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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema - Sistemas de Administração da Produção

Curso MBA em Engenharia de Produção

Disciplina Gestão da Produção

Tema Sistemas de Administração da Produção

Professor John Jackson Buettgen

Introdução

Neste tema estudaremos sobre a aplicabilidade dos Sistemas de

Administração da Produção – SAP, mais precisamente sobre o Just In Time, o

MRP (Materials Requeriment Planning) e a Teoria das Restrições.

Porém, antes de iniciarmos efetivamente os nossos estudos, acompanhe

a seguir o vídeo de introdução com o professor John.

Vídeo disponível no material on-line.

Problematização

Uma metalúrgica num caminho tortuoso para o JIT

Jorge é diretor de produção de uma pequena metalúrgica que fabrica

alguns produtos para as montadoras de automóveis. A metalúrgica, em seu

plano de expansão, expressou seu interesse em se tornar fornecedora da

maior montadora de automóveis do país.

O referido cliente pratica a gestão de fluxo de materiais através da

Produção Enxuta, ou seja, uma evolução da filosofia do Just In Time. A

montadora demonstrou interesse em fechar uma parceria com a metalúrgica,

porém detectou alguns problemas que deveriam ser resolvidos primeiro, e uma

das exigências era que a empresa apresentasse um JIT funcional e confiável.

Para atender a essa exigência, a metalúrgica em que Jorge trabalha

está tentando implantar o JIT, porém não obteve nenhum avanço.

Para tentar adequar a empresa ao modelo de fornecedor procurado pela


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montadora, alguns ajustes precisam ser feitos. Para isso, Jorge fez uma

análise ambiental para identificar os problemas, a qual apontou os seguintes

pontos:

1) Os colaboradores, além de não terem disciplina, não conhecem as

regras do JIT.

2) Várias técnicas foram implantadas na metalúrgica, porém sem

correlação umas com as outras.

3) Estoques se formam ao longo de diversos pontos do processo.

4) Máquinas quebram constantemente.

5) A empresa tem sérios problemas de atrasos de entrega.

6) Problemas de qualidade são constantemente detectados pelos

clientes.

Com base no diagnóstico apresentado pelo Jorge, podemos perceber

que o maior problema da empresa não é apenas a falta de implantação da

filosofia JIT, e sim a falta de entendimento durante os processos.

Diante desse diagnostico, Jorge percebeu que a diversidade de

problemas indica um desconhecimento geral sobre o que se espera de um

ambiente JIT. Porém, ele está determinado a aplicar essa filosofia na

metalúrgica.

E agora? Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que

é um ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em

fornecedor da montadora de automóveis?

(Autoria: Prof. John Jackson Buettgen, Me.)


Sistemas de Administração da Produção

Uma das perguntas inevitáveis quando falamos em organizações é:

Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela

atividade empresarial?

Certamente os ERPs (Enterprise Resources Planning) são a primeira


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coisa que nos vem à cabeça quando falamos sobre isso, não é mesmo? Isso

demonstra a importância que a gestão da informação tem para as

organizações.

Mas, se nosso assunto é gestão da produção, qual é a relação com o

que estamos estudando aqui? Talvez a própria pergunta seja um indicativo,

pois gerir informações com velocidade e qualidade é uma necessidade da

produção, certo? Mas será que é apenas isso?

Esta discussão se faz necessária em virtude da grande disseminação

dos sistemas corporativos do tipo ERP, os quais não são explorados a fundo

pelas organizações.

Materials Requeriment Planning (MRP)

No início dos nossos estudos nos deparamos com a seguinte questão:

Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade

empresarial?

Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é

apenas a Produção que gera e recebe informações, pois todas as demais

funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de

informações que circula na empresa.

Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e

o seu agrupamento em um único grande sistema que estivesse disponível a

todos. Nasce então a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), ou

“planejamento dos recursos da empresa”, em português.

Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos

tempos passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir.

Perceba que tudo começou com o MRP, e a sua evolução deu origem ao

conceito de ERP.


4

Desenvolvimento do ERP

Figura 1

Apenas para relembrar um pouco da história, o quadro a seguir mostra

como esse conceito evoluiu ao longo do tempo:

Evolução do conceito de MRP

Fase Característica principal

MRP Apuração das necessidades de materiais.

MRP II Incorporação de outras funções ligadas à manufatura

(ex.: logística). Obtenção de acuracidade e

possibilidade de simulações.

MRP III Adequação do tamanho de lotes padronizados

demandados pelo uso do kanban.


