Departamento de Administrao Curso: Graduao em AdministraoDisciplina: Teorias da Administrao IIProf. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o presente sero esquecidos. John F. Kennedy2012/1

CURIOSIDADESPra-raios: Sculo XIII (Benjamin Franklin- USA) Experimentos 1.752 (Thomas-Francois D`Alibard FR)Metro: 1.791 Frana (distncia entre o Plo Norte a linha do Equador, divido por 10 milhes. Em 1983 ficou definido que o metro equivale: distncia percorrida pela luz, no vcuo, no intervalo de um segundo dividido por 300 milhes.Quilo: 1.799 Frana1 milmetro de chuva - Aristteles (Sec. IV aC) = 1 litro de gua distribudo em 1 metro quadrado.

Continuando ..... 1.Videolar (fabricante de CD e DVD) Lrio Parisoto MdicoFaturamento: 1.4 bilho de reais2. Habibs (rede fast food)Alberto Sariava MdicoFaturamento: 900 milhes de reais3. Localiza (locadora de carros)Salim Mattar Administrador de EmpresasFaturamento: 1,1 bilho de reais4. Flytour (agncia de turismo)lio DAvila de Oliveira (morador de rua)Faturamento: 1,6 bilho de reais

40 anos de evoluo..Modelos de carro: 1967 26 hoje: + de 250Supermercados: 1967 1.000 hoje: + 75.000Anos: Bolsa de Valores anotaes em quadro c/giz1968: Carto de crdito Bradesco1971: primeiro hipermercado Po de Acar1972: TV em cores1979: McDonalds Rio de Janeiro1990: Celular chegar ao Brasil

Departamento de Administrao Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

CONTEDO PROGRAMTICO:

Retrospectiva da TA IPlanejamentoOrganizaoDireoControleAbordagem SistmicaAbordagem Contingencial da AdministraoNovas abordagens da Administrao 2010/1

Teoria Geral da Administrao IProf. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.ESCOLAS DE ADMINISTRAO1903 Administrao Cientfica1909 Teoria da Burocracia1916 Teoria Clssica1932 Teoria das Relaes Humanas1947 Teoria Estruturalista1951 Teoria dos Sistemas1953 Abordagem Sociotcnica1954 Teoria Neoclssica1957 Teoria Comportamental1962 Desenvolvimento Organizacional1972 Teoria da Contingncia1990 Novas Abordagens

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIV ASTeoria Clssica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus = Taylor, Fayol. ...Teoria das Relaes Humanas: Pessoas = Homo Social = Mayo, Lewin ....Teoria Neoclssica: Ecltica Tarefas, pessoas e estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker, Koontz..Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional = Homem organizacional = Weber, Merton ....

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVASTeoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem Organizacional = Thompson, Etzioni ..Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente = McGregor, Likert...Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional = Katz, Khan .. Teoria da Contingncia: Ambiente, tecnologia (tarefas, pessoas e estrutura) = Homem Complexo = Thompson, Perrow ...

Modo de Gesto

CONJUNTO DE PRTICAS ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM EXECUO PELA DIREO DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO

Habilidades necessrias para executar o processo administrativo

TCNICASHUMANASCONCEITUAISOPERCAIONALGERENCIALINSTITUCIONALTGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR

Habilidade conceitualA TGA se prope a desenvolver a HABILI-DADE CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as HABILIDADES HUMANAS E TC-NICAS.A TGA se prope a desenvolver a capacida-de de pensar, de definir situaes organizaci-onais complexas de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas atravs das diferentes disciplinas especializada da Administrao.

As Variveis Bsicas da TGA

Organizao

Competitividade

Tarefas

Estrutura

Ambiente

Tecnologia

Pessoas

Origens da T.G.A.Comeou com a nfase nas tarefas ( atividades executadas pelos operrios em uma fbrica ) com a administrao cientfica de Taylor.

As Seis VariveisTarefas, Estrutura, Pessoas, Competitividade, Ambiente e Tecnologia. Cada Teoria Administrativa, surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. Todas as Teorias Administrativas so aplicveis as situaes de hoje.

Taylor

Administrao Cientfica

nfase nas Tarefas

Aumentar a eficincia daempresa por meio do aumento da eficincia no nvel operacional Fayol

Teoria Clssica

nfase na Estrutura

Aumentar a eficincia da empresa por meio daforma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaesConfronto das teorias de Taylor e FayolConfronto das Teorias: Taylor e Fayol.

PLANEJAMENTOResgate Histrico:As PirmidesIdade MdiaAs 1 e 2 grandes Guerras MundiaisPas socialista 18l7Brasil Sculo XX

O mundo est em processo de permanente mutao

O conceito de velho e novo cada vez mais relativo.

Evoluo do transporte no mundo6000 aC camelo12 km/h1600 aC Rodas 30 km/h1880 dC Locomotiva 100 km/h1952 dC Jato 975 km/h1956 dc Avio a jato (francs) 1811 km/h1970 dC Astronave 50.000 km/hPRODUO DE LIVROS:Cabral = 1.000 unidades em 1 sculoHoje = mais de um milho de unidades/anoDESCARTVEIS:Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/relgios/rdios/calculadores/celulares/pratos etc.EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCINCIA DO SEU PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM CONSTANTE MUTAO.

PREVISES QUE NO SE CONFIRMARAM1946: Popular Mechanics (revista americana especializada em engenharia). Previu: No futuro os computadores pesariam 1 (uma) tonelada2002: ANUNCIADO PELA Meta Pad um computador com apenas 280 gramas.

1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital Equipament hoje COMPAQ). NO EXISTE RAZO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM CASA.REALIDADE: USA 2/3 das casas tm um PC: BRASIL: 10% das casas tm um PC.

PREVISES...1981: Executivos da IBM avaliaram o mercado potencial de PCs: 25 milhes de unidades em todo o mundo. 2002: 1 (um) bilho em todo o mundo1981: Bill Gates-Microsoft. No havia motivo para ser querer um micro com mais de 64 KB.2002: 256 MB (4000 vezes mais que o limite de Gates)Atualidade ??? Tera ...

Planejamento: uma funo e uma ferramenta administrativaFilosofia: de mudanas:nfase: no futuro = busca aumentar o horizonteA empresa volta-se para o ambiente externoO mercado dita as regrasPlanejamento pressupes a necessidade de um processo decisrio (antes, durante e depois)O processo de planejar envolve um modo de pensar:QUESTIONMENTOS:

O QUE SER FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SER FEITO?

PDCA Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.PLANEJAR PARA MUDARORGANIZAR PARA ATUARAGIR PARA TRANSFORMARAVALIAR PARA MELHORARSe quisermos mudar a nossa realidade melhor planejar atravs do planejamento que tomamos as decises e realizamos as coisas necessrias contando o menos possvel com a sorte.

PDCA Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vrios processos menores, esses processos interligam-se, formando vrias cadeias cliente/fornecedor. Podemos gerenciar esses processos em quatro aes bsicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. o chamado ciclo PDCA

Plan: definir as metas e estabelecer o processo; Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar dados: Check: Verificacar os resultados: e Action: Atuar corretivamente

FUNES DO PLANEJAMENTOO PlanejamentoEsboaSituao futuraA partir da situao atualPrevO queComoOndeQuando PorqueSe quer realizarGaranteObjetividadeOperacionalidadeFuncionalidadeExeqibilidadeContinuidadeProdutividadeDa Ao

Planejamento: conceitosPlanejamento: um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.Planejamento: um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decises (Mintzberg, 1994)Plano: a materializao do planejamentoPlanejar: o processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos. determinar como a organizao dever ir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo)

Planejar para qu?Aspecto preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que j funciona bem:Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor ampliar a satisfao, segurana em um processo. A perfeio ainda est muito distante.

Atravs do planejamento definimos onde podero ocorrer as mudanas para melhorar e como estamos, e chegar a outra mais desejvel.

Planejamento: indicadores da importnciaComo devem organizar as pessoas e os recursosPodem liderar com confianaContrabalanar as incertezasPossibilitam alcanar os objetivos ou saber quando e onde saram do caminhoAjudam a alcanar a EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADEEficincia: a capacidade de fazer as coisas certoEficcia: a capacidade de fazer as coisas certasEfetividade: a capacidade de perenizar

PlanejamentoPropsito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucessoASPECTOS DO PLANEJAMENTONo diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.No um ato isoladoO produto final do processo de planejamento o planoPRINCPIOS GERAIS:Contribuio dos objetivosPrecednciaMaior abrangncia

Princpios especficos do planejamento

Participativo: benefcio o processo envolvidoCoordenado: aspectos de interdependnciaIntegrado: todos escales devem ter seus planos integradosPermanente: depende da turbulncia do ambiente

Tipos de planejamentoPlanejamento Estratgico: a metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interaes com o ambiente.Planejamento Ttico: a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado da empresa, visando uma situao futura desejadaPlanejamento Operacional: as formalizaes das metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.

Planejamento EstratgicoA melhor maneira de controlar o futuro constru-lo Peter DruckerConceito: o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.Processo: vivo, dinmico, incorpora mudanas ambientaisMobiliza: aglutina fora em direo ao sucessoComportamento proativo: proagir, antecipar, fazer acontecer e no esperar.

