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Tópicos Especiais de Marketing. CST Gestão de Marketing. Prof. António Albano B Moreira. Aula 7 – 20/09/2013 Competências trabalhadas. 1, 2 e 3. Competência 1 Gerenciamento de projeto; Diagrama de Gantt, mecanismos e aplicação; MS Project. Competência 2 2.1Análise ambiental; - PowerPoint PPT Presentation
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Tópicos Especiais de Marketing
CST Gestão de Marketing
Prof. António Albano B Moreira
Aula 7 – 20/09/2013Competências trabalhadas
• 1, 2 e 3.
Nº DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO
1 Acompanhar o processo de gestão de projetos. FUNDAMENTAL
2Implementar o marketing no contexto da administração de negócios, analisando cenários e tendências.
FUNDAMENTAL
3Analisar o processo de gestão estratégica empresarial de marketing
FUNDAMENTAL
Competência 11.Gerenciamento de projeto;2.Diagrama de Gantt, mecanismos e aplicação;3.MS Project.
Competência 22.1 Análise ambiental;2.2 Análise das incertezas ambientais;2.3 Swot;2.4 Análise das vulnerabilidades da organização X Cenários;2.5 Estratégias de defesa;2.6 Marketing de Nichos;2.5 Princípio de Pareto (80X20);2.6 Cauda Longa;2.7 Serviços como diferenciação (Pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto).
Competência 33.1 Componentes do processo de administração estratégica;3.2 Componentes do Planejamento Estratégico;3.3 Formulação de Estratégias empresarias;3.4 Controle e acompanhamento estratégico;3.5 Concorrência;3.6 Ambiente de Marketing;3.7 Mix de Marketing;3.8 Troca e transações.Competência 44.1 Níveis de segmentação de mercado;4.2 Mercado alvo e segmentação e posicionamento;4.3 Padrões de segmentação de mercado;4.4 Procedimento de segmentação de mercado;4.5 Bases para segmentação de mercados consumidores e industriais;4.6 Avaliação de segmentos de mercado;4.7 Seleção de segmentos de mercado;4.8 Ferramentas de diferenciação;4.9 Estratégias de posicionamento;4.10 Maslow;4.11 VALS;4.12 Necessidades, desejos e demandas;4.13 Papeis de compra;4.14 Segmentação por tempo;
MODELOS DE BI
Open source
Exemplos de uso de BI com Access e Excel
Microsoft Excel• ODBC, dados externos• Tabelas dinâmicas, drill down• Atingir meta• Filtros e subtotais• Funções estatísticas e de agrupamento de
informações• Solver• Mapas de dados• Gráficos, indicadores e sinalizadores• Tendências, progressão e regressão lineares
Sistemas informações gerenciais
• Access– Dados, informações, tabelas, relacionamentos– Conhecimento, Inteligência
• Excel– Dados externos, BD e Internet– Simulações, gráficos, seleções, relatórios, etc
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo da Gestão
• Prever
• Planejar
• Organizar / liderar
• Controlar
• Avaliar
Prever ...
Planejar ...
Organizar ...
Controlar ...
Avaliar ...
Prever ...
Planejar ...
Organizar ...
Controlar ...
Ou ...
P – Plan
D – Do
C – Check
A - Act
Uma viagem
Presente Futuro
Objetivos
Necessidades
Tomada de decisões
ENTÃO GESTÃO É UMA VIAGEM
Presente Futuro
Objetivos
Necessidades
Tomada de decisões
O que temos que ser ?
Uma mistura de mãe Diná com MacGyver
O Gestor é um criador ...
O HERÓI E SUA
FERRAMENTAMÁGICA
Estrutura e Fluxo da decisão
Gerencial
Estratégico
Coleta e Controle dos Dados
Análise
Decisão
Operacional
Organização dos Dados
Informação
+ Lucratividade+ Rentabilidade+ % de Mercado
Metas
• Específicas
• Significado
• Provocante
• Executável
• Realista
• Tempo final
• Observável
INFORMAÇÕES
DECISÕES
Gerir é ...Tomar decisões !!
Programadas eNão programadas
Tomada de decisão
Problema
Diagnóstico
Alternativas
Decisão
Avaliação
Fases da tomada de decisãoFases do processo Detalhes Técnicas
5. Avaliação Confronto com os objetivos e metas
Análise das vantagens e desvantagens
Árvore de decisões
BI
Indicadores
4. Decisão Fazer chegar a todos os níveis
Pesquisas de satisfação
3. Alternativas Definição dos cenários e consequências de cada um.
Brainstorming
Brainwriting
Business Intelligence
2. Diagnóstico Busca de entendimento Informações, Sistemas,
Pareto, Ishikawa, etc.
1. Problema / Meta Resolução ou busca de objetivo
Planejamento
Resultados, Pesquisas
Tomada de decisão• Qual é o problema ou problemas?
