Tema: “Desafios para o Mercado de Saúde Suplementar”. · O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista

Tema: “Desafios para o Mercado de Saúde Suplementar”.

Henrique Moraes Salvador Silva

Diretor – Presidente

As megatendências:

1. Mudanças no perfil demográfico global;

2. Mudanças no poder econômico global;

3. Movimento de urbanização crescente;

4. Mudanças climáticas e escassez de recursos;

5. Rupturas tecnológicas.

Fonte: Blair Sheppard em 14° Fórum de Presidentes da A.B.R.H

São Paulo, 14/08/2014.

Desafios Globais

O sistema brasileiro de saúde é uma rede complexa de diversos constituintes. Um sistema híbrido.

Fonte: World Health Organization; California Health Foundation

Operadoras Empregador

Fornecedores

Drogarias Distribuidores

• Medicamentos

• Materiais

• Equipamentos

Corretor/ estipulante

Prestadores de serviços

Saúde suplementar

• Médicos

• Clinicas

• Laboratórios

• Hospitais

• Hospitais públicos e contratados

• Postos de saúde

• Grupos multidisci- plinares moveis

• Institutos médicos universitários

ANS ANVISA

Usuário

Secretarias estaduais

Secretarias municipais

Prestadores públicos

Ministério da Saúde

Sistema Único de Saúde (SUS)

1 - Os desafios para o mercado de saúde suplementar no Brasil.

2 - Os desafios das empresas hospitalares quando inseridas no mercado de saúde suplementar no Brasil.

• Gasta 9% do PIB com a saúde;

• 4,1% do PIB com gastos públicos com a saúde;

• 12,6% países da organização para a cooperação e desenvolvimento (OCDE).

Saúde no Brasil

Fonte: Jornal do Estado de São Paulo, 14/08/2014

Despesa Pública per capita em saúde no Brasil

US$ 465,67 x US$ 2.789,67 nos países da ODCE.

Saúde no Brasil

O financiamento privado (53%) é maior que o

público (47%);

(70% do público x 30% privado para os países

da ODCE).

Saúde no Brasil


• Sistema Privado Brasil: 13,7 para cada 1000.

• Sistema Público Brasil: 5,2 para cada 1000.

• Países da ODCE : 16,6 para cada 1000.


As taxas de Internação em 2010:

Saúde no Brasil

Ter um plano de saúde é o terceiro maior desejo dos brasileiros, depois da casa própria e da educação, segundo pesquisa realizada pelo Datafolha, a pedido do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS).

A qualidade do atendimento foi apontada como a principal razão para desejar ter um plano de saúde por 47% dos entrevistados. Para 39%, a saúde pública é precária e não se quer depender do SUS. A segurança de ter o plano para se sentir tranquilo em caso de doença foi lembrada por 18%. Para Luiz Augusto Carneiro, superintendente-executivo do IESS, os resultados indicam crescimento da saúde suplementar no Brasil nos próximos anos. "Menos de 25% da população brasileira contava com esse benefício no fim do ano passado", diz. "Existe o potencial de crescimento, mas a mais médio prazo o que deve ocorrer é o contrário porque infelizmente o aumento de custo é muito alto, de 15% ao ano." No ano passado, a variação foi de 16,4%.

"O custo é elevado e o produto para quem não o tem ainda é caro. Os planos grandes não conseguem atender, por exemplo, em algumas áreas do país, nos prazos mínimos de agendamento de consultas e exames", afirma. "Por isso, a tendência é de os planos se concentrarem nas regiões metropolitanas", acrescenta. O Datafolha entrevistou 3,32 mil pessoas, entre beneficiários e não beneficiários, em oito regiões metropolitanas. Fonte: Folha de São Paulo - 05.08.2013

Plano de saúde é o 3º desejo, diz pesquisa

• O desafio do acesso restrito;

• O desafio da profissionalização da Gestão;

• O desafio do relacionamento com os clientes;

• O desafio da captação, desenvolvimento e

retenção das pessoas;

• O desafio da gestão dos custos para o sistema.