Estratgico x OperacionalPara qu e para quem?O que fazer?Trata-se do:Mdio e longo prazoDefine os finsViso globalizantenfase na criatividadeBusca a eficciaServe transformao tarefa de todosPreocupa com o futuroCentra nas necessidadesComo e com qu?O que fazer?Fixa-se no:Mdio e curto prazosMeiosAspectos isoladosnfase na tcnica/ins-trumentosEsfora-se pela eficinciaBusca o funcionamento tarefa dos administradoresPreocupa-se c/o presentePreocupa-se com os problemas

Planejamento TticoRefere a cada departamento ou unidade da organizao um meio para alcanar objetivos departamentais orientado para curto e mdio prazo de responsabilidade de cada gerente

A NECESSIDADE DE PLANEJAR ESTRATEGICAMENTEPossibilitar a identificao das oportunidades e ameaas que possam surgir no meio ambiente.Assegurar a necessria preparao s mudanas identificadas no meio ambienteA melhor explorao dos pontos fortes e das oportunidades e a neutralizao dos pontos fracos e ameaas empresaVisualizar os problemas internos/externos e as prioridades de soluo, dando a flexibilidade necessria aos esforos empreendidos pela empresa frente s variaes do meio.Canalizar recursos para reas de maiores resultados.

O que planejamento estratgico.ONDE ESTAMOS?Isto , que tipo de empresa somos, quais so os nossos problemas, nossos recursos, pontos fortes e fracos? A anlise dessa e outras questes similares o primeiro passo do planejamento, porque se no sabemos onde estamos, quem somos, no sabemos aonde podemos ir.AONDE QUEREMOS IR?Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais so as nossas grandes metas? Em que negcio pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para ento definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.COMO CHEGAR L?Trata-se de escolher os caminhos atravs dos quais julgamos que atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar a empresa ao crescimento. Como podemos faz-lo? H vrias alternativas: a) atravs da compra de outra empresa; b) atravs da diversificao da linha de produtos ou servios; c) atravs do desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa adotaremos? Ao tomar essa deciso estaremos definindo como atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo especfico, os recurso da empresa.

Planejamento estratgico no :PREVISO: eventos provveis, com base em probabilidades.

PROJEO: situao futura igual a passada, em sua estrutura bsica

PREDIO: situao futura diferente da passada, mas sem o controle sobre o processo e desenvolvimento

RESOLUO DE PROBLEMAS: aspectos imediatos corretivos entre a empresa e foras externas relevantes.

Processo Formal do PlanejamentoFormalizao de objetivos: o que queremos?Identificao das metas e estratgias atuais: o que estamos fazendo agora para obter o que queremos?Anlise ambiental: o que h l fora que precisa ser feito?Anlise de recursos: o que somos capazes de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas: O que podemos fazer e o que precisa ser feito?Determinao do grau de mudana estratgica necessria: continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir?

Processo Formal de Planejamento. Continuao7. Tomada de deciso estratgica: isso o que faremos para obter o que queremos?8. Implementao da estratgia: Faz-lo. Incorporar as operaes cotidianas9. Avaliao: checar freqntemente para ter certeza de que estamos fazendo o certo.

METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAM,ENTO ESTRATGICO Diagnstico Estratgico: Anlise Estratgica.Responde a pergunta: QUAL A REAL SITUAO?

Diagnstico Estratgico: Conceito um mtodo de levantamento e anlise, atravs de pesquisas, em um dado momento, das causas do desempenho e da potencialidade da empresa.

OBJETIVO DO DIAGNSTICO:

Adotar medidas corretivasFacilitar o crescimento da empresaControlar periodicamente o funcionamentoTer clareza da situaoComparar o desempenho com o dos concor-rentes

Diagnstico Estratgico

DIAGNSTICO ESTRATGICOOPORTUNIDADESAMEAASPONTOS FORTESPONTOS FRACOSVANTAGENS COMPETITIVASOBJETIVOSESTRATGIAS POLTICAS

Planejamento Estratgico: Focos de anlise internasPontos fortes: so vantagens estruturais controlveis pela empresa e que a favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente

Pontos fracos: so desvantagens estruturais controlveis pela empresa e que a desfavorece perante as oportunidades e am e ameaas do ambiente

Pontos neutros: so variveis identificadas pela empresa, mas que no momento no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco.

Componentes do diagnstico estratgico: Anlise das condies INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOSNCLEO DE FORASPerfil tecnolgico:Tecnologia da produoSinergia do processoTecnologia independentesPulverizao do processo industrial (Gilette)Tecnologia frteisAptides mpares (chips)Tecnologia da organizaoFuncionamento das atividades (tcnicas mercadolgicas)

Ncleo de foras: continuaoB. Perfil dos recursos humanosAtivo vitalCapacidade de pensar, agir e produzirTurnoverMobilidade funcionalPlano de carreiraC. Perfil dos recursos materiaisTrs grupos:Instalaes (fbricas, escritrios, armazns etc)Equipamentos (computadores, mquinas etc)Matrias-primas/insumosAnalisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow

Ncleo de foras. continuaoD. Perfil dos recursos financeirosRepresenta o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produo outros recursos (humanos, materiais e tecnolgico)Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva.E. Aspectos no-econmicosImagem institucional (princpios e crenas)ticaSegurana no empregoFilantropia/Responsabilidade socialPlano de carreiraAtitudes em relao aos riscos financeirosfuses

Anlise ExternaProcura conhecer as AMEAAS e OPORTUNIDADES que esto no ambiente e como usufruir dessas situaesPrincipais aspectos:Demogrficos; Econmicos; Tecnolgicos; Sociais; Poltico e Legal; Geopoltico; Ecolgico Variveis espacial:RegionalNacionalMundialVarivel temporal:Nmeros de anosEstes aspectos compem o cenrio alternativo

Anlise de contexto: externoOportunidades: so fatos ou situaes que esto presentes no exterior da empresa e que podem gerar aes alternativas que favoream seu desenvolvimento. Ameaas: so riscos, fatos, situaes ou fenmenos que esto presentes no contexto externo da organizao e que podem dificultar o alcance dos objetivos, produzir um impacto negativo ou uma dificuldade substancial em seu desenvolvimento.

MISSOEntendimento:

Declarao de princpios, valores, crenas e filosofia. Ela revela a viso de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir. uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofia da empresa. a razo de ser da empresa.

MissoA misso orienta e delimita a ao da empresa, definindo a que ela se prope. Exprime a razo de sua existncia

Deve contemplar:Clientes finaisClientes intermediriosClientes internosFornecedoresSociedadesTodos os envolvidos com as atividades da empresa.

MissoNo deve ser:To estreita: limita o aproveitamento das oportunidades e ameaas.To extensa: ofusca a identidade do negcioConsideraes sobre a misso:Clara para todosBreve, para poder ser lembradaRealista na especificao de seus compromissosAvalivel, para determinar se tem tido xitoAtrativa, de modo a motivar todos a assumir um compromisso com ela.

Misso: ExemploAMCHAM: American Chamber of Commerce (Cmara Americana de Comrcio). Revista Update n 400 dez/2003/jan/2004A misso da Cmara Americana de Comrcio servir seus associados influenciando construtiva-mente polticas pblicas no Brasil e nos Estados Unidos, promovendo o comrcio, o investimento e a cidadania empresarial

The mission of the American Chamber of Commerce is to serve our members by constructively influencing public policy in Brazil and the United States, and promoting trade, investment and corporate citizenship

MISSO: Exemplo

SER UM TIME FINANCEIRAMENTE SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL, VISANDO A SATISFAO DOS SEUS CLIENTES, NA BUSCA CONTNUA DA EXCELNCIA - Algar

Misso da Grupo AlgarNessa definio est bem claro o rumo do Grupo ABC Algar1.SER UM TIME: chegar a ter uma cultura comum e o mesmo objetivoO MEIO: Implantar o modelo de organizao que chamamos Empresa Rede2.SER FINACEIRAMENTE SADIO: gastar s aquilo que produz.O MEIO: planejar bem as aes e tirar o melhor proveito dos recursos3.SER PROFISSIONAL: - Manter sempre atualizado, em particular nas reas de sua competncia; - Operar com mtodo e rigor; - Eliminar toda forma de favoritismo, valorizando os talentos humanos.O MEIO: planejar e seguir progra-ma contnuo de formao e autoformao;Avaliar todas as possveis conseqncias nos dife-rentes cenrios previs-veis em todo processo decisrio, verificando os resultados em cada etapa e corrigindo tempestiva-mente os eventuais desvios;Aplicar rigorosamente em todos os nveis a poltica de Talentos Humanos em particular as normas que regem as admisses, demisses e a poltica de cargos e salrios;

Continuao: Misso Algar4.OPERAR NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL: no s vender os nossos produtos nos mercados interno e externo, mas chegar tambm operar diretamente em mercados externos competitivos, aprendendo assim a otimizar continuamente os nossos procedimentos, as nossas estratgias, a nossa cultura empresarial, para poder ganhar parte crescente dos mercados.O MEIO: fazer acordos com parceiros para operarem juntos aos mercados internacionais.5.VISAR SATISFAO DOS SEUS CLIENTES: nunca esquecer que a razo de ser de todas as empresas so os clientes e que, sem eles, a empresa no existiria.O MEIO: estar sempre atualizado com as necessidades de hoje e do futuro dos clientes, para garantir, na rea de sua competncia, o fornecimento de produtos e servios, cuja relao preo/produto seja melhor que a esperada pelos clientes e a praticada pelos concorrentes.

Cont... Misso Algar6.BUSCAR SEMPRE A EXCELNCIA: nunca aceita compromissos que possam prejudicar a nossa imagem, a qualidade de nossos produtos/servios e o comportamento tico do nosso pessoalO MEIO: aplicar em todos os nveis e seguir rigorosamente o sistema Qualidade Total ABC Algar.

Componentes comuns encontrados na definio de uma missoCliente: referncias aos clientes ...a nossa preocupao com todos aqueles que usam nossos servios...Produtos ou servios: referncia ao produto ou servio ...nossos produtos principais so...Localizao: rea geogrfica ...conquistar os mercados nacional e internacional...Tecnologia: que a empresa atua ...asseguramos uma tecnologia de ponta...