5

ERP Incorporação de outras funções não ligadas à

manufatura (finanças, marketing, Recursos Humanos,

TIC etc.).

ERP para Web Utilização da tecnologia web para incorporação do

conceito de CS.

Quadro 1

Mas afinal, quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um

ERP?

Os sistemas permitem que as bases de dados e as decisões de todas as

partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das

decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de

planejamento e controle do restante da organização.

Essa integração pode ser entendida através da análise da figura a

seguir. Perceba que todas as funções organizacionais “depositam” suas

informações em um banco único, facilitando o compartilhamento das mesmas.

O ERP integra planejamento e controle da organização

Figura 2


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Como o ERP pode conseguir disciplina e acuracidade dos sistemas

produtivos?

Para saber a resposta, acompanhe o vídeo a seguir com o professor

John!


A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina

corporativa imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações

que utilizam o sistema de ERP.

Slack et al (2008) apontam que os benefícios oriundos dessa melhoria

de desempenho são:

Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa;

Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina;

Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas;

Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e

parceiros gerada pela qualidade das informações;

Integração da cadeia de suprimentos.

O texto citado anteriormente se destina a engenheiros de produção,

portanto precisamos estabelecer uma conexão com a realidade do gestor de

produção e suas difíceis decisões diárias.

Para isso vamos retomar a essência do ERP, que nada mais é do que a

Produção Empurrada. Neste modelo de gestão de fluxo produtivo, as

informações de mercado chegam até a operação sob a forma de previsões de

venda ou de carteira (negócio fechado), propriamente dita.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o cruzamento das listas de

materiais, constantes do projeto dos produtos, com os estoques da

organização, determina aquilo que efetivamente precisa ser produzido ou

comprado. Essas necessidades são traduzidas para a base operacional

através de ordens de produção (OP) e de compra (OC). Essa ideia está

expressa na figura a seguir.


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Gestão da demanda pelo MRP

Figura 3

Veja que a acuracidade dos dados de projeto das listas de materiais

decorrentes e das informações dos estoques é que definirão o sucesso do

atendimento da demanda.

Como você pode perceber, a área de Planejamento de Produção é que

dispara as atividades de produção ou compra “empurrando” produtos através

do processo até o consumidor, claramente com o objetivo de aumentar a

eficiência organizacional, através da maximização do uso dos recursos

produtivos.

JUST IN TIME (JIT)

O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de

resultados foi uma busca desenvolvida pela Toyota, montadora japonesa de

automóveis. Liderada por Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a

Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele


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acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava

desperdiçando mais.

Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a ascensão do Just In Time

remonta ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica

do país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios

problemas de produtividade, o país precisava recolar a sua indústria no

mercado. Portanto, o Just In Time nasceu da absoluta necessidade colocada

pelas condições históricas em que se encontrava o Japão.

Para entender a diferença prática entre a produção puxada, baseada no

JIT e a produção empurrada, ampara no MRP, assista ao vídeo a seguir.


Objetivo

Para Slack et al (2008) o objetivo central buscado pelas organizações,

quando introduzem o JIT, poderia ser expresso da seguinte forma:

Aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do

aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da

participação dos empregados no processo produtivo.

Para isso, o JIT se propõe a fazer os produtos em fluxo balanceado e

sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com o mínimo absoluto

de recursos, na busca pela eficiência, que em última instância, significa

eliminação de desperdícios e otimização dos custos.

O modelo JIT de gestão do fluxo de materiais está estruturado em um

conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto

volume usando o mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em

processos e produtos acabados.

A lógica central a nortear a operação produtiva é a de que nada será

produzido até que seja necessário.


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Premissas

Premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais

que servem de base para um raciocínio, para um estudo que levará a uma

conclusão. As premissas básicas necessárias para termos um JIT implantado

que atinja os nossos objetivos pretendidos, seriam:

Redução de estoques, o que dá celeridade ao trânsito dos materiais

na organização;

Produção puxada, a qual estabelece vinculação e coerência com as

demandas de mercado;

Redução de estoques implica em reduções dos lotes econômicos de

compra e produção;

A visão tradicional e passiva acerca desses lotes deve ser mudada;

Lote Econômico busca otimização do giro e redução dos

investimentos;

Mudança de postura, vinculando a filosofia com os comportamentos

necessários;

Qualidade Total, estabelecendo a confiabilidade necessária ao fluxo.

Observando a figura a seguir, podemos entender a relação existente

entre o JIT e a Qualidade Total (QT).

