Texto Complementar v - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

8/14/2019 Texto Complementar v - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING 1

DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE

,

AULA 5


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COACHING

1. INTRODUO:

Como vocs j sabem , o COACHING um processo linear e de duraodeterminada, que se concentra , no presente, mas tem o foco , no futuro doCOACHEE, tanto nos aspectos profissionais , quanto pessoais. Esta metodologiapode ser estruturada com formataes diferentes , em razo do tipo deCOACHING e das necessidades do(s) COACHEE (s), com variao no nmero deetapas e suas especificidades.

O sucesso do COACHING depende das seguintes premissas:o O programa deve prever: objetivos e resultados definidos com o

COACHEE.

o As conversas so baseadas em questionamentos por parte do COACH ao COACHEE .

o Estabelecer uma relao slida entre o COACH e o COACHEE , atravsde:

Sensibilizao; Mapeamento das caractersticas do COACHEE a ser trabalhada ,

estabelecendo os pontos fortes e a desenvolver; Aumentar habilidades chaves; Encontrar fontes de motivao contnua noCOACHEE ; Remover barreiras mentais; Modificar atitudes e comportamentos problemticos, que reduzem

a efetividade; Incentivar oCOACHEE a avaliar as suas prprias caractersticas; Esclarecer que o COACH um parceiro; Desenvolver e incentivar a troca de feedback Identificar as metas, valores e crenas do COACHEE; Descobrir os recursos, e reavaliar os hbitos do COACHEE ;


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Esclarecer as tarefas que devero ser realizadas pelo COACHEE ;

Partindo destas premissas , o COACHING Pessoal est formatado por 4etapas:

1. Coleta de dados detalhada da situao atual ou Assessment.2. Definio e especificao clara da situao ou objetivo desejado.3. Planejamento e execuo das aes.4. Reavaliao.

Da mesma forma, o COACHING Profissional, tambm, est subdivididoem 4 etapas:

1. Contratao,2. Diagnstico,3. Planejamento do Trabalho,4. Avaliao.

O COACHING deve ser personalizado, sendo estruturado a partir daavaliao das necessidades do COACHEE , com orientao focada noaprendizado. Uma contribuio importante o foco no problema, e no nareclamao. Desta forma, no se pode estabelecer objetivos direcionados ,


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quando a pessoa est em fase de reclamao, lembrando que esta reclamaopode no significar um problema efetivo do COACHEE , mas sim hbitos,

comportamentos e crenas adquiridos, que so repetidos de forma automtica.No COACHING , as reclamaes apresentadas so avaliadas, identificando-

se aquelas que so realmente um problema, porque somente a partir de umproblema, que poder ser avaliado se ele interfere no processo para oatingimento das metas.

O COACH deve encorajar a flexibilidade do COACHEE , por se trabalhar com comportamentos arraigados fortemente, e muitas vezes no existindo a

possibilidade de caminhos alternativos. Vale salientar , que os hbitos doCOACHEE acabam por escraviz-lo. Os hbitos proporcionam algo de valor parao COACHEE , entretanto com o passar do tempo e com objetivos diferentes, estesmesmos hbitos podem no mais servir aos seus propsitos.

Ao final de cada sesso , o COACHEE dever ter uma tarefa a ser realizadaat a prxima sesso. Esta deve ser especfica para o desenvolvimento dascompetncias, que iro ajud-lo a atingir seus objetivos. No incio da sessoseguinte, o COACH verifica a tarefa realizada e o seu grau de xito. Se oCOACHEE tiver encontrado algum bloqueio ou dificuldade, caber ao COACH utilizar tcnicas especficas para ajudar o COACHEE a se manter em direo asua meta.

Atravs do processo de COACHING , o COACHEE poder:a). Criar e Planejar:

Caminho do autodesenvolvimento e autoconhecimento; Objetivos pessoais e profissionais. Estratgias para atingir os objetivos; Novas competncias; Novos negcios; Outros.


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b). Mudar: Objetivos pessoais e profissionais; Capacidades e habilidades; Hbitos; Rumos da carreira ou dos negcios; Relaes interpessoais; Outros.

c). Transformar: Sonhos em metas; Procrastinao em aes eficientes e eficazes; Fracassos em aprendizado; Pensamentos para obter o que se deseja; Obstculos em desafios;

d). Desenvolver:

Misses pessoais e profissionais; Equilbrio entre as vrias reas da vida; Harmonia de aes; Potencial inexplorado; Outros.

e); Solucionar:

Conflitos; Impasses; Outros.

f). Melhorar: Capacidades e habilidades;


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Comunicao (intrapessoal e interpessoal); Relaes interpessoais; Performance em diversas reas da vida; Capacidades de liderana; Congruncia entre misso e viso de futuro; Gerenciamento de tempo; Tomada de deciso; Outros.

g). Suporte a Trabalhos de outros profissionais, entre outros.