Há uma decisão a ser tomada?Existe um objetivo a ser atingido?
• Qual o diagnóstico (causa do problema)?Quais são as causas?Quais são as características/consequências do
problema?Quais são as prioridades?
• Quais as possíveis alternativas?Porque escolher esta alternativa?Quais as vantagens e desvantagens?
• Qual a decisão a ser tomada?Qual a melhor alternativa?Como implantar?
Quais as implicações? Porque escolher esta alternativa?• Implantação da ação. • Controle dos resultados
ESTRATÉGIA
O QUE É ESTRATÉGIA?
Vamos tentar responderjuntos.
Debate• O que o filme demonstra sobre
estratégia?
• O que é estratégia?
• Qual a importância da estratégia, para as organizações e para as pessoas?
• O que é uma estratégia vencedora empresarial?
• Como é pensar estrategicamente?
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA A estratégia é o planejamento do jogo de
gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Ela nasce da necessidade de moldar a maneira de condução dos negócios da empresa além de proporcionar um meio de ligar as ações de tomadas de decisões nas várias partes da organização. Sem a estratégia, o gestor não tem um rumo previamente considerado para seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de
longo prazo e a adoção de ações adequadas e adequação de recursos para atingi-los.
Chandler
Uma força mediadora entre a organização e o seu meio, um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais, forma de pensar no futuro associada ao processo decisório.
Mintzberg
Estratégia é "o caminho, maneira, ação formulada e adequada para alcançar de maneira diferenciada, os desafios e estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente".
D. P. R OLIVEIRA
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
É consenso de que a globalização é inevitável, a competição será cada vez maior e o ritmo das mudanças, impulsionado pela tecnologia, terá uma aceleração geométrica. Para ser competitivo nesse cenário é preciso encontrar uma estratégia. Podemos dizer que o "retorno" da estratégia não é uma moda, é um imperativo. Michael Porter sustenta que a eficácia operacional já não é suficiente e que é necessário que se encontre uma estratégia que proporcione a empresa uma ferramenta competitiva.
Michael Porter
No contexto organizacional, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Objetivos O objetivo das estratégias é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
EstratégiaÉ o conjunto dos grandes
propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quais são os objetivos a longo prazo?Que mercado iremos participar e com que
ênfase?Que produtos vamos oferecer?Quais serão os prováveis movimentos dos
concorrentes mais próximos?Haverá mudança nos hábitos de compra
de nossos consumidores?Novos concorrentes e produtos
substitutos poderão aparecer?
Planejamento
Estratégico
Objetivo
Tática
Estratégia
Onde chegar?
Lugar
Por onde chegar?
Estrada
Como chegar?
Condução
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados (estabelecendo objetivos, estratégias e ações), na forma de um sistema integradointegrado de decisões.
DiferençasDiferençasPLANEJAMENTO “É um processo formalizado para produzir e
articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994)
PLANO É o resultado do planejamento. ESTRATÉGIA É a expressão da utilização, pela
organização, dos seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos. (Kreikebaum, 1987).
Ao se formular uma estratégia deve-se considerar três aspectos:• a empresa, com seus recursos, pontos
fracos e fortes ou neutros, bem como missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas;
• ambiente; • integração entre empresa e ambiente.
Perguntas quanto ao registro da atual estratégia, identificação de problemas apresentados pela atual estratégia, identificação do problema central da estratégia, formulação, escolha e avaliação de alternativas da nova estratégia.
O processo de elaboração/implementação de estratégias consiste de cinco tarefas
gerenciais inter-relacionadas:
Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada.
Converter a visão e missão estratégica em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho.
Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados.
Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente.
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideas e novas oportunidades.
Para que todo esse esforço estratégico seja vencedor é preciso fazer alguns ajustes para que a vantagem competitiva seja sustentável. Esses ajustes são:
• simples consistência: busca da sinergia entre as atividades e a estratégia global;
• atividades reforçadoras: combinação de várias frentes: promoção, parcerias, vendas, e outras;
• otimização do esforço: busca a compensação de coordenação e informação em todas as atividades para eliminar a redundância e o retrabalho, otimizando gastos e esforço;
• Estes ajustes abrangem o todo, a vantagem competitiva origina-se do sistema inteiro de atividades, reduzindo custos e aumentando a diferenciação. Além disso, é muito mais difícil copiar o conjunto de atividades que uma única competência.