Continuao: componentes encontrados na definio da misso5. Sobrevivncia: retorno do investimento: ...servir as necessidades dos clientes com uma remunerao justa do capital...6. Filosofia: agrega valores ...os nossos servios so guiados por valores ticos e princpios...7. Conceito prprio: autodefinio ...ns assumimos riscos calculados...8. Imagem pblica: transparncia para sociedade ...a companhia sente-se na obrigao de ser uma boa cidad...9. Empregados: citao ... compensar seus empregados com a remunerao justa ...

Exemplo de misso: Editora Abril

A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas

Componentes da misso da Editora Abril S/AConceito prprio: ... A Abril est empenhada em contribuir para.....Produtos e servios: ... difuso da informao, cultura e entretenimento.Imagem pblica: ... Para o progresso da educao, da melhoria da qualidade de vida ...Filosofia: ... Desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas ...

VISOViso posicionamentoUma viso pode fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo por essa direo. Pode estabelecer ordem no caos e fornecer um critrio para mediao do xito

Exemplo: VisoNs nos esforamos para melhorar a qualidade de vida, tocando a metade das pessoas do mundo todos os dias com nossos produtos e servios Kemin Co.Vision We strive to improve the quality of life by touching half the people of the world with our products and services every day.

Planejamento EstratgicoOBJETIVOSMisso Define a razo de ser da empresa - FinalidadeObjetivos da empresa (tem horizontes) onde ser quer chegar resultadosResponde a pergunta: Onde?Horizonte hipottico: 12 meses quantificado

OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSES MAIS SIMPLES S MAIS COMPLEXAS.

OBJETIVOSOBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)

Todo empreendimento tem origem na identificao de expectativas em torno de necessidades socialmente selecionadas. CONCEITOS:

Situao ou resultado futuro que se pretende atingir.Traduz os anseios e os desejos de determinada sociedade, empresa ou pessoa.So resultados quantitativos e/ou qualitativos que a instituio precisa alcanar em prazo determina-do, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua misso.

ObjetivosO objetivo assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescries.OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a empresa. Ex.: Escrever um manual de organizao

OBJETIVO ESPECFICO: pode interessar a um setor da empresa. Ex.: manual de RH

IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS:1. Proporcionam um senso de direo2.Focalizam os esforos3. Guiam nosso planos e aes4. Ajudam a avaliar o nosso progresso

ObjetivosFINALIDADE DOS OBJETIOS:Orientar as pessoas sobre seus papis;Dar consistncia a tomada de decises;Estimular o empenho do pessoal;Fornecer base para ao corretiva.CARACTERSITCAS:Hierrquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Motivacionais; utilitrios; decisriais; operacionais...ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:1. PSICOLGICOS: Valor, atitudes, motivao, Desejo.2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros, Humanos, Materiais.

Metas (sinnimo de objetivos?)METAS: so os passos quantificados para atingir o objetivo.

OBJETIVOmetameta

EstratgiasFilosofia Pensar

Misso Finalidade

Objetivos Resultados

Estratgias (Como?) Ao

EstratgiasESTRATGIA o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutao)Estratgia uma corrida para uma posio ideal resolver os trade-offs da competio e escolher o que no fazer.

QUE DESTINO DEVO DAR EMPRESA E COMO DEVO ESTABELECER DESTE DETINO.

Estratgias EmpresariaisAnlise:

Posicionamento Estratgico: relao ao futuroSOBREVIVNCIA: Reduo dos custos; Liquidao...MANUTENO: Especializao; nicho;CRESCIMENTO: Inovao; Joint-ventureDESENVOLVIMENTO: integrao vertical; diversificao

Nveis de Estratgiasa) Nvel Empresarial: formulada pela Administrao de topo. CEOPreocupao: Mercado; inovao; finanas; lucro; responsabilidade pblica.

b) Unidades de Negcios: Operaes de um negcio especficoComo o negcio ir competir?Que servios devo oferecer?Como deve conduzir em relao ao seu mercado.

Nveis de Estratgicasc) Nvel Funcional: formulada por rea funcional especfica. Ex.: MarketingCLASSIFICAO DAS ESTRATGIASQuanto a amplitude: Macro: ao empresarialFuncional: forma de atuao de uma reaMicro: operacionalQuanto a concentrao:Pura (ao especfica)Conjunta (combinao de estratgias)Quanto a fronteira:Internas/externasQuanto ao enfoque:Pessoais: (motivao, valores, etc.

Cultura e Estratgia

CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO APROPRIADO.CULTURA o conjunto de conhecimentos importantes como normas, valores, atitudes, crenas dos membros de uma organizao

INVIVEL IMPLANTAR UMA ESTRATGIA CONTRRIA A CULTURA.

Formulao da EstratgiaCONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:

A empresa (tudo pontos fortes, fracos, misso, objetivos, polticas etc)O ambiente e suas mutaesInterao empresa x ambiente

QUESTIONAMENTOS:Qual a atual estratgia?Que espcie de negcio o CEO quer ter?Quais problemas da atual estratgia?

Formulando alternativasQuais as possveis alternativas?Fatores limitadores?Quais alternativas mais competitivas?Qual a importncia de cada uma?Qual a nova estratgia?

Implantando a estratgiaA estratgia suficientemente clara como instrumentoRever o desempenho geral da empresaEvitar Choques

Avaliando a estratgiaExiste consistncia no processo? adequada a misso, aos objetivos da empresa? adequada ao perodo de tempo?

ESTRATGIA DEVE INTERLIGAR COM AS POLTICAS

Polticas: so planos relativamente permanentes; so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises administrativas.

PolticasEstabelece as bases sobre como os objetivos so alcanadosSo guias para pensarBusca a uniformidade de desempenhoAplicada em situaes repetitivas

Ex.: Poltica de contrataes: somos um empregador de igual oportunidades para todos;Poltica de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos.

Caractersticas das polticasFlexibilidade: no pode depender apenas da tradio;Abrangncia: cobrir vrios aspectos da empresa;tica: conduta empresarialTIPOS DE POLTICASEstabelecidas: orientam as decises dos subordinados. Ex.: processo decisrioSolicitadas: pedidas pelos subordinados para orientar questes operacionais. Ex.: concesso de crditosImpostas: provenientes de fatores externos. Ex.: qualidade total

DiretrizesDiretrizes so planosExplicitam as direes que sero seguidas quanto aos compromissos assumidos e recursos empregados; o somatrio de tudo em vigncia na empresa;Objetivos, estratgias, controle...Elas provm basicamente dos objetivosOrientam as aes no processo decisrioDelimitam uma rea dentro da qual ma deciso deve ser tomada - compatvel com os objetivosEx.: uma construtora tem como diretriz alugar o imvel ao lado de sua obra.

Diretrizes

Empresarial: competio de preosApenas em alguns produtosLimita a concesso de descontos

Tomada de DecisesEstilos de deciso (Victor Vroom)Autoritrios:A1 Os administradores resolvem o problema ou toma a deciso sozinhosA2 Os administradores levantam informaes dos subordinados e decidem sozinhosConsultivos:C1 Os administradores discutem o problema com os subordinados individualmente, depois tomam as decises sozinhosC2 Discutem o problema coletivamente, depois tomam as decises sozinhosParticipativos:G2 Discusses e resoluo dos problemas coletivamente

Tomada de decisesa Aplicao do mtodo cientfico ao estudo das alternativas, visando chegar a melhor soluob Descreve o processo atravs do qual se escolhe um caminho como soluo de um problemac A seleo dentre maneiras de agir

PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS COISAS DIFERE DA SITUAO DESEJADA.O PROBLEMA S VISTO POR QUEM PREOCUPA

Tomada de decises SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, oramento estourado, reclamaes de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc.A habilidade para distinguir o que ou no problema o que diferencia o administrador eficaz do criador de confuses ineficaz

PROCESSO DECISRIODefina o problema obtenha os fatos formule alternativas pondere e decida.

Tomada de decisesA definio inteligente do problema o ponto fundamental.CUIDADO! Parece ser uma tendncia humana despejar solues mesmo antes do problema ser entendido. s vezes necessrio rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente.ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUO DOS PROBLEMAS1 um problema fcil de ser enfrentado?2 O problema poderia se revolver sozinho?3 Esta deciso deve ser tomada por mim?CUIDADO! Quando voc estiver passando um problema para seu chefe, tenha certeza de que no est apenas transferindo responsabilidade, ou seja, voc est com medo de decidir.

Tomada de decises: pensamento linear x sistmico (modo de perceber o ambiente)PENSAMENTO LINEAR

EXISTE UM PROBLEMATEM CAUSA NICASOLUO NICAA SOLUO AVALIADA EM TERMOS DE IMPACTOS SOBRE O PROBLEMAA SOLUO PERMANECERPENSAMENTO EM SISTEMAS

EXISTE UM PROBLEMAEST ENCAIXADO NAS CIRCUNSTNCIASEXIGE SOLUOA SOLUO TER OUTROS EFEITOS ALM DO IMPACTO SOBRE O PROBLEMA PRUDENTE PREVER OS RESULTADOSIDENTIFICAR O CONJUNTO DE RESULTADOS ESPERADOSA SOLUO NO PERMANECECER UMA VEZ QUE AS CIRCUNSTNCIAS IRO MUDAR.

Tomada de decisesO pensamento sistmico aumenta a probabilidade de que o quadro mental formado pelo administrador esteja mais de acordo com a realidade.

DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:

Situao que ocorre quando as circunstncias oferecem a uma organizao a chance de ultrapassar seus objetivos estabelecidos. Se perde a chance poder ter um problema.