O processo de COACHING encerrado quando o COACHEE tiver desenvolvido as competncias que o levaro a atingir o seu objetivo. Vale lembrar que, independente da formatao , os conceitos e ferramentas utilizados partemdos mesmos princpios. Portanto, vamos esclarecer alguns conceitos utilizados.

1.1 MISSO: define o que COACHEE pretende fazer, como vai utilizar seustalentos ou habilidades, e como estas podem ser melhores utilizadas. Pode ser definida levando-se em conta:

a). Elencar as principais caractersticas, talentos ou habilidades, por exemplo: Habilidade para falar em pblico; Criatividade; Facilidade no relacionamentointerpessoal e Talento para desenvolver pessoas.

b). Descrever os comportamentos que definem estas habilidades, talentos oucaractersticas, por exemplo: Facilidade o bom desempenho ao falar em pblico;Facilidade na elaborao de palestras e apresentaes ; e Satisfao emdesenvolver pessoas e constatar sua evoluo.

c). Identificar os principais objetivos pessoais e profissionais doCOACHEE ,por exemplo: Ser referncia no desenvolvimento de pessoas; Ser a soluo


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para o desenvolvimento do capital humano das empresas , e Melhorar a vida daspessoas atravs do desenvolvimento comportamental.

d). Elaborar a Misso a partir dos talentos e comportamentos elencados , embusca dos seus objetivos, por exemplo: Desenvolver pessoas em busca demelhores resultados em suas vidas.

1.2 VISO: referente ao futuro pessoal e profissional do COACHEE, focandoalguns aspectos como:

o Onde o COACHEE quer chegar com sua misso.

o Como o COACHEE v o seu futuro, se conquistar sua misso?o A Viso consegue responder as questes:

Por que acordo cedo todos os dias e vou trabalhar? O que quero com isso? Qual a diferena que quero fazer? Qual a real contribuio que quero deixar para os outros?

Por exemplo: Ser um grande agente de conhecimento, transformao,oportunidade e desenvolvimento comportamental em Curitiba.

1.3 VALORES: refere-se ao porqu do COACHEE querer atingir o resultadoelencado, alm de saber qual a importncia na sua vida e do que o COACHEE no abre mo. Estas questes possibilitam que confirme a importncia de suamisso, e porque vale a pena viver e lutar por ela, por exemplo: Melhorar a cadadia ou Fazer a diferena na vida das pessoas.

Lembrando ainda que Os valores formam o alicerce do carter da pessoa.

Embora alguns dos valores possam mudar no correr da vida, eles tendem apermanecer profundamente enraizado na personalidade , e o sentido de certo eerrado, desenvolvido pelo COACHEE , e isso o que determina a suaintegridade.


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Os valores pessoais, na fase adulta, se tornam parte do seu ncleo bsico , e dependendo das situaes que o COACHEE venha enfrentar , podendo suscitar

conflitos internos, nos casos em que seus valores pessoais entram em conflitocom os valores organizacionais, ou ainda, com os valores de seus familiares,amigos, ou da comunidade no qual estiver inserido.

1.4 METAS:as metas sendo especficas e mensurveis levam o COACHEE afocar o que elas criam, imaginando que ele quer transformar o invisvel em visvel,pois sem metas mensurveis quase impossvel progredir.

META O QUEFAZER

COMOFAZER

QUANDOFAZER

ONDEFAZER

COMQUEMFAZER

PORQUFAZER

QUANTOCUSTAR

2. COACHING PESSOAL:

Quando a contratao do COACHING realizada pelo prprio COACHEE ,

a estrutura bsica deste processo composta por 4 etapas, podendo, entretantoesta estrutura , variar de acordo com a necessidade do COACHEE , incorporarando outras atividades em qualquer etapa.


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2.1 COLETA DE DADOS DETALHADA DA SITUAO ATUAL OU ASSESSMENT :

Nesta etapa , realizada uma avaliao minuciosa a partir da situaoatual e dos dados pessoais do COACHEE , referentes a determinados aspectosque so:

a). Histrico de eventos pessoal e profissional , atravs das ferramentas daRoda da Vida e Roda dos negcios , quando aplicveis.

o Roda da Vida: como j vimos na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda

utilizada quando o COACHEE desejar rever suas atuais estratgias de vida , sendo orientado em como refletir sobre as principais reas de sua existncia , ecomo melhorar , significativamente, seu nvel de satisfao. Para tanto , oCOACHEE deve avaliar como ele se encontra em cada uma das reas de suavida, pontuando de 1 at 10, sendo que quanto menor o grau , ou menos atenoestiver dando aquela rea , a nota dever se aproximar de 1 , e quanto maior ograu ou maior ateno que ele estiver dando aquela rea , a nota dever seaproximar do 10.

