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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENFERMAGEM AURORA DE AFONSO COSTA
Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO
DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO HOSPITALAR” -
estudo metodológico
Niterói
2014
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO
HOSPITALAR” - estudo metodológico
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa da Universidade Federal Fluminense como requisito para a obtenção do Grau de Mestre.
Linha de pesquisa: O Contexto do Cuidar em Saúde
Orientadora: Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam Coorientador: Prof Dr João Luis Fernandes
Niterói Junho/2014
F 475 Figueiredo, Tony de Oliveira. Construção do software “sistema de indicadores de
gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar” - estudo metodológico / Tony de Oliveira Figueiredo. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
126 f. Dissertação (Mestrado Profissional em
Enfermagem Assistencial) - Universidade Federal Fluminense, 2014.
Orientador: Profª. Bárbara Pompeu Christovam. Coorientador: Prof. João Luis Fernandes
1. Recursos Humanos de Enfermagem no Hospital. 2. Indicadores de Gestão. 3. Sistemas de informação. 4. Avaliação de Recursos Humanos em Saúde. 5. Gestão em Saúde. I. Título
CDD 610.7306
TONY DE OLIVEIRA FIGUEIREDO
CONSTRUÇÃO DO SOFTWARE “SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO
DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM EM CENÁRIO HOSPITALAR” -
estudo metodológico
Dissertação apresentada, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre, ao programa de Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa da Universidade Federal Fluminense. Área de concentração: Processo de Cuidar em Enfermagem. Linha de pesquisa: O Contexto do Cuidar em Saúde.
Aprovada em 11 de junho de 2014
BANCA EXAMINADORA:
Presidente: Profª. Drª Bárbara Pompeu Christovam - Orientadora
UFF
1º Examinador: Profª. Drª. Margarethe Maria Santiago Rego UFRJ
2º Examinador: Prof. Dr. João Luis Fernandes UFF
1º Suplente: Profª. Drª Keroulay Estebanez Roque UFRJ
2º Suplente: Profª. Drª. Zenith Rosa Silvino
UFF
Niterói
2014
DEDICATÓRIA
Aos enfermeiros gerentes que se empenham no
desenvolvimento e motivação do capital humano de suas
organizações.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela energia vital e pelo espírito de perseverança.
Aos meus pais, minha base, por toda dedicação, todo amor à
nossa família, toda educação, conhecimento e sabedoria, pelo
exemplo de responsabilidade e ética e por todo o incentivo em
todas as minhas escolhas.
Aos meus filhos, João Arthur, Ana Carolina e Maria Clara, razão
do meu viver, melhor dizendo, minha vida! Agradeço a Deus por
estas dádivas, minha inspiração!
À Carla, minha amada esposa, amiga e companheira, pelo seu
carinho e dedicação à nossa família, pelo apoio e incentivo em
tudo que me proponho a fazer e também por cuidar de min.
À Ana Lídia, grande amiga, mãe dos meus filhos João Arthur e
Ana Carolina, pela dedicação e amor a eles, o que me
proporciona grande alegria e tranquilidade. Obrigado por seu
apoio.
Aos amigos e familiares, pelo incentivo e por entender os
momentos de ausência.
À minha orientadora, Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam, por
disponibilizar seu tempo e conhecimentos, mas acima de tudo por
sua amizade e sabedoria, que tornaram esta caminhada
agradável e tranquila. “Ensinar não é transferir conhecimento,
mas criar as possibilidades para a sua própria produção ou a sua
construção”. (Paulo Freire).
Ao meu coorientador, Prof. Dr. João Luis Fernandes, pelo apoio
na aquisição de conhecimentos em tecnologia da informação e
por disponibilizar a estrutura necessária ao desenvolvimento do
software, produto deste estudo.
À Thiago Giannini Ramos, analista de sistemas da GTI-HUAP,
profissional de excelência, agradeço pelo empenho e parceria no
desenvolvimento do software.
Quase tudo que me proponho a fazer, eu consigo!
E quando não consigo, me dou por satisfeito por ter exaustivamente tentado, e ainda assim,
tento outra vez!
Tony Figueiredo
RESUMO
Situação Problema: há uma tendência na gestão de pessoas, no qual a ênfase está no “Capital Humano”. Nesse modelo as pessoas são consideradas como
capital, pois agrega valor as organizações. Observa-se que a ausência de um sistema informatizado de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem parece não oferecer subsídios suficientes aos gerentes para
fundamentar sua prática, bem como condutas e tomadas de decisão. A informação sobre recursos humanos em saúde no Brasil ainda é incipiente, existindo uma lacuna no conhecimento produzido sobre o tema, o que justifica e
torna relevante a realização deste estudo. Para desenvolver o presente estudo foram traçados os seguintes objetivos: Objetivo geral: Construir um sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem para o Hospital
Universitário Antônio Pedro (HUAP). Objetivos específicos: Identificar na literatura científica a utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; evidenciar junto aos enfermeiros que desempenham funções de
gerência no Hospital Universitário Antônio Pedro, aspectos relacionados à utilização de indicadores de gestão de capital humano de enfermagem. Método: Estudo metodológico com abordagem quanti-qualitativa, desenvolvido em três
fases: 1ª Fase Revisão integrativa da literatura cientifica em bases virtuais de dados, realizada em setembro de 2012, atualizada em maio de 2013, no recorte temporal: 1998-2013; 2ª Fase entrevista com enfermeiros gerentes do HUAP, a
fim de evidenciar aspectos relacionados à utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; 3ª Fase construção do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem para o HUAP. Resultados: 1ª Fase A
revisão da literatura identificou 11 categorias que foram divididas em 02 grupos: Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem; Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Permitiram elucidar o tema e
subsidiaram a construção do instrumento de coleta de dados da segunda etapa. 2ª Fase A abordagem aos enfermeiros gerentes possibilitou a identificação do perfil destes profissionais, evidenciar a utilização de indicadores de gestão do
capital humano de enfermagem no hospital e analisar por meio de escala Likert a concordância quanto à relevância dos indicadores identificados na revisão integrativa da literatura. E, ainda, identificar possíveis novos indicadores
propostos pelos gerentes. Na 3ª Fase da pesquisa, 05 indicadores base foram eleitos, estudados e desenvolvidos, derivando em um total de 26 indicadores, que foram operacionalizados através da construção tecnológica do software “Sistema
de Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem do HUAP”. Conclusão: O sistema de indicadores de gestão desenvolvido neste estudo possibilita uma visão ampla e sistemática do capital humano de enfermagem do
hospital. Constitui importante fonte de dados, permitindo o monitoramento e comparação com parâmetros internos e externos, favorecendo a tomada de decisão gerencial e a identificação de áreas que necessitem de intervenção.
Descritores: Recursos Humanos de Enfermagem no Hospital; Indicadores de Gestão; Sistemas de informação; Avaliação de Recursos Humanos em Saúde;
Gestão em Saúde.
ABSTRACT
Problem situation: there is a tendency in personal management, in which the emphasis is on "Human Capital". In this model people are considered as capital,
because adds value to organizations. It is observed that the absence of a computerized system of indicators of human capital management of nursing does not seem to provide sufficient subsidies to managers to support their practice, as
well as behaviors and decision making. Information on human resources for health in Brazil is still incipient, there is a gap in knowledge produced on the subject, which justifies and makes this study relevant. To develop the present study the
following objectives were outlined: General Objective: Building a system of indicators of human capital management of nursing for the Antonio Pedro University Hospital (HUAP, in Portuguese). Specific Objectives: Identify the use
of indicators of human capital management of nursing in the scientific literature; to evidence together with nurses who perform management functions in the Antonio Pedro University Hospital, aspects related to the use of indicators of human capital
management of nursing. Method: Methodological study with quantitative and qualitative approach, developed in three phases: Phase 1 Integrative review of the scientific literature on virtual databases, held in September 2012, updated in May
2013, of publications dated in the period from 1998 to 2013; Phase 2 interview with the nurse managers of the HUAP in order to highlight issues related to the use of indicators of human capital management of nursing; Phase 3 construction
of the system of indicators of human capital management of nursing for HUAP. Results: Phase 1 The literature review identified 11 categories that were divided into 02 groups: Indicators of human capital management of nursing; Possible
indicators of human capital management of nursing. Helped to clarify the issue and supported the construction of the instrument to collect data from the second step. The phase 2 the approach to nurse managers allowed the identification of
the profile of these professionals and to evidence the use of indicators of human capital management of nursing in the hospital and analyze through Likert scale the agreement on the relevance of the indicators identified in the literature review. And
still identify possible new indicators proposed by managers. In Phase 3 of the research, were elected 05 base indicators, studied and developed, deriving others 26 indicators, which were operationalized through technological construction of the
software: "System of Indicators for Human Capital Management in Nursing at HUAP". Conclusion: The system of management indicators developed in this study provides a comprehensive and systematic vision of the human capital
nursing of the hospital. Is an important source of data, enabling monitoring and comparison with internal and external parameters, favoring the managerial decision-making and identification of areas requiring intervention.
Keywords: Nursing Staff, Hospital; Management Indicators; Information Systems; Health Human Resource Evaluation; Health Management.
Title: System of Indicators of Human Resource Nursing Management in Hospital Setting - Methodological Study.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ADIns Ações Diretas de Inconstitucionalidade
ANA American Nursing Association
BDENF Base de Dados de Enfermagem
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
CINAHL Cummulative Index Nursing and Allied Health Literature
CIRH Comissão Intersetorial de Recursos Humanos
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNS Conselho Nacional de Saúde
COFEN Conselho Federal de Enfermagem
DE Diretoria de Enfermagem
DER Diagrama de Relacionamento de Entidades
dp Desvio Padrão
EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
EPI Equipamentos de Proteção Individual
Fi Frequência Absoluta
Fr Frequência Relativa
FTICHE Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem
GTI Gerência da Tecnologia da Informação
HUAP Hospital Universitário Antonio Pedro
IFES Instituição Federal de Ensino Superior
IST Índice de Segurança Técnica
IWS Index of Work Satisfaction
LILACS Latino-Americana e do Caribe em Ciências da Saúde
MEC Ministério da Educação e Cultura
MEDLINE Medical Literature Analysis and Retrieval System Online
NAS Nursing Activities Score
NEMS Nine Equivalents of Nursing Manpower use Score
NOB/RH Norma Operacional Básica de Recursos Humanos
ObervaRH Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde
OMS Organização Mundial de Saúde
OPAS Organização Panamericana de Saúde
PBE Prática Baseada em Evidência
PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salários
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
REHUF Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais
Universitários Federais
RJU Regime Jurídico Único
SciELO Scientific Eletronic Library Online
SCP Sistema de Classificação de Pacientes
SGTES Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde
SI Sistemas de Informação
SIG Sistemas de Informações Gerenciais
SIPAGEH Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão Hospitalar
SUS Sistema Único de Saúde
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TI Tecnologia da Informação
TISS-28 Therapeutic Intervention Scoring System–28
USP Universidade de São Paulo
LISTA DE SÍMBOLOS
(Figura nº 7)
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases
de dados LILACS, BDENF e SciELO por descritor. Niterói, 2012
55
Quadro 2 Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases
de dados LILACS, BDENF e SciELO, com a associação dos três descritores. Niterói, 2012
56
Quadro 3 Estudos incluídos na revisão integrativa da literatura sobre
indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
57
Quadro 4 Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem consagrados na literatura. Niterói, 2013
60
Quadro 5 Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem evidenciados na literatura. Niterói, 2013
61
Quadro 6 Síntese do conhecimento extraído dos estudos incluídos na revisão integrativa sobre indicadores de gestão de recursos humanos de enfermagem. Niterói, 2013
62
Quadro 7 Recursos utilizados na avaliação da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
78
Quadro 8 Utilização de indicadores para avaliar a qualidade da gestão do capital humano de enfermagem por gestores do HUAP.
80
Quadro 9 Outros indicadores a serem utilizados na avaliação da
gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
81
Quadro 10 FTICHE Nº 01 – Absenteísmo. Niterói, 2013 87
Quadro 11 FTICHE Nº 02 - Rotatividade. Niterói, 2013 88
Quadro 12 FTICHE Nº 03 - Acidentes de trabalho. Niterói, 2013 89
Quadro 13 FTICHE Nº 04 - Treinamento. Niterói, 2013 90
Quadro 14 FTICHE Nº 05 - Dimensionamento. Niterói, 2013 91
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Características essenciais à produção nas organizações. Niterói, 2013
18
Figura 2 Problemas na gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
19
Figura 3 Problemas institucionais do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
20
Figura 4 Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de recursos humanos em saúde. Niterói, 2013
21
Figura 5 Esquema das considerações iniciais acerca do objeto de estudo. Niterói, 2013
23
Figura 6 Resumo esquemático da metodologia. Niterói, 2013 47
Figura 7 Fluxograma de busca e seleção das produções científicas. Niterói, 2013
55
Figura 8 Lista dos Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem – HUAP. Niterói, 2013
86
Figura 9 Planilha dos indicadores de gestão do capital humano de enfermagem – HUAP. Niterói, 2014
93
Figura 10 Diagrama de relacionamento de entidades (DER) do
sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014
96
Figura 11 Desenvolvimento da aplicação do sistema de indicadores de
gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014
97
Figura 12 Tela de apresentação do software. Niterói, 2014 98
Figura 13 Tela de cadastro de usuários. Niterói, 2014 99
Figura 14 Tela para seleção de indicadores por unidade. Niterói, 2014 100
Figura 15 Tela de cadastro de indicadores e cálculos. Niterói, 2014 101
Figura 16 Tela para preenchimento pelas gerências, relativo a valores de cada unidade. Niterói, 2014
102
Figura 17 Tela para apresentação de gráficos relativos a cada indicador. Niterói, 2014
103
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Perfil demográfico dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014
73
Tabela 2 Caracterização profissional dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014
74
Tabela 3 Concordância dos gerentes quanto à relevância de
utilização de cada um dos indicadores e possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2014
82
SUMÁRIO
RESUMO viii
ABSTRACT ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS x
LISTA DE SÍMBOLOS xii
LISTA DE QUADROS xiii
LISTA DE FIGURAS xiv
LISTA DE TABELAS xv
INTRODUÇÃO 18
CAPÍTULO I
1 FUNDAMENTAÇÃO TERÓRICA 25
1.1 Contexto socioeconômico e político da gestão de recursos humanos em saúde no Brasil
25
1.2 Planejamento e desenvolvimento de capital humano em saúde 30
1.3 Sistemas de Informação (SI) 32
1.3.1 Definindo e caracterizando sistemas de informação 32
1.3.2 Sistemas de informação gerencial (SIG) 32
1.3.3 Sistemas de informação em saúde 33
1.4 Indicador 34
1.4.1 Definindo e caracterizando indicador 34
1.4.2 Utilidade dos Indicadores 35
1.4.3 Propriedades essenciais aos indicadores 35
1.4.4 Propriedades complementares aos indicadores 36
1.4.5 Atributos dos indicadores 37
1.4.6 Limitações na utilização de indicadores 37
1.5 Capital humano 38
1.5.1 Considerações 38
1.5.2 Teoria do Capital Humano 39
1.5.3 O conceito de capital humano 40
1.5.4 Críticas à Teoria do Capital Humano 41
1.5.5 Gestão do capital humano 41
1.5.6 Medição do capital humano 42
CAPITULO II
2 METODOLOGIA 44
2.1 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores
de gestão do capital humano de enfermagem
47
2.2 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do 49
2.3 3ª Fase: construção do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar
51
CAPITULO III
3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 54
3.1 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
54
3.1.1 Resultados 60
3.1.2 Discussão 65
3.2 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do HUAP
73
3.2.1 Resultados 73
3.3 3ª Fase: construção do software “sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar”
83
CONSIDERAÇÕES FINAIS 104
REFERÊNCIAS 108
APÊNDICES 115
APÊNDICE 1. Termo de Consentimento Livre e Esclarecido 115
APÊNDICE 2. Formulário de coleta de dados 117
ANEXOS 121
ANEXO 1. Organograma da Direção de Enfermagem 121
ANEXO 2. Parecer consubstanciado do Comitê de Ética 125
ANEXO 3. Requisição da confecção do sistema de indicadores ao Setor de Tecnologia da Informação - HUAP
125
18
INTRODUÇÃO
No atual contexto de globalização, há uma tendência na gestão de
pessoas, no qual a ênfase está no “Capital Humano”. Nesse modelo as pessoas
são consideradas como capital, pois agrega valor às organizações, na medida em
que o conhecimento, as habilidades e talento de seus funcionários são traduzidos
em ações, e que, se bem alinhadas às estratégias da instituição, são
fundamentais para o alcance das metas da organização1. Na gestão do setor
saúde, entende-se que a produção depende de estrutura física, material e
tecnológica disponível e da existência de profissionais qualificados e motivados
para transformar esses recursos em resultados. E, portanto, a dimensão humana
no ambiente da qualidade é considerada o centro das atenções, uma vez que os
anseios, as expectativas e a satisfação dos funcionários, é imprescindível na
execução dos processos, na satisfação dos clientes e no sucesso da instituição2,3.
O atual foco no ser humano e na qualidade de vida no trabalho (QVT) tem
lavado as organizações a dar maior valor a essas questões. As pessoas são as
responsáveis por transformar a estrutura e os recursos em bons resultados e no
sucesso da organização, através do gerenciamento de processos e manutenção
de um relacionamento cooperativo. É importante o desenvolvimento de um clima
organizacional, e à medida que esta integração gera maior satisfação, aumenta
os níveis de motivação, que são traduzidos em melhores resultados. A Figura 1, a
seguir, mostra características essenciais à produção nas organizações.
Figura 1. Características essenciais à produção nas organizações. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Ao longo de 20 anos como enfermeiro assistencial em unidades de
atendimento de maior complexidade, líder de equipe com especialização na área
de Terapia Intensiva Cardiovascular e em Administração Hospitalar, responsável
pelo gerenciamento do cuidado direto ao paciente, pude observar que vários
Estrutura:
Física Material Tecnológica
Capital Humano:
Qualificado Satisfeito Motivado
Processos
Gerenciados Bons
Resultados
Alcance das Metas
Institucionais
19
fatores relacionados à gestão do capital humano em enfermagem influenciam
diretamente no desempenho da equipe e na qualidade da assistência prestada.
Entre estes fatores, alguns estão relacionados diretamente à qualidade dos
próprios gerentes, como: falta de incentivos salariais aos cargos de gerência, o
que não estimula o interesse em exercer o cargo; a não exigência de qualificação
na área de administração para o desempenho da função, o que favorece a
atividade por profissionais nem sempre tão bem preparados. Já outros fatores
estão mais diretamente relacionados ao modelo de gestão, como: ausência de um
modelo gerencial bem definido, atualizado e participativo; a não utilização de
indicadores de forma sistematizada, o que torna mais difícil trabalhar com dados
precisos e fidedignos como subsídio às tomadas de decisão4. A Figura 2
apresenta a síntese destes problemas.
Figura 2. Problemas na gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Destacam-se alguns problemas institucionais relacionados à gestão do
capital humano de enfermagem: quantitativo inadequado de profissionais, quando
relacionado à carga de trabalho nas unidades, o que gera sobrecarga e piora da
QVT, aumentando as taxas de absenteísmo; o pouco incentivo e investimento em
programas e atividades de qualificação, capacitação e desenvolvimento
profissional, demanda em assistência de qualidade questionável, levando
consequentemente à baixa qualidade e desvalorização do trabalho realizado4.
Ainda neste aspecto, no âmbito dos serviços públicos de saúde, há a
precarização do trabalho, assim como a reposição inadequada de pessoal
permanente, com a substituição por profissionais com contrato de trabalho
temporário, com divergências de escalas de trabalho, de carga horária, de salário
Ausência de um modelo
gerencial
Problemas na Gestão do capital humano de enfermagem
Não utilização de um sistema de
indicadores
Falta de incentivos ao
cargo de gerente
Não exigência de qualificação em
administração / gestão
Relacionado aos Gerentes Relacionados à Gerência
20
e direitos trabalhistas. E, ainda, o fato de que concursos para atividades
temporárias não são atrativos para profissionais mais experientes e qualificados4.
Todos estes fatores levam à insatisfação, desmotivação e enfraquecimento da
autonomia e qualidade profissional. A Figura 3 mostra a síntese destes
problemas.
Figura 3. Problemas institucionais do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Na administração pública, a gestão do capital humano é composta por um
conjunto de ações que envolvem a contratação dos trabalhadores, a capacitação,
a avaliação, a remuneração, e o desenvolvimento de um ambiente de trabalho
adequado5. Importantes iniciativas foram tomadas nos últimos anos pelo governo,
principalmente a partir de 2003, com a criação da Secretaria de Gestão do
Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES), com os Departamentos de Gestão
da Educação e de Regulação do Trabalho, quando o Ministério da Saúde assumiu
com mais clareza o seu papel, atuando na formulação e execução de Políticas de
Recursos Humanos para o Sistema Único de Saúde (SUS)6. Citam-se, ainda, a
Política Nacional de Educação Permanente; o Pró-Saúde; as Diretrizes Nacionais
para Elaboração dos Planos de Cargos e Salários dos Trabalhadores do SUS; e,
a elaboração da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos (NOB/RH-
SUS)7,8,9, conforme apresentado na Figura 4, a seguir.
