TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE … · TORRE Obra bruta na casa de máquina Pintura do poço do elevador Assentamento de azulejos Kits aéreos (hidr. / elétricos) Forro em placas

UFBA – UNIVERSIDADE FEDERLA DA BAHIAMBA – GERENCIAMENTO DE OBRAS

Técnicas de Planejamento de Empreendimentos de Construção Civil

Prof. Dr. José Francisco Pontes Assumpção [email protected]

TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS:

Conceitos e Instrumentos

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIAESCOLA POLITÉCNICA

Prof. Dr. José Francisco Pontes Assumpção

MBA – GERENCIAMENTO DE OBRAS

julho 2011

Bibliografia

PMBoK - Project Management Body of Knowledge – 4ª. E dição - 2008

editado pelo Project Management Institute

Sites de Referência

PMI pmi.org

PMI / SP pmisp.org.br

PMI / MG pmimg.org.br (fonte de livre acesso a o PMBoK)

AACE aacei.org

Espanha aeipro.org

Australia aipm.com.au

Korea cerik.re.kr

Japão enaa.or.jp




Empreendimento - Project

“Um projeto (empreendimento) é um esforço temporár io empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. ( PMBook)

Exemplos:

- Desenvolver um empreendimento imobiliário (Projeto ou empreendido para gerar produtos para o mercado imobiliário – p. ex: apartamentos para venda em mercado aberto).

- Desenvolver uma obra por empreitada (Projeto emp reendido por uma empresa que presta serviços de construção Civil) -

- Implementar uma re-estruturação na organização ade quando-a para o a novo volume de negócios (Projeto empreendido intern amente em uma organização, voltado para melhorar processos internos e resultados )

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O que é Gerenciamento de Projetos ou Empreendimento s?

Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus req uisitos.

…….para atender ou superar às expectativas dos stakeh olders.

Stakeholders : partes interessadas no projeto (empreendimento)

Estrutura básica do campo de conhecimento :

– Processos– Áreas de conhecimentos específicas




Processos:

“Um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada, que objetivam criar uma saída de valor para o cliente”

Hammer,M Champy,J

“Um conjunto de ações e atividades inter-relaciona das que são executadas para alcançar um produto , ou resultado ou serviço predefinido.”

PMBok

-Processo voltados ao produto ou serviços do projet o – especificam e criam o

produto do projeto ou geram serviços para o projeto : Processo de Incorporação,

Processo de Projetos Executivos, Processo de Produç ão

GERAM PRODUTOS OU SERVIÇOS

Processos de gerenciamento do projeto – garantem o f luxo eficaz do projeto ao

longo do seu ciclo de vida: Iniciação, Planejamen to, Execução, Controle e

Encerramento – GERAM RESULTADOS

PROCESSOS

Processamentoinputs outputs

TécnicasMetodologiasFerramentas

Informações, insumos necessárias para a condução do processo

Produtos, serviços ou resultados, decorrentes da condução do processo

Submetido a ações de Controle




a) Processo voltados ao PRODUTO ou SERVIÇOS do pro jeto – especificam e criam o produto ou os serviços do projeto: Processo de Inc orporação, Processo de Projetos Executivos, Processo de Produção – EXEMPLOS:

- PROCESSO DE PRODUÇÀO:

- Entradas do processo: insumos de produção (materiais , mão de obra, equipamentos)

- Saídas do processo: O Edifício (o produto é o e difício !)

b) Processos de Gerenciamento do Projeto - garantem o fluxo eficaz do projeto ao

longo do seu ciclo de vida : Iniciação, Planejament o, Execução, Controle e

Encerramento – GERAM RESULTADOS:

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA PRODUÇÀO DA OBRA:

- Entradas do processo: informações, dados, documentos , contratos;

- Saídas do processo: Resultados: obra feita no prazo , dentro do custo estimado, com qualidade, escopo adequado, etc

Os processos de gerenciamento de projetos e as Áreas de Conhecimentos:

os processos de gerenciamento de projetosestão organizados em nove áreas de conhecimento gerencial ou disciplinas:

ESCOPO

PRAZO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS HUMANOS

COMUNICAÇÕES

RISCO

SUPRIMENTO

INTEGRAÇÃO




ÁR

EA

S D

E C

ON

HE

CIM

EN

TO

GRUPOS DE PROCESSOS

2 20 8 10 2

ÁR

EA

S D

E C

ON

HE

CIM

EN

TO

GRUPOS DE PROCESSOS




CONCEITO DE PLANEJAMENTOCONCEITO DE PLANEJAMENTO

• O planejamento é um processo de geraçãode informações sobre acontecimentosfuturos representados através de planos,programas e recursos necessários paraque objetivos sejam atingidos.

• Quando estes objetivos estão relacionadosà execução de uma obra, caracteriza-se oplanejamento operacional ou planejamentoda produção .

ÁR

EA

S D

E C

ON

HE

CIM

EN

TO

GRUPOS DE PROCESSOS




Criar a EAP do Projeto

Referência : PMBoK

•Declaração de escopo do projeto

• Ativos de processos organizacionais

• Declaração dos requisitos

Solicitação de mudanças aprovadas

• EAP – Estrutura Analítica do Projeto ou WBS - Work Breakdown Structure

• Atualizações dos documentos do projeto

• Dicionário da EAP

• Linha de base do escopo

Processos de desdobramento ou de decomposição

ENTRADAS: SAÍDAS:

PLANEJAMENTO DO ESCOPO

CRIAR A EAP / CRIAR A EAP / WBS WBS

♦Caracterizar os subsistemas quecompõem o a obra ou o objeto a sermodelado - conhecer o seu escopo

♦Estabelecer uma estrutura paraanalisá-lo - caracterizar sua etapasfases, serviços e atividades




Subsistemas de produção do edifício

30Subsolo

Barrilete / C.Máquinas

Cx.Água

140

130

150

100

110

120

90

60

50

70

20

30

40

80

10

Mezzanino

Térreo

10Subsolo

20Subsolo

Tipo

não Tipo

não Tipo

Torre

Periferia

Tipo

Subsistemas de produção do edifício

Edifício

Trechos de periferia

3º trecho

4º trecho

2º trecho

1º trecho




WBS - A “QUEBRA” EM SUBSISTEMAS

SUBSISTEMADE APOIO

À PRODUÇÃO

SUBSISTEMADE PRODUÇÃO

NA TORRE

SUBSISTEMADE PRODUÇÃONA PERIFERIA

OBRA DO EDIFÍCIO


SUB-SISTEMATORRE

ESTRUTURAS

OBRA BRUTA

OBRA FINA

FUNDAÇÕES

FACHADAS





SUB-SISTEMAOBRA BRUTA

CONTRAMARCOS

REBOCO INTERNO

CONTRAPISO

ALVENARIAS

GESSO NO TETO

NÍVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 (Etapas) NÍVEL 3 (Serviços)

SUBSISTEMA CANTEIRO / Tapume/Canteiro/ Instalações INFRA-ESTRUTURA SERV.PREL. Locação da obra PARA PRODUÇÃO CONTENÇÕES Escavação/Cortinas Estacas / Tubulões INFRA-ESTRUTURA Blocos e baldrames Drenagem / Laje do 1O. Piso Estr. 1o.piso até 1a. laje tipo ESTRUTURA Estrutura dos pav. tipos

Estrutura da Cobertura Estrutura da C.M./Cx d’água Alvenaria nos tipos e cobertura Aduelas, C. Marcos e Embutidos OBRA BRUTA Contrapiso e tratamento de ralos SUBSISTEMA (INTERNA) Reboco interno OU MÓDULO Gesso corrido no teto TORRE Obra bruta na casa de máquina Pintura do poço do elevador Assentamento de azulejos Kits aéreos (hidr. / elétricos) Forro em placas (gesso/madeira) Pisos cerâmicos EDIFÍCIO OBRA FINA Enfiação elétrica

(Torre (INTERNA) Massa PVA Única) Folha das Portas

Esquadrias e vidros Louças, metais, interrup/tomadas Pintura final interna Carpete e acabamentos em piso Montagem de balancim FACHADAS Reboco em fachada Acabamento em fachada ELEVADORES Montagem dos elevadores




NÍVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 (Etapas)

NÍVEL 3 (Serviços)

Tubulões/estacas na periferia FUNDAÇÕES Blocos e baldrames Laje do 1o. piso EDIFÍCIO SUBSISTEMA ESTRUTURAS Estruturas na peri feria (Torre única)

OU MÓDULO Rampas

PERIFERIA OBRA BRUTA Alvenaria, Reboco e instalações Impermeabilização térreo/ periferia Acabamentos no térreo e PUC OBRA FINA Equipamentos comunitários Limpeza final da obra

PROJETO(Empreendimento)

NÍVEL 0

CONSTRUÇÃO

PROJETOSDEFINIÇÃO DO

PRODUTO

CONCEPÇÃO/

VIABILIDADENÍVEL 1

OBRASCIVIS

INSTALAÇÕESESPECIAIS

MANUTENÇÃOPÓS OBRA

PESQUISADE

MERCADO

PROGRAM A/PREÇO / PRAZO

COMPRA DO TERRENO

INCORPO-RAÇÀO

PROPAGAN-DA/

MARKETINGNÍVEL 2

ESTUDOSPRELIMI-

NARES

PROJETOBÁSICO

PROJETOEXECU-

TIVO

ARQUI-TETURA

FUNDA-ÇÕES

ESTRU-TURAS

INSTALA-ÇÕES

NÍVEL 3





PBS - DIVISÃO POR ÁREAS FÍSICAS

Nível 0 01 - CONJUNTO HABITACIONAL

Nível 2 01.01.01 - SISTEMA DE ÁGUAS PLUVIAIS01.01.02 - SISTEMA DE COLETA DE ESGOTOS01.01.03 - SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA01.01.04 - SISTEMA VIÁRIO