Dependendo do COACH , esta ferramenta pode sofrer diferenciaes,podendo estar mais enxuta ou com maior detalhamento. Eu utilizo, na minhaprtica, a Roda da Vida, contemplando as seguintes reas:

Sade,Atividade Fsica,Bens materiais,Finanas,

Ambiente Fsico,Relacionamento Conjugal,Relacionamento com Filhos,Relacionamento com Familiares,Relacionamento com Amigos,


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Responsabilidade Social,

Carreira,Habilidades,Lazer

A aplicao desta ferramenta visa tornar consciente, atravs daapresentao em forma grfica, da ateno dada pelo COACHEE a sua vida,informaes estas que so de seu conhecimento, mas que no seu dia-a-dia nose permite refletir sobre este contexto. Assim sendo, aps a constatao do graude ateno que o COACHEE est dando para cada uma dessas reas, se tenhacondies de reavaliar as suas crenas e valores , permitindo a definio de seusobjetivos, conscientemente, avaliando os impactos que tero em sua vida , com oatingimento dos mesmos.

Lembrando sempre que podem ser construdos projetos de vida para todasas reas, e que, como um ser integral , sempre que efetuar uma mudana , independente da rea , esta afetar , invariavelmente, as demais reas,formando, ento , uma nova distribuio na sua Roda da Vida.

RODA DA VIDA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Espiritual

Emocional

Lazer

Sade

Atividade Fsica

Bens materiais

Finanas

Ambiente FsicoRelacionamento Conjugal

Relacionamento Filhos

Relacionamento Famlia

Relacionamento Amigos

Responsabilidade Social

Carreira

Habilidades

PLANEJADO REAL


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o

Roda dos Negcios: esta funciona na mesma formatao das demaisRodas , e como foi tratada na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda utilizadaquando o COACHEE desejar rever suas atuais estratgias de negcio. Para tanto , este deve pontuar de 1 at 10, em cada item elencado, onde quanto menor o grau , ou menos ateno estiver dando aquela rea , a nota dever se aproximar de 1 , equanto maior o grau ou maior ateno que ele estiver dando aquela rea , a notadever se aproximar do 10.

Mais uma vez, cabe salientar , que dependendo do COACH , estaferramenta pode sofrer diferenciaes, podendo estar mais enxuta, com maior detalhamento, ou ainda com itens diferenciados, em razo do tipo de atuao doCOACHEE .

Vamos apresentar um exemplo de Roda de Negcios , contemplandoalgumas habilidades e competncias que um executivo, normalmente, devepossuir.

RODA DE NEGCIOS

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%Habilidades de Negociao

Planejam ento Estratgico

Delegar

Assumir Riscos

Foco no Cliente

Trabalho em Equipe

Tomada de Decises

Liderando pelo Exemplo

PLANEJADO REAL


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b). Valores pessoais e profissionais: a Roda de Valores pode ser utilizada

quando o COACHEE desejar rever sua vida, ou seja, quais so os valores que elealicerou a sua vida pessoal e profissional, qual o grau de impacto de cada um , e como as mudanas que ocorrerem podero corroborar com estes valores, ou sepoder elevar de forma significativamente seu nvel de satisfao.

Para trazer ao consciente os valores pessoais do COACHEE e a formacomo esto sendo trabalhados , utilizada a ferramenta Roda de Valores, ondesero elencados pelo prprio COACHEE a relao dos seus valores pessoais , ede como estes esto atuando sobre ele.

Conforme foi trabalhado na Aula 2,, os valores podem se conhecidosquando o COACHEE responde as perguntas:

- Porque quero atingir aqueles resultados?- Qual a importncia daquilo na minha vida?- Do que eu no abro mo?As respostas a estas perguntas demonstram a importncia da sua misso ,

e porqu vale a pena viver e lutar pela vida. Para tanto, o COACHEE deve

avaliar como ele se encontra com relao a cada um dos seus valores , pontuandode 1 at 10, sendo quanto menor o grau de influncia daquele valor sobre suavida, a nota dever se aproximar de 1 , e quanto maior o grau de influncia queeste valor tenha em sua vida , a nota dever se aproximar do 10.

Dependendo do COACHEE , os valores relacionados sero diferentes , em razo das diferenas individuais. Vamos supor que o COACHEE tenharelacionado os 16 valores pessoais abaixo relacionados:

1. Amor,2. Competncia,3. Prestgio,4. Autorealizao,5. Autonomia,6. Sade,


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7. Prazer,

8. Independncia,9. Satisfao pessoal,10. Ser melhor a cada dia;11. Fazer a diferena na vida das pessoas;12. Atuar intensamente na sociedade, proporcionando conhecimento e

gerando oportunidades, 13. Coragem para dizer o que tem que ser falado,14. Solidariedade para dizer de forma construtiva,15. Pioneirismo para manter a prpria capacitao no estado da arte.

Tomando por base a relao acima descrita , dos valores e a graduao decada um, a Roda de Valores apresentada ser:

RODA DA VALORES

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%1

2

3

4

5

6

789

10

11

12

13

14

15

Planejado Real


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c) Habilidades e capacidades desenvolvidas e a desenvolver: pode-se

levantar o perfil do COACHEE, atravs da utilizao de instrumento de avaliaode perfil, por exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para, assim,reforar o diagnstico, lembrando que os resultados destas avaliaes devemservir somente como referenciais, e no serem tratados como palavra final.

d) Comportamentos desejados e indesejados: devemos lembrar que todocomportamento reflete a ativao de um esquema bsico explicado pela PNL,portanto. Se o COACHEE desejar efetuar , verdadeiramente, as alteraescomportamentais, fundamental que, em primeiro lugar , identifique como esteesquema se processa , para, ento , entender melhor as suas motivaes e a suapersonalidade. Por exemplo: O COACHEE sempre sai de casa ou do seu local detrabalho, e deixa tudo muito organizado. Pode ser que a sua motivao , para agir desta maneira , esteja focada no fato dele afirmar que: No consigo trabalhar com baguna, ou Quando o local que moro ou trabalho est com boa aparncia,e no momento que as demais pessoas virem isto , podem interpretar ou imaginar

que eu mantenho tudo sob controleSeguindo a linha de motivao, pode ser que neste esquema , na sua raiz ,

esteja vinculado o fato de que minha av sempre dizia isso, ou ainda a minhaprofessora mais querida dizia isto Portanto, deve se refletir muito bem sobre quaisdas atitudes do COACHEE esto sendo acionadas de forma automtica, ou seja,sem que se entenda sua real necessidade.

Como o COACHEE tem muitos hbitos, estes acabam sendo validadospelas pessoas que o cercam; afinal , as pessoas esperam que tenhamcomportamentos previsveis, e acabam lhe tratando , tambm, de formaprevisvel, em razo de saberem como ele reagir frente determinada situao.

Segundo os estudos dos esquemas mentais , o processo de mudana passapelos estgios de: avaliao, construo, reconstruo, modificao, re-


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interpretao e de camuflagem destes esquemas. De forma esquemtica , a

equao da mudana efetiva seria:

Para Kurt Lewin , conforme visto na Aula 3, o processo de mudana correquando o COACHEE consegue colocar em cheque o seu sistema atual,permitindo a (sua) observao e discusso dos pontos fracos e suasdiscrepncias, desarmando a fora dos velhos paradigmas , por demonstrar suainadequao para o momento , e que se consiga introduzir a mudanapropriamente dita. Esta ocorre a partir do momento que oCOACHEE conhece ese identifica com um novo paradigma (processo mental de identificao); focando

suas energias na aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos(processo mental de internalizao).

Desta forma, o COACHEE solidifica a mudana interior por reconhecimento,em funo de perceber que a adoo do novo modelo traz resultados benficos(pessoais e profissionais).

Para que possa ocorrer esta mudana , o Plano Estratgico de Auto-desenvolvimento baseia-se na ferramenta Anlise SWOT, muito usada pelasorganizaes quando querem clarificar sua posio no mercado. Esta terminologiavem do ingls, que cujas iniciais significam:

MUDANA EFETIVA = M + H +Aonde existe:

Motivao para a mudanaHabilidade para saber mudar

Ambiente que d apoio para estas mudanas

DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTMUDANA


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o S=Strength .................Pontos fortes: Quais so os seus pontos fortes,

principais foras, qualidades, virtudes ou talentos?o W=Weaknesses..........Fraquezas: Quais so os seus pontos a seremmelhorados, as principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?o O=Opportunities..........Oportunidades: Que oportunidades existem paraaproveitar essas foras e alcanar seus objetivos?o T=Threats....................Ameaas: Que ameaas existem pelas suasfraquezas , que podem impedir o alcance dos seus objetivos?

ANLISE SWOT

ORI

GEM DO

FATOR

INTERNA

EX

TERNA

AJUDA

NA CONQUISTA DO OBJETIVO

ATRAPALHA

FORA FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAAS


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Quais so os seus pontos a serem melhorados,foras, qualidades, virtudes ou talentos? as principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?

essas foras e alcanar seus obje tivos? que podem impedir o a lcance dos seus obje tivos?

ANLISE SWOT

NA CONQUISTA DO OBJETIVOAJUDA ATRAPALHA

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

ORIGEM DO FATOR

INTERNA

EXTERNA

FORA

AMEAAS

Quais so os seus pontos fortes, principais

Que oportunidades existem para aproveitar Que ameaas existem pelas suas fraquezas

Vale lembrar que na anlise que o S+W, ou seja, Pontos Fortes eFraquezas , estes so originados pelas competncias e habilidades internas doCOACHEE ; enquanto que o O+T, que so as Oportunidades e Ameaas , sooriginados no ambiente externo ao COACHEE.