Perceba que ao reduzimos os estoques a organização é diretamente

afetada, pois falhas de qualidade expõe o processo produtivo a perigos que

não eram percebidos antes da diminuição dos estoques. A QT, através de suas

ferramentas, assegura a circulação de materiais de qualidade, oferecendo um

nível de confiabilidade elevado ao processo.


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Relação JIT x Qualidade Total

Figura 4

Acompanhe o vídeo a seguir e entenda por que a excelência da

qualidade é necessária para a confiabilidade e funcionalidade da filosofia JIT.


Técnicas Aplicadas

As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores

(princípios). Com isso, cada técnica escolhida para ser implementada em um

ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as

principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009).

Práticas básicas de trabalho

Projeto para a manufatura

Foco na operação

Máquinas simples e pequenas

Arranjo físico e fluxo

Manutenção produtiva total (MPT)


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Redução de setup

Envolvimento total das pessoas

Visibilidade

Fornecimento JIT

Portanto, a missão dessas técnicas é tirar os princípios do “mundo das

ideias” e transportá-los para o mundo real.

O texto a seguir: “Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time”

complementa os estudos do tema relativo ao JIT.

Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time

As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores

(princípios) da organização. Com isso, cada técnica escolhida para ser

implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a

dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e

Johnston (2009):

Práticas básicas de trabalho

Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (autoridade para coleta de

dados, programação de materiais e resolução de problemas), desenvolvimento

de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade, são exemplos dessas

práticas.

Perceba que as práticas básicas do trabalho envolvem o uso do bom

senso no ambiente organizacional, além de procurarem extrair o melhor das

pessoas.

Projeto para a manufatura

Um bom projeto, além e olhar para dentro da organização, precisa olhar

para fora. Lembre-se que um produto não é desenvolvido para a empresa, mas

para o cliente. Portanto, ele precisa atender aos desejos e necessidades ou


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resolver problemas desse cliente, caso contrário será um fracasso. Em outras

palavras, um desperdício de recursos.

Foco na operação

As organizações que tem seu foco definido sabe o que quer e direciona

os seus esforços para as suas competências. Caso contrário, os recursos

seriam desperdiçados na busca do aprendizado, e o saber organizacional

ficaria em segundo plano.

Atividades como focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos,

tecnologias, volumes e mercados ou estabelecer políticas básicas de

manufatura estruturadas em uma única missão de manufatura, fazem parte

deste contexto.

Máquinas simples e pequenas

Esses elementos são uma simples respostas à busca do mercado por

uma variedade maior de produtos. Bombardeados por informação, os clientes

tem mais opções de compra, o que os torna mais exigentes. Comprar mais

diversidade em menor quantidade. O impacto na empresa é a necessidade de

desenvolver processos e equipamentos que os suportem, e que consigam lidar

com quantidades menores e variedades maiores.

Poderia ser exemplificado com o uso de várias máquinas pequenas em

detrimento de uma grande, equipamento barato e feito em casa para modificar

máquinas universais, qualificação da engenharia, flexibilidade do arranjo físico

e minimização dos riscos de investimento.

Arranjo físico e fluxo

O leiaute organizacional precisa ajudar os fluxos de materiais, de

pessoas e informações a se ajustarem aos novos processos.

Fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas, postos de trabalhos

próximos para evitar estoque, arranjo para a visibilidade, linhas em forma de U


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para balancear a capacidade e arranjo físico celular, são exemplos.

Manutenção produtiva total (TPM)

Os processos otimizados dependem das máquinas e equipamentos,

portanto, esses devem estar disponíveis sempre que a organização deles

necessitar. Isso significa confiabilidade.

Eliminar a variabilidade em processos, estabelecer a responsabilidade

de manutenção e reparos simples, envolvimento de todos os funcionários,

planos de manutenção e manutenção entre paradas exemplificam o tema.

Redução de setup

Transformar setup interno em externo, ferramentas pré-montadas,

montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão e dispositivos

para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes são forma de obter a

redução do setup.

Como comentamos anteriormente, variedade maior, com volumes

menores, invariavelmente significa um maior número de trocas no ambiente

produtivo. Esse tempo de troca é inevitável, mas cabe aos gestores de

produção reduzi-lo, afinal, durante o mesmo não se está produzindo, logo é

desperdício.

Envolvimento total das pessoas

Seleção de novos funcionários, negociação direta com fornecedores

sobre programação, qualidade e informações sobre a entrega, auto avaliação

de desempenho, orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do

trabalho diário e negociação direta com o cliente sobre problemas e

necessidades são atividades que buscam o envolvimento das pessoas.