O Desafio das Empresas Hospitalares no Brasil

Leitos Hospitalares/1000 hab - 2009 Países selecionados

Enquanto o número de usuários de plano de saúde cresceu, em média, 4,1% ao ano, desde 2007, cerca de 11,2% dos leitos privados em nosso país foram fechados neste mesmo período (18.322 leitos)

Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – Ministério da Saúde, OMS e Banco Mundial. Elaborado pela ANAHP

0,9

1,9

2,1

2,4

3,0

4,2

4,3

4,5

5,2

8,2

9,7

10,3

13,7

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0

India

América Latina e Caribe

Chile

Brasil

Estados Unidos

China

Média BRICs

Argentina

Países OCDE

Alemanha

Russia

Coreia do Sul

Japão

Número de leitos / 1000 habitantes

Evolução do número de leitos por habitante - Países selecionados, 2009

Fonte: Banco Mundial

Brasil - Leitos Hospitalares Evolução 2007 a 2013

162.252

144.074

141.221

447.547

151.072

163.420

139.239

453.724

7,4%

-11,8%

1,4%

-1,4%

I - Breve visão do setor: Hospitais

Panorama do setor de hospitais no Brasil

Fonte: IBGE

E o Mater Dei?

O Hospital Mater Dei foi fundado em primeiro de junho de

1980, com a proposta de ser um hospital completo, dentro

do conceito de unidade moderna e avançada, voltada para

o diagnóstico, o tratamento e a prevenção, elegendo como

objetivos primordiais, o foco intenso no cliente, a

assistência multiprofissional, o ensino e a pesquisa.

Foto área do terreno após a demolição do Mercado

Hospital Mater Dei Contorno

Rede Mater Dei Saúde em números

Unidade Santo Agostinho Unidade Contorno Rede Mater Dei Saúde

Bloco 1 Bloco 2

Área Construída 35.000 m² 66.000 m² 101.000 m²

Apartamentos 116 154 256 526

Terapia Intensiva/ TMO 85 68 153

Oncologia 0 52 52

Centro Cirúrgico/ Sala Híbrida 18 21 39

Pronto Socorro 1.000 pac./dia 2.000 pac./ dia 3.000 pac./ dia

Ressonância Magnética 2 2 4

Tomografia 2 3 5

PET-CT/ Gama Câmara 1 2 3

Ultrassom/ Ecocardiógrafo 12 7 19

Centro de Convenções 540 581 1121

Estacionamento 237 878 1115

Elevadores 5 8 14 27

Helipontos 1 1 2








Por influência das pestes surgimento das misericórdias. Primeiro no mundo – Florença. Primeira no Brasil – Santa Casa de Misericórdia de Santos (1543) – 1° Hospital Brasileiro.

Fonte: ANAHP/ 2014

Fonte: ANAHP/ 2014

Fundação Dom Cabral: PAEX MG 1

Holding

JSS

Assembléia

Acionistas

JSS

Conselho de Administração

MATER DEI

Nomeia o CEO

(CEO)Presidente da empresa

Constituição:

9 membros, sendo esposa do fundador e 2 membros de cada

núcleo familiar da 2ª e 3ª. Geração - Critério

consangüinidade

Conselho de Família

Constituição:

9 membros, sendo

máximo de 5 acionistas e demais

Conselheiros Independentes

Auditoria Independente

Assembléia Acionistas MATER DEI

Aprova Conselheiros de Administração (CA)

GOVERNANÇA

HOSPITAL MATER DEI 2014

HOSPITAL MATER DEI

UMA EMPRESA FAMILIAR

“The Economist: Special Report - Family Business

Companies”

• Empresas familiares

representam mais de 90%

de todas as empresas

globais.

Percentual de empresas familiares nas top 200 por faturamento

1. Tem melhorado, cada vez mais, aspectos ligados a

governança e sucessão.

2. Centro da economia global está mudando,

principalmente para a Ásia, onde as empresas

familiares são ainda mais dominantes.

E elas continuarão tendo um importante papel na economia global.

• O mais importante é:

Gerenciar a própria família.

Profissionalizar a gestão sem que sejam

perdidos os valores das gerações anteriores.

Idealmente isso é feito treinando membros da família para

que estes se tornem profissionais diferenciados.

Como resolver os problemas

Profissionalização da Sucessão

• Na direção dos negócios – 4 membros da terceira geração, independente de sexo, e preferencialmente um representante de cada ramo familiar

• É necessário ter competência e experiência

• A holding assume o papel de provedora/orientadora da formação profissional.

O Hospital Mater Dei

• Nível universitário;

• Domínio de outro(s) idioma(s);

• Experiência prévia em outra empresa

igual ou maior;

• MBA no exterior em uma das escolas;

reconhecidas como as melhores da época;

• Viver fora do país, ter exposição ao

ambiente internacional.

O Hospital Mater Dei: Segundo Momento – Carta de princípios 1999

Preparação formal do profissional/diretor representante da família:








O resultado que se busca deve ter esse alinhamento de

princípios.