O PROCESSO
O processo de planejamento
O processo de planejamento
NEGÓCIOAMBIENTE
XORGANIZAÇÃO
FORMULAÇÃO
PONTOS FORTESPONTOS FRACOS
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos
O processo de planejamento
MISSÃOVISÃO
ESTRATÉGIAS
GERIAS
FINANÇAS
RECURSOSHUMANOS
PRODUÇÃOOPERAÇÕES
MARKETING
INTEGRAÇÃO
OBJETIVOSGERIAS
O processo de planejamento
IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM
ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início
Planejamento estratégico é definido como o processo de
desenvolver estratégias observando a relação pretendida
da organização com seu ambiente
(Maximiano).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre os serviços que a empresa pretende oferecer e os clientes que pretende atingir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estabelecimentoda missão
Análise Interna
Análise Ambiental
Formulação da estratégia
Implementaçãoda estratégia
Controleestratégico
Processo de Administração Estratégica
Análise EstratégicaAnálise Estratégica
Declaraçãode Visão eMissão doNegócio
Análise doAmbienteExterno
(oportunidadese ameaças) Formulação
de objetivose metasAnálise do
AmbienteInterno(forças e
fraquezas)
Implementação
Feedback eControle
Formulaçãode estratégia
PPEERRMMAANNEENNTTEE
Externo: Oportunidade e Ameaças
MMUUTTÁÁVVEELL Interno: Forças e Fraquezas
NEGÓCIO
MISSÃO
VALORES
ANÁLISE DO
AMBIENTE
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
VISÃO ESTRATÉGICA
Colocar no papel o que a empresa gostaria de ser e descrever onde seria ideal chegar.
Isso direcionará todos os esforços para a concretização da visão.
Declaração de VisãoDeclaração de Visão
• Estabelece uma imagem ou filosofia que guia a empresa em direção ao futuro.
• Mostra o que a empresa quer ser e fazer.
• Reflete suas mais profundas crenças e
valores.
• A definição da visão é o primeiro passo no desenvolvimento do processo de Administração Estratégica.
• A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Ela direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade.
• A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa.
• A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e oportunidades que ele pode apresentar.
VISÃO
Visão• A visão é a imagem vivida, de uma
meta significativa, valiosa e ambiciosa a ser alcançada num futuro próximoÉ O ALCANÇAR UM OBJETIVO NO FUTUROÉ O ALCANÇAR UM OBJETIVO NO FUTURO– A visão expressa qual é empresa que A visão expressa qual é empresa que
pretendemos e para quêpretendemos e para quê– A visão marca o rumo ao plano A visão marca o rumo ao plano
estratégicoestratégico
O NEGÓCIOO NEGÓCIO
Área de Atuação da Empresa
• Quando você define seu negócio através da Visão Estratégica, você descobre quem é sua verdadeira concorrência e descobre que você competia com aqueles que são apenas seus concorrentes diretos, e pode conseguir diferenciais em diversos aspectos.
EMPRESAS E NEGÓCIOSEMPRESAS E NEGÓCIOSEmpresa
Visão Míope Produto /Serviço
Visão Estratégica
Natura Cosméticos Beleza
Petrobrás Gasolina Energia
GOL Aviação Transporte
Othon Diárias de hotel Serviços
Integrados de Hospedagem
IBM Computadores Soluções de Informação
Telemar Serviços Telefônicos
Transporte de Informações
Atlas Elevadores Transporte
É uma declaração da utilidade da
empresa para seus clientes. Ela
existe para oferecer um benefício,
Satisfazer uma determinada necessidade de um grupo específico de clientes.
MISSÃO ESTRATÉGICA
Declaração de MissãoDeclaração de Missão• Deve refletir a razão de ser da empresa.
• Deve responder à pergunta: Quem sou? O que faço?
Qual o meu propósito?
• Deve ser a base de todas as ações da empresa.
• Deve passar uma imagem tangível da empresa.
• Pode ser feita em forma de frase de efeito ou não!• As declarações de visão e missão integram a descrição da empresa e devem estar explícito para os stakeholders ou no Plano de Negócio no caso de empresas ainda não implantadas.
• A missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mercado que pretende obter.
• Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas habilidades.
A MISSÃO
Estabelecimento da missão
Estudar da missão da organização é uma das tarefas mais importantes
no desenvolvimento de um plano estratégico
A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de
planejamento.
COMPONENTE: MISSÃOCOMPONENTE: MISSÃO
• É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business”, ou seja, o que ela é hoje e o que deseja ser. É o Propósito Final que justifica a Organização.
• Ela é diretiva e não limitadora e indica:– Onde concentrar recursos– Onde procurar novas oportunidades– Onde construir o sucesso da empresa
• Principais Componentes da definição de uma Missão:• Cliente Produtos ou Serviços• Local Geográfico Tecnologia• Preocupação com a sobrevivência Empregados• Filosofia Conceito Próprio• Imagem Pública Acionistas
• Exemplo de Missão Estratégica “ da GOL Transportes Aéreos”.
Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.
MISSÃO
COMPONENTE: VALORESCOMPONENTE: VALORES• Convicções claras e fundamentais que a empresa
defende e adota como guia de gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante)
• Princípios básicos que norteiam a empresa. Cultura Organizacional que a empresa incorpora a seus produtos e serviços.
