Tese Doutorado Características organizacionais e espaço para Criatividade em organizações inovativas

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS E ESPAO PARA A CRIATIVIDADE

EM ORGANIZAES INOVATIVAS.

Sonia Regina Hierro Parolin

Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

SO PAULO

2008

Profa. Dra. Suely Vieira Reitora da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni

Diriretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Isak Kruglianskas Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

SONIA REGINA HIERRO PAROLIN

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS E ESPAO PARA A CRIATIVIDADE

EM ORGANIZAES INOVATIVAS.

Tese de Doutorado apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Doutora em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

SO PAULO

2008

FICHA CATALOGRFICA

Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Parolin, Sonia Regina Hierro Caractersticas organizacionais e espao para a criatividade em organizaes inovativas / Sonia Regina Hierro Parolin. -- So Paulo, 2008. 226 p. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2008 Bibliografia. 1. Administrao de recursos humanos 2. Criatividade 3. Inovaes tecnolgicas I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Admi- nistrao e Contabilidade II. Ttulo.

CDD 658.3

ii

DEDICATRIA

A

meus pais, Ivan e Leda,

meus filhos, Filipe e Lucas,

por se constiturem na meada

e no fio do amor da minha existncia.

Ao

saudoso amigo Mrio da Costa Barbosa,

pelas inspiraes,

desde h muito tempo...

iii

AGRADECIMENTOS

A gratido a memria do corao. (autor desconhecido)

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque, meu orientador, que, com vasto conhecimento e com

orientaes seguras, conduziu-me at o trmino desta tese, inmeras vezes compensando minhas

limitaes com incomparvel pacincia e determinao;

Professores do Programa de Ps-graduao da FEA/ USP, em especial, professores Dr. Roberto

Sbragia, Dr. Joel Dutra, Dr. Andr Fischer e Dr. Eduardo Vasconcellos, pelos conhecimentos

sem dvida alguma! mas pelo privilgio mpar de ter sido sua aluna, auferindo, nesse convvio,

exemplos de tica e de humanismo;

Amiga Veneza T. Manente Ges que, alm de me acolher em seu lar durante o perodo dos

crditos, aos seus 90 anos, poca, ainda declamava para mim belos poemas escritos por ela.

Amigos e parceiros do Grupo de Pesquisa, em especial, Marcos Bosquetti, Nildes Pitombo e Joo

Chang Jnior, pela troca de conhecimentos e incentivos aos desafios;

Sistema da Federao das Indstrias, em especial, Presidente, Sr. Rodrigo Costa da Rocha Loures;

SENAI e SESI/ PR, em especial, Joo Barreto Lopes, Jos Antonio Fares, Carlos Srgio Asinelli,

Marco Secco, Rosane Lara, Luiz H. Bucco, Tadeu Pabis Jnior, Jos Ayrton Vidal Jnior,

Reinaldo Tockus, Amilcar Badotti Garcia, Osvaldo Pimentel, Carlos Artur Krger Passos, Gina

Paladino, Daviane Chemin dos Santos, Maria Cristhina Rocha, Marilia de Souza, Maricilia

Volpato, Heloisa Cortiani de Oliveira, Alfredo Distler Jnior, Gilson Monteiro Fonseca, Daniele

Farfus, Claudemir Gonalves Liberal, Maria Elizabeth Lunardi, Ney Luiz Bellegard, Walter

Eduardo Assmann, Tizuko Tamura Furukita e Luciana Rodrigues de Oliveira;

Unibrasil, que me concedeu afastamento temporrio para o trmino da pesquisa, em especial,

Anne Leal e Francis Kanashiro Meneghetti, to amigos;

Tatiane Sander Espndola, Assistente de Pesquisa, dedicada em todos os momentos;

Marilsa Aparecida Rosa, sempre atenciosa e prestativa, e todo o corpo de funcionrios, em

especial, os da biblioteca da FEA/ USP;

Empresa de Tecnologia, Herbarium, Frimesa e Votorantim Cimentos, as quatro organizaes

pesquisadas, por abrirem as portas para a pesquisa e demonstrar real interesse nos resultados;

Meus familiares e amigos, que torceram para que eu tivesse f, foras e determinao para chegar

ao trmino da tese. Em especial, meus filhos Lucas e Filipe Parolin de Souza, pelo

compartilhamento desta caminhada com amor e renncia, aprendizado e crescimento:

ofereo-lhes a memria do meu corao.

iv

EPGRAFE

A criatividade inspira busca do real (...)

conduzindo o ser psicolgico aquisio de recursos

que o emulam ao desenvolvimento das potencialidades nele jacentes. A criatividade d sentido existncia, que

no estaciona ante o j conseguido, demonstrando a excelncia

de tudo quanto falta para ser alcanado.

Joanna de Angelis

v

RESUMO

A pesquisa visou identificar as relaes entre caractersticas organizacionais e de espao para a criatividade, em organizaes inovativas, com objetivo de contribuir com as discusses emergentes sobre a integrao entre estratgias de gesto de pessoas e de inovao. As caractersticas organizacionais foram estruturadas com base em vrios modelos desenvolvidos por diversos autores e envolveram: estrutura organizacional, filosofia e valores e polticas e sistemas de recursos humanos. O espao para a criatividade, tambm baseado na contribuio de diversos autores, envolveu: encorajamento criatividade, ambiente de tarefa, recursos e impedimentos organizacionais. A pesquisa caracterizou-se exploratrio-descritiva com abordagem quali-quantitativa e apresentada em seis captulos. Foi realizada em quatro organizaes de mdio e grande porte localizadas, na sua maioria, na Regio Metropolitana de Curitiba, estado do Paran (Brasil), pertencentes a diferentes setores e densidades tecnolgicas, selecionadas pelo histrico com inovaes e atividades inovativas. A amostra foi composta de 12 gestores de Recursos Humanos e de Tecnologia e de 338 colaboradores das reas tcnicas e administrativas. O instrumento de pesquisa teve Alfha de Cronbach de 0,912, para 66 itens. A verificao das relaes entre as variveis foi realizada pelo mtodo multivariado de Correlao Cannica, utilizando o programa Statgraphics Plus, verso 5.1 e R 2.6.0. As anlises foram realizadas pelo primeiro par cannico, que apresentou correlao de 0,926 e R2 cannica de 0,857 entre as variveis principais, atestando altas associaes entre elas. As correlaes entre as subvariveis apresentaram altas correlaes com filosofia e valores (0,880 e R2 cannico de 0,774), com polticas e sistemas de recursos humanos (0,879 e R2 cannico de 0.773) e baixa correlao com estrutura organizacional, na concepo tradicional de organizao do trabalho (0,495 e R2 cannico de 0,246). Os principais resultados integram a gesto da inovao e a gesto de pessoas estratgia organizacional voltada para resultados com inovaes, em qualquer de suas modalidades. Nessas organizaes inovativas, o espao para a criatividade permeado por prticas de valorizao das pessoas e de seus resultados e clareza sobre a estratgia organizacional ao conjunto dos colaboradores. Prticas coerentes com esses valores e estruturas mais flexveis e mais voltadas para a participao e para o trabalho desenvolvido em grupos so encorajadoras da criatividade nas organizaes inovativas. As polticas e sistemas de recursos humanos mais evidenciados (promotores do espao para a criatividade) referem-se queles que provocam o desenvolvimento do ser humano na organizao. As prticas que propiciam aos colaboradores sentirem-se acreditados em sua capacidade criativa relacionam-se, principalmente, aos feedbacks construtivos que reforam o ciclo de confiana, avaliao de desempenho associado ao desenvolvimento profissional e aos incentivos ofertados para resultados alcanados coletivamente. Como estudo exploratrio, a pesquisa evidenciou caractersticas organizacionais de influncia positiva no espao para a criatividade em organizaes inovativas sugerindo vrios temas para futuras pesquisas. Palavras-chave: administrao de recursos humanos, criatividade, inovaes tecnolgicas

vi

ABSTRACT The purpose of this study is to identify the relationship between organizational characteristics and the space for creativity in innovative organizations with aims at contributing to rising discussions on the integration between people management strategies and innovation. Organizational characteristics were structured according to different models developed by different authors, to include organizational structure, philosophy and values and policies and human resources. Also based on the contribution made by different authors, it addresses the encouragement to creativity, workplace, and organizational resources and hindering factors. The exploratory-descriptive research employed a qualitative-quantitative approach, and is presented in six chapters. It was performed in four medium-and-large size companies, most of which are located in the Metropolitan Region of Curitiba, of the State of Paran (Brazil), from different sectors and at varying technological stages, chosen for their history of innovations in place and innovative activities. Sampling comprised 12 managers from the Human Resources and Technology areas, and 338 employees from the technical and administrative areas. Indexes from the Alfha of Cronbach tool were 0.912, for 66 items. The relationship between variables was verified by the Canonic Correlation multivariate method, using Statgraphics Plus software, version 5.1 and R 2.6.0. Analyses were performed by the first canonic pair with a 0.926 correlation and 0.857 canonic R2 between major variables, thus confirming their high interrelationship. Sub-variable correlations between both philosophy and values (0.880 and 0.774 canonic R2) and policies and human resources (0.879 and 0.773 canonic R2) were high, and organizational structure, under the traditional concept of work organization (0.495 and 0.246 canonic R2) was low. Major findings integrate innovation management and people management to the organizational strategy with the objective of yielding results from any form of innovation. In those innovative organizations the space for creativity is interspersed with practices that value people and the results they achieve, and how clearly the organizational strategy is perceived by all employees. Practices that are coherent with those values and more flexible structures further addressing group work are factors that encourage creativity in innovative organizations. Most evident human resource policies and systems (that foster space for creativity) are those which lead to the development of people in the organization. Practices that are conducive for the employee to feel supported in their creative abilities are mainly related to constructive feedback they are given, which strengthens the cycle of confidence; to the assessment of performance associated to professional development; and to incentives offered for collectively-attained results. Findings from this exploratory study observed positive-influence organizational characteristics in the space for creativity of innovative organizations, suggesting there is a wide range of themes for future study. Key-words: human resources management, creativity, technological innovations