Colocando o paciente no lugar que deve ocupar – o centro, a primeira dimensão da

qualidade é o acesso. Uma vez que haja acesso ao sistema, três outras dimensões

são fundamentais: segurança, resultados assistenciais e respeito ao indivíduo.

Acesso

Tratamento disponível e

acessível

Resultados

Faça com que eu me sinta

melhor

Segurança

Não me machuque

Respeito

Respeite-me como uma

pessoa, não como mais um

caso

CUSTO

Fundamentos Triple Aim

Quem procura um atendimento Médico-hospitalar em 2015 deseja:

1- Qualidade intrínseca do produto;

2- Segurança;

3- Atenção e Humanização;

4- Conforto;

5- Melhor custo benefício possível.

Integrar Pessoas / Processos e Tecnologia

GESTÃO

ONA Nível 3 – Excelência – 2004 / 2011. ISO 9001:2000 – RVA ( – Raad voor Accreditatie – Conselho de Acreditação Holandês)- 2008

NIAHO – National Integrated Accreditation for Health Care Organizations - 2009

Acreditações e Certificações de Qualidade








Rede Mater Dei de Saúde

Número de empregados: 2143 -Nível Superior: 214 -Nível Técnico: 1672 -Ensino Fundamental: 257 - Estagiários: 221 - Aprendizes: 46 - Especializandos : 23 - Número de médicos cadastrados: 3603 - Número de profissionais de outras categorias do

corpo clínico: 268

Setembro/15

Centro de Formação Institucional

• Enfermeiro Coordenador (01)

• Enfermeiro acompanhamento Estagiário Curricular (02)

• Enfermeiro Projeto Formação (01)

• Enfermeiro para curso Admissional / Mensal/ Acompanhamento em Campo (Colaboradores) (01)

• Acadêmico de Enfermagem (01)

Média de Tempo de Contratação

Desenvolvimento de Lideranças e Gestão de Pessoas

Fonte: Jornal Mater Vida

Parceria com a Fundação Dom Cabral para 40 Enfermeiros de Nível Superior

Turn Over – Enfermagem

Residência médica no Hospital Mater Dei

Clínicas Credenciamento em credenciamento provisório

• Radioterapia: 1 vaga • Medicina fetal: 1 vaga

Clínicas credenciamento provisório no Mater Dei Contorno

• Clínica Médica: 4 vagas • Cirurgia Geral: 3 vagas

Credenciamento MEC desde setembro de 2009

- Ingresso da 1ª turma: fevereiro de 2010

Serviços com Credenciamento MEC definitivo

• Clínica Médica: 4 vagas • Cirurgia Geral: 3 vagas • Cardiologia: 2 vagas • Ginecologia e Obstetrícia: 5 vagas • Mastologia: 1 vaga • Medicina Intensiva: 4 vagas • Ultrassonografia em Ginecologia e Obstetrícia: 1 vaga

VISÃO DO HOSPITAL COM OS MÉDICOS

O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista técnico, científico, humano e ético e, culturalmente, fidelizado aos princípios institucionais. A estratégia foi elaborar um Planejamento Estratégico do Corpo Clínico integrado ao Planejamento Estratégico do Hospital. Utilizando a mesma estrutura e processos administrativos de apoio do planejamento e qualidade do Hospital Mater Dei para seu Corpo Clínico.

Planejamento Estratégico – Corpo Clínico

Governança Clínica

A estratégia antes de compartilhada tem que ser compreendida.

Disciplina na execução:

Discutir

Determinação na hora de executar

Esclarecer

Consensar

• A integração do Corpo Clínico com a gestão das

organizações hospitalares é hoje imprescindível para a

sustentabilidade do setor.

• Percebe-se que há um alto comprometimento com o

Corpo Clínico Estratégico a este modelo de gestão,

tornando-o um participante ativo nos processos

gerenciais e assistenciais.








“Da prática da medicina baseada em eminências para a prática da

medicina baseada em evidências.”

Reynaldo Brandt

Processos Assistenciais

• Protocolos Assistenciais adequados

• Reorganização do Modelo Assistencial

• Redução de Custo e Permanência

• Aumento da Segurança para o paciente

Protocolo de Pneumonia Adquirida na Comunidade (PAC)

Fonte: Hospital Mater Dei,2014


ESTUDO ECONÔMICO


Período: 2011 e 2012 (antes do protocolo) x 2014 (após protocolo)

Amostra: 202 pacientes: 82 antes do protocolo e 120 após o protocolo.

Tempo de permanência

Média Desvio-padrão CV

Antes do protocolo 23,1 29,7 1,3

Depois do protocolo 9,3 8,7 0,9

Total 14,9 21,1 1,4

Depois do protocolo, as pessoas ficaram menos tempo (menor média) e também esse tempo de permanência variou proporcionalmente menos (menor coeficiente de variação).