O processo de COACHING somente ir impulsionar o indivduo em direoao alcance de suas metas , quando os Pontos Fortes e as Oportunidades foremdevidamente trabalhadas.Deve se ter em mente , que as Fraquezas e as Ameaasexercem grande influncia, em razo de serem comportamentos adquiridos e quepodem atrapalhar e retardar o alcance das metas.

Algumas perguntas que podem ser formuladas pelo COACH para gerar concluses e aprendizados ao COACHEE :

O que o COACHEE concluiu com o quadro SWOT elaborado? O que o COACHEE pode aprender com a anlise realizada?


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O COACH pode, tambm, elaborar Perguntas para gerar ao e mudana

no COACHEE : O que COACHEE poderia melhorar ou desenvolver para melhor aproveitar as oportunidades e diminuir as possveis ameaas?

e). Declarao da situao atual: esta etapa constitui-se pela formalizaoe estabelecimento de Valores e Critrios, sua hierarquia e identificao de ValoresCentrais, bem como, com a verificao de congruncia e satisfao, a partir dosvalores e critrios identificados.

2.2 DEFINIO E ESPECIFICAO CLARA DA SITUAO OU OBJETIVODESEJADO:

Nesta etapa , so definidas as bases para permitir melhoras dedesempenho, bem como, o alinhamento das mudanas , focadas na viso demundo, valores e propsitos. Sendo especificados:

Qual o objetivo doCOACHEE ?

Quando esse objetivo pode ser atingido? Quais sero os indicadores de desempenho do processo?Para tanto , necessrio que ocorra: Aplicao da condio de boa formulao de objetivos, Identificao das crenas, capacidades e comportamentos para o alcance

da situao desejada pelo COACHEE . Alinhamento de nveis neurolgicos doCOACHEE .

Conforme tratado na Aula 2, o segredo o COACHEE identificar as crenas, para eliminar as crenas limitantes e ampliar suas crenas fortalecedoras , atravsde Perguntas como:

No que o COACHEE acredita sobre a vida? O que realmente importante para a vida do COACHEE ?


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Quais so seus maiores sonhos na vida?

O que est impedindo o COACHEE ou limitando de realiz-los? De quem depende para realiz-lo?

As Perguntas utilizadas para resgatar as crenas fortalecedoras doCOACHEE podem ser:

O que est custando para o COACHEE realizar seu sonho hoje? O que ir custar no futuro no realizar seu sonho? O que o COACHEE poderia fazer agora para ir direo do seu sonho? Qual o seu nvel de comprometimento?Cabe ao COACH alertar o COACHEE sobre possveis auto-sabotagens,

lembrando que todos os resultados que ele atingir , em sua vida pessoal eprofissional, lhe trar ganhos, mas tambm, perdas.

O COACHEE deve reconhecer estes elementos para que deixe de sabotar osseus resultados.

O que eu perco se obtiver isso?

O que eu perco se no obtiver isso?O que eu ganho se no obtiver isso?

MOTIVADORES - DOR

MOTIVADORES E SABOTADORES

O que eu ganho se obtiver isso?MOTIVADORES - PRAZER

SABOTADORES - PRAZER SABOTADORES - DOR


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2.3 PLANEJAMENTO E EXECUO DAS AES:

Nesta etapa , a partir do trabalho de construo, so definidas as metasprioritrias para o COACHEE de forma mensurvel, e o Plano de Ao parasustentar as mudanas necessrias. Para tanto , as aes definidas neste Planodevem, alm de serem colocadas em prtica , serem acompanhados asestratgias e recursos previamente definidos , para a concretizao do Plano doCOACHEE , atravs da definio de:

Etapas: definir as metas a partir de respostas s questes: O que?Quando? Como fazer?

Marcos de acompanhamento: Datas finais Estratgias de ao

A definio do Plano considerada como pedra fundamental doCOACHING, desenvolvido pela estratgia passo-a-passo, partindo de onde oCOACHEE est , e para onde ele quer chegar. Por esta razo , pode-se afirmar

que o PLANO no est baseado em teoria ou idias, nem to pouco emesperanas do COACHEE , devendo:

a). Comear a avaliar e definir com clareza onde ele est, naquelemomento, para poder identificar a lacuna (brecha) entre onde est e onde quer chegar.

b). Estabelecer algumas metas merecedoras, significativas que est certoque o far feliz.

c). Com a identificao da lacuna (brecha), em sua vida, saber exatamentequal o seu prximoConforme explicado na Aula 2, o Plano de Ao compreende:


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METAS

O QUEFAZER

COMOFAZER

QUANDOFAZER

ONDEFAZER

COMQUEMFAZER

PORQUFAZER

QUANTOCUSTAR

Por fim, atravs da elaborao do Planejamento Estratgico, so reunidostodos os itens trabalhados, possibilitando uma melhor visualizao por parte do

COACHEE .