1

SUMRIO

LISTAS DE QUADROS........................................................................................................ 04LISTA DE TABELAS............................................................................................................ 05LISTA DE ILUSTRAES.................................................................................................. 07 1. INTRODUO.................................................................................................................. 09

1.1 Tema de pesquisa.......................................................................................................... 111.2 Questo-problema......................................................................................................... 141.3 Objetivos de pesquisa................................................................................................... 14

1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................... 141.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 15

1.4 Justificativa da pesquisa............................................................................................... 151.5 Delimitao do tema..................................................................................................... 161.6 Estrutura metodolgica................................................................................................ 181.7 Estrutura da tese........................................................................................................... 19

2. FUNDAMENTAO TERICA..................................................................................... 212.1 Modelo de estratgia em gesto de pessoas................................................................ 21

2.1.1 Caractersticas organizacionais na gesto estratgica de pessoas......................... 222.1.2 Integrao estratgica da inovao com a gesto de pessoas............................... 31

2.2 Abordagens sobre o espao para a criatividade e sua relao com inovao..... 362.2.1 Criatividade e inovao: suas relaes e diferenas............................................. 412.2.2 Caractersticas de uma organizao inovativa...................................................... 43

2.3 Sntese da fundamentao terica............................................................................... 47 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................... 51

3.1 Tipo de pesquisa............................................................................................................ 513.2 Modelo de estudo.......................................................................................................... 53

3.2.1 Subquestes de pesquisa....................................................................................... 533.2.2 Definio das variveis......................................................................................... 54

3.2.2.1 Variveis independentes: caractersticas organizacionais........................ 543.2.2.2 Variveis dependentes: espao para a criatividade.................................. 54

3.3 Plano amostral............................................................................................................... 553.3.1 Universo das organizaes inovativas pesquisadas.............................................. 553.3.2 Universo dos indivduos pesquisados................................................................... 58

3.4 Procedimentos da coleta de dados............................................................................... 583.5 Instrumentos de mensurao....................................................................................... 583.6 Mtodo de tratamento e anlise dados........................................................................ 63

3.6.1 Tratamento dos dados qualitativos....................................................................... 633.6.2 Tratamento dos dados quantitativos..................................................................... 65

3.6.2.1 Fases da anlise estatstica dos dados...................................................... 65 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS................................................. 69

4.1 Caso Empresa de Tecnologia (empresa A)............................................................. 694.1.1 Breve histrico da organizao com inovaes.................................................. 71

4.1.1.1 Inovaes implementadas........................................................................ 724.1.1.2 Atividades inovativas desenvolvidas pela organizao............................ 73

4.1.2 Apresentao das variveis de caractersticas organizacionais........................... 74

2

4.1.2.1 Estrutura organizacional........................................................................... 744.1.2.2 Filosofia e valores.................................................................................... 764.1.2.3 Polticas e sistemas de recursos humanos................................................ 77

4.1.3 Apresentao das variveis de espao para a criatividade.................................. 824.1.3.1 Encorajamento para a criatividade........................................................... 824.1.3.2 Ambiente da tarefa................................................................................... 834.1.3.3 Recursos................................................................................................... 844.1.3.4 Impedimentos organizacionais................................................................. 84

4.1.4 Anlises e consideraes sobre o caso............................................................... 854.2 Caso Herbarium Laboratrio Botnico Ltda............................................................ 89

4.2.1 Breve histrico da organizao com inovaes.................................................. 914.2.1.1 Inovaes implementadas........................................................................ 914.2.1.2 Atividades inovativas desenvolvidas pela organizao............................ 92

4.2.2 Apresentao das variveis de caractersticas organizacionais........................... 944.2.2.1 Estrutura organizacional........................................................................... 944.2.2.2 Filosofia e valores.................................................................................... 954.2.2.3 Polticas e sistemas de recursos humanos................................................ 97


4.2.4 Anlises e consideraes sobre o caso............................................................... 1074.3 Caso Frimesa Cooperativa Central............................................................................. 110




4.3.4 Anlises e consideraes sobre o caso............................................................... 1274.4 Caso Votorantim Cimentos.......................................................................................... 130




3

4.4.4 Anlises e consideraes sobre o caso............................................................... 1484.5. Anlise da Correlao Cannica com o conjunto dos dados................................... 152

4.5.1. Anlises da associao entre variveis de caractersticas organizacionais e de espao para a criatividade............................................................................................ 153

4.5.1.1 Anlises da associao entre variveis de estrutura organizacional e de espao para a criatividade.................................................................................... 1544.5.1.2 Anlise da associao entre variveis de filosofia e valores e de espao para a criatividade................................................................................................ 1564.5.1.3 Anlise da associao entre variveis de polticas e sistemas de recursos humanos e de espao para a criatividade............................................... 158

4.5.2 Comparao entre os resultados das correlaes cannicas............................... 1624.6 Consideraes sobre o captulo.................................................................................... 164

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS.................................................................................. 165

5.1 Sntese do perfil das organizaes inovativas............................................................. 1685.2 Discusses sobre as variveis independentes de caractersticas organizacionais... 168

5.2.1 Variveis de estrutura organizacional................................................................ 1685.2.2 Variveis de filosofia e valores.......................................................................... 1725.2.3 Variveis de polticas e sistemas de recursos humanos..................................... 176

5.3 Discusses sobre as variveis dependentes de espao para a criatividade.............. 1835.4 Proposio de modelo integrativo entre gesto de pessoas e inovao.................... 1875.5 Consideraes sobre o captulo.................................................................................... 194

6. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS............................................................ 195 REFERNCIAS..................................................................................................................... 201

APNDICES........................................................................................................................... 208Apndice A: Operacionalizao das variveis......................................................................... 209Apndice B: Roteiro de coleta qualitativa dos dados............................................................... 211Apndice C: Correlao Cannica........................................................................................... 212Apndice D: Perfil dos respondentes....................................................................................... 219Apndice E: Dados PINTEC 2003 e 2005/ PR........................................................................ 221Apndice F: Instrumento de coleta dos dados quantitativos.................................................... 222

4

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Concepes organizacionais comparadas segundo Albuquerque (1999; 2002)........................................................................................................... 23

Quadro 02 - Paralelo entre as definies de atividades inovativas.............................. 44Quadro 03 - Sntese dos principais autores sobre caractersticas organizacionais na

gesto estratgica de pessoas (CAO).......................................................... 48Quadro 04 - Sntese dos principais autores sobre espao para a criatividade (ESC)...... 50Quadro 05 - Amostra das organizaes inovativas pesquisadas..................................... 57Quadro 06 - Correspondncia entre as variveis, os instrumentos de referncia e

nmero de questes..................................................................................... 61Quadro 07 - Evoluo dos investimentos em P&D na empresa A (2004-

2006)........................................................................................................... 73Quadro 08 - Variveis de espao para a criatividade influenciadas pelas variveis de

caractersticas organizacionais.................................................................... 163Quadro 09 - Sntese dos critrios levantados para organizaes inovativas................... 166Quadro 10 - Sntese das principais caractersticas organizacionais relacionadas a

estrutura organizacional nas organizaes inovativas pesquisadas............ 168Quadro 11 - Relaes entre as principais variveis de estrutura organizacional e

espao para a criatividade........................................................................... 171Quadro 12 - Sntese das principais caractersticas organizacionais relacionadas a

filosofia e valores nas organizaes inovativas pesquisadas...................... 172Quadro 13 - Relaes entre as principais variveis de filosofia e valores e espao para

a criatividade............................................................................................... 174Quadro 14 - Sntese das principais caractersticas organizacionais relacionadas a

polticas e sistemas de recursos humanos nas organizaes inovativas pesquisadas.................................................................................................. 177

Quadro 15 - Relaes entre as principais variveis de polticas e sistemas de recursos humanos e espao para a criatividade......................................................... 178

Quadro 16 - Sntese dos principais resultados de espao para a criatividade nas organizaes inovativas pesquisadas.......................................................... 183

