TPG folitécuico i dajGuarda - bdigital.ipg.ptbdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/4359/1/Francisco Lopes... · (Cupido, 2016). As empresas do sector automóvel dizem respeito tanto

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RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão

Francisco Bernardo dos Santos Lopes

dezembro 1 2017

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

______________________________________________________________________

R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O

Francisco Bernardo dos Santos Lopes, Nº 1011789

RELATÓRIO DE ESTÁGIO PARA OBTENÇÃO

DO GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO

dezembro / 2017

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

______________________________________________________________________

R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O N A P E U G E O T C I T R Ö E N

A U T O M Ó V E I S P O R T U G A L

R E LAT Ó R IO D E ES TÁ G IO PAR A O BT E NÇ Ã O

D O GR AU DE LIC E N C IA D O EM G EST Ã O

Francisco Bernardo dos Santos Lopes, Nº 1011789

Orientação: Professora Doutora Ana Poças

dezembro / 2017

© Francisco Lopes (2017) i

Ficha de identificação

Aluno

Estagiário: Francisco Bernardo dos Santos Lopes

Número de aluno: 1011789

Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico

da Guarda

Licenciatura em Gestão

Local de Estágio

Instituição: Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.

Morada de Estágio: Apartado 27 3534-952 Mangualde – Portugal

Telefone: (+351) 232 619 300

Fax: (+351) 232 619 340

Site: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com

Duração do Estágio

Área de Estágio: Compras

Datas de Início do Estágio: 3 de julho de 2017

Datas de Fim do Estágio: 6 de outubro de 2017

Duração do Estágio: 400 horas

Supervisor de Estágio Curricular na Entidade

Nome: Luís Manuel Pinto Guerra

Grau Académico: Licenciado

Cargo: Responsável pelo Departamento de Compras

Orientador de Estágio Curricular na ESTG-IPG

Nome: Ana Poças

Grau Académico: Doutoramento

© Francisco Lopes (2017) ii

Plano de Estágio

Integrado na equipa do Departamento de Compras, o estágio na PSA Peugeot Citroën –

Centro de Produção de Mangualde, foi-lhe proposto as seguintes atividades selecionadas:

• Gestão do painel dos fornecedores;

• Utilização dos termos e linguagem específicas de compras;

• Gestão das ações penalizadoras dos fornecedores;

• Criação de indicadores de desempenho e de gestão de contratos;

• Gestão de contratos da fábrica.

© Francisco Lopes (2017) iii

Resumo

Do trabalho desenvolvido foi elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Estágio

Curricular, pertencente à Licenciatura de Gestão, lecionada na Escola Superior de Tecnologia

e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda. O estágio decorreu no período compreendido

entre 3 de julho de 2017 e 6 de outubro de 2017 na Peugeot Citroën Automóveis Portugal,

S.A.

Esta empresa com sede no concelho de Mangualde, distrito de Viseu, é responsável pela

produção dos veículos Citroën Berlingo e Peugeot Partner. Neste relatório é feito um

enquadramento deste centro de produção no Grupo Peugeot Société Anonyme (PSA).

Ao longo do estágio curricular foram desenvolvidas diversas atividades no departamento de

compras, como por exemplo, análise de contratos e análise de orçamentos. Assim, numa

segunda parte do relatório, descrevem-se essas atividades, procurando também destacar a

relevância do departamento de compras neste centro de produção.

Palavras-Chave: Compras, Desempenho, Fornecedores, Qualidade.

JEL Classification: L1 – Market Structure, Firm Strategy, and Market Performance

L23 – Organization of Production

L62 – Automobiles;

© Francisco Lopes (2017) iv

Agradecimentos

No final desta etapa, é com muita satisfação que agradeço aos que, de uma forma direta ou

indireta, contribuíram para o desenvolvimento e conclusão da licenciatura.

Aos meus pais, que souberam entender a minha ausência nos muitos momentos desde que

ingressei na licenciatura até à conclusão do relatório de estágio.

Ao Instituto Politécnico da Guarda que me acolheu durante estes últimos anos. Aos meus

colegas que me receberam, acolheram e apoiaram.

Um obrigado muito especial à empresa onde decorreu o estágio, PSA Peugeot Citroën –

Centro de Produção de Mangualde, aos colaboradores da mesma e ao supervisor Luís Manuel

Pinto Guerra pelo acolhimento e colaboração prestada.