Tomada de DecisesRECURSOS BSICOSGenteDinheiroTempoEspaoMateriais

Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

DECISO DE PROBLEMA: Ao imediata para corrigir determinada situao. (como resolver agora)DECISO DE OPORTUNDIADE: Ao futura em proveito de uma situao que poder surgir. (como melhor aproveitar o futuro)

Questes a serem respondidas no processo decisorialO qu? Onde? Quando? quem? e porque?

PROCESSO BSICO:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em considerao os recursos bsicos2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restries3. Avaliar todos os benefcios positivos4.Calcular as contingncias (planos emergentes)5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos restries ou nenhuma.

Natureza da Tomada de DecisesTIPOS DE DECISES:Programadas: Solues para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hbitos. Servem tanto para questes complexas quanto simples. So tomadas de acordo com hbitos, polticas, procedimentos ou regras, escritas ou no, que simplificam a tomada de deciso em situao repetitivas vezes limitadora: a organizao decide o que fazer e no o indivduo. Ex.: salrio do auxiliar, reposio de estoques, processar documentos, ao disciplinar, novos clientes etc.

Natureza da Tomada de DecisesTIPOS DE DECISES:

2. No-programadas: (est localizada com maior freqncia nos nveis mais altos da organizao). So solues especficas criadas atravs de um processo no-estruturado para resolver problemas no-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Ex.: Socorrer desabrigados, estratgia mercadolgica, aproveitar uma oportunidade de mercado etc.

O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISOProcesso de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. Examinar a situao (definio do problema, identificao dos objetivos da deciso e diagnstico das causas);Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm); Avaliar e selecionar alternativas (basear em trs perguntas: exeqvel? uma soluo satisfatria? Quais possveis conseqncias para o resto da organizao?); 4. Implementar e monitorar a deciso: (feedback e ajustes necessrios)

DESAFIO AO MODELO RACIONALEste modelo cria uma imagem de mquina. Na prtica usa-se racionalidade limitada e regras empricas ou heursticas.

Racionalidade Limitada: os administradores tomam as decises mais lgicas que podem dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitadas.Os administradores aceitam a primeira deciso satisfatria, ao invs de maximi-zar. Ou procurar uma deciso tima.Ex.: falta de capital, tempo, percepo destorcida, limites da inteligncia etc.

Desafio do Modelo Racional Heursticas: mtodo de tomada de decises que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. Estas regras simplificam as decises. Ex: Gerentes de emprstimos: 30% da renda do tomador o limite. Outras situaes: julgamento apressado, suposies, escolha por representati-vidade, julga um acontecimento comparando com outro, lembrana fcil, tamanho da amostra, con-ceito errado do problema, excesso de confiana etcPontos fortes: a - Geralmente produzem resultados corretos; b Economizam tempo Pontos fracos: a produzem desvios; b usamos involuntariamente.

TOMADA DE DECISO EM GRUPOSo mais lentas, mas tende a maior acerto.

OCORRE QUANDO:

O gerente tem falta de informaes e parece que o grupo as tm;O problema acha-se desestruturado (falta informao);A aceitao da deciso pelos subordina-dos, vital para a implementao;As metas dos participantes so compa-tveis com os objetivos da organizao.

APO administrao Por ObjetivosPeter Drucker: primeiro sistematizador - 1954 A APO surgiu a partir da dcada de 50 em funo de exigncias ambientais e internas que as organizaes passaram a sofre. CONCENTRAO DA APO: RESULTADOS FINALIDADE: Buscar um funcionamento eficiente de toda a organizao e a integrao de suas partesCONCEITOMtodo administrativo de planejamento e avaliao no qual so estabelecidos objetivos especficos para cada gerente, durante qualquer perodo de tempo, visando resultados distintos dentro do quadro de metas da empresa.

APO: Administrao Por Objetivos

A APO uma tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.

Objetivos dos departamentos convergindo para o sistema total

Objetivos da empresaSub sistemas

Essncia da APOESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E SUBORDINADOS;

AS PRINCIPAIS REAS DE RESPONSABI-LIDADES DE CADA PESSOA SO CLARA-MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS ESPERADOS (OBJETIVOS) SO MENSU-RVEIS;

A AVALIAO DE DESEMPENHO FEITA EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.

CARACTERSITCAS DA APOEstabelecimento de objetivos comuns;Estabelecimento de objetivos para cada departamento;Interligao dos objetivos departamentais;Elaborao dos planos tticos e operacio-nais, com nfase na mensurao e controle;Participao atuante da Chefia;Contnua avaliao e reciclagem;Apoio intenso do Staff durante os primeiros perodos.

Critrios para escolher os objetivosProcurar atividades que tem maior impacto sobre os resultados;Os objetivos devem ser mensurveis e bastante claros;Focalizar objetivos no trabalho e no nas pessoas;Detalhar cada objetivo;Usar linguagem compreensvel pelos os gerentes;Concentrar nos alvos vitais do negcio;O objetivos devem ser difcil de ser atingido (no impossvel).

VANTAGENS DA APO1. Possibilita maior motivao;2. Possibilita medir a contribuio de cada profissional;3.Convergncias de esforos e maior coordenao;4. nfase no comprometimento;5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;6. Enfatiza a administrao como processo global;7. Pressupe o apoio da alta administrao;8. Maior integrao dos objetivos;9. nfase na mudana;10. Concentra nas tarefas importantes eficcia.

Desvantagens da APOnfase no desempenho e no nas pessoas;Excesso de programao (programite);nfase exagerada na promoo;Esquecer o lado humano.

O CICLO CONTNUO DA APO

Fixao dos objetivos globais/planejamento estratgico/objetivos departamentais para o ano/plano ttico departamental/planos operacionais/avaliao dos resultados/reviso nos planos/avaliao dos resultados.

PUCGo Departamento de Administrao Unidade II: Organizao Prof. Geraldo MonteiroOrganizao como entidade social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. Entidade social: constituda por pessoas dirigida para objetivos: alcanar resultados deliberadamente estrutura: trabalho dividido.DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAO PODE SER VISTA COMO:

FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISO DO TRABALHO RACIONAL INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIES NA ORGANIZAO FORMAL.

Unidade II: Organizao(Funo Administrativa) Prof. Geraldo MonteiroProcesso contnuo: a maneira pela qual o trabalho ordenado e distribudo pelos que trabalham na instituio.Entendo os conceitos:Estrutura organizacional: o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Departamentalizao: o agrupamento, de acordo com um critrio de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.Organograma: a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

Organizao (funo administrativa)Organizao como funo administrativa e parteintegrante do processo administrativo. Significa o atode organizar, estruturar e integrar os recursos e osrgos incumbidos de sua administrao e estabele-cer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.Organizar consiste em:Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAO;Agrupar as atividades em uma estrutura lgica: DEPARTAMENTALIZAO;Designar as atividades s especficas posies e pessoas: CARGOS E TAREFAS.

Nveis Organizacionais1. Nvel Institucional ou Estratgico: polticas geraisToma decises; estabelece-se objetivos; mantm a interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades.2. Nvel Gerencial planos e programasCuida da articulao interna e da coordenao; procura adequar as decises tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lgica; compatibiliza as exigncias externas com as possibilidades internas. 3. Nvel tcnico ou operacional: execuo das rotinas e procedimentos.Localiza-se nas bases das organizaes; Relaciona-se com a execuo;Compe-se de equipamentos, rotinas, procedimen-tos.

Alguns Princpios de OrganizaoSegundo Webster`s Dictionary, princpios so verdades fundamentais sobre as quais outras se baseiamDiviso do trabalho: consiste na decomposio de trabalho difcil em tarefas e operaes elementares. Modo cooperativo de fazer as coisas (a diviso do trabalho que permite a ocorrncia da sinergia)Delegao: (descentralizao de autoridade) consiste em transferir uma parcela de autoridade e responsabili-dade de forma proporcional a quem esteja habilitado a receb-lasCoordenao: Consiste na fora sinrgica capaz de sistematizar todos os esforos que objetivam atingir o mesmo fim, ajustando sua intensidade e acelerao ao rendimento timo, evitando os atritos funcionais. Princpio escalar: tem que existir uma linha clara de autoridade atravs da organizao, para que a delegao seja bem-sucedida.

Autoridade e ResponsabilidadeENTENDENDO O SIGNIFICADOAUTORIDADE: a chave do trabalho administrativo. o direito inerente a uma posio que se utiliza do discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provm das posies e no das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais absoluto. RESPONSABILIDADE: a essncia da responsabilidade um compromisso s faz sentido quando se aplica a uma pessoa responsabilidade o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribudas. A responsabilidade no pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior/ subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades.

AutoridadeAutoridade formal: um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influncia. Autoridade de linha: representada pela cadeia de comando padro, comeando com a diretoria e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at que os objetivos sejam alcanados.Autoridade de Staff: refere-se aos indivduos ou grupos que, numa organizao, fornecem servios e conselhos linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organizao que no sejam classificados como de linha.

Autoridade Funcionalo direito de controlar atividades de outros departamentos, na media em que elas se relacionem com responsabilidades especficas do staff, conhecido como autoridade funcional

A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformizao e de uma aplicao sem obstculos da especializao, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.

DelegaoA autoridade pode e deve ser delegada. Essa a base do princpio escalar.

Delegao: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realizao de atividades especficas.Vantagens:Libera mais tampo para decises mais importantes; Agiliza a tomada de decises;Aumenta a autoconfiana para tomar iniciativa.Barreiras Delegao:Desorganizao do administrador;Inflexibilidade; Insegurana; Medo de reduzir ou perder a autoridade; Sentir ameaado pelo subordinado (tomar o seu lugar)Medo do prprio subordinado em aceitar desafios.