Quantitativo inadequado
de profissionais, gerando
sobrecarga de trabalho
Pouco incentivo à qualificação,
capacitação e desenvolvimento
profissional
Precarização do
trabalho nos
serviços públicos
Problemas institucionais na gestão do capital humano de enfermagem
21
Figura 4. Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de recursos humanos em saúde. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
Quanto à utilização de indicadores de qualidade, por suas características
subjetivas e abstratas, carece de subsídios concretos e consensuais para serem
adotados como ferramenta na avaliação de decisões e ações gerenciais10. Neste
sentido, o indicador de qualidade, por sua vez, é uma medida quantitativa de uma
determinada característica associada à qualidade11. A finalidade dos indicadores
é analisar as condições do processo e do produto/serviço e compará-las com os
padrões estabelecidos, contribuindo para a avaliação de desvios e consequente
busca de melhorias, mantendo o aprimoramento do nível de qualidade12.
Indicadores relacionados à assistência são amplamente utilizados pela
American Nursing Association (ANA) para avaliação da qualidade da assistência
de enfermagem13. O Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão
Hospitalar (SIPAGEH) e o Programa de estudos avançados em administração
hospitalar e de sistemas de saúde apontam alguns indicadores de qualidade. No
entanto, quando se trata do gerenciamento do capital humano em saúde,
indicadores de gestão na avaliação da qualidade ainda são pouco utilizados14,15.
No âmbito da gestão do capital humano, a informação adequada e
confiável, obtida em tempo hábil e na forma correta, é reconhecida como um dos
mais importantes recursos para a tomada de decisão. Essa temática é objeto de
estudo pela Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde (Observa-RH),
implementada pela Organização Pan-americana de Saúde (OPAS).
Criação da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES), e seus departamentos de gestão da educação e de regulação do
trabalho
Política Nacional de Educação
Permanente
Diretrizes nacionais para elaboração dos planos de cargos e salários dos trabalhadores do
SUS
Estratégias do governo para melhoria da qualidade da gestão de RH. em saúde
Elaboração da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos (NOB/RH-SUS)
22
Diante do exposto, o presente estudo tem a pretensão de pesquisar a
temática de gerenciamento do capital humano em saúde e desenvolver um
sistema informações de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
em cenário hospitalar. Intenciona-se contribuir com dados relevantes ao
gerenciamento desta categoria profissional, ao nível institucional local, podendo
constituir a menor, porém não menos importante célula organizacional deste
imenso complexo de variáveis e indicadores gerenciados pela Rede Observa-RH.
Assim, o objeto deste estudo trata dos indicadores de gestão do capital
humano de enfermagem em cenário hospitalar. Para responder ao objeto de
estudo, as hipóteses, questões norteadoras, objetivos e ações delimitadas para o
desenvolvimento desta pesquisa são apresentadas na Figura 5.
23
Figura 5. Esquema das considerações iniciais acerca do objeto de estudo. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
24
A justificativa para a abordagem ao tema “indicadores de gestão do
capital humano de enfermagem” se encontra na necessidade de aprofundar as
pesquisas sobre a dinâmica administrativa e conhecer a qualidade do
gerenciamento do capital humano de enfermagem de forma quantificável, de
modo que seja possível comparar com padrões internos e externos. Isto, a fim de
dar subsídios aos gestores no planejamento estratégico, nas melhores condutas e
tomadas de decisão, no desenvolvimento de educação permanente e na
qualificação profissional da equipe de enfermagem.
A relevância no desenvolvimento deste estudo se define pela importância
desta implementação como ferramenta gerencial pelos gestores de enfermagem
no compartilhamento de dados e experiências, na busca de melhores resultados,
na redução de custos e na melhoria da qualidade e satisfação da equipe. Que, no
entanto, ainda são pouco utilizados nos hospitais, e quando utilizados, não são
um processo integrado e sistematizado, necessitando de maiores estudos para
que esta implementação seja efetiva.
Assim, pretende-se como produto deste estudo a elaboração de um
sistema de informação. Um sistema de informação pode ser definido como um
conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de
facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo
decisório em organizações16.
O sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
para o Hospital Universitário Antonio Pedro, possibilitará aos gerentes alocar
dados primários que serão capturados, processados e calculados pelo sistema
informatizado, a partir das fórmulas dos indicadores evidenciados na literatura e
definidos relevantes por gerentes de enfermagem. Os resultados serão
apresentados em gráficos e tabelas, permitindo observar a evolução cronológica
do indicador e sua comparação com parâmetros internos e externos,
possibilitando de forma sistematizada avaliar a qualidade no gerenciamento do
capital humano de enfermagem no hospital.
25
CAPÍTULO I
1. FUNDAMENTAÇÃO TERÓRICA
1.1. Contexto socioeconômico e político da gestão de recursos humanos
em saúde no Brasil
No Brasil, até meados dos anos 1980, a preocupação dos gestores
públicos na área da saúde voltava-se para o financiamento e a organização da
assistência à saúde. A questão de recursos humanos, ainda que presente na
retórica como fundamental, não se traduzia em foco de atenção. Vigorava até
então modelo taylorista/fordista, que abordava essa questão como mais um
insumo, ao lado dos recursos materiais e financeiros e que se caracterizava pela
dominância do trabalho prescrito, com poucas possibilidades de intervenção nos
processos produtivos e pouca autonomia por parte dos trabalhadores4.
A partir dos anos 1980, em decorrência da crise econômica mundial, as
relações de trabalho nas sociedades pós-industriais foram marcadas por
mudanças profundas nas relações de emprego/trabalho. A desregulamentação
dos mercados de capitais e do trabalho, a liberação de fronteiras para os fluxos
de capitais e a diminuição do poder de intervenção do Estado sobre a economia
são alguns dos fenômenos importantes. As políticas públicas reconhecem que
26
tais mudanças acarretaram consequências negativas para as condições de vida e
de trabalho dos assalariados. Entretanto, uma das contradições evidentes é o fato
de que o setor saúde, tanto no segmento público quanto no privado, comporta-se
como um forte indutor de empregos, como é o caso do SUS no Brasil4.
A Constituição Federal de 1988 instituiu o Regime Jurídico Único (RJU),
estabelecendo as novas regras que deveriam orientar a incorporação e
manutenção dos servidores públicos. Na esfera federal, essa norma constitucional
se traduziu na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o
Regime Jurídico dos Servidores Civis da União, das Autarquias e das Fundações
Públicas Federais4.
Para consolidação de um modelo de Estado gerencial, tem início, nos anos
1990, um processo de reforma administrativa, institucionalizado pela Emenda
Constitucional nº 19, de julho de 1998. A reforma, entre outras propostas,
restringia o quadro de servidores com direito à estabilidade e conferia melhores
salários somente às funções consideradas estratégicas e típicas do Estado, como
militares, procuradores, diplomatas, médicos, engenheiros, agrônomos,
sanitaristas, policiais, auditores fiscais, técnicos do Banco Central e especialistas
em orçamento. Para os demais cargos, a reforma autorizava os municípios, os
estados e a União a contratar servidores com base na Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT)4.
Em 1999, Ações Diretas de Inconstitucionalidade (ADIns) foram impetradas
tanto contra o regime diferenciado de remuneração adotado para as agências
reguladoras quanto contra a reforma administrativa promovida pela Emenda
Constitucional nº 19, que institucionalizaria o regime de CLT no serviço público.
Essas ações fizeram com que o modelo de reforma fosse parcialmente
implantado, mantendo-se o RJU como forma exclusiva de incorporação de
servidores na administração pública nas diferentes esferas de governo (Lei n.
8.112/1990), adotando-se, de forma complementar, a contratação de serviços
pela via da terceirização (Lei n. 8.666/1993)4.
O panorama entre 2000 e 2010 foi favorável à produção de mudanças na
esfera pública no Brasil e se refletiu em revisões de políticas anteriores,
construídas na década anterior. Esse movimento de questionamento e de
27
construção de novas possibilidades no campo da gestão do trabalho e de
educação na saúde esteve presente em toda a América Latina, com apoio
substancial da OPAS e do governo brasileiro4.
Nessa conjuntura, o trabalhador é recolocado na centralidade desse
processo, ampliando a discussão sobre a gestão do trabalho, incluindo repensar o
planejamento e a qualificação do trabalho e do trabalhador. Novas competências
são requeridas dos trabalhadores e gestores, o que implica redefinir as formas de
recrutar, selecionar, treinar e manter os profissionais em suas respectivas
atividades, impondo a criação de instrumentos gerenciais essenciais a essa nova
abordagem de gestão de recursos humanos, incidindo, principalmente, na
incorporação e remuneração da força de trabalho, com requerimentos crescentes
de especialização dos trabalhadores4.
A partir da 10ª Conferência Nacional de Saúde, a Comissão Intersetorial de
Recursos Humanos (CIRH), do Conselho Nacional de Saúde (CNS), iniciou
discussões para a elaboração dos “Princípios e Diretrizes para Gestão do
Trabalho no SUS”. Em 2003, foi aprovada a aplicação da resolução “Princípios e
Diretrizes da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos” como Política
Nacional de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, no âmbito do SUS.
No mesmo ano, o Ministério da Saúde reformulou a estrutura e o status da área
de recursos humanos no seu âmbito, criando a SGTES, com dois departamentos:
Gestão e Regulação do Trabalho em Saúde e Gestão da Educação na Saúde4.
A Organização Mundial de Saúde (OMS) vem dedicando esforços ao
reconhecimento da importância das pessoas como sujeitos fundamentais ao bom
funcionamento dos sistemas de saúde. Destaca-se que já no ano de 2006, os
integrantes da Reunião Regional dos Observatórios de Recursos Humanos em
Saúde, realizada em Toronto, no Canadá, reconheceram a importância do tema
dos recursos humanos para os sistemas de saúde, produzindo um “Chamado à
Ação”. Neste documento foram descritos três princípios básicos, apoiados pela
OPAS e pelos países participantes, entre eles o Brasil:
» Os recursos humanos são a base dos sistemas de saúde. A contribuição
do trabalhador é fator essencial para a melhoria da qualidade de vida e de saúde;
28
» O trabalho em saúde é um serviço público de responsabilidade social. É
necessário o equilíbrio entre os direitos sociais e as responsabilidades dos
trabalhadores da saúde e as responsabilidades dos cidadãos que merecem
atenção e direito à saúde;
» Os trabalhadores são protagonistas do desenvolvimento e melhoria do
sistema de saúde. O desenvolvimento dos recursos humanos em saúde é um
processo social, não exclusivamente técnico, orientado para a melhoria da
situação de saúde da população e da equidade social, por meio de uma força de
trabalho bem distribuída, saudável, capacitada e motivada. Esse processo social
tem o conjunto dos trabalhadores de saúde como um dos seus principais
protagonistas4.
A Rede Observa-RH, instituída pela Portaria. nº 26/MS, de 21 de setembro
de 1999, é coordenada pela SGETES, do Ministério da Saúde, com o
assessoramento permanente da OPAS. Compõe um projeto de âmbito continental
desta organização, implantado em diversos países da América Latina e Caribe,
propiciando o mais amplo acesso a informações e análises sobre os processos de
formação, desenvolvimento, regulação, gestão e formulação de políticas e de
programas setoriais de recursos humanos em saúde4.
Integrada por instituições de ensino, pesquisa e serviços (denominadas de
Estações de Trabalho), a Rede Observa-RH possui como objetivos desenvolver
estudos e metodologias para análise da implementação de políticas de saúde em
seus aspectos relacionados com recursos humanos no campo da gestão,
formação e regulação das profissões e ocupações de saúde; monitorar os
aspectos demográficos, políticos e sociais da oferta e da demanda da força de
trabalho do setor (das profissões e ocupações de saúde); acompanhar, analisar e
orientar o desenvolvimento das estratégias e metodologias de formação e
capacitação de recursos humanos de saúde; acompanhar e analisar as relações
de trabalho e emprego no setor da saúde; desenvolver estudos, metodologias e
indicadores que possibilitem a avaliação da eficiência, eficácia e efetividade do
trabalho em saúde; fomentar o desenvolvimento de mecanismos de gerência da
força de trabalho, especialmente nos aspectos relativos à contratação,
remuneração e incentivos; acompanhar as demandas da regulação do exercício
29
profissional e das ocupações na área da saúde; desenvolver estudos e análises
sobre as políticas de recursos humanos em saúde no Brasil; subsidiar as ações
das esferas de governo e dos entes governamentais para elaboração de políticas
de gestão e regulação do trabalho e de educação na saúde4.
No entanto, ao longo dos últimos anos, as administrações federal, estadual
e municipal vêm lançando mão de formas de contratação e estratégias de gestão
de pessoal diferenciadas, que incluem: contratação temporária, terceirização de
serviços, bolsa de trabalho, estágios, contratos com cooperativas, contratos por
órgãos internacionais, contratos privados lucrativos ou não lucrativos, contratos e
convênios de gestão com organizações sociais4.
A utilização desses mecanismos tem auxiliado a gestão do SUS a dar
respostas mais rápidas às demandas por serviços. No entanto, essas múltiplas
formas de gestão de contratos mobilizam mudanças na lógica de gestão interna
dos órgãos públicos e geram conflitos e impasses de ordem legal e gerencial nas
relações de trabalho, visto tratamento desigual conferido a cada ente contratado.
Esse processo requer um novo perfil dos gestores, que devem ser capazes de
superar estes desafios e tentar construir coletivamente as estruturas tanto do
ponto de vista administrativo quanto assistencial4.
No âmbito da administração publica federal, em 2010, foi criado pelo
Decreto nº 7.082 o Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais
Universitários Federais (REHUF), definindo diretrizes e objetivos para a
reestruturação e revitalização dos hospitais universitários federais integrados ao
SUS. Alegando dar prosseguimento ao processo de recuperação dos hospitais
universitários federais, foi criada, em 2011, por meio da Lei nº 12.550, a Empresa
Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). Esta empresa pública vinculada
ao Ministério da Educação e Cultura (MEC) torna-se o órgão responsável pela
gestão do Programa de Reestruturação das universidades federais que assim
optarem por meio de contrato firmado17.
A EBSERH, desde o momento de sua criação, foi alvo de sérias críticas por
parte de sindicatos e órgãos de representação, levando a formação da Frente
Nacional contra a Privatização da Saúde, constituída por fóruns estaduais e
municipais de saúde, movimentos sociais, sindicatos, trabalhadores, conselheiros
30
das diversas áreas sociais, estudantes, professores, grupos de pesquisa e de
extensão e sociedade civil organizada. Em 2013, esta Frente Nacional postulou
pela procedência da Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 4.895/2013, proposta
pela Procuradoria Geral da República contra a Lei 12.550/201118.
A Frente Nacional contra a Privatização da Saúde considera que a
transferência da administração e da gestão dos hospitais universitários públicos
federais à EBSERH, prevista na Lei 12.550/2011, constitui-se em: terceirização
inconstitucional das atividades finalísticas dos hospitais universitários; desrespeito
material à autonomia universitária definida constitucionalmente e à característica
nata dos hospitais universitários enquanto integrantes das universidades e
promotores de ensino, pesquisa e extensão; ameaça ao caráter público dos
serviços de educação e saúde, visto que o regime de pessoal permanente da
EBSERH se baseia na CLT; flexibilização dos vínculos de trabalho e abertura de
precedente para a não realização de concurso público e; desrespeito ao Controle
Social. O CNS, instância máxima de controle social e de deliberação sobre a
política nacional de saúde, aprovou diversas deliberações contrárias à
implantação da EBSERH nos hospitais universitários do país18.
1.2. Planejamento e desenvolvimento de capital humano em saúde
O planejamento da força de trabalho é fundamental para a gestão de
recursos humanos. Para definir o quantitativo, o perfil e a composição dos
recursos humanos necessários, devem-se considerar os objetivos e metas da
organização, os processos de trabalho e os recursos orçamentários. As
estratégias para captação e manutenção devem ser bem definidas, para
possibilitar o alcance do perfil desejado, seja por meio de processos seletivos ou
da capacitação dos atuais trabalhadores. Ainda se devem incorporar as atividades
técnicas de caráter estratégico e gerencial que envolva o desenvolvimento
pessoal e profissional e que mantenha um bom nível de motivação entre os
trabalhadores4.
Nesse particular, o Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) foi
sempre um caminho apoiado pelos trabalhadores, em conferências nacionais e
31
outros fóruns específicos sobre o tema recursos humanos. Na esfera federal há
uma tendência, nos últimos anos, em relação à estruturação de PCCS, e de que
esta esteja associada a um modelo de gestão integrada de pessoas, orientado
para os resultados do seu trabalho e da organização, utilizando-se a noção de
competências4.
Tendo em vista as transformações no âmbito do trabalho no SUS, faz-se
necessário considerar fatores importantes neste processo, que incluem a adoção
de um modelo de gestão integrada voltado para resultados institucionais,
organizacionais e individuais e no desenvolvimento de novas competências de
trabalhadores e gestores. Portanto, implica na redefinição das formas de recrutar,
selecionar, treinar e manter os profissionais em suas respectivas atividades e que
abriguem a possibilidade de se institucionalizar mecanismos de remuneração
variável, gratificações por desempenho, localização e qualificação4.
A heterogeneidade de vínculos é outro fator importante que compõe esse
conjunto de transformações. As novas formas de “contrato” mudam radicalmente
os mecanismos de ingresso e a manutenção do trabalhador, estabelecendo novas
relações de trabalho, acarretando que gestores, em todos os níveis, tenham que
adquirir competências que os habilitem como negociadores e administradores da
força de trabalho4.
Nesse contexto, têm-se duas grandes questões: Como avaliar e promover
o desenvolvimento dessas novas competências nos espaços de trabalho e como
garantir uma uniformidade nesse processo de qualificação, de forma a permitir
mobilidade e circulação dos trabalhadores no mercado de trabalho setorial? Que
questões são fundamentais para os formuladores e gestores de políticas setoriais,
no campo da saúde e da educação, para que possam relacionar-se com as
demandas sociais do SUS e com a expectativa dos trabalhadores do setor?4
Na área de desenvolvimento e capacitação, o principal problema, refere-se
à ausência de uma política de planejamento e programação. Identificou-se
também, fragmentação das atividades, indefinição de fluxos de capacitação e
necessidade de inserção da área de recursos humanos na coordenação desse
processo. É possível destacar, no conjunto de problemas enfrentados pelos
gestores nesse campo, questões estratégicas que dizem respeito a: baixa
32
capacidade gerencial; ausência de pessoal qualificado na área de gestão;
desconhecimento sobre os princípios e as normas operacionais do SUS; falta de
conhecimento de gestores e trabalhadores sobre as bases técnicas e políticas do
SUS e pouca oferta de qualificação na área de Saúde Pública e Gestão de
Serviços de Saúde4.
1.3. Sistemas de Informação (SI)
1.3.1. Definindo e caracterizando sistemas de informação
Um dado por si só e isolado não conduz a compreensão, apenas quando
classificados, relacionados e armazenados, são bases para produzir informação.
A informação é resultado do “tratamento” dos dados19.
Um SI pode ser definido como um conjunto de componentes inter
relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenação, a análise e o processo decisório em organizações20.
Em tecnologia da informação (TI), os SI recebem dados como entrada,
processam os dados captados, e geram produtos da informação (mensagens,
relatórios e representações gráficas) como saída. Um SI depende de pessoas
(operadores e usuários); de hardwere (máquinas); de softwere (programas); de
banco de dados (arquivos, tabelas, indicadores e outros dados); de redes (para
compartilhamento de informações) e de procedimentos (que são as funções que o
sistema deve executar)21.
1.3.2. Sistemas de informação gerencial (SIG)
SIG são sistemas de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos
e comunicações que coletam, validam, executam operações, transformam,
armazenam, recuperam e apresentam dados para uso no planejamento,
desenvolvimento e controle de processos gerenciais, devendo fornecer
33
informações atualizadas e precisas para que possam ser utilizadas no processo
decisório22.
Os SIG são instrumentos essenciais à gestão do trabalho, contribuindo
para os processos de planejamento, monitoramento, desenvolvimento e avaliação
da força de trabalho. A criação de um sistema capaz de produzir dados para a
tomada de decisão pode ser compreendida como uma ação estratégica,
favorecendo a gestão profissionalizada, guiando a eleição de prioridades e
colaborando na definição de instrumentos gerenciais que venham integrar os
planos de ação para a área. Os bancos de dados são também instrumentos
valiosos para subsidiar processos negociais que integram as políticas de gestão
do trabalho22.
1.3.3. Sistemas de informação em saúde
Um sistema de informação bem delineado favorece o fluxo de informações
nas instituições, criando um relacionamento dinâmico entre as unidades,
departamentos e setores da organização, representando, portanto, uma base
concreta para um processo gerencial que dê estabilidade ao sistema e, no caso
da saúde, pode ser um instrumento valioso para a implantação de um SIG. Nesse
sentido, ganha relevância a informatização dos processos, encurtando fluxos,
favorecendo a gestão responsável dos pleitos dos trabalhadores e da gestão
institucional23.