Agradeço, também, à minha orientadora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão, a

Professora Doutora Ana Poças, pela sua disponibilidade, orientação, conhecimento

transmitido, opiniões e críticas.

A todos os meus amigos que sempre me apoiaram para continuar e prosseguir.

O meu muito obrigado a todos!

© Francisco Lopes (2017) v

Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais, à minha irmã, que com muito esforço me ajudaram e

apoiaram ao longo do meu percurso e me ensinaram a ser a pessoa que sou hoje e que tudo

fizeram para que este momento fosse possível.

Também a uma pessoa muito especial Ana Sofia Amaral Cardoso, que tanto me apoiou nos

momentos em que mais precisei, teve o trabalho e a paciência de ensinar-me a estudar,

transmitiu-me o gosto de aprender e de trabalhar cada vez mais, ensinou-me que a vida

simples e com sentimento é sempre mais bonita.

© Francisco Lopes (2017) vi

Índice

Ficha de identificação ................................................................................................................ i

Plano de Estágio ....................................................................................................................... ii

Resumo ..................................................................................................................................... iii

Agradecimentos ....................................................................................................................... iv

Dedicatória ................................................................................................................................ v

Índice ........................................................................................................................................ vi

Glossário de Siglas ................................................................................................................. viii

Índice de Figuras ..................................................................................................................... ix

Índice de Tabelas ..................................................................................................................... ix

Índice de Quadros ................................................................................................................... ix

Introdução ................................................................................................................................. 1

Parte I ........................................................................................................................................ 2

1. Importância da Indústria Automóvel na Economia Nacional ............................................ 3

1.1. Produção Atual ............................................................................................................. 4

2. Identificação da Organização ............................................................................................. 5

2.1. Apresentação do Grupo PSA ....................................................................................... 6

2.2. Valores da PSA ............................................................................................................ 7

2.3. Organograma do Grupo PSA ....................................................................................... 8

2.4. Distribuição Geográfica do Grupo PSA .................................................................... 11

2.5. Parcerias do grupo PSA ............................................................................................. 13

3. Apresentação do centro de produção de Mangualde ........................................................ 13

3.1. Organização do Centro de Produção de Mangualde .................................................. 15

3.2. Visão do CPMG ......................................................................................................... 16

3.3. Missão do CPMG ....................................................................................................... 16

3.4. Caracterização do Processo Produtivo ....................................................................... 17

3.5. Certificação, Legislação, Licenciamentos e Normas Aplicáveis ............................... 19

3.6. Política de Saúde e Segurança do Grupo PSA ........................................................... 21

© Francisco Lopes (2017) vii

3.7. A Importância dos 5S no CPMG ............................................................................... 21

3.8. O CPMG e o Meio Envolvente .................................................................................. 22

3.9. Análise SWOT ........................................................................................................... 22

Parte II .................................................................................................................................... 24

1.Introdução .......................................................................................................................... 25

2. Importância do Departamento de Compras na PSA ......................................................... 26

3. Atividades desenvolvidas durante o estágio curricular .................................................... 28

3.1.Integração e participação de uma formação de segurança nas instalações ................. 28

3.2.Organização documental ............................................................................................. 29

3.3.Elaboração de um Ficheiro de Volume de negócios - Extrato em Excel .................... 29

3.4.Analisar os contratos de fornecedores ........................................................................ 30

3.5. Elaboração de Template Faits Marquants .................................................................. 32

3.6. Acesso Livro de Compras (LDC) .............................................................................. 33

4. O Processo de compras na PSA ........................................................................................ 34

4.1 O Departamento de Compras tem os seguintes objetivos: .......................................... 36

4.2 Táticas de inteligência e negociação ........................................................................... 37

Conclusão ................................................................................................................................ 39

Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 40

Anexo 1................................................................................................................................. 42

© Francisco Lopes (2017) viii

Glossário de Siglas

ACAP - Associação Automóvel de Portugal

BREF - Best Available Tecnhologies Reference

CAE - Classificação de Atividades Económicas

CPMG - Centro de Produção de Mangualde

EPI- Equipamento e Proteção Individual

ISO - International Organization Standardization

IVA- Imposto sobre o Valor Acrescentado

KPI - Key Performance Indicator

LDC - Livro de compras

MTDs - Melhores Técnicas Disponíveis

NIPC - Número de Identificação de Pessoa Coletiva

PCIP - Prevenção e Controlo Integrados da Poluição

PIB - Produto Interno Bruto

PES - PSA Excellence System

PSA - Peugeot Société Anonyme

RHP - Risks Highly Protected

SA - Sociedade Anónima

SEVEL -Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros

SHST-Segurança Higiene e Saúde no Trabalho

SUV - Suburban Vehicle

SWOT - Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TPCA - Toyota Peugeot Citroën Automóveis

