduação cujos resultados foram discutidos com todos os Centros Acadêmicos. Em 1994 a UFPE intensificou um intercâmbio já existente com universidades europeias, data em que se iniciava, também, o programa de avaliação de qualidade da Associação das Universidades Europeias. Nesse contexto, em 1997, a UFPE passou por uma avaliação realizada por essa Comissão Europeia, com o apoio de uma Comissão de Avaliação interna, formada por representantes de todos os Centros Acadêmicos, que auxiliaram na construção do diagnóstico. Em 1999, ocorreu uma segunda avaliação internacional, dessa vez pela Middle States Association, que faz parte do grupo das seis associações responsáveis pela avaliação e pelo credenciamento das universidades dos Estados Unidos. Em março de 2002, a UFPE se submeteu, pela segunda vez, à aprovação da European University Association (EUA). A visita teve por objetivo aferir as mudanças promovidas na UFPE a partir das sugestões feitas em sua primeira visita, em 1997. Das avaliações externas citadas resultaram recomendações importantes para a melhoria da Instituição, sendo que uma delas foi a de engajamento da comunidade acadêmica nos processos de avaliação posteriores. A existência dessa recomendação revelou que, apesar de existirem na Universidade momentos de avaliação relativamente antigos, não existia na UFPE uma cultura avaliativa, de amplo entendimento e intensa participação. Mostrou, assim, a existência de um ambiente pouco preparado e, algumas vezes, hostil à avaliação de uma forma geral. A hostilidade se baseia no receio de que a utilização dos

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resultados dessa avaliação seja punitiva. Esses fatores, até hoje, têm dificultado uma discussão mais ampla com a comunidade. No final de 2004, foi criada a Comissão Própria de Avaliação (CPA) da UFPE, em cumprimento à Lei do SINAES. Esta CPA, também formada por representantes de todos os Centros Acadêmicos, tomou por decisão dar continuidade às práticas avaliativas anteriormente instaladas na Instituição. 5.3 Estratégias Organizativas De acordo com as orientações do SINAES, no processo de avaliação interna, devem ser considerados cinco requisitos fundamentais: a existência de uma equipe de coordenação; a participação dos integrantes da instituição; o compromisso explícito por parte dos dirigentes das IES; informações válidas e confiáveis; e o uso efetivo dos resultados. Assim, tem-se que atender a todos esses requisitos o que vai determinar o tamanho da equipe de coordenação e a sua representatividade, que definirá a participação dos integrantes. Num primeiro momento, atendendo-se ao requisito existência de uma equipe de coordenação da autoavaliação, a CPA, nomeada em 2004 para um mandato de quatro anos, procurou uma composição reduzida para que diretrizes norteadoras fossem traçadas, resgatando-se toda a experiência anterior do PAIUB, adequando-se às novas necessidades do SINAES. Foram nomeados apenas oito membros que tinham, como missão pioneira, sensibilizar a comunidade para o processo de autoavaliação, entendendo-o como um mecanismo orientador da melhoria contínua e não como um elemento puramente punitivo. Conforme pode ser visto na Figura 5, a CPA da UFPE para o período de 2004 a 2008 foi composta por um coordenador, cinco docentes, um representante dos servidores técnico-administrativos e um representante discente, totalizando oito membros. Figura 5 – Composição da CPA-UFPE 2004-2008

A coordenação da CPA era exercida pela Pró-Reitora (PR) para Assuntos Acadêmicos (PROACAD); dos dez Centros Acadêmicos (CA) que existiam à época, tinha-se a representação de apenas cinco deles. Essa composição do ponto de vista operacional e de decisão representava uma excelente estratégia, dado que, quanto mais reduzido é um grupo, mais coeso e menos tenso ele é e menor é a diversidade. Todavia, o tamanho influencia a questão da representatividade da comunidade. Assim, do ponto de vista da autonomia administrativa a composição tinha influências positivas, mas do ponto de vista da representatividade, a influência era negativa.

Coordenação

(1)

Servidores Técnico-

administra

tivos

(1)

Discente

(1)

Docentes

(5 CA)

CPA

UFPE

CACACACA (10)(10)(10)(10)