No âmbito da gestão de recursos humanos em saúde, deve ser
considerada uma série de fatores que, por sua vez, encontram-se relacionados a
cinco áreas de atuação, que operam interligadas23:
a) planejamento do setor saúde (em que se destacam as características e
projeções de dados populacionais, econômicos, de morbidade, de mortalidade, de
renda familiar, de gastos governamentais por setor);
b) planejamento dos recursos humanos em saúde (com ênfase para perfis
de profissões, regulação das profissões, indicadores de necessidade de pessoal);
c) formação de recursos humanos (em que sobressaem os programas de
formação, qualificação e treinamento, a oferta de programas de educação
34
permanente, o quantitativo de ingressos e de formados nos sistemas de ensino, a
modalidade de cursos e sua distribuição geográfica);
d) gestão de recursos humanos em saúde (em que se incluem descrições
e especificações das categorias funcionais, condições de emprego,
características pessoais do trabalhador de saúde);
e) indicadores e monitoração de recursos humanos em saúde.
Apesar da sua importância, a informação específica sobre os recursos
humanos em saúde ainda é precária e de acesso restrito. Muitos gestores
apontam para esse problema como sendo o principal que enfrentam na tentativa
de melhorar os sistemas de saúde, porque existe uma lacuna na base de
conhecimento requerida para se traçar planejamentos e estratégia e fundamentar
as melhores práticas e decisões. Portanto, é possível afirmar que a informação é
um recurso primordial para subsidiar esse processo23.
O estudo “Variáveis e Indicadores para Análise de Recursos Humanos em
Saúde no Brasil”, realizado em 2006 pela Rede Observa-RH/OPAS, contribuiu
para melhorar o conhecimento e a utilização de variáveis e indicadores por parte
de profissionais que atuam na área, propondo formas de abordagem a partir da
análise de bases de dados disponíveis no Brasil. Este estudo propôs ainda ser um
instrumento auxiliar na discussão sobre a padronização de conteúdo e estrutura
da informação na área de recursos humanos em saúde, além de servir como
subsídio na elaboração de um alicerce teórico para a tomada de decisão em
relação aos recursos humanos desse campo23.
1.4. Indicador
1.4.1. Definindo e caracterizando indicador
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, adicionais aos projetos, programas
e as políticas, pois permite acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidades de mudança.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas
35
funções básicas: descrever por meio da geração de informações o estado real
dos acontecimentos e o seu comportamento e identificar o caráter valorativo, que
consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma
a realizar proposições valorativas24.
1.4.2. Utilidade dos Indicadores
Indicadores são números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos,
acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados
critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. Dessa
forma, os indicadores são utilizados para24:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a análise crítica dos resultados e o processo de tomada de
decisão;
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do
desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes
semelhantes.
1.4.3. Propriedades essenciais aos indicadores
O processo de seleção de indicadores deve buscar o maior grau possível
de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de
desempenho. As propriedades essenciais são aquelas que qualquer indicador
deve apresentar e sempre devem ser consideradas como critérios de escolha,
independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra (planejamento,
execução, avaliação etc.). São elas25:
Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou
estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades
dos gestores;
36
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a
realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser
significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo
do tempo;
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que
utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta,
processamento e divulgação;
Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil
obtenção.
1.4.4. Propriedades complementares aos indicadores
São também muito importantes, mas dependendo da avaliação
particularizada da situação, não se apresentam como unanimidade. São elas25:
Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção,
manutenção, comunicação e entendimento pelo público em geral, interno
ou externo.
Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas
variáveis básicas; é formado, portanto, por um numerador e um
denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção.
Eventualmente, porém, ele pode ter fórmula complexa, envolvendo muitas
variáveis. Em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro.
Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir
tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas;
Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos;
a relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser
favorável;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis
que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de interesse;
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando
necessário, na sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem
ambiguidade;
37
Auditabilidade: ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a
verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção,
tratamento, formatação, difusão, interpretação).
1.4.5. Atributos dos indicadores
Os indicadores permitem identificar e aferir aspectos relacionados ao tema,
auxiliando o monitoramento da evolução de uma determinada realidade. São
atributos básicos dos Indicadores25:
Denominação: forma pela qual o indicador será apresentado;
Fonte: órgão responsável pelo registro ou produção das informações
necessárias para a apuração do indicador e sua divulgação periódica;
Unidade de Medida: padrão escolhido para mensuração da relação
adotada como indicador;
Índice de Referência: Consiste em relacionar a aferição de um indicador
em um dado momento, com a unidade de medida escolhida, ou seja, com
a referência dos desafios a serem perseguidos.
1.4.6. Limitações na utilização de indicadores
Durante a construção e utilização de indicadores é importante estar ciente
que estes apresentam algumas limitações, que precisam ser consideradas para
uma adequada utilização dos mesmos. A seguir são apresentadas as principais
limitações identificadas25:
A medição interfere na realidade a ser medida – A coleta de
informações que subsidiarão decisões superiores altera o contexto no qual
as informações são coletadas, interferindo nos resultados obtidos. Há de
se ter em mente que a gestão e cômputo dos indicadores advêm direta ou
indiretamente de procedimentos executados por pessoas que possuem
interesses, sofrem e geram pressões, e que não podem ser consideradas
plenamente isentas.
38
Parcimônia e confiança são necessárias – Deve-se buscar uma maior
aproximação entre a fonte primária de informações e as instâncias
decisórias superiores, para que o processo de aferição seja confiável,
subsidiando efetivamente os últimos sem sobrecarregar os primeiros.
Não se deve subestimar o custo da medição – Medições efetivas
envolvem significativos custos, principalmente pelo tempo requerido dos
atores envolvidos na concepção, planejamento e implementação dos
indicadores. Deve-se considerar com a máxima antecedência os custos
associados à intensa comunicação e negociação requerida entre as áreas
fim e as instâncias decisórias.
A medição não constitui um fim em si mesmo – Deve-se tomar cuidado
para que os indicadores não interfiram negativamente no desempenho da
organização, seja pelo volume de recursos envolvidos nas áreas fins, seja
pela supervalorização dos indicadores por parte das instâncias decisórias.
Indicadores são representações imperfeitas e transitórias - Não se
deve confiar cega e permanentemente nas medidas, é necessário
periodicamente realizar uma avaliação crítica acerca da pertinência dos
indicadores selecionados, considerando ainda a possibilidade de
aperfeiçoamento.
O indicador e a dimensão de interesse não se confundem - Deve-se
atentar que o indicador apenas aponta, assinala, indica como o próprio
nome revela. Contudo, são comuns casos em que o foco das ações seja
deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o indicador
escolhido para representá-la.
1.5. Capital humano
1.5.1. Considerações
Capital humano pode ser definido como sendo o conjunto das capacidades
e conhecimentos dos indivíduos que, em conjunto com outras características
pessoais e esforço despendido, aumentam as possibilidades de produção de
39
bem-estar pessoal, social e econômico. Esta definição engloba o nível de
escolaridade e formação (nível de educação formal e informal, ações de formação
profissional) e investimentos na área da saúde e nutrição, bem como a existência
de um conjunto de infraestruturas de educação, formação e investigação26.
As mudanças econômicas e tecnológicas que têm ocorrido desde a década
de 1970 têm exigido novos e mais elevados níveis de capital humano. Um
crescente número de regiões por todo o mundo está colocando a aprendizagem,
o conhecimento, a educação, a investigação e a inovação no centro das suas
estratégias de desenvolvimento. Argumenta-se que as vantagens comparativas
estão crescentemente mais dependentes dos recursos humanos, criação de
conhecimento e inovações contínuas, do que no acesso a capital físico, monetário
e matérias-primas. Por conseguinte, embora desde sempre importante, o
conhecimento passou a ser, no contexto da sociedade atual, vital para o
crescimento econômico26.
1.5.2. Teoria do Capital Humano
A Teoria do Capital Humano surgiu no início dos anos 1960 do século XX,
através de trabalhos realizados essencialmente por um grupo de economistas
neoclássicos da Escola de Chicago. Entre estes, Theodore Schultz, em 1961,
utilizou pela primeira vez a expressão “capital humano” em um artigo da
Americam Economic Review, intitulado “Investiment im Human Capital”. Em 1963,
ele publicava a obra The economic value of education e; em 1964, Gary Becker
publica Human Capital, uma obra de referência nos estudos sobre investimentos
na formação dos trabalhadores, ampliando a discussão sobre o desenvolvimento
na análise economia familiar, utilizando como base a teoria do capital
humano26,27.
Após a apresentação do conceito, os estudos sobre capital humano
difundiram-se rapidamente, principalmente nos Estados Unidos, mas também
noutros países. Desde então muitos termos se adicionaram a este conceito, no
entanto, é consenso que a ideia de capital humano abrange capacidade,
40
experiência e conhecimento. Outras associações referem-se ao comportamento,
ao empenho e ao tempo disponibilizado26,27.
1.5.3. O conceito de capital humano
O conceito de capital humano engloba, além do nível de educação
formalmente adquirida, um conjunto mais abrangente de investimentos que
influenciam o bem-estar e a produtividade dos indivíduos, empresas e nações,
podendo incluir investimentos na área de saúde, bem como as ações de formação
profissional adquiridas fora do sistema formal de ensino ou a experiência
profissional e pessoal26.
É muito comum encontrar referências ao capital humano como
correspondendo às qualidades e características das pessoas de uma
organização, ou seja, ele é igualado aos aspectos intangíveis e tangíveis.
Intangíveis quando se refere à formação, educação, escolaridade, ao
conhecimento, à saúde, condições de vida e trabalho, informação, etc; e tangíveis
quando se trata dos aspectos relacionados à produção, salários, contratação,
etc26.
Muitos termos se adicionaram ao conceito de capital humano, no entanto, é
consenso que a ideia dele abranja capacidade, experiência e conhecimento.
Capacidade significa competência em atividades que abrangem três subgrupos27:
Conhecimento - Representa o controle de um conjunto de fatos requeridos
para executar um trabalho. Representa o contexto intelectual em que a
pessoa atua.
Habilidade - É a destreza com os meios e métodos para realizar uma
tarefa específica. As habilidades podem variar desde a força e a destreza
física até a um aprendizado específico.
Talento - Refere-se à aptidão. A facilidade de aprender, aperfeiçoar e /ou
desenvolver uma atividade específica.
Outras associações referem-se ao comportamento, ao empenho e ao
tempo disponibilizado27:
41
Comportamento são formas observáveis de agir, revelam nossos valores,
ética, crenças, percepções e relações com as pessoas, situações e com o
mundo em que vivemos.
Empenho é a aplicação consciente de recursos mentais e físicos para
determinado fim. O empenho ativa a habilidade, o conhecimento e o talento
e se vale do comportamento para alcançar resultados e para despertar o
interesse do investimento em capital humano.
Tempo é o elemento cronológico do investimento do capital humano: horas
por dia, anos de carreira. O tempo é o recurso mais básico sob o controle
do indivíduo. Mesmo reunindo os demais fatores, se não investir tempo no
serviço não terá bom desempenho. A combinação de capacidade,
comportamento, empenho e investimento em tempo produz desempenho,
que do ponto de vista da organização é o resultado do investimento em
pessoal.
1.5.4. Críticas à Teoria do Capital Humano
A Teoria do Capital Humano não está isenta de críticas, embora estas não
ameacem a viabilidade nem atinjam o cerne do modelo do capital humano.
Basicamente as críticas afirmam que o conceito de capital humano danifica a
dignidade humana, ao apresentar as pessoas como contentoras de
conhecimentos e competências, muito similares aos componentes mecânicos . No
entanto, defende-se a pertinência do conceito por entender que realça a
crescente importância das pessoas no contexto das atuais economias e
sociedades, por agregar valor baseado no conhecimento e nas competências
individuais26.
1.5.5. Gestão do capital humano
A gestão do valor humano é um conceito e um processo estratégico de
gestão. Explicita um modelo de como uma entidade seleciona, recruta, contrata,
mantém, desenvolve, usa, gere, mensura, avalia e informa seus ativos humanos.
42
Estes cada vez mais são motivados a se integrarem nos objetivos de qualidade
das empresas, continuamente solicitados a se empenharem na estratégia de
gerar valor agregado, através de aperfeiçoamento e melhoria contínua de seu
desempenho, ampliando seu conhecimento, colaborando no incremento da
produção, da qualidade e na produtividade das entidades28.
O conhecimento detido pelos recursos humanos que trabalham nas
entidades representa um ativo. Ele é subjetivo, é invisível, não é transparente,
mas está presente e é o agente motor de mudanças, porém não vem, ainda,
sendo contabilizado e reconhecido pelas entidades. Um grande desafio diz
respeito a contabilizar adequadamente os recursos humanos, reconhecendo a
importância que esses têm para as entidades, pois sem eles não há produção,
nem resultado, nem continuidade, nem ativos28.
O uso intensivo do conhecimento vem impactando, sobremaneira, no valor
das entidades, em decorrência da materialização desse recurso, e somadas às
tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado
produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas. A esse conjunto
de benefícios intangíveis denominou-se capital intelectual28.
Os sistemas criados para recrutar o capital humano, recompensá-los e
desenvolvê-los formam uma parte principal do valor de qualquer empresa – tanto
quanto ou mais do que outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas,
equipamentos e propriedade intelectual. O valor da empresa, portanto, pode ser
depreciado quando o capital humano é mal gerenciado. Ideias como estas têm
sido, até o presente momento, pouco valorizadas29.
1.5.6. Medição do capital humano
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho
não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são ativos que
podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da
corporação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o
tempo, e não ativos inertes que perdem valor. Com certeza são os mais
importantes de todos os ativos. No entanto, as limitações dos sistemas de
43
medição e contabilidade ainda são um grande desafio ao contexto gerencial do
capital humano29.
A grande maioria dos gestores já está convencida de que as pessoas são o
ativo mais importante de uma empresa, também não é menos verdade de que a
quase totalidade deles não sabe traduzir isto em dados quantitativos. Não é por
acaso que alguns autores reconhecem a grande importância dos ativos
intangíveis, sabendo-se que estes são fortemente influenciados direta ou
indiretamente pelo capital humano24.
Neste sentido, destacam-se vantagens de se criar um sistema de medição
do capital humano: Clarifica e focaliza as pessoas no que é realmente importante.
As empresas são organizações complexas onde a energia e a atenção das
pessoas se distribui por uma imensidão de atividades. O fato de uma atividade ser
medida é um sinal claro de sua importância; clarifica expectativas. Um sistema de
medição não só transmite “o que é importante”, mas também “quanto é
importante”. A existência de métricas permite a todos maior clareza das
expectativas que existem em relação ao desempenho; demonstra uma orientação
para os resultados. Deixar de expor meras opiniões e sentimentos e apresentar
dados quantitativos que liguem os resultados da gestão do capital humano aos
resultados da empresa são a melhor forma de se sentar à mesa de
negociações24.
44
CAPITULO II
2. METODOLOGIA
Os métodos os quais se pretende desenvolver este estudo vão ao encontro
dos propósitos da Prática Baseada em Evidência (PBE). Esta é uma abordagem
de solução de problema para a tomada de decisão que incorpora a busca da
melhor e mais recente evidência, competência clínica do profissional e os valores
e preferências do paciente dentro do contexto do cuidado. Envolve a definição de
um problema, a busca e a avaliação crítica das evidências disponíveis, a
implementação das evidências na prática e a avaliação dos resultados obtidos.
Assim, essa abordagem encoraja a assistência à saúde fundamentada em
conhecimento científico, com resultados de qualidade e com custo efetivo30,31.
A Gestão Baseada em Evidências é definida como uma aplicação
sistemática da melhor evidência disponível para avaliação das estratégias de
gestão para melhorar o desempenho das organizações e serviços de saúde. O
que distingue a gestão baseada em evidências de outras abordagens é a adoção,
pelos gestores, no processo de tomada de decisão, de consulta a pesquisas (na
área de gestão) bem conduzidas; busca de outras fontes de informação, por
exemplo, experiência pessoal, experiência de outras organizações em situações
semelhantes, opinião de especialistas, avaliação de tendências e padrões de
45
dados; utilização dos conhecimentos da prática baseada em evidências;
articulação de modelos para a melhoria da qualidade e o incentivo e uso de
recursos eletrônicos atuais que auxiliam na informação para resolução de
problemas32.
Em estudo recente realizado entre agosto de 2011 e março de 2012,
gerentes de enfermagem descreveram como avaliar criticamente fontes de
evidência na tomada de decisões gerenciais. Enfatizaram a importância de
trabalhar com suas equipes para avaliar a melhor evidência associada à tomada
de decisão gerencial e inovações organizacionais. Suas declarações também
demonstraram como eles usam gestão baseada em evidências para apoiar a
adoção de práticas baseadas em evidências. No entanto, eles não apresentaram
estratégias específicas para a busca e obtenção de provas, o que demonstra que
os aspectos da gestão baseada em evidências precisam de mais
desenvolvimento. Os desafios apontados foram as culturas tradicionais e
burocracias rígidas, enquanto os facilitadores foram o trabalho em equipe e
tomada de decisão compartilhada33.
Trata-se de um estudo metodológico com abordagem quantiqualitativa. A
pesquisa metodológica envolve investigações dos métodos de obtenção e
organização de dados e condução de pesquisas rigorosas. Trata do
desenvolvimento, da validação e da avaliação de ferramentas e métodos de
pesquisa34.
A abordagem qualitativa refere-se à análise de conteúdo temática realizada
na revisão integrativa da literatura científica sobre o tema e na análise temática
realisada no conteúdo das questões abertas, respondidas na pesquisa de campo
junto aos gerentes de enfermagem. Já a abordagem quantitativa se deu na
análise da concordância pelos enfermeiros gerentes, quanto à relevância da
utilização de cada um dos indicadores evidenciados na revisão integrativa da
literatura científica.
A análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise
das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens. Ela é dividida em três fases: pré-análise;
46
exploração do material; tratamento dos resultados, inferência (deduções lógicas)
e a interpretação35.
Análise temática compreende a contagem de um ou vários temas ou
unidades de significação. Fazer uma análise temática consiste em descobrir os
“núcleos de sentido” que compõem a comunicação e cuja presença, ou frequência
de aparição podem significar alguma coisa para o objeto analítico escolhido35.
O tema pode ser destacado no texto na forma de ideias constituintes, em
enunciados e em proposições portadoras de significações isoláveis. O tema
enquanto unidade de registro corresponde a uma regra de recorte (do sentido e
não da forma). O tema é geralmente utilizado como unidade de registro para
estudar motivações de opiniões, de atitudes, de valores, de crenças, de
tendências, etc35.
“Unidade de registro” é a unidade de significação a considerar como de
base visando à codificação e à contagem frequencial. Ex.: A palavra, o tema, o
personagem, o acontecimento, o documento. Enquanto que “unidade de contexto”
serve de unidade de compreensão para codificar a unidade de registro e
corresponde ao segmento da mensagem, cujas dimensões são ótimas para
compreender a significação exata da unidade de registro35.
A abordagem qualitativa recorre de indicadores não frequenciais
susceptíveis de permitir inferências, por exemplo, a presença (ou ausência) pode
constituir um índice tanto ou mais frutífero que a frequência de aparição.
Corresponde a um procedimento mais intuitivo, mais maleável e adaptável a
índices não previstos. O que caracteriza a análise qualitativa é o fato de a
inferência, sempre que realizada, ser fundamentada na presença do índice (tema,
palavra, personagem, etc.) e não sobre a frequência da sua aparição em cada
comunicação individual35.
A abordagem quantitativa obtém dados descritivos através de um método
estatístico. Esta análise é mais objetiva e mais exata. Fundamenta-se na
frequência de aparição de determinados elementos na mensagem35.
O processo metodológico foi desenvolvido em três fases: 1ª fase: revisão
integrativa da literatura científica: indicadores de gestão do capital humano de
enfermagem; 2ª fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do HUAP; 3ª
47
fase: construção do sistema de indicadores de gestão do capital humano de
enfermagem.
Figura 6. Resumo esquemático da metodologia. Niterói, 2013 Fonte: Construção do autor, Niterói, 2013.
2.1. 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores de gestão
do capital humano de enfermagem
Foram identificadas as manifestações do objeto a partir de seus conceitos
e atributos, utilizando-se da revisão integrativa da literatura evidenciada nas
bases de dados. Este tipo de revisão é um dos métodos de pesquisa utilizados na
PBE que permite a incorporação das evidências na prática clínica. Esse método
tem a finalidade de reunir e sintetizar resultados de pesquisas sobre um
delimitado tema ou questão, de maneira sistemática e ordenada, contribuindo
48
para o aprofundamento do conhecimento do tema investigado. E, ainda, tem o
potencial de construir conhecimento em enfermagem, produzindo um saber
fundamentado e uniforme para os enfermeiros realizarem uma prática clínica de
qualidade36.
Para determinar os estudos a serem analisados, foram estabelecidos como
critérios de inclusão: produções disponíveis nas bases de dados eletrônicas da
literatura em saúde e em enfermagem online, publicadas no recorte temporal de
1998 a 2012, que versassem sobre a temática: indicadores de gestão de recursos
humanos em enfermagem no Brasil. A opção por esses critérios se deu, pois
estudos sobre recursos humanos e qualidade em saúde no Brasil se apresentam
mais evidentes a partir do final da década de 1990, e por considerar as
especificidades da profissão e as políticas públicas de gerenciamento de recursos
humanos em saúde, determinadas pelo panorama político, socioeconômico e
cultural no país. Foram excluídos estudos que não atendiam aos critérios de
inclusão e os que se encontravam em duplicidade nas bases de dados.