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RESULTADOS ESPERADOS EVIDNCIASVALORES - Por que isso

importante?(uma para cada objetivo) (indicar valores para cada objetivo)

PONTOS A SEREM MELHORADOS -SWOT MOTIVADORES - GANHOS SABOTADORES - PERDAS

SONHOSO que te motiva? O que importante para voc?

PONTOS FORTES - SWOT CRENAS FORTALECEDORAS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

VALORES

MISSO


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3. TEXTOS COMPLEMENTARES:

3.1 TEXTO 1: COACHING DE EQUIPES: nfase no individual ou no coletivo?(extrado em 08.11.08 site: http://www.abracem.org.br/artigos/coaching-de-equipes-enfase-no-individual-ou-no-coletivo)

Introduo A importncia do trabalho de equipe tem se acentuado nas ltimas

dcadas , como conseqncia da crescente multiprofissionalidade,multiculturalidade e diversidade de competncias, experincias e conhecimentos

envolvidos na produo de bens e servios.Alm disso, sabido que os ndices de produtividade de uma equipe so,

em geral, mais elevados do que a de indivduos trabalhando isoladamente, eque a aprendizagem e o desenvolvimento, por serem processos sociais,beneficiam-se do ambiente grupal.. Da, a importncia das pessoas seconscientizarem da necessidade de complementar o seu papel de mero indivduocom um outro, mais amplo, multifacetado e dinmico que o de membro de umgrupo, de uma equipe, de uma comunidade de trabalho.

Esta mudana envolve pelo menos quatro aspectos: Desenvolvimento de competncias de ordem interpessoal Capacidade de conviver com a diversidade Flexibilidade para ajustar-se situaes de ambiguidade e imprevisibilidade Condies para lidar com disfunes, que tendem a afetar as equipes detrabalho, disfunes estas que, segundo Lencione (2000) so:a) falta de confiana

b) conflitosc) falta de comprometimentod) falta de disponibilidade para assumir responsabilidadese) falta de foco nos resultados.


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Embora a literatura sobre Coaching Executivo e Empresarial esteja

crescendo rapidamente, Hackman e Wageman (2005) lembram que h poucaliteratura especfica sobre Coaching de Equipes.O Coaching de Equipes apresenta as seguintes vantagens:

1. uma alternativa de aprendizagem que expande, diversifica e aperfeioa otrabalho da equipe.

2. uma interveno que propicia o aprendizado/desenvolvimento, necessriospara desenvolver a funcionalidade e a aptido das equipes , na gerao deresultados.

3. um processo de desenvolvimento capaz de criar modelos/centros deirradiao de uma cultura colaborativa, uma estrutura capacitadora, um contextoapoiador , que tendem a gerar um ambiente de trabalho saudvel e auto-motivador.

4. uma experincia coletiva de conscientizao, que maximiza a utilizao dopotencial de alcance de resultados da equipe como um todo e de cada um dosseus membros.

Como afirma Whitmore (2003, p. 152) quanto mais consciente a equipe ,tanto individual como coletivamente, melhor ser o seu desempenho.

Definies Dunlop (2005, p.24), parafraseando Whitmore (2003, p.8), adota a seguinte

definio de Coaching de Equipe: desencadear o potencial de uma equipe paramaximizar seu prprio desempenho. mais ajud-la a aprender do que ensin-la.

Para Hackman e Wageman (2005, p. 269) Coaching de Equipe umainterao direta com uma equipe, com a finalidade de colaborar para que osmembros utilizem, de forma coordenada e adequada tarefa, seus recursoscoletivos na realizao do seu trabalho.

Definimos Coaching de Equipe como um processo de construo edesenvolvimento de grupos de trabalho, dentro de um contexto


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organizacional determinado, com a finalidade de maximizar a sua

capacidade de gerar resultados, gerir sua aprendizagem, crescimento econtnua transformao como pessoas, membros de uma equipe e membros

da uma organizao. Trata-se de uma definio que, por sua amplitude, reala o alcance do

Coaching de Equipe, um tipo de interveno que apresenta um potencialinexplorado, de gerao de resultados tangveis e intangveis de aprendizagem , e transformao individual, grupal e organizacional.

Nesta definio, Equipe entendida como sendo:1. Um grupo de trabalho relativamente estvel, que atua no contexto de umsistema social, a organizao.2. Um grupo que se prope a produzir resultados comuns3. Um grupo cujos membros so interdependentes.4. Um grupo que interage com outros indivduos e grupos, dentro e fora daorganizao, influenciando e sendo influenciado5. Um grupo cujos membros possuem conhecimentos, habilidades e experincias

diversificadas e complementares.Este conceito de equipe amplia o escopo e campo de atuao do Coaching

de Equipe. Alm de produzir resultados para a organizao tem potencialpara tornar-se tambm um cenrio de aprendizagem individual e grupal, um ploirradiador de desenvolvimento organizacional que valoriza, estimula e apia acultura de coaching, do conhecimento e da transformao.