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Exercer a avaliação de uma instituição composta por várias áreas do saber em múltiplas dimensões constitui grande desafio de gestão. Em termos organizacionais, a CPA é um tipo de instrumento de interligação (MINTZBERG, 1979), no caso, um comitê permanente com função avaliativa que se superpõe à estrutura subdividida em áreas de saber. Com o objetivo de se desincumbir das suas atribuições, incorporando, simultaneamente, as várias áreas e as diversas dimensões da avaliação, a CPA, atualmente, adota, essencialmente, dois tipos de estratégia de representatividade: a primeira delas diz respeito à abrangência dos membros da universidade que se fazem representar nos órgãos deliberativos e executivos da Comissão; a segunda consiste na definição de agendas de coleta e análise de dados, visando a abarcar as várias dimensões avaliativas que sejam institucionalmente mais relevantes. Uma 2ª Comissão de Autoavaliação foi constituída e nomeada em dezembro de 2008, que exerceu mandato nos anos de 2009 e 2011. Naquela ocasião, com uma nova estruturação e composição, passou-se a ter um foco na representatividade (Figura 6). Figura 6 – Composição da CPA-UFPE 2008-2011 Dessa forma, como estratégia de trabalho, a CPA-UFPE foi dividida em três órgãos: a Coordenação Geral, exercida por um Coordenador e por um Vice-Coordenador, integrantes da CPA; as Subcomissões Setoriais, que são unidades de avaliação da CPA em cada Centro Acadêmico (CA); e a representação da sociedade civil organizada. As Subcomissões Setoriais são unidades de avaliação da CPA composta por um representante docente, um representante dos servidores técnico-administrativos e um representante discente, todos indicados pelos Colegiados Departamentais de cada CA. Os representantes da sociedade civil organizada, em número de três, deveriam ser indicados por Sociedades de reconhecimento público. Em particular, seriam indicados pelo Conselho Estadual de Educação, pela Comissão de Educação da Assembleia Legislativa do Estado de Pernambuco e pelo Ministério Público. Todavia, nenhum dos representantes externos tinha sido nomeado. Nessa nova configuração, a composição da CPA passou a ter 39 membros (três representantes de cada um dos doze Centros Acadêmicos e três representantes da sociedade civil organizada). Conseguiu-se representatividade, mas pouca coesão o que dificultou as ações. Com essa nova equipe foi definida a logomarca da CPA e a elaboração de seu regimento interno. Até então, a CPA não estava regulamentada pelo Conselho Universitário e não tinha procedimentos normatizados, nem sujeitos e objetivos definidos. A ação da CPA era assistemática, não reconhecida pela comunidade acadêmica na medida em que essa comunidade não vinculava os resultados do processo de autoavaliação institucional à ação da CPA. A Comissão articulou a implantação de uma Diretoria de Avaliação e Planejamento - DAP, na Pró-Reitoria de Planejamento, na qual havia uma Coordenação de Avaliação Institucional, de forma a possibilitar as ações de forma institucionalizada.

CACACACA (12)(12)(12)(12)

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A Comissão Própria de Avaliação da UFPE sempre teve como objetivo instalar uma cultura de avaliação interna na Instituição, de natureza democrática, através da construção de processo permanente de diálogo e de deliberação coletiva com os diversos segmentos da comunidade acadêmica e com a gestão político-administrativa da UFPE. Assim, em 1º de março de 2011 uma nova Comissão foi nomeada por Portaria, apesar de que, desde dezembro de 2010, ela se reunia e trabalhava junto à Diretoria de Avaliação e Planejamento para efeito de tomada dos trabalhos e de execução deste Relatório. Em outubro de 2012 a nova Comissão conseguiu a aprovação de seu Regimento Interno (RI) pelo Conselho Universitário da UFPE (CONSUN) passando a ser institucionalizada de fato e de direito com uma nova estrutura organizacional. Assim, como estratégia de trabalho, a CPA-UFPE é dividida em quatro órgãos (Figura 7): a Coordenação Geral, as Subcomissões, o Núcleo Gestor e a representação da sociedade civil organizada. Figura 7– Composição da CPA-UFPE a partir de 2012 A coordenação geral é exercida por um Coordenador e por um Vice-Coordenador, integrantes da CPA, ou seja, eleito dentre as representações da comunidade. As Subcomissões Setoriais continuam sendo unidades de avaliação da CPA em cada Centro Acadêmico (CA) e agora ampliadas com a inclusão do Colégio de Aplicação (um representante do corpo docente, um representante estudantil e um representante do corpo técnico-administrativo). Foi incorporada a representação dos nove Órgãos Suplementares (OS) composta por um representante para cada unidade. Os representantes da sociedade civil organizada passaram a ser dois, indicados por sociedades civis de reconhecimento público, a serem definidos, a cada mandato, pela própria CPA. Assim, a composição da CPA-UFPE, para alcançar a representatividade, aumentou para 51 membros. Grupo muito tenso e pouquíssimo coeso, segundo a tipologia de Jaques (2000). Todavia, para solucionar esse problema de coesão e operacionalizar as ações, o diferencial foi constituir um subgrupo de coordenação executiva: o Núcleo Gestor (NG).Esse NG é composto por sete membros: o Coordenador da CPA e o Vice-Coordenador da CPA são membros natos; dois representantes do corpo docente e dois representantes do corpo técnico-administrativos eleitos pela assembleia da CPA; e um representante da Administração Central, indicado por ela, servindo de mediador entre