Nível 3 01.03.01.01 - Casas Tipo 1 (60 unidades)01.03.01.02 - Casas Tipo 2 (40 unidades)

Nível 1 01.01 - OBRAS DE INFRA ESTRUTURA URBANA

01.02 - EDIFICAÇÕES BLOCOS DE APARTAMENTOS

01.03 - EDIFICAÇÕES HABITAÇÕES UNIFAMILIARES

01.04 - CENTRO COMUNITÁRIO

01.02.01 - CONJUNTO A (6 Blocos)01.02.02 - CONJUNTO B (8 Blocos)01.02.03 - CONJUNTO C (8 Blocos)

01.03.01 - CASAS DO SETOR NORTE

01.03.02 - CASAS DO SETOR SUL

FUNÇÕES DO WBS

• AUXILIAR NA COMPREENSÃO DO ESCOPO (VISÃO GERAL DO PROJETO,COMPREENSÃO DE SUAS FASES, ETAPAS, ATIVIDADES);

• AUXILIAR NA DEFINIÇÃO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (PERM ITEDEFINIR RESPONSABILIDADES A PARTIR DA ESTRUTURA MONTADA);

• ESTABELECE SISTEMA DE CODIFICAÇÃO, FACILITANDO OPROCESSAMENTO E MANIPULAÇÃO DE INFORMAÇÕES (PLANO DECONTAS, ÁREAS DE RESPONSABILIDADE, CENTROS DE CUSTOS);

• AUXILIA NA ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA OBRA (PERMITEESTABELECER UMA LINGUAGEM COMUM SOBRE A DIVISÃO EESTRUTURA DE RESPONSABILIDADES, QUE É UTILIZADA POR TODOSOS SETORES DA ORGANIZAÇÃO);

• ESTABELECE A RELAÇÃO DAS TAREFAS / ATIVIDADES QUE SERÃOUTILIZADAS PARA A PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DO PROJETO(ATIVIDADES QUE SERÃO UTILIZADAS NO PROCESSO DE MODELAGEM) .




ÁR

EA

S D

E C

ON

HE

CIM

EN

TO

GRUPOS DE PROCESSOS

Processos requeridos para gerenciar o término pontu al do projeto.

Principais Processos

• Definir as atividades

• Seqüenciar as atividades

• Estimar os recursos das atividades

• Estimar as durações das atividades

• Desenvolver o cronograma

• Controlar o Cronograma

•EM PROJETOS DE MENOR COMPLEXIDADE ESTES PROCESSOS S ÃO AGRUPADOS E MUITAS VEZES DESENVOLVIDOS COMO UM ÚNICO PROCESSO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO




Definir as AtividadesÉ o processo de identifica as ações específicas a s erem realizadas para produzir as entregas do projeto

ENTRADAS:• Linha de base do escopo (EAP, Dic EAP, Decl. Escopo)• Fatores ambientais da empresa • Ativos de processo organizacionais

SAÍDAS:• Lista de Atividades

• Atributos das atividades

• Lista de marcos

• Desdobramento ou decomposição

• Padrões (templates)• Planejamento em ondas sucessivas• Opinião Especializada

Referência : PMBoK

TEMPO - PLANEJAMENTO

ENTRADAS:• Declaração de escopo do projeto• Lista de Atividades• Atributos da atividade• Lista de marcos• Ativos de processos organizacionais

• Diagramas de Precedência: MDP/ADM• Modelos de Diagrama de Redes de Precedências

• Determinação da dependência• Aplicações de antecipações e atrasos

SAÍDAS:• Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto

• Atualizaçõess dos documentos do projeto


Sequenciar as atividadesProcesso de Identificação e documentação dos relac ionamentos lógicos entre as atividades do projeto





Sequenciar as atividades - PROCESSO

DIAGRAMAS DE PRECEDÊNCIA : MOSTRAM GRÁFICAMENTE O SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DO PROJETO;

C

B

E

G

FA

D

PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHODADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A

C

D

F

B

E

G

REDE.mpp

• Diagramas de Redes: MDP / ADM•Modelos de diagramas de redes de cronogramas

• Determinação da dependência• Aplicações de antecipações e atrasos


Sequenciar as atividades - PROCESSO

MODELOS DE DIAGRAMA DE REDES DE CRONOGRAMAS

Sào redes padrões, aplicáveis para empreendimentos de mesma natureza.

DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIAS

- Obrigatórias / mandatórias ou dependências rígidas

- Arbitradas / táticas / ou de conveniência

- Externas

APLICAÇÕES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS

É a utilização de dependências alternativas à fim-início, para representar situações de antecipações e/ou postergações no início de atividades sucessoras (Ligações start to start e/ou finish to finish, com lag)




SAÍDAS:• Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto

• Atualizações dos documentos do projeto ( lista e atributos )


Sequenciar as atividades - SAÍDAS

C

B

E

G

FA

D

PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHODADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A

C

D

F

B

E

G

Estimar os recursos das atividadesProcesso de estimativa dos tipos e quantidades dos material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serao necessários para realizar cad a atividade.

ENTRADAS:• Fatores ambientais da empresa• Ativos de processos organizacionais• Lista de atividades• Atributos das atividades• Calendário de recursos

• Avaliações (opinião especializada)• Análise de alternativas• Dados publicados para auxílio a estimativas• Softwares de gerenciamento de projetos• Estimativas “botton-up”

SAÍDAS:• Requisitos de rcursos das atividades

• Estrutura analítica dos recursos






Estimar os recursos das atividades - PROCESSO



AVALIAÇÕES ESPECIALIZADAS

A experiência de especialistas é fundamentai para estimar recursos das atividades(uso ou não de grua P.ex:), dimensionamento de equipes para atender ciclos de produção,comprar ou fazer.

ANÁLISE DE ALTERNATIVAS

Diferentes processos de trabalho demandam necessidades diferentes de recursos: argamassa projetada ou processo tradicional, uso de bombas de concreto ou transporte por gruas e giricas, sistemas de formas que demandam recursos diferentes, são exemplos de análises feitas para a produção.

DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A ESTIMATIVAS

Dados de produtividades de equipes / equipamentos e de consumos de materiais, apropriados e publicados internamente ou de fontes externos (TCPO) , são ferramentas para estimar recursos.

Estimar recursos das atividades - PROCESSO



SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Auxiliam no armazenamento de dados sobre recursos (pool, produtividades, disponibilidades, custos), no processamento, nas análises de nivelamento, na alocação de recursosp

ESTIMATIVAS “BOTTON-UP”

São estimativas que utilizam métodos quantitativos feitas para os níveis mais detalhados da lista de atividades , baseando-se em quantidades do trabalho e em dados de produtividade.




Estimar recursos das atividadesProcesso que determina o tipo, as quantidades e qua ndo os recursos serão disponibilizados

SAÍDAS:• Requisitos de recursos das atividades

• Estrutura analítica dos recursos



REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADESIndentifica os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade

ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOSEstrutura de codificação dos recursos, classificando-os por nível hierarquico e por natureza. Utilizada para mostrar o “banco de recursos” alocados ao projeto

ATUALIZAÇÕES DOS DOCUMENTOS DO PROJETO

Lista de atividades

Atributos das atividades

Calendário dos recursos

Estimar as Durações das Atividades:Processo de estimativa do número de períodos de tra balho que serão necessários para terminar as atividades com os recu rsos estimados.

ENTRADAS:• Fatores ambientais da empresa• Ativos de processos organizacionais• Declaração de escopo do projeto • Lista de Atividades• Atributos da atividade• Requisitos de recursos das atividades• Calendário de recursos

• Avaliações (opinião especializada)• Estimativa análoga• Estimativas paramétrica• Estimativa de 3 pontos (Pert)• Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial

SAÍDAS:• Estimativas de duração das atividades

•Atualizações dos documentos do projeto

Referência : PMBoK





Estimar Durações das Atividades - PROCESSO

Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial

• Avaliações (opinião especializada)• Estimativas por analogia• Estimativas paramétrica• Estimativa de 3 pontos (Pert)• Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial


AVALIAÇÕES ESPECIALIZADAS e ESTIMATIVAS POR ANALOGI A

A experiência de especialistas é ferramenta para estimar durações das atividades (estimativa top down) ou por analogia, comparando com projetos de mesma natureza vivenciados pelos especialistas ou pela equipe do projeto.

ESTIMATIVA PARAMÉTRICA OU MÉTODO QUANTITAIVO

É a estimativa feita com base na quantidade de trabalho e nos parâmetros de produção (produtividade das equipes, ritmos de produção). Utiliza métodos quantitativos para estimar as durações.

Estimativas de Durações das Atividades - PROCESSO

• Avaliações (opinião especializada)• Estimativas por analogia• Estimativas paramétrica• Estimativa de 3 pontos (Pert)• Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial


ESTIMATIVA DE 3 PONTOS - PERT

Para projetos com nível elevado de incertezas e influências aleatórias sobre as atividades, trabalha-se com 3 estimativas de durações (0timista, pessimista e mais provável), a partir das quais calcula-se a duração esperada TE

TE = 1/6 ( T0 + 4 TM + TP )

ANÁLISE DE RESERVAS

São margens ou folgas “embutidas” nas durações para assegurar cobertura, quando situações de incertezas identificadas.




Estimativas de Durações das Atividades - SAÍDAS

SAÍDAS:Estimativas de durações de atividades

•Atualizações dos documentos do projeto


ESTIMATIVA DE DURAÇÕES DE ATIVIDADES

- Determinística – uma única estimativa por atividade

- Probabilística - tratamento estatístico para a estimativa da duração

a) média ou tempo esperado te :

te ==== ∑∑∑∑ ti P ( ti ) = 1/6 ( to + 4tm + tp )

b) desvio padrão σσσσte (raiz quadrada da variância)

σσσσte = 1/6 (tp - to )

ENTRADAS:• Ativos de processos organizacionais• Declaração de escopo do projeto• Lista de atividades• Atributos das atividades• Diagrama de rede do cronograma do projeto• Requisitos de recursos da atividade• Calendário de recursos• Estimativas da duração das atividades• Fatores ambientais da empresa

• Analise de rede do cronograma• Método do caminho crítico• Análise de cenários (simulações) – what if ?• Nivelamento de recursos• Método da cadeia crítica• Aplicação de antecipações e esperas• Compressão de cronograma• Ferramenta para desenvolvimento de cronogramas

SAÍDAS:• Cronograma do Projeto

• Dados do cronograma

• Linha de base do cronograma


• PAREI AQUI

Desenvolver o cronograma:Processo de análise de seqüências das atividades, s uas durações, recursos necessários e restrições do cronograma vis ando criar o cronograma do projeto.




Desenvolver o cronograma - PROCESSO

• Analise de rede do cronograma• Método do caminho crítico• Análise de cenários (simulações) – what if ?• Nivelamento de recursos• Método da cadeia crítica• Aplicação de antecipações e atrasos• Compressão de cronograma• Ferramenta para desenvolvimento • de cronogramas

ANÁLISE DE REDE / MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO / SIMU LAÇÕES / CADEIA CRÍTICA / NIVELAMENTO

São as ferramentas e técnicas utilizadas para gerar o cronograma do projeto, tais como o cálculo das datas ASAP e ALAP, folgas, nivelamento e simulações “what if “ ?

COMPRESSÃO / DESCOMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

É a técnica utilizada para reduzir prazos do projeto (compressão do prazo), da forma mais viável, buscando as alternativas de reduzir prazos, com menor incremento de custos. A descompressão usa os mesmo princípios da compressão, mas com o objetivo de dilatar prazos das atividades e reduzir custos.

A compressão também pode ser feita através de PARALELISMO, “quebrando” seqüências, para reduzir o prazo final do projeto.

Desenvolver o cronograma - PROCESSO

• Analise de rede do cronograma• Método do caminho crítico• Análise de cenários (simulações) – what if ?• Nivelamento de recursos• Método da cadeia crítica• Aplicação de antecipações e atrasos• Compressão de cronograma• Ferramenta para desenvolvimento de cronogramas

Tempo - PLANEJAMENTO

FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

São sistemas informatizadas que incorporam as técnicas e ferramentas e processos de gerenciamento de projetos. São grandes facilitadores para usos dos processos de gerenciamento de projetos.

O uso de modelos é também uma ferramenta para o desenvolvimento de cronogramas.




Desenvolver o cronograma - SAÍDAS:

SAÍDAS:• Cronograma do Projeto • Dados do cronograma• Linha de base do cronograma• Atualizações dos documentos do projeto

Tempo - PLANEJAMENTO

CRONOGRAMA DO PROJETO

- Sumarizado , Detalhado, com seqüênciamento;

- Diagrama de Rede (em escala de tempo)

- De marcos

DADOS DO CRONOGRAMA

- Recursos por período (histogramas)

- Cronogramas alternativos (de mão de obra, de equipamentos, financeiro, etc)

LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

- É o cronograma de “partida” ou referência para desenvolvimento do projeto que será utilizado para controle de tempo do projeto.

ANÁLISE DE REDE DOS CRONOGRAMASSequenciar as atividades – Diagrama de Redes

� MOSTRAM GRÁFICAMENTE O SEQÜENCIAMENTO DASATIVIDADES DO PROJETO;

C

B

E

G

FA

D

MDP / PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHODADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A

C

D

F

B

E

G

REDE.mpp




ANÁLISE DE REDES DO CRONOGRAMA

� O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (CALCULO DASA DATAS) PODEPODE SER PROBABILÍSTICO OU DETERMINÍSTICO, DEPENDENDO DAFORMA COMO SÃO ESTIMADAS AS DURAÇÕES DE CADA ATIVIDADEISOLADAMENTE, CARACTERIZANDO DOIS MÉTODOS DE CÁCULO:

� MÉTODO PROBABILÍSTICO TEVE ORIGEM E É UTILIZADO PELO “PERT -PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHINIQUE”, DESENVOLVIDA EM 1958,PELA MARINHA AMERICANA.

� MÉTODO DETERMINÍSTICO TEVE ORIGEM E É UTILIZADO PELO“CPM - CRITICAL PATH METHOD ” , DESENVOLVIDO EM 1957 PELAMULTINACIONAL DUPONT- USA.

� O MÉTODO PROBABILÍSTICO UTILIZA A ESTIMAMTIVA DOS 3 PONTOS (PERT)

� O MÉTODO DETERMINÍSTICO UTILIZA AS OUTRAS FERRAMENTAS DE ESTIMAR DURAÇÕES (PARAMÉTRICA, POR ANALOGIA, OPINIÃ O ESPECIALIZADA , ETC).

DIAGRAMA DE REDE ADM – MÉTODO CPM

� ATIVIDADES: SÃO AS TAREFAS A SEREM EXECUTADOS AOS QUAIS ASSOCIAM-SE DURAÇÕES E RECURSOS . NA REDE SÃO REPRESENTADAS POR UMSEGMENTO ORIENTADO SEM ESCALA

ATIVIDADE

� EVENTOS: SÃO PONTOS DE CONTROLE DO PLANO. REPRESENTAM O INÍCIO OUFIM DAS ATIVIDADES. NÃO CONSOMEM TEMPO E NEM RECURSOS. AOSEVENTOS ASSOCIAM-SE DATAS. NA REDE SÃO REPRESENTADAS POR UMCÍRCULO.

Evento início

Evento fim

CONCRETAGEM DA LAJE

2 dias




• TODA REDE INICIA-SE POR UM EVENTO QUE CARACTERIZA OINÍCIO DO PLANO E TERMINA EM UM EVENTO QUECARACTERIZA O FIM DO PLANO;

• TODAS AS ATIVIDADES SÃO DEFINIDAS POR DOIS EVENTOS,QUE CORRESPONDEM AO SEU INÍCIO E SEU FIM, PORTANTODOIS EVENTOS CARACTERIZAM UMA ÚNICA ATIVIDADE;

A

BERRADO

REGRAS PARA SEQUÊNCIAMENTO DAS ATIVIDADES

• ATIVIDADE FICTÍCIA OU ATIVIDADE FANTASMA . SÃOUTILIZADAS PARA MANTER A LÓGICA DA REDE. NÃOCONSOMEM TEMPO E NEM RECURSOS. SÃOREPRESENTADAS POR UM SEGMENTO TRACEJADO SEMESCALA.

A

BERRADO

A

B Fict.

CERTO

REGRAS PARA SEQUÊNCIAMENTO DAS ATIVIDADES




ATIVIDADES FICTÍCIAS

D

C

ATIV.

B

A

D

C

-

-

A

A e B

DEPEND.Fict.

A

B

C

E

F

HG

D

ATIV. ANTECESSORA DUR. PDI PDT UDI UDT FT FL

A - 6

B - 12

C A 7

D A 5

E A 17

F B e C 6

G D 10

H B, C e G 20




C

C

E

F

HG

D

B

A

I

6

12

7

5

17

6

10 20F

1

2

3 4

CEDO do Evento

(0)

(6)

(13)

(11) (21) (41)

TARDE do Evento

[41][21]

[21]

[11]

[6]

[0]

CAMINHO CRÍTICO

21

(21)

FT = 9

FOLGA TOTAL = (TARDE EV. FIM - CEDO EV. INÍCIO) - DUR AÇÃO

FT = 8

FT = 22

FT = 18

FT = 0FT = 0

FT = 0 FT = 0

C

E

F

HG

D

B

A

(0)

(6)

(13)

(11) (21) (41)[41][21]

[21]

[11]

[6]

[0]

FOLGA LIVRE = (CEDO EV. FIM - CEDO EV. INÍCIO) - DURAÇ ÃO

FL = 1

FL = 0

FL = 22

FL = 18

FL = 0 FL = 0

FL = 0 FL = 0

FOLGA LIVRE – NÃO AFETA ATIVIDADES SUCESSORAS

I

6

12

7

5

17

6

10 20F

1

2

3 4




C

E

F

HG

D

B

A

I

6

12

7

5

17

6

10 20F

1

2

3 4(0)

(6)

(13)

(11) (21) (41)[41][21]

[21]

[11]

[6]

[0]