Quando os funcionários assumem responsabilidades, eliminam a

necessidade de muitos gestores (achatamento da pirâmide organizacional),

mas o principal ganho está no fato de se perceber membros importantes da


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organização. Assim buscam melhorias, se qualificam e se comprometem com a

organização.

Visibilidade

O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas,

melhorias ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e

compreensíveis à todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes

coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de

produtos com defeitos, kanbans, elimincação de divisórias nos arranjos físicos,

etc.

Fornecimento JIT

Estabelecer um relacionamento com os fornecedores que preserve os

interessantes deles e da própria organização. Numa relação comercial de

verdadeiros parceiros, os dois ganham. O kanban-fornecedor é um caso típico.

Perceba que todas essas técnicas sugeridas por Slack, Chambers e

Johnston (2009) demandam a capacidade de enxergar o “todo” organizacional,

pois levam à mudanças das mais diversas ordens. Isso somente é possível

com pessoas comprometidas e competentes.

Obter um alto nível de qualidade necessariamente passa pela mudança

na forma de pensar das pessoas envolvidas nos processos dentro das

organizações. Portanto, é correto afirmar que o JIT é uma filosofia.

Assista ao vídeo a seguir e entenda como chegar a esta mudança de

pensamento, que impactará na mudança das ações das pessoas.



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Optimized Production Technology ou Teoria das Restrições

(OPT)

Ao olharmos para dentro das organizações é possível percebermos que

a sua capacidade produtiva tem diversas restrições. Porém, para falarmos

delas precisamos compreender claramente o que vem a ser uma restrição.

Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.210), restrição é “qualquer

fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado”. Para

os autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode

se apresentar em três formas diferentes:

[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a

capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de

trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao

espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que

a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou

posturas que criam restrições que retardam o fluxo de

trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI;

RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210)

Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra, gargalos são um tipo especial

de restrição relacionado à falta de capacidade de um processo, sendo

conhecidos também como Recurso Restritivo de Capacidade (RRC).

Mas como as restrições agem sobre a organização?

O que fazer com elas?

Para saber as respostas, assista ao vídeo sugerido a seguir, intitulado:

“Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições, por Fernanda Zannoni”.

https://www.youtube.com/watch?v=YTev-6hLZA0

Identificar e tratar as restrições estão entre as principais atribuições do

gerente de produção. Os autores Heizer e Render (2001) sugerem algumas

https://www.youtube.com/watch?v=YTev-6hLZA0


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etapas para esse trabalho:

Etapa 1: Identificação das restrições.

Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas

restrições identificadas.

Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.

Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou

descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos

saibam que é um gargalo.

Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar

a próxima restrição a ser combatida.

O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The

Goal: A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria

Contínua), escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no

formato de romance, popularizou a Teoria das Restrições.

A Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) é fundamentada

em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como o JIT,

e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimezed Production Technology.

Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio

Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem

ser obtidos através de uma série de procedimentos baseados no bom senso.

Objetivos

A filosofia da Teoria das Restrições tem claramente a intenção de

eliminar qualquer obstáculo ao processo gerador de valor. Corrêa e Corrêa

(2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização

empresarial é “ganhar dinheiro”, e três atividades básicas seriam a contribuição

da produção para o atingimento desse objetivo:

1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são

vendidos

Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em


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dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será

ganho quando for vendido.

2) Reduzir os estoques

Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à

composição material. O valor adicionado pelo processo de

transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa

operacional.

3) Reduzir as despesas operacionais

É o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em

ganho.

Pois bem! Agora que já estudamos sobre a Teoria das Restrições e

sobre as filosofias do MRP e JIT, gostaria de lhe fazer dois questionamentos.

A Teoria das Restrições funciona no ambiente MRP ou JIT?

Será que a parceria entre a Teoria das Restrições e as demais filosofias

de gestão de fluxo é possível?


Gerenciando a OPT

Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que

se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:

1) Identificar as restrições do processo: Quais são os recursos que

restringem a capacidade do sistema para atender a demanda?

2) Explorar as Restrições: Utilizar o máximo possível esse recurso,

eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça.

3) Subordinar todas as demais decisões às Restrições: Todos os

demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo.

4) Relaxar a Restrição: Obter meios para aumentar a capacidade do

gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do fluxo.

5) Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma restrição

sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu


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lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.

Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que

a aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a

missão de fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são

os estoques.

