Tema 2 Diseno Del Sist. Productivo

8/16/2019 Tema 2 Diseno Del Sist. Productivo

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TEMA 2

DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

María Amalia Trillo HolgadoÁrea de Organización de Empresas

Universidad de Có[email protected]



2.1. Organización del ciclo total devida del producto



CAMBIOS EN EL ENTORNO

• Intensificación y globalización de lacompetencia.

• Demanda con exigencias crecientes en cuanto a:– Personalización del producto (diversidad).– Más exigencias sobre sus características.

– Importancia del servicio.• Ciclos de vida del producto cada vez más cortos.• Incremento de costes de los recursos.



CAMBIOS EN EL ENTORNO. CONCLUSIÓN

Es preciso desarrollarcon menor coste y másrápidamente



SIN EMBARGO....

• Los proyectos de desarrollo de producto se hanido alargando como consecuencia de:– La mayor complejidad de los productos (más

integración de componentes y tecnologíasdiferentes).– Mayor especialización de las funciones

específicas de diseño, producción y serviciopostventa, que han de coordinarse.



ENFOQUE TRADICIONAL• Las actividades se llevan a cabo secuencialmente.

• Las actividades de creación del producto y servicio se repartenentre las diferentes áreas:– Marketing determina lo que quiere el cliente y lo comunica a ingeniería.– Ingeniería interpreta lo que quiere el cliente y lo traduce en

especificaciones realistas (punto de vista técnico, planos).– Compras recibe los planos y la lista de materiales e intenta encontrarlos proveedores adecuados.– Si no se encuentran los materiales adecuados, la lista de

especificaciones vuelve a ingeniería para su modificación.– Producción fabrica con la tecnología de la que dispone o puede adquirir.

Si se producen dificultades se pone en manos del departamento dediseño del producto.– Ventas comunica al cliente para su venta.– Distribución recibe el producto y lo vende tal como lo ha acordado con

ventas.

– Servicio postventa se encarga del producto una vez que este ha llegadoal cliente.



ENFOQUE TRADICIONALLos síntomas de su mal funcionamiento son:• Problemas operacionales con grandes períodos de incubación y con raíces

en las primeras fases del desarrollo del producto.• Las modificaciones introducidas en el proceso pueden llegar a desvirtuar laidea original. Por muy innovador que sea el producto, si no satisface lasnecesidades del cliente, está condenado al fracaso.

• El sistema de prueba y error puede llegar a alargar mucho la etapa de

diseño, tanto que:– Han aparecido otros productos sustitutivos como consecuencia de la innovacióntecnológica de la competencia.

– Se hayan producido cambios importantes en el mercado y en los deseos de losclientes.

– Cambios en el entorno que penalicen alqunos de los efectos del producto (ej.Legislación más severa en el vertido de residuos).

– Se ha encarecido el producto como consecuencia de la gran cantidad de recursosempleados.– Entra en competencia directa con otros productos que ya ha comenzado a desarrollar

la empresa (canibalismo).• La mayor parte del coste y la calidad del producto se comprometen

durante las primeras fases de su desarrollo por lo que las consecuencias searrastran durante todo el ciclo de vida del mismo.



DESAFÍOS

• Disminuir la duración del proyecto dedesarrollo.• Efectuar un desarrollo eficiente.

• Conseguir, desde el lanzamiento, un calidad yunas prestaciones altas, sin necesidad decambios posteriores, de forma que sea posible

alcanzar el punto máximo de ventas.



INGENIERÍA CONCURRENTEFases de aproximación

• Proceso secuencial:Producto proceso logística

• Solape de actividades:ProductoProceso

Logística

• Grupos multifuncionales de conexión: personas queparticipan en más de una actividad y actúan de conexión.• Grupos de proyecto multifuncional: dirige el proyecto y

se ocupa de la coordinación de grupos funcionales.



INGENIERÍA CONCURRENTE

En definitiva, necesita una organización que ha deapoyarse en:• Uso de técnicas de dirección de proyectos.

• Utilización de nuevas tecnologías que faciliten laconexión entre diseño y fabricación.• Cooperación de empresas que participan en

cooperación de desarrollo conjunto.• Formación de grupos multidisciplinares



SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)

• El ciclo total del producto con termina con lafabricación y entrega del mismo.• Uno de los aspectos del servicio que está cobrando más

importancia es el ILS, que se ocupa de:– La planificación del mantenimiento.– Personal de apoyo.– Repuestos.– Equipos de apoyo y prueba.– Documentación técnica.

– Material de formación y formación propiamente dicha.– Empaquetado, manejo de material, almacenaje ytransportabilidad.