• Temas mais utilizados como Valores:
• Consumidor Ética• Qualidade Parceria• Ecologia Transparência• Recursos Humanos Imagem• Participação Comunitária Sigilo
VALORES DAS EMPRESASVALORES DAS EMPRESAS• Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor. McDonald´s
• Respeito ao indivíduo• O melhor atendimento do mundo ao cliente• Busca da excelência Credos da IBM
• Expectativas dos clientes orientem nossas ações• Busca constante da eficácia• Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo• Valorização do indivíduo• Zelo pela imagem da empresa• Ética nos relacionamentos Princípios da Localiza National
• Pensamento estratégico• Gerência participativa• Produtividade• Espírito de equipe• Comportamento ético Valores da Boeing
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU
AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
Referencias:
ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS
Análise dos ambientes externo e interno
Oséas Lima
Os três conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram organizados por Milliken (1987), a partir de diversos autores: • uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons; • falta de informação sobre a relação causa-efeito; • uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão. Milliken (1987) propôs a existência de três tipos de incertezas ambientais. São elas: estado de incerteza, efeito incerteza e resposta incerta. O estado de incerteza é quando a previsão do ambiente ou parte dele se torna muito difícil. Já o efeito de incerteza está relacionado com a dificuldade de predizer o futuro devido ao efeito de uma mudança no ambiente de forma inesperada, como, por exemplo, um furacão ou um tufão. O terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, está relacionado à inabilidade de predizer as consequências das escolhas feitas por parte dos gestores.
Jauch e Kraft (1986) consideram que a incerteza ambiental tem algumas dimensões: disparidade (heterogeneidade), volatilidade, quantidade das mudanças e velocidade em que ocorrem, e pré-disposição a elas.
Análise do ambiente externo:
- Antecipar oportunidades e ameaças
- Buscar o desempenho almejado pelas empresas
- Elaborar cenários para a análise de longo prazo
- Construir a organização do futuro
- Lidar com as mudanças e incertezas
Análise do ambiente externo
Ambiente geral - elementos próprios à vida em sociedade:
Demográfico
Econômico
Sóciopolítico
Tecnológico
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Segmento Demográfico
- Tamanho e taxa de crescimento da população
- Pirâmide populacional (faixa etária)
- Composto étnico e principais grupos lingüísticos
- Distribuição de renda
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Segmento Econômico
- Evolução dos índices de preços e quantidades
- Taxas de juros e de poupança
- Evolução do PIB
- Investimentos em capacidade de produção
- Balança de pagamentos
- Níveis de emprego e renda do país
- Internacionalização da economia
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Segmento Sóciopolítico
- Principais traços culturais da população
- Atitudes, hábitos e diversidade cultural
- Leis de defesa da concorrência
- Leis trabalhistas e tributárias
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Ambiente setorial
- Análise da indústria
- As cinco forças competitivas
Modelo das 5 forças de Porter
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pelacaracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessaindústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.
Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.
Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos
A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.
Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.
Rivalidade / ConcorrênciaEm geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre
concorrentes diretos é mais elevada quando:
- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
- a indústria tem crescimento baixo;
- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;
- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
- concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas;
- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);
- tradições de mercados de livre concorrência.
Rivalidade / Concorrência
• Necessidade de capital de giro
• Crescimento da indústria
• Custos fixos altos
• Sazonalidade
• Diferenciação de produtos
• Investimentos altos
• Concentração de mercados
• Barreiras á saída
Poder de negociação fornecedores
- existe um número reduzido de fornecedores;
- não existem produtos substitutos para o nosso input;
- os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;
- os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;
- custos elevados na mudança de fornecedor.
Poder negociação dos clientes
- a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;
- as compras são feitas em grandes volumes;
- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);
- os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;
- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.
Ameaça de entrada de novos concorrentes
- economia de escala e curva de experiência;
- economia de mix (partilha de recursos);
- diferenciação dos produtos;
- requisitos de capital;
- custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;
- acesso a canais de distribuição;- política governamental;
- desvantagens de custos independentes da escala.
Ameaça de produtos substitutos
• Relação preço/qualidade dos substitutos;
• Hábitos e vontades dos consumidores;
• Rentabilidade da indústria substituta;
• Grau de obsolescência tecnológica
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Análise da indústria
- Prever o nível médio de lucratividade dos
competidores
- Compreender as diferenças de rentabilidade
entre os competidores / na mesma indústria
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
As cinco forças competitivas
- Rivalidade entre as empresas
- Novos entrantes potenciais
- Produtos substitutos
- Poder de barganha dos consumidores
- Poder de barganha dos fornecedores
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Grau de rivalidade entre as empresas
- É a mais óbvia das cinco forças
- Grau de rivalidade alto, quando:
- Indústria c/ crescimento lento
- Concorrentes numerosos / equilibrados
- Custos fixos / armazenamento elevados
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
- Excesso crônico de capacidade
- Ausência de custos de mudança
- Concorrentes com grandes interesses
estratégicos
- Ausência de diferenciação de produtos
- Barreiras de saída elevadas
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Ameaça de novos entrantes
- Concorrentes em potencial
- Análise da ameaça – barreiras à entrada
- Retaliação dos concorrentes – fatores:
- Histórico de retaliações na indústria
- Empresas c/ recursos substanciais – “batalhas”
- Crescimento de moderado a lento
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
- Forças e barreiras aos entrantes potenciais:
- Grandes economias de escala no setor
- Maior grau de diferenciação no produto
- Elevadas necessidades de capital
- Altos custos de mudança de fornecedor
- Dificuldades de acesso aos canais de distribuição
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Ameaça de produtos substitutos
- Limita o montante do valor q/ a empresa pode
criar
- Focalizar as funções desempenhadas pelo cliente
- Grau de pressão dos produtos substitutos:
- Percepção relativa de valor
- Altos custos de mudança
- Propensão dos compradores
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Poder de barganha dos compradores
- Compradores – consomem produtos ou serviços
de determinada indústria
- Determina quem se apropria do valor criado na indústria
- Consumidores pressionam os competidores p/
reduzirem o preço / aumentarem a oferta
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
- Condições q/ aumentam o poder de barganha do
comprador:
- Existem poucos compradores
- Produto padronizado
- Custos p/ troca de fornecedor são baixos
- Existência de produtos substitutos
- Possibilidade de integração retrógrada na
cadeia de valor dos compradores
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Poder de barganha do fornecedor
- Elevar preços / reduzir a qualidade
- Fornecedores – reter parte da rentabilidade da
indústria / compradores incapazes de repassar
aumento de preços aos consumidores
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
- Condições que reforçam o poder de barganha dos
fornecedores:
- Poucos fornecedores no mercado
- Importância estratégica p/ a indústria
- Indústria pouco importante
- Alto grau de diferenciação do produto na
indústria
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
- Não existem substitutos para os produtos
fabricados pelos fornecedores
- Altos custos de mudança de fornecedor
- Possibilidade de integração vertical para
frente por parte dos fornecedores
• Cenário – configuração de situação / período• Determinar os rumos do ambiente de negócios• Evolução das tendências do ambiente externo
– Variáveis quantitativas– Variáveis qualitativas
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
Desenvolvimento de cenários
TendênciaAmbiente Setorial
Ambiente Geral Oportunidadese
Ameaças
• Elaborar cenários – elos coerentes de hipóteses• Identificar diferentes situações q/ podem ocorrer• Lidar com a incerteza (matéria-prima dos cenários)• Normalmente, elabora-se três cenários:
– Otimista– Intermediário– Pessimista
• Cenários Simples – principais variáveis de influência
• Cenários sofisticados – técnicas avançadas de prospecção
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
• Construir cenários – atividade constante• Percepção rápida de possível surgimento de
fatores importantes para o futuro• Estudar cenários – estudar tendências e seus
impactos nas organizações (de forma sistêmica)• Tendências – desencadeiam mudanças:
– Na competição– Nos mercados– Nos produtos– Nas organizações
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
• Processo de construção de cenários:
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
1. Definição dos propósitos dos cenários / organização da equipe
2. Levantamento de dados – montagem dos cenários
3. Listagem dos fatores relevantes
4. Seleção dos fatores mais influentes
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados
6. Agrupamento dos fatores (inter-relações / assuntos escolhidos)
7. Definição da situação atual (em termos dos fatores escolhidos)
8. Desenvolvimento do cenário mais provável
• Processo de construção de cenários:
Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo
9. Alteração dos fatores básicos – geração de cenários alternativos
10. Preparação dos cenários alternativos
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários
12. Modificação dos cenários – em caso de falhas – e preparo da versão final
Análise do ambiente interno:
Diagnóstico da situação da organização:
- Forças e fraquezas
- Capacidades e competências
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Diagnóstico do ambiente interno:
- Recursos da organização
- Necessidades (capacidades e competências)
- Características internas (forças e fraquezas)
- Principais causas das forças e fraquezas
- Desempenho interno x desempenho da
concorrência
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Modelo de análise do ambiente interno
Fonte: Adaptado de Hitt, 2002:102.
Terceirizarou não?
Capacidade
Vantagem competitiva
Forças e fraquezas
Fatores críticos de sucesso
Competitividade estratégica
A descoberta das
competências essenciais
Análise da cadeia de valor
Recursos:-Tangíveis-Intangíveis
ValiosaRaraDifícil de imitarInsubstituível
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Recursos, capacidades e competências essenciais
• Recursos
– São as entradas no processo de produção– Podem ser:
• Tangíveis (máquinas, equipamentos, matérias-primas,...)• Intangíveis (marcas, patentes, confiança dos clientes,...)