Revendo a Problematização

Muito bem? Agora que já concluímos os nossos estudos, tenho certeza

que você já está apto a responder a problematização que lhe foi apresentada

no início dos nossos estudos. Vamos começar?

Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que é um

ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em

fornecedor da montadora de automóveis?

Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais indicada para

solucionar o problema do Jorge.

Opção 1: Um ambiente em que os colaboradores compreendem o seu

papel de agentes de transformação, buscando sempre soluções para os

problemas de qualidade, que impactam na confiabilidade dos processos. Uma

disciplina corporativa que tende a estimular essa busca de excelência por parte

de todos.

Opção 2: Uma empresa com todos os processos devidamente

padronizados, com rígido sistema de normas, auditadas constantemente e que

garantem entregas sem problemas de qualquer ordem.

Opção 3: Uma organização de pessoas felizes e motivadas, que

conseguem com seu esforço, mesmo que na última hora, atender as demandas

do cliente.


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Feedbacks

Opção 1: A ideia central do JIT é fornecer na hora certa, na quantidade

solicitada e na qualidade adequada. Para que esses objetivos sejam atingidos,

é necessária uma grande mudança comportamental. As pessoas devem

compreender que o seu papel deve ser proativo. Todas as etapas dos

processos devem ser cumpridas com excelência de qualidade, de forma que

todos os prazos possam ser cumpridos e a qualidade pretendida pelo cliente

alcançada. A redução dos estoques deixa a empresa vulnerável às falhas,

sendo, portanto, um estímulo à busca de soluções dos problemas.

Opção 2: Um dos segredos de um ambiente JIT de excelência é o fato de que

fazer o certo é a forma natural de fazer as coisas. Essa mudança de postura

vem da mudança comportamental necessária para a implantação de todas as

ferramentas de apoio. Neste caso, as normas não podem ter um papel de “lei”

e nem a auditoria pode ser “policialesca”. Normas e auditorias devem ser

encaradas como fatores de qualificação e identificação dos problemas, portanto

identificadoras de oportunidades de melhoria.

Opção 3: Não só de motivação vive a organização. Não basta às pessoas

serem motivadas, se não têm competência técnica para atingir os níveis de

desempenho necessários ao JIT. As conquistas podem surgir, mas sempre

oriundos de esforço desnecessário, se fossem preparadas para aquilo que se

dispõe a fazer.

Síntese

O objetivo principal dos estudos a cerca do tema desta aula foi fornecer

embasamento para conectar as filosofias de gestão de fluxo com as decisões

diárias dos gestores de produção. Assim, alguns elementos de grande

destaque foram estudamos mais detalhadamente.


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Vimos que o Just In Time é uma filosofia que demanda grandes

mudanças comportamentais, logo não pode ficar restrito apenas às técnicas

empregadas. Dada sua conexão com a disciplina, acaba sendo indicado para

operações conectadas com a padronização.

Já o MRP tem foco nos produtos e processos que demandam um

gigantesco volume de informações, razão pela qual é indicado para

organizações que tratam com alta variabilidade de produtos e volumes

menores.

Estudamos também sobre a Teoria das Restrições, a qual pode conviver

pacificamente com JIT e com o MRP, pois a sua marca é a busca da origem

das restrições. Portanto, muito ligada à solução dos problemas e com o

direcionamento adequado dos recursos organizacionais.

Vídeo de Síntese disponível no material on-line.


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Referências

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações:

Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p.

HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de Operações: bens e serviços. 5a

ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001, 647 p.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção

e Operações. 8a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 615 p.

SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e

Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a

ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Referências de imagens

Figura 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424).

Quadro 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424).

Figura 2: Slack et al (2008, p. 339).

Figura 3: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426).

Figura 4: Corrêa e Corrêa (2006, p. 621).


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Atividades

1) Ao se falar de MRP (Material Requeriment Planning), imediatamente vem à

nossa cabeça o conceito de produção empurrada. Segundo esse conceito,

ordens de produção e de compras são disparadas pelo Planejamento de

Produção, determinando o que deve ser produzido e em que quantidade.

Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para

o seu emprego?

a) Melhora a capacidade de resposta ao mercado, por elevar os níveis de

estoque.

b) O processo produtivo fica sob o controle do PCP, melhorando as chances de

correção, caso sejam necessárias.

c) Esse conceito trata o fluxo de materiais como sendo um forma de otimizar os

resultados da empresa, através do aumento da eficiência.

d) O MRP impede a ociosidade em períodos de baixa demanda.