FT = 9 FT = 8

FT = 22

FT = 18

FT = 0FT = 0

FT = 0 FT = 0


A - 6

B - 12

C A 7

D A 5

E A 17

F B e C 6

G D 10

H B, C e G 20

PDI = CEDO DO EV. INÍCIO

PDT = PDI + DURAÇÃO

UDT = TARDE DO EV. FIM

UDI = UDT - DURAÇÃO

DATAS DE ATIVIDADES

0066

613

1121

6121311

2319

2141

6212111

4141

2141

09

146

2435

1121


A - 6

B - 12

C A 7

D A 5

E A 17

F B e C 6

G D 10

H B, C e G 20

0066

613

1121

6121311

2319

2141

6212111

4141

2141

09

146

2435

1121

Ativ. Duração em dias5 10 15 20 25 30 35 40 45

A

B

C

D

E

F

G

H

ASAP ALAP

FOLGA TOTAL

FOLGA TOTAL

2000 2800

1200

2400

700

1000

1700

600

2000

2000

2400 1900 900 500 500 500

PLANEJAMENTO DE CUSTOS:

- Estimar os custos – -Determinar o Orçamento




Baseleine de custo ou CURVA S –GERADA A PARTIR DA OBTENÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DOS

CUSTOS ACUMULADOS ATÉ CADA PERÍODO – O CUSTO AUMULAD O AO FINAL DO PROJETO

REPRESENTA O ONT – ORÇAMENTO NO TÉRMINO


A

B

C

D

E

F

G

H

9100 10000 10500 11000 11500 116002000 4800 7200

2000 2800 2400 1900 900 500 500 500NO PERÍODO

ATÉ C/ PERÍODO

100

ONT

GERENCIAMENTO DEGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOCUSTOS DO PROJETO

TempoTempo

Nív

el d

e C

usto

Nív

el d

e C

usto

ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO TÉRMINO TÉRMINO -- ONTONT

TÉRMINO DO TÉRMINO DO PROJETOPROJETO

11.600

•• Baseline de custos: é obtida pela distribuição da Estimativa de Custos Baseline de custos: é obtida pela distribuição da Estimativa de Custos pelas atividades do cronograma. Os valores acumulados desta distribuição pelas atividades do cronograma. Os valores acumulados desta distribuição caracterizam o BASELINE DE CUSTOS DO PROJETO caracterizam o BASELINE DE CUSTOS DO PROJETO –– Curva SCurva S




TempoTempo

Nív

el d

e C

usto

Nív

el d

e C

usto

100 % 100 % CONCLUÍDOCONCLUÍDO

TÉRMINO DO TÉRMINO DO PROJETOPROJETO

CRITÉRIOS DE PONDERAÇÃO PARA GERAR CURVA CRITÉRIOS DE PONDERAÇÃO PARA GERAR CURVA DE EVOLUÇÃO FÍSICA DO PROJET0DE EVOLUÇÃO FÍSICA DO PROJET0 -- CURVA S CURVA S

CURVA DE EVOLUÇÃO

FÍSICACOMO GERAR ?


A

B

C

D

E

F

G

H

16,4 % 7,8% 4,9 % 4,3 % 4,3 % ,9 %

10, 34%

PESO DA ATIVIDADE A = 1200/11600 = 10, 34 %

20,68%

PESO DA ATIVIDADE B = 2400/11600 = 20,68 %

6,03%

PESO DA ATIVIDADE C = 700/11600 = 6,03 %

8,62%

PESO DA ATIVIDADE D = 1000/11600 = 8,62 %

14,66%

PESO DA ATIVIDADE E = 1700/11600 = 14,66 %

5,17%

PESO DA ATIVIDADE F = 600/11600 = 5,17 %

17,24%

PESO DA ATIVIDADE G = 2000/11600 = 17,24 %

17,24%

PESO DA ATIVIDADE H = 2000/11600 = 17,24 %

17,2 % 24,1 % 20,1 %

OS PERCENTUAIS REPRESENTAM O ANDAMENTO FÍSICO DO EMPREENDIMENTO , BASE CUSTO,ATÉ CADA PERÍODO DE REALIZAÇÃO

77,8 % 85,6 % 90,5 % 94,8 % 99,1 % 100,0 %17,2 % 41,3 % 61,4 %

PONDERAR PELO CUSTO –O “PESO” DE CADA ATIVIDADE E SUA REPESENTATIVIDADE

NA EVOLUÇÃO FÍSICA É PROPORCIONAL AO CUSTO DA A TIVIDADE EM RELAÇÃO AO

CUSTO TOTAL DO PROJETO




22,9 % 15,7 % 6,0 % 6,0 % 6,0 % 1,2 %12,5 % 20,5 % 21,7 %

OS PERCENTUAIS REPRESENTAM O ANDAMENTO FÍSICO DO EMPREENDIMENTO , BASE DURAÇÃO

20,48%

PESO DA ATIVIDADE E = 17 / 83 = 20,48 %

5,17%

PESO DA ATIVIDADE F = 6 / 83 = 7,22 %

12,05%

PESO DA ATIVIDADE G = 10 / 83 = 12,05 %

24,10%

PESO DA ATIVIDADE H = 20 / 83 = 24,10 %


A

B

C

D

E

F

G

H

7,22%

PESO DA ATIVIDADE A = 6 / 83 = 7, 22 %

14,46%

PESO DA ATIVIDADE B = 12 / 83 = 14,46 %

8,43%

PESO DA ATIVIDADE C = 7 / 83 = 8,43 %

7,22%

PESO DA ATIVIDADE D = 6 / 83 = 7,22 %

PONDERAR PELA DURAÇÃO: O “PESO” DE CADA ATIVIDADE E SUA REPESENTATIVIDADE NA EVOLUÇÃO FÍSICA SERÁ PROPORCIONAL À DURAÇÃO DA ATIVIDADE EM RELAÇÃO À SOMA DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES DO PROJETO

SOMA DA DURAÇÕES DAS ATIVIDADES = (6 + 12 + 7 + 5 + 17 + 6 + 10 + 20) = 83 DIAS

OUTRO PONDERADOR QUE PODE SER UTILIZADO É A “ENERGIA ” GASTA PARA REALIZAR CADA TAREFA,QUE PODE SER ESTIMADA PELA QUANTIDADE DE HOMENS-HOR A GASTA EM CADA TAREFA

TOTAL DE HOMENS-HORA PARA REALIZAR A TAREFA

TOTAL DE HOMENS-HORA GASTOS NA PROJETO

PROBLEMA: A DIFICULDADE EM UTILIZAR ESTE PODENRADOR ESTA VINCULADA À FORMA DE OBTÊ- LO (ORÇAMENTO DE HOMENS-HORA, SERVIÇOS TERCEIRIZADOS E TC)

PESO (%) =

CONCLUSÕES:

- CONFORME SEJA O CRITÉRIO DE PONDERAÇÃO, OS (%) DE ANDAMENTO FÍSICO DO EMPREENDIMENTO PODERÃO SER DIFERENTES, EM RELAÇÃO ÀS

REFERENCIAS DO GERENTE DO PROJETO E/OU DA EMPRESA;

- ISTO NÃO SIGNIFICA ERRO, MAS SIM UMA DIFERENÇA DE CRITÉRIO;

- IMPORTANTE É COMPREENDER AS DISTORÇÕES CAUSADAS PE LO PONDERADOR UTILIZADO E TRATÁ-LAS ADEQUADAMENTE

PONDERAR PELA “ENERGIA” : O “PESO” DE CADA ATIVIDA DE E SUA REPESENTATIVIDADE NA EVOLUÇÃO FÍSICA SERÁ PRO PORCIONAL AO ESFORÇO (Homens-Hora ) GASTOS PARA EXECUTARA A ATIVIDADE, EM RELAÇÃO AO TOTAL DE HOMENS HORA GASTO S NO PROJETO




CURVAS DE EVOLUÇÃO FÍSICA DO EMPREENDIMENTO, CARACTERIZAÇÃO DE UMA “REGIÃO” DE CONTROLE, ATRAVÉ S DAS PROGRAMAÇÕES ASAP e ALAP

CURVA OBRAS.pptCURVA OBRAS 2.ppt

REGIÃO ADIANTAMENTO

REGIÃO ATRASO

PRIMEIRAS DATAS

ÚLTIMAS DATAS

(Folga = 0)

ESTUDO DE CASO

Programar a execução de uma estrada com 25 km de ex tensão, onde os principais serviços são mostrados abaixo:

IC

ESTRATÉGIA 1:

CORTE S.BASE BASE PAV.

10 50 40 45 40

(0) (10) (60) (100) (145) (185)

SERVIÇO DURAÇÃO

INSTALAÇÃO DO CANTEIRO 10 dias

CORTE / ATERRO 50 dias

EXECUÇÃO DA SUB-BASE 40 dias

EXECUÇÃO DA BASE 45 dias

PAVIMENTAÇÃO 40 dias




ESTRATÉGIA 2: DIVIDIR A ESTRADA EM TRECHOS DE 5 KM

CORTE 1.I. CANT.

10 10 10 10 10 10

8 8 88 8

9 9 9 9 9

8 8 8 8 8

SB 1

CORTE 2

SB 2

CORTE 3 CORTE 4 CORTE 5

SB 3 SB 4 SB 5

BASE 2 BASE 3 BASE 4 BASE 5

PAV 1 PAV 2 PAV 3 PAV 4 PAV 5

BASE 1

(0) (10) (20) (30) (40) (50)

(20) (28) (30) (38) (40) (48) (50) (58) (60)

(28) (37) (38) (47) (48) (57) (58) (67) (68)

(37)(47) (57) (67) (77) (85)

PROBLEMA ! - EQUIPES OCIOSAS NAS MUDANÇAS DE TRE CHOS

CORTE 1.I. CANT.