© Francisco Lopes (2017) ix

Índice de Figuras

Figura 1-Fábricas de Automóveis em Portugal .......................................................................... 4

Figura 2-Produção Atual das fábricas do Grupo PSA ................................................................ 5

Figura 3-Organograma do Grupo PSA ....................................................................................... 9

Figura 4-Organograma do Centro de Produção de Mangualde ................................................ 10

Figura 5-Organização Mundial PSA ........................................................................................ 11

Figura 6-Distribuição do Grupo PSA ....................................................................................... 12

Figura 7--Distribuição Mundial das Fábricas do Grupo PSA .................................................. 12

Figura 8-Relação Excel e o Programa 4 GS ............................................................................. 29

Figura 9-Exemplo do Período de um Contrato de Fornecedores ............................................. 30

Figura 10-Exemplo da Componente Técnica ........................................................................... 31

Figura 11-Exemplo de Evolução Económica ........................................................................... 31

Figura 12-Esquema de LDC ..................................................................................................... 33

Figura 13-Processo de Compras na PSA .................................................................................. 34

Índice de Tabelas

Tabela 1-Identificação da empresa promotora do estágio curricular ......................................... 5

Tabela 2- Cronograma de atividades no estágio curricular ...................................................... 28

Tabela 3- Descrição de escalas ................................................................................................. 35

Tabela 4- Desafios Estratégicos do Departamento de Compras .............................................. 37

Índice de Quadros

Quadro 1-Matriz SWOT ........................................................................................................... 23

© Francisco Lopes (2017) 1

Introdução

O presente relatório foi elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Estágio Curricular,

pertencente à Licenciatura em Gestão, lecionada na Escola Superior de Tecnologia e Gestão

do Instituto Politécnico da Guarda.

Do ponto de vista estrutural, o presente relatório de estágio curricular divide-se em duas

partes, que visam dar a conhecer a empresa onde foi concretizado o estágio e as atividades

desenvolvidas ao longo do mesmo, e uma breve reflexão do setor da indústria automóvel e da

dinâmica do departamento de compras na PSA.

A primeira parte tem como temática central os aspetos relacionados com os dados da empresa

promotora do estágio. Inicia-se com uma breve referência à importância da indústria

automóvel na economia portuguesa, seguida da apresentação do Grupo e do Centro de

Produção de Mangualde.

A segunda parte desenvolve de forma pormenorizada as atividades desenvolvidas ao longo do

estágio, dando a conhecer os objetivos que foram alcançados bem como a metodologia que

foi utilizada para a conceção dos mesmos, pelo que é efetuada uma conexão entre as

atividades desenvolvidas expostas e a respetiva abordagem e a contextualização

metodológica. Em termos gerais, pretende-se dar a conhecer o trabalho desenvolvido no

departamento de compras tendo em vista a redução de custos e um melhor desempenho.


Parte I


1. Importância da Indústria Automóvel na Economia Nacional

A Indústria Automóvel em Portugal tem um peso bastante considerável na realidade

económica atual pois, de acordo com a Associação Automóvel de Portugal (ACAP), este setor

corresponde a 15% do Produto Interno Bruto (PIB). No entanto, esta indústria tem, sem

dúvida, sofrido um largo decréscimo ao longo dos últimos anos, provável consequência da

crise económica que devasta a estrutura económica europeia, evidenciando uma queda de

produção. Portugal não está inserido em grandes projetos de investigação e inovação no setor

automóvel, pelo qual não consegue competir com outros países da União Europeia (Cupido,

2016).

O sector da indústria automóvel em Portugal é um dos mais relevantes a nível económico,

englobando cerca de 33 mil empresas e correspondendo a cerca de 15% do PIB Português

(Cupido, 2016). As empresas do sector automóvel dizem respeito tanto à produção de

veículos ou dos seus componentes como à montagem. Apesar do forte impacto deste sector na

nossa economia, a produção de automóveis tem sentido uma diminuição considerável ao

longo da última década.