– Fiabilidad y mantenibilidad.– Recogida y eliminación del producto una vez usado.



SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)El problema fundamental que intenta resolver es su integración en elconcepto de ingeniería concurrente.

Diseño delsistema

Diseño delsoportelogístico

Combinaciónsistema ysoporte

Diseño delsistema

Diseño delsoporte

Sistema y

soporteintegrados

AnálisisRediseño

Actualización



SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)

• El no establecer un método para coordinar ycomunicar la información durante el desarrollodel producto lleva a:– Manuales técnicos que no coinciden con la realidad

del equipo.– Equipos cuyo mantenimiento es muy costoso.– Recambios que no sirven para el equipo original.

– Recursos de apoyo innecesarios.– Mala utilización del equipo por la inadecuadaformación del usuario, etc.

– Problemas ecológicos medioambientales derivados de

la eliminación de productos.



INTEGRACIÓN DE LA GESTÍON DE LOSAPROVISIONAMIENTOS. INNOVACIÓN

ESTABLECER COLABORACIÓN DESDE ELPRINCIPIO ENTRE DISEÑO,FABRICACIÓN Y POSTVENTA: Adopción

de sistemas CAD, CAM, CAE y susconexiones.



2.2. Diseño organizativo



¿QUÉ ES UN ORGANIGRAMA?• Gráfico que representa, de modo simplificado, la estructura de

la empresa (organización), es decir, el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas quela constituyen.

• Es un gráfico que enfatiza el uso de la supervisión directa comomecanismo básico de coordinación.

• No todos aceptan la validez de los organigramas comorepresentación de la estructura. Sin embargo, la mayor partede las organizaciones sí los utilizan y los encuentran útiles paradefinir la autoridad formal, la responsabilidad y la dependencia jerárquica.

• El organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructurade una empresa: La división del trabajo. La cadena de mando o escala jerárquica (quién depende de quién). El tipo de trabajo que se realiza. Las bases sobre las que se han dividido las actividades de la empresa. Los niveles de administración.



ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. TRAMOSESTRECHOS

DESVENTAJASLos superiores tienden a intervenirdemasiado en eltrabajo del subordinado.Muchos niveles de administración.Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y elsuperior.

VENTAJASSupervisión estricta.Control estricto.Comunicación rápida entre los subordinados y elsuperior.



ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. TRAMOSAMPLIOS

DESVENTAJASTendencia a sobrecargar a los superiorespara que se conviertan en cuellos debotella en las decisiones.Peligro de pérdida de control del superior.

Requiere una calidad excepcional de losgerentes.

VENTAJASLos superiores están obligados a delegar.Deben plantearse políticas claras.Debe seleccionarse cuidadosamente a lossubordinados.



TRABAJO AUTÓNOMO

A L M A C E N

APROVISIONAMIENTO

T A L L E R 1MUÑECAS DE

PLÁSTICO DURO


PLÁSTICO BLANDO


TRAPO



TRABAJO INTERDEPENDIENTE

APROVISIONAMIENTO

T A L L E R 1FABRICACIÓN DEEXTREMIDADES

T A L L E R 2FABRICACIÓN DE

CABEZAS

T A L L E R 3FABRICACIÓNDE TRONCOS

T A L L E R 3MONTAJE

A L M A C E N

T A L L E R 4EMBALAJE



ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES

Director GeneralDirector General

IngenieríaIngeniería ProducciónProducción RecursosHumanosRecursosHumanos

MarketingMarketing FinanzasFinanzas

DESVENTAJASResta importancia a la cooperación entreDepartamentos.Estrechez de perspectivas .Reduce la innovación.Disminuye el adiestramiento de directivos.

VENTAJASLógico y probado.Especialización y capacitación.Se puede encontrar a cualquier nivel.



ORGANIZACIÓN POR PROCESOSDirector GeneralDirector General

IngenieríaIngeniería ProducciónProducción RecursosHumanosRecursosHumanos

MarketingMarketing FinanzasFinanzas

MontajeMontaje PinturaPintura InspecciónInspección

DESVENTAJASDescoordinación y creación de zonasinconexas.

VENTAJASEspecialización.



ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

Director GeneralDirector General

AutomovilAutomovil MotocicletasMotocicletas Vehículosindustrialesmanos

Vehículosindustrialesmanos

AeronaúticaAeronaútica Carros decombate

Carros decombate

DESVENTAJASSe necesita más personal con experiencia enadministración general.Incrementan los gastos por duplicidad deactividades.La alta dirección no puede mantener el

control.

VENTAJASFavorece la innovación.Se evalúa según el éxito del producto.Capacitación de los directivos.