2) Observe com cuidado a figura a seguir. Como você pode perceber, a

emissão dos documentos (ordens de compra e de trabalho) acontece após a

comparação do Programa-Mestre de Produção com os estoques.


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Indique qual das opções a seguir explica com mais clareza a razão desse

procedimento.

a) Evita geração de estoques excessivos, pois existem produtos nas diversas

fases do processo, que devem ser incorporados aos estoques, evitando

compras/produção desnecessárias.

b) Por uma questão meramente organizacional, pois as listas de materiais

extraídas do projeto do produto devem ser usadas.

c) Unicamente com o objetivo de reduzir os investimentos em compras.

d) Unicamente com o objetivo de minimizar a quantidade de materiais no fluxo

produtivo.

3) Quando falamos em JIT (Just In Time), estamos nos referindo ao conceito

de produção puxada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de

compras são disparadas pela demanda do mercado ou do processo

subsequente. Qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o

seu emprego?

a) Estoque é o maior problema que uma organização pode ter, portanto, só a

sua eliminação já é motivo suficiente para usar o JIT.

b) Estimula um clima organizacional melhor, pois as pessoas terão mais folga.

Se o cliente não pede, não se produz.

c) Reduzir os estoques exige um nível mais elevado de confiabilidade e eficácia

da operação, melhorando drasticamente os seus resultados.

d) Melhora os resultados empresariais porque conecta a produção com a

demanda, com isso as previsões se tornam desnecessárias.

4) Observe a figura a seguir cuidadosamente, veja que a qualidade gera

diversos impactos na organização.


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Com base na figura apresentada, qual das opções a seguir descreve melhor o

impacto da qualidade no ambiente JIT?

a) Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente.

b) Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e

os tempos de atravessamento.

c) Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos.

d) Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente.

5) De acordo com Elyahu Goldratt, a teoria das restrições tem três objetivos

primordiais:

1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos;

2) Reduzir os estoques;

3) Reduzir as despesas operacionais.

Das opções apresentadas a seguir, qual descreve melhor o objetivo que se

busca com essas ações?

a) Reduzir os problemas de qualidade, grandes responsáveis pelos custos

exagerados de boa parcela das organizações.

b) Fazer com que atividade ou processo ao qual seja submetido um produto

seja gerador de valor para a empresa.

c) Estimular os membros da organização a pensarem sobre soluções para os

problemas da empresa.

d) Achar soluções que agradem aos clientes, obtendo a sua fidelidade.

TarefaEnvio para

processo seguinte Apresentaçãodo resultado

Rejeição Retorno paracorreção

Aprovação


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Gabarito comentado

Questão 1

Resposta correta letra c: Ao emitir ordens de produção e compras com base

numa somatória de pedidos e previsões, a operação eleva a eficiência de seus

recursos, principalmente o uso de máquinas e equipamentos. Isso acontece

porque demandas baixas são complementadas com previsões, aumentando o

tamanho dos lotes de produção.

Questão 2

Resposta correta letra a: Ao longo de todo o processo produtivo há produtos

sendo processados. Muitas dessas ordens foram baseadas em previsões,

contudo, ao longo do tempo, os pedidos vão transformando as previsões em

realidade, direcionando os produtos cuja produção havia sido disparada pelas

previsões. Esses produtos em processo fazem parte do estoque, portanto sem

necessidade de nova emissão.

Questão 3

Resposta correta letra c: O disparo do processo produtivo com base na

demanda estimula uma redução nos estoques. Com menos matérias-primas e

produtos em processo, o tempo que um produto leva para atravessar a

operação é muito mais curto, portanto exige que o processo seja mais

assertivo. Erros tem um peso maior. Isso leva ao estímulo a uma produção de

qualidade, mais confiável, o que também reduz custos.

Questão 4

Resposta correta letra d: Quando a qualidade melhora o nível de confiabilidade

nas operações anteriores aumenta. Com isso, cada etapa do processo pode

reduzir seus estoques de segurança, pois tem certeza de que a etapa anterior

cumprirá o seu papel. Sem os estoques o tempo de atravessamento diminui

drasticamente, pois matérias-primas e produtos em processo não perdem

tempo parados nos estoques.


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Questão 5

Resposta correta letra b: Goldratt defende que as organizações existem para

ganhar dinheiro, logo precisam fazer com que todas as atividades

desempenhadas por elas sejam geradoras de valor. Somente assim poderiam

maximizar os seus resultados. Nada que signifique qualquer tipo de

desperdício ou alocação inadequada de valor pode ser aceito pelas

organizações.

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