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Universidade Aberta do Brasil – UAB

Universidade Federal de Juiz de Fora - UFJF

Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP

Bacharelado em Administração Pública

Seminário Temático II

TENDÊNCIAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

Victor Cláudio Paradela Ferreira

Setembro de 2012

Cada organização tem uma missão a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que

visam o lucro, só vão alcançá-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de

serviços ou fornecedoras de produtos úteis e necessários à sociedade e o fizerem de forma

competitiva. Na área pública, essa característica é ainda mais evidente, tendo em vista que as

organizações desse setor são constituídas, fundamentalmente, para cumprir uma missão

social.

Drucker (1994) destaca, com muita propriedade, a necessidade de se “colocar o mundo

dentro da organização”. No seu entendimento, há uma falsa premissa de que o principal

trabalho dos dirigentes é gerir a organização. Esta premissa leva à desconsideração de alguns

dos principais fatores para o sucesso de uma organização. Na verdade, as forças que exercem

maior influência sobre esse sucesso estão do lado de fora e não debaixo do controle dos

gestores.

É preciso que seja buscada uma profunda interação entre a organização e a sociedade,

considerando-se as necessidades da população atendida, a conjuntura econômica, a ação

política, os movimentos de entidades sociais, como associações de moradores, sindicatos e

ONGs, dentre outros fatores. Os arranjos internos e as definições de estruturas e processos de

trabalho que serão adotados precisam moldar-se a tais influências. É preciso que seja evitada a

gestão corporativista, que caracteriza-se pela priorização dos interesses internos da

corporação, em detrimento da atenção às expectativas e necessidades dos seus diferentes

públicos.

Como pano de fundo dessas necessidades, tem-se o advento da chamada sociedade

pós-industrial, conforme destacado a seguir.

A sociedade pós-industrial e seus desafios

Este é um momento ímpar na história da humanidade. Nunca ocorreram mudanças tão

profundas em tão curto espaço de tempo. Toffler (1995) compara a magnitude das mudanças

ora observadas àquelas enfrentadas em dois outros momentos chaves da história: a descoberta

da agricultura e a invenção da máquina a vapor, com o conseqüente surgimento da indústria.

A revolução agrícola representou a primeira onda de grandes transformações sociais e

a industrial a segunda. Nos últimos anos, nossa civilização está ingressando numa nova era,

fruto da terceira grande onda, a revolução da informação. Com o advento da informática e o

deslocamento do centro de atenções da economia para o setor terciário, as relações sociais

estão sendo completamente modificadas, em seus mais variados aspectos (político, cultural,

financeiro, social etc). Está se instalando agora a sociedade pós-industrial, com características

bastante distintas do antigo mundo, baseado no modelo econômico do capitalismo industrial,

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o qual, por sua vez, representou uma forte ruptura com o mundo feudal, típico da idade média,

dominada economicamente pela agricultura e pelas oligarquias rurais (TOFFLER, 1995).

Em conseqüência das mudanças que estão ocorrendo, os hábitos de uma vida inteira,

mesmo aqueles que levaram muitas organizações ao sucesso, precisam ser revistos à luz da

nova ambiência social, pois podem agora conduzir-nos ao fracasso. Alguns valores

tradicionais da administração precisam ser questionados. Ocorre, porém, que algumas idéias

obsoletas parecem ser tão óbvias, já foram tão incorporadas pelas organizações, que passaram

a ser consideradas fatos consumados, verdades inquestionáveis, constituindo aquilo que

poderia ser chamado de “inconsciente gerencial”.

A seguir, estão destacados alguns dos principais valores que, durante décadas, foram

incorporados pela maioria das organizações quase como verdades absolutas. Todos eles estão

relacionados a características do mundo industrial e atenderam razoavelmente bem às

necessidades que as organizações possuíam há algumas décadas. O pano de fundo desses

valores é o chamado paradigma mecânico, ou mecanicista. De acordo com essa concepção, o

mundo é visto como se fosse uma grande máquina. As organizações e as pessoas devem

adquirir características mecânicas. Padronização, previsibilidade, regularidade e passividade

são algumas das principais “qualidades” de uma máquina que os modelos de gestão

tradicionais tentaram reproduzir.