A busca bibliográfica ocorreu em setembro de 2012, sendo atualizada em
maio de 2013. As fontes de busca foram as bases de dados eletrônicas de
circulação nacional e internacional, a saber: Literatura Latino-Americana e do
Caribe em Ciências da Saúde (LILACS), Scientific Eletronic Library Online
(SciELO), Base de Dados de Enfermagem (BDENF), Cummulative Index toi
Nursing and Allied Health Literature (CINAHL) e Medical Literature Analysis and
Retrieval System Online (MEDLINE).
Os descritores utilizados na busca foram: Gestão em Saúde, Recursos
Humanos em Saúde, Recursos Humanos de Enfermagem no Hospital, bem como
suas versões na língua inglesa. Vale resaltar que em todas as associações com
os descritores por meio dos operadores booleanos, nenhuma produção científica
foi evidenciada na base de dados MEDLINE. Após a leitura, seleção e exclusões,
obtiveram-se 46 produções científicas, que se considerou como bibliografia
potencial para iniciar o desenvolvimento desta pesquisa.
A revisão integrativa da literatura nas bases de dados permitiu elucidar o
tema e subsidiou a construção do instrumento de coleta de dados da segunda
fase.
49
2.2. 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do HUAP
A escolha do Hospital Universitário Antonio Pedro (HUAP) como cenário de
estudo, considera o fato de agregar características relacionadas ao ensino,
pesquisa e assistência e ao interesse da instituição em conhecer os resultados e
consequentes benefícios de seus produtos e implementações. O HUAP, como
integrante de uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) do MEC, faz
parte do SUS, sendo reconhecido como hospital de ensino, correspondendo ao
perfil assistencial proposto para esse tipo de unidade de saúde, que considera
essencial sua concentração no atendimento em níveis terciário e quaternário,
abrangendo ações de média e alta complexidade. Quanto à relação com a
universidade, é um órgão suplementar diretamente ligado ao Gabinete do Reitor,
e também tem como alvo a realização de atividades acadêmicas.
Pesquisou-se junto aos enfermeiros que desempenham funções de
gerência no HUAP, na intenção de evidenciar aspectos relacionados à utilização
de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem.
A Diretoria de Enfermagem (DE) está inserida no organograma da Direção
Geral do hospital universitário, como um dos três segmentos da gestão executiva
da unidade. A DE é constituída pelos cargos de Diretor e dois Assistentes,
atualmente eleitos por voto direto através do corpo clínico de enfermagem, com
aceite do Reitor da universidade. É composta por seis gerências (Anexo 1):
1- Gerência de Enfermagem na Saúde da Mulher e da Criança;
2- Gerência de Enfermagem em Cirúrgica Geral e Especializada;
3- Gerência de Enfermagem em Clínica Geral e Especializada;
4- Gerência de Enfermagem em Procedimentos Diagnósticos e
intervencionistas;
5- Gerência de Enfermagem em Ambulatório, Internação e Alta;
6- Gerência de Enfermagem em Emergência.
Cada gerência é responsável pela coordenação de unidades, tanto em
relação à assistência quanto aos recursos humanos, e possui autonomia
administrativa de decisão segundo a filosofia e objetivos da DE. Cada uma das
unidades sob coordenação das gerências possui um chefe com função
50
correspondente à de coordenador de assistência. Também integram a DE, a
Coordenação do Programa de Educação Permanente de Enfermagem e a Equipe
de Supervisores que responde pela DE no horário noturno e nos finais de
semana.
Foram abordados enfermeiros que compõem a DE (diretor e assistentes);
coordenadores das gerências de enfermagem do hospital e enfermeiros
coordenadores da educação permanente do hospital. A amostra intencional foi
composta por dez sujeitos. Os critérios de inclusão foram: ser funcionário
estatutário por pelo menos três anos, período correspondente ao estágio
probatório do servidor público federal, e possuir prática de gerência em
enfermagem no hospital de pelo menos um ano. Os enfermeiros gerentes
receberam representação através da letra “G” referente ao termo gerente,
acrescida de um número cardinal, na medida em que as entrevistas foram
aleatoriamente sendo realizadas, de acordo com a disponibilidade de
agendamento.
Garantiu-se o anonimato aos participantes do estudo e o direito de
desistência a qualquer tempo, sem ônus ou necessidade de justificativa, conforme
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) (Apêndice 1). O projeto foi
aprovado no Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da Faculdade de Medicina da
Universidade Federal Fluminense, sob nº CAAE: 15978813.4.0000.5243 (Anexo
2). Os preceitos éticos para realização deste estudo obedecem à Resolução nº
466/2012 do Conselho Nacional de Saúde.
Os dados foram coletados por meio de entrevista pessoal em local
privativo, tendo sido utilizado formulário (Apêndice 2) contendo três partes. Na
primeira parte verificou-se o perfil demográfico e profissional dos gerentes do
HUAP; a segunda foi constituída de questões abertas sobre o tema da pesquisa;
e a terceira parte foi constituída de uma escala Likert de quatro itens, que
verificou a concordância dos gerentes de enfermagem do HUAP quanto à
relevância de utilização de cada um dos indicadores e possíveis indicadores de
gestão do capital humano de enfermagem identificados na revisão integrativa da
literatura. Nesta questão foi possível assinalar as opções: muito relevante;
51
relevante; pouco relevante e irrelevante, tendo sido atribuídos os valores 3, 2, 1 e
0, respectivamente.
A escala Likert é não comparativa, do tipo itemizada, na qual o entrevistado
assinala um único item de acordo com seu grau de concordância. Ela é de
simples construção e dá liberdade para que os seus respondentes coloquem ali
seu verdadeiro sentimento. O tipo de escala de Likert mais usual é a de cinco
pontos, tal como a padrão, que tem por possibilidade de respostas ‘discordo
totalmente’, ‘discordo’, ‘nem discordo/nem concordo’, ‘concordo’ e ‘concordo
totalmente’. Com relação ao item neutro há inúmeras controvérsias entre os
autores, por isso a escala de quatro itens, que ignora a alternativa neutra, também
é muito utilizada37.
A utilização de métodos de análise quantitativa em dados de origem
qualitativa, como os provenientes da Escala de Likert, está se tornando cada vez
mais usual entre os estatísticos. A generalização é utilizada e defendida pela alta
correlação obtida entre os dois métodos, tanto qualitativos quanto quantitativos,
quando aplicados a dados de natureza de uma escala itemizada38.
O formulário foi previamente testado e não foi identificada a necessidade
de ajustes. A finalidade desta prova foi evidenciar possíveis falhas, tais como:
complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidade das
questões, constrangimentos ao informante, exaustão etc.39.
2.3. 3ª Fase: construção do sistema de indicadores de gestão do capital
humano de enfermagem em cenário hospitalar
No seguimento deste estudo foram relacionados os dados evidenciados na
revisão integrativa da literatura científica aos dados evidenciados na pesquisa
junto aos enfermeiros gerentes, integrando teoria e prática gerencial, dentro dos
preceitos da PBE, uma vez que incluiu a coleta e análise de dados evidenciados
cientificamente, com base em um problema sistemático, e permitiu a tomada de
decisões organizacionais, baseadas nas melhores evidências de modo a
subsidiar a construção tecnológica do Sistema de Indicadores de Gestão do
Capital Humano de Enfermagem para o HUAP.
52
O desenvolvimento do software “Sistema de indicadores de gestão do
capital humano de enfermagem em cenário hospitalar” incluiu: a fundamentação
teórica; a revisão integrativa da literatura científica; o diagnóstico situacional das
percepções dos enfermeiros gerentes quanto ao uso dos indicadores; o
levantamento de exigências e pré-requisitos. A análise de todos estes fatores
resultou na elaboração do projeto (modelo) para construção do sistema, que foi
encaminhado à GTI do HUAP.
Um software é composto de duas partes: componentes não executáveis
em máquinas (procedimentos) e componentes executáveis em máquina. As
exigências da organização são mapeadas e então é realizado um modelo, o
projeto do software. O projeto é convertido numa forma de linguagem que
especifica a estrutura dos dados, os atributos procedimentais e os requisitos
relacionados. A forma de linguagem é processada por um tradutor e sofre uma
série de conversões para um código executável em máquina40.
O software que este estudo se propôs a desenvolver corresponde a um
SIG. Estes fornecem informações para tomada de decisões. As informações
básicas são inseridas, processadas e armazenadas na base de dados e os
usuários ou o gestor, de acordo com o nível de habilitação, podem utilizar as
informações quando necessário, considerando o ambiente interno e / ou externo à
organização40.
Os indicadores selecionados, nesta pesquisa, para compor a avaliação do
capital humano de enfermagem, analisados de acordo com sua relevância,
aprovados pelo grupo de gerentes de enfermagem do HUAP, foram organizados
em Fichas Técnicas de Indicadores do Capital Humano de Enfermagem
(FTICHE), elaboradas pelo autor, contendo os seguintes elementos: identificação;
objetivo; método de cálculo; unidade de medida; definição; responsável pelos
dados; periodicidade; meta. O esboço da arquitetura do sistema de indicadores foi
realizado pelo pesquisador em uma planilha do programa Microsoft Excel®, bem
como a apresentação da interface para apresentação dos dados.
Por requerimento formal do diretor de enfermagem do HUAP (Anexo 3), foi
solicitado ao chefe do setor de Tecnologia de Informação, a construção do
sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Esta
53
construção tecnológica teve como base e resultou dos relatórios e documentos
desta pesquisa, bem como contou com as orientações, acompanhamento e
assessoria do pesquisador em todas as fases do seu desenvolvimento. Tem-se a
intenção de que, em breve, sua utilização esteja disponível através do sistema de
intranet do hospital.
54
CAPITULO III
3. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1. 1ª Fase: revisão integrativa da literatura científica: indicadores de gestão
do capital humano de enfermagem
A questão norteadora definida para este estudo foi: “Quais as evidências
na literatura científica, sobre a utilização no Brasil, de indicadores de gestão do
capital humano de enfermagem?”. Foram percorridas as seguintes etapas na
operacionalização da revisão integrativa da literatura científica: identificação do
tema, busca na literatura, categorização dos estudos, avaliação dos estudos,
interpretação e síntese do conhecimento evidenciado nas produções analisadas.
Com a utilização dos descritores de assunto e de suas associações por
meio dos operadores booleanos, nenhuma produção científica foi evidenciada na
busca realizada na MEDLINE. Em razão do número de produções evidenciadas
na base de dados CINAHL (4431), realizou-se novo refinamento aplicando os
limites área geográfica: América Latina e área de conhecimento - administração
em enfermagem, o que resultou na seleção de quatro produções. A Figura 7
apresenta o fluxograma com a estratégia de busca e seleção das produções que
compuseram a amostra.
55
Figura 7. Fluxograma de busca e seleção das produções científicas. Niterói, 2013 Fonte: Construído com dados do autor, 2013
Optou-se por trabalhar apenas com publicações disponíveis “online” com
textos completos e produzidos no Brasil, visto as peculiaridades da profissão em
nosso país e as políticas públicas de gerenciamento de recursos humanos em
saúde, determinadas pelo panorama político, socioeconômico e cultural.
Inicialmente pesquisou-se cada descritor individualmente nas bases de dados
LILACS, BDENF e SciELO, conforme quadro 1:
Quadro 1. Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases de dados LILACS, BDENF e SciELO por descritor. Niterói, 2012
DESCRITORES LILACS BDENF SciELO
1. Gestão em Saúde 541 115 -107
2. Recursos humanos em saúde 2318 115 -82
3. Recursos humanos de enfermagem no hospital 289 210 -40 Fonte: Criado pelos autores. Niterói 2013.
Em seguida, devido ao quantitativo encontrado e com o intuito de
aproximar o levantamento bibliográfico com os objetivos da pesquisa, realizou-se
56
refino com a associação dos três descritores nas bases de dados LILACS,
BDENF e SciELO, conforme quadro2:
Quadro 2. Distribuição quantitativa da bibliografia localizada nas bases de dados LILACS, BDENF e SciELO, com a associação dos três descritores. Niterói, 2012
DESCRITORES LILACS BDENF SciELO
1 AND 2 AND 3 0 0 0
1 OR 2 OR 3 3126 352 222
1 AND 2 OR 3 305 210 47
1 OR 2 AND 3 0 0 0 Fonte: Criado pelos autores. Niterói, 2013.
Após concluída a busca, observou-se que a associação de descritores que
apresentou melhor refino foi: Gestão em Saúde “and” Recursos humanos em
saúde “or” Recursos humanos de enfermagem no hospital, tendo sido esta a
escolha para dar andamento a pesquisa.
Realizou-se então a pré-leitura dos artigos, a partir dos resumos, para
melhor verificar o conteúdo das obras e promover uma nova seleção objetivando
selecionar o material para realização de sua leitura. A pré-leitura “é uma leitura
rápida do material bibliográfico, com vistas a verificar em que medida a obra
consultada interessa à pesquisa”39. Procedeu-se a leitura de todos os resumos de
artigos encontrados nos bancos de dados pesquisados: LILACS (305), BDENF
(210), SciELO (47) e CINAHL (04), perfazendo o total de 566 publicações. Esse
procedimento foi efetuado com intuito de selecionar as bibliografias que melhor
atendessem aos objetivos, portanto realizou-se uma leitura seletiva, que faz a
triagem das informações de interesse, após a localização das mesmas. Esta
seleção deve ser realizada tendo em vista as proposições de trabalho, ou seja, o
problema, as hipóteses, os objetivos etc39.
Assim, após a seleção das produções bibliográficas consideradas
relevantes e exclusão de estudos evidenciados em duplicidade nas diferentes
bases de dados, obtiveram-se 46 produções científicas consideradas como
bibliografia potencial para realização do estudo, conforme apresentado no Quadro
3:
57
Quadro 3. Estudos incluídos na revisão integrativa da literatura sobre indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2013
ESTUDO TÍTULO AUTOR ORIGEM ANO FONTE
E1
Dimensionamento informatizado de profissionais de enfermagem: inovação
tecnológica41
.
Gaidzinski et al
SP 2009 Rev. esc. enferm.
USP
E2
Dimensionamento do pessoal de enfermagem das unidades de internação do Hospital São
Paulo42
.
Matsushita et al
SP 2005 Acta paul. Enferm.
E3 Dimensionamento de pessoal de enfermagem
em um hospital de ensino43
.
Fakih et al SP 2006 Rev. bras. Enferm.
E4
Utilização de sistema classificação de pacientes e métodos de dimensionamento de
pessoal de enfermagem44
.
Vigna et Perroca
SP 2007 Arq. ciênc.
saúde
E5 Dimensionamento de pessoal de enfermagem
em um hospital universitário45
.
Nicola et Anselmi
SP 2005 Rev. bras. Enferm.
E6 Dimensionamento da equipe de enfermagem
da UTI-adulto de um hospital ensino46
.
Inoue et Matsuda
PR 2009 Rev. Eletr.
Enferm.
E7 Dimensionamento de pessoal de enfermagem
em um hospital universitário47
.
Antunes et Costa
MG 2003 Rev.
Lat.Am.Enferm
E8
Carga de trabalho de enfermagem para quantificar proporção profissional de
enfermagem/paciente em UTI cardiológica48
.
Ducci et al SP 2008 Rev. esc. enferm.
USP
E9
Fatores associados à carga de trabalho de enfermagem em Unidade de Terapia
Intensiva49
.
Gonçalves et al
SP 2007 Rev. esc. enferm.
USP
E10 Número de horas de cuidados de enfermagem
em unidade de terapia intensiva de adultos50
.
Tranquitelli et Ciampone
SP 2007 Rev. esc. enferm.
USP
E11 Nursing Activities Score (NAS) como instrumento para medir carga de trabalho de enf. em UTI adulto
51.
Conishi et Gaidzinski
SP 2007 Rev. esc. enferm.
USP,
E12 Carga de trabalho de enfermeiros: uma análise do Nursing Activities Score (NAS)
52.
Esteves RJ 2009 Dissertação
UERJ
E13 A rotatividade e as condições de trabalho dos profissionais de enfermagem: um enfoque da ergonomia
53.
Souza SC 2003 Dissertação
UFSC
E14 Rotatividade da equipe de enfermagem: estudo em hospital-escola
54.
Nomura et Gaidzinski
SP 2005 Rev.
Lat.Am.Enferm.
E15
Tempo de permanência de enfermeiros em um hospital-escola e valores monetários despendidos nos processos de admissão, desligamento e provimento de novo profissional
55.
Holanda et Cunha
SP 2005 Rev.
Lat.Am.Enferm
E16 Absenteísmo de trabalhadores de enfermagem em um hospital universitário
56.
Silva et Marziale,
SP 2000 Rev.
Lat.Am.Enferm
Continua...
58
...continuação
ESTUDO TÍTULO AUTOR ORIGEM ANO FONTE
E17 O absenteísmo entre trabalhadores de enfermagem no contexto hospitalar
57.
Magalhães et al
RJ 2011 Rev.
enferm. UERJ
E18 Taxa de absenteísmo da equipe de enfermagem como indicador de gestão de pessoas
58.
Sancinetti et al
SP 2011 Rev. E. Enferm.
USP
E19 Absenteísmo: doença na equipe de enfermagem: relação com a taxa de ocupação
59.
Sancinetti et al
SP 2009 Rev. E. Enferm.
USP
E20 Absenteísmo relacionado à doenças entre membros da equipe de enfermagem de um hospital escola
60.
Costa et al MG 2009 Rev. bras.
enferm;
E21 Ausência dos trabalhadores de enfermagem em um hospital escola
61.
Laus et Anselmi,
SP 2008 Rev. E. Enferm.
USP
E22 Ausências previstas e não previstas da equipe de enfermagem das unidades de internação do HU-USP
62.
Fugulin et al SP 2003 Rev. E. Enferm.
USP
E23 Afastamentos do trabalho na enfermagem: ocorrências com trabalhadores de um hospital de ensino
63.
Barboza et Soler
SP 2003 Rev.
Lat.Am.Enferm
E24 Acidentes ocupacionais com material biológico e equipe de enfermagem de um hospital-escola
64.
Gomes et al SP 2009 Rev.
enferm. UERJ.
E25 Acidentes de trabalho, riscos ocupacionais e absenteísmo entre trabalhadores de enfermagem hospitalar
65.
Giomo et al SP 2009 Rev.
enferm. UERJ
E26 Acidentes de trabalho em ambiente hospitalar e riscos ocupacionais para os profissionais de enfermagem
66.
Sêcco et al PR 2002 Semina
cienc. biol. saude
E27 Qualidade no desempenho de técnicas dos trabalhadores de enfermagem de nível médio
67.
Peduzzi et al
SP 2006 Rev. saúde
pública
E28 Reelaboração do treinamento admissional de enfermeiros de Unidade de Terapia Intensiva
68.
Bucchi et Mira
SP 2010 Rev. E. Enferm.
USP
E29 Burnout e estresse em enfermeiros de um hospital universitário de alta complexidade
69.
Lorenz et al SP 2010 Rev.
Lat.Am.Enferm
E30 Qualidade de vida associada a saúde e condições de trabalho entre profissionais de enfermagem
70.
Silva et al SP 2010 Rev. Saúde
pública
E31 Escala Bianchi de Stress71
. Bianchi SP 2009 Rev. E. Enferm.
USP
E32 Enfermeiro hospitalar e o stress72
. Bianchi SP 2000 Rev. E. Enferm.
USP
Continua...
59
...continuação
ESTUDO TÍTULO AUTOR ORIGEM ANO FONTE
E33
Desenvolvimento e validação de versão reduzida do instrumento para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho de enfermeiros em hospitais
73.
Kimura, Miako; Carandina
SP 2009 Rev. E. Enferm.
USP
E34 A saúde do trabalhador de enfermagem sob a ótica da gerência
74.
Rocha e Felli
MG e SP 2004 Rev. Bras.
Enferm.
E35 Satisfação no trabalho: indicador de qualidade no gerenciamento de recursos humanos em enfermagem
75.
Siqueira et Kurcgant
SP 2012 Rev. E. Enferm.
USP
E36 Fatores de insatisfação no trabalho segundo a percepção de enfermeiros de um hospital universitário
76.
Jeong, et Paulina
SP 2010 Rev.
Gaúcha Enferm.
E37 Gerenciamento do pessoal de enfermagem com estabilidade no emprego: percepção de enfermeiros
77.
Guimarães et al
RS 2011 Rev. Bras.
enf
E38 Significados das hierarquias no trabalho em hospitais públicos brasileiros a partir de estudos empíricos
78.
Vaghetti et al
RS e SC 2011 Acta Paul.
enf
E39 Liderança Coaching: um modelo de referência para o exercício do enfermeiro-líder no contexto hospitalar
79.
Cardoso et al
SP 2011 Rev. Esc. Enferm.
E40 As percepções dos enfermeiros acerca da liderança
80.
Amestoy et al
RS e SC 2009 Rev. gaúch.
enferm
E41 Diagnóstico situacional de um processo de avaliação de desempenho profissional
81.
Gonçalves et Leite
SP 2004 Rev. bras.
enferm
E42 Percepção da equipe de enf. de um hospital universitário acerca da avaliação de desempenho profissional
82.
Lima et al SP 2007 Rev. gaúch.
enferm
E43 Opinião da equipe de enfermagem sobre o processo de avalição de desempenho
83.
Brahm et Magalhães
SP e RS 2007 Acta paul.
enferm
E44 Levantamento dos tipos de repercussões resultantes da avaliação de desempenho em enf. Hospitalar
84.