Embora partilhe dos mesmos princpios do Coaching Executivo eEmpresarial, o Coaching de Equipe apresenta caractersticas distintivas , dentreas quais destacam:1. Finalidade: O aproveitamento timo do potencial da equipe como um todo, ede seus membros enquanto parte da equipe , para assegurar a suasustentabilidade.


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2. Forma: Atravs do desenvolvimento de alternativas construtivas e viveis deequilbrio entre as foras de Coeso interna (integradoras)

,a Presso externa e

Agitao interna (desintegradoras) , que atuam sobre a equipe.3. Foco: Nas aes e interaes da equipe , e seu impacto na sua performance enos resultados.4. Metodologia: Baseada na livre discusso e equacionamento produtivo dassemelhanas e diferenas e da complementariedade , dificuldades, experincias,nveis de participao/contribuio, busca de consenso.5. Orientao: No diretiva, nivelada, igualitria, participativa e voltada para aauto-gesto.6. Ferramentas: escuta ativa, comunicao fluente, dilogo aberto, respeitomtuo, anlise das foras/ fraquezas da equipe (pesquisa/ao), reflexo, auto-conhecimento e conscincia expandida.7. Atividades:

a) contrato de funcionamento da equipe: anlise da misso, dos objetivos efunes da equipe, papis dos membros, responsabilidades, aes.

b) definio dos resultados a serem alcanados , e dos indicadores quemediro o nvel de desempenho da equipe e de seus membros.

c) formas de administrar conflitos, desenvolver flexibilidade/versatilidade,resilincia e aprender, criar, transformar, inovar, lidar com situaes deambigidade e incerteza.

d) auto-avaliao em termos de resultados alcanados, trabalho coletivo eclima predominante da equipe.

e) htero-avaliao de clientes e fornecedores.

Como lembra Diedrich, (2001, p.238), o Coaching de Equipe constitui umprocesso de aprendizagem (papis, responsabilidades e metas claras),tanto daequipe como dos indivduos, no qual a proposta auxiliar a estabelecer e manter relacionamentos que propiciam a liberdade para aprender, a compreenso que a


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equipe dona dos problemas e das solues potenciais, com foco no aqui e

agora. Para o autor, Coaching um processo iterativo, (repetitivo) tanto para oindivduo quanto para a equipe, orientado para o desenvolvimento e no apenaspara uma soluo rpida de um certo problema.

Fases do Coaching de Equipe 1. Contato Inicial Questes a serem levantadas/ pesquisadas:a) Por que Coaching de Equipe?b) Existe de fato uma equipe de trabalho?c) O Coaching de Equipe a interveno mais apropriada para a situao?d) Os membros da Equipe, em questo , consideram esta interveno necessrianeste momento?e) Os membros da Equipe esto dispostos e abertos a participar destaexperincia?

Isto implica em uma reunio preliminar , com o representante da

organizao, em geral algum de RH, com conhecimento e autoridade suficientespara dar as informaes que respondam as questes 1.a) e 1.b).

Se estas informaes estiverem apontando para um trabalho de Coachingde Equipe, prossegue-se com os itens 1.c), 1.d) e 1.e) restantes. O Coachsolicitar um encontro com cada um dos membros da Equipe para conhec-lo, einformar-se sobre suas percepes a respeito do grupo, da organizao, daseventuais dificuldades, da necessidade de uma interveno e da disponibilidadepara participar dela.

2. Contratao com a Organizao Caso se confirme a validade e a adequao do trabalho e a disponibilidade

do grupo/ equipe, passa-se para a segunda fase, ou seja, estabelecimento docontrato com a organizao.


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5. O Processo de Coaching da Equipe Propriamente Dito

a) Definir metas e aes para cada uma das sessesb) Discusses/ exerccios/ dramatizaes/ orientaesc) Troca de feedback entre Coach e Equipe sobre o Trabalho de Coachingd) Acompanhamento/ avaliao da aprendizagem/ capacidade da equipe detransformar-see) Encerramento consensual Equipe/ Coach da interveno em funo dosresultados alcanados.f) Preparo da reunio conjunta com a direo da organizao

6. Encerramento a) Reunio conjunta Coach/ Equipe/ RH/Stakeholders b) Anlise dos resultadosc) Recomendaes e eventual processo de acompanhamento/ reforo dosresultados obtidos aps um perodo de tempo previamente negociado.

O Papel do Coach de Equipes de Trabalho.