POR ÁREAS GEOGRÁFICASDirector GeneralDirector General

Zona USA +Canadá

Zona USA +Canadá

Zona UniónEuropea

Zona UniónEuropea

ZonaSudamérica

ZonaSudamérica

Zona AsiaZona Asia Zona ÁfricaZona África

EspañaEspaña Francia e ItaliaFrancia e Italia Norte de EuropaNorte de Europa

DESVENTAJASDuplicación de servicios.Necesidad de experiencia en alta dirección.Dificultad para el control.Mayores dificultades para aprovechar las

economías de escala.

VENTAJASBuen adiestramiento a futuros directivos.Mejora el control sobre los resultados(unidades de negocio).Reducción de costes operativos, mano de obra

local.



ORGANIZACIÓN POR CLIENTESDirector GeneralDirector General

MayoristasMayoristas MinoristasMinoristas EjércitoEjército

DESVENTAJAS

Subutilización de instalaciones y personal.Dificultad de coordinación de las actividadesde los diferentes Departamentos.

VENTAJAS

Satisfacción de los clientes.



ESTRUCTURA COMPLEJA

PresidentePresidente

DivisiónEuropa

DivisiónEuropa

DivisiónAméricaDivisiónAmérica

DivisiónAsia

DivisiónAsia

AutomóvilAutomóvil CamionesCamiones AutobusesAutobuses

I+D+iI+D+i

ProducciónProducción

MarketingMarketing

Componentes

Componentes

MontajeMontaje PinturaPintura

MañanaMañana TardeTarde

Geográfica

Por producto

Funcional

Por proceso

Por turno



LOBSTEIN Y AFNOR

DirectorGeneral

Director decompras

Director deproducción

Directorcomercial

Director General

Director decompras

Director deproducción



RADIAL

D.G.



2.3. Estrategias en sectores globales



LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN

La disminución de barreras entre países, laagilidad del comercio y la rápida difusión de lasinnovaciones configuran características claves delnuevo sistema.

La importancia del capital financiero de lasempresas pasa a un segundo término siendo

sustituido por capital intelectual donde lainformación y los intangibles son los recursos másvaliosos y escasos.



• La internacionalización es la fuerza másimportante y generalizada que ha

cambiado el entorno competitivo de losnegocios en las últimas décadas.• Surgen por:

– El comercio.– La inversión directa.




• La fuerzas impulsoras son:– Búsqueda de oportunidades de mercado en otrospaíses.– Deseo de explotar oportunidades de producción allí

donde puedan ser eficientes.• La globalización ha creado redes detransacciones internacionales que abarcan elcomercio de:– Bienes y servicios (incluyendo tecnología).– Personas (sobre todo las más cualificadas).– Pago de factores productivos y capital.




• La mayor parte de la fabricación no sehace en los países de origen de las

empresas.• La capacidad para aprovechar lasoportunidades que han surgido por lainternacionalización han sido un factorclave en el éxito o fracaso.




Mundialización de laeconomía

Mundialización de laeconomía

Sociedad delconocimientoSociedad delconocimiento

Transformacióntecnológica y

organizacional

Transformacióntecnológica y

organizacional

Desempleo tecnológico;

alargamiento vida activa;baby boom y mayorpresencia de la mujer enel mercado de trabajo

Desempleo tecnológico;alargamiento vida activa;

baby boom y mayorpresencia de la mujer enel mercado de trabajo

LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACILAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓÓNN

Cambio del paradigma

confrontacional en RRLL

Cambio del paradigma

confrontacional en RRLL

Productividad,competitividad y

sustentabilidad(RSE)



COMPETIDORES E m p r

e s aDIRECCIÓN CLIENTES

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

PROVEEDORES

SOCIEDAD

MERCADO




Sectores internacionales

• Aeroespacial• Grandes equipos militares• Minas de diamantes• Agricultura

Sectores internacionales

• Aeroespacial• Grandes equipos militares• Minas de diamantes• Agricultura

INTERNACIONALIZACIÓN SECTORIAL

Sectores protegidos• Ferrocarriles

• Tintorerías• Peluquerías• Leche

Sectores protegidos• Ferrocarriles

• Tintorerías• Peluquerías• Leche

Sectores globales

• Automoción• Petróleo• Semiconductores• Electrónica de consumo

Sectores globales

• Automoción• Petróleo• Semiconductores• Electrónica de consumo

Sectores multidomésticos• Comida envasada

• Banca de inversión• Hoteles• Consultoría

Sectores multidomésticos• Comida envasada

• Banca de inversión• Hoteles• Consultoría

Inversión directa en el exteriorbajo alto

alto

C o m e r c i o i n t e r n a c i o n a l



• Condiciones de los factores:– Hollywood: mano de obra local especializada y escuelas decine.