Balbueno et Nozawa
SP 2004 Rev. Lat.
Am.Enferm
E45 Gestão dos processos de trabalho e humanização em saúde: reflexões a partir da ergologia
85.
Hennington RJ 2008 Rev. Saúde
Pública
E46 A humanização do trabalho para os profissionais
86.
Amestoy et al
RS 2006 Acta
paul.enferm
Fonte: Dados dos autores, Niterói 2013.
60
3.1.1. Resultados
As 46 produções científicas evidenciadas no levantamento bibliográfico
foram analisadas e agrupadas por similaridade de conteúdo, dando origem a 11
categorias, que com base nos temas evidenciados, foram distribuídas em dois
grupos:
Grupo 01- Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem
consagrados na literatura científica e na prática gerencial (Quadro 4). Esses
indicadores foram classificados como consagrados na literatura, por sua aplicação
na prática gerencial, sendo referendados por várias organizações13,14;
Grupo 02- Possíveis indicadores de gestão do Capital Humano de
Enfermagem (Quadro 5). Ressalta-se que, neste estudo, classificaram-se como
possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem, categorias
temáticas que apesar de apontados na literatura, não apresentam evidências de
utilização sistemática na prática gerencial dos enfermeiros.
Quadro 4. Indicadores de gestão do capital humano de enfermagem consagrados na literatura. Niterói, 2013 Indicadores de Gestão de Capital Humano de Enfermagem consagrados na literatura
Nº Estudos Estudos
Dimensionamento 7 E1, E2, E3, E4, E5, E6,
E7
Carga de Trabalho 5 E8, E9, E10, E11, E12
Rotatividade 3 E13, E14, E15
Absenteísmo 8 E16, E17, E18, E19, E20,
E21, E22, E23
Acidentes de Trabalho 3 E24, E25, E26
Treinamento e Capacitação 2 E27, E28 Fonte: Dados dos autores. Niterói, 2013.
61
Quadro 5. Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem evidenciados na literatura. Niterói, 2013 Possíveis indicadores de Gestão de Capital Humano de Enfermagem evidenciados na literatura
Nº Estudos Estudos
Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho 7 E29, E30, E31, E32, E33,
E34
Satisfação / Insatisfação 2 E35, E36
Liderança 4 E37, E38, E39, E40
Avaliação de Desempenho 4 E41, E42, E43, E44
Humanização 2 E45, E46 Fonte: Dados dos autores. Niterói, 2013
Das 46 publicações relacionadas a indicadores e possíveis indicadores de
gestão do capital humano de enfermagem, 44 são artigos e duas são
dissertações de mestrado, todas de autoria de enfermeiros. O cenário hospitalar
foi o local de realização de 41 estudos e cinco publicações se tratam de artigos de
revisão e reflexão.
Quanto ao ano de publicação: 03 (6,5%) foram publicados entre 1998 e
2002; 18 (39,1%) entre 2002 e 2007; 25 (54,4%) entre 2007 e 2012. No que tange
ao estado de origem dos autores das produções, 32 (69,5%) foram produzidas
por autores de São Paulo; 03 (6,05%) por autores do Rio de janeiro; 02 (4,3%) por
autores de Minas Gerais; 02 (4,3%) por autores do Paraná; 01 (2,2%) por autores
de Santa Catarina; 02 (4,3%) por autores do Rio Grande do Sul; 02 (4,3%) em
parceria de autores de São Paulo e Rio Grande do Sul; 01 (2,2%) em parceria de
autores de Santa Catarina e Rio Grande do Sul e 01 (2,2%) em parceria de
autores de São Paulo e Minas Gerais.
Quanto à abordagem metodológica, 29 (63%) produções se tratavam de
estudos quantitativos; 15 (32,7%) de estudos qualitativos e 02 (4,3%) de estudos
quantiqualitativos. Com relação ao método de pesquisa, em 34 (74%) das
publicações foi evidenciado delineamento de estudo descritivo exploratório,
destes: 08 (23,4%) estudos do tipo transversal; 03 (8,9%) correlacional; 03 (8,9%)
longitudinal; 02 (5,8%) retrospectivo; e 18 (53%) definidos apenas como estudo
descritivo exploratório. Entre as 12 (26%) demais publicações: 02 (4,3%) são
estudos metodológicos aplicados à produção tecnológica; 02 (4,3%) pesquisa
ação; 03 (6,5%) pesquisa bibliográfica; 01 (2,2%) revisão de literatura; 01 (2,2%)
Survey; 01 (2,2%) estudo de caso; 01 (2,2%) investigação epidemiológica
retrospectiva e 01 (2,2%) artigo de reflexão.
62
A Revista da Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo foi o
periódico que realizou maior número de publicações relacionadas ao tema, 15
(32,6%); seguida por 07 (15,2%) publicações na Revista Brasileira de
Enfermagem; 06 (13%) publicações na Revista Latino-Americana de
Enfermagem; 06 (13%) publicações na Revista ACTA Paulista; 03 (6,5%)
publicações na Revista de Enfermagem da Universidade do Estado do Rio de
Janeiro; 03 (6,5%) publicações na Revista Gaúcha de Enfermagem; 03 (6,5%) na
Revista de Saúde Pública; 02 (4,3%) na Revista Seminários Ciências Biológicas e
Saúde; e 02 (4,3%) dissertações de mestrado.
A maioria dos estudos selecionados, 28 (60,9%), é constituída de
pesquisas relacionadas aos indicadores de gestão de recursos humanos de
enfermagem consagrados na literatura científica, sendo abordados aspectos
relacionados a variáveis preditoras, as quais apontaram uma preocupação por
parte dos gestores e pesquisadores em utilizar medidores quantitativos para
avaliar a qualidade dos recursos humanos de enfermagem. Após leitura na
íntegra das produções selecionadas foram extraídos os conteúdos
especificamente relacionados à utilização de indicadores e possíveis indicadores
de gestão de recursos humanos de enfermagem e realizada a síntese do
conhecimento sobre o tema, conforme apresentado no Quadro 6.
Quadro 6. Síntese do conhecimento extraído dos estudos incluídos na revisão integrativa sobre indicadores de gestão de recursos humanos de enfermagem. Niterói, 2013
GRUPO 01 - INDICADORES CONSAGRADOS NA LITERATURA ESTUDOS
Dimensionamento
Destaca-se a aplicação do método de Gaidzinski, associado ao índice de segurança técnica (IST) para cobertura de ausências previstas e não previstas.
E1, E2, E3, E4, E5, E6,
E7
Ênfase na necessidade de utilização de um Sistema de Classificação de Pacientes (SPC), de Fugulin
e Perroca ou a
construção de método próprio de classificação de pacientes.
E1, E2, E3, E4 e E6
Cálculo do n° de horas de enfermagem fundamentados na resolução COFEN n°189/1996 e outros na resolução COFEN n° 293/2004.
E2, E4, E5, E6, E7, E8
E1, E3
Produto tecnológico: O Sistema DIPE (Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem), que operacionaliza o dimensionamento informatizado.
E1
Continua...
63
...continuação
GRUPO 01 - INDICADORES CONSAGRADOS NA LITERATURA ESTUDOS
Carga de Trabalho
Utilização do Nursing Activities Score (NAS) como importante instrumento de avaliação da carga de trabalho de enfermagem.
E8,E9,E11,E12
Apesar do NAS ser um instrumento que mensura a carga de trabalho, ele precisa ser adaptado à realidade da unidade onde está sendo aplicada, destacando ainda que a carga psíquica do trabalho não é considerada.
E12
Utilização de método próprio para mensuração da carga de trabalho classificou procedimentos em baixa, média e alta complexidade. Permite a seleção dos procedimentos de acordo com as características da assistência prestada e especificidades de cada unidade.
E10
Rotatividade
Conhecer o fenômeno da rotatividade através da análise de suas causas, consequências e influência no nível de qualidade e produtividade dos serviços prestados na área de saúde, propondo estratégias para reter os profissionais e manter qualidade na assistência de enfermagem.
E13,E14,E15
O tempo de permanência breve do enfermeiro na instituição duplica o custo para a contratação de novo profissional.
E15
Absenteísmo
Utilização da taxa de absenteísmo como ferramenta gerencial para o monitoramento dos afastamentos do trabalho pela equipe de enfermagem e com a análise cruzada com o indicador referente à avaliação da carga de trabalho, como subsídio para decisão acerca da necessidade de realocação ou remanejamento de entre as unidades, propiciando o equilíbrio na distribuição da carga de trabalho entre as equipes de enfermagem e diminuição das ausências.
E16, E17, E18, E19, E20, E21, E22, E23,
28
O absenteísmo por doença está relacionado à cargas físicas e psíquicas enfrentadas no ambiente laboral. O profissional técnico foi a principal categoria de enfermagem acometida e os afastamentos ocorreram principalmente, por problemas no sistema osteomuscular em todas as categorias, vindo em seguida as doenças mentais e comportamentais.
E16, E17, E19
Acidentes de Trabalho
Os estudos revelam ser importante a revisão do processo de trabalho, com destaque para o uso de equipamentos de proteção individual (EPI) e adoção de práticas seguras, e afirmam que a implementação de um programa de educação permanente é relevante não somente para fomentar a aquisição de conhecimento, mas também para incentivar os profissionais a refletirem sobre sua prática e responsabilidade.
E24, E25, E26
GRUPO 02 - POSSÍVEIS INDICADORES DE GESTÃO ESTUDOS
Treinamento e Capacitação
Refere-se ao processo inicial de preparo do enfermeiro para a prestação de assistência integrada, individualizada e humanizada ao paciente e seus familiares, tendo por objetivos: capacitar nas dimensões técnico-científica e relacional; direcionar a assistência prestada conforme as diretrizes assistenciais e a filosofia da Instituição.
E27,E28
Continua...
64
...continuação
GRUPO 02 - POSSÍVEIS INDICADORES DE GESTÃO ESTUDOS
Saúde e Qualidadede Vida
no Trabalho
A saúde dos trabalhadores de enfermagem é determinada pela forma como o processo de trabalho está organizado, pelas condições e pelo ambiente de trabalho.
E30, E34
Maior probabilidade dos enfermeiros desenvolverem a Síndrome de Burnout. Esta pode ser potencializada pela vivência constante de fatores estressantes no trabalho.
E29
A Escala Bianchi de Stress construída e validada para avaliar o nível de stress do enfermeiro hospitalar, auxilia a tomada de decisão e nas estratégias de enfrentamento do stress.
E31, E32
Utilização de uma versão reduzida de um instrumento para avaliação da QVT de enfermeiros.
E33
Satisfação / Insatisfação
Utilização de uma versão adaptada, validada para a língua portuguesa do Index of Work Satisfaction (IWS), para verificar índices de satisfação relacionados a componentes do trabalho de enfermeiros.
E35
As insatisfações no trabalho causam além de repercussões na assistência ao paciente, impacto no profissional refletindo na qualidade e produtividade do seu trabalho, sendo imprescindível está análise para a definição de estratégias e decisões gerenciais.
E36
Liderança
Avaliação dos resultados referentes às atitudes de enfermeiros lideres, através de um questionário construído conforme diretrizes da ferramenta Coaching. Os resultados apontam que o estilo de liderança adotado pelos enfermeiros foi predominantemente orientado às tarefas e as pessoas, dependendo da situação envolvida e, as habilidades inerentes aos enfermeiros coach: comunicação, dar e receber feedback e ao alcance de resultados.
E39
Observação das percepções dos enfermeiros frente à utilização da liderança como instrumento gerencial, apontando que estratégias de reorientação e conscientização dos limites hierárquicos devem ser equacionados.
E38
Criação de programas de desenvolvimento de líderes na enfermagem, devido a esses profissionais estarem pouco instrumentalizados para exercer tal habilidade no ambiente hospitalar.
E37, E40
Avaliação de Desempenho
Apesar da vulnerabilidade no processo de avaliação de desempenho individual, evidenciou-se que os enfermeiros acreditam na avaliação como ferramenta gerencial.
E41, E42
O instrumento, a periodicidade das avaliações e a possibilidade de avaliações mais participativas necessitam ser discutidos.
E43
Adoção de medidas frente aos resultados das avaliações sendo estas tanto promocionais: elogios, folgas, incentivos financeiros, como correcionais: advertências, punições e demissões.
E44
Humanização
A Política Nacional de Humanização defende a transversalidade na construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com a produção de saúde, estimulando o protagonismo e a corresponsabilidade de sujeitos e coletivos. O ponto crítico da humanização no âmbito do Sistema Único de Saúde é o pouco estímulo à inclusão e valorização dos trabalhadores da saúde
E45, E46
Fonte: Dados dos autores, Niterói 2013.
65
3.1.2. Discussão
As categorias evidenciadas no Grupo 01: dimensionamento, carga de
trabalho, rotatividade, absenteísmo, treinamento e capacitação e acidentes de
trabalho vão ao encontro de indicadores de gestão de capital humano de
enfermagem já consagrados e referendados por várias organizações13,14.
Quanto à categoria Dimensionamento, nos sete estudos que a compõem,
destacou-se a aplicação do método de dimensionamento de pessoal de
Gaidzinski41-47, que prevê ainda um IST, para cobertura das ausências previstas
(folgas e férias) e não previstas (faltas e licenças) e o tempo despendido na
jornada de trabalho para as pausas. Também foi abordado a necessidade de
utilização de um SPC destacando-se o de Fugulin41-43 e Perroca43,46 e nos demais
estudos44,45,47, observou-se a construção de método próprio de classificação de
pacientes. Com relação ao número de horas de enfermagem, observou-se que
foram fundamentadas nas resoluções do Conselho Federal de Enfermagem
(COFEN) n° 189/1996 ou COFEN N° 293/2004.
Um dos estudos resultou em um produto tecnológico, o sistema DIPE, que
possibilita operacionalizar as variáveis intervenientes no dimensionamento, na
perspectiva de maior segurança no cuidado aos pacientes e a saúde ocupacional
dos profissionais41. Este sistema foi instalado e encontra-se disponível no site da
Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo (USP).
Cinco estudos possibilitaram evidenciar a categoria Carga de Trabalho.
Quatro deles49-52 destacam a utilização do NAS como importante instrumento na
avaliação da carga de trabalho de enfermagem em terapia intensiva, uma vez que
o quantitativo de profissionais de enfermagem sugerido, pela pontuação NAS,
está muito próximo ao da realidade encontrada no campo de estudo48,51.
Estudo realizado em 2004 comparou a mensuração da carga de trabalho
pelos instrumentos Therapeutic Intervention Scoring System–28 (TISS-28), sua
versão simplificada Nine Equivalents of Nursing Manpower use Score (NEMS) e
NAS e demonstrou que a medida realizada pelo NAS (73,7%) foi estatisticamente
66
superior ao do TISS-28 (62,2%) e ao do NEMS (59,7%). A proporção média de
profissionais de enfermagem por paciente, estimada pelo NAS (1,0:1), TISS-28
(0,8:1) e NEMS (0,8:1) foi inferior ao observado na unidade (1,2:1). Concluindo
que o NAS quantificou maior carga de trabalho de enfermagem e apresentou uma
relação profissional de enfermagem por paciente mais próxima ao observado na
unidade estudada. Destaca-se ainda o fato de que o NAS inclui, além das
intervenções terapêuticas, os procedimentos de higiene, mobilização e
posicionamento, suporte e cuidados aos pacientes e familiares e tarefas
administrativas e gerenciais50.
O NAS mensura a carga de trabalho na opinião da maioria dos
enfermeiros, mas poderia ser mais adequado, uma vez que evidencia mais os
itens relacionados à carga de trabalho, sem identificar a carga psíquica do
trabalho como relevante, evidenciando que o trabalho de enfermagem precisa ser
melhor conhecido pelos enfermeiros52.
Estudo utilizando metodologia própria classificou os procedimentos em três
categorias: baixa, média e alta complexidade, em que foram eleitos os cinco
procedimentos mais frequentes e, a partir daí, destacou-se, para cada um deles
cinco diferentes profissionais executantes com o mesmo grau de formação e
tempo médio de trabalho. Mostrou-se útil para o cálculo do número de horas de
cuidado direto neste local, bem como poderia ser utilizada em outras unidades,
uma vez que permite a seleção dos procedimentos, de acordo com a
especificidade da assistência prestada50.
A categoria Rotatividade foi evidenciada a partir da temática de três
estudos53-55 realizados entre 2003 e 2005, em que se buscou conhecer e
aprofundar o fenômeno da rotatividade, através da análise de suas causas,
consequências e influência no nível de qualidade e produtividade dos serviços
prestados na área de saúde, permitindo conhecer melhor essa realidade e propor
estratégias visando reter os profissionais em seus postos de trabalho e, assim,
manter a qualidade da assistência de enfermagem. Demonstrou-se que o tempo
de permanência breve do enfermeiro na instituição duplicou o custo para a
contratação de novo profissional55.
67
Absenteísmo foi a categoria formada a partir do maior número de
publicações, com um total de oito. Demonstra a relevância do tema e o impacto
do evento nos serviços de saúde, principalmente quando relacionados à equipe
de enfermagem, maior contingente da força de trabalho dos estabelecimentos
hospitalares, responsável pela assistência ininterrupta ao paciente.
Vítimas de atitudes equivocadas por parte dos gestores, os trabalhadores
de enfermagem frequentemente são atingidos por medidas de redução de custos
que acarretam em sobrecarga de trabalho. Sofrem ainda com condições
inadequadas de trabalho e insalubridade do ambiente que diminuem a qualidade
de vida no trabalho, favorecendo o surgimento de agravos à saúde, que por sua
vez, aumentam a insatisfação e as taxas de absenteísmo, tornando um círculo
vicioso, desestimulante e de alto custo.
Estudos permitiram descrever a situação dos afastamentos do trabalho na
equipe de enfermagem no cenário hospitalar, a partir da monitoração do indicador
taxa de absenteísmo, possibilitando um diagnóstico sobre os principais motivos
das ausências não previstas. Em geral, estas são constituídas por licenças
gestantes e licenças por problemas de saúde, evidenciando a necessidade de
serem realizadas avaliações sistemáticas das ausências não previstas da equipe
de enfermagem, bem como da carga de trabalho existente nas unidades de
internação, como subsídio para a realocação ou para o remanejamento de
trabalhadores entre as unidades, com a finalidade de equilibrar a distribuição da
carga de trabalho entre as equipes de enfermagem56-63.
O absenteísmo por doença tem merecido a atenção, pelo alto índice de
ocorrência, indicando a necessidade de estudos mais profundos e que
considerem variáveis capazes de desvelar o fenômeno desse universo de
trabalho56,57,59. O maior absenteísmo entre trabalhadores de enfermagem parece
estar relacionado às cargas físicas e psíquicas enfrentadas no ambiente laboral,
tanto em hospitais quanto na rede básica. O controle do absenteísmo é
considerado uma tarefa difícil, assim, acredita-se que a satisfação no trabalho
pode ser um dos fatores importantes para reduzir seus índices. Foi possível
evidenciar que o técnico de enfermagem foi a principal categoria de enfermagem
acometida; que os afastamentos ocorreram principalmente por problemas no
68
sistema osteomuscular em todas as categorias, seguidos pelas doenças mentais
e comportamentais57.
A temática Acidentes de Trabalho foi evidenciada em três estudos, nos
quais se discute os problemas que envolvem a equipe de enfermagem,
enfatizando a necessidade de buscar estratégias que previnam os trabalhadores
desses infortúnios. Os resultados apresentados revelam ser importante a revisão
do processo de trabalho, com destaque para o uso de EPI e adoção de práticas
seguras, e afirmam que a implementação de um programa de educação
permanente é relevante não somente para fomentar a aquisição de
conhecimento, mas também para incentivar os profissionais a refletirem sobre sua
prática e responsabilidade social64-66.
Na categoria Treinamento e Capacitação, evidenciada a partir de dois
estudos, define-se que o processo inicial de preparo do enfermeiro para a
prestação de assistência de enfermagem integrada, individualizada e humanizada
ao paciente e seus familiares compreende capacitação técnica e ética, na busca
do desenvolvimento de sua autonomia no trabalho junto à equipe
multiprofissional. Destacam-se como objetivos: acolher o enfermeiro, integrando-o
à equipe; capacitar o enfermeiro para a prestação da assistência, nas dimensões
técnico-científica e relacional; direcionar a assistência prestada conforme as
diretrizes assistenciais e filosofia de enfermagem da instituição; educar para a
troca de conhecimentos e crescimento da equipe; estimular o desenvolvimento da
autonomia profissional; desenvolver a postura profissional de acordo com os
princípios éticos e legais, valores e normas da instituição68.
Destaca-se, também, que as características dos estabelecimentos de
saúde e as condições de trabalho, especialmente o quadro de pessoal de
enfermagem, a supervisão e a educação continuada, exercem influência nos
resultados que os processos educativos de trabalhadores de enfermagem
produzem na qualidade dos serviços. Abordagens educativas focadas apenas na
capacitação individual que não considerem o ambiente de trabalho e as
possibilidades de mobilidade e migração dos trabalhadores de saúde alcançam
apenas resultados limitados67.
69
No Grupo 2 foram alocados os estudos que permitiram evidenciar
possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem: saúde e
qualidade de vida no trabalho; satisfação/insatisfação; avaliação de desempenho;
liderança; humanização.
A categoria Saúde/Qualidade de vida no trabalho agrupa seis artigos e
demonstra a crescente preocupação com o tema. Os resultados, sob a ótica da
gerência, mostraram que a saúde dos trabalhadores de enfermagem é
determinada pela forma como o processo de trabalho está organizado no hospital.
As possibilidades de transformação estão postas em novas formas de organizar o
trabalho74. A análise conjunta dos fatores psicossociais de desequilíbrio esforço-
recompensa e demanda-controle contribuem para a discussão sobre os papéis
profissionais, condições de trabalho e qualidade de vida relacionada à saúde de
profissionais de enfermagem70. Conclui-se, ainda, que existe importante
vulnerabilidade dos enfermeiros para Burnout, potencializada pela vivência de
estresse no ambiente de trabalho hospitalar69.
A Escala Bianchi de Stress, construída e validada para avaliar o nível de
stress do enfermeiro hospitalar no desempenho básico de suas atividades é
composta por 51 itens, divididos em seis domínios, que recebem uma pontuação
com variação de 1 a 7, sendo autoaplicável. Os domínios são compostos por
atividades envolvendo a assistência e o gerenciamento do cuidado. Com a sua
utilização, pode-se verificar o domínio mais estressante para o grupo de
enfermeiros ou para cada indivíduo e também avaliar as atividades mais
estressantes naquela instituição. Trata-se de um instrumento que auxilia na
tomada de decisão para a implantação de estratégias de enfrentamento do stress
do enfermeiro hospitalar71-72, constituindo-se forte possibilidade de ser utilizada
como indicador de qualidade na gestão do capital humano de enfermagem.
Outro importante estudo alocado nesta categoria permitiu evidenciar a
possibilidade de utilização de uma versão reduzida de um instrumento para
avaliação da QVT de enfermeiros hospitalares. A partir do instrumento original
com 71 itens, construiu-se uma matriz reduzida (short-forms, minimum item sets)
com 31 itens e quatro domínios: Valorização e reconhecimento institucional;
Condições de trabalho, segurança e remuneração; Identidade e imagem
70
profissional; e Integração com a equipe. Na análise de consistência interna,
obteve coeficientes alfa de Cronbach de 0,94 para o total de itens e de 0,77 a
0,92 para os domínios. Estes resultados e os obtidos nas análises de validade
convergente, de critério e discriminante sugerem que o instrumento reduzido é
adequado para a mensuração da QVT de enfermeiros em hospitais73.
Na categoria Satisfação/Insatisfação foram evidenciados estudos
recentes na intenção de subsidiar a utilização desta abordagem na construção de
indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Em 2012, o estudo
“Satisfação no trabalho: indicador de qualidade no gerenciamento de recursos
humanos em enfermagem”, que utilizou versão adaptada e validada em 1999
para a língua portuguesa do IWS, elaborado em 1972 por Paula L. Stamps, para
verificar índices de satisfação relacionados a componentes do trabalho
(remuneração, status profissional, autonomia, políticas organizacionais, requisitos
do trabalho e interação com as subdivisões enfermeira-enfermeira e enfermeira-
médico), permitiu identificar o nível de satisfação manifesta por grupos de
enfermeiros75.
Outro estudo recente, publicado em Dezembro de 2010, “Fatores de
insatisfação no trabalho segundo a percepção de enfermeiros de um hospital
universitário”, traz evidências da importância do tema em questão, e conclui que
as insatisfações no trabalho não causam repercussões somente na assistência ao
paciente, mas também causam impacto no profissional, refletindo na qualidade do
seu trabalho e na produtividade.
Fatores geradores de insatisfação não podem ser analisados de forma
isolada ou fragmentados. Deve-se considerar o contexto das políticas e diretrizes
organizacionais, bem como nas decisões e ações gerenciais, sendo
imprescindível que os gerentes conheçam os fatores geradores de insatisfação no
trabalho, e que busquem ações coletivas que minimizem e resolvam os
problemas por eles gerados76.
Quatro estudos possibilitaram evidenciar a categoria Liderança. O estudo
“Liderança Coaching: um modelo de referência para o exercício do enfermeiro-
líder no contexto hospitalar”, publicado em 2011, possibilitou analisar por meio de
um instrumento baseado em uma escala de Likert, elaborado pela autora principal
71
do estudo, os resultados referentes às atitudes de enfermeiros líderes. O
instrumento teve alta confiabilidade quando analisada em seu total (alfa de
Cronbach de 0,8835), foi de fácil aplicabilidade e amplo nos aspectos que se
propôs avaliar79.
Os estudos possibilitaram observar as estratégias de reorientação e
conscientização dos limites hierárquicos que devem ser equacionados para que o
trabalho seja otimizado78, e identificar as percepções dos enfermeiros frente à
utilização da liderança como instrumento gerencial do seu processo de trabalho.
A liderança possui suas vantagens, no entanto, constata-se que ainda são
grandes as dificuldades para compreendê-la e principalmente para colocá-la em
prática nas instituições hospitalares. Essas organizações também possuem a
responsabilidade de auxiliar o enfermeiro no desempenho da liderança, por serem
reconhecidas como locais propícios para o desenvolvimento profissional. Em
virtude disso, a partir dos resultados obtidos, sugere-se a criação de programas
de desenvolvimento de líderes na enfermagem, devido a esses profissionais
estarem pouco instrumentalizados para exercer tal habilidade no ambiente
hospitalar77,80.
A categoria Avaliação de desempenho também se apresenta como
potencial indicador de gestão do capital humano de enfermagem, passível de
maiores estudos e abordagens específicas na intenção de evidenciar novos
estudos que possibilitem subsidiar esta construção. Apesar da vulnerabilidade no
processo de avaliação de desempenho individual, evidenciou-se que os
enfermeiros acreditam na avaliação como ferramenta gerencial81,82. O
instrumento, a periodicidade das avaliações e a possibilidade de avaliações mais
participativas necessitam ser discutidos83. Adoção de medidas frente aos
resultados das avaliações, sendo tanto promocionais - elogios, folgas, incentivos
financeiros -, como correcionais - advertências, punições e demissões84.
A Humanização, categoria evidenciada pela abordagem do tema em duas
publicações, é preconizada pela Política Nacional de Humanização que defende a
transversalidade na construção de redes cooperativas, solidárias e
comprometidas com a produção de saúde, estimulando o protagonismo e a
corresponsabilidade de sujeitos e coletivos. Entretanto, um dos pontos críticos da
72
humanização no âmbito do SUS é o pouco estímulo à inclusão e valorização dos
trabalhadores da saúde85,86.
O capital humano é de grande importância para o sucesso da organização,
portanto dentro da estratégia de gestão de pessoas deve-se aplicar um processo
contínuo de empenho e estimulo ao desenvolvimento dos funcionários87. Destaca-
se a importância estratégica das equipes na dinâmica dos processos de trabalho.
O aprimoramento do conhecimento e habilidades individuais é importante, mas
foco no trabalho em equipe é fundamental para os gerentes empenhados na
melhoria contínua do desempenho88.
Gestores e líderes devem ter conhecimento e sintonia com os
componentes específicos de satisfação e QVT. As disparidades entre as
condições do ambiente de trabalho e o ambiente desejável são um importante
fator relacionado ao absenteísmo e rotatividade. A compreensão mais ampla das
características que estão associadas com o aumento da satisfação auxilia no
desenvolvimento da mudança organizacional necessária para atrair e reter
profissionais89.
Destaca-se, neste estudo, o predomínio da utilização de indicadores
tradicionais na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem, mais
diretamente relacionados à avaliação da capacidade de produção do capital
humano. No entanto, encontra-se evidências na literatura científica de uma nova
perspectiva de avaliar o capital humano de enfermagem, que demonstra
preocupação com a saúde, qualidade de vida e a satisfação dos sujeitos
responsáveis pela produção, assim como se apresentam aqui, concepções
referentes à humanização e competências relacionadas à liderança e ao
desempenho. Tais abordagens, do ponto de vista das ciências da administração,
corroboram com tendências e estratégias atuais na gestão de pessoas.
A análise dos estudos possibilitou a síntese do conhecimento,
demonstrando a relevância do tema e apontado para indicadores e possíveis
indicadores de gestão de recursos humanos de enfermagem. Não houve
evidências desta implementação de forma ampla, integrada e sistematizada,
através de planilhas e sistemas de informação, reforçando a necessidade de
novos estudos sobre processo de desenvolvimento de indicadores e sua
73
implementação na prática gerencial. No entanto, a revisão integrativa da literatura
científica permitiu elucidar o objeto de pesquisa e apresentou os subsídios
necessários para construção do instrumento de coleta de dados utilizado na
segunda fase, com a abordagem aos enfermeiros gerentes do HUAP.
3.2. 2ª Fase: pesquisa de campo com enfermeiros gerentes do HUAP
3.2.1. Resultados
O resultado da pesquisa com os enfermeiros gerentes do HUAP está
apresentado nas tabelas e quadros a seguir. Do total de onze enfermeiros
gerentes que compõem a alta direção, um apresentou critério de exclusão por
estar de férias no período de coleta de dados, o mês de novembro de 2013.
A amostra, portanto, foi composta por dez enfermeiros gerentes, cujo perfil
está apresentado nas Tabelas 1 e 2.
Tabela 1. Perfil demográfico dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014 CARACTERIZAÇÃO DEMOGRÁFICA Fi Fr (%)
Sexo Masculino 4 40 Feminino 6 60 Total 10 100 Idade* 30 a 40 2 20 41 a 50 3 30 51 a 60 5 50 Total 10 100 Estado Civil Solteiro 2 20 Casado 5 50 Divorciado 3 30 Total 10 100
* Em anos completos; Fi – Frequência absoluta; Fr – Frequência relativa Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013.
Evidenciou-se que a amostra do estudo foi composta predominantemente
por sujeitos do sexo feminino (60%), casados (50%). Com relação à idade, a
média encontrada foi de 47,7 anos, com desvio padrão (dp) de ± 8,1 anos e
mediana de 50 anos. As idades variaram entre 32 e 58 anos, entretanto,
estratificando os dados em intervalos de classe por faixa etária, encontrou-se que
74
a maior parte dos sujeitos (50% do total) entre os estratos de 51 a 60 anos de
idade, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 2. Caracterização profissional dos enfermeiros gerentes do HUAP. Niterói, 2014 Características profissionais dos gerentes Fi Fr (%)
Tempo de Graduação* 2 a 10 1 10 11 a 20 3 30 21 a 35 6 60 Total 10 100 Tempo de Atuação no HUAP* 1 a 10 4 40 11 a 20 1 10 21 a 35 5 50 Total 10 100 Experiência em Cargos de Gerência* 1 a 10 7 70 11 a 20 2 20 21 a 35 1 10 Total 10 100 Tempo de Atuação como Gerente no HUAP* 1 a 10 8 80 11 a 20 1 10 21 a 35 1 10 Total 10 100 Possui Pós-graduação Sim 9 90 Não 1 10 Total 10 100 Lato Sensu Sim 8 80 Não 2 20 Total 10 100 Strictu Senso Sim 1 10 Não 9 90 Total 10 100 Strictu Senso em curso Sim 4 40 Não 6 60 Total 10 100 Pós Graduação Lato Sensu (por área de Conhecimento) Gestão 3 25 Outras 9 75 Total 12 100
*Em anos completo; Fi – Frequência absoluta; Fr – Frequência relativa Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013.
No que se refere à caracterização profissional dos enfermeiros gerentes do
HUAP, a partir dos dados apresentados na Tabela 2, observa-se que a média
relacionada à variável tempo de graduação encontrada foi de 23 anos, com
desvio padrão de ± 9,4 anos e mediana de 25,5 anos, o que confirma o fato de a
maioria dos gerentes (60%) se encontrarem no estrato de 21 a 35 anos de
75
formado. Com relação ao tempo de atuação no HUAP, 50% têm mais de 20 anos,
80% dos enfermeiros tem até 10 anos de experiência em cargos de gerência e,
80% destes atuam como gerentes há até 10 anos no HUAP. Diante destes dados
pode-se inferir que a grande maioria dos enfermeiros do grupo de gerentes além
de experiência profissional, também possui conhecimento acerca da estrutura e
funcionamento da instituição.
No que tange à qualificação destes gerentes, 90% possui algum tipo de
pós-graduação, dos quais 80% possui especialização lato sensu, sendo apenas
25% relacionadas à gestão/gerência; e 10% dos gerentes possui somente pós-
graduação stricto sensu, o que caracteriza que a qualificação específica na área
de gerência é baixa. Não obstante, evidencia-se uma tendência dos gerentes em
buscar este tipo de qualificação, visto que 40% possui pós-graduação stricto
sensu em curso.
Quanto à caracterização profissional dos enfermeiros gerentes do HUAP,
foi ainda analisada a satisfação/insatisfação quanto ao trabalho, evidenciada por
meio das respostas à questão n.º 13 do questionário de caracterização dos
sujeitos, parte integrante do formulário de pesquisa (Apêndice 3): Quanto ao seu
trabalho na função de gerente você se considera: ( ) satisfeito ( ) insatisfeito.
Justifique:
“Satisfeito/insatisfeito - Momentos de sucesso e momentos de insucesso”. G1
“Satisfeito/insatisfeito - Quando se consegue resolutividade e quando não se consegue”. G2
“Satisfeito - Não justificado”. G3
“Insatisfeito - Devido às políticas de gestão em que certas prioridades não são levadas em conta; Falta de uma comunicação eficiente no âmbito dos serviços intra-hospitalar; Falta de pessoal e falta de políticas da instituição que atendam as necessidades das gerências”. G4
“Insatisfeito - Falta apoio de uma política institucional”. G5
“Insatisfeito - Não justificado”. G6
“Insatisfeito - Não existe planejamento efetivo para quase nada”. G7
“Satisfeito/insatisfeito - No momento as dificuldades por conta de nº insuficiente de funcionários faz com que precisemos nos desdobrar em
76
arranjos para que a assistência ocorra de forma qualificada. No entanto`, poder trabalhar e atuar na área de enfermagem me deixa muito feliz”. G8
“Insatisfeito - São desenvolvidas, planejadas várias atividades que não conseguimos implementar”. G9
“Satisfeito - Apesar das dificuldades na instituição, acredito que venho tentando atingir os objetivos da função que desempenho”. G10
A análise da satisfação/insatisfação quanto ao trabalho na função de
enfermeiro gerente no HUAP demonstra que 50% se consideram insatisfeitos,
30% satisfeitos e insatisfeitos e apenas 20% satisfeitos na função. Além das
justificativas apresentadas acima, na qual ficam evidentes dificuldades no
planejamento e execução de atividades e resolução de problemas, e dificuldades
quanto às políticas institucionais em relação à gerência, outros dados parecem
estar associados ao alto grau de insatisfação dos gerentes, como: apenas 50%
recebe gratificação, sendo que 70% se dizem insatisfeitos com a gratificação
recebida.
As questões abertas do formulário de pesquisa: “Que recursos você utiliza
na avaliação da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem no
HUAP?”, “Você utiliza indicadores para avaliar a qualidade da gestão do capital
humano de enfermagem? Quais?” e “Você apontaria outros indicadores a serem
utilizados na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem?” se
completam na intenção de captar dos entrevistados aspectos relacionados a esta
abordagem temática.
As respostas a estas questões foram alocadas em quadros e tiveram o
conteúdo exaustivamente analisado. Posteriormente foram extraídas das
respostas as “unidades de registro” que foram relacionadas em quatro “unidades
de contexto” (categorias), esquematizadas, como apresentadas a seguir:
Teve o texto selecionado em negrito o conteúdo das respostas que
tem relação com indicadores tradicionais evidenciados na revisão
integrativa da literatura.
Teve o texto selecionado sublinhado o conteúdo das respostas que
tem relação com possíveis indicadores de gestão do capital humano
de enfermagem, evidenciados na revisão integrativa da literatura.
77
Teve o texto selecionado em itálico o conteúdo das respostas que
consta no impresso de avaliação de desempenho individual da
instituição.
Teve o texto selecionado em itálico, sublinhado o conteúdo das
respostas que se apresentou como possíveis indicadores de gestão
do capital humano de enfermagem, evidenciados na pesquisa com
os gerentes de enfermagem do HUAP.
Na questão n° 01, “Que recursos você utiliza na avaliação da
qualidade da gestão do capital humano de enfermagem no HUAP?”, que
tiveram as respostas relacionadas no Quadro 7, foi possível evidenciar a
utilização de alguns indicadores tradicionais por alguns gerentes de enfermagem
(cinco gerentes), , no entanto de forma aleatória.
G1 informa utilizar: Treinamento e capacitação;
G2 informa utilizar: Dimensionamento e carga de trabalho;
G3 informa utilizar: Treinamento em serviço;
G4 informa utilizar: Cursos e treinamento;
G8 informa utilizar: Absenteísmo.
Possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem foram
identificados:
G2 informa utilizar: Liderança;
Oito dos dez gerentes informa utilizar “Avaliação de desempenho
profissional” como “ferramenta” de avaliação da qualidade da gestão do capital
humano de enfermagem no HUAP. Foi considerada a resposta do G1
“relacionamento interpessoal e comprometimento”, itens que constam na
avaliação de desempenho profissional da instituição, como utilização de avaliação
de desempenho profissional;
G5 informa utilizar: Satisfação “informada” sobre local de alocação;
G9 informa utilizar: Avaliação do alcance dos pactos efetuados.
78
Quadro 7. Recursos utilizados na avaliação da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
Gerente Respostas da Questão 01: Que recursos você utiliza na avaliação
da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem no HUAP?
G1
A qualidade da gestão deveria ser norteada por relacionamento interpessoal, comprometimento, treinamento e capacitação, mas
entendo que pouco ou quase nada ainda foi feito, já vivemos com um déficit frequente de profissionais, e a forma distorcida de contratação por processo seletivo.
G2 Os recursos utilizados são alguns indicadores, uns considerados de maior peso, porém nem sempre com melhor efeito satisfatório, exemplo: dimensionamento, carga de trabalho e liderança.
G3 Avaliação de desempenho individual; Treinamento em serviço
(Educação permanente).
G4 Feed back dos profissionais de enfermagem que participam dos cursos e treinamentos ministrados pela Educação Permanente;
Através das avaliações dos servidores de 2/2 anos.
G5 Orientação; avaliação por competência / “habilidade”; Satisfação “informada” sobre local de alocação; avaliação de desempenho.
G6
O único recurso validado na instituição para avaliar a qualidade do capital humano é o formulário de avaliação de desempenho. Paralelo a este documento se faz uma avaliação pessoal quanto ao que se espera de cada servidor enquanto a proposta assistencial ao binômio: Cliente / família x instituição.
G7 Avaliação de desempenho funcional da universidade; observação do funcionário no ambiente de trabalho.
G8
Os recursos no ambulatório tornam-se precários por que os funcionários aqui lotados já vêm para este setor, na sua maioria, em final de carreira e com muita limitação. No entanto, conto com o conhecimento de cada servidor. Na questão da rotatividade me é impossível, visto ter um nº reduzido, pois funcionários se aposentam e não recebo outro para colocar no lugar. Há um grande grau de absenteísmo, as faltas por licença médica são muitas.
G9
Os recursos utilizados na instituição hoje são as avaliações encaminhadas pelo DGD / CPTA a cada 18 meses. Nestes impressos constam uma pactuação com os funcionários, com as principais atribuições e responsabilidades que devem ser desempenhadas no período, qualidade, quantidade e os prazos pactuados; São fornecidas orientações da chefia para realização das atividades pactuadas. Após um período de 18 meses é realizada uma nova avaliação do alcance dos pactos efetuados.
G10
Impresso de avaliação de desempenho do servidor elaborado pelo setor de recursos humanos; Impresso realizado pela Gerência e a Educação Permanente para avaliação anual do prestador de serviço.
Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013.
79
Na questão n° 02, “Você utiliza indicadores para avaliar a qualidade da
gestão do capital humano de enfermagem? Quais?”, as respostas foram
alocadas no Quadro 8.
Quatro gerentes de enfermagem informaram utilizar algum dos indicadores
tradicionais:
G2 informa utilizar: Dimensionamento, carga de trabalho, absenteísmo,
treinamento e capacitação, rotatividade, acidentes de trabalho;
G3 informa utilizar: Dimensionamento;
G4 e G7 informam utilizar: Absenteísmo.
Sete gerentes de enfermagem informam utilizar indicadores que se
aproximam de algum dos possíveis indicadores evidenciados na revisão
integrativa da literatura:
G1 informa utilizar: Humanização;
G2 informa utilizar: Avaliação de desempenho, liderança, humanização,
saúde e qualidade de vida no trabalho.
Seis dos dez gerentes informa utilizar: Avaliação de desempenho
profissional. Foram consideradas as respostas de G4, G6, G7 e G9 em que
constam itens da avaliação de desempenho profissional da instituição, como
utilização de avaliação de desempenho profissional.
Três gerentes informam não utilizar indicadores para avaliar a qualidade da
gestão do capital humano de enfermagem.
80
Quadro 8. Utilização de indicadores para avaliar a qualidade da gestão do capital humano de enfermagem por gestores do HUAP. Niterói, 2013
Gerente Respostas da Questão 02: Você utiliza indicadores para avaliar a qualidade
da gestão do capital humano de enfermagem? Quais?
