Teoria da Contingência

Teoria da Contingência

“A palavra “contingência” significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.”

Principais autores: Tom Burns, Alfred Chandler,

Paul Lawrence e Losch e Joan woodward.

Verifica-se que não existe um único e melhor jeito (best way) de organizar.

A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração. Como a visão sistêmica da organização sugere, a organização é um sistema composto por subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental.

A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões de relações ou configurações de variáveis. A visão contingencial está dirigida para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.

Para a teoria da Contingência não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

Há uma relação funcional (logo, não linear) do tipo “se... então” entre as condições do ambiente (variáveis independentes) e as técnicas administrativas (variáveis dependentes).

A Teoria da Contingência dá ênfase no ambiente e na estrutura e postula que diferentes estruturas organizacionais são necessárias para colocar em prática diferentes estratégias e enfrentar diferentes tipos de ambiente.

Assim, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias, e novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.

Ambiente:

Como a organização é um sistema aberto, o intercâmbio entre ela e o seu ambiente faz com que, o que ocorre externamente, passe a influenciar o que ocorre internamente na organização.

Distinguem-se dois níveis de ambiente: ambiente geral e ambiente tarefa. O ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as organizações. Mas cada organização tem o seu ambiente particular: o ambiente tarefa, do qual extrai suas entradas e deposita suas saídas.

EMPRESA

AMBIENTE DE TAREFA

FORNECEDRES CLIENTES

ENTIDADES

REGULADORAS

CONCORRENTES

AMBIENTE GERALCONDIÇÕES

TECNOLÓGICAS

CONDIÇÕES

LEGAIS

CONDIÇÕES

POLÍTICAS

CONDIÇÕES

ECONÔMICASCONDIÇÕES

DEMOGRÁFICAS

CONDIÇÕES

ECOLÓGICAS

CONDIÇÕES

CULTURAIS

Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele, e essa parte apresenta características diferentes das demais.

Tipologia de ambientes:O ambiente pode ser classificado quanto à:1- Estrutura, sendo homogêneo ou

heterogêneo;2- Dinâmica, sendo estável ou mutável. As duas tipologias podem ser reduzidas a

dois continuum que, interrelacionados, influenciarão no comportamento das organizações.

Tipologia do ambiente

Estável(reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo)

Mutável(reações empresariais diferenciadas e variadas no tempo)

Homogêneo(estrutura organizacional simples e centralizada no espaço)

Coações uniformes do ambiente Estrutura simples, poucas divisões funcionais, estrutura burocrática.

1

Contingências uniformes do ambienteDepartamentalização geográfica, planejamento contingente.2

Heterogêneo(estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço)

3Coações diferenciadas do ambiente

 

Muitas divisões funcionais e territoriais, estrutura burocrática.

4Contingências diferenciadas do ambienteDiferenciação e descentralização, planejamento contingente.

Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menos coações serão impostas à organização exigindo, portanto, menor diferenciação. Quanto mais dinâmico o ambiente de tarefa, maiores as contingências impostas à organização, exigindo que esta absorva a incerteza através de uma estrutura mutável e inovadora.

A incerteza é o desafio atual da Administração. A incerteza não está no ambiente, mas na percepção e na interpretação da realidade ambiental pela organização. O mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por organizações diferentes.

Incertezas:

É papel da estratégia organizacional contribuir para as organizações estabelecerem seus domínios. O domínio depende das relações de poder ou dependência da organização em face do ambiente e quanto a suas entradas e saídas. A organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando suas decisões afetam as decisões dos fornecedores ou consumidores.

Domínio

Ao contrário, a organização tem dependência em relação a seu ambiente quando suas decisões dependem das decisões tomadas pelos fornecedores e consumidores.

Buscando aumentar seu poder e reduzir sua dependência quanto ao ambiente de tarefa, a organização estabelece seu domínio.

VISÃO

Assim como o ambiente, a tecnologia influencia as características organizacionais. A tecnologia adotada pela empresa determina sua estrutura e seu comportamento organizacional, evidenciando o que é denominado de imperativo tecnológico.Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados sobre a execução de tarefas (Know how) e pelas suas manifestações físicas (maquinário, equipamentos), constituindo um complexo de técnicas usadas na conversão dos insumos em produtos ou serviços.