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Recursos
– Unidade básica da análise da organização– Estrutura básica de funcionamento da organização:
• Recursos existentes• Capacidades desenvolvidas internamente
Gestão de capacidades
Objetivo centralPosição competitiva
sustentável
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Capacidades– Interações entre recursos tangíveis e intangíveis (ao
longo do tempo)– Informações e retenção do conhecimento pelo capital
humano da organização
ConhecimentoDesenvolvimento
da capacidade
Vantagemcompetitivasustentável
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Competências essenciais– Conjunto de habilidades e tecnologias – geração de
benefícios para o cliente– Fontes das vantagens competitivas sustentáveis– Critérios:
ValiosaRaraDifícil imitaçãoInsubstituível
Capacidade
Competênciaessencial
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Forças e fraquezas• Diagnóstico do ambiente interno – identificar as
forças e as fraquezas• Força – facilita o cumprimento da missão e objetivos• Fraqueza – prejudica o cumprimento da missão e
objetivos
Recursos
Capacidades
Competências essenciais
Forçase fraquezas
Diagnóstico doambienteinterno
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Forças e fraquezas
• Realização dos diagnósticos internos – ferramentas:
– Pesquisa de clima organizacional (questionários / entrevistas)– Levantamento e benchmarking com os concorrentes– Brainstorming de forças e fraquezas– Caixas de sugestões e reclamações– Avaliações de desempenho individual, de equipes ou setores
Observação: necessidade de um sistema de informações e monitoramento- feedback
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Fatores críticos de sucesso (FCS)
• Principais forças e fraquezas levam aos FCS• Objetivo dos FCS – priorizar as atividades-chave
do negócio• Identificar FCS e criar capacidades para gerenciá-
los de forma eficaz• Identificação de FCS:
- Analisar o ambiente de negócios- Analisar as especificidades do setor
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
A matriz SWOT e a avaliação estratégica
• SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
• É uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva
• Oportunidades e ameaças (ambiente externo) X forças e fraquezas (ambiente interno)
Oportunidades e ameaças
Forças e fraquezas
O que DEVE ser feito
O que PODE ser feito
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Matriz SWOT:
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Análise SWOT:
Oportunidades Ameaças
Forças 1. Capacidade de ação ofensiva
2. Capacidade defensiva
Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Análise SWOT:
- 1ª zona: Ação ofensiva – forças aproveitam oportunidades- Possibilidade de ALAVANCAGEM
FORÇAS OPORTUNIDADES
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Análise SWOT:
- 2ª zona: Ação defensiva – forças criam barreiras às ameaças do ambiente externo
- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as ameaças
FORÇAS
AMEAÇAS
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Análise SWOT:
- 3ª zona: Debilidades – fraquezas impedem / dificultam o aproveitamento das oportunidades
- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as debilidades
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Análise SWOT:
- 4ª zona: Vulnerabilidades – fraquezas da organização para lidar com as ameaças
- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR a vulnerabilidade
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
• Avaliação estratégica
Análise SWOT
TendênciasOportunidades
Ameaças (Ambiente externo)
Ambiente interno
Estratégias passíveis de
implementação
ANÁLISE FOFA
PONTOS FRACOS PONTOS FORTESPONTOS FRACOS PONTOS FORTES
[ ANÁLISE [ ANÁLISE SWOT SWOT ]]INTERNAINTERNA
EX
TE
RN
AE
XT
ER
NA
AMEAÇAS/RISCOSAMEAÇAS/RISCOS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
11
ELIMINARELIMINAR
44
MONITORARMONITORAR
22
CAPITALIZARCAPITALIZAR
33
MELHORARMELHORAR
ANÁLISE FOFA
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
A M E A Ç A S
OPORTUNIDADES
SOBREVIVÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
MANUTENÇÃO
DE MERCADO
DE PRODUTOS
FINANCEIRO
DIVERSIFICAÇÃO, ETC
INOVAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO
“ JOINT VENTURES “
EXPANSÃO, ETC
REDUÇÃO DE CUSTOS
DESINVESTIMENTOS
LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS
LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC
ESTABILIDADE
NICHO
ESPECIALIZAÇÃO, ETC
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
A M E A Ç A S
OPORTUNIDADES
SOBREVIVÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
MANUTENÇÃO
DE MERCADO
DE PRODUTOS
FINANCEIRO
DIVERSIFICAÇÃO, ETC
INOVAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO
“ JOINT VENTURES “
EXPANSÃO, ETC
REDUÇÃO DE CUSTOS
DESINVESTIMENTOS
LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS
LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC
ESTABILIDADE
NICHO
ESPECIALIZAÇÃO, ETC
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PONTOS FRACOS
AM
EA
ÇA
1
AM
EA
ÇA
2
AM
EA
ÇA
3
AM
EA
ÇA
4
AM
EA
ÇA
5
AM
EA
ÇA
6
AM
EA
ÇA
7
AM
EA
ÇA
8
AM
EA
ÇA
9
AM
EA
ÇA
10
PONTOS FORTES
AM
EA
ÇA
1
AM
EA
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2
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ÇA
3
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ÇA
4
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5
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ÇA
8
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ÇA
9
AM
EA
ÇA
10
PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0
PONTO FRACO 2 0 PONTO FORTE 2 0
PONTO FRACO 3 0 PONTO FORTE 3 0
PONTO FRACO 4 0 PONTO FORTE 4 0
PONTO FRACO 5 0 PONTO FORTE 5 0
PONTO FRACO 6 0 PONTO FORTE 6 0
PONTO FRACO 7 0 PONTO FORTE 7 0
PONTO FRACO 8 0 PONTO FORTE 8 0
PONTO FRACO 9 0 PONTO FORTE 9 0
PONTO FRACO 10 0 PONTO FORTE 10 0
PONTOS FRACOS
OP
OR
TU
NID
AD
E 1
OP
OR
TU
NID
AD
E 2
OP
OR
TU
IDA
DE
3
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OR
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AD
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AD
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0PONTOS FORTES
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AD
E 1
0
PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0
PONTO FRACO 2 0 PONTO FORTE 2 0
PONTO FRACO 3 0 PONTO FORTE 3 0
PONTO FRACO 4 0 PONTO FORTE 4 0
PONTO FRACO 5 0 PONTO FORTE 5 0
PONTO FRACO 6 0 PONTO FORTE 6 0
PONTO FRACO 7 0 PONTO FORTE 7 0
PONTO FRACO 8 0 PONTO FORTE 8 0
PONTO FRACO 9 0 PONTO FORTE 9 0
PONTO FRACO 10 0 PONTO FORTE 10 0
INTERFERÊNCIA DOS PONTOS FRACOS OU FORTES X OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS
0 - NENHUMA / 1 - BAIXA / 2 - REGULAR / 3 - MÉDIA / 4 - RAZOVÁVEL / 5 - ALTA
POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE DESEVOLVIMENTO
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
TO
TA
L
TO
TA
L
0
INSTRUÇÕES DE PONTUAÇÃO:
POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO 0
MATRIZ SWOT
AMEAÇAS AMEAÇAS
TO
TA
L
TO
TA
L
Não esquecer...
• Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes
• Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos
Estratégias específicas
Estratégias podem ser classificadas quanto à:
• Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente
• Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa
• Microestratégia: forma de atuação à nível operacional
• Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade
• Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias
• Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais
Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao
escolher uma estratégia
Excelência Excelência operacionaloperacional
Liderança de Liderança de produtoproduto
Foco ou Foco ou intimidade com o intimidade com o
clientecliente
ESTRATÉGIA DEESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃOVANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais BaixoCusto Mais Baixo DiferenciaçãoDiferenciação
AlvoAlvoAmploAmplo
AlvoAlvoEstreitoEstreito
ES
CO
PO
CO
MP
ET
ITIV
OE
SC
OP
O C
OM
PE
TIT
IVO
LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE CUSTOCUSTO
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
FOCOFOCO
ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em
mercados tradicionais
Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados
Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercados
Reação Incapacidade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades
Posicionamento competitivoCliente
Percepção
Empresa
Oferece
Preço Concorrência
Vantagem /
Ação
Estratégia
Necessidade
AtendidaProduto Baixo Alta
Processo
Custos
Controle e
Melhoria
Conforto Solução Médio MédiaOrganização
Treinamento
Atendi-
mento
Realização de Sonhos
PrazerAcima
MédiaBaixa
Mercado
EficáciaDiferencia-
ção
Ser Único Conceito Alto Muito baixaPesquisa &
Desenvolv.Inovação
A proposta de valor
• É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo
• É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor
• Produto ou serviçoProduto ou serviçoQuais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais?
• PreçoPreçoA que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes?
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor
• DistribuiçãoDistribuiçãoComo, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço?
• ComunicaçãoComunicaçãoDe que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar?
DOS PRINCÍPIOS PLANEJAMENTO
• HIERARQUIA DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS
• PRECEDÊNCIA DA FUNÇÃO PLANEJAMENTO
(antes de, ORGANIZAÇÃO, DIRECÇÃO E CONTROLE)
• MAIOR PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA, PODENDO
PROVOCAR MODIFICAÇÕES NAS PESSOAS,
TECNOLOGIA OU NOS SISTEMAS
• MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, DEVE PROCURAR
MAXIMIZAR OS RESULTADOS E MINIMIZAR AS
DEFICIÊNCIAS
PLANEJAMENTOESTRATÉGICOos objetivos
• Se não sabemos para onde estamos indo, o caminho que seguimos não tem a menor importância
• O propósito de uma empresa nunca é descrito por um único objectivo
Objetivo principal da estratégia empresarial
O OBJETIVOOBJETIVO principal da estratégia empresarial deverá ser a maximização do retorno do investimento a longo prazo
• Toda a estratégia começa com uma meta... A única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber como nos iremos diferenciar e distinguir dos outros
Sobre as regras da estratégia empresarial e o planejamento
A primeira regra estratégicaA primeira regra estratégicaA empresa deve estar segura de que a
sua meta real não é o tamanho mas sim o retorno do investimento a longo prazo
Para se manter o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos de mercado que distorçam a estratégia
Sobre as regras da estratégia empresarial
e o planejamentoA segunda regra estratégicaA segunda regra estratégica
O princípio da gestão deverá ser concentrar-se na estratégia escolhida e manter-se nessa posição de forma diferenciada ao longo do tempo
Existem muitas maneiras da estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição
O Planejamento Estratégicopontos fundamentais
• É fundamental que as empresas conheçam a indústria em que competem, e que o êxito e rentabilidade de uma empresa seja função das seguintes variáveis:
A estrutura da indústria O posicionamento competitivo que a empresa
consegue ; a proposta de valor e o desempenho superior aos demais concorrentes
• Objetivos estratégicos:
O que a empresa pretende atingir,
em um período de longo prazo,
geralmente acima de cinco anos.
OJETIVOS ESTRATÉGICOS
COMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOS
Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação
futura desejável) OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que
a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para
cumprir sua missão;
Objetivos devem ser:Coerentes Claros e ExplícitosViáveis, porém desafiantes AprazadosEm número reduzido Mensuráveis
Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira
• Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário:
efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados
focar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica
• A perspectiva do cliente e do mercado– Como nos vê o cliente e o mercado?
– Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados
• A perspectiva econômica– Como nos vêm os acionistas
– Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram
Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar
• Perspectiva Interna– Em que nos devemos sobressair?– Os objetivos nesta área visam a melhorar os
processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..).
– A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos)
Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar
• A perspectiva de aprendizagem e inovação– Que poderemos continuar melhorando para agregar
valor para o cliente?– A habilidade de uma empresa em aprender,
melhorar e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo.
– Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras
Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar
Como definir um objetivo
• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:
OBJETIVOOBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
•ATRIBUTO é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos
•ESCALA é a medida que se estabelece ao OBJETIVO
•VALOR é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar
•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo
EXEMPLO de objetivo
• Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo:
• Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos– Atributo: rentabilidade
– Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios
– Valor: superior a 12%
– Horizonte: 5 anos
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA• É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno
e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio.
• É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo.
• Estratégias devem ser :
• Possíveis Flexíveis• Realistas Embasadas
ESTRATÉGIASESTRATÉGIASEM CURSOEM CURSO
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades.
(Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)
ESTRATÉGIA
PALAVRAS - CHAVES
OBEJETIVO → ATINGIR
POLÍTICA → OBEDECER
ESTRATÉGIA → SEGUIR
AÇÃO → IMPLEMENTAR
Limites à estratégia
• A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que ... Não fazer
• As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
• Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de impacto de recursos
• Reavaliação do modelo estratégico atual• Análise de opções, quantificação e avaliando
os consequentes efeitos esperados• Seleção do cenário mais conveniente• Desenvolvimento do novo modelo estratégico• Desdobramento da estratégia em objetivos
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento e a utilização de recursosDesenvolvimento dos sistemas e
competências necessários para sustentar a realização do planejamento
Realização das ações pertinentes selecionadas
Execução das medidas que convergirão para a consecução das ações
Integração da Missão no Planejamento Estratégico
• A missão é o negócio• A missão define as grandes linhas
estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo.– Que necessidades e com que produtos Que necessidades e com que produtos
vamos satisfazer, que cliente em que vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologiamercado, com que diferencial ou tecnologia
Integração da visão no Plano Estratégico
• Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho
• A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta
Implantação da estratégia
Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:
é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários
Controle estratégico
O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.
É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.
Planejamento estratégicoPROGRAMAS E PLANOS DE ACÇÃO
• Evidencia dos objetivos
• Recursos necessários• financeiros• humanos• técnico-tecnológicos• materiais• de informação
• Identificação dos responsáveis
• Cronograma da ação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:
• por um lado, a otimização dos recursos, e
• por outro lado, a utilização de toda a
potencialidade da organização para a obtenção
de vantagens competitivas duradoiras
• Filme
• http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html?qtwh=true&utm_expid=166907-15
BIBLIOGRAFIA:
LOBATO, David Menezes. et. al. Estratégia de empresas. – 8ª. Ed. – Rio de Janeiro:Editora FGV, 2003.
Boa noite...