Quadro 17 - Referencial das variveis de espao para a criatividade influenciadas pelas caractersticas organizacionais........................................................... 186

Quadro 18 - Referencial das variveis principais de caractersticas organizacionais que influenciam o espao para a criatividade............................................. 190

5

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Taxa de retorno dos questionrios................................................................ 59Tabela 02 - Comparativo entre sexo e rea de atuao nas organizaes pesquisadas... 59Tabela 03 - Alfha de Cronbach por empresa e para os dados gerais.............................. 66Tabela 04 - Variveis de estrutura organizacional na empresa A................................ 76Tabela 05 - Variveis de filosofia e valores na empresa A.......................................... 77Tabela 06 - Variveis de polticas e sistemas de recursos humanos na empresa A..... 81Tabela 07 - Variveis de encorajamento para a criatividade na empresa A................ 82Tabela 08 - Variveis de ambiente da tarefa na empresa A......................................... 83Tabela 09 - Variveis de recursos na empresa A......................................................... 84Tabela 10 - Variveis de impedimentos organizacionais na empresa A...................... 85Tabela 11 - Percentual de evoluo do desenvolvimento de novos produtos na

empresa Herbarium...................................................................................... 92Tabela 12 - Variveis de estrutura organizacional na empresa Herbarium..................... 95Tabela 13 - Variveis de filosofia e valores na empresa Herbarium............................... 96Tabela 14 - Variveis de polticas e sistemas de recursos humanos na empresa

Herbarium..................................................................................................... 102Tabela 15 - Variveis de encorajamento para a criatividade na empresa Herbarium..... 104Tabela 16 - Variveis de ambiente da tarefa na empresa Herbarium.............................. 105Tabela 17 - Variveis de recursos na empresa Herbarium.............................................. 105Tabela 18 - Variveis de impedimentos organizacionais na empresa Herbarium........... 106Tabela 19 - Evoluo do nmero de produtos comercializados pela empresa

Frimesa......................................................................................................... 114Tabela 20 - Investimentos em novos produtos derivados do leite................................... 115Tabela 21 - Variveis de estrutura organizacional na empresa Frimesa......................... 117Tabela 22 - Variveis de filosofia e valores na empresa Frimesa................................... 118Tabela 23 - Variveis de polticas e sistemas de recursos humanos na empresa

Frimesa......................................................................................................... 122Tabela 24 - Variveis de encorajamento para a criatividade na empresa Frimesa.......... 124Tabela 25 - Variveis de ambiente da tarefa na empresa Frimesa.................................. 125Tabela 26 - Variveis de recursos na empresa Frimesa.................................................. 126Tabela 27 - Variveis de impedimentos organizacionais na empresa Frimesa............... 126Tabela 28 - Variveis de estrutura organizacional na empresa Votorantim Cimentos.... 138Tabela 29 - Variveis de filosofia e valores na empresa Votorantim Cimentos............. 139Tabela 30 - Variveis de polticas e sistemas de recursos humanos na empresa

Votorantim Cimentos................................................................................... 144Tabela 31 - Variveis de encorajamento para a criatividade na empresa Votorantim

Cimentos....................................................................................................... 146Tabela 32 - Variveis de ambiente da tarefa na empresa Votorantim Cimentos............ 147Tabela 33 - Variveis de recursos na empresa Votorantim Cimentos............................. 147Tabela 34 - Variveis de impedimentos organizacionais na empresa Votorantim

Cimentos....................................................................................................... 148Tabela 35 - Correlao cannica entre variveis de caractersticas organizacionais e

de espao para a criatividade...................................................................... 153Tabela 36 - Correlao cannica entre variveis de estrutura organizacional

e variveis de espao para a criatividade...................................................... 154

6

Tabela 37 - Coeficientes da matriz estrutural para espao para a criatividade e

estrutura organizacional............................................................................... 155Tabela 38 - Correlao cannica entre variveis de filosofia e valores e de espao

para a criatividade........................................................................................ 156Tabela 39 - Coeficientes da matriz estrutural para espao para a criatividade e

filosofia e valores......................................................................................... 157Tabela 40 - Correlao cannica entre as variveis de polticas e sistemas de recursos

humanos e de espao para a criatividade.................................................... 159Tabela 41 - Coeficientes da matriz estrutural para espao para a criatividade e

polticas e sistemas de recursos humanos.................................................... 160

7

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 01 - Modelo Integrativo entre Inovao e Recursos Humanos (Leede; Looise 2005, p. 114).............................................................................. 34

Ilustrao 02 - Modelo Conceitual de Percepo Subjacente do Work Environment for Creativity ......................................................................................... 37

Ilustrao 03 - Desenho do modelo de estudo............................................................... 53Ilustrao 04 - Organograma da empresa A............................................................... 75Ilustrao 05 - Organograma da empresa Herbarium.................................................... 94Ilustrao 06 - Organograma da empresa Frimesa matriz.......................................... 116Ilustrao 07 - reas de negcio do Grupo Votorantim................................................ 131Ilustrao 08 - Organograma resumido da Fbrica Rio Branco do Sul/ Pr.................... 137Ilustrao 09 - Organograma da rea DHO Votorantim Cimentos................................ 140Ilustrao 10 - Sntese dos principais resultados da correlao cannica entre as

variveis de caractersticas organizacionais e espao para a criatividade............................................................................................. 188

Ilustrao 11 - Influncias das caractersticas organizacionais no espao para a criatividade............................................................................................. 189

Ilustrao 12 - Modelo integrativo de caractersticas organizacionais e de espao para a criatividade em organizaes inovativas..................................... 193

9

1 INTRODUO

Os processos de gesto das empresas, no perodo de 1970 a 1979, estavam assentados nos

padres tecnolgicos eletro-mecnicos no modelo taylorista-fordista de organizao dos

processos de trabalho e na estrutura departamental fayolista com inmeros desdobramentos

tericos e prticos. Na dcada em referncia, as alteraes provenientes do sistema japons de

gesto atingiram tanto o padro tecnolgico quanto a forma de gesto das empresas. A par de

outros indicadores, o estilo japons de fuso tecnolgica e inovao sistmica (toyotismo)

possibilitou a estruturao dos princpios do raciocnio sistmico, da orientao estratgica, da

colaborao na competio, do uso inteligente e objetivo da informao, da integrao dos

processos de deciso na empresa, da aprendizagem e da inovao. A abordagem sociotcnica

(sistema aberto ou sistema semi-autnomo) possibilitou a otimizao conjunta dos aspectos

sociais e tcnicos para o melhor alcance dos objetivos da organizao, explorando a

adaptabilidade dos trabalhadores para se atingir as metas. Esses pressupostos apresentam-se

como opostos s especificaes das tarefas encontradas no sistema taylorista de produo

(FLEURY; FLEURY, 1997).

A dcada referente a 1990 at 1999 caracteriza-se por profundas mudanas econmicas no

mercado com intenso impacto scio-ambiental e por complexos elementos causais de escala

mundial. De um lado, o processo de globalizao imps presses de grupos transnacionais

sobre economias locais, tornando-se mais fortes do que as prprias naes (AHLFELDT;

MACHADO-DA-SILVA, 2002). Por outro lado, em virtude do esgotamento do modelo

desenvolvimentista, o Brasil passa a conviver com a abertura do mercado externo para a

concorrncia interna, com as constantes e drsticas oscilaes na poltica econmica no pas e

com o advento da era da tecnologia da informao (CAMPANRIO; SILVA, 2004).

O ambiente externo acelerado, turbulento e competitivo reflete-se, portanto, no interior das

organizaes, exigindo transformaes radicais na mesma velocidade apontada pelo mercado.

Na dcada passada, inmeros estudos apontaram a emergncia das mudanas para o novo

milnio e, em sua primeira dcada, observa-se que o tema inovao alinhado estratgia

organizacional, surge, sem precedentes no pas, como uma das prerrogativas para

competitividade global. Para o sucesso das organizaes empresariais e para o nvel de

10

desenvolvimento das naes, segundo o Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada/ IPEA

(2006), h grande dependncia da forma como elas produzem, absorvem e utilizam

conhecimentos cientficos e inovaes tecnolgicas. Os impactos dessas mudanas, quando

provenientes das inovaes, so sentidos no somente nos padres tecnolgicos e no processo

produtivo em si mas, conforme Ansaloni e sther (1999), so refletidos de forma preocupante

nas relaes de trabalho (nvel de emprego, renda, qualificao, diversificao das atividades

e intensificao do trabalho em equipes).

Conforme estudo organizado por De Negri e Salerno (2005), apresentado pelo IPEA (2005),

as empresas que inovam e diferenciam produtos da indstria brasileira geram postos de

trabalho de maior qualidade, empregam mo-de-obra mais qualificada, melhor remunerada e

com mais estabilidade no emprego1. Trata-se do primeiro grande estudo brasileiro que

relaciona o melhor desempenho e o maior nvel de inovao das indstrias brasileiras aos

maiores salrios. Bahia e Jorge (2005, in DE NEGRI; SALERNO, 2005) associam

caractersticas de desempenho capacidade inovativa das empresas e aos rendimentos

crescentes de escala. Os autores partiram do pressuposto de que, se essas caractersticas

possibilitam auferir retornos diferenciados em diversas atividades da empresa, podem tambm

estar relacionadas s capacidades diferenciadas dessas empresas de estimular, por meio de

salrios diferenciados e pela eficincia, seus empregados associados para a inovao. Quanto

aos estudos sobre as estratgias de gesto de pessoas na indstria brasileira, a pesquisa do

IPEA aponta resultados significativos para as polticas de remunerao e benefcios

associadas estratgia de inovao nas organizaes.

Visto pelo ngulo acima, o alinhamento estratgico entre polticas e prticas de gesto de

pessoas e inovao pode oferecer maiores capacidades internas para a competitividade

empresarial. Muitos estudos empricos sobre gesto estratgica de pessoas e inovao tm

1 O estudo sobre Inovaes, Padres Tecnolgicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras realizado em 2005, pelo IPEA/ Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, teve como proposta apresentar uma anlise mais abrangente sobre as estratgias competitivas das indstrias brasileiras. O IPEA est diretamente envolvido na Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (Pitce) e o estudo foi motivado pelas discusses acerca da reestruturao das empresas para enfrentar a abertura de economia, engajando-se em processos de racionalizao, insero internacional e inovao. As bases de dados da pesquisa foram articuladas pelo IPEA, com metodologias prprias, com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), a Pesquisa Industrial-Inovao Tecnolgica (Pintec), a Pesquisa Industrial Anual (PIA) do IBGE, a Relao Anual de Informaes Sociais (Rais) do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), a Secretaria de Comrcio Exterior (Secex) do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), ao Censo de Capital Estrangeiro (CEB) e do Registro de Capitais Brasileiros no Exterior (CBE) do Banco Central do Brasil (Bacen) e com a base de dados de compras governamentais (ComprasNet) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG) (2005, p. 1-2).

11

sido realizados, porm, a combinao dos construtos pode ser mais amplamente explorada,

pois aponta para a necessidade de uma conexo entre elas, alinhada aos objetivos

organizacionais. O modelo integrativo de Leede e Looise (2005) sobre inovao e gesto de

recursos humanos tem na estratgia organizacional o ponto de alinhamento entre as reas.

Albuquerque (1999) discute o modelo integrativo das polticas de recursos humanos para uma

empresa competitiva que engloba, entre outros elementos, o ciclo entre inovaes,

produtividade, qualidade e resultados. O enfoque estratgico dos autores anteriormente

mencionados encontra-se mais bem detalhado no captulo sobre o referencial terico e

nortear a anlise das contribuies dos resultados da investigao sobre o tema.

1.1 Tema da pesquisa

Os estudos sobre o alinhamento estratgico entre gesto de pessoas e inovao ainda so raros

no Brasil. Nessa rea tcnica internacional, encontram-se alguns estudos que apontam nessa

direo como estratgia para a competitividade, considerando as pessoas diferenciais da

organizao. Entre eles, destacam-se os estudos de Aliaga (2005) e Leede e Looise (2005)

com alguns enfoques complementares detalhados no captulo sobre o referencial terico. Em

Aliaga (2005), o foco se d nas caractersticas organizacionais que influenciam a adoo de

prticas de recursos humanos para a inovao (clima, estrutura, alm das condies externas

organizao). Leede e Looise (2005) apontam para o alinhamento das estratgias e prticas de

recursos humanos que conduzam aos resultados em inovao.

Em Albuquerque (1999; 2002), as discusses sobre o alinhamento entre a gesto estratgica

das pessoas e os objetivos organizacionais so amparadas pelo modelo das caractersticas

organizacionais para uma estratgia de comprometimento dos colaboradores que engloba

elementos da estrutura organizacional, das relaes de trabalho e poltica de recursos

humanos. So concepes que apontam as tendncias em gesto de pessoas em organizaes

submetidas s presses da competitividade global, em que se projetam transformaes nos

princpios e na filosofia de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes (FISCHER;

ALBUQUERQUE, 2001).

12

Esse modelo foi testado por Medeiros (2003) em pesquisa sobre comprometimento

organizacional em empresas hoteleiras, em que buscou investigar as relaes do

comprometimento com as caractersticas organizacionais de Albuquerque (1999; 2002), como

antecedentes, e o desempenho organizacional, como conseqente. Para a anlise dos

indicadores das caractersticas organizacionais, o autor dividiu-as em quatro indicadores e

identificou as dimenses latentes (DL) referentes a cada um deles, como: i) estrutura

organizacional (DL= descentralizao, hierarquizao e especializao); ii) sistemas de

recursos humanos (DL= sistema alinhado de recursos humanos e subsistema de contratao);

iii) filosofia e valores organizacionais (DL= equipe, pessoas e confiana e rigor de

comportamento e resultados); e iv) desempenho das empresas hoteleiras (DL= taxa de

ocupao).

Outra contribuio fundamental, por essa perspectiva, de forma inovadora no Brasil a de

Chang Jr. (2001), no seu estudo sobre a abordagem holstica do comprometimento

organizacional, em que criatividade surge como preditora do comprometimento

organizacional em organizao intensiva em inovao, na dimenso seu trabalho atual do

comprometimento afetivo. Na organizao pesquisada pelo autor, a criatividade associada

por covarincias s seguintes variveis: mudar de tarefa, variedade da tarefa, poltica de

treinamentos, comunicao, poltica de promoo, trabalho em grupo, tenso/ sobrecarga de

trabalho; necessidade de crescimento das pessoas como indivduo e fator de reteno de

talentos.

Os diversos estudos, que enfocam a criatividade direcionada para a inovao nas

organizaes, apresentam elementos comuns, quando relacionados aos dificultadores

(restritores) e facilitadores (estimuladores e encorajadores) da manifestao da criatividade no

ambiente organizacional e abrangem aspectos tais como: clima organizacional,

comportamento do gestor, prticas gerenciais, cultura organizacional, estrutura

organizacional, recursos tecnolgicos, misso e estratgia da organizao, capacidades,

habilidades e necessidades individuais, entre outros. As caractersticas da chefia so

apontadas como um dos indicadores de maior relevncia para o clima de criatividade e

englobam as habilidades de comunicao, de relacionamento interpessoal e de capacidade de

gesto de alguns dos aspectos citados acima, compreendidos como suporte organizacional

(WEST, 1987; AMABILE; GRYKIEWICZ, 1989; DE BONO, 1995; EKVAL, 1996;

BRUNO-FARIA, 1996, 2004; ALENCAR, 1997; KAO, 1997; AMABILE et al, 1996;

13

AMABILE, 1998; ISAKEN et al, 2000-2001; PAROLIN, 2001; FONSECA, 2001;

KWASNIESWSKA; NECKA, 2004, entre outros autores).

A anlise desses elementos dificultadores (restritores) e facilitadores (estimuladores e

encorajadores) da manifestao da criatividade no ambiente organizacional, frente s

caractersticas organizacionais, um tema a ser explorado. Os referidos estudos no ampliam

as discusses para a construo de um modelo de gesto que permita s organizaes

determinar o nvel de contribuio desses indicadores para o alcance do intento estratgico da

organizao. Faltava, ao construto sobre criatividade nas organizaes, um referencial de

gesto alinhado estratgia de gesto de pessoas. Nesse sentido, as caractersticas

organizacionais para uma estratgia de comprometimento dos colaboradores apresentadas por

Albuquerque (1999; 2002) e a contribuio do modelo integrativo entre inovao e gesto de

recursos humanos de Leede e Looise (2005) apresentam elementos fundamentais para a

formulao de um modelo.

Alguns estudos sobre inovao apontam para a relevncia do estmulo criatividade dos

colaboradores. Sbragia et al (2006), no texto proveniente das discusses ocorridas no Frum

de Lderes Empresariais2 (2005), consideram as pessoas e suas idias (estmulo criatividade)

no contexto da gesto do conhecimento para a gerao das inovaes como uma das

principais alavancas para a competitividade empresarial. O documento tambm estimula a

realizao de novos estudos sobre o alinhamento estratgico entre gesto de pessoas e

inovao, voltado competitividade da organizao.

2 O Frum de Lderes Empresariais foi fundado pelo jornal Gazeta Mercantil, em 1977. Em 1998, tornou-se uma sociedade civil sem fins lucrativos, com sede em Belo Horizonte. Os membros do Frum so eleitos duas vezes por ano pelos assinantes do jornal, em votao livre e sem pr-candidaturas. Os eleitos passam a ser permanentes, totalizando at o momento 1171 representantes de todos os setores da atividade empresarial e quase todos os estados do pas. Seu objetivo fundamental , atravs das principais lideranas empresariais, discutir e analisar temas estruturais de alta relevncia para o desenvolvimento do Brasil, oferecendo solues prticas para seu equacionamento. Para 2004-2005, o tema selecionado foi Inovao e, para 2005-2006, foi Internacionalizao da Empresa Brasileira, gerando-se documentos e publicaes para ampla circulao. Disponvel em: www.lideres.org.br.

14

1.2 Questo-problema

Frente ao exposto, levantou-se a seguinte questo:

Quais so as relaes entre caractersticas organizacionais e espao para a criatividade em organizaes inovativas?

A questo formulada acima foi expressa conforme modelo de estudo (item 3.2, captulo 03, p.

53), que apresenta as caractersticas organizacionais como variveis independentes e espao

para a criatividade como variveis dependentes. As caractersticas organizacionais referem-se

aos elementos que compem o modelo da estratgia de comprometimento dos colaboradores

com os objetivos organizacionais e abrangem: a estrutura organizacional, filosofia e valores e

as polticas e sistemas de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 1999; 2002). O espao para a

criatividade concebido com base nas categorias propostas por Amabile et al (1996) na

convergncia de estudos de vrios autores: encorajamento para a criatividade, ambiente da

tarefa, recursos e impedimentos organizacionais. A questo-problema foi formulada

considerando a dinmica das organizaes inovativas e a integrao estratgica entre gesto

de pessoas e inovao, um enfoque, at ento, pouco explorado nas pesquisas brasileiras.

1.3 Objetivos de pesquisa

1.3.1 Objetivo geral

Diante das discusses sobre a integrao entre estratgias de gesto de pessoas e de inovao,

a pesquisa visa identificar as relaes entre caractersticas organizacionais e espao para a

criatividade em organizaes inovativas.

15

1.3.2 Objetivos especficos

a) Verificar as relaes entre caractersticas organizacionais referentes estrutura organizacional e espao para a criatividade em organizaes inovativas;

b) Verificar as relaes entre caractersticas organizacionais referentes filosofia e valores e espao para a criatividade em organizaes inovativas;

c) Verificar as relaes entre caractersticas organizacionais referentes s polticas e prticas de recursos humanos e espao para a criatividade em organizaes

inovativas;

d) Propor um modelo que demonstre as caractersticas organizacionais que influenciam o espao para a criatividade em organizaes inovativas.

1.4 Justificativa da pesquisa

A interdependncia dos elementos dificultadores ou facilitadores da manifestao da

criatividade com os princpios inerentes ao processo criativo no ambiente organizacional

reporta-se, teoricamente, s estratgias de gesto de pessoas na conduo do processo. No

entanto, os estudos empricos sobre o tema no focam a relao desses elementos por essa

perspectiva.

A correlao entre espao para a criatividade e comprometimento organizacional foi testada e

comprovada por Chang Jr. (2001), cujos resultados apontam grande aderncia aos indicadores

considerados favorveis manifestao da criatividade no ambiente organizacional. O autor,

fundamentado em Bastos (1994), relata vrios estudos que apresentam os indicadores de

envolvimento e comprometimento das pessoas na organizao com destaque para aqueles que

se assemelham aos indicadores comuns considerados facilitadores ou dificultadores da

manifestao da criatividade no contexto organizacional:

(...) O estudo de Luthans et al (1987) apontou as relaes grupo-liderana, os comportamentos de estruturao e considerao do lder como variveis que tenderiam a ter correlaes positivas com comprometimento, sendo essa relao, provavelmente, moderada por outras variveis como, por exemplo, locus de controle interno e externo. Correlaes mais altas foram encontradas entre o comprometimento e o estilo participativo de gerncia e habilidade de comunicao do lder. (CHANG, JR., 2001, p. 26).

16

Acrescenta-se constatao acima que, alm das altas correlaes encontradas, Chang Jr

(2001), conforme citado acima, comprometimento e criatividade so tidos como resultados

em gesto de recursos humanos no modelo integrativo apresentado por Leede e Looise

(2005).

Delineia-se uma realidade empresarial de busca de novas alternativas de negcios

competitivos globalmente com base em inovaes em produtos, processos e em gesto

diferenciados e qualificados para a competitividade no mercado interno e externo.

Sbragia et al (2006) apontam que o pas ocupa a 14. posio na economia mundial, mas a

indstria brasileira apresenta grandes dificuldades para deixar a 51. colocao no ranking de

naes competitivas. Muitas razes so apresentadas no decorrer do referido estudo, mas

destaca-se um argumento importante para o enfoque dado na presente pesquisa. Segundo

esses autores, a inovao tecnolgica vista como um dos principais direcionadores de

crescimento e de alcance do xito empresarial, como fonte de competitividade estrutural.

No Brasil, alm da baixa cultura inovadora dos empresrios brasileiros, a pouca inovao

responsvel pela baixa competitividade do pas nos mercados internacionais (SBRAGIA et al,

2006, p. 33).

Por outro lado, Albuquerque (1999), com profunda e extensa argumentao e apoiado em

Pfeffer (1995a, p. 17, apud ALBUQUERQUE, p. 221), comenta que para obter uma

vantagem competitiva sustentada, as empresas dependem no de tecnologia, patentes ou

posio estratgica, mas da forma de administrarem sua fora de trabalho. Sendo o campo de

investigao desta pesquisa organizaes inovativas, identificadas segundo critrios e

parmetros internacionalmente considerados, obteve-se sua contribuio para a compreenso

sobre como as estratgias de gesto de pessoas e inovao podem ser alinhadas, visando

competitividade sustentada.

1.5 Delimitao do tema de pesquisa

Segundo Kwasniewska e Necka (2004), o indivduo criativo no converte a organizao em

organizao criativa, caso no haja condies ambientais para tal. Para esses autores, essas

17

condies abrangem manuteno do clima, modelo de comunicao, ausncia de controle

desnecessrio e livre acesso aos recursos. Essas condies foram verificadas na implicao

das caractersticas organizacionais como antecedentes ao espao para a criatividade.

A relao e as diferenas entre criatividade e inovao esto assentadas nos aspectos

constitutivos do processo: enquanto criatividade implica na gerao de idias novas,

inovao refere-se ao processo de tornar as idias criativas em produtos, processos, servios

ou mtodos operacionais (ROBBINS; COULTER, 1999, p. 404). Esse assunto abordado na

reviso da literatura pertinente.

A relao da criatividade direcionada para a inovao j vem sendo amplamente explorada.

de consenso na literatura especfica, por exemplo, que, quando se trata do esforo mental dos

colaboradores, fornecedores e outros para emitir idias voltadas inovao, quantidade

sinnimo de qualidade. Vrios estudos j constataram a relao entre prticas organizacionais

de estmulo criatividade e de captura das idias e percentual anual de faturamento

proveniente das vendas de novos produtos (KAO, 1997; KANTER et al, 1998).

A presente pesquisa no pretendeu medir o nvel de inovao nas empresas como nmero de

patentes requeridas e obtidas, investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou relao

entre faturamento e novos produtos no mercado. Como foi executada em empresas intensivas

em inovao, foi efetuado o levantamento do histrico em inovaes e das atividades

inovativas desenvolvidas pelas empresas em estudo. Dessa forma, o campo de pesquisa

caracterizou-se por organizaes inovativas.

A relao da cultura organizacional com espao para a criatividade no foi abordada

diretamente, em funo do ngulo de anlise adotado nesta pesquisa (SCHEIN, 2001). Os

aspectos dos valores compartilhados da cultura so abordados na subvarivel de filosofia e

valores, como componente das caractersticas organizacionais.

A dinmica do pensamento convergente e divergente presente no processo criativo tambm

est presente no processo de aprendizagem, na medida em que, em ambos os processos, o

indivduo mobiliza suas emoes e percepes e ativa a fluncia mental na elaborao do

pensamento, dentre outras caractersticas (GUILFORD, 1959, in KNELLER, 1978). J o

processo de aprendizagem dos indivduos na organizao inclui atividades deliberadas, muitas

18

vezes no intencionais, circulares e ascendentes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Comportamentos similares so encontrados no processo de estmulo criatividade nas

organizaes, traduzidos nas variveis de ambiente para a criatividade, como subvariveis de

autonomia e liberdade, desenvolvidos pelos autores citados anteriormente. O fenmeno da

relao do espao para a criatividade com ambiente de aprendizagem no foi abrangido pela

presente pesquisa, mas de fundamental importncia destacar a discusso subjacente, que se

estabelece, ao enfocar algumas similitudes entre o processo criativo e o processo da

aprendizagem no ambiente organizacional.

Nas discusses sobre inovao, a aprendizagem considerada um dos elementos-chave no

processo de desenvolver e disseminar conhecimentos que viabilizem a consecuo da

estratgia organizacional (FLEURY; FLEURY, 2004). Na estratgia voltada para resultados

em inovao, o estmulo criatividade, aprendizagem e gerao do conhecimento,

conforme citado anteriormente, considerado alavanca para a inovao (SBRAGIA et al,

2006, p. 83). A discusso do tema no nvel do alinhamento estratgico entre gesto de pessoas

e inovao apresenta fundamental relevncia. O aprofundamento dessa discusso sugerido

como desdobramento de estudo com enfoque especfico ao tema.

1.6 Estrutura metodolgica da pesquisa

O projeto de pesquisa foi estruturado pelo mtodo exploratrio-descritivo com abordagem

quali-quantitativa (LAKATOS; MARCONI, 1999; ROESCH, 1999; RICHARDSON, 1989).

Realizou-se investigao com o pessoal tcnico e administrativo e com os gestores de

Recursos Humanos e de Tecnologia em quatro organizaes inovativas (segundo critrios

definidos no captulo sobre os procedimentos metodolgicos), localizadas em sua maioria na

Regio Metropolitana de Curitiba. Os dados primrios foram coletados de questes

provenientes de instrumentos testados pelos autores referenciados nesta pesquisa e, para

viabilizar o aprofundamento das reflexes acerca da aplicao do modelo adotado, foram

realizados estudos de casos, separadamente, com apoio da anlise descritiva dos dados. Na

seqncia, realizaram-se anlises multivariadas com o conjunto de dados (338 observaes)

pelo mtodo de Correlao Cannica, para teste do modelo de estudo. Os procedimentos

metodolgicos propostos para a pesquisa esto detalhados no captulo terceiro.

19

1.7 Estrutura da tese

A pesquisa apresentada em seis captulos, sendo:

- captulo 01: abordagem geral do tema e do problema de pesquisa, dos objetivos, da

justificativa terico-prtica, da delimitao do tema e dos procedimentos

metodolgicos adotados para a investigao.

- captulo 02: fundamentao terica, iniciando-se pelo referencial de gesto de pessoas

mediante a estratgia do comprometimento nas organizaes, em que as

caractersticas organizacionais so apresentadas como referencial para as

discusses sobre o modelo integrativo entre inovao e gesto de pessoas. Na

seqncia, apresentam-se as abordagens sobre o espao para a criatividade,

suas diferenas e relaes com inovao e a caracterizao de uma organizao

inovativa.

- captulo 03: detalhamento dos procedimentos metodolgicos, incluindo os adotados para a

coleta de dados, elaborao dos instrumentos de pesquisa e da anlise dos

dados.

- captulo 04: estudos de casos realizados isoladamente com base nos dados qualitativos e na

anlise descritiva e anlise dos resultados da Correlao Cannica com as 338

observaes obtidas.

- captulo 05: discusso dos resultados dos estudos dos casos e da Correlao Cannica, e

proposio de modelo integrativo entre gesto de pessoas e inovao em

organizaes inovativas.

- captulo 06: concluses e consideraes finais com abordagem das limitaes do estudo, das

implicaes para as instituies de ensino e de pesquisa, para as empresas e

sugesto de temas para futuras pesquisas.

21

2 REVISO DA LITERATURA

Este captulo est subdividido em duas partes. A primeira apresenta uma breve reflexo sobre

os princpios da administrao estratgica das pessoas nas organizaes com destaque para as

caractersticas organizacionais que compem o modelo da estratgia do comprometimento

dos colaboradores. Com base nessas reflexes, discute-se o tema relacionado integrao

estratgica entre inovao e gesto de pessoas. A segunda parte apresenta as abordagens sobre

o espao para a criatividade, suas diferenas e relaes com inovao e sobre a definio e

caracterizao de uma organizao inovativa.

2.1 Modelo de estratgia em gesto de pessoas

A administrao estratgica de recursos humanos (AERH) enfatiza o comprometimento e a

iniciativa em um contexto em que os gestores passam a desempenhar o papel de facilitadores.

Trata-se de novo reposicionamento no papel dos gestores frente gesto de pessoas, bastante

diverso do requerido na administrao tradicional de recursos humanos. Na AERH, as pessoas

formam o princpio essencial da vida produtiva nas organizaes, pois so elas que levam,

para a organizao, maior competitividade no ambiente de negcios em geral

(ALBUQUERQUE, 1999, 2002; DAVEL; VERGARA, 2001).

Essa concepo surge ao final da dcada formada pelos anos de 1970 a 1979, em que a

Administrao de Recursos Humanos (ARH) deixa de considerar as pessoas como fatores

exclusivamente de custos e passa a ser influenciada pela abordagem estratgica e pelas foras

do ambiente em crescente competio, no plano nacional e internacional. Na abordagem

estratgica, a nfase se d no alinhamento das funes tradicionais com os objetivos

estratgicos da empresa, em funo das mudanas organizacionais e ambientais. As principais

crticas administrao tradicional de recursos humanos referem-se viso das pessoas como

custos, o tratamento como recursos e as solues para a gesto de pessoas padronizadas para

qualquer contexto organizacional, caractersticas do referencial taylorista de organizao do

trabalho. A gesto estratgica de pessoas deve perseguir vantagens competitivas para a

organizao, por intermdio das pessoas, e iguais vantagens para elas tambm, o que implica

22

a aceitao de uma realidade social complexa e multicausal (ALBUQUERQUE, 1999, 2002;

DAVEL; VERGARA, 2001; FISCHER, 2002).

No Brasil, de 1980 em diante, algumas empresas buscaram novos conceitos e instrumentos de

gesto de pessoas, mas, somente ao final da dcada de 90, que essas questes de fato se

consolidam (DUTRA, 2002). O foco nas pessoas como diferencial competitivo d incio a

uma profunda e extensa reviso das complexas questes representadas pelo ser humano no

ambiente organizacional.

2.1.1 Caractersticas organizacionais na gesto estratgica de pessoas

A evoluo da administrao de recursos humanos apresentada por Albuquerque (1999;

2002) comparando as caractersticas organizacionais da estratgia de controle (administrao

tradicional de recursos humanos) para a estratgia do comprometimento (gesto estratgica de

pessoas). Para tanto, o autor apresenta a evoluo do conceito da administrao estratgica

pela classificao e definio das dez escolas identificadas por Mintzberg et al (2000, in

ALBUQUERQUE, 2002, p. 37) e pela perspectiva de cada uma delas, suas limitaes e

principais autores. Cada uma das escolas, para o referido autor, empresta diferentes sentidos

no conflitantes e complementares estratgia. Enfatiza, ainda, os pontos em comum entre

elas, como: direcionamento e consistncia (resultante de um processo de deciso), busca da

eficcia no longo prazo, relao com o ambiente interno e externo e o fato de a estratgia

implicar questes de contedo e de processo em diferentes nveis. Com fundamento nesse

estudo sobre a evoluo do conceito de administrao estratgica, o autor define estratgia

como a formulao da misso e dos objetivos da organizao, bem como de polticas e

planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras do ambiente e da

competio (ALBUQUERQUE, 2002, p. 38).

Diante dessa conceituao, Albuquerque (2002) apresenta as distines das caractersticas

organizacionais entre a estratgia de controle e de comprometimento das pessoas com os

objetivos organizacionais, reproduzidos no quadro 01, a seguir.

23

Quadro 01: Concepes organizacionais comparadas, segundo Albuquerque (1999; 2002) Modelo

Caractersticas organizacionais Estratgia de controle Estratgia de

comprometimento Estrutura organizacional

Organizao do trabalho Realizao do trabalho Sistema de controle

Altamente hierarquizada, separao quem pensa e quem faz. Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrao. Individual nfase em controles explcitos do trabalho.

Reduo de nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar-empowerment. Trabalho enriquecido, gerando desafios. Em grupo nfase no controle implcito pelo grupo.

Relaes de trabalho Poltica de emprego Nvel de educao e formao requerido Relaes empregador/empregado Relaes com sindicatos Participao dos empregados nas decises

Foco no cargo, no emprego a curto prazo. Baixo, trabalho automatizado e especializado. Independncia Confronto baseado na divergncia de interesses. Baixa, decises tomadas de cima para baixo.

Foco em carreira flexvel, emprego a longo prazo. Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia. Interdependncia, confiana mtua. Dilogo, busca de convergncia de interesses. Alta, decises tomadas em grupo.

Poltica de recursos humanos Contratao Treinamento Carreira Salarial Incentivos

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargo. Visa ao aumento de desempenho na funo atual. Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles. Uso de incentivos individuais.

Contrata para uma carreira longa na empresa. Visa preparar o empregado para futuras funes. Carreiras flexveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. Focada na posio da carreira e no desempenho com baixa diferenciao entre nveis. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

FONTE: Albuquerque (2002, p. 39)

24

Algumas dessas caractersticas consideradas estratgicas para promover o comprometimento

das pessoas com os resultados organizacionais so discutidas por diversos autores

isoladamente ou associadas a temas com recortes conceituais especficos. Destacam-se, a

seguir, aquelas de maior convergncia para o objeto de estudo.