G1 Sim
Deveríamos considerar a qualidade no trabalho, oferecendo condições dignas de trabalho, que incluem descanso, alimentação, vestuários, assim como facilitar cursos e treinamentos; hoje ofereço o mínimo necessário, mas com certeza atenção, humanização e busco reconhecer sempre o reconhecimento profissional.
G2 Sim
Mais utilizados: Dimensionamento, carga de trabalho, absenteísmo, treinamento e capacitação, avaliação de desempenho, liderança,
humanização; Menos utilizados: Rotatividade, acidentes de trabalho, saúde e qualidade
de vida no trabalho.
G3 Sim Dimensionamento; Desempenho.
G4 Sim Absenteísmo; Assiduidade; Disciplina, responsabilidade, iniciativa (não são
indicadores).
G5 Não Ainda não.
G6 Não
Diretamente não, a questão dos indicadores no processo de avaliação fica a cargo dos coordenadores de clínicas, embora estes já pertençam ao formulário (impresso) pela instituição. Compromisso; Pontualidade; Assiduidade x Absenteísmo; Destreza manual x Técnica; Inter-relacionamento.
G7 Sim Absenteísmo; Pontualidade, Respeito às normas e rotinas da instituição;
Desempenho Técnico; Conhecimento Técnico; Relação Interpessoal.
G8 Não Não utilizo.
G9 Sim
Os indicadores de qualidade do trabalho são: Assiduidade; Disciplina; Iniciativa; Produtividade e responsabilidade com as atividades desempenhadas; A gerência trabalha junto com a coordenação dos setores elaborando metas de desempenho que são reavaliadas a cada seis meses para identificar o que foi atingido e o que não foi atingido e os motivos que impediram o alcance das metas traçadas; A coordenação das unidades, que trabalha mais próximo aos servidores traz o grau de satisfação / insatisfação dos mesmos com os serviços e as sugestões apontadas pelos mesmos.
G10 Não
Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013.
Na questão 04, “Você apontaria outros indicadores a serem utilizados
na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem?”, as respostas
foram alocadas conforme apresentado no Quadro 9.
Seis gerentes de enfermagem do HUAP afirmaram apontar outros
indicadores a serem utilizados na avaliação da gestão do capital humano de
81
enfermagem, no entanto apenas quatro gerentes apresentaram as possibilidades,
sendo que um deles apresentou conteúdo que consta na avaliação de
desempenho funcional da instituição.
Os possíveis indicadores apresentados foram: G7: Se o servidor trabalha
na área que tem mais afinidade e qualificação; G9: Experiência pregressa;
G8: Incentivo ao funcionário com alguma premiação. As duas primeiras
possibilidades apresentam correlação entre si e com a resposta do G5 à 1ª
questão: Satisfação “informada” sobre local de alocação.
Quadro 9. Outros indicadores a serem utilizados na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem pelos gestores do HUAP. Niterói, 2013
Gerente Respostas da Questão 04: Você apontaria outros indicadores a serem
utilizados na avaliação da gestão do capital humano de enfermagem?
G1 Sim Não indicadores, mas estratégias para melhorar remuneração e aprovação
de carga horária necessária a treinamentos, aperfeiçoamentos e outros.
G2 Sim Da listagem apresentada, não considero como possíveis e sim como
indicadores!
G3 Não
G4 Não
G5 Não
G6 Sim De imediato me vem em mente o inter-relacionamento: Profissional x
Paciente; Profissional x Família; Profissional x Profissional
G7 Sim
Interesse pelo que faz, pela função que desempenha; Grau de
compromisso; Se o servidor trabalha na área que tem mais afinidade e
qualificação.
G8 Sim Incentivo ao funcionário com alguma premiação.
G9 Sim Experiência pregressa.
G10 Não
Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013.
As respostas à questão 03, referentes à “Avaliação da concordância
pelos gerentes de enfermagem do HUAP quanto à relevância da utilização
de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem”, foram
operacionalizada por meio de uma escala Likert de quatro itens. A Tabela 3
82
demonstra a concordância dos gerentes quanto à relevância de utilização de cada
um dos indicadores e possíveis indicadores de gestão do capital humano de
enfermagem, identificados através da revisão integrativa da literatura científica.
Nesta questão foi possível assinalar as opções: “muito relevante”; “relevante”;
“pouco relevante” e “irrelevante”, tendo sido atribuídos os valores “3”, “2”, “1” e “0”,
respectivamente.
Tabela 3. Concordância dos gerentes quanto à relevância de utilização de cada um dos indicadores e possíveis indicadores de gestão do capital humano de enfermagem. Niterói, 2014
Indicadores MR (x3) R (x2) PR (x1) I (x0) Total %
concordância
Dimensionamento 10 30 0 0 0 0 0 0 30 100
Carga de Trabalho 9 27 1 2 0 0 0 0 29 97,5
Rotatividade 7 21 3 6 0 0 0 0 27 92,5
Absenteísmo 9 27 1 2 0 0 0 0 29 97,5
Acidentes de Trabalho 7 21 3 6 0 0 0 0 27 92,5
Treinamento / capacitação 7 21 3 6 0 0 0 0 27 92,5
Possíveis Indicadores
Saúde / QVT 7 21 3 6 0 0 0 0 27 92,5
Satisfação / Insatisfação 6 18 4 8 0 0 0 0 26 90
Liderança 5 15 5 10 0 0 0 0 25 87,5
Avaliação Desempenho 6 18 3 6 1 1 0 0 25 87,5
Humanização 7 21 2 4 1 1 0 0 26 90
Fonte: Dados do autor, Niterói, Novembro de 2013. Legenda: MR (Muito Relevante); R (Relevante); PR (Pouco Relevante); I (Irrelevante)
A análise da pesquisa com os enfermeiros gerentes do HUAP demonstrou
que a utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem no
HUAP ainda é precária, sendo apenas utilizados alguns indicadores
aleatoriamente, sem, no entanto, ser institucionalizada pela DE. No entanto, o
grupo de gerentes atribuiu alta relevância (acima de 80%) à utilização destes
indicadores.
A maioria dos gerentes acredita na avaliação de desempenho como
importante possibilidade de indicador, no entanto não se evidenciou na literatura a
utilização desta ferramenta como indicador, o que requer maiores estudos para
esta implementação, analisando a possibilidade de desmembrar seu conteúdo em
outros possíveis indicadores.
83
Outros possíveis indicadores foram evidenciados na pesquisa com os
enfermeiros gerentes do HUAP, “Satisfação informada com o local de
alocação” e “Desempenho no alcance de metas”. Essas possibilidades
necessitam ter seus significados analisados e a essência de seus elementos
submetidos a processos rigorosos de avaliação, no intuito de caracterizá-los como
elementos constitutivos na construção de indicadores de gestão do capital
humano de enfermagem.
Um dos grandes problemas da gestão de recursos humanos tem sido
exatamente a falta de métrica, resumida em meras opiniões, que não são
entendidas nem respeitadas pelos outros profissionais. Deixar de expor opiniões e
sentimentos e apresentar dados quantitativos que liguem os resultados da gestão
do capital humano aos resultados da empresa são a melhor forma de se sentar à
mesa de negociações24.
Neste sentido, destacam-se vantagens de se criar um sistema de medição
do capital humano: clarifica e focaliza as pessoas no que é realmente importante.
As empresas são organizações complexas onde a energia e a atenção das
pessoas se distribui por uma imensidão de atividades. O fato de uma atividade ser
medida é um sinal claro de sua importância; Clarifica expectativas. Um sistema de
medição não só transmite “o que é importante”, mas também “quanto é
importante”. A existência de métricas permite a todos maior clareza das
expectativas que existem em relação ao desempenho; Demonstra uma orientação
para os resultados24.
3.3. 3ª Fase: construção do software “sistema de indicadores de gestão do
capital humano de enfermagem em cenário hospitalar”
A construção do software “Sistema de indicadores de gestão do capital
humano de enfermagem em cenário hospitalar”, um SIG para o HUAP, foi
realizada em duas etapas.
A primeira etapa constitui este estudo propriamente dito, no que se refere à
fundamentação teórica e revisão da literatura científica; a pesquisa das
percepções dos enfermeiros gerentes do HUAP quanto ao uso dos indicadores; a
84
análise dos resultados; e a elaboração do projeto (modelo) para construção do
sistema.
A segunda etapa compreendeu a concretização do projeto na forma do
software propriamente dito. O projeto elaborado pelo pesquisador foi
encaminhado à GTI do HUAP, onde um analista foi responsável em convertê-lo
em uma linguagem estruturada de dados e atributos procedimentais, de modo
que as funções elaboradas pudessem ser processadas, e através de um tradutor
convertidos para um código executável em máquina.
Os indicadores para compor a avaliação do capital humano de enfermagem
do HUAP, inicialmente selecionados para serem trabalhados nesta fase da
pesquisa foram: taxa de absenteísmo, taxa de rotatividade, taxa de acidentes de
trabalho, índice de treinamento e dimensionamento. Estes indicadores, já
consagrados como indicadores de gestão do capital humano de enfermagem,
foram analisados quanto a sua relevância, e aprovados pelo grupo de gerentes de
enfermagem do HUAP, como de alta relevância. Optou-se por utilizar inicialmente
estes indicadores, pelo fato de já serem amplamente conhecidos, acreditando ser
um fator facilitador tanto na construção e implementação do sistema de
indicadores, quanto na adesão ao seu uso.
É interessante mapear os indicadores candidatos à luz das informações
necessárias às decisões bem assistidas, às possibilidades da informação
disponível, do custo de coleta e tratamento destas informações, e das
potencialidades de uso para qualificação das intervenções21. A pactuação dos
indicadores é necessária para que a implementação de sua aferição como
instrumento de controle não seja relegado a rotinas burocráticas autocentradas
que não contribuem para a o desenvolvimento sistemático desta abordagem
gerencial. Um aspecto importante na seleção de indicadores é que se deve evitar
“reinventar a roda”, pois existe uma grande variedade de indicadores disponíveis
para uso. Somente depois de confirmada a indisponibilidade de medidas
confiáveis é que o gestor deve construí-las21.
Após a definição dos cinco indicadores base, estes foram estudados e
desenvolvidos, derivando em um total de 26 indicadores (Figura 08), que serão
operacionalizados através da construção tecnológica do Sistema de Indicadores
85
de Gestão do Capital Humano de Enfermagem do Hospital Universitário Antonio
Pedro. Os indicadores eleitos para serem implementados foram organizados em
FTICHE, contendo os seguintes elementos: identificação; objetivo; método de
cálculo; unidade de medida; definição; responsável pelos dados; periodicidade;
meta. As FTICHE serão apresentadas a seguir (Quadros 11,12, 13, 14 e 15).
86
INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM - HUAP:
Taxa de Absenteísmo Enf Gerentes
Taxa de Absenteísmo Enf Coordenadores
Taxa de Absenteísmo Enf Assistenciais
Taxa de Absenteísmo Téc enfermagem
Taxa de Absenteísmo Aux enfermagem
Taxa de Rotatividade Enf Gerentes
Taxa de Rotatividade Enf Coordenadores
Taxa de Rotatividade Enf Assistenciais
Taxa de Rotatividade Téc enf
Taxa de Rotatividade Aux enf
Taxa de Acidentes de trab Enf Gerentes
Taxa de Acidentes de trab Enf Coordenadores
Taxa de Acidentes de trab Enf Assistenciais
Taxa de Acidentes de trab Tec enf
Taxa de Acidentes de trab Aux enf
Indice de treinamento de Enf Gerentes
Indice de treinamento de Enf Coordenadores
Indice de treinamento de Enf Assistenciais
Indice de treinamento de Téc enf
Indice de treinamento de Aux enf
Horas de Enf / Cuidado intensivo
Horas de Enf / Cuidado Semi-intensivo
Horas de Enf / Cuidado intermediário e mínimo
Horas de Téc enf / Cuidado intensivo
Horas de Téc e/ou Aux / Cuidado Semi-intensivo
Horas de Téc e/ou Aux / Cuidado intermediário e mínimo
Figura 8. Lista dos Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem – HUAP. Niterói, 2013 Fonte: Construído pelo autor. Niterói, janeiro de 2014.
87
Quadro 10. FTICHE Nº 01 – Absenteísmo. Niterói, 2013
Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem (FTICHE) - HUAP
Indicador base: Taxa de Absenteísmo de Profissionais de Enfermagem do HUAP
Objetivo: Acompanhar a as faltas dos profissionais de enfermagem do HUAP
Indicadores derivados:
Taxa de Absenteísmo Enfermeiros Gerentes
Taxa de Absenteísmo Enf. Coordenadores de Assistência
Taxa de Absenteísmo Enfermeiros Assistenciais
Taxa de Absenteísmo Técnicos de enfermagem
Taxa de Absenteísmo Auxiliares de enfermagem
Definição: relação porcentual entre o número de horas/homem (por categoria
profissional) ausentes e o número de horas/homem trabalhadas (por categoria
profissional), multiplicado por 100.
Equação para cálculo:
Taxa de absenteísmo da categoria profissional =
nº de horas/homem da categoria ausentes X 100
nº de horas/homem da categoria trabalhadas
Unidade de medida: %
Responsável pelos dados: Direção de enfermagem (Taxa de Absenteísmo
Enfermeiros Gerentes); Equipe de Gerentes da diretoria de enfermagem do
HUAP (demais indicadores derivados).
Periodicidade: mensal.
Meta: A definir pela Direção.
FTICHE n°: 01 Data de origem: Data de revisão:
Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
88
Quadro 11. FTICHE Nº 02 - Rotatividade. Niterói, 2013
Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem (FTICHE) - HUAP
Indicador base : Taxa de Rotatividade de Profissional de Enfermagem
Objetivo: Acompanhar a rotatividade dos profissionais de enfermagem do HUAP
Indicadores derivados:
Taxa de Rotatividade Enfermeiros Gerentes
Taxa de Rotatividade Enf. Coordenadores de Assistência
Taxa de Rotatividade Enfermeiros Assistenciais
Taxa de Rotatividade Técnicos de enfermagem
Taxa de Rotatividade Auxiliares de enfermagem
Definição: relação porcentual entre a soma de admissões e demissões por categoria
profissional, dividido por dois e o número de trabalhadores por categoria profissional
ativos no período/mês, multiplicado por 100.
Equação para cálculo:
Taxa de Rotatividade de Profissional da categoria profissional =
(n.º de admissões + n.º de demissões) / 2 X 100
nº de trabalhadores ativos no período/mês
Unidade de medida: %
Responsável pelos dados: Direção de enfermagem (Taxa de Rotatividade
Enfermeiros Gerentes); Equipe de Gerentes da diretoria de enfermagem do HUAP
(demais indicadores derivados).
Periodicidade: mensal
Meta: A definir pela Direção.
FTICHE n°: 02 Data de origem: Data de revisão:
Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
89
Quadro 12. FTICHE Nº 03 - Acidentes de trabalho. Niterói, 2013
Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem (FTICHE) - HUAP
Indicador base: Taxa de Acidente de Trabalho de Profissionais de Enfermagem.
Objetivo: Acompanhar os acidentes de trabalho dos profissionais de enfermagem
do HUAP.
Indicadores derivados:
Taxa de Acidente de Trabalho Enfermeiros Gerentes
Taxa de Acidente de Trabalho Enf. Coord. de Assistência
Taxa de Acidente de Trabalho Enfermeiros Assistenciais
Taxa de Acidente de Trabalho Técnicos de enfermagem
Taxa de Acidente de Trabalho Auxiliares de enfermagem
Definição: relação porcentual entre o número de acidentes de trabalho por categoria de
profissionais de enfermagem e o número de trabalhadores ativos por categoria
profissional no período/mês, multiplicado por 100.
Equação para cálculo:
Taxa de Acidente de Trabalho =
Número de Acidentes de Trabalho da categoria X 100
nº de trabalhadores ativos da categoria no período/mês
Unidade de medida: %
Responsável pelos dados: Direção de enfermagem (Taxa de Acidentes de Trabalho
Enfermeiros Gerentes); Equipe de Gerentes da diretoria de enfermagem do HUAP
(demais indicadores derivados).
Periodicidade: mensal.
Meta: A definir pela Direção.
FTICHE n°: 03 Data de origem: Data de revisão:
Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
90
Quadro 13. FTICHE Nº 04 - Treinamento. Niterói, 2013
Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem (FTICHE) - HUAP
Indicador base: Índice de Treinamento de Profissionais de Enfermagem do HUAP
Objetivo: Acompanhar o treinamento dos profissionais de enfermagem do HUAP
Indicadores derivados:
Índice de Treinamento Enfermeiros Gerentes
Índice de Treinamento Enf. Coordenadores de Assistência
Índice de Treinamento Enfermeiros Assistenciais
Índice de Treinamento e Técnicos de enfermagem
Índice de Treinamento Auxiliares de enfermagem
Definição: Relação entre o número de horas dos funcionários ouvintes (por categoria
profissional) nos cursos e o número de horas homem trabalhadas (por categoria),
multiplicado por 1.000.
Equação para cálculo:
Treinamento de Profissionais de Enfermagem =
(nº funcionários da categoria ouvintes no curso 1 X carga horária curso 1) +
(nº funcionários da categoria ouvintes no curso 2 X carga horária curso 2) . X 1000
nº de horas homem da categoria trabalhadas
Unidade de medida: Horas/ homem treinadas por 1000 horas/homem trabalhadas.
Responsável pelos dados: Enfermeiros Gerentes da Educação Permanente.
Periodicidade: mensal.
Meta: A definir pela Direção.
FTICHE n°: 04 Data de origem: Data de revisão:
Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
91
Quadro 14. FTICHE Nº 05 - Dimensionamento. Niterói, 2013
Ficha Técnica de Indicador do Capital Humano de Enfermagem (FTICHE) - HUAP
Indicador base: Número de horas de Profissional de Enfermagem / por
classificação de tipo de cuidado.
Objetivo: Analisar o dimensionamento dos profissionais de enfermagem do HUAP
Indicadores derivados:
Horas de Enfermeiro / Cuidado intensivo
Horas de Enfermeiro / Cuidado semi- intensivo
Horas de Enfermeiro / Cuidado intermediário e Mínimo
Horas de Técnico Enf. / Cuidado intensivo
Horas de Téc. + Aux. Enf. / Cuidado semi- intensivo
Horas de Téc. + Aux. Enf./ Cuidado intermed. e Mínimo
Definição: relação entre as horas prestadas por categoria profissional no mês, dividido
pelo n° de pacientes/dia período (mês) no tipo de cuidado.
Equação para cálculo:
Horas prestada por categoria profissional em tipo de cuidado =
Nº de horas prestadas por categoria profissional
nº de pacientes dia no período/mês no tipo de cuidado
Unidade de medida: horas prestadas /por nº de pacientes/mês
Responsável pelos dados: Enfermeiros Gerentes da diretoria de enfermagem do
HUAP
Periodicidade: mensal.
Meta: A definir pela Direção.
FTICHE n°: 05 Data de origem: Data de revisão:
Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
92
O esboço da arquitetura do sistema de indicadores foi realizado pelo
pesquisador em uma planilha do programa Microsoft Excel® (Figura 9), na
intenção de possibilitar aos gerentes alocar dados primários para serem
capturados, processados e calculados em planilhas secundárias. Os resultados
são apresentados através de uma interface de apresentação de dados (Figura 10)
também desenvolvida pelo autor, que permite a apresentação mensal dos
resultados de cada indicador por meio de gráficos e tabelas, permitindo observar
a evolução cronológica do indicador, bem como sua comparação com parâmetros
internos e externos.
A apresentação dos resultados gera, através da análise das metas do
indicador, um status nas cores: verde, quando o indicador está dentro da meta
desejável e não requer ação de melhoria; amarela, quando o indicador requer
atenção em relação à meta e requer ação preventiva; e vermelha, quando o
indicador está abaixo da meta desejável e requer ação corretiva.
O sistema ainda sinaliza quanto à tendência em relação ao período, se
melhor ou pior. Os valores de meta de cada indicador serão definidos em conjunto
com a DE do HUAP, com base na literatura científica, em orientações técnicas de
órgãos que já possuem experiência administrativa no controle de indicadores e na
avaliação técnica de um estatístico.
Por solicitação formal do Diretor de Enfermagem do hospital (Anexo3), o
Sistema de Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem do HUAP
foi construído pela GTI, e encontra-se em fase de adequação na intenção de que
sua utilização seja realizada através do sistema de intranet do hospital. As
informações inseridas e processadas na base de dados poderão ser acessadas e
utilizadas pelos usuários e pelo gestor, de acordo com o nível que cada um esteja
habilitado ao sistema.
93
HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ANTONIO PEDRO - - INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM MÊS: ANO: ANO:Colunas3 Colunas4Colunas22Colunas5Colunas23Colunas6Colunas24Colunas7Colunas25Colunas9Colunas26Colunas10Colunas27Colunas11Colunas28Colunas12Colunas29Colunas13Colunas30Colunas15Colunas31Colunas16Colunas32Colunas162Colunas33Colunas17Colunas34Colunas172Colunas35Colunas173Colunas36Colunas174Colunas37Colunas176Colunas38Colunas177Colunas39Colunas178Colunas40Colunas179Colunas41Colunas180Colunas42Colunas182Colunas43Colunas183Colunas45Colunas44Colunas46Colunas185Colunas48Colunas187Colunas49Colunas188Colunas50Colunas189Colunas51Colunas190Colunas52Colunas191Colunas53Colunas18Colunas54Colunas2Colunas55Colunas19Colunas20
Total Enf Direção de Enfermagem
Total Enf Ger. da Educ. Permanente
Total Enf Gerentes Administrativos
Total Enf Supervisores da Diretoria
Total de Enf coordenadoresa
Ausência de Enf. Gerentes
Ausência de Enf. Coordenadores
Nº de Admissões Enf Gerentes
Nº de Admissões Enf Coordenadores
Nº de Demissões Enf Gerentes
Nº de Demissões Enf Coordenadores
Nº de Acidente trab Enf Gerentes
Nº de Acidente trab Enf coord.