– Japón: la falta de materias primas a estimulado la

miniaturización.– Las leyes laborales restrictivas han favorecido laautomatización.

• Sectores conexos y auxiliares:– Norteamérica: desarrollo conjunto del mercado de

semiconductores, ordenadores y software.– Alemania: se refuerzan entre sí los sectores químico, de

colorantes sintéticos, textiles y maquinaria textil.

VENTAJA COMPETITIVAEN UN CONTEXTO INTERNACIONAL



• Condiciones de la demanda:– Predominio de los chocolates suizos y belgas por las altas exigencias delos clientes nacionales.

– Predominio japonés en la fabricación de cámaras fotográficas por su

afición a la fotografía y su facilidad para innovar.– Dominio de Alemania en el sector de los vehículos (Mercedes, BMW,Porsche) por el gusto a alemán por la ingeniería de calidad y la velocidad.

• Estrategia, estructura y rivalidad:– La competencia interior, nacional, es un factor decisivo para impulsar la

innovación.• Consistencia entre estrategia y condiciones nacionales. En el sector

de los cubiertos de acero, si no existe una especialización concreta(ej.cuchillo de cocina) es difícil competir con Corea del Sur.

VENTAJA COMPETITIVAEN UN CONTEXTO INTERNACIONAL



LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEN ÁMBITO GLOBAL

• Requiere tomar dos tipos de decisiones:– Dónde localizar las actividades de producción.– Cómo entrar en un mercado extranjero.

• Hay quien:– Concentra la producción en un país pero vendende manera global. Boeing, Microsoft.

– Establecen filiales en los países abasteciendo

mercados locales. Tabacos, alimentación.– Venden localmente pero producen en todo elmundo. Eni S.p.A que vende en Italia y producepetróleo y gas.



• Disponibilidad de recursos nacionales.• Ventajas competitivas específicas de la

empresa.• Comercialización.• Se puede relacionar con cada uno de los

eslabones de la cadena de valor.

LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEN ÁMBITO GLOBAL



• En mercados atractivos en cuanto a queproporcionarán más rentabilidad.• Donde la empresa pueda establecer una VC

frente a los fabricantes locales y a otrasmultinacionales.• Las formas de entrar se relacionan con las

alternativas estratégicas para explotar lainnovación. En general, se puede hablar de:– Transacciones.

– Inversión directa.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA ENMERCADOS INTERNACIONALES



Transacciones

• Exportación:transacciones demercado.

• Exportación: contratosa largo plazo.• Exportación: con un

agente/distribuidorextranjero.

• Licencias de tecnología y marcas.

• Franquicias.

Inversión directa

• Joint venture:• Filial propia:

ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOSINTERNACIONALES





Para valorar las formas de entrar en losmercados internacionales hay que respondera las cuestiones:

3. ¿Tiene la empresa todos los RyC paraestablecer una VC en el mercado exterior?

4. ¿Puede la empresa apropiarse directamentedel rendimiento de sus recursos?.

5. ¿Qué costes de transacción intervienen?.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA ENMERCADOS INTERNACIONALES



• La multinacionales tienden a predominaren sectores en los que:– Los recursos intangibles específicos (marcas o

tecnologías) son importantes, por lo que favorecenla inversión directa.– La exportación está sujeta a los costes de

transacción de aranceles o restricciones a laimportación.– La preferencias de los compradores son

razonablemente similares entre países.

LAS MULTINACIONALES



• Tradicionalmente las empresasextranjeras han estado interesadas enla producción local por tres razones:– El acceso a las materias primas.– La mano de obra barata.– El abastecimiento de los mercados exteriores con

producción local.• A lo que se suma el deseo de acceder a

la tecnología.

LAS MULTINACIONALES



ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN• Durante los últimos 15 años se observa una

proliferación de:– Las alianzas estratégicas.– Joint ventures.

• Motivo:– Deseo de las multinacionales de acceder alconocimiento del mercado y a las capacidades dedistribución de las empresas locales.

– Deseo de las locales de acceder a la tecnología,marcas y desarrollo de productos de lasmultinacionles.



• Los gobiernos de China, India y otros países

obligaban a las compañías extranjeras a tenerun socio nacional.• La dirección eficaz de las alianzas

estratégicas obedece a:– El propósito estratégico de los socios:• Japoneses: dominio global.• Occidentales: eficiencia japonesa.

– Apropiabilidad de la contribución (tangibles eintangibles).

– Receptividad de la empresa respecto a su socio.

Implica obtención de mayores beneficios.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

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