Isso foi significativo estatisticamente a 5%

Após implantação do protocolo de Pneumonia Comunitária, reduzimos conta e permanência hospitalar, além de reduzir troca de esquema de antibiótico durante a internação.

Fonte: Mater Dei, 2015

Protocolo PAC


ESTUDO ECONÔMICO


Conta Hospitalar: Houve redução da conta média hospitalar em 76% (provável causa: redução de permanência hospitalar e menor troca de ATB).

CONCLUSÃO GERAL

Após o protocolo de Pneumonia Comunitária, reduzimos: 1. Custo da internação; 2. Permanência hospitalar; 3. Troca de esquema de antibiótico durante a internação

Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO PACIENTE

PEDIÁTRICO INTERNADO


A equipe de internação começou a atender de forma diferenciada em 01 de junho de 2014. O grande diferencial é praticamente o estabelecimento de um “plantão” de Pediatria, no andar, atendendo e antecipando demandas.

Organização da assistência Manhã de 7h às 13h - dois médicos diaristas que avaliam, prescrevem e evoluem todos os pacientes pediátricos internados. Admissão de novos pacientes. Tarde de 13h às 17h - um médico diarista que reavalia, cobra resultados de exames e teve condutas dos pacientes que necessitam de reavaliação. Atende intercorrências. Admissão de novos pacientes. Noite

17h às 23h - plantão pediátrico exclusivo que reavalia pacientes passados ao plantão e atende intercorrências. Admissão de novos pacientes. 23h às 7h - plantonista da pediatria e neonatologia. Atende intercorrências quando solicitado.

Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO PACIENTE

PEDIÁTRICO INTERNADO


Permanência hospitalar (dias) - Pediatria HMD, 2013 ,2014,2015

Ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média

geral

2013 5,2 5,9 7,5 7,4 6,1 8,4 4,3 6,5 6,4 7,1 6,7 5,4 6,4

2014 6,3 5,6 6,3 5,7 5,8 6,7 5,1 5,7 4,6 5,8 4,6 5,2 5,6

2015 3,2 2,8 3,2 3,2 3,1

Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO

PACIENTE PEDIÁTRICO INTERNADO


83 82

76

86 86

91

80

77

89

83

76

88

92

87

85

81

85

92

60

65

70

75

80

85

90

95

jul-13 ago-13 set-13 out-13 nov-13 dez-13 jan-14 fev-14 mar-14 abr-14 mai-14 jun-14 jul-14 ago-14 set-14 out-14 nov-14 dez-14

Satisfação do Cliente Externo – Excelente (PED)

DESCOMPENSAÇÃO MODERADA OU

GRAVE

DESCOMPENSAÇÃO LEVE

Estado de Equilíbrio

INTERNAÇÃO HOSPITALAR

SEVERIDADE DA DOENÇA

TEMPO

FONTE: adaptado de Eugênio Vilaça Mendes, 2001,

citando Edwards, Hensher & Werneke (1999)

PSO

Nossos serviços estão organizados para atender muito bem condições agudas, sem seguimento das condições crônicas...

DESCOMPENSAÇÃO MODERADA OU

GRAVE

DESCOMPENSAÇÃO LEVE

Estado de Equilíbrio

INTERNAÇÃO HOSPITALAR

SEVERIDADE DA DOENÇA

TEMPO

FONTE: adaptado de Eugênio Vilaça Mendes, 2001,

citando Edwards, Hensher & Werneke (1999)

PSO

Ampliando para um atendimento constante, para uma população crescente de doentes crônicos

Mais Saúde

Critérios de Sucesso

1. Pesquisa de satisfação

2. Estabilidade clínica

3. Metas assistenciais

4. Cobertura da população-alvo estimada

Desafio das Organizações Hospitalares

Desafio: Ninguém gosta de seguir um pessimista.

Logo: É importante ousar, isso irá requerer

postura otimista, mas com os pés no chão!

Finalmente: Ser rápido!

Procurando engajar as pessoas e com grande

criatividade!

Desafio das Organizações Hospitalares

Quando as coisas ficarem complexas,

traga-as de volta para a simplicidade e

para os princípios mais básicos de gestão

em que você acredita.

OBRIGADO!

Henrique Salvador Presidente – Rede Mater Dei de Saúde

www.materdei.com.br [email protected]

(31)3292-2200

http://www.materdei.com.br/

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Tema: “Desafios para o Mercado de Saúde Suplementar”. · O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista