TOP SER HUMANO 2016

Celulose Irani S.A.

Escola de Resinagem

Responsáveis:

João Trosdorf

Liliane Rodrigues

Luciane Peixoto Correa

Mariane Werner Grohs

ÍNDICE

1. RESUMO ......................................................................................... 3

2. INTRODUÇÃO ................................................................................. 4

2.1 A EMPRESA ........................................................................ 4

2.2 A SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................. 6

2.3 AS PREMISSAS ADOTADAS ............................................. 7

3. DESENVOLVIMENTO ................................................................... 10

3.1 O DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO .......................... 10

3.2 RESULTADOS ALCANÇADOS ......................................... 15

4. CONCLUSÃO ................................................................................ 22

5. BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 23

1. RESUMO

A Celulose IRANI S.A. é uma empresa brasileira fundada em 1941, produz papéis Kraft, cha-

pas e caixas de papelão ondulado e resinas, produtos recicláveis e provenientes de base florestal

renovável. A unidade de negócio Resina RS, localizada em Balneário Pinhal (RS) produz breu e

terebintina, a partir da extração da goma- resina das florestas de Pinus elliottii.

Para o negócio Resina, a produção de estrias (estriagem) é uma etapa do processo de resi-

nagem, que implica no volume de goma-resina extraída e varia muito entre os colaboradores, além

de não apresentar um volume constante. Por outro lado, as técnicas de manejo e produção tiveram

pouca evolução até hoje. A baixa retenção da mão-de-obra no 1º ano de contratação demonstrava

instabilidade no quadro de pessoas, o que trazia impactos importantes no negócio.

A Escola de Resinagem – um programa de capacitação técnica – nasceu do desconforto

com o cenário instalado, como uma das soluções para buscar uma melhor eficiência operacional,

contribuindo para o resultado do negócio. É dedicado aos novos colaboradores, admitidos para a

função de Ajudante de Produção, com o foco na atividade de estriagem, da unidade de negócio

Resina RS – Balneário Pinhal.

Ao longo do programa, os colaboradores passam por uma série de treinamentos, com a

duração total de 552 horas (em torno de 3 meses) a partir da admissão. A característica principal é

capacitação on the job (na floresta). A solução é inovadora no segmento e o método de construção

do programa – que fez uso da filosofia Lean Manufacturing – trouxe um diferencial para esta escola.

O programa vem sendo aplicado desde julho/2015, já preparou 47 profissionais, trazendo

importantes resultados, como o aumento da produção por colaborador e a redução no turnover na

área, além de refletir na perenidade do negócio.

3

2. INTRODUÇÃO

2.1 A EMPRESA, O CONTEXTO DO NEGÓCIO E DA ATIVIDADE

A Celulose IRANI S.A. é uma empresa brasileira fundada em 1941. Possui seis unidades de

negócio e dois escritórios corporativos, localizados nos estados do RS, SC, MG e SP, onde traba-

lham mais de 2.500 colaboradores. Produz papéis Kraft, chapas e caixas de papelão ondulado e

resinas, produtos recicláveis e provenientes de base florestal renovável. Os processos são integra-

dos das florestas aos produtos finais, buscando a excelência em gestão, resultados duradouros e

a geração de valor compartilhado, com absoluto respeito às pessoas e ao meio ambiente. A IRANI

foi a primeira empresa do setor no mundo a conquistar a certificação FSC para Manejo Florestal.

Também estamos certificados pela ISO 9001 e, em 2015, fomos reconhecidos com o prêmio anual

de Saúde, Segurança e Meio Ambiente organizado pela Pine Chemicals Association (PCA) a enti-

dade internacional mais importante do setor.

A unidade de negócio Resina RS está localizada em Balneário Pinhal (RS), município que

fica a 95 quilômetros de Porto Alegre (RS), próximo ao litoral do estado do Rio Grande do Sul. Nela

atuam 354 colaboradores que trabalham na produção de breu e terebintina, a partir da extração

da goma-resina das florestas de Pinus elliottii, produtos com grande versatilidade de aplicação na

indústria de tintas, vernizes, adesivos, esmaltes, perfumes, entre outros. Seus direcionadores es-

tratégicos são:

Missão:

Construir relações de valor, buscando a prosperidade dos clientes, o desenvolvimento das

pessoas e lucros admiráveis e merecidos, com equilíbrio entre meio ambiente e sociedade.

Visão do Negócio Resina:

Ser a melhor e estar entre as 3 maiores empresas da América do Sul no segmento de breu

e terebintina e entre as melhores empresas para trabalhar.

4

Valores:

• Pessoas Desafiadas e Valorizadas.

• Integridade, Ética, Coragem, Transparência e Cordialidade.

• Foco no Resultado, Objetividade, Austeridade e Simplicidade.

• Inovação e Pioneirismo.

• Responsabilidade Social e Ambiental.

Atualmente 66,7% dos colaboradores são homens e 33,3% mulheres. O nível de escolari-

dade entre os Ajudantes de Produção é baixo, sendo que 52% possuem o 1º grau incompleto e

apenas 8,5% o 2º grau completo. A faixa etária mais dominante é de 31 a 40 anos, correspondendo

a 26,7% dos colaboradores. Eles residem, em sua maioria, nos municípios de Balneário Pinhal

(54,8%) e Cidreira (41,2%).