1. Tecnologia como variável ambiental: empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas pelas outras empresas de seu ambiente tarefa.2. Tecnologia como variável organizacional: a tecnologia é parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-la poderosamente e, com isso, influenciando também seu ambiente tarefa.

A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos:

Thompson e Bates propõem classificação binárias para tecnologia (fixa/flexível) e produto (concreto/abstrato) que, organizados como numa matriz, influenciam a elaboração da estratégia global da organização:

CADEIA DE VALOR

Produto    Concreto Abstrato

Tecno-logia

Fixa Poucas possibilidades de mudanças, falta de flexibilidade da tecnologia.Estratégia voltada para colocação do produto no mercado.Ênfase na área mercadológica.Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado

Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites desta. Estratégia para a busca de aceitação de novos produtos pelo mercadoÊnfase na área mercadológica (promoção e propaganda)Receio de não obter o suporte ambiental necessário

  Flexí-vel

Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica.Estratégia voltada para a inovação e a criação de novos produtos ou serviços.Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P & D)

Adaptabilidade ao ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (novos produtos) e consenso interno (novos processos de produção).Ênfase nas áreas de P&D, mercadológica (consenso dos clientes) e RH (consenso dos empregados).

As organizações e seus níveis:  Ambiente Externo Incertez

a

Lógica de sistema aberto

Nível Institucional (ou estratégico)É o componente estratégico, onde se formulam as

políticas gerais. Composto pelo alto escalão de executivos

Nível IntermediárioÉ o componente tático que cuida da elaboração de planos e programas específicos de modo a articular os níveis estratégico e operacional. Compõe-se da

média administração.

Mediação

da incertez

a Lógica de sistema fechado

Nível operacionalÉ o componente técnico responsável pela

execução de retinas e procedimentos de produção. Composto pelas áreas que programam e executam as operações básicas de produção ou prestação de

serviços.  Núcleo Técnico Raciona

lidade Limitad

a

Características dos três níveis Organizacionais (word)

Desenho Organizacional:

Como as organizações vivem em um mundo de mudanças, sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente.

O desenho organizacional retrata a configuração da estrutura organizacional e implica o arranjo dos órgãos no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia.

Modelos de estruturas organizacionais modernas:

1.Estrutura matricialEnfatiza a interdependência entre

departamentos e a coordenação lateral. Combina duas formas de departamentalização – a funcional e a departamentalização de produto ou projeto.

A estrutura funcional enfatiza a especialização mas não enfatiza o negócio. A estrutura de produto enfatiza o negócio mas não enfatiza a especialização de funções.

O desenho matricial, através da dupla subordinação que sobrepõe gerente de produto (responsável pelo lucro) com gerente funcional (responsável pela administração de recursos), visa satisfazer duas necessidades organizacionais: especialização e coordenação. Mas ao violar a unidade de comando, introduz a conflitos de duplicidade de supervisão e enfraquece a cadeia de comando e a coordenação vertical.

    Áreas funcionais

      Gerente de

Produção

  Gerente de

Vendas

  Gerente Financeir

o

  Gerente de RH

  Gerente Técnico

 

Produtos                        

Gerente Produto A

    ProduçãoA

  VendasA

  FinançasA

  RHA

  Técnica A

 

                         

Gerente Produto B

    ProduçãoB

  VendasB

  FinançasB

  RHB

  TécnicaB

 

                         

Gerente Produto C

    ProduçãoC

  VendasC

  FinançasC

  RHC

  Técnica C

 

                         

As organizações delegam autoridade e responsabilidade em todos os níveis através da criação de equipes participativas. O comprometimento e o empowerment são fundamentais ao bom funcionamento do modelo.

Pode levar à descentralização exagerada. Nem sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa

2. Organização por equipes:

Vantagens: Concilia as vantagens da estrutura

funcional - economias de escala e treinamento especializado – com vantagens do relacionamento grupal.

Reduz as barreiras entre departamentos.

As decisões da equipe são rápidas e dispensam aprovação hierárquica.