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ela própria e a Comissão. Desse modo, o Núcleo Gestor é o comitê gerencial de um comitê paralelo, que é a CPA com uma composição ideal, entre 7 e 12 membros [JAQUES, 2000]. Segundo o artigo 14º do Regimento Interno da CPA, compete ao Núcleo Gestor :representar a CPA junto às comissões externas de avaliação do INEP/MEC, facilitando a colaboração no processo de avaliação externa; zelar pela consecução dos objetivos da CPA; formular e desenvolver o seu plano anual de atividades; constituir grupos ad hoc para contribuir no cumprimento dos objetivos da CPA; sistematizar e analisar os resultados da autoavaliação com intenção propositiva; sugerir medidas visando ao aperfeiçoamento e desenvolvimento das atividades da UFPE; e coordenar a elaboração do relatório anual da autoavaliação institucional da UFPE. As atribuições do Coordenador da CPA são: representar a CPA junto a pessoas e instituições públicas ou privadas; convocar e presidir as reuniões da Comissão; coordenar as atividades do Núcleo Gestor da CPA; coordenar a execução do plano anual de atividades da CPA; elaborar, juntamente com as subcomissões setoriais, o relatório anual das atividades da CPA e encaminhá-lo aos órgãos competentes da Universidade para as providências cabíveis; zelar pela manutenção da ordem e disciplina no âmbito da CPA, respondendo por abuso ou omissão; autorizar as publicações dos relatórios concernentes às atividades da Comissão; cumprir e fazer cumprir as disposições deste Regimento e demais normas pertinentes; assumir o voto de qualidade em situações de empate nas votações da Comissão; resolver os casos omissos neste Regimento ad referendum; e, exercer as demais atribuições que lhe sejam previstas em lei. Pelo artigo 13º do RI, compete às Comissões Setoriais: sensibilizar a comunidade acadêmica da respectiva Unidade para os processos de avaliação institucional; acompanhar o desenvolvimento do processo de autoavaliação na Unidade, conforme o sistema de Avaliação Institucional da Universidade; sistematizar e prestar as informações solicitadas pela CPA; e organizar reuniões sistemáticas para desenvolver suas atividades. A CPA passou a ter um papel importante e reconhecido pela Administração Central da Instituição; hoje está vinculada, diretamente, ao Gabinete do Reitor, trabalhando de forma colaborativa com outras unidades de avaliação da IES, e teve seu Regimento Interno aprovado pelo Conselho Universitário em outubro de 2012. Para se tornar membro da CPA, o candidato deve estar atualizado com o debate acadêmico sobre avaliação institucional e ter disponibilidade de tempo e compatibilidade com a agenda de atividades dessa Comissão. Seus integrantes têm três anos de mandato, com exceção dos representantes estudantis, que têm um ano, podendo ser reconduzidos por mais um mandato. O final dos mandatos dos integrantes são defasadas em um ano para um terço dos docentes e técnicos administrativos, com a finalidade de preservar a memória e garantir a continuidade das atividades da CPA. No caso de renúncia do docente ou técnico administrativo, o Colegiado máximo da unidade deve indicar o novo representante, com a finalidade de assegurar a continuidade do mandato. No caso de discente, tal indicação deve ser feita pelos Diretórios Acadêmicos.

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6 Considerações Finais A organização da CPA-UFPE vem demonstrando ser eficiente, pois todos os órgãos, bem como toda a comunidade universitária têm sido representados, demonstrando a importância de todos como usuários e acima de tudo como avaliadores e promotores da melhoria das condições de trabalho, do ensino, pesquisa e extensão. Com a nova configuração, foi possível, finalmente, ter-se aprovado seu Regimento Interno pelo Conselho Universitário da UFPE; e hoje estamos em vias de ter as representações setoriais eleitas pelos seus pares na comunidade. Algumas questões de natureza de infraestrutura foram resolvidas. Com essa nova estruturação da CPA, foi possível deliberar e aplicar alguns instrumentos de avaliação; realizar simulações de avaliação; e facilitar parceria com os órgãos internos de avaliação da Administração da IES - o que torna mais fácil o reconhecimento e a sensibilização da comunidade, de forma a podermos utilizar os diagnósticos da CPA no processo de melhoria contínua dos processos da IES. Como o processo de autoavaliação também deve ser aplicado à própria Comissão, o NG está sempre repensando em sua atuação; e para promover a igualdade entre todas as representações da comunidade UFPE, hoje vemos a necessidade de, num futuro próximo, acrescentar ao Núcleo Gestor a presença dos estudantes. Isso ainda nos deixa numa zona de conforto, segundo Jaques (2000), com um grupo executor com tamanho entre 7 e 12 membros. Referências BATEMAN, Thomas, SNELL, Scott. Administração: Novo Cenário Competitivo. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 2006. BURNS, T., STALKER, G. M. The management of innovation. 3 ed. New York: Oxford University Press, 1994 [1966]. CUNHA, L.M. Formação de Grupos de Trabalho Utilizando Agentes de Software. Dissertação. Departamento de Informática. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, Abr., 2002. HALL, Richard. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. HARDY, Cynthia, FACHIN, Roberto. Gestão estratégica na universidade brasileira: teoria e casos. 2 ed. Porto Alegre: Ed. Universidade/UFRGS, 2000. HATCH, Mary Jo (with CUNLIFFE, Ann). Organization theory: modern, symbolic and postmodern perspectives. New York: Oxford University Press, 2006. JAQUES, D. Learning in Groups. 3. Ed. London: Kogan Page Limited, 2000. MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1979.

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MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.