Diretrizes para Delegao eficazEstabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nvel mais alto ano nvel mais abaixo. (princpio escalar)Para evitar confuso, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princpio unidade de comando - em algumas estruturas isto no possvel)Atribuir a responsabilidade por tarefas especficas aos nveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informao suficientes para realiz-las por completo.Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas.Certificar-se de que os subordinados entendam que so responsveis por resultados especficos.Escolher um bom sistema de feedback

Amplitude AdministrativaAmplitude Administrativa refere-se ao nmero de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. tambm chamada de amplitude de autoridade e amplitude de controle.Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o nmero e a freqncia de relaciona-mentos administrador/subordinados)Tecnologia utilizada; Independncia dos subordinados;Delegao eficaz; Planos adequados; Mudanas bem estruturadas; Comunicao eficiente evita confuso;Equilbrio estrutural

Desenho OrganizacionalO desenho organizacional retrata a configurao estrutural (os rgos) da empresa e o seu funcionamento (envolve as funes e atividades necessrias para levar ao alcance dos objetivos).

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL1. Como estrutura bsica: DIFERENCIAO - define como ser dividia a tarefa na empresa (especializao vertical = hierarquia; especializao horizontal = departamentalizaoTENDNCIA: foco principal se desloca para a formao de equipes e para os processos organizacionais em direo ao cliente. Resultado downsizing

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL2. Como mecanismo de operao: REGRAS E REGULA-MENTOS - define os aspectos dinmicos da organizao e retratado atravs dos manuais de organizao ou das rotinas e procedimentos.TENDNCIA: administrao por objetivos participativa. Liberdade na escolha dos meios.3. Como mecanismo de deciso: HIERARQUIA DE AUTORIDADE - corresponde atribuio do poder e hierarquia da autoridade para tomar decises dentro da organizao.TENDNCIA: descentralizao da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direo ao cliente).

REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL4. Como mecanismo de coordenao entre as partes: INTEGRAO - um meio de aglutinar e lincar as diversas partes da organizao para obter integrao e sinergia como um todo. TENDNCIA: descentralizar a coordenao organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organizao seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor cada qual tem sua montante um fornecedor e sua jusante um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema)NOTA: As novas tendncias esto mudando radicalmente o formato e o contedo do desenho organizacional.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONALDiferenciao: Horizontal e verticalFormalizao: refere-se existncia de regras e regulamentos. (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio:

CARGO: descrio do cargoDO FLUXO DE TRABALHO: instrues de como executar as tarefasDE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para todas as situaes possveis (o que pode e o que no pode fazer) TENDNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. Desregulamentao

CARACTERSITCAS PRINCIAPIS DODESENHO ORGANIZACIONAL3. Centralizao: concentrao das decises no topo da organizaes. Dependncia e submisso total nos nveis intermedirio e operacional. Cria-se repetidores de decises.3.1 Descentralizao: autoridade delegada e distribuda nos nveis mais baixos da hierarquia. Vantagens da descentralizao: (alm de melhorar a produtividade, evitar danos materiais etc.)Evitar o desperdcio de inteligncia, da capacidade profissional e da motivao das pessoas.

CARACTERSITCAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL4. Integrao: o processo de facilitar o encadeamento e feita atravs de meios de coordenao intra-organizacional. Os esquemas de integrao mais utilizados so:A Hierarquia administrativa;B Departamentalizao;C Assessoria (staff);D - Comisses e foras-tarefas;E Regras e procedimentos;F Objetivos e planosG Arranjo fsico (lay out) ou arquitetura

Funes Organizacionais

Administrao GeralDistribuioFinanasComercialRecursos HumanosProduoContbil

Estrutura Organizacional o conjunto integrado de elementos que formam o arcabouo, sobre o qual repousam os demais componentes de um organismo.

Este conjunto integrado representa as relaes hierrquicas e funcionais entre os agentes de uma organizao com a fixao das atribuies de cada um.

Finalidade da Estrutura: a principal finalidade indicar quem tem autoridade sobre quem e para qu.

Estrutura OrganizacionalContribuies da Estrutura:

As contribuies so apenas potenciais. Na realidade um processo contnuo.

1.Tornar claras a responsabilidade e a autoridade;2. Facilitar a comunicao e o controle;3. Melhorar a tomada de deciso;4. Diferenciais as atividades.

Estrutura OrganizacionalDeterminantes da Estrutura:1. Estratgia: a estrutura acompanha a estratgia. A estratgia ajuda dar forma ao projeto deter-minam as linhas de autoridade e de comunica-o. Ex.: Programa de qualidade2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnolo-gia. Define o nvel de padronizao e especiali-zao. (tecnologia mtodos e instrumentos transforma recursos em coisas teis s pessoas). Ex.: sistema de produo unitria estruturas achatadas; sistema de produo em massa estruturas altas

Estrutura organizacional3. Pessoal: anlise da capacidade e atitude (depende a amplitude administrativa)4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralizao nas pequenas (nem sempre) e descentralizao nas maiores (nem sempre)TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISSegundo Chiavenato (2000), existem trs tipos tradicionais: organizao LINEAR, FUNCIONAL e LINHA-STAFF.Segundo Stoner e Freeman (1995), os departamentos de uma organizao podem ser estruturados formalmente de trs modos principais: POR FUNO, PRODUTO/MERCADO e MATRICIAL

Tipos de Estruturas Organizacionais1. A organizao linear ou estrutura linear, militar ou escalar: aquela em que chefes e subordinados esto ligados hierarquica-mente por linhas claras de subordinao, demonstra claramente o princpio da unidade de comando.2. Estrutura funcional: (aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes) forma de departamentalizao na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanas, so agrupadas numa mesma unidade. Taylor foi seu grande defensor.

Tipos de Estruturas Organizacionais3. Organizao linha-staff: os rgos de staff esto indiretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa (vendas, produo) e no tem autoridade linear mas autoridade funcional de assessoria.4. Estrutura por Produto/Mercado: organizao de uma empresa em divises nas quais ser renem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado. 5. Estrutura matricial: soluo mista normalmente, se combina a estrutura com base em funo com as estruturas com base em projetos ou em produtos. cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo.

DepartamentalizaoDepartamentalizao ou desenho departamental ou divisionalizao: decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. Principais tipos de departamentalizaoFuncional;Por produtos;Por base territorial;Por clientela;Por processo;Por projeto;matricial

Princpio HedonsticoConsiste na tendncia natural que possui as pessoas de procurar obter o mximo de bem-estar com o mnimo de esforo. Este princpio, procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito por todas as cincias sociais, como fator deter-minante do comportamento humano.

O ser humano para diminuir a carga de trabalho procura sempre criar e aperfeioar mtodos e sistemas que possam aliviar seus encargos.(A. Nogueira de Faria)

PUCGo Departamento de Administrao Unidade III: Direo(Funo administrativa)A direo o aspecto interpessoal de administrar, atravs do qual os subordina-dos so levados a compreender e a contribuir eficaz e eficientemente para a consecuo dos objetivos empresariais Koontz e O`donnel, 1989.Dirigir: significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los Chiavenato, 2000. com os recursos humanos que a funo administrativa de direo est relacionada.

CAMPO DE ATUAO GERENCIAL

COMPETNCIATcnica/Interpessoal/Viso global do negcio/Orientao para os resultadosFERRAMENTASINSTRUMENTALCOMPORTAMENTALPlanejamentoOrganizaoAcompanhamentoControleProcessos GerenciaisHabilidades GerenciaisComunicaoMotivaoLideranaTomada de decisoGerente: poder institucionalLder: poder da influnciaRESULTADOS

Comunicao

ComunicaoEssencial para a eficciaFonte de conflitotransferncia de significado entre os membros de um grupo = revelar significadoPesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994Os empregados pesquisados dizem que:64% - no acreditam no que a administrao diz61% - no esto bem informados sobre os planos da empresa54% - no explicam bem as decises

Funes da ComunicaoControlar comportamento: orientaes formaisGera motivao:Esclarece do que deve ser feitoTrabalho fonte de interao socialGrupos manifestam frustraes e sentimentos3. Expresso emocionalSatisfaz necessidades sociais4. Informao:Tomar deciso (avaliar alternativas)O PROCESSO DE COMUNICAO:* Fluxo* Problema: bloqueio do fluxo

ComunicaoA importncia da comunicao:

o processo atravs do qual os administradores realizam as funes de planejamento, organizao, liderana e controle.processo de transferncia de informaes de uma pessoa para outra.o meio pelo qual o comportamento modifica-do e as mudanas so efetivadas.sangue vital das organizaes o meio pelo qual os insumos sociais so introduzidos no sistema.

ComunicaoResponsabilidade: de todos na organizaoFinalidade: influenciar aes para o progresso empresarialInterna: fluxo de comunicaoSetor a setor / pessoa a pessoaO conhecimento proporciona as bases para decises eficazesExterna: Conhecimento do mercado: preos, concorrncia, tecnologia, financeiros etc...NVEIS DE COMUNICAOExiste em todos os nveis e sentidos

Conceito de comunicao(segundo Stoner e Freeman, 1995, exitem cerca de 95 definies)Para os nossos prognsticos, a comunicao :O processo atravs do qual as pessoas tentam compartilhar significados atravs da transmisso de mensagens simblicas Stoner e Freeman, 1995.

Troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos Bowdicht e Buono, 2000.