Tarefas ampliadas e enriquecidas com o envolvimento das pessoas nos projetos.

Menores custos administrativos com a redução da estrutura hierárquica.

A organização transfere algumas de suas funções tradicionais para empresas ou unidades separadas, interligadas eletronicamente a um órgão central para fins de coordenação e integração.

A companhia central retém o aspecto central do negócio (core business) e transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor e mais barato.

3. Organizações em redes (network organization):

A abordagem em rede apresenta duas características:

O Modularidade: cada área da organização funciona como um módulo em um caleidoscópio, permitindo conectividades, arranjos e transferências e, principalmente, agilidade nas mudanças.

O Sistema celular: cada célula de produção tem total autonomia para planejar e trabalhar.

Vantagens:

Aproveita as vantagens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus produtos e serviços.

Apresenta flexibilidade para mudar rapidamente, sem limitações de fábricas próprias ou equipamentos fixos.

Custos administrativos reduzidos através de uma estrutura hierárquica de poucos níveis.

Desvantagens:

Pode levar à falta de controle global e, portanto, maior incerteza e potencial de falhas. A cultura corporativa torna-se frágil, pois a lealdade das pessoas é enfraquecida ao saber que podem ser substituídas por outros contratos de serviços.

O homem complexo:É compreendido como um sistema complexo em contínuo desenvolvimento, capaz de manter seu equilíbrio interno diante das pressões do ambiente. O ambiente atua sobre o homem aos fornecer-lhe insumos. O homem reage a esses insumos e adota postura proativa para antecipar-se e provocar mudanças no ambiente.

O homem desenvolve padrões próprios de valores, percepções e motivos que, interrelacionados, determinam seu comportamento e sua motivação, estabelecendo uma dinâmica onde o que a pessoa percebe em uma situação é influenciado por seus valores e motivos, e os valores e motivos são influenciados pelo processo de percepção.

Clima organizacional:

O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização. O clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e sobre o desempenho e satisfação no trabalho.

1. Estrutura Organizacional2. Delegação de responsabilidades3. Tratamento dos conflitos4. Calor humano e apoio à iniciativa

pessoal e grupal5. Desafios6. Recompensas

Diferentes climas organizacionais pode ser criados através variações em 6 dimensões organizacionais, sejam:

Modelo contingencial de motivação:

A teoria da contingência reconhece que a motivação humana varia conforme características individuais e características da situação em que a pessoa está envolvida e defende que quando uma pessoa busca alcançar um objetivo (resultado final), ela o busca através de vários resultados intermediários que funcionam como objetivos gradativos(path-goal). O dinheiro é percebido como um objetivo intermediário que permitirá as pessoas satisfazerem suas diversas necessidades.

Expectativas e Recompensas. Cada indivíduo tem preferências quanto a

determinados resultados que ele pretende alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem valência, ou seja, o desejo por um resultado tem valência positiva e a fuga de um resultado tem valência negativa.

Os resultados intermediários também adquirem valência em função de sua relação percebida com os resultados finais. A essa relação de causa e efeito entre resultados intermediários e finais se dá o nome de instrumentalidade.

A instrumentalidade apresenta valores que variam entre -1 e +1. Se o indivíduo percebe que não há relação entre um resultado intermediário e o objetivo final, a instrumentalidade será igual a zero e a motivação para alcançar o resultado intermediário será reduzida.

Estratégia Organizacional: Na abordagem contingencial, a

estratégia deixa de ser o processo formal, seqüencial e rígido para ser um comportamento global e contingente em relação aos eventos do ambiente.

As mais importantes abordagens contingenciais quanto a estratégia organizacional se organizam em quatro escolas, sejam:

1- Escola ambiental: A estratégia funciona como um processo reativo

às forças ambientais. A organização deve localizar o nicho ecológico

(mercado) no qual possa competir com outras organizações.

O ambiente é o agente central no processo de geração da estratégia.

A organização é o elemento passivo que deve reagir às forças ambientais ou será eliminada.

A liderança na organização deve ser capaz de dar uma resposta estratégica a essas pressões ambientais, ou seja, deve saber ler e interpretar o ambiente e garantir uma adaptação adequada.