Estratgia determina a estrutura (ROBBINS, 2005, p. 65) e, por conseguinte, os nveis de

formalizao (nveis hierrquicos), de autoridade (centralizao/ descentralizao), de

margem de controle (abrangncia e sistemas de normas, regras e procedimentos) e o grau de

padronizao dos trabalhos (alta/baixa especializao/ formalizao do trabalho e sobre o qu,

como e quando ser executado). As estruturas tradicionais ou funcionais apresentam alto

nvel de formalizao e verticalizao com unidade de comando basicamente centrada na

autoridade dos gestores funcionais, caracterstica da gesto tradicional de pessoas pelo

comando e controle. A forma matricial surgiu como alternativa de soluo para a inadequao

da estrutura funcional para as atividades integradas. Trata-se de uma forma de manter as

unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas (forma hbrida: hierarquia

tradicional e uma entidade solucionadora de problemas) e de estruturar recursos provenientes

de vrias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.

resultante de duas ou mais formas de estrutura utilizada simultaneamente sobre os mesmos

membros da organizao. Apresenta dupla subordinao e essa caracterstica tende a

aumentar o nvel dos conflitos relacionais entre gestores e colaboradores (VASCONCELLOS;

HEMSLEY, 2003). Robbins (2005, p. 180) defende que as estruturas resultantes da estratgia

de inovao devem ser orgnicas, soltas, com baixa especializao, pouca formalizao e

descentralizadas. Ressalta, inclusive, que os tradicionais conceitos de cadeia de comando e

controle apresentam consideravelmente menor relevncia em funo dos avanos na

informtica (surgimento de inmeros softwares que facilitam a comunicao organizacional)

e nas atuais tendncias de promover ampla participao dos colaboradores nas tomadas de

decises.

O papel da comunicao interna central nas organizaes que pretendem adotar a premissa

de que as pessoas so diferenciais competitivos, pois est intimamente ligada ao

funcionamento dos grupos de trabalho e participao (ALBUQUERQUE, 1999). Para a

juno do fazer e do pensar, que pressupe maior autonomia e liberdade (e favorece o

empowerment), os colaboradores necessitam dominar a filosofia e os valores organizacionais

(internalizao), ter acesso s informaes relevantes ao cumprimento da estratgia da

25

organizao, bem como manterem-se atualizados sobre o impacto dos seus trabalhos nos

resultados organizacionais, a fim de avaliarem o percurso de suas atividades com velocidade e

assertividade adequadas ao ritmo e s exigncias do mercado. O papel estratgico da

comunicao interna pressupe a transmisso e a compreenso desses contedos com

determinado significado e abrange mensagens e smbolos, verbais e no-verbais, dentro das

pessoas e no entre as pessoas (CHANG, JR, 2001, p. 36). Os diversos rudos na

comunicao podem ser provenientes do emissor ou do receptor. Contudo, muitos problemas

de comunicao so, na verdade, diferenas de valor e as comunicaes no-verbais podem

ser mais influentes que a variedade verbal (ROBBINS, 2005, p. 425).

Esses so enfoques considerados relevantes para a presente pesquisa, pois o comportamento

de maior autonomia e liberdade pressupe maior movimentao no ambiente organizacional e

fora dele, maior contato entre as pessoas e, conseqentemente, maior intensidade e

diversidade de contedos a serem transmitidos e absorvidos. Nesse sentido, Vasconcellos e

Hemsley (2003) enfatizam o papel da comunicao horizontal e diagonal nas formas

organizacionais (nas estruturas) adequadas para lidar com mudanas e atividades incertas e

inovadoras, englobando nessas atividades, as condies propcias para a manifestao da

criatividade. Para favorecer a juno do fazer e do pensar, portanto, os meios de

comunicao organizacional formais so altamente relevantes, como relatrios, jornais,

revistas, sites intranet, emails, murais e outros. Para o processo criativo, so de grande

relevncia as prticas que encorajam os contatos entre as pessoas, as trocas informais de

informaes, de opinies e outros processos que possam favorecer os insigths, por toda

exposio a que as pessoas ficam sujeitas nessas situaes (percepes e concatenaes

mltiplas).

Se a comunicao ocorre dentro das pessoas3 e se, muitas vezes, os rudos so causados pelas

diferenas de valores, suas funes, alm da socializao das informaes, so de transmissor

e mantenedor da filosofia e dos valores organizacionais visando sua internalizao e atitude

de compartilhamento entre os membros da mesma organizao. Dutra (2002, p. 88-89) aborda

essa questo ao tratar do processo de recepo de novo colaborador pela empresa

3 Chang Jr. (2001, p. 36) discorre sobre os processos de comunicao como fator no desenvolvimento do comprometimento organizacional. Infere que o processo de toda a comunicao humana o de atribuir sentido, significado ou qualidade de mensagem aos dados e fatos que se quer transmitir. Portanto, tal processo ocorre dentro das pessoas e no entre as pessoas.

26

(internalizao), que deve guardar coerncia com o conjunto de polticas e prticas de gesto

de pessoas. Cita, inclusive, que a organizao deve criar canais de comunicao para que o

ingressante se manifeste sobre a adequao de sua relao com a empresa. Robbins (2005)

denomina a internalizao do ingressante como processo de metamorfose e alerta para o

entrincheiramento da cultura (inclusive os valores compartilhados), que pode se tornar

barreira real para a obteno da diversidade pela presso que esse processo pode exercer para

que os colaboradores se conformem aos valores estabelecidos. Para SantAnna et al (2005,

p. 06), a comunicao est relacionada satisfao no trabalho, pois indica como as

informaes circulam na empresa, como os conflitos so resolvidos na organizao e como as

mudanas e inovaes so implementadas na empresa. So ponderaes que oferecem maior

sentido ao alerta de Dutra (2002) para a coerncia entre as prticas e o conjunto de polticas

esposadas pela organizao para evitar a dissonncia cognitiva, ou seja, a inconsistncia entre

comportamentos e atitudes pelos colaboradores (ROBBINS, 2005, p.325).

So alinhamentos que guardam estreita relao com a filosofia e os valores organizacionais na

medida em que estes ltimos traduzem a identidade organizacional. Collins e Porras (1996, in

ULRICH, 2000, p. 162-182) preferem abordar o tema pela tica da construo de uma viso

sobre o que as organizaes devem ou no mudar, o que pressupe dois componentes

principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado. A ideologia essencial, que deve ser

autntica, compreende os valores essenciais (intrnsecos organizao, ou seja, suas doutrinas

mais duradouras) e o propsito essencial (a razo de ser de uma organizao) que deve

perdurar pelo menos cem anos e no deve ser confundido com objetivos especficos ou

estratgias de negcios (de constante mutao), descrio de linha de produtos ou segmentos

de clientes. Para exemplificar, os autores citam o propsito essencial de algumas grandes

empresas. A 3M tem como propsito resolver problemas insolveis de forma inovadora; a

Sony, experimentar o prazer da inovao e aplicao da tecnologia para o benefcio do

pblico em geral; a Walt Disney, tornar as pessoas felizes.

A preocupao com a coerncia entre prticas de gesto de pessoas com o conjunto de

polticas de uma organizao, abordada por Dutra (2002), guarda proximidade com a

autenticidade que a ideologia essencial deve manter e transmitir aos colaboradores, discutidas

por Collins e Porras (1996, in ULRICH, 2000). Medeiros (2003), em recente pesquisa em

empresas hoteleiras sobre as dimenses latentes do comprometimento organizacional, fez

levantamento de diversos autores que tratam da gama de elementos que compem as

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caractersticas organizacionais. Entre eles, o autor cita Fitz-Enz (1997, p. 71, in MEDEIROS,

2003, p. 46-47), para ressaltar que valores, estratgia e cultura determinam no somente o

comportamento, mas tambm so antecedentes aos sistemas organizacionais. Baseado em

Schein (2001), o autor selecionou para seu estudo um conjunto das caractersticas

organizacionais que compem os nveis mais superficiais da cultura de uma organizao, os

nveis dos artefatos e dos valores casados, sendo essas caractersticas referentes estrutura

organizacional, aos sistemas de recursos humanos e a orientao filosfica das organizaes

(MEDEIROS, 2003, p. 51). A filosofia e os valores, portanto, inserem-se nas caractersticas

organizacionais pelo seu carter de ser profundo e, ao mesmo, de revestir as polticas e

prticas de gesto de significado para os membros da organizao, tendo na comunicao as

funes de transmissor e mantenedor dos seus contedos.

Os sistemas de recursos humanos na estratgia do comprometimento devem ser vistos por um

enfoque sistmico, que considere a dinmica intra-organizacional alinhada aos objetivos e

estratgia da organizao, configurados em uma poltica de gesto de pessoas coerente com a

filosofia e valores organizacionais (DUTRA, 2002; ALBUQUERQUE, 1999; 2002).

Enquanto na administrao tradicional de pessoas considerava quatro categorias

(recrutamento/ seleo, desenvolvimento, avaliao e recompensas), na abordagem estratgica

da atualidade, elas esto cada vez mais abrangentes e tendem cada vez mais a serem

associadas ao desempenho e resultados organizacionais (ULRICH, 2000). Essa mudana de

perspectiva altera as responsabilidades e as prticas dos departamentos e dos profissionais de

RH. As responsabilidades sobre a gesto de pessoas passam a ser compartilhadas com os

gestores das diversas reas (funo ampliada); as prticas passam a incorporar novas

ferramentas e temas mais globais; os departamentos a atuarem baseados em resultados e aos

profissionais de RH so requeridas novas competncias, alm do domnio sobre os processos

relativos rea, como conhecer mais os negcios, gerenciar processos de mudana,

demonstrar credibilidade pessoal, entre outras, tornando-se um parceiro na execuo da

estratgia organizacional (ULRICH, 2000, p. 24-28). Essa mudana de perspectiva, vista de

forma ampla e sistmica, tambm altera o papel das empresas no processo de gesto de

pessoas com reposicionamento mais estratgico da rea, o que ser tratado no prximo item

sobre o alinhamento estratgico entre inovao e gesto de pessoas.