O Processo de Comunicao(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono, 2000)

InformaoTransmissorReceptorDestinoMensagemSinalFonte de rudoSinal recebidoMensagemFeedback

O Processo de Comunicao interpessoal (stoner, 1995)Emissor: o iniciador da comunicaoCodificao: a traduo da informao numa srie de smbolos para a comunicaoMensagem: A informao codificada mandada pelo emissor ao receptorCanal: o meio de comunicao entre um emissor e um receptorReceptor: o indivduo cujos sentidos captam a mensagem do emissorDecodificao: a interpretao e traduo de uma mensa-gem em informao significativaRudo: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicaoFeedback: o reverso oi processo de comunicao, que ocorre quando o receptor expressa sua reao mensagem do emissor.

ComunicaoFonte: Revista Integrao Econmica n 5 out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini. Reportagem: Terciane AlvesO estudo A leitura no Brasil destaca que:

0S HOMENS LEM PARA ASCEN- DER PROFISSIONALMENTE.

AS MULHERES LEM PARA ENCONTRAR A PAZ

Barreiras comunicaoHomem: usa a comunicao para falar de status hierarquia.Mulher: usa a comunicao ara criar conexo negociaoCulturas: diferentes culturas, diferentes significados. Gestos, semntica, idiomas (palavras intraduzveis).Comunicao eletrnica: Em funo dos custos, linguagem prpria, isolamento das pessoas (nem sempre)Diferentes pessoas tem diferentes necessida-des de informao

Reconhecendo e superando as Barreiras comunicao interpessoal eficaz 1. Percepes diferentes: percepo do mesmo fenmeno a partir de perspectivas diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpreta-do como ridicularizarComo superar: Explicar a mensagem de modo ser compreendida pelo interlocutor; sempre que possvel conhecer o nvel de entendi-mento do nosso interlocutor; ver a situao segundo o ponto de vista de outra pessoa.2. Diferenas de linguagem: a mesma palavra tem significado diferente para receptores diferentes. Ex.: jargo empresarial

Comunicao...Superando as diferenas de linguagem: use uma linguagem simples, natural e direta; pedir ao receptor que confirme os pontos principais; treine os membros da organizao para uma nova linguagem. 3. Rudo: perturbaes que provocam distores no entendimento da comunicao. Ex.: ordens confusas; desconfortos fsicos; fome; dor; exaustoSuperando o rudo: a melhor maneira elimin-lo; se o rudo for inevitvel, aumente a clareza e a fora da mensagem. (atravs da redundncia)

Comunicao ...4. Reaes emocionais: influenciam o modo de compreendermos e como influenciamos os outros. Ex.: raiva, amor, dio, cime, medo, vergonha, (sob estas tenses podemos per-der a capacidade de medir o significado das mensagens recebidas)Superando reaes emocionais: aceitar as emoes como parte do processo de comunicao, e tentar compreend-las quando causarem problemas; mudar o comportamento tambm uma boa estratgia (reflita sobre o seu humor)

Comunicao...5. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais: fatores que influenciam a comunicao movimentos do corpo, roupas, postura, gestos, expresses faciais, movimento dos olhos, contatos fsicos etc.No-verbal: Cinsica - gestos, movimentos etc.Ex.: sombranelha: descrena; Nariz: perplexidadeOmbro: indiferena; Olho: intimidade; Testa: esqueci-mentoSuperando as comunicaes verbais e no-verbais: evitar o envio de mensagens falsas.

Comunicao ...6. Desconfiana: implica na credibilidade do emissor respostas ambguas, falta de sinceridade, falta de clareza nas colocaes etc.

Superando a desconfiana: a credibilidade o resultado de um processo de longo prazo onde a honestidade, a justia e as boas intenes de uma pessoa so reconhecidas pelas outras. S pode ser desenvolvido atravs de um desempenho coerente.

A comunicao nas organizaesQuatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes, segundo Reymond V. Lewsikar apud Stoner e Freeman, 19951. Canais formais de comunicao: A comunicao se torna mais difcil a medida que a organizao cresce. Ex.: matriz e filial2. Estrutura de autoridade: A exatido da comunicao pode ser afetada pela diferena de status do comunicador. Ex.: presidente da companhia e um funcionrio do escritrio3. Especializao do trabalho: usualmente facilita a comuni-cao dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de montagem4. Propriedade da informao: conhecimento individual sobre o trabalho. Ex.: um funcionrio descobre um modo eficiente de realizar a tarefa - isso lhe d poder - a comunicao pode no ser totalmente aberta.

Comunicao organizacionalCOMUNICAO VERTIFICAL: qualquer comunicao que se processe para cima ou para baixo na cadeia de comando.Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os subordinadosAscendentes: relatrios, sugestes, explicaes e pedidos de ajuda ou de decises.PROBLEMAS DA COMUNICAO VERTICAL: De cima para baixo: a filtragem da informao pode perder contedo valioso.De baixo para cima: a filtragem pela gerncia, para proteger a administrao superior, pode distorcer os objetivos iniciais.

Comunicao organizacionalCOMUNICAO LATERAL: comunicao entre departamentos de uma organizao, geralmente seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenao e a soluo dos problemas.PROPSITO: o principal propsito da comunicao lateral dar um canal direto para a coordenao da organizao e para solucionar problemas na organizao. BENEFCIOS: permite um forte relaciona-mento com os pares isso trs satisfao aos empregados.

Redes de comunicao na empresaCadeiaDiretorGerenteSupervisorPorteiroGerente de RHDiretorProduoDiretorVendasSupervisorLinha ASupervisorFiliaisX

Redes de comunicao de pequeno grupo e critrios de eficcia.Critrios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rpido Rpido

Exatido Alto Alto Moderado

Surgimento deUm lder Moderado Alto Nenhum

Satisfao doMembro Moderado Baixo Alto

Comunicao na Prtica

Gerncia compromissada com a Importncia;Gerncia combinam aes e palavras;Comprometimento com a mo dupla;nfase na comunicao cara a cara;Responsabilidade compartilhada (empregados bem informados);Lidando com ms notcias;Qual a melhor forma de mensagem;Comunicao como um processo contnuo

MotivaoTeorias contemporneasTeoria ERG (existence, relatedness and growth) ou ERC = Existncia, relacionamentos e crescimento. Clayton Alderfer.Existncia: exigncias bsicas de nossa existncia;Relacionamentos: desejo de manter relacionamentos interpessoais importantes;Crescimento: desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.Esta teoria ope-se a rigidez da teoria da Maslow.

A Teoria de Necessidades de McClellandDavid McClelland e seus associadosEsta teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso;Necessidade de poder: a necessidade fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo;Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas.

A Teoria da expectativa (Victor Vroom)A teoria da expectativa diz que um empregado estar motivado a empregar um alto nvel de esforo quando acreditar na recompensa por este esforo. Ela enfoca trs relaes:Relao esforo-desempenho: percepo do esforo necessrio para o desenho ideal;Relao desempenho-recompensa: o grau em que o indivduo acredita que atuar levar um resultado desejado;Relao recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais.

Motivao (compreender a diversidade)Motivando trabalhadores temporrios:Possibilitar treinamentos;Desenvolver habilidades vendveis;Motivando a Fora de Trabalho Diversificada: (homens, mulheres, estudantes, idosos, casados, deficientes etc.)Flexibilidade de horrios;Ambientes fsicos;Possibilitar viagens a terra natal;Benefcios

MotivaoMotivando Trabalhadores de Servios com Poucas Habilidades:Horrios flexveis;Preencher as vagas com estudantes ou aposentados;Criar opes de aes: garom, caixa, etc.Possibilitar que o trabalhador apresente sua arte, durante um dia no ano. (um dia de confraternizao)

MotivaoMotivando pessoas que Executam Tarefas Altamente repetitivas:

Seleo cuidadosa;Pagamentos diferenciados;Proporcionar ambientes atraentes;Intervalos mais amplos;Supervisores flexveisOportunidade de socializar nos intervalos.

LideranaPONTO:Lderes Fazem uma Verdadeira Diferena!

CONTRAPONTO:Lderes No Fazem Diferena!Robbins, 1999A GRADE GERENCIALGrade gerencial ou grid gerencial: Diagrama desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton para medir a preocupao relativa do administrador com relao s pessoas e produo

Liderana: A Grade de Liderana987654321 1234567891,9 = Gerncia de clube de campo1,1 = Gerncia empobrecida5,5 = Gerncia meio-do-caminho9,9 = Gerncia em equipe9,1 = Autoridade/ anuncia (baixa) Preocupao com a Produo (alta)Preocupao com as Pessoas(baixa)(alta)

Liderana: A Grade de LideranaEstilo de Administrao (natureza bidimensional da liderana)1,1 = Gerncia empobrecida: pouca preocupao com as pessoas e pouca preocupao com as tarefas e a produo;1,9 = Gerncia de clube de campo: muita preocupao com os empregados e pouca preocupao com a administrao;9,1 = Gerncia de tarefa ou autoritria: muita preocupao com a produo e eficincia e pouca preocupao com os empregados9,9 = Gerncia em equipe ou democrtica: muita preocupa-o tanto com a produo quanto com o moral e a satisfa-o dos empregados; (os autores argumentam que este estilo de administrao o mais eficaz)5,5 = Gerncia meio-do-caminho: quantidade mdia de preo-cupao tanto com o empregado quanto com a produo.

Liderana: Grupos auto-administrados e a autoliderana Stoner e Freeman, 1995.Manz e Simns apud Stoner e Freeman, 1995 afirmam que os principais agentes de mudana da alta tecnologia alteraram to dramaticamente os mtodos e as operaes de produo que mtodos de administrao anteriormente bem-sucedidos so agora inadequadosA presena dos grupos de trabalho auto-administrados na indstria significa que as estratgias individuais para completar tarefas so substitudas por mtodos grupais para a realizao do trabalho.