Em 2013, o SESI SC realizou um estudo encomendado pela IRANI para avaliar a percepção

da imagem e reputação da Empresa com seus stakeholders (Moradores dos bairros do entorno,

Terceiros, Empresas e Empregados). Para os Moradores dos bairros do entorno, ao mesmo tempo

em que é ressaltada a atuação da Empresa na geração de renda, aumento da empregabilidade,

diversidade de setores passíveis de trabalho, é também apontada a necessidade da oferta de maio-

res oportunidades ao público local, bem como da atenção mais detalhada às condições laborais do

pessoal que trabalha, sobretudo, com a resina. Segundo o relatório SESI SC (2013) que apresenta

o resultado do estudo, tanto Empresas como Empregados percebem a certificação do FSC como

positiva uma vez que valoriza o trabalho no mato, exige um pouco mais, mas também traz melho-

rias. Estes públicos reconhecem que a IRANI sempre exigiu o cumprimento das obrigações traba-

lhistas. Já os Empregados, compreendem que a sua empregabilidade ficou valorizada por terem

atuado em uma empresa certificada pelo FSC.

A atividade de resinagem foi trazida ao Brasil pelos portugueses, estimulada pelo plantio de

Pinus spp estabelecidos durante o período dos incentivos fiscais ao reflorestamento.

A unidade Resina RS foi a 1ª indústria química de breu e terebintina do Brasil, fundada nos

70 e posteriormente adquirida pela IRANI. A produção de goma-resina é oriunda de florestas pró-

prias, licenciadas e certificadas pelo FSC (Forest Stewardship Council) que atesta as boas práticas

de manejo florestal, e os impactos socioeconômicos da atividade. Atualmente a área coberta por

5

povoamentos de Pinus spp corresponde à aproximadamente 8.400 hectares, dos quais 2.300 hec-

tares em estágio de extração de goma-resina. A principal espécie utilizada é o Pinus elliottii, devido

as características de qualidade e da produtividade de goma-resina.

Segundo a ARESB (Associação dos Resinadores do Brasil), a IRANI figura entre os 3 princi-

pais players do mercado de resinas, sendo a maior unidade produtora do Rio Grande do Sul e res-

ponsável por aproximadamente 10% da produção nacional de Breu e Terebintina. Seus principais

concorrentes são Grupo RB (Resinas Brasil), Euroyser, Harima, Resineves, todos eles localizados

em sua maioria no Estados de São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul. A IRANI comercializa a Te-

rebintina para o mercado externo e, no caso do Breu, atende o mercado interno e externo (Europa,

América do Sul, América do Norte e Ásia).

De acordo com a ARESB, entre 2005 e 2010 o preço da goma-resina paga ao produtor na-

vegava na faixa dos R$ 1.000,00 por tonelada. Em 2011 atingiu um pico de R$ 3.400,00 a tonelada

e caiu no ano seguinte ao patamar de R$ 1.300,00 por tonelada. No último trimestre de 2013 os

preços iniciaram uma escalada, chegando novamente ao patamar dos R$ 3.000,00 a tonelada e

mantendo-se estáveis desde então.

Esse comportamento foi causado por uma massiva estocagem de Breu na China e reduziu

drasticamente a demanda pelas resinas de Pinus. Ao consumir estes estoques os preços voltaram

a subir, aquecendo o mercado atraindo os produtores de resina. Esse movimento de mercado foi

pressionando a mão-de-obra que realiza a extração de goma-resina desde 2014, fazendo a IRANI

competir com a informalidade característica da região e da atividade em que atua.

2.2 A SITUAÇÃO PROBLEMA

Para o negócio Resina, a produção de estrias nas árvores é uma etapa do processo de re-

sinagem, que implica no volume de goma-resina extraída. A produção de estrias (estriagem) varia

muito entre os colaboradores, além de não apresentar um volume constante. Por outro lado, as

técnicas de manejo e produção tiveram pouca evolução até hoje.

A baixa retenção da mão-de-obra no 1º ano de contratação demonstrava instabilidade no

quadro de pessoas, o que trazia repercussões importantes no negócio. Na depuração desses da-

6

dos, identificou-se que o absenteísmo, apontado nas entrevistas de desligamento, era o maior mo-

tivo das demissões. As causas desse absenteísmo foram discutidas através de reuniões de brains-

torming. Entre os fatores que foram citados nas reuniões estavam a falta de comprometimento das

pessoas, o elevado esforço físico que a atividade exige e a falta de familiaridade com o ambiente

florestal ocasionando uma dificuldade de adaptação ao local e à atividade.

O contexto regional parece agravar a indisponibilidade de mão-de-obra capacitada, que não

tem vocação para o meio rural. A informalidade acaba sendo bastante atrativa e culmina com a

perda de mão-de-obra para operações concorrentes.

A investigação em campo demonstrou que também havia dificuldade na aplicação do proce-

dimento operacional vigente, que a liderança imediata era responsável pelo treinamento na função,

que o processo de treinamento tinha limitações, que a curva de aprendizagem do novo colaborador

era longa uma vez que os picos de produtividade eram maiores naqueles que tinham mais tempo

na função, além de outras variáveis conhecidas (altura do painel, desbaste e regeneração – limpe-

za, umidade etc) mas não dominadas, como possíveis causas.

Compreender melhor as variáveis do processo e suas implicações no volume de produção,

desenvolver um novo modelo operacional de produção de estria, que considerasse os fatores de

eficiência (produtividade x qualidade), entender os possíveis reflexos na rotatividade e criar uma

sistemática de treinamento técnico foram os objetivos que mobilizaram um grupo de estudos (me-

lhoria contínua, recursos humanos e lideranças) a chegar a uma solução que fizesse sentido para

a realidade e as necessidades da força de trabalho daquele negócio.

2.3. AS PREMISSAS ADOTADAS

A Escola de Resinagem – um programa de capacitação técnica – nasceu do desconforto

com o cenário instalado, norteada por algumas premissas:

• Que pessoas identificadas com os valores e o propósito da organização, com sua

cultura, tendem a permanecer na empresa, são mais engajadas e comprometidas

com a causa, dando o seu melhor em tudo o que fazem.

• Que a capacitação para a função é fundamental para garantir a segurança e a

saúde do colaborador no exercício da atividade, assim como a produção de estrias considerando

7

os fatores de eficiência (produtividade x qualidade).

• Que a experiência vivida é o que transforma e dá significado ao conhecimento.

Aprender fazendo, em um ambiente controlado e seguro. E o desafio maior era considerar

que este laboratório seria “a céu aberto”. Boog e Boog (2006) fala que o contexto real é fun-

damental na construção da aprendizagem e que as variáveis que afetam a aprendizagem

necessitam ser vividas, pois todos os sentidos estão sendo trabalhados em conjunto.

• Que é importante reconhecer e respeitar o processo ensino aprendizagem do

aprendiz adulto. Segundo Knowles, Holton III e Swanson (2009) os adultos são motivados a

aprender conforme percebem que a aprendizagem os ajudará a executar tarefas ou lidar com

problemas, assimilando novos conhecimentos, percepções, habilidades, valores e atitudes

de maneira mais eficaz quando são apresentados a contextos de aplicação a situações da

vida real.

• Que um programa de treinamento formal auxilia a empresa a realizar a gestão

do conhecimento organizacional. Ruas, Antonello e Boff (2005), nas suas apreciações, rela-

tam que a aprendizagem organizacional também pode ser considerada “como um processo

de mudança no estado do conhecimento, implicando sua aquisição, disseminação, refina-

mento, criação e implementação de conhecimento”.

• Que entre os métodos de treinamento, a referência seria o TWI. O Training Wi-

thin Industry Service (TWI) foi iniciado em 1940 durante a 2ª Guerra Mundial com o intuito de

aumentar a capacidade de produção de forma que a guerra pudesse ser abreviada e o custo

de produção ser reduzido. O TWI inclui módulos básicos, sendo a IT (Instrução de Trabalho)

um deles. Segundo Liker e Meier (2008) o método de treinamento da IT é conhecido como

método das quatro etapas: (1) a preparação do aprendiz, (2) a apresentação da operação,

(3) o teste de desempenho e (4) o acompanhamento. Conforme apresentado por Huntzinger

(2005) no passo 1, a intenção é deixar o aluno preparado para aprender, no passo 2 é ins-

truí-lo propriamente, no passo 3 é verificar se há erros (pontos chaves a serem corrigidos) e,

no passo 4, é onde ocorre uma inspeção final. O método é como uma parede em construção,

onde cada tijolo colocado depende do anterior para ser assentado com sucesso. A impor-

tância de ensinar e instruir, ao invés de contar e mostrar, se tornou a base do TWI, onde se

procura aprender fazendo, resolver os problemas no trabalho com a ajuda de um facilitador

8

treinado.

• Que a solução desenhada partiria de uma construção coletiva, envolvendo co-

laboradores e facilitadores locais. É uma forma de promover o aprendizado organizacional,

à medida que reconhece e estimula a troca de experiências e conhecimentos adquiridos na

prática ao longo do tempo.

• Que o percurso para a construção da solução fosse simples, garantindo ampli-

tude (visão sistêmica) e aderência (resultado). O método foi um diferencial e valeu-se mais

uma vez da filosofia Lean Manufacturing – a realização de uma Semana Kaizen. Nela um

grupo de pessoas se reúne, durante uma semana, com o propósito de conduzir melhorias

significativas, identificadas a enxergar desperdícios ou lacunas no processo. Neste caso, a

Semana Kaizen focou o estudo da problemática e os entregáveis foram os recursos didáticos

e a sistemática de treinamento que seria implementada, contemplando o Fluxo de capaci-

tação, o Passo a Passo do treinador, além do Check list de acompanhamento e certificação

dos colaboradores.

9

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. O DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO

A Escola de Resinagem tem como objetivo gerar acolhimento e buscar uma melhoria na

produtividade, contribuindo para o resultado do negócio. É dedicada aos novos colaboradores, ad-

mitidos para a função de Ajudante de Produção, com o foco na atividade de estriagem, da unidade

de negócio Resina RS – Balneário Pinhal.

O pacote de conteúdos e a metodologia ensino-aprendizagem adotada em cada uma das 4

etapas do programa (princípios do TWI) – orientação, instrução, acompanhamento e certificação

– foi diluída em cargas horárias específicas, totalizando 552 horas de treinamento (cerca de 3 me-

ses), como pode ser visualizado no Quadro 1.

Essa lógica de desenvolvimento dos conteúdos traz coerência e é ajustada ao grau de com-

plexidade das atividades. O Fluxo de capacitação (anexo 1) apresenta a estrutura do treinamento

e dá uma dimensão macro das etapas, visa garantir a realização de todas elas nos tempos plane-

jados pelos responsáveis envolvidos.

Vale ainda lembrar que antes de ser integrado a sistemática do treinamento,o novo colabo-

rador já fez uma visita ao ambiente de trabalho (floresta) quando ainda era candidato, durante o

processo seletivo, e passou pelo treinamento institucional de Integração dos Novos Colaboradores,

estendido a todos os profissionais admitidos na IRANI no primeiro dia de trabalho.

O treinamento on the job confere uma dinâmica muito especial a este programa. Como o

local de trabalho é a floresta, o primeiro desafio foi pensar em um ambiente que fosse seguro e

controlado, onde o novo colaborador pudesse se experimentar sob as condições e variáveis de

uma situação real.

10

11

Etapas Objetivo Conteúdos Metodologia Carga horária

1ª orientação Ensinar conceitos teóri-cos sobre a floresta e a atividade de resinagem, bem como reconhe-cimento de campo (treinamento prático) na execução de estrias e movimentação na floresta.

Divisão da floresta, manejo florestal, segurança, melhoria kata (rotina de prática, melhoria e padronização). Tempo Takt (tempo de execução e meta de produção) e Trabalho pa-dronizado de estriagem (manejo da ferramenta, posicionamento e postura, execução da estria, aplicação da pasta e movimentação).

Movimentação e localização em áreas de florestas plantadas; Movimentação e localização em áreas de regenera-ção e realização da estria (dimensões, corte, aplicação da pasta estimulante e padrão de qualidade).

Treinamento teórico e prático, em sala de aula e na floresta

32h (4h teóri-cas e 28h práticas) (4 dias)

2ª instrução Capacitar os colabo-radores na execução da estria de forma adequada, garantindo a qualidade do trabalho, com acompanhamen-to direto e integral do instrutor.

Manejo da ferramenta de forma ade-quada;Posicionamento e postura adequada para a execução da atividade;Realização da estria (dimensões, corte, aplicação da pasta estimulante e padrão de qualidade);Movimentação e localização (movimen-tação em florestas plantadas e regene-radas, condução da atividade dentro da floresta, endereçamento e orientação com relação aos ramais).

Treinamento on the job, na floresta

80h (10 dias)

3º acompanhamento Simular o cotidiano de trabalho na floresta, onde o colaborador fica mais independente e livre, mas com acompa-nhamento próximo do instrutor e correção dos desvios com relação ao padrão estabelecido da atividade.

Mesmo conteúdo da instrução, mas o colaborador recebe uma área maior e o instrutor não acompanha integral-mente, mas sim avalia a qualidade do trabalho e corrige junto ao colaborador os desvios apresentados.

Treinamento on the job, na floresta

120h (15 dias)

4ª certificação Garantir o amadure-cimento, desenvolvi-mento e aumento do ritmo de trabalho dos colaboradores já em suas equipes.

Mesmo conteúdo das fases anteriores, porém o colaborador não é mais acom-panhado pelo encarregado treinador, mas sim pelo encarregado de equipe.Nesta fase é estimulado o aumento do ritmo de trabalho com foco no atingi-mento das metas.

Treinamento on the job, na floresta

320h (60 dias)

Quadro 1 – Programa da Escola de Resinagem nas 4 etapasFonte: Área de Desenvolvimento de Pessoas – Celulose IRANI

A escolha do talhão florestal (expressão usada para designar o ordenamento da área de pro-

dução) como pode ser observado na Foto 1, atentou para condições que permitissem uma experi-

ência de aprendizado favorável a um iniciante, ou seja, com árvores com diâmetro médio acima de

20 cm, com painéis baixos e altos, áreas que foram plantadas (com um espaçamento entre plantas

Foto 1 - Colaboradores da Escola de Resinagem no treinamento on the job.Fonte: Elaborado pelos autores

conhecido) e áreas que foram conduzidas a regeneração (onde a dispersão é irregular). Cada novo

colaborador recebe um kit de materiais (estriador, almotolia, uniforme, botina de segurança, luvas,

boné, óculos de proteção) antes de iniciar o on the job, além de um colete que o identifica como em

colaborador em treinamento.

Todo o programa é ministrado por facilitadores internos, que hoje somam 3 profissionais,

envolvendo as áreas de Desenvolvimento de Pessoas (como são chamados os profissionais que

atuam com Recursos Humanos na IRANI) e Melhoria Contínua, o Supervisor e o Coordenador de

Produção para os treinamentos em sala de aula. Há um Encarregado de Produção selecionado e

dedicado à Escola de Resinagem, para conduzir especialmente as etapas do on the job. Para fins

de projeto, este profissional é visto como um “Encarregado Treinador”, foi selecionado pelo Coor-

denador de Produção Florestal, a partir dos seguintes requisitos: dominar tecnicamente, perceber

valor e aplicar o procedimento operacional e trabalhos padronizados; apresentar facilidade no rela-

cionamento interpessoal e na comunicação, que permitam construir pareceres e realizar feedback;

ter transitado por outras funções na IRANI (Ajudante de Produção na atividade de resinagem). Na

Foto 1, ele é identificado com um boné laranja. Este Encarregado recebeu uma preparação como

facilitador interno de treinamento, para ambientá-lo nos princípios da aprendizagem de adultos. 12

Boog e Boog (2006) descreve que o sucesso de um treinamento monitorado depende, tam-

bém, de um bom roteiro que direcione suas atividades, afim de facilitar a aprendizagem. O Passo

a passo do Treinador (anexo 2) é um guia que apresenta, em cada uma das 4 etapas, todos os

pontos que o Encarregado Treinador precisa percorrer com o novo colaborador em treinamento e

é fundamental para a qualidade do trabalho a ser desenvolvido. A Foto 2 ilustra um momento da

etapa de Orientação sendo realizada pelo Encarregado Treinador.

13

Já o Check List Treinamento On The Job (anexo 3) tem como objetivo certificar gradualmen-

te cada colaborador, apontando o resultado esperado de cada atividade, na forma do PDCA (Plan,

Do, Check, Action). Ele documenta a evolução do colaborador nas etapas de Execução e Prepara-

ção e movimentação (ilustrada na Foto 3), contendo os critérios observáveis, o resultado esperado

em cada um deles, como é medido e os parâmetros utilizados, além de um campo para se comen-

tar as observações. O preenchimento ocorre dentro de 5 ciclos determinados por um intervalo de

15 dias entre um e o próximo, finalizando aos 90 dias de treinamento que devem se equivaler aos

primeiros 90 dias do contrato de experiência.

Cabe destacar que o treinamento do colaborador é realizado por duas figuras importantes

ao longo dos 90 dias, destacadas no check list: o Encarregado Treinador que o acompanha e faz a

verificação dos itens do check list nos 2 primeiros ciclos e do seu líder de equipe, o Encarregado

Foto 2 - Colaboradores da Escola de Resinagem no treinamento on the job.Fonte: Elaborado pelos autores

14

de Produção, nos 3 últimos. A cada verificação, encarregado e colaborador conversam sobre todos

os itens, momento este onde são resgatadas as observações relatadas no ciclo anterior e constata-

do o ritmo de evolução, dentro das expectativas definidas (critérios e parâmetros). É um momento

individual de acompanhamento e de feedback, onde todos os critérios são revistos e check list é ,

ao final, assinado por ambos.

Foto 3 - Colaboradores da Escola de Resinagem no treinamento on the job.Fonte: Elaborado pelos autores

Para que um Ajudante de Produção seja considerado apto, atingindo a escala de Certificação

para a função, ele precisa atender todos critérios nos seguintes parâmetros nos 2 primeiros ciclos

de 15 dias. São aceitáveis oportunidades de melhoria no nível de Execução, pois a maturidade em

performance pode ser adquirida ao longo dos 90 dias. Foi estabelecido um número de estrias por

hora trabalhada, através da metodologia do Takt Time (tempo de ciclo) que resulta numa quantida-

de de estrias por dia, como meta inicial para o pagamento do prêmio de produção de 1.200 estrias.

Para esta meta foram consideradas, em média, cinco horas de trabalho efetivo observadas em um

estudo de tempos e movimentos. Com um ritmo de produção de 250 estrias por hora o colaborador

pode atingir as 1.200 estrias por dia.

Próximo aos 30 dias de treinamento (final do 2º ciclo de 15 dias), o Encarregado Treinador

direciona o novo Ajudante de Produção para a equipe definitiva, ou seja, para a liderança à qual ele

responderá. Dependendo da curva de aprendizagem e da tendência que ela demonstra (evolução

e maturidade) o colaborador pode ir alguns dias antes ou depois. Já com o Encarregado de Produ-

ção, o treinamento continua e os acompanhamentos com o uso do check list até os 90 dias, com a

integração do novo Ajudante de Produção a sua equipe de trabalho definitiva.

A implantação da Escola de Resinagem ocorreu em etapas, após o desenho do novo pro-

cedimento operacional, iniciando pelo treinamento dos atuais Encarregados de Produção, que são

os líderes que fazem a primeira interface com as equipes de resinagem. Também foi realizada uma

reunião para a apresentação do programa – Escola de Resinagem – aos líderes da unidade, para

que tivessem conhecimento da sistemática e compreendessem seu papel. Neste mesmo tempo,

houve o treinamento do Encarregado Treinador no passo a passo, a preparação das ferramentas

e equipamentos de proteção individual que cada novo colaborador recebe e a afinação das ferra-

mentas de acompanhamento e certificação.

O programa vem iniciando uma nova fase, a de ampliar sua extensão para reciclar colabora-

dores, buscando melhorar a habilidade e, como resultado, a performance individual. A primeira ex-

periência aconteceu recentemente, com uma colaboradora que já havia passado pela resinagem,

mas que atualmente não se encontrava diretamente no processo.

3.2 RESULTADOS ALCANÇADOS

A IRANI tem como um dos seus valores “pessoas desafiadas e valorizadas”. Acreditamos

que o acolhimento gera humanização e aumenta o sentimento de pertencer, que a preparação ade-

quada para a função dá sentido ao trabalho destes profissionais, que realizam uma atividade onde

requer força física e coragem para enfrentar os desafios da floresta.

É com esta crença que o programa vem sendo aplicado desde julho/2015 e já preparou 47

profissionais. É visível a contribuição do programa na retenção da mão-de-obra e na redução da

rotatividade no 1º ano de contratação, além do aumento da produção por colaborador.

O Gráfico 1 traz um comparativo da produtividade diária por colaborador, com um recorte

do mesmo período do ano anterior, quando a Escola de Resinagem ainda não existia. É possível

observar a progressão dos colaboradores dentro dos níveis produtivos ao longo da safra. A média

de produção é afetada pelo período da safra (inicia em julho e termina em junho do ano seguinte)

15

e também pela evolução individual dos colaboradores. Esta evolução é atribuída ao treinamento

on the job e outras práticas de gestão de pessoas (gestão do clima organizacional, remuneração

variável, capacitação dos Encarregados, melhorias no pacote de benefícios).

Gráfico 1 – Média de Produção DiáriaFonte: Celulose Irani

No Gráfico 1, a frequência dos colaboradores (barras) é distribuída pela média de produção

diária, onde o nível 0 (vermelho) representa a média inferior a 1.200 estrias/homem/dia, o nível 1

(amarelo) de 1.200 a 1.500, o nível de 2 (verde) de 1.500 a 1.800, o nível 3 (azul) de 1.800 a 2.100 e

o nível 4 (roxo) a média acima de 2.100 estrias/homem/dia. A linha representa a evolução da média

de produção diária global por mês. Pode-se observar o aumento da frequência de colaboradores

entre os níveis mais produtivos e um consequente aumento na média de produção global.

A primeira turma do treinamento on the job se formou em setembro/2015 onde, a partir

deste mês, pode-se observar ganhos em produtividade das equipes. A evolução no período setem-

bro/2015 a março/2016 (último mês avaliado) é de 26,7%. Em levantamento realizado com dados

da última safra, verificou-se que em março/2015 a média de produtividade foi de 1.333 estrias/

homem/dia. Já em março/2016 a média de produtividade foi de 1.777 estrias/homem/dia, represen-

tando um aumento de 33,3%.

Já a retenção das pessoas contratadas para essa equipe sofreu um impacto bastante signi-

ficativo após a implantação da Escola de Resinagem. O Gráfico 2 apresenta uma importante redu-

ção no indicador de rotatividade a partir de julho/2015, mês em que a Escola de Resinagem entrou 16

em funcionamento.

Gráfico 2 – Rotatividade MensalFonte: Celulose Irani

Ao que tudo indica, o programa de capacitação técnica contribuiu para se romper com uma

tendência na rotatividade que trazia instabilidade para o quadro de pessoas naquela equipe. Isso é

melhor percebido no Gráfico 3, que compara o período de agosto/2014 a julho/15, período anterior

à Escola de Resinagem, e agosto/2015 até março/2016, período apurado após todos os novos Aju-

dantes de Produção serem treinados no programa.

17

Gráfico 3 – Comparativo Rotatividade no PeríodoFonte: Celulose Irani

A redução da rotatividade também está na percepção dos colaboradores que participam do

programa. Abaixo transcrevemos um recorte do depoimento de um dos colaboradores, que parti-

cipa do programa:

“(...) Vale à pena o cara aprender, saber fazer o certo (...). Na minha cabeça eu jamais ia

conseguir fazer (...) tu olha e acha complicado, mas não, passa pela vontade da pessoa de querer

aprender (...). O serviço é bom, o pessoal, o Jorge é um professor bom, ele tem paciência, sabe

chegar em ti e te perguntar que mal que está te afligindo (...) o que você não está conseguindo fazer

(...) e ele vai, te ajeita ali, se posiciona (...). Estou agradecido e feliz por estar trabalhando nessa

firma (...). Antigamente não tinha esse treinamento (...) aprendia na marra e agora não. Quantas

pessoas se perderam, de ter funcionário bom (...) porque isso (o treinamento) ajuda, incentiva a

pessoa a trabalhar, porque se você chega como eu que nunca trabalhei e largar aqui, o que eu vou

fazer, vou olhar e me apavorar e não vou querer mais (...). Assim a firma também vai conquistando

funcionários bons e não perde, porque foi funcionário que eles (IRANI) perderam aí, porque larga-

vam e não tinham o tempo também para pensar em botar o Jorge e abrir essa escolinha” (relato

verbal)1 .

Do ponto de vista qualitativo, vários resultados estão relacionados, entre eles: a assertivida-

de quanto ao perfil do facilitador escolhido como Encarregado Treinador e a sua dedicação integral

no treinamento e acompanhamento dos novos colaboradores nos 30 primeiros dias de trabalho; a

redução do tempo da curva de aprendizagem que antes era de quase 1 ano (percepção dos líde-

res) caiu para cerca de 3 meses; o perfil da turma (apenas aprendizes) coloca todos no mesmo ní-

vel de desafio, desenvolve de forma gradativa os processos de trabalho, respeita o ritmo individual

de aprendizado, além de ampliar o sentimento de acolhimento daqueles que nunca trabalharam no

meio florestal.

A Escola de Resinagem também vem representando uma forma para a conquista de capa-

cidades e realizações pessoais, o que permeia um aspecto bastante especial do trabalho, aquele

por meio do qual o trabalho também dignifica o homem.

Para dar clareza ao que tentamos relatar, vale apresentar a opinião de alguns envolvidos

com a Escola de Resinagem, como ex-alunos, participantes e líderes. Abaixo seguem transcritas

algumas falas. São expressões literais que vem, em seu linguajar simples, carregadas de muita

verdade:

1 Relato verbal do colaborador Bruno Lima Froes, registrado em 29/04/2016. Bruno é Ajudante de Produção há 2 me-

ses e a atividade de resinagem é sua primeira experiência laboral na floresta.18

“Passei pela escolinha, acho que é importante porque se fosse largar só aqui no mato eu

acho que eu teria desistido (...) para a gente ter noção e aprender mesmo (...) foi o meu primeiro

trabalho na floresta e ajudou bem dizer em tudo, porque ensinou estria, ensinou a se achar dentro

do mato porque eu tinha bastante dificuldade (...) lá ele ensina direitinho a se achar, tem uma paci-

ência que (...) perguntava todo o dia as coisas para ele e todo dia ele respondia. Até eu ficava com

vergonha, mas aí tinha as gurias também que começaram junto (...) eu perguntava uma coisa, dali

a 10 minutos outra ia e perguntava a mesma coisa (...) e ele sempre foi bem atencioso, explicava

certinho (...) já é difícil chegar aqui mesmo passando pela escolinha, senão tivesse a escolinha era

mais complicado” (relato verbal)2.

“Quando comecei na IRANI não tinha escolinha, eu entrei na equipe onde eles são mais exi-

gentes, só que entrei na época que não era da estria, mas na época da colocação de saco e como

eu precisava muito e ainda preciso do emprego, eu acho que fiquei um pouco nervosa no começo

e então nessa questão de ser avaliado eu demorei muito para pegar o ritmo que nem os outros (...)

e era difícil, porque eu me perdia no horário (...) queria fechar a meta e ficava mais tempo no mato,

meu chefe ficava estressado (...). Chegou a época da estria, eu bati a meta do saquinho, mas na

estria eu não conseguia acompanhar os outros (...) ele não tinha tempo de ficar me ensinando, ele

tinha que ensinar todos e os outros estavam evoluindo mais. Aí ele me pediu para ficar lá (revisan-

do e colocando os sacos onde se recolhe a goma-resina das árvores) porque eu não ia conseguir

estriar (...). (...) no baixo eu estou estriando bem, o Jorge me deu várias dicas, então eu comecei a

estriar mais rápido ainda (...). Para qualquer um que é novo é ruim você entrar numa equipe, onde

todo mundo já está evoluído, todo mundo já sabe o horário de sair do mato, todo mundo já sabe

mais ou menos como tem que ficar posicionado na árvore, todo mundo já sabe tudo e ninguém vai

ficar te esperando (...) porque ninguém é novato (...) já passaram aquele processo (...) às vezes

não tem aquela compreensão. Quando todo mundo é novato, todo mundo não sabe, uns ajudam

ou outros. E tendo alguém que tem tempo para te ensinar, melhor ainda. Então eu achei que a es-

colinha foi uma ideia 100%. E quando eu ouvi falar da escola, eu falei para o João (Coordenador de

Produção) (...). Sempre existe isso (refere-se aos colegas falarem) poxa, todo mundo estria, só ela

2 Relato verbal da colaboradora Marinete Raquel Fischer da Silva, registrado em 29/04/16. Ela é Ajudante de Produção

há quase 3 meses, prestes a concluir o programa de capacitação técnica.19

que não, todo mundo faz tudo, só ela que não faz, e aí ficava aquela coisa, que eu estava ganhan-

do dinheiro fácil ou que não quer se puxar, ou é preguiçosa, ficava uma situação chata. E foi aí

que eu disse ao João que eu gostaria, quando voltasse da minha licença (maternidade), ir para a

escolinha, porque eu quero aprender a estriar e eu quero aprender a fazer o que todo mundo faz.

Eu gostei (...) o Jorge é um excelente instrutor, é super paciente com a gente (...) ele te apoia, te

incentiva, então esse é o diferencial dele que eu posso dizer que no outro instrutor que, talvez por

não ter tempo, não tinha (...) e o apoio de uns colegas para com os outros, que todos estão ali no

mesmo barco, para aprender” (relato verbal).

“O on the job trouxe eficiência para o trabalho. Antes a gente tinha muita dificuldade de en-

sinar tudo para o pessoal em curto prazo, a gente levava alguns meses para que a pessoa ficasse

bem eficiente. Hoje não, o pessoal entra aqui e a gente só tem que dar uma lapidada, uma coisa

aqui outra ali, porque ela vem quase pronta (...) nesse tempo entraram 9 funcionários e estou com