Exemplos de características das organizações na sociedade industrial:

Estabilidade – Após alcançar um nível adequado de sucesso, uma organização deveria

simplesmente lutar para mantê-lo, podendo limitar-se a reproduzir as fórmulas que se

mostraram bem sucedidas;

Padronização – As organizações podiam manter no mercado produtos e serviços

padronizados, sem preocupar-se em diferenciá-los conforme o gosto e as necessidades de

cada cliente;

Ênfase exclusiva na especialização – Consiste na crença de que o trabalho deve ser

decomposto em suas tarefas mais simples, ficando cada trabalhador responsável por uma

pequena parcela do processo produtivo, sem perceber o produto final de seus esforços e

sua integração com as demais atividades da organização.

Modelo burocrático de gestão – O sistema burocrático, ainda largamente adotado,

fundamenta-se na padronização e na rotina, capacitando a organização a realizar um

número limitado de funções repetitivas em ambientes relativamente previsíveis. Embora

não seja intrinsecamente ruim, costuma manifestar disfunções que prejudicam a

produtividade.

Evolução incremental – Caracteriza-se por mudanças que derivam da evolução dos

modelos vigentes, sem romper com suas características básicas. Dito de uma forma

simples é “melhorar o que já existe”.

Decisões simples – Em função das características anteriormente mencionadas, a tomada

de decisão pode ser efetuada com base em experiências anteriores, muitas vezes já

suficientemente sistematizadas.

Rigidez hierárquica – Na antiga concepção de gestão, cada pessoa deveria limitar-se

estritamente à amplitude decisória atribuída a seu cargo, estando as decisões fortemente

concentradas na cúpula e cabendo aos escalões mais baixos simplesmente cumprir as

ordens emanadas dos altos escalões.

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Adestramento dos trabalhadores – O treinamento dos trabalhadores voltava-se

unicamente para a incorporação das habilidades necessárias ao desempenho de suas

funções, sem qualquer preocupação com seu desenvolvimento intelectual ou com a

formação mais ampla.

Em substituição a esses valores têm surgido outros, mais adaptados às características e

necessidades do mundo contemporâneo, como a seguir destacado (TOFFLER 1995;

TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2006):

Adaptação – As mudanças têm ocorrido em ritmo cada vez mais intenso, tornando

rapidamente obsoletos não apenas produtos e tecnologias como também as estratégias e

modelos de gestão. A capacidade de adaptação representa, nesse contexto, um fator

fundamental para a sobrevivência das organizações.

Decisões complexas – Num ambiente em que predominava a estabilidade, os processos

decisórios gerenciais eram relativamente simples. Bastava ao dirigente aplicar os

conhecimentos adquiridos ao longo de sua carreira, lançar mão de sua experiência, para

resolver a maior parte dos problemas. Hoje, com as constantes mudanças observadas

dentro e fora das organizações e as indefinições que elas trazem, o processo decisório

ficou bastante mais complexo.

Educação continuada – No lugar de simplesmente capacitar os trabalhadores para a

correta execução de suas tarefas produtivas, as organizações contemporâneas precisam

contribuir para o desenvolvimento integral de seus funcionários. O conceito de educação

corporativa vai bem além, portanto, do treinamento profissional, envolvendo ações como

o estímulo à educação formal, promoções culturais e programas que facilitam a aquisição

de novas competências pessoais e profissionais.

Terceirização – As organizações procuram atualmente concentrar-se nas atividades que

representam o centro de seu negócio nas quais são, supostamente, preparadas e

competitivas. Todas as atividades acessórias, complementares, tendem a se terceirizadas,

o que, por um lado é muito bom e, por outro, gera novos desafios na gestão de pessoas.

Vale destacar que a legislação brasileira é restritiva em relação às atividades que podem

ser terceirizadas e à forma como o processo pode ser conduzido. Na esfera

governamental, os cuidados precisam ser ainda maiores, para que não sejam conduzidos

processos de terceirização em desacordo com a lei e os princípios basilares da gestão

pública.

Visão holística – A visão holística privilegia um enfoque global das pessoas e dos

fenômenos sociais. Redescobrindo valores como ética, prazer, alegria, comunhão e sua

aplicação no dia-a-dia pessoal e profissional, o movimento holístico busca, também, o

resgate do equilíbrio interno do ser humano e sua harmonia com os semelhantes e a

natureza. Preconiza, também, a adoção de uma visão mais integrada dos fenômenos

sociais, destacando a indissociabilidade das organizações do meio ambiente no qual estão

inseridas e a importância da responsabilidade social, em uma perspectiva ampliada, de

comprometimento com o bem comum.

Desburocratização – O modelo burocrático de gestão foi a base de estruturação das

organizações ao longo do século XX, oferecendo condições adequadas para o

crescimento e o aumento da complexidade na época verificados. Não se adéqua, porém,

às características da sociedade atual. Por isso, é necessária a desburocratização, aqui

entendida não com ao eliminação da burocracia e sim como a sua revisão, introduzindo-

se elementos de flexibilidade e adaptação.

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Gestão participativa – Se desde meados do século passado, pesquisas conduzidas por

diversos estudiosos já demonstravam a importância da participação para a elevação da

produtividade, na ambiência atual a adoção desse modelo é ainda mais impactante. Não

se trata de gestão democrática, como, indevidamente, vários autores utilizam, pois

democracia é regime político e não modelo de gestão. Na democracia, ao menos em tese,

o poder é repartido de forma igual por todos, o que não é próprio de nenhuma

organização, seja no setor público e, muito menos, no setor privado. A essência da gestão

participativa é a manutenção de canais de comunicação eficazes, tanto no sentido

descendente quanto ascendente, o estímulo ao oferecimento de críticas e sugestões por

parte dos funcionários e o respeito aos diferentes modos de pensar.

Empowerment – Trata-se de uma ferramenta para aplicação do modelo participativo no

processo decisório, que consiste, basicamente, na transferência das decisões de caráter

mais operacional para os funcionários da “linha de frente” da organização,

desconcentrando a autoridade. To empower, em inglês, significa “autorizar”. Busca-se,

portanto, a transferência de autoridade, o que envolve duas dimensões fundamentais: a

organizacional, com revisão dos processos de trabalho e decisórios e a comportamental,

com o empreendimento de campanhas motivacionais para que os funcionários se engajem

no processo e queiram assumir maiores responsabilidades.

Inovações substitutivas – Ao invés de simplesmente buscar melhorar o que já existe, as

organizações se vêem agora diante da necessidade de descobrir novas soluções e

apresentar serviços e produtos realmente inovadores. Isso somente pode ser feito com

sucesso quando há espaços adequados para a criatividade e a inovação, quando as pessoas

se sentem estimuladas a pensar e não apenas a cumprir cegamente as ordens recebidas.

Valorização da iniciativa e do espírito empreendedor – Os antigos modelos de gestão

procuram separar as atividades de pensar e de executar o trabalho. Afirmações do tipo:

“você aqui não é pago para pensar e sim para fazer o que estou mandando”, ainda

adotadas por muitos gerentes, refletem essa concepção. Hoje, porém, é essencial que

todos os membros da organização pensem, criem, descubram novas soluções para os

problemas que se apresentam. As qualidades do empreendedor, antes relacionadas apenas

aos que se tornam empresários, são vistas agora como desejáveis também para os

funcionários, no que tornou-se conhecido como intrapreneur ou empreendedor interno.

Benchmarking – Representa o processo de tomar como base as melhores práticas,

observadas em outras organizações, visando aprimorar constantemente o processo

produtivo. Trata-se, portanto, de conhecer modelos de excelência no desenvolvimento das

tarefas nas quais a organização está envolvida e procurar beneficiar-se dos mesmos.

É claro que os itens aqui apresentados não contemplam todas as características de uma

época tão complexa como a atual. Pelo entendimento deles, no entanto, podemos perceber

como as necessidades das organizações estão se modificando

O ambiente organizacional tem se modificado substancialmente a partir de novos

padrões de produção de bens e serviços, como os aqui expostos. A realidade relativamente

estável, vivenciada em décadas anteriores, dá lugar a um cenário de transformações profundas

e rápidas do comportamento da sociedade, das empresas e das organizações governamentais.

Decisões ágeis e flexibilidade interna se tornaram premissas determinantes para a

sobrevivência das organizações.

Nesse contexto, o modelo tradicional de organização do trabalho, baseado na

hierarquia e nos princípios da burocracia, vem sendo substituído, complementado ou alterado

por medidas que visam dotar a organização de maior flexibilidade e dinamismo.

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Os novos modelos de gestão contemplam a dinâmica organizacional, o capital

intelectual, a inovação, a criatividade, a comunicação e o relacionamento como elementos de

grande importância.

Para se aproximarem da flexibilidade, as organizações recorreram, a partir dos anos

1970, a métodos de gestão tais como a qualidade, a reengenharia, o downsizing, a

terceirização e a redução das estruturas hierárquicas. Essas iniciativas trouxeram grande

aprendizado para a gestão e redundaram em ganhos no desempenho organizacional, a despeito

do mau uso que algumas, em especial a reengenharia, tiveram, o que acabou por determinar a

ocorrência de problemas em várias organizações.

A partir de então, o aprimoramento e o aprofundamento do uso desses métodos aliados

ao desenvolvimento da tecnologia de comunicação e informação têm permitido que as

organizações, em todos os setores, invistam em flexibilidade e em mudanças substanciais nas

formas de divisão do trabalho e organização interna.

Impactos na Estruturação organizacional

As organizações precisam possuir uma estrutura e adotar processos compatíveis com

seus recursos, características e finalidades. Definir processos e estruturas compatíveis com as

características da sociedade atual é um dos principais desafios a ser enfrentados pelos

gestores.

Tradicionalmente, as organizações contavam com uma estrutura baseada em cargos e

funções minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As

estruturas rígidas, inflexíveis, não mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptação que

caracterizam a sociedade contemporânea, exigindo, portanto, novos padrões de arranjos

organizacionais. Estão surgindo novas formas de estruturar-se as organizações, nas quais os

rígidos limites de competência e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas não

fazem mais sentido. Na administração pública, no entanto, faz-se necessária uma maior

regulamentação dos cargos e funções. Deve a mesma, porém, ser construída da forma mais

flexível e orgânica possível. A adoção de estruturas matriciais e de processos horizontalizados

de trabalho, representados, por exemplo, por comitês de ação, são exemplos de soluções que

podem ser buscadas. É fundamental que exista, ainda que de forma flexível, uma definição

clara de papéis, de autoridade e responsabilidade e da forma em que estarão reunidos os

recursos e agrupadas as pessoas que compõem a organização. Esse é o centro da estrutura.

É preciso racionalizar-se processos para que sejam alcançados bons resultados com

menores esforços e custos. Por vezes, verifica-se um excesso de atividades, de passos

desnecessários, nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada

com rapidez pode acabar se tornando complexa e demorada, quando são adicionadas

atividades indevidas. A administração deve buscar cortar as etapas desnecessárias, de modo a

se ter os processos mais “enxutos” possíveis. Por outro lado, existem situações onde um

processo carece de algumas atividades complementares para se tornar mais confiável. Há

processos em que se verificam erros e falhas porque não foram cumpridas etapas ou

instituídos mecanismos de controle adequados. Cabe ao gestor delinear processos racionais.

Dividir corretamente o trabalho é outro desafio relacionado à atividade de

racionalização da organização. Como vimos anteriormente, uma das características

fundamentais de qualquer organização é a adoção de divisão de tarefas e responsabilidades.

Os diferentes setores da organização e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais

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são suas competências. Essa definição precisa ser feita considerando-se a necessária

especialização requerida em cada tarefa. Por outro lado, não se pode fragmentar demais os

processos. É preciso evitar-se que cada pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o

que tornará o trabalha cansativo e desinteressante. Este é um dos grandes desafios da gestão

contemporânea.

São percebidos, em muitas organizações, problemas na divisão de tarefas. Ocorre, por

vezes, que uma mesma tarefa é atribuída a mais de um setor, sendo desenvolvida em paralelo

por ambos, configurando duplicação de esforços e desperdício de recursos. Outras tarefas, por

sua vez, acabam deixando de ser executadas por falta de clareza sobre quem deve por elas se

responsabilizar.

No que tange à divisão de tarefas entre os funcionários, também podem ocorrer

problemas como a sobrecarga de alguns enquanto outros estão relativamente ociosos e a

atribuição de tarefas muito além ou aquém da competência de cada pessoa. Esse tipo de erro,

além dos prejuízos diretos causados na execução das tarefas em si, pode contribuir para a

insatisfação dos funcionários, deteriorando o clima organizacional.

Outra característica inerente ao conceito fundamental de organização é a existência de

normas e regulamentos. Nenhuma organização pode prescindir da adoção de normas que

regulem seu dia a dia, delimitando a ação de seus membros. Na administração pública, essa é

uma exigência fundamental, relacionada não somente à funcionalidade, como também à

legalidade dos processos. A existência de limites às ações individuais representa uma das

condições fundamentais para o sucesso das equipes. A importância dos limites pode ser

observada na própria natureza. Sem as margens, as águas dos rios perderiam totalmente sua

força e virariam pântanos. Por outro lado, se os limites forem demasiadamente estreitos,

poderá ocorrer o sufocamento dos indivíduos, impossibilitando-se, assim, o exercício da

criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfação pessoal e o envolvimento com o

trabalho, requisitos básicos de sucesso das organizações contemporâneas.

O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo número de limites

e controles centralizados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso

fez no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Em uma sociedade em

constante mutação, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem soluções especificas

para seus problemas, essa orientação precisa ser revista. Ao mesmo tempo, a velocidade

vertiginosa das mudanças impede que as inúmeras situações e desafios que exigem decisões

dos membros de uma organização no desempenho de suas funções sejam previstas em

detalhados manuais.

Faz-se necessária a definição de um sistema de regulação interna que, ao tempo que

cumpra seu papel de integrador de esforços, não resvale em uma regulamentação excessiva,

que venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e

operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes externos e

internos. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva regulamentação,

um crescente número de organizações têm investido nos chamados programas de

desburocratização. Tais esforços, de simplificação de rotinas administrativas, passam,

normalmente, por uma completa revisão no conjunto de normas e regulamentos adotados.

Não se pode, todavia, prescindir de parâmetros à ação individual sob pena de, como vimos

anteriormente, resvalar-se no descontrole gerencial. O que colocar, então, no lugar dos

detalhados manuais que, até há alguns anos, regulavam as ações dos membros das grandes

organizações?

Eis aí um dos maiores desafios no delineamento do modelo de gestão: cultivar valores e

princípios capazes de ao tempo em que favoreçam a criação de uma espécie de identidade

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organizacional, dispensem as detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invés de um

manual que determine o que pode e o que não pode ser feito, são difundidos princípios como:

“o cidadão em primeiro lugar”, “manter a ética em todas as ações”, “buscar sempre a forma

mais econômica de desempenhar uma atividade”, dentre inúmeros outros que poderiam ser

citados.

Uma história real que vale repetir aqui é narrada por David Armstrong, empresário

norte-americano, vice-presidente da Armstrong International, indústria com atuação em

diversos países. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras

mais detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a serviço dos seus funcionários. Ao

invés de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar

uma política baseada em um princípio bastante simples: “Em viagem, mantenha o mesmo

estilo de vida que você tem em casa” (ARMSTRONG, 1994, p. 71). Assim, cada funcionário

deveria consumir, por conta da empresa, o mesmo que consome normalmente com seus

próprios recursos. Segundo Armstrong, é mais fácil – e mais eficaz – confiar que seu pessoal

fará a coisa certa, até porque os sistemas de controle podem sempre ser burlados.

Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os

antes citados é uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e

regulamentos detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento,

persistência e até mesmo disposição para o risco. Vai exigir, também, um trabalho de

conscientização dos envolvidos para que não confundam a liberdade de ação associada ao

autocontrole com o descontrole e a ausência de limites. Neste sentido é fundamental,

inclusive, que aqueles que eventualmente revelem-se pouco dignos de confiança e que,

intencionalmente, abusem da confiança neles depositada, sejam exemplarmente punidos.

O Brasil tem uma história marcada por manifestações de autoritarismo e pelo legalismo,

ou seja, pela excessiva valorização da regulamentação. Não acostumadas a trabalhar em um

ambiente de liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente

difíceis de serem gerenciadas dentro deste sistema de controle. Tratar as pessoas como

irresponsáveis e imaturos, reforça, porém, este tipo de comportamento. Além disso, como em

muitas outras situações, o mais fácil (estabelecer controles ferrenhos) não representa o melhor

caminho e a obtenção da excelência organizacional depende, dentre outras medidas, do

sucesso dos esforços de combate à excessiva regulamentação e privilégio do autocontrole.

Referências

ARMSTRONG, David. A gerência através de histórias: Um novo método de liderança

através da narrativa de casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas.

2 ed. São Paulo: Pioneira, 1994.

TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, FORTUNA, Antônio

Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. 5 ed.

Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2006.

TOFFLER, Alvin. A Empresa Flexível. 3 ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.