10 10 10 10 10 10

8 8 88 8

9 9 9 9 9

8 8 8 8 8

SB 1

CORTE 2

SB 2

CORTE 3 CORTE 4 CORTE 5

SB 3 SB 4 SB 5

BASE 2 BASE 3 BASE 4 BASE 5

PAV 1 PAV 2 PAV 3 PAV 4 PAV 5

BASE 1

(0) (10) (20) (30) (40) (50)

(20)(28) (30) (38) (40) (48) (50) (58) (60)

(28) (37) (38) (47) (48) (57) (58) (67) (68)

(37)(47) (57) (67) (77) (85)

E=8

2836

36 44 44 52 52 60

3645 45 54 54 63 63 72 72

45

E=4

49

57 65 73 81 89

O QUE É MELHOR ?1) FAZER EM 85 DIAS COM CUSTOS MARGINAIS OU2) FAZER EM 89 DIAS, ASSUMINDO UM ATRASO ?




RESOLUÇÃO ATRAVÉS DE GRAFO

�- EXECUTAR A OBRA EM TRECHOS

�- EQUIPES TRABALHANDO CONTINUAMENTE EM CADA TRECHO

�- EM CADA TRECHO, UM SERVIÇO POR VEZ

CORTE / ATERRO.

(50)

SUB - BASE

BASE

PAVIMENTAÇÃO

(40)

(45)

(40)

Emin= 10

Emin= 8

Emin= 9

Emin= 8

Emin= 9

Emin= 8

(0) (10) (60)

(20) (60)(28)

18

(77)(32)

(89)(49)

13

I. CANT.

(10)

(68)

(36) (81)

SUB-BASE

68

28

ESTUDO DE CASO - gabarito DIAGRAMA TEMPO ESPAÇO

CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRADA COM 25 KM DE EXTENSÃO

TRECHOS (Km)

25 km

20 km

15 km

10 km

5 km

0 km

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

BASE

81

PAV.

89

10 dias

5 Km

2 serviços num mesmo trecho

2 serviços num mesmo trecho

4936

CORTE/ATERRO

CANT.

SERVIÇO DURAÇÃO RITMO/VELOC.

INSTALAÇÃO DO CANTEIRO 10 dias 10 dias – Km zero

CORTE / ATERRO 50 dias 25 Km / 50 dias

EXECUÇÃO DA SUB-BASE 40 dias 25 Km / 40 dias

EXECUÇÃO DA BASE 45 dias 25 Km / 45 dias

PAVIMENTAÇÃO 40 dias 25 Km /40 dias

PARTICOLARE - LINHAS DE BALANCO.xls




SUB-BASE

68

28

ESTUDO DE CASO - gabarito DIAGRAMA TEMPO ESPAÇO

CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRADA COM 25 KM DE EXTENSÃO

TRECHOS (Km)

25 km

20 km

15 km

10 km

5 km

0 km

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

BASE

81

PAV.

89

10 dias

5 Km

4936

CORTE/ATERRO

CANT.

PARTICOLARE - LINHAS DE BALANCO.xls

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

01 10 2102 11 2203 12 2304 13 2405 14 2506 15 2607 181608 191709 201




ABRIL MAIO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

14 23 3415 24 3516 25 3617 26 3718 27 3819 28 3920 3129 4021 3230 4122 33 42 43 44 45 46 47

NOVEMBROJUNHO

SERVIÇOS FEITOSDE CIMA PARA BAIXO

EMPRESA\LINHA DE BALANÇO-Vfinal - verde_VAL.xls

PAREI AQUI

MOSTRANDO O

PARTICOLARE

ALVENARIA EM TODOS OS PAVIMENTOS

CONTRAMARCO EM TODOS OS PAVIMENTOS

DURAÇÃO = 10 PAV. x 5 dias/pav =50 dias


ESPERA = 1 PAV deContrapiso = 5 dias

ESPERA = 1 PAV deContramarco =4 dias

I

I

F

F

(50)(0)

(14) (54)

REBOCO EM TODOS OS PAVIMENTOS

CONTRAPISO EM TODOS OS PAVIMENTOS



ESPERA = 1 PAV deReboco = 4 dias

I

I

F

F

(68)(18)

(32) (72)

ESPERA = 1 PAV deContrapiso = 4 dias

ESPERA= 1 PAV deContramarco= 4 dias

ESPERA = 1 PAVde Alv = 5 dias

MODELO PARA ANALISE DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO




MODELO PARA PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO

CM.- 01 CM.- 02 CM.- 10

REB.- 10

5 dias 5 dias 5 dias

4 dias 4 dias 4 dias

5 dias

REB.- 01 REB.- 02

5 dias 5 dias

4 dias 4 dias

CTP- 01 CTP.- 02

4 dias

CTP.- 10

(5) (10) (50) (54)

(9)(14)

(14) (19)

(19) (59)

(63)

(54)

(59)

(9)

(14)

(18)

Esperas de 1 dia

(14)

ALV.- 10ALV.- 01 ALV.- 02

(50)(45)(10)(0) (5)

ATIVIDADE

A

ATIVIDADE

B

ATIVIDADE

C

ATIVIDADE

D

ATIVIDADE

E

ATIVIDADE

F

ATIVIDADE

G

REPRESENTAÇÀO POR DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS - PDM

EX.mppPROJETOS.mpp




DUALIDADE ENTRE ADM e PDM

ACONECTOR CONECTOR

BA

A

A B

A B

C

B

A

C

ADM PDM

DUALIDADE ENTRE ADM e PDM

ADM PDM

B C E

A D

F

D

A

F

B

EC

�O PDM NÃO NECESSITA DE ATIVIDADES FICTÍCIAS OU FANT ASMAS;

�A MAIORIA DOS APLICATIVOS DE REDE SÓ UTILIZAM O PDM ;

�EM ALGUNS CASOS O PDM NECESSITA DE ATIVIDADES DE DU RAÇÃO ZERO (MILESTONE), PARA REPRESENTAR O INÍCIO E O FIM DO PLANO

FICTÍCIA

?

MILESTONEFIM

MILESTONEINÍCIO




A

B

A

BLAG=

A

B

LAG=

PDM GANTT

BA F S

FINISH TO START

BA SS

LAG

START TO START

BA FF

LAG

FINISH TO FINISH

GRAFO.mppGRAFO_CONTROLE.mpp

TIPOS DE RECURSOS A NIVELAR:• Reutilizáveis - tornam-se disponíveis após determina do período de tempo

• Consumíveis - são imobilizados após a aplicação

OBJETIVOS DO NIVELAMENTO:

• Obter uma distribuição de recursos (insumos de produção ou recursos financeiros), que melhor atenda às necessidades do empreendimento e/ou da empresa:

• Através do uso adequado das durações e folgas da re de (FT e FL), pode-se adequar o programa a objetivos definidos:

• Eliminação horas improdutivas e custos marginais;

• Ajuste do volume de produção à capacidade de produção;

• Adequação do fluxo de caixa (ajuste do desembolso a l imites pré fixados)

NIVELAMENTO DE RECURSOS:




• PROCESSO DE NIVELAMENTO::

• O nivelamento é feito a partir de programação elabo rada através do diagrama de rede do cronograma, com análise dos hi stogramas resultantes e das folgas das atividades. o processo pode se completar de duas formas:

• Nivelamento dentro do limite de prazo definido para o programa (dentro do limite das folgas das atividades) - sem a lterar o prazo final do projeto;

• Nivelamento além dos limites de prazo definido para o programa (além do limite das folgas, abrangendo também atividades criticas) -alterando o prazo final do projeto.


REDE1.mpp

• CRITÉRIOS PARA NIVELAMENTO:

• Nivelamento a partir das folgas livres;

• Nivelamento a partir das atividades de maior folga total;

• Nivelamento utilizando “folga técnica” (compressão, descompressão e reservas contingenciais);

• Nivelamento a partir de prioridades (menor desembol so, maior faturamento, etc);





• OBSERVAÇÕES:

• Em geral, o nivelamento é feito analisando-se um r ecurso por vez;

• Os serviços são interdependentes, portanto ao se ni velar um recurso podemos estar alterando datas de início de outros s erviços, e portanto a distribuição de outros recursos dp projeto.

• O uso das folgas no nivelamento - situações que pode m ocorrer:

– Situação inicial (não nivelada) - programação ASAP - A s Soon As Possible);

– Consumo total das folgas, sem alterar a duração das atividades -programação ALAP As Late As Possible);

– Consumo das folgas, com alteração da duração das at ividades - programaçãoSPAN (expande a duração da atividade);

– Combinação das anteriores: mudança na data de iníci o e expansão das durações.


REDE.mpp

ÁR

EA

S D

E C

ON

HE

CIM

EN

TO

GRUPOS DE PROCESSOS




Gerenciamento de custos do projeto

Processos requeridos para assegurar a conclusão do p rojeto dentro do orçamento aprovado.