8 deles, um teve que sair por problema pessoal. Todos foram eficientes, vem trabalhando muito

bem, são pessoas que tem um relacionamento ótimo com os outros funcionários, e eu só tenho a

dizer que vale muito a pena. (...) antes a pessoa entrava simplesmente sem saber nada e eu já tive

que ensinar 20 pessoas em um prazo muito curto de uma semana para aprontar essas pessoas

para trabalhar, igual às outras que tinham um ano, então era muito difícil porque eu sei que eu não

conseguia dar conta desse trabalho em curto prazo (...) na medida do possível ensinava o que

podia (...) porque tinha que ensinar todos (novos e antigos colaboradores) então acontecia que as

pessoas aprendiam praticamente sozinhas (...). Tem pessoas que tem mais facilidade de aprender

do que outras, as que tinham mais facilidade a gente já deixava um pouco de lado, e ia lá na que

tinha mais dificuldade, pra que pudesse formar uma equipe. Hoje não, hoje eu tenho certeza que o

on the job faz uma equipe se ele quiser, faz em um prazo até curto, porque tem mais tempo para se

dedicar, porque lá o que ele vai fazer é só ensinamento, aqui a gente tem que entregar produção,

fazer formulário de produção do pessoal diariamente, que ao final de 15 dias tinha que dar a volta

no mato em todos os talhões, então a gente estava sempre na pressão (...). (...) a pessoa consegue

se adaptar muito melhor quando está na escola, ela começa bem devagar, tem um tempo para se

3 Relato verbal da colaboradora Patrícia Beatriz da Silva Rodrigues, registrado em 29/04/2016. Ela é Ajudante de Pro-

dução há quase 2 anos, há poucos meses dedicada à atividade de estriagem.20

adaptar (...) antes o pessoal vinha pra cá, a gente já queria o resultado meio rápido porque precisa-

va do resultado, então às vezes dá uma forçada (...) e a pessoa acabava achando que não ia en-

tregar, ficava desiludida e acaba pedindo as contas e isso era um problema. A escola ajudou muito

porque ele tem certeza que ele vai conseguir porque ele tem tempo para se adaptar ao trabalho”

(relato verbal)4.

A convivência e a troca de feedback durante os primeiros 3 meses de empresa estimula-

ram a proximidade entre o novo Ajudante de Produção e o Encarregado Treinador, que se trata de

uma referência técnica. Essa proximidade trouxe um ganho secundário que não estava previsto

inicialmente no programa, mas que vem se tornando um diferencial para a formação e o sucesso

das equipes de trabalho: a possibilidade de preparar o novo colaborador com um perfil bastante

próximo ao estilo de liderança do Encarregado de Produção da equipe onde ele irá atuar. Isso vem

permitindo a construção de um relacionamento interpessoal de qualidade e uma comunicação mais

assertiva entre Encarregado de Produção (liderança) e o Ajudante de Produção (novo membro da

equipe).

4 Relato verbal do Encarregado de Produção Fabiano Pedro José Rodrigues, registrado em 29/04/2016. Fabiano atua

há 5 anos na liderança de equipes.21

22

4. CONCLUSÃO

A Escola de Resinagem – um programa de capacitação técnica – trouxe muitos aprendiza-

dos para a organização e uma inovação no segmento, uma vez que a aplicação da metodologia de

treinamento on the job na floresta não é conhecida em outras realidades no mercado e está servin-

do como um case de sucesso para os demais negócios da Companhia. Atribuímos total crédito às

pessoas que confiaram nesta iniciativa, dedicaram e vem dedicando esforços na sua continuidade.

Compreender o cenário foi o primeiro aprendizado. O segundo foi o de envolver as pessoas

que lidam com esta realidade na construção da solução, o que permitiu dar muito sentido e valor ao

que foi desenvolvido. Uma tendência que vem sendo estudada fortemente é a extensão da escola,

a título de reciclagem, a todos os demais colaboradores que já faziam parte das equipes, antes da

sua implantação. Além disso, é bem provável que a atividade de coleta da goma-resina, outra etapa

(posterior) do processo de resinagem, também venha a ser integrada ao programa, contemplando

assim todo o ciclo.

Investir na disseminação do conhecimento, além de fazer um acompanhamento dedicado

nos primeiros meses do colaborador, demonstra que Empresa acredita que este processo é ne-

cessário e importante, não apenas para o negócio, mas que vem se mostrando bastante efetivo

e saudável para as pessoas. Vale dizer que apresentar este programa é uma forma de reconhe-

cimento aos profissionais que extraem da natureza a matéria base para a geração de valor aos

nossos clientes. É também uma forma de demonstrar o respeito pelo meio ambiente, uma vez que

são implementadas técnicas adequadas de manejo e preservação de um recurso renovável.

23

5. BIBLIOGRAFIA

ASSOCIAÇÃO DOS RESINADORES DO BRASIL. Boletim informativo Trimestral. São Paulo,

2010 a 2014. (n. diversos).

BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. Manual de treinamento e desenvolvimento: proces-

sos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CELULOSE IRANI. Relatório Anual de Sustentabilidade 2015. Disponível em: <http://www.irani.

com.br/pt/info/relatorio-de-sustentabilidade>. Acesso em: 25 de abr. 2016.

CELULOSE IRANI. Relatório: avaliação de impactos socioambientais nas comunidades de

entorno. Florianópolis: SESI SC, 2013.

HUNTZINGER, Jim. As raízes do lean. Disponível em: <http://www.lean.org.br/comunidade/arti-

gos/pdf/artigo_97.pdf>. Acesso em: 10 de mai. 2005. 31 p.

KNOWLES; Malcolm S.; HOLTON III, Elwood F.; SWANSON, Richard A. Aprendizagem de resul-

tados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2ª ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David P. O talento Toyota: o modelo Toyota aplicado ao desenvolvi-

mento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2008.

RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos horizontes

da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.