Com base nos principais papis, citados por Clutterbuck (2004, p.2) , consideramos que um Coach de Equipe poder atuar como facilitador dosseguintes fatores:Definio do propsito e das prioridades da equipe;

- Compreenso do contexto;- Identificao e trabalho com as barreiras que impactam a sua performance;- Construo do plano de aprendizagem da equipe ;- Elevao da autoconfiana dos membros e da liderana da equipe ;- Desenvolvimento de uma postura favorvel a internalizao do coaching pelosmembros da equipe.


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Como afirma Clutterbuck (2004), o papel do Coach de equipe muito

diferente do Coach individual. .O Coach de equipe facilita a interao aberta ecom freqncia simultnea entre todos os participantes, num cenrio de conflitoexplcito ou oculto.

Alm deste cenrio de carter conflitivo, preciso considerar a incidnciade pelo menos cinco doenas que podem afetar at mesmo as melhoresequipes: (Fischetti, 1998)

Amnsia Coletiva Os prprios componentes da "equipe", j no sabemmais porque e para que existe. Perdeu-se a noo de sentido e direo.

Miopia Deficincia de metas claras e inspiradoras, que estimulem o grupoa se transformar numa equipe , em busca de resultados significativos para ela epara a organizao.

Fobia de Liderana Temor irracional e exagerado dos membros de assumir a liderana, tomar decises, solucionar problemas de forma coletiva.

Rabugice crnica - Desentendimentos recorrentes a respeito de questessem importncia que acabam desembocando em ressentimentos, falta de

cooperao, marginalizao, entre os membros. Perda de suporte/apoio- Perda de verbas, espao, equipamento, informao,

acesso determinadas pessoas/recursos, cooperao de terceiros.

Como lembra Hackman, Equipes que comeam com grandeentusiasmo, podero ficar desiludidas quando enfrentam frustrao apsfrustrao ao buscarem o apio que necessitam

O Coaching de Equipe apresenta uma complexidade adicional, anecessidade de considerar uma gama mais ampla de variveis. Referimo-nos adois grupos de fatores:a) Internos ou Intragrupais: liderana, sub-cultura do grupo, aspectos tcnicos eestruturais, perfil pessoal e profissional dos membros da equipe, natureza do


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trabalho, estilo de funcionamento do grupo, nveis de automotivao/ satisfao no

trabalho, objetivos, avaliao de desempenho, etc.b) Externos ou extragrupais: relacionados com o contexto, tais como: culturaorganizacional, filosofia e polticas de RH, jogos de poder, competio Xcooperao/parceria entre as reas, presso externa, condies econmico-financeiras, nichos de mercado atendidos, etc.

Estas condies de complexidade exigiro algumas competnciasadicionais do Coach de Equipes, dentre as quais destacamos:1. Compreender os processos que acontecem no espao social da equipe e noseu entorno.2. Entender a equipe como um sub-sistema social, que afeta e afetado por outros sub-sistemas sociais com os quais interage.3. Entender que a equipe parte de sistema social maior, a organizao.4. Capacidade de estimular a equipe a criar e manter comprometimento com umamisso e um propsito comum.5. Possuir elevada capacidade de comunicao escuta, questionamento,

testagem sistemtica e construtiva de pressupostos e crenas,6. Administrar conflitos e facilitar processos de negociao que levem aoconsenso e ao atingimento dos objetivos da equipe.7. Facilitar o processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal eprofissional.8. Competncia interpessoal.9. Criar opes, ampliar horizontes.10. Exercer sua flexibilidade e versatilidade para lidar com a diversidade e com asdiferenas pessoais.11. Reconhecer suas foras e limitaes, as dos membros e da equipe como umtodo.12. Oferecer e estar aberto a receber feedback contnuo, contribuindo para odesenvolvimento e a criao de um sentimento de pertencer na equipe.


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13. Saber atuar em situaes de ambigidade.

14. Ter uma viso sistmica.

Segundo um estudo sobre os resultados de um processo de coaching deequipes (Dunlop, 2005, p. 24) os efeitos percebidos pelos indivduos e equipesindicam que o coaching de equipe tem efeito positivo na forma como os indivduospensam, agem e se conscientizam , no apenas no mbito da equipe, mastambm na forma com interagem com outras equipes. Segundo a autora, trsfatores principais contriburam para os efeitos observados: A equipe, ao assumir a responsabilidade por suas aes e participar ativamente . O coach, ao estimular e capacitar a equipe a desenvolver suas prpriassolues, desafiar sua forma de pensar, orientando a equipe na focalizao desuas metas e, ao mesmo tempo, mantendo sua neutralidade e independncia. O processo, conduzido por uma dupla de coaches, foi considerado produtivo.

Como escreve Goldsmith, (2006) a efetividade do trabalho de equipe tem

se tornado mais e mais importante e o tempo investido neste processo poderproduzir um grande retorno para voc e sua equipe e um retorno ainda maior paraa sua organizao.

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