UCG Departamento de Administrao Unidade IV: ControleControle gerencial: o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem s atividades planejadas. (esta definio sugere o que se deseja que o controle realize. No indica o que o controle)Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995, divide o controle em quatro etapas:Estabelecer padres e mtodos para medir o desempenho;Medir o desempenho; Determinar se o desempenho est de acordo com o padro;Iniciar aes corretivas.

Controle: Por que o Controle Necessrio1. Enfrentar a mudana ambiental: (concorrncia, novos produtos, novas tecnologias etc);2. Criar ciclos mais rpidos: (velocidade de atendimento, monitorar a qualidade, processamento dos pedidos agregar vantagem competitiva);3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou servio);4. Unificar trabalhadores com formaes e culturas diferentes: (abordagem participativa);5. Facilitar a delegao e o trabalho de equipe: (o trabalho em equipe no reduz a responsabilidade final do administrador, mas, altera a natureza do processo de controle.

ControleO controle pressupe a existncia de objetivos e de planos, pois no se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. NVEIS DE CONTROLE:O controle exercido em todos os nveis da organizao.FINALIDADE DO CONTROLE:Assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes (elaboradas no trs nveis) se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos.

ControleObjetivo bsico do controle:

assegurar que os resultados das operaes seja to conformes quanto possvel aos objetivos estabelecidos.Objetivo secundrio do controle:

proporcionar informao peridica que possa tornar rpida a reviso dos objetivos.

O Controle nos trs nveis da empresa

Nvel da EmpresaTipo deControleContedoTempoAmplitudeInstitucionalEstratgicoGenrico e sintticoLongo prazoMacroorientado: empresa como um sistema (totalidade)IntermedirioTticoMenos genrico e mais detalhadoMdio prazoAborda cada unidade da empresa (departamento)OperacionalOperacionalDetalhado e analticoCurto prazoMicroorientado: Aborda cada tarefa ou operao isoladamente

Controle Estratgico ou Controle OrganizacionalFases do ControleSeja no nvel institucional, intermedirio ou operacional,o controle um processo cclico e interativo constitudode quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo)

1 fase: Estabelecimento de padres de desempenho: a Padres de quantidade: de empregados, volumes de produo/vendas, rotao do estoque, ndices de acidentes etc;b Padres de qualidade: dos produtos bens ou servios, do funcionamento das mquinas etc;C Padres de tempo: permanncia mdia do empregado na empresa, tempo de processamento dos pedidos, tempo de produo etc.d Padres de custos: custos de estocagem, de processa-mento dos pedidos, custo-benefcio de um equipamento, custos direto e indireto de produo..

Fases de Controle2 fase: Avaliao do Desempenhoa A avaliao de desempenho exige uma definio exata do que se pretende medir ou mensurar. 3 fase: Comparao do Desempenho com o Padro:Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importante determinar os limites dentro dos quais essa variaopode ser aceita como normal. A COMPARAO PODE SER FEITA POR MEIO DE:a Resultados: aps a operao;b Desempenho: mensurao simultnea com a operao;A COMPARAO PODE RESULTAR EM: Aceitao: de acordo com o padroTolerncia: resultado com leve desvio, mas, aceitvel;Rejeio: apresentado discrepncia para mais ou para menos

Controle: Fases e Tipos4 fase: Ao CorretivaO controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS:a Desempenho global da empresa: alm do carter financeiro (o mais importante), avalia o desempenho ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos recursos humanos,o conhecimento tecnolgico etc.b Relatrios contbeis: constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa (vendas, produo, despesas, custos, lucros, retorno do investimentoc Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma viso resumida da posio de L&P da empresa em um determinado perodo de tempo.

Controle Ttico ou Controle Departamental ou Controle GerencialControle Ttico: refere-se aos aspectos menos globais da empresa (segundo nvel)TIPOS DE CONTROLES TTICOS:1. Controle oramentrio: a atividade da empresa traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.2. Oramento programa: requer a identificao das misses e despesas com elas relacionadas justificativa de sua necessidade, o projeto, a produo, a entrega, e a utilizao.3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variveis. A partir dos custos fixos e variveis calcula-se o ponto de equilbrio

Controle OperacionalControle operacional: trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no-administrativo da empresa.TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS:1. Produo em linha de montagem: mecanismo impessoal de controle2. Quadros de produtividade: abordam aspectos quantita- tivos e qualitativos do desempenho3. Automao: utilizada para definir as operaes desem- penhadas por mquinas. (mecanismo impessoal de con- trole sobre o comportamento dos subordinados)4. Controle de qualidade: adequao a padres previamente definidos.

AuditoriaAuditoria externa: processo de verificao envolvendo a avaliao independente dos demonstrativos e das contas financeiras.

Auditoria interna: realizada pela organizao, para assegurar que seus ativos esto devidamente salvaguardados e que seus registros financeiros so confiveis.

Teoria de Sistemas - ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMASA Teoria Geral de Sistemas TGS 1950 1968 Ludwig Bertalanffy Produzir teorias e formulaes conceituais.PRESSUPOSTOS DA TGS:Integrao nas vrias cincias naturais e sociaisManeira mais abrangente de estudas os campos no-fsicos do conhecimento cientficoConduzi a uma integrao na educao cientficaBertalanffy: A natureza no est dividida em partesA TGS afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados.

Teoria de Sistemas - PREMISSAS BSICAS DA TGSOs sistemas existem dentro de sistemasOs sistemas so abertosAs funes de uma sistema dependem de sua estruturaCONCEITO DE SISTEMA: um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informaes/energia/matria.A abordagem sistmica contrape-se microabordagem do sistema fechado

Pensamento Sistmico

PROBLEMAS, SITUAES E EVENTOSCausasEfeitosDe acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem inmeras causas e produz inmeros efeitos.

Um aeroporto mais que uma organizao singular. a complexidade organizacional.

Um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).

AMBIENTESISTEMAEntradasSadasUm sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.

Anlise das informaesProduo de alternativasAnlise e avaliao das alternativasUm exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo) so entradas de um sistema de raciocnio que produz decises.

Uma empresa um sistema de sistemas interligados.

FEEDBACK (Realimentao)

SISTEMA

O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que influencia o comportamento dos estudantes.

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico.

Feedback o ciclo de informaes sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo prprio sistema para autocontrole.

Administrao Estratgica

Administrao da Gesto da Qualidade

Reengenharia e Redesenho de Processos

Mudana Organizacional

Abordagem Situacional

Pensamento Sistmico

Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam seus princpios.

Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode enxergar outros, porque os sistemas so construes cognitivas.

Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar quatro componentes principais.

Tipos de Sistemas: Caractersticas dos Sistemas - O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para forma um todo.TIPOS DE SISTEMAS1 - Quanto sua constituio:A - Fsicos ou concretos: (hardware) Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenhoB - Abstratos ou conceituais: (software) Os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas.

Tipos de Sistemas: Caractersticas - 2 Quanto sua natureza:

A Fechados: No apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. (No influencia e nem recebe influncia do meio ambiente)B Abertos: So os que apresentam relaes de intercmbio com o meio ambiente, atravs de entradas e de sadas.

Parmetros dos Sistemas - Entrada ou insumos (input)Processamento ou transformador (throughput)Sada ou resultado ou produto (output)Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback)Ambiente (environment)

AMBIENTEENTRADAPROCESSAMENTOSADAAMBIENTEFeedback

Parmetros dos Sistemas - Entrada: fora impulsionadora do sistemaSada: finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes do sistemaProcessamento: fenmeno que produz mudanasRetroao: compara a sada com um critrio ou padro previamente estabelecidoAmbiente: o meio que envolve externamente o sistema.

Conceitos bsicos - Homeostasia: Claude Bernard Todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies ee vida no ambiente interno.Conceito: um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulaoEntropia: um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim morte.Entropia negativa ou negentropia: processo reativo de obteno de reservas de energia e de informao visando a organizao do sistema.

Conceitos Bsicos - Informao: um conjunto de dados com um significado (reduz a incerteza)Informtica: considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistem-tico da informao por meios automticos. (no confundir informtica com computado-res). Ela existe porque existe os computa-doresSinergia: Trabalho em conjunto constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado global.

Sistema de Comunicao - FonteTransmissorCanalReceptorDestinoRudo ou interfernciaFonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens.Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem.Canal: equipamento ou espao intermedirioReceptor: processo ou equipamento que recebe e decodificada a mensagem do canal Destino: final da mensagemRudo: perturbaes indesejveis

Sistemas vivos e organizados - Sistemas Vivos

Nascem, herdam seus traos estruturaisMorrem, vida limitadaCiclo de vida predeterminadoSo concretos: fsicos e qumicosSo completos: parasitismo e simbiose so excepcionaisDoena definida como um distrbio no processo vital.

Sistemas organizados

So organizados e estrutura em estgiosPodem ser reorganizadoNo tem ciclo de vida definidoSo abstratos: psicolgicos e sociolgicosSo incompletos: dependem de cooperao

Problema definido como um desvio nas normas sociais

A organizao como um sistema aberto - A organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento probabilstico. Existe uma interdependncia entre as partes das organizaesAs organizaes so afetadas pelas variveis externasAs organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemasA organizao precisa conciliar dois processos opostos: A homeostasia garante a rotina do sistema, quanto que a adaptabilidade leva ruptura, a mudana e inovao.