Principais Processos

• Estimar os custos

• Determinar o orçamento

• Controlar Custos

PLANEJAMENTO

CONTROLE

CUSTOS

Estimar os custosÉ o processo de desenvolvimento de uma estimativa d e recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

ENTRADAS:•Linha de base do escopo (Declaração do Escopo e EAP)•Cronograma do projeto (lista , recursos, durações das atividades)• Plano de recursos humanos (disponibilidade e custos)• Registro de riscos (para análise de reservas)•Fores ambientais da empresa (Condições de mercado) • Ativos de processo organizacionais (modelos e banco de dados)

SAÍDAS:• Estimativa de custos da atividade

• Base de estimativas

• Atualizações nos documentos do projeto;

• Plano de gerenciamento de custos (atualizações)

•

• Opinião especializada• Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up”• Estimativa paramétrica• Estimativa dos 3 pontos• Software para estimativas em

gerenciamento de projetos • Análise de proposta de fornecedor• Análise de reservas• Custos da qualidade

CUSTOS - PLANEJAMENTO




Estimar os custos – PROCESSO

CUSTOS PLANEJAMENTO

OPINIÃO ESPECIALIZADAUtilizada para validar parâmetros de custo, sugerir metodologias, avaliar dados históricos, estimar por analogia.

ESTIMATIVA ANÁLOGAUsa custos baseados em projetos semelhantes. É utilizada quando as informações sobre o projeto são pouco detalhadas. É técnica de menor custo, mas é menos precisa.

ESTIMATIVAS “BOTTON UP”Baseiam-se na valoração dos recursos alocados em atividades individuais de níveis inferiores de trabalho, que são sumarizados nos níveis de maior hierarquia, (pacotes de trabalho ou contas de controle), compondo o custo total do projeto.

•

• Opinião especializada• Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up”• Estimativa paramétrica• Estimativa dos 3 pontos• Software para estimativas em

gerenciamento de projetos • Análise de proposta de fornecedor• Análise de reservas• Custos da qualidade


ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

Utiliza relações estatísticas entre quantidades e valores (parâmetros de custos).ORCA PARAMETRICO.xls

SOFTWARES PARA ESTIMATIVAS EM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS

Auxiliam no processamento das informações, nivelamento de recursos simulações e avaliação de necessidades dos recursos alocados às atividades.

ANÁLISE DE PROPOSTAS DE FORNECEDORESAnalise e planilhamento das propostas dos fornecedores, para avaliar os custos das atividades.

•

• Opinião especializada• Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up”• Estimativa paramétrica• Software para estimativas em

gerenciamento de projetos • Análise de proposta de fornecedor• Estimativa dos 3 pontos• Análise de reservas• Custos da qualidade





ESTIMATIVA DOS TRES PONTOS (PERT)

Mais provável (CM)

Otimista (CO)

Pessimista (CP)

Ce = 1/6 ( Co + 4Cm + Cp )

ANÁLISE DE RESERVAS

São margens ou provisões para cobrir eventuais situações ainda não totalmente detalhadas que compõem o projeto . Situações caracterizadas como “desconhecidas conhecidas”.

CUSTOS DA QUALIDADE

São margens previstas para assegurar a qualidade durante a execução e após a entrega do produto (testes, treinamentos, controle da qualidade, garantia e custos com assistência técnica p. ex)

•

• Opinião especializada• Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up”• Estimativa paramétrica• Software para estimativas em

gerenciamento de projetos • Análise de proposta de fornecedor• Estimativa dos 3 pontos• Análise de reservas• Custos da qualidade

Estimar os custos – SAÍDAS

CUSTOS PLANEJAMENTO

ESTIMATIVA DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

É o orçamento “base zero”, baseado nas estimatívas de custos dos recursos, sem levar em conta, a distribuição destes custos ao longo do tempo de execução do projeto.

BASE DAS ESTIMATIVAS

Conjunto de informações que dão base e justificam às estimativas (cotações, parâmetros, dados históricos, declaração do trabalho, memorial de levantamento de quantitativos, premissas e restrições).

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO

À medida em que os processos vão sendo desenvolvidos, ajustes em documentos gerados anteriormente podem ser identificados

SAÍDAS:• Estimativa de custos da atividade

• Base de estimativas

• Atualizações nos documentos do projeto;




Determinar o orçamento

É a agregação dos custos estimados de atividades i ndividuais ou pacotes de trabalho ao cronograma, para gerar uma linha de bas e de custos do projeto, estabelecendo uma distribuição das estimativas de custos no tempo. Gera uma base para controle de desempenho para o projet.

ENTRADAS:• Linha de base do escopo (declaração de escopo, EAP, Dicionário da EAP)

• Estimativas de custos das atividades • Base das Estimativas (detalhes de suporte às estimativas)• Cronograma do projeto• Calendário dos recursos• Contratos• Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS:• Linha de base do desempenho de custos

• Requisitos de recursos financeiros do projeto

• Atualizações nos documentos do projeto

• Agregação dos custos• Análise de reservas• Opinião especializada•Relações históricas• Reconciliação de recursos financeiros

• Agregação dos custos• Análise de reservas• Opinião especializada•Relações históricas• Reconciliação de recursos financeiros


Orçamentação – PROCESSO


AGREGAÇÃO DE CUSTOS

É a distribuição dos custos dos pacotes de trabalho nas atividades do cronograma, gerando contas de controle.

ANÁLISE DAS RESERVASSão margens ou reservas contingenciais para cobrir imprevistos no projeto –consideradas situações “desconhecidas - desconhecidas”.

RELAÇÕES HISTÓRICASUtilizam modelos que trabalham com relações parâmétricas ou análogas de custos

RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE FINANCIAMENTOSão adequações do fluxo de caixa, em função de restrições ou limitações no uso dos recursos financeiros (nivelamento para adequação de recursos).

• Agregação dos custos• Análise de reservas• Opinião especializada• Relações históricas• Reconciliação de recursos financeiros




Determinar o orçamento – SAÍDAS


LINHA DE BASE DE DESEMPENHO DE CUSTOS

É a estimativa de custos do projeto, distribuída no tempo – gerando a informação de custos até cada período. São acumulados e apresentados na forma de uma Curva S. Na data final, apresenta o ONT ( Orçamento No Término)BASEL_CUSTOS.xls;CURVA OBRAS.ppt

REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO

São os recursos financeiros que precisam ser alocados, para suprir as necessidades apontadas pela linha de base de custos, acrescidos das reservas, quando existirem. Em geral ocorrem em incrementos (patamares) .

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO

À medida em que os processos vão sendo desenvolvidos, ajustes em documentos gerados anteriormente podem ser necessários

•SAÍDAS:

• Linha de base do desempenho de custos

• Requisitos de recursos financeiros do projeto

• Atualizações nos documentos do projeto

Controlar custos

É o processo de monitoramento do progresso do proje to para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na li nha de base dos custos.

SAÍDAS:•Medições de desempenho do trabalho

•Previsão de orçamentos

•Atualizações em ativos de processos organizacionais

•Solicitações de mudanças

•Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

•Atualizações nos documentos do projeto

ENTRADAS:• Plano de gerenciamento do projeto • Requisito de recursos financeiros do projeto• Ativos de processos organizacionais • Informações sobre o desempenho do trabalho

• Gerenciamento do Valor Agregado• Previsão • Índice de desempenho para término•Análise de desempenho•Análise da variação•Software de gerenciamento de projetos

CUSTOS - CONTROLE




GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETODE CUSTOS DO PROJETO

Tem como objetivo a medida e a análise de desempenho Tem como objetivo a medida e a análise de desempenho do projeto, obtido através da relação entre os do projeto, obtido através da relação entre os custos custos planejadosplanejados, , custos incorridoscustos incorridos e os e os custos do trabalho custos do trabalho

realizadorealizado no projeto dentro de um determinado período de no projeto dentro de um determinado período de tempo.tempo.

•• Controle dos CustosControle dos Custos

TVA TVA –– Técnica do Valor Agregado ouTécnica do Valor Agregado ouEVA EVA -- Earned Value Analisys Earned Value Analisys

É a avaliação entre o É a avaliação entre o valor agregado de trabalhovalor agregado de trabalho, em , em relação ao que foi relação ao que foi realmente gastorealmente gasto e ao que se e ao que se planejava planejava gastargastar, sendo o valor agregado a uma atividade, o valor , sendo o valor agregado a uma atividade, o valor

orçado do trabalho realizado para ela.orçado do trabalho realizado para ela.Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.


Dados do Projeto:Dados do Projeto:

-- Custo: $ 1000Custo: $ 1000

-- Prazo: 1 anoPrazo: 1 ano

-- Disposição do Gasto: LinearDisposição do Gasto: Linear

-- Custo Trimestral: $ 250Custo Trimestral: $ 250


Earned Value AnalisysEarned Value Analisys –– EVA / ExemploEVA / Exemplo

Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.




GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO


Earned Value AnalisysEarned Value Analisys –– EVA / ExemploEVA / Exemplo


Tempo (trimestres)Tempo (trimestres)

Desp

esa

s ($

mil

hare

s)D

esp

esa

s ($

mil

hare

s)

250250

11

500500

22

750750

33

10001000

44

ORÇAMENTOORÇAMENTO(baseline de custo)(baseline de custo)

O QUE SE PLANEJA GASTAR (QUANTO E QUANDO) , É DEFINIDO

PELO BASELINE DE CUSTOS

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO•• Controle dos CustosControle dos Custos

Earned Value AnalisysEarned Value Analisys -- EVA / ExemploEVA / Exemplo


Tempo (trimestres)Tempo (trimestres)

Desp

esa

s ($

mil

hare

s)D

esp

esa

s ($

mil

hare

s)

250250

11

500500

22

750750

33

10001000

44

ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO TÉRMINO (ONT)TÉRMINO (ONT)

Análise Após o Primeiro TrimestreAnálise Após o Primeiro Trimestre

Custo Realizado Custo Realizado (custo efetivo do (custo efetivo do

Trabalho executado)Trabalho executado)$ 230 $ 230 –– CR no 1º. trimCR no 1º. trim

Valor AgregadoValor Agregado(custo orçado do (custo orçado do

trabalho executado)trabalho executado)$ 200 $ 200 –– VA no 1º. Trim. VA no 1º. Trim.

••Valor PlanejadoValor Planejado(custo orçado do (custo orçado do

trabalho programado)trabalho programado)$ 250 $ 250 –– VP no 1º. Trim.VP no 1º. Trim.





-- Análise baseada no comportamento de três valores de Análise baseada no comportamento de três valores de custos:custos:


Earned Value AnalisysEarned Value Analisys –– EVA EVA

BCWS BCWS –– Budget Cost Work ScheduledBudget Cost Work ScheduledCusto Orçado do Trabalho Programado (VP ou COTA)Custo Orçado do Trabalho Programado (VP ou COTA)

ACWP ACWP –– ActualActual Cost Work PerformedCost Work PerformedCusto Efetivo do Trabalho Executado (CR ou CRTR)Custo Efetivo do Trabalho Executado (CR ou CRTR)

BCWP BCWP –– Budget Cost Work Performed Budget Cost Work Performed –– Earned ValueEarned ValueCusto Orçado do Trabalho Executado (VA ou COTR)Custo Orçado do Trabalho Executado (VA ou COTR)


•• Controle dos CustosControle dos CustosEarned Value AnalisysEarned Value Analisys -- EVAEVA

TempoTempo

Nív

el d

e C

usto

Nív

el d

e C

usto ACWPACWP

(CUSTO REAL (CUSTO REAL –– CR)CR)

BCWP (VALOR AGREGADO BCWP (VALOR AGREGADO -- VA)VA)

BCWS (VALOR PLANEJADO BCWS (VALOR PLANEJADO -- VP)VP)

ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO TÉRMINO TÉRMINO -- ONTONT

DATA DE STATUSDATA DE STATUS

EXEMPLO DE PROJETO COM CUSTOS ACIMA DO ORÇAMENTO E ATRASADO EM RELAÇÃO AO PRAZO






EarnedEarned ValueValue AnalisysAnalisys –– EVA (Terminologia para as EVA (Terminologia para as Variações de Custos e Prazos):Variações de Custos e Prazos):

•• VPVPrazorazo –– Variação de Prazo, em termos de custoVariação de Prazo, em termos de custo

VPVPrazorazo = VA = VA –– VP = COTR VP = COTR –– COTA >= 0 (Ok)COTA >= 0 (Ok)

•• VCVC –– Variação de CustoVariação de Custo

VC = VA VC = VA -- CR = COTR CR = COTR –– CRTR >= 0 (Ok)CRTR >= 0 (Ok)

•• TVTV –– Variação de Prazo, em unidades de tempo Variação de Prazo, em unidades de tempo –– obtido obtido graficamentegraficamente



EarnedEarned ValueValue AnalisysAnalisys –– EVA (Terminologia para os EVA (Terminologia para os Índices de Desempenho):Índices de Desempenho):

•• IDCIDC –– Índice de Desempenho de CustoÍndice de Desempenho de Custo

COTRCOTR >= 1 (Ok)>= 1 (Ok)CRTRCRTR

•• IDPIDP –– Índice de Desempenho de PrazoÍndice de Desempenho de Prazo

COTRCOTR >= 1 (Ok)>= 1 (Ok)COTACOTA


VAVA >= 1 (Ok)>= 1 (Ok)VPVP

VAVA >= 1 (Ok)>= 1 (Ok)CRCR





•• Controle dos CustosControle dos CustosEarned Value AnalisysEarned Value Analisys -- EVAEVA

TempoTempo

CRCR

VAVA VPVPraazoraazo ))

VT (tempo)VT (tempo)

VC (variação VC (variação de custo)de custo)

VPVP

EP

TE

PT

VARIAÇÃO VARIAÇÃO TOTAL DO TOTAL DO

CUSTOCUSTO

VARIAÇÃO VARIAÇÃO TOTAL DO TOTAL DO

PRAZOPRAZO

DATA DATA STATUSSTATUS

Nív

el d

e C

usto

Nív

el d

e C

usto

ONTONT

TÉRMINOTÉRMINOPREVISTOPREVISTO

TÉRMINOTÉRMINOPROJETADOPROJETADO

PROJEÇÃO PROJEÇÃO DE CUSTODE CUSTO

ENTENT


ONT ONT –– OOrçamento no Término (ONT) rçamento no Término (ONT) –– baseline de custobaseline de custo

EPT EPT –– EEstimativa para Terminar (EPT)stimativa para Terminar (EPT)

ENT ENT –– Estimativa no Término (ENT) Estimativa no Término (ENT) (custo total do projeto (custo total do projeto ao ser concluído)ao ser concluído)

•• Controle dos Custos Controle dos Custos -- PrevisõesPrevisões




GERENCIAMENTO DEGERENCIAMENTO DE CUSTO DO PROJETOCUSTO DO PROJETO

•• Previsão de CustosPrevisão de Custos

•• ONT ONT –– orçamento no términoorçamento no término

É a orçamento inicial do projeto ou oÉ a orçamento inicial do projeto ou o baseline de custobaseline de custo (a (a principal saída do processo de orçamentação)principal saída do processo de orçamentação)

Os custos orçados distribuídos no tempo conforme Os custos orçados distribuídos no tempo conforme cronograma do projeto geram a curva de baseline decronograma do projeto geram a curva de baseline decusto. O acumulado destes custo é ocusto. O acumulado destes custo é o ONTONT

REPRESENTA O TOTAL DE TRABALHO PREVISTO PARA SER REPRESENTA O TOTAL DE TRABALHO PREVISTO PARA SER AGREGADO (EM VALORES DE MOEDA)AGREGADO (EM VALORES DE MOEDA)


GERENCIAMENTO DEGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOCUSTOS DO PROJETO•• Previsão de CustosPrevisão de Custos

•• EPT EPT –– Estimativa para terminar o trabalho restante na data Estimativa para terminar o trabalho restante na data de Statusde Status

Resulta do trabalho total previsto para ser agregado Resulta do trabalho total previsto para ser agregado ( ( ONTONT ) menos o que foi agregado até a Data de ) menos o que foi agregado até a Data de Status ( Status ( VAVA ).).

•• EPT = ONT EPT = ONT –– VAVA

Esta estimativa pode ser revista conforme sejam as Esta estimativa pode ser revista conforme sejam as avaliações sobre as atividades feitas até a Data de Status. avaliações sobre as atividades feitas até a Data de Status. Três situações podem ser consideradas:Três situações podem ser consideradas:

-- Estimativa baseada em variações atípicas;Estimativa baseada em variações atípicas;

-- Estimativa baseada em variações típicas;Estimativa baseada em variações típicas;

-- ReRe--orçamento do trabalho restante.orçamento do trabalho restante.






•• EPT EPT –– Estimativa baseada em variações atípicasEstimativa baseada em variações atípicas

Quando as variações que ocorreram são consideradas Quando as variações que ocorreram são consideradas atípicas e não deverão ocorrer na etapa restante da atípicas e não deverão ocorrer na etapa restante da atividade ou do projeto atividade ou do projeto (o trabalho restante não é (o trabalho restante não é “corrigido”)“corrigido”) ::

EPT = (ONT EPT = (ONT –– VA) VA)

•• EPT EPT –– Estimativa baseada em variações típicasEstimativa baseada em variações típicas

Quando esperaQuando espera--se que as variações que ocorreram, se que as variações que ocorreram, continuarão a influenciar no desempenho do projeto e continuarão a influenciar no desempenho do projeto e portanto deveportanto deve--se “corrigir” o trabalho restante com o índice se “corrigir” o trabalho restante com o índice que mediu o desempenho do trabalho realizado ( que mediu o desempenho do trabalho realizado ( IDCIDC ) :) :

EPT = (ONT EPT = (ONT –– VA) / IDC VA) / IDC



•• EPT EPT –– Estimativa baseada em variações típicasEstimativa baseada em variações típicas

Conforme avaliação do Gerente, podeConforme avaliação do Gerente, pode--se também “corrigir”se também “corrigir”o trabalho restante através da utilização combinada de o trabalho restante através da utilização combinada de IDCIDCe e IDP IDP ) :) :

EPT = (ONT EPT = (ONT –– VA) / IDC x IDPVA) / IDC x IDP

ResumoResumo e e observaçõesobservações::

EPT = (ONT EPT = (ONT –– VA) / ID VA) / ID , onde ID representa , onde ID representa o Índice de o Índice de DesempenhoDesempenho ou PI ou PI (Performance (Performance IndexIndex))

VariaçõesVariações atípicasatípicas -- ID = 1ID = 1

VariaçõesVariações típicastípicas -- ID = IDC ID = IDC ouou ID = IDC x IDP ID = IDC x IDP ouou