2-Escola do Design:É a abordagem mais influente da estratégia

organizacional. A formulação da estratégia é um processo focado em objetivos definidos. A responsabilidade pela estratégia pertence ao executivo principal (estrategista).

O processo de definição da estratégia baseia-se no mapeamento ambiental (oportunidades e ameaças) e na avaliação interna da organização (forças e fraquezas), processos que culminam com a criação de uma tabela comparativa conhecida por análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou da tabela SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats).

  Pontos Positivos Pontos Negativos

Aspectos internos

(avaliação organizacio-

nal)

Forças (Strengths)o       Competências

distintivaso       Recursos financeiroso       Liderança no mercadoo       Tecnologia avançadao       Inovação nos produtoso       Administração eficaz

Fraquezas (Weakness)oProblemas operacionais

oPosição deterioradaoBaixa lucratividadeoTecnologia obsoleta

oFalta de talentosoDesvantagem competitiva

Aspectos externos

(mapeamento ambiental)

Oportunidades (Opportunities)

oNovas linhas de produtosoDiversificação de

produtosoPoucos concorrentesoNovas tecnologias

oNovos clientesoNovas estratégias

Ameaças (Threats)oProdutos substitutivosoPoucos fornecedoresoPressões competitivasoConcorrência desleal

oNovas necessidades dos clientes

oRedução de mercado

3. Escola do posicionamento (modelo do Boston Consulting Group – BCG): Parte da premissa de que a organização

precisa ter um portifólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.

O portifólio deve ser equilibrado e integrado de modo a aproveitar oportunidades de crescimento: produtos nos quais se deve investir e produtos que gerem caixa. Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, caso contrário não tem valor para a organização.

Estrelas:  São produtos com alta participação no mercado e alto crescimento. São produtos que garantem o futuro. Apresentam lucros, mas podem ou não gerar todo o caixa necessário para o reinvestimento.

Vacas Leiteiras Alta participação no mercado e baixo crescimento. Produzem volume de caixa acima do reinvestimento necessário para manter a participação no mercado. Esse excesso serve de fundos para o crescimento da organização.

Criança-problema: Baixa participação no mercado e alto crescimentoExigem mais dinheiro do que geram, mas podem ser convertidos em produtos estrelas. Se não houver investimentos, irão perecer.

Vira latas São produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. São desnecessários ao portifólio, pois não têm valor para a organização, exceto em liquidações.

4. Escola do posicionamento (Modelo de Michael Porter de análise competitiva): Porter identifica cinco forças no ambiente que

influenciam a concorrência, logo a estrutura do mercado no qual as organizações operam, a saber:

1. Ameaça de novos entrantes2. Poder de barganha dos fornecedores3. Poder de barganha com os clientes4. Ameaça de produtos substitutos5.Intensidade da rivalidade entre as

organizações

As empresas manobram para conquistar posição no mercado. Elas podem atacar-se umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, até formando alianças entre si. Contudo, para garantir seu bom desempenho, a empresa deve optar por uma estratégia pode tomar as formas de:

Liderança em custo: visa a produção de baixo custo. Economia em escala e monitoração dos custos operacionais (downsizing, gestão da qualidade) são atividades importantes.

Diferenciação: Envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca. A empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou demais características exclusivas.

Foco: O escopo estreito atende segmentos de mercado definidos e estreitos. A empresa pode focalizar grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.

Porter introduziu o conceito de cadeia de valor defendendo que as organizações alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. Sugere que a organização pode ser desdobrada em atividades primárias e atividades de suporte.

- As atividades de primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing, vendas e serviços (instalação, assistência técnica, etc.).

- As atividades de suporte apoiam as atividades primárias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gestão de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade, etc.

“Com a Teoria da Contingência é possível notar que as fronteiras entre as diversas teorias administrativas estão se tornando cada vez mais permeáveis e incertas devido a um crescente e pujante intercâmbio de idéias e conceitos. Isso mostra que, no futuro, a TGA tende a ser cada vez mais uma teoria integrada e única, em vez de um emaranhado de teorias individualizadas.” (Chiavenato, 2004, p.434).