Teoria dos SistemasOrganizao como Sistema AbertoSubsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentesOrganizao como Sistema Scio-TcnicoSubsistema Tcnico Infra-Estrutura fsicaMquinas e EquipamentosTecnologiaEspecificidades das TarefasSubsistema SocialPessoas / Relaes sociaisHabilidades / CompetnciasNecessidades / Aspiraes

Modelos de Organizao - 1 Modelo de Katz e KahnA A organizao como um sistema abertoCARACTERSTICAS:1 Importao: recebe insumos do ambiente2 Transformao: transformam a energia disponvel3 Exportao: exportam seus produtos para o ambiente4 Os sistemas so cclicos de eventos que se repetem5 Entropia negativa6 Informao como insumo, retroao negativa7 Estado firme e homeostase dinmica8 Diferenciao: multiplicao de funes9 Equifinidade: existe mais de um mtodo para atingir o objetivo10 Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente

Cont... Katz e Kahn

1 Os sistemas sociais no tm limitao de amplitude2 Necessitam de entradas de produo e de manuteno3 Os sistemas so essencialmente inventados4 Maior variabilidade que o biolgico5 As funes, normas e valores so os principais componentes do sistema social6 As organizaes sociais constituem um sistema formalizado de funes7 Utiliza apenas aqueles conhecimentos e habilidades pessoais que lhe so importantes8 - A organizao em relao ao seu meio ambiente

MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK

Este modelo concebe a organizao como uma combinao de tecnologia (tarefa, ambiente, equipamentos) e um subsistema social ((os indivduos, suas caractersticas fsicas e psicolgicas)

Modelo Sociotcnico de Tavistock - O sistema sociotcnicoSistema sociotcnicoSubsistema tcnicoSubsistema socialInstalaesEquipamentosTecnologiaExigncias da tarefaPessoasRelaes sociaisHabilidadesAspiraesEficincia PotencialEficincia Real

Tipo de HomemHomem Funcional: o indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos como um sistema aberto.

Apreciao crtica da Teoria de Sistemas - 1 Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado2 Caractersticas bsicas da anlise sistmica3 Carter integrativo e abstrato da Teoria de sistema4 O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos5. O HOMEM FUNCIONAL o indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos como um sistema aberto.

Abordagem Contingencialda Administrao

Em busca da Flexibilidade e da AgilidadeRetrospectivas:Teoria Clssica: sistema fechado (teoria da mquina)Teoria das Relaes Humanas: movimento eminentemente humanizador sistema fechadoTeoria da Burocracia: aspectos internos e formaisw: sistema fechado.Teoria Neoclssica: enfoque novo com velhos coneitos.Teoria Comportamental: herana da TRH centrada dentro da organizao (congite sobre ambiente).Teoria de Sistemas: construo de modelos abertos.

Abordagem Contingencial da Administrao Teoria da Contingncia:Enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende.

Aes AdministrativasSo contingentes dasCaractersticas situacionaisPara obterResultados Organizacionais

Origens da Teoria da Contingncia 1. Pesquisa de ChandlerA histria industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada apela sua estratgia mercadolgica.Fases:A Acumulao de recursosB Racionalizao do uso dos recursosC Continuao do crescimentoD Racionalizao do uso de recursos em expanso

ContingencialAs diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para fazer frente a diferente estratgias e ambientes.

Contingencial 2. Pesquisa de Burns e StalkerORGANIZAES MECANSTICAS:Estrutura burocrtica diviso do trabalhoCargos ocupados por especialistasDecises centralizadasHierarquia rgidaSistema simples de controle: informao ascendente (filtros) descendentes (amplificadores)Interao verticalAmplitude mais estreitaMaior confiana nas regrasnfase na Teoria Clssica

Contingencial ORGANIZAES ORGNICAS:Estruturas flexveis com pouca diviso do trabalhoCargos continuamente redefinidosDecises relativamente descentralizadasTarefas executadas a luz do conhecimentoMaior interao lateralMaior amplitude de controleMaior confiana nas comunicaesnfase na TRH

Contingencial 3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch (problemas organizacionais bsicos)Conceitos:A Diferenciao: a diviso da organizao em subsistemas ou departamentosB Integrao: processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao no sentido de alcanar unidade de esforos e coordenao entre os vrios subsistemas.

Contingencial 4 Pesquisa de Joan WoodwardO desenho organizacional profundamente afetado pela tecnologia utilizada pela organizao.Produo em massa: organizadas em linhas clssicas (com deveres e responsabilidades claramente definidos)A tecnologia adotada pela empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional

Contingencial AMBIENTE Ambiente tudo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema)A- ambiente geral: o macroambiente genrico a todas as organizaesCondies:Tecnolgicas, Legais, Polticas, Econmicas, Demogrficas, Ecolgicas, CulturaisEstas condies so fenmenos ambientais que forma um campo dinmico de foras que interagem entre si.

Contingencial ambiente B ambiente de Tarefa: o mais prximo e imediato de cada organizao. o ambiente de operaes de cada organizao.Constitudo por:Fornecedores de entradas (todos recursos)Clientes ou usurios (consumidores)ConcorrentesEntidades reguladoras

Contigencial - tipologia de ambientes Classificao dos ambientes:1. Quanto a estrutura:Ambiente homogneo: composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. Pouca segmentao dos mercadosAmbiente heterogneo: muita diferenciao entre fornecedores, clientes e concorrentes.2.Quanto a sua dinmica:Estveis: pouca ou nenhuma mudanaInstveis: dinmico, com muitas mudanas

Tecnologia A ConceitoB Tipologia de ThompsonTecnologia de elos em seqnciaTecnologia MediadoraTecnologia intensiva

IMPACTO DA TECNOLOGIAAS ORGANIZAES E SEUS NVEISInstitucional Intermedirio Operacional

A teoria contingencial eminentemente ecltica e integrativa.

Tecnologia Administrativa

Conhecimento acumulado = Know HowManifestaes fsicas: mquinas e equipa- mentosVariveis ambiental e empresarialExgena:Variveis ambiental recebe in- fluncia externaEndgena:Varivel organizacional influencia o meio interno e externo.

Conceitos de Tecnologia o nvel de competncia de um determinado meio scio-econ-mico. (conjunto de conhecimentos utilizveis para o alcance de obje-tivos organizacionais.

o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produo e comercializa-o de bens e servios

TecnologiaTosca SofisticadaAs organizaes dependem de ambas para funcionar.A tecnologia modifica o comportamento: Ex.: automvel, celular, computador...Tecnologia incorporada: bens de capital componentes.Tecnologia no incorporada encontra-se em pessoas. Ex.: administradores, espe-cialistasConhecimentos intelectuais ou operacionais.

TecnologiaTecnologia Flexvel: utiliza para produtos ou servios diferentes. Ex.: OficinasTecnologia Fixa: no permite utilizao diferente. Ex. Siderrgicas IMPACTO TECNOLGICO A tecnologia tem a propriedade de determinar a natu-reza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. TECNOLOGIA TRONOU-SE SINNIMO DE EFICINCIA.Aumenta a capacidade do homemProduz efeitos laterais poluioProporciona conhecimentosProporciona conscientizaoProporciona ferramentasProporciona conhecimento a respeito das pessoas.

Tipologia de Tecnologia a tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das empresas James D. Thompson1. Tecnologia de elos em seqncia interdependncia serial

ABCDPRODUTOTAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

Tecnologia elos em seqnciaPrincipais caractersticas:Interdependncia serial entre as diferentes tarefasNFASE NO PRODUTOTecnologia fixa (aquela que no permite a utilizao em outros produtos ou servios) e estvelRepetitividade do processo produtivo, que cclicoAbordagem tpica da Administrao CientficaEx.: linha de montagem da produo em massa.

Tecnologia MediadoraExemplo de Tecnologia MediadoraPrincipais CaractersticasDiferentes tarefas padroni-zadas so distribudas extensivamente em diferentes locaisNFASE em clientes separa-dos, mas interdependentes, que so mediados pelas empresasTecnologia fixa e estvel, produto ABSTRATO.Repetitividade do processo produtivo, que padroniza-do e sujeito a normas e procedimentosAbordagem tpica da Teoria da BUROCRACIA.

Empresa mediadoraClienteClienteBancos, Ag. Publicidade etc.

Tecnologia intensiva - convergenteEmprega vrias tcnicas para modificar o objeto;Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializaes sobre um nico cliente.Cliente

Tecnologia intensivaPRINCIPAIS CARACTERSTICAS

Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmenteNFASE NO CLIENTETecnologia flexvelProcesso produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de tcnicas que so determinadas atravs da retroao fornecida pelo prprio objeto cliente).Abordagem tpica da TEORIA CONTINGENCIALA tecnologia utilizada determinada atravs da retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

Tipos de Tecnologia de Produo Proces- samentoGrau de PadronizaoMassaUnitria

Tecnologia: Requisitos de mo-de-obraHABILIDADES NECESSRIASMonitoraoOperaes MecnicasUso de ferramentasUnitriaMassaProcessamentoTipo de Tecnologia de Produo

Uma Tentativa de IntegraoINTEGRAO DAS FUNES(cada funo tem o seu grau de importncia)Planejamento a deciso adiantada do que fazer, como e quando.Organizao o meio ou processo pelo qual administra-dores coordenam os recursos de entrada atravs de uma estrutura formal de tarefas e relaes de autoridade, para atingir objetivos comuns.Liderana a induo de pessoas para desempenhar as atividades necessrias.Avaliao o processo de medida do desempenho real, sua comparao com padres preestabelecidos, observao de desvios e instituio de aes corretivas.

NOVAS TENDNCIAS

GESTO DA QUALIDADEGESTO AMBIENTALINOVAO

Gesto da Qualidade

O QUE QUALIDADE?CADA PESSOA TEM UM SIGNIFICADO PARA QUALIDADE

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

1950: JAPO = PRMIO DEMING1984: USA: PRMIO MALCOLM BALDRIDGE1990: PBQP = Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade1991: BRASIL = Prmio Brasileiro de QualidadeO BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVS DA ABNT

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

BRASIL: INCIO DO MOVIMENT