Para finalizar a discusso do ltimo bloco das caractersticas organizacionais, consideram-se

as polticas e sistemas de recursos humanos organizados de maneira estratgica, voltados para

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promover o comprometimento das pessoas com os resultados: contratao, treinamento,

carreira, remunerao e incentivos (ALBUQUERQUE, 1999; 2002).

Medeiros (2003), no mesmo estudo citado anteriormente, aborda o modelo da estratgia do

comprometimento de Albuquerque (1999; 2002) e aborda, igualmente, os estudos de Becker,

Huselid e Ulrich (2001) sobre a relao entre sistemas de trabalho de alto desempenho com

receitas por empregado. So estudos que associam prticas de RH ao desempenho dos

negcios, ajustadas estratgia empresarial, voltadas para aumentar as chances de sucesso da

organizao (ULRICH, 2000).

Na gesto de pessoas com viso mais estratgica, os processos de recrutamento, seleo e

contratao de pessoas voltam-se ao desenvolvimento do potencial dos candidatos em nveis

iniciais de carreira, enquanto o recrutamento interno se dirige para a valorizao dos nveis

mais avanados (ALBUQUERQUE, 1999). Quando a organizao se utiliza de estruturas

avanadas para a inovao (matriciais e/ou mistas), a seleo de colaboradores ainda deve

considerar as capacidades dos candidatos de suportar ambigidades, de desempenhar

mltiplos papis, de reportar-se a vrios gerentes (na atuao por projetos, por exemplo), alm

das posturas colaborativas e de capacidade de comunicao (VASCONCELLOS; HEMSLEY,

2003, p. 110).

O treinamento no se restringe somente ao aumento do desempenho na funo, tornando-se

mais voltado para o desenvolvimento de competncias que ampliem a capacidade da pessoa

de agregar valor organizao para desempenho de funes futuras, priorizando os processos

de aprendizagem individual, coletiva e organizacional. Os programas de treinamento e

desenvolvimento devem considerar as profissionalizaes emergentes, as necessidades

decorrentes da introduo de inovaes e de mudanas organizacionais (ALBUQUERQUE,

1999; 2002; DUTRA, 2002; FLEURY; FLEURY, 2004).

A gesto de carreira deixa de ser responsabilidade exclusiva da organizao, como na

administrao tradicional de RH, e passa a ser do indivduo, que deve gerir seu

desenvolvimento, sua competitividade profissional, em um processo de tomada de

conscincia mais abrangente sobre suas competncias em relao organizao e ao mercado.

As carreiras tornam-se mais flexveis e de maior alcance, devendo extrapolar o nvel da

funo e, organizao, cabe o papel de suporte, de estmulo e de oferta das condies para

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uma alavancagem mtua das expectativas e necessidades (DUTRA, 2002, p. 48). As

carreiras nas organizaes podem apresentar vrios desenhos e naturezas diferentes, em trs

categorias: operacionais, gerenciais e profissionais. Estas ltimas englobam as reas tcnicas e

compem os eixos de carreira em paralelo no necessariamente relacionados estrutura

organizacional. O sistema de promoo em sistema de carreiras paralelas d acesso aos

maiores nveis de remunerao nas especialidades em reas tecnolgicas avanadas (pesquisa

e desenvolvimento) usualmente incluindo cientistas e engenheiros (DUTRA, 1996;

VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003). As promoes, na viso de gesto estratgica de

pessoas, devero ser baseadas em background individual e desempenho

(ALBUQUERQUE, 1999, p. 233).

A avaliao de desempenho pode ser aqui destacada como ferramenta de retroalimentao e

de sustentao dos sistemas de recursos humanos, de tal forma que, na nova configurao da

estratgia de gesto de pessoas, representa uma das responsabilidades dos gestores frente s

suas equipes (funo ampliada) voltada para os resultados e objetivos organizacionais. Dutra

(2002, p. 161-162) define avaliao de desempenho como um conjunto de entregas e

resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio, apresentando trs dimenses:

desenvolvimento, esforo e comportamento. As vrias tcnicas de avaliao do desempenho

mostram critrios claros sobre o que estar sendo avaliado (as expectativas nas trs

dimenses, associadas aos resultados organizacionais), sobre a escolha dos avaliadores, dos

mtodos e, fundamentalmente, sobre a realizao de feedbacks individuais e coletivos pelos

gestores, que devem ser construtivos, eficazes, revestidos de carter de aconselhamento e

desafio compartilhado (ROBBINS, 2005, p. 246-251). Nas estruturas organizacionais

matriciais e/ou mistas, a avaliao de desempenho dever compreender a colaborao

prestada aos gerentes (ou lderes) de projetos (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003, p.

111).

As polticas de remunerao passam a focar a posio da carreira e o desempenho como base

da eqidade interna. Devem prever flexibilidades para remunerar o trabalho inteligente e o

desempenho excepcional com programas de remunerao varivel e benefcios, que

reconheam a contribuio, em vez de apenas privilegiar a posio (o cargo). A remunerao

como funo da complexidade das entregas esperadas dos colaboradores, vinculada ao nvel

de abstrao que a pessoas conseguem atingir para realizar seu trabalho, uma das novas

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tendncias da gesto estratgica de pessoas (ALBUQUERQUE, 1999; DUTRA, 2002;

HIPLITO, 2001; 2002).

Por ltimo, aborda-se a questo dos incentivos. Para o encorajamento criatividade, esta

uma das variveis associadas positivamente disposio dos colaboradores em cultivar sua

criatividade no ambiente de trabalho, configurada em sistemas de premiaes. Deve ser

associada ao desempenho e competncia e, ainda, deve manter eqidade interna e aderncia

ao conjunto de filosofia e valores, para garantir a motivao dos colaboradores e atender s

demandas e ideais organizacionais (ALENCAR, 1996, p. 108). Segundo Albuquerque (1999,

p. 233), devem ser direcionados preferencialmente base grupal e no individual. Os

incentivos sero vinculados consecuo de resultados no trabalho e resultados

empresariais.

O modelo de gesto de pessoas pela estratgia do comprometimento destaca diversas questes

cruciais relacionadas ao lado humano nas organizaes:

(...) Como desenvolver as competncias distintivas de que ela necessita [a organizao] para criar vantagens competitivas a longo prazo? Como minimizar resistncias ou conseguir engajamento com as mudanas organizacionais e culturais imprescindveis implementao da estratgia? De que maneira podero ser avaliados os resultados, considerando os aspectos integrativos tangveis e intangveis da implementao da estratgia? Como mobilizar pessoas para transformar as intenes da estratgia em aes efetivas que conduzam a resultados exemplares? (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).

O deslocamento do foco da gesto de pessoas pelo controle para o de comprometimento

permite enfrentar as questes citadas pela complexidade e subjetividade dos componentes da

individualidade humana. Minimizar resistncias, alcanar engajamento e programar aes

efetivas integradas estratgia organizacional requer maior relevncia das pessoas para o

alcance do sucesso do negcio ou da empresa. Nesse sentido, a participao dos funcionrios

no processo de transformao organizacional uma das condies de efetivo

comprometimento do conjunto dos trabalhadores em sua implantao e sustentao

(ALBUQUERQUE, 2002; DUTRA, 2002).

Uma outra tendncia incorpora-se tentativa de alcanar as capacidades integrativas para a

consecuo da estratgia organizacional: a intensificao do trabalho organizado em grupos.

Os processos de trabalho em grupos geram informaes e conhecimentos mais amplos e

completos; agregam as habilidades de vrios indivduos; oferecem maior diversidade de

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opinies (favorveis ao pensamento divergente) e maior aceitao de decises tomadas

coletivamente, apesar de camuflar algumas responsabilidades por essas decises (ROBBINS,

2005, p. 65). Os conceitos de participao e de trabalho em grupos, conforme Albuquerque

(1999, p. 231), alm de intimamente ligados comunicao interna, esto interligados: a

participao equiparada ao trabalho em grupo e administrao participativa com a criao

e orientao de um grupo colaborativo mais amplamente consultado e informado do que o

usual, com responsabilidades por planejamento e alcance de resultados. Acrescenta-se a

essas discusses os questionamentos de Bruno-Faria (2004) sobre at que ponto o processo

criativo grupal voltado a projetos inovadores, individual ou grupal.

As concepes apresentadas neste item apontam para as tendncias em gesto de pessoas em

organizaes submetidas s presses da competitividade global, como resultados de pesquisa

longitudinal conduzida por Fischer e Albuquerque (2001). Destacam-se os resultados em

filosofia e princpios de gesto e nas polticas de gesto de pesso

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Tese Doutorado Características organizacionais e espaço para Criatividade em organizações inovativas