Enfer Gerentes ouvintes curso 01
Enfer Coord. ouvintes curso 01
GERÊNCIAS Gerência Enf na Saúde Gerência de enfermagem em Gerência Enf em Cl ínica Gera l e Especia l i zada Gerência Enf Procedimentos Gerência Enf Ambulatório Gerência Enf Emergência Gerência Enf
da Mulher e da e da Criança EspacializadaCir Geral e Especializada Diagnósticos e Intervencionís tas Internação e Al ta Ed. permanente
UN
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classif. da unid. por tipo de cuidado I / M I / M INT SI I / M I / M I / M / I / M I / M I / M SI INT INT SI SI SI / / / / / / / / SI I / M / SI SI / / /
Nº de leitos-dia
Regime de contrato de trabalho RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T RJU T
Total Enfermeiros assist.
Total Téc. Enfermagem
Total Aux. Enfermagem
Ausência Enfermeiros assist.
Ausência Téc. Enfermagem
Ausência Aux. Enfermagem
Nº de Admissões Enf
Nº de Demissões Enf
Nº de Admissões Tec enf
Nº de Demissões Tec enf
Nº de Admissões Aux enf
Nº de Demissões Aux enf
Nº de Acidente trab Enf
Nº de Acidente trab Tec enf
Nº de Acidente trab Aux enf
Enfermeiros ouvintes curso 01
Téc enf ouvintes curso 01
aux enf ouvintes curso 01
Enfermeiros ouvintes curso 02
Téc enf ouvintes curso 02
aux enf ouvintes curso 02
Legenda:
I - Cuidado intensivo
SI- Cuidados semi intensivos RJU - Funcionários Regime Jurídico Único
I /M - Cuidados Intermediário / Mínimos T - Funcionário com contrato Temporario de trabalho
Figura 9. Planilha dos indicadores de gestão do capital humano de enfermagem – HUAP. Niterói, 2014 Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
94
Absenteísmo Rotarividade Acidentes de trabalho Treinamento Dimensionamento
Taxa de Absenteísmo Enf Gerentes Taxa de Rotatividade Enf Gerentes Taxa de Acidentes de trab Enf Ger Indice de treinamento de Enf Gerentes Horas de Enf / Cuidado intensivo
Taxa de Absenteísmo Enf Coordenadores Taxa de Rotatividade Enf Coordenadores Taxa de Acidentes de trab Enf Cord Indice de treinamento de Enf Coordenadores Horas de Enf / Cuidado Semi-intensivo
Taxa de Absenteísmo Enf Assistenciais Taxa de Rotatividade Enf Assistenciais Taxa de Acidentes de trab Enf Assist Indice de treinamento de Enf Assistenciais Horas de Enf / Cuidado intermediário e mínimo
Taxa de Absenteísmo Téc enfermagem Taxa de Rotatividade Téc enf Taxa de Acidentes de trab Tec enf Indice de treinamento de Téc enf Horas de Téc enf / Cuidado intensivo
Taxa de Absenteísmo Aux enfermagem Taxa de Rotatividade Aux enf Taxa de Acidentes de trab Aux enf Indice de treinamento de Aux enf Horas de Téc e/ou Aux / Cuidado Semi-intensivo
Horas de Téc e/ou Aux / Cuidado intermediário e mínimo
ABSENTEÍSMO TÉC. ENFERMAGEM GRÁFICO TABELA COMPARAÇÃO INTERNA COMPARAÇÃO EXTERNA ANO MÊS
INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ANTONIO PEDRO - UFF
PERIODO: JUNHO /2014
UNIDADE MEDIDA: %
VALOR: 8,4
STATUS:
TENDÊNCIA:
FÓRMULA
OBSERVAÇÕES:
2014
4414
14
jUN
HNH
OU
N
nº de horas / homem ausentes x 100
nº de horas/ homem trabalhadas
Observações:
Figura10: Interface de apresentação de resultados dos indicadores de gestão do capital humano de enfermagem - HUAP. Niterói, 2014 Fonte: Construído pelo do autor. Niterói, janeiro de 2014.
95
Na segunda etapa da constução do software, um analista da GTI do HUAP,
com o acompanhamento e assessoria do pesquisador, realizou os procedimentos
necessários para converter o projeto modelo resultante desta pesquisa em uma
de linguagem estruturada de dados informatizados, de modo que as funções
elaboradas pudessem ser processadas e convertidas em um código executável
em máquina.
O projeto conceitual do banco de dados exibe como os dados devem ser
agrupados. Esta atividade tem por objetivo identificar as relações entre eles, e o
meio mais racional de agrupá-los para atender aos requisitos da informação. O
processo também identifica os elementos que possam trazer redundâncias e os
agrupamentos de dados que possam ser requisitos de aplicativos específicos. Os
grupos de dados são lapidados, organizados e normalizados até surgir uma visão
lógica das relações entre os elementos do banco de dados20.
O analista de sistemas da GTI-HUAP elaborou o projeto físico dos dados,
permitindo uma visão de como os dados ficarão armazenados e acessados no
banco de dados. Foi realizado um desenho gráfico exibindo todos os
componentes de dados do sistema. Ou seja, na linguagem da TI, foi realizado um
diagrama de relacionamento de entidades (DER) do sistema de indicadores de
gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar, para o HUAP,
(Figura 11). Um DER é uma figura que dá visão espacial das informações que
serão produzidas, armazenadas e difundidas pelo sistema de uma
organização20,21.
96
Figura 10. Diagrama de relacionamento de entidades (DER) do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
Com a base de dados constituída, partiu-se para o desenvolvimento da
aplicação, realizada em conjunto com a base de dados (Figura 12).
97
Figura 11. Desenvolvimento da aplicação do sistema de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem em cenário hospitalar - HUAP. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
Já com a aplicação e a base de dados funcionando em conjunto, o último
passo do desenvolvimento foi o relatório. Após o desenvolvimento do sistema,
foram cadastrados alguns dados hipotéticos, a fim de se realizar testes para
encontrar possíveis erros ou necessidade de alteração de layout no sistema.
Surgiram apenas algumas alterações de layout relacionadas à estética. Foi
também realizado um teste simples de execução do sistema para garantir o
perfeito funcionamento na intranet do hospital. Apresenta-se, a seguir, algumas
telas (prints) do funcionamento do sistema (Figuras 13, 14, 15, 16, 17 e 18).
98
Figura 12. Tela de apresentação do software. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
99
Figura 13. Tela de cadastro de usuários. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
100
Figura 14. Tela para seleção de indicadores por unidade. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
101
Figura 15. Tela de cadastro de indicadores e cálculos. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
102
Figura 16. Tela para preenchimento pelas gerências, relativo a valores de cada unidade. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
103
Figura 17. Tela para apresentação de gráficos relativos a cada indicador. Niterói, 2014 Fonte: Dados do autor, construção: GTI HUAP - 2014.
104
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual panorama socioeconômico do mundo globalizado existe uma
tendência em nível de gestão das empresas públicas e privadas, no enfoque a
captação, formação, desenvolvimento e manutenção do capital humano. Esse
sofre influências na sua formação e desenvolvimento que vão desde a educação
formal a atividades informais de aprendizagem. O conhecimento, as
competências e aptidões intelectuais são tão importantes quanto à capacidade de
trabalho em equipe, o entusiasmo, a motivação, a capacidade de adaptação a
novas situações, ambientes e ideias.
Neste contexto, o presente estudo teve a intenção de colaborar com os
gestores na medida em que se torna imperativo conhecer a qualidade do capital
humano de enfermagem a ponto que possa ser “medido”. A sistematização das
informações permite analisar e subsidiar as melhores práticas e tomadas de
decisão no que tange ao planejamento, organização, coordenação e avaliação da
equipe de enfermagem, podendo constituir importante base de dados/evidências
para pesquisas e para fundamentação da prática gerencial do enfermeiro. É ainda
imprescindível o compartilhamento de dados e experiências entre gestores de
enfermagem na busca dos melhores resultados, na redução de custos, na
melhoria da qualidade assistencial e na satisfação da equipe.
Não se pode deixar de considerar as políticas públicas de gestão de
pessoas na saúde, em que há uma tendência à precarização do trabalho,
acarretando em divergências que se traduzem em transtornos tanto
administrativo-gerenciais, quanto assistenciais. E, no caso do HUAP, assim como
nos demais hospitais universitários federais, se vive um momento de incertezas
quanto à própria administração e quanto à administração do seu capital humano.
O HUAP, enquanto hospital quaternário de grande porte que conjuga funções de
ensino, pesquisa e assistência, concentrando suas atividades em ações de maior
complexidade, requer profissionais em quantidade e qualidade, devidamente
habilitados, capacitados e motivados.
O sistema de indicadores desenvolvido possibilitará uma visão ampla e
sistemática, permitindo aos gestores identificar áreas favoráveis e áreas que
necessitam de alguma intervenção. A utilização de uma planilha de indicadores
105
permitirá compatibilizar as metas e propostas da direção de enfermagem quanto
ao desenvolvimento, qualificação, avaliação e monitoramento do capital humano,
visando reduzir a assimetria das informações, de modo que possam ser
processadas e utilizadas como importante fonte de dados.
Acredita-se que incorporar a análise desta ferramenta gerencial nas etapas
de planejamento estratégico possam gerar condutas gerenciais mais acertadas e
fundamentadas, gerando maior satisfação e melhoria da qualidade do capital
humano de enfermagem do hospital, repercutindo em melhores resultados
institucionais. No entanto, para que as avaliações e processos de monitoramento
possibilitem retroalimentar o processo de tomada de decisão, se faz necessário,
na sua implementação, vontade e apoio político institucional e consenso na
coordenação e definição de funções e processo operacional, designando funções
e responsabilidades.
Deve-se considerar a viabilidade dos indicadores e dos sistemas de
informação, bem como a necessidade de capacitação dos gestores e a
determinação de metodologia gerencial, atualizada, participativa e motivacional
que considere o fator humano, sua saúde, capacitação e valorização como
fundamentais ao desenvolvimento da equipe de enfermagem e a manutenção da
qualidade dos serviços da instituição. Sinaliza-se, ainda, quanto à importância da
análise dos processos determinantes do desempenho de cada indicador e a
necessidade de traçar metas e estratégias de intervenção para sua respectiva
melhoria.
Trabalhar com indicadores em planilhas não informatizadas não se
demonstra uma tarefa fácil, e quando realizáveis, demandam tempo, paciência e
grande habilidade de seus operadores. Teve-se a intenção de produzir e ordenar
uma plataforma básica de indicadores de interesse à gestão do capital humano de
enfermagem do HUAP, de fácil interação e inserção de dados, tornando a tarefa
mais rápida, agradável e confiável. Possíveis ajustes podem ser necessários a
partir de sua implementação na prática administrativa e gerencial, tanto
relacionados à operacionalização pela equipe de gerentes, quanto à necessidade
de resolver problemas técnicos relacionados ao sistema de informação, o que vai
106
requerer uma constante monitoração e aperfeiçoamento, possibilitando a inclusão
de outros indicadores quando considerados pertinentes e necessários.
Outros estudos poderão ser realizados com a proposta de desenvolver
novos indicadores, visto que foram evidenciados possíveis indicadores na revisão
integrativa da literatura científica e que foram considerados relevantes pelo grupo
de gerentes e ainda outros possíveis indicadores foram demonstrados na
pesquisa de campo com estes gerentes. A pesquisa apresentou uma nova
perspectiva de concepção de indicadores que vão além dos tradicionais, mais
relacionados à produção. Observa-se um maior interesse nos sujeitos como
responsáveis pelo bom resultado na produção, o que corrobora com o atual
enfoque na gestão do capital humano.
Acredita-se que este estudo tenha atingido seus objetivos, já que
comprova suas hipóteses e responde à suas questões norteadoras, tendo
cumprido o percurso metodológico proposto para seu desenvolvimento,
culminando na construção de uma tecnologia aplicável à prática gerencial, ou
seja, um “produto” na concepção técnico-científica do mestrado profissional, o
Sistema de Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem para o
HUAP. Esse vai permitir, inicialmente, o acompanhamento de 26 indicadores,
relacionados a cinco indicadores base: dimensionamento, absenteísmo,
rotatividade, acidentes de trabalho e treinamento. De tal modo, proporcionará
dados fidedignos e atualizados, que poderão ser utilizados tanto para subsidiar
decisões e ações gerencias, quanto para proporcionar dados para pesquisas
científicas.
Denota-se o caráter “piloto” deste estudo, possível de ser replicado, com as
devidas modificações, em outras instituições e a outras categorias profissionais.
Requer-se o aprofundamento de estudos com o objetivo de desenvolver e
construir novos indicadores a partir das possibilidades apresentadas tanto na
revisão integrativa da literatura científica, quanto na pesquisa com os enfermeiros
gerentes. Recomenda-se que tais estudos se debrucem sobre possíveis
indicadores de gestão, menos ligados a produção em si e mais relacionados a
fatores qualitativos do capital humano, tais como: humanização, liderança,
satisfação, insatisfação, motivação, qualidade de vida, desempenho, entre outros,
107
que estão relacionados a melhoria da qualidade da equipe e que se traduzem em
uma melhor qualidade de assistência ao cliente/paciente.
108
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115
APÊNDICES
APÊNDICE 1. Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
APÊNDICE 1: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Dados de Identificação
Título do Projeto: “Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem
em Cenário Hospitalar – Construção de um Sistema de Informação”.
Pesquisador Responsável: Tony de Oliveira Figueiredo.
Orientadora: Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam.
Instituição a que pertence o pesquisador responsável: Universidade Federal
Fluminense-UFF
Contatos: (21) 3619-0715; (21) 84708305; (21) 26299324
E-mail: [email protected]
Voluntário:______________________________Idade___________RG.:_______
Convidamos você a participar do projeto de pesquisa "Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem em Cenário Hospitalar - Construção de um Sistema de Informação". Sua participação é de extrema importância, porém
voluntária. A qualquer momento pode desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o pesquisador, ou com a universidade.
Pretendemos identificar junto aos enfermeiros que desempenham funções de gerência no hospital, aspectos relacionados à utilização de indicadores de gestão do capital humano de enfermagem e relacionar aos dados evidenciados na
literatura científica, no intuito de subsidiar, como produto deste estudo, a construção de um Sistema de Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem para o Hospital Universitário Antonio Pedro.
Serão realizadas entrevistas individuais em local privativo e horário previamente agendado, para aplicação de um questionário elaborado pelo autor com questões sobre o tema de pesquisa.
Pesquisa aprovada no Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade de Medicina da Universidade Federal Fluminense, sob nº CAAE: 15978813.4.0000.5243. O estudo apresenta riscos mínimos, relacionados a sua participação, se
considerarmos que ao responder as questões que serão levantadas suscite sentimentos de insatisfação e frustração no cenário de prática profissional.
116
As informações obtidas por meio desta pesquisa serão confidenciais e
asseguramos o sigilo de sua participação. Os dados não serão divulgados de forma a possibilitar sua identificação. Os dados serão posteriormente arquivados e seu nome não será divulgado, apenas as respostas serão analisadas. Você
receberá respostas ou esclarecimentos a qualquer dúvida acerca do estudo, dos dados coletados, dos benefícios ou outros assuntos relacionados; bem como informações atualizadas durante a pesquisa. Os resultados da pesquisa serão
tornados públicos em trabalhos e revistas científicas. Atenciosamente,
Equipe de pesquisa: Tony de Oliveira Figueiredo, enfermeiro do Hospital
Universitário Antonio Pedro (SIAPE Nº010928121), aluno do Mestrado
Profissional em Enfermagem Assistencial (MPEA) da UFF (Matr. M055212013) e
Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam - MPEA - UFF.
Declaração de consentimento
Eu, _____________________________________, RG nº ________________ declaro ter sido informado e concordo em participar, como voluntário, do projeto
de pesquisa acima descrito.
117
APÊNDICE 2. Formulário de coleta de dados
______________________________ ____________________________
Ass. voluntário Ass. pesquisador
Universidade Federal Fluminense Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa
Mestrado Profissional em Enfermagem Assistencial
Projeto: Indicadores de Gestão do Capital Humano de Enfermagem em Cenário
Hospitalar - Construção de um Sistema de Informação
Pesquisador Responsável: Tony de Oliveira Figueiredo
Orientadora: Profª Drª Bárbara Pompeu Christovam
CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS
01. Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
02. Idade: _______
03. Estado Civil: ( ) solteiro ( ) casado/união estável ( ) viúvo ( )
divorciado/separado
04. Atua em outra instituição de saúde? ( ) sim ( ) não. Qual?
___________________
05. Há quanto tempo concluiu seu curso/graduação? _______anos/meses
06. Há quanto tempo trabalha nesta instituição? _______anos/meses
07. Há quanto tempo desempenha função de gerência? _______anos/meses
08. Há quanto tempo desempenha função de gerência nesta
instituição?___anos/meses
09. Possui títulos de pós-graduação? ( ) sim ( ) não / ( ) Stricto sensu ( ) Lato
sensu
10. São específicos para área de gerência? ( ) sim ( ) não - Qual a
área?_____________
118
11. Recebe gratificação remunerada pela atividade de gerência? ( ) sim ( ) não
12. Considera a gratificação remunerada satisfatória? ( ) sim ( ) não
13. Quanto ao seu trabalho na função de gerente você se considera:
( ) satisfeito ( ) insatisfeito. Justifique:___________________________________
LEVANTAMENTO DE DADOS
QUESTÃO 01: Que recursos você utiliza na avaliação da qualidade da gestão do
capital humano de enfermagem no HUAP?
QUESTÂO 02: Você utiliza indicadores para avaliar a qualidade da gestão do
capital humano de enfermagem? Quais?
119
QUESTÃO 03: Em revisão integrativa da literatura realizada em 2012 foram
evidenciados indicadores já consagrados (amplamente utilizados) e possíveis indicadores (sem evidências de ampla utilização) na avaliação da qualidade da gestão do capital humano de enfermagem. Com base na escala Likert abaixo,
indique a relevância que você atribui a cada item.
INDICADORES DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO DE ENFERMAGEM
LEGENDA: MR (Muito Relevante); R (Relevante); PR (Pouco Relevante); I (Irrelevante)
INDICADORES JÁ CONSAGRADOS
CARACTERÍSTICAS DEFINIDORAS MR R PR I
1- Dimensionamento Processo sistemático que tem por finalidade a previsão da quantidade e qualidade por categoria profissional requerida para atender às necessidades de assistência de enfermagem
2- Carga de Trabalho
Representa o cálculo da porcentagem do tempo de enfermagem dedicado para a execução das atividades de enfermagem num período de 24 horas (variável do dimensionamento de pessoal).
3- Rotatividade Corresponde à relação entre as admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um determinado período.
4- Absenteísmo O índice de absenteísmo refere-se ao controle das ausências nos momentos em que os trabalhadores se encontram em seu tempo programado de jornada de trabalho.
5- Acidentes de Trabalho
Indicadores de acidentes do trabalho são utilizados para mensurar a exposição dos trabalhadores aos níveis de risco inerentes à atividade profissional.
6- Treinamento e Capacitação
Reflete a qualidade do desenvolvimento profissional através de indicadores como Índice de capacitação por categoria profissional e horas de capacitação por profissional.
continua...
120
...continuação
POSSÌVEIS INDICADORES
CARACTERÍSTICAS / POSSIBILIDADES MR R PR I
7- Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho
A saúde dos trabalhadores de enfermagem é determinada pelo processo de trabalho. Escalas para avaliar o Stress e Qualidade de vida no trabalho podem ser utilizadas como indicadores
8- Satisfação / Insatisfação
Estudos recentes utilizando versão adaptada do Index of Work Satisfaction demonstram possibilidade de abordar satisfação como indicador de recursos humanos em enfermagem
9- Liderança Estudos apontam a possibilidade de analisar a liderança através da metodologia de feed back (360°), em que são analisadas a auto percepção do avaliado e as percepções de seus subordinados frente ao desempenho da liderança como instrumento gerencial.
10- Avaliação de Desempenho
Estudos revelam a avaliação do desempenho do grupo como importante ferramenta para analisar o alcance de metas institucionais. Médias das avaliações por gerências também poderiam ser utilizadas
11- Humanização A Política Nacional de Humanização defende a construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com a produção de saúde. O estudo do “Clima” institucional tem grande relação com as questões de humanização.
QUESTÂO 04: Você apontaria outros indicadores a serem utilizados na avaliação
da gestão do capital humano de enfermagem?
121
ANEXOS
ANEXO 1. Organograma da Direção de Enfermagem
122
ANEXO 2. Parecer consubstanciado do Comitê de Ética
123
124
125
ANEXO 3. Requisição da confecção do sistema de indicadores ao Setor de
Tecnologia da Informação - HUAP