-- ID = (kID = (k1 1 x IDC + kx IDC + k22 x IDP);x IDP);ondeonde kk11 + k+ k22 = 1 = 1





ResumoResumo e e observaçõesobservações::

EPT = (ONT EPT = (ONT –– VA) / ID VA) / ID , onde ID representa , onde ID representa o Índice de o Índice de DesempenhoDesempenho ou PI ou PI (Performance (Performance IndexIndex))

VariaçõesVariações atípicasatípicas -- ID = 1ID = 1

VariaçõesVariações típicastípicas -- ID = IDC ID = IDC ouou ID = IDC x IDP ID = IDC x IDP ouou

-- ID = (kID = (k1 1 x IDC + kx IDC + k22 x IDP);x IDP);ondeonde kk11 + k+ k22 = 1 = 1

a)a) A A escolhaescolha do ID é do ID é prerrogativaprerrogativa do do GerenteGerente do do ProjetoProjeto e e dependedepende dada naturezanatureza do do projetoprojeto ((ouou de de seusseus pacotespacotes de de trabalhotrabalho))

b)b) A A influênciainfluência do IDP (do IDP (cumulativocumulativo) ) diminuidiminui com o com o transcorrertranscorrer do do projetoprojeto, , poispois à à medidamedida queque o o projetoprojeto avançaavança, IDP , IDP tendetende a 1 (um) a 1 (um) (valor (valor agregadoagregado = valor = valor planejadoplanejado) )





GERENCIAMENTO DEGERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOCUSTOS DO PROJETO•• Previsão de CustosPrevisão de Custos


•• EPT EPT –– Consideração de que as premissas utilizadas no Consideração de que as premissas utilizadas no Planejamento do Tempo (Cronograma) e ou na Estimativa Planejamento do Tempo (Cronograma) e ou na Estimativa de Custos das Atividades estavam erradas.de Custos das Atividades estavam erradas.

Conseqüência : O baseline de custos não é válidoConseqüência : O baseline de custos não é válido

EPT, NESTE CASO DEVE SER OBTIDO PELO REEPT, NESTE CASO DEVE SER OBTIDO PELO RE--ORÇAMENTO DO TRABALHO RESTANTE.ORÇAMENTO DO TRABALHO RESTANTE.

O PRAZO DE CONCLUSÃO SERÁ TAMBÉM OBTIDO POR O PRAZO DE CONCLUSÃO SERÁ TAMBÉM OBTIDO POR UM NOVO CRONOGRAMA.UM NOVO CRONOGRAMA.



•• ENT ENT –– Estimativa no Término ou valor final total Estimativa no Término ou valor final total projetado para concluir uma atividade ou o projetado para concluir uma atividade ou o projetoprojeto

Considerando que as variações foram atípicasConsiderando que as variações foram atípicas

ENT = CR + (ONT ENT = CR + (ONT –– VA) VA)

Considerando que as variações foram típicas e deverão Considerando que as variações foram típicas e deverão ocorrer ao longo do restante do projeto:ocorrer ao longo do restante do projeto:

ENT = CR + (ONT ENT = CR + (ONT –– VA ) / IDVA ) / ID

Considerando que as premissas iniciais que geraram o ONT Considerando que as premissas iniciais que geraram o ONT estavam erradas ou inadequadas:estavam erradas ou inadequadas:

ENT = CR + REENT = CR + RE--ORÇAMENTO DO TRABALHO RESTANTEORÇAMENTO DO TRABALHO RESTANTE




••

••EVA_caso_powerpoint.xlsEVA_caso_powerpoint.xlsFonte: PMBoK 2000 Fonte: PMBoK 2000 -- PMIPMI

VARIAÇÃO DE CUSTO

VARIAÇÃO DE PRAZO

IDC IDP

VC= VA - CR VPRAZO = VA - VP VA/CR VA/VPPlanej. Do Pré-[iloto 63000 58000 62500 -4500 -5000 0,93 0,92Lista de verificação 64000 48000 46800 1200 -16000 1,03 0,75Currículo 23000 20000 23500 -3500 -3000 0,85 0,87Aval. Intermediária 68000 68000 72500 -4500 0,94 1,00Suporte na implementação 12000 10000 10000 -2000 1,00 0,83Manual de práticas 7000 6200 6000 200 -800 1,03 0,89Plano de execução 20000 13500 18100 -4600 -6500 0,75 0,68

TOTAIS 257000 223700 239400 -15700 -33300 0,93 0,87

ORÇAMENTO NO TÉRMINO

ONT ALT 1 ALT 2 ALT 3 ALT 1 ALT 2 ALT 3Planej. Do Pré-[iloto 88200 30200 32543 26000 92700 95043 88500Lista de verificação 89600 41600 40560 35500 88400 87360 82300Currículo 32200 12200 14335 10000 35700 37835 33500Aval. Intermediária 95200 27200 29000 23000 99700 101500 95500Suporte na implementação 16800 6800 6800 7400 16800 16800 17400Manual de práticas 9800 3600 3484 6500 9600 9484 12500Plano de execução 28000 14500 19441 18600 32600 37541 36700

TOTAIS 359800 136100 146163 127000 375500 385563 366400

ALT 1 - Supõe-se que os fatores de desvios que ocor reram foram atípicos e não irão ocorrer mais até o finalALT 2 - Supõe-se que os fatores de desvios que ocor reram, continuarão a ocorrer até o final do projetoALT 3 - Avaliou-se que as premissa de orçamento est avam erradas e optou-se por re-orçar os serviços re stantes

ELEMENTO DO WBSESTIMATIVA P/ COMPLETAR - EPT ESTIMATIVA NO TÉRMINO - ENT

VP - VALOR PLANEJADO

VA - VALOR AGREGADO

CR - CUSTO REAL

ELEMENTO DO WBS


•• Controle dos Custos Controle dos Custos –– exemploexemplo

••EVA_caso_powerpoint.xlsEVA_caso_powerpoint.xls

Fonte: PMBoK 2000 Fonte: PMBoK 2000 -- PMIPMI





-- VERZUH, E. MBA Compacto VERZUH, E. MBA Compacto –– Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, Campos, Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, Campos, 2000.2000.

•• Informações ComplementaresInformações Complementares

BibliografiaBibliografia

-- MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo, Atlas, 2001.MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo, Atlas, 2001.

-- OLIVEIRA, Rodrigo Cesar OLIVEIRA, Rodrigo Cesar FranceschineFranceschine de de -- GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos e e a a aplicaçãoaplicação de de análiseanálise do valor do valor agregadoagregado emem grandesgrandes projetosprojetos ––DissertaçãoDissertação ((mestradomestrado) ) –– EPUSP 2003 EPUSP 2003 –– 128 p128 p

-- VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projetos. Rio de Janeiro, VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projetos. Rio de Janeiro, BrasportBrasport, 2003. www.brasport.com.br., 2003. www.brasport.com.br.

-- VARGAS, R. V. Valor Agregado em Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, VARGAS, R. V. Valor Agregado em Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2003. www.brasport.com.br.2003. www.brasport.com.br.

-- KERZNER, H. Gestão de Projetos KERZNER, H. Gestão de Projetos –– As melhores Práticas. Porto Alegre, As melhores Práticas. Porto Alegre, BookmanBookman, 2002., 2002.

-- PMBOK PMBOK GuideGuide 2004, Tradução Oficial. ISBN: 12004, Tradução Oficial. ISBN: 1--930699930699--1919--00

10,00 10,00

1 2 3

A

B

C

10,00

10,00

ESTUDO DE CASO 1 – DESENVOVER O CRONOGRAMA PARA OBRA DE UM GALPÃO INDUSTRIAL

INFRAESTRUTURA E stacas pré-moldadas, cada bloco coroando 4 estacas. Blocos e vigas baldrames em concreto armado.ESTRUTURA Pórticos metálicos, montados sobre as bases de concreto armado, terças e contraventamentos metálicosVEDAÇÕES Coberturas e fechamentos em telhas alumínio.

RESTRIÇÕES:As vigas baldrames devem ser executadas após a conclusão dos blocos em que se apoiam;Os pórticos, em cada eixo, devem ser montados após cada bloco de apoio ter sido travado pelos respectivos baldrames.




WBS / EAP atividade quantidade

prevista duração/ produtividade/

recursos disponíveis

Serv. Prel. Canteiro IC 1 unidade 10 dias

CE-A 12 unidades 1 bate-estacas

Estacas CE-B 8 unidades capaz de cravar

CE-C 12 unidades 4 estacas/dia

Infra- BL-A 3 unidades formas para 3

estrutura Blocos BL-B 2 unidades blocos

BL-C 3 unidades 2 dias por bloco

VB-A 20m forma para

Baldrames VB-C 20m 20m de

VB-1 20m viga

VB-3 20m 5 dias p/ viga

P1 1 unidade 1 único equipam.

Estrutura Pórticos P2 1 unidade 3 dias/pórtico

Metálica P3 1 unidade

Terças T1-2 200m2 1 único equipam.

T2-3 200m2 50m2/dia

Cobertura e Cobertura C1-2 200m2 1 único equipam.

Fechamentos C2-3 200m2 40m2/dia

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ALTERNATIVAS DE PLANO DE ATAQUE – “caminhamento” determi nado pelo único bate estacas disponível




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TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE … · TORRE Obra bruta na casa de máquina Pintura do poço do elevador Assentamento de azulejos Kits aéreos (hidr. / elétricos) Forro em placas