O nível de exportações é e sempre foi muito elevado. Em 2003, a quantidade de exportações

totalizava 96,5% da produção e, em 2012, totalizava 87,3%, sendo que este último foi o valor

mais baixo no período de tempo considerado (Cupido, 2016).

Portugal encontra-se na trigésima terceira posição numa lista que totaliza quarenta países,

sendo que os principais produtores de veículos são a China, os Estados Unidos da América e

o Japão e o país europeu com maiores níveis de produção é a Alemanha.

São cinco os grupos que atualmente produzem automóveis em Portugal: a PSA Peugeot

Citroen que, em 1964, abre uma fábrica em Mangualde onde as viaturas ainda nos dias de

hoje são manufaturadas; Toyota Caetano que, em 1971, se instala em Ovar para produção de

autocarros; Mitsubishi Fuso Truck Europe que, desde 1991, produz veículos de carga no

Tramagal; a V.N. Automóveis que produz Isuzu em Vendas Novas desde 1985; a Autoeuropa

que instala a sua fábrica em 1999 em Palmela, onde hoje produz alguns modelos da

Volkswagen (Azevedo, 2012). Na figura um estão representadas quatro macas, Toyota

Caetano, Mitsubishi Fuso Truck Europe, Autoeuropa Volkswagen e PSA.


Figura 1-Fábricas de Automóveis em Portugal

Fonte: www.portugalglobal.pt.

1.1. Produção Atual

A indústria automóvel representa uma das principais atividades industriais em termos globais.

A “máquina que mudou o mundo” é hoje um produto central na mobilidade de pessoas, bens

e serviços. A inovação é uma fonte muito importante de diferenciação do produto, as

empresas têm reforçado ao longo do tempo as suas posições competitivas com base na

qualidade, introdução de novas características, incluindo motores mais exigentes em termos

de preocupações ambientais, para além de inovações ao nível dos processos produtivos com

resultados positivos em termos de produtividade.

O Centro de Produção em Mangualde (CPMG) é responsável pela produção dos modelos

Peugeot Partner e Citroën Berlingo. Em 2016 fabricou 49 700 unidades, aumentando a sua

produção em 6,5%, face ao ano anterior, como mostra a figura 2. Neste momento, com 55

anos de história e mais de 1 milhão de veículos produzidos, está a preparar-se para receber a

próxima geração de veículos comerciais ligeiros, que iniciará a produção em 2018.


Figura 2-Produção Atual das fábricas do Grupo PSA

Fonte: Manual de Acolhimento CPMG 2016.

2. Identificação da Organização

A duração do estágio curricular foi de 400 horas, tendo tido início no dia 3 de julho de 2017 e

terminado a 6 de outubro de 2017, na fábrica PSA Peugeot Citroën – Centro de Produção de

Mangualde com sede em Mangualde, é uma fábrica de produção de veículos comerciais

ligeiros sendo responsável pela produção dos modelos Peugeot Partner e Citroën Berlingo.

Tabela 1-Identificação da empresa promotora do estágio curricular

Fonte: Relatório e Contas Anual, 2016.

Denominação Social: Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.

Capital Social: 75.000 EUR

Natureza Jurídica: Sociedade Anónima

Sede do Centro: Mangualde

Site: http://www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com

Data de Início de Atividade: 1962

CAE: Fabricação de veículos automóveis (29100)

NIPC: 500064580


2.1. Apresentação do Grupo PSA

O grupo PSA (Peugeot Société Anonyme) é fundado em 1966. Dez anos depois, a fusão da

Citroën SA com a Peugeot SA dá origem ao grupo PSA Peugeot Citroën. Destacam-se alguns

períodos marcantes no percurso deste grupo (1, 2016):

• 1976-79

Criação do grupo PSA Peugeot Citroën.

O Grupo beneficiou dos resultados sólidos para comprar a Chrysler Europe em 1978,

tornando-se o grupo número um da Europa e o número quatro mundial.

A criação do CREDIPAR, que apoia financiamentos, seguros, serviços. e desenvolvimento

das marcas do Grupo PSA.

• 1980-98

As sucessivas direções de Jacques Calvet e Jean-Martin Folz levaram a reestruturações

profundas no Grupo. As sinergias são desbloqueadas para aprimorar a vantagem competitiva

do Grupo, incluindo plataformas comuns às duas marcas, criando alianças estratégicas

formadas com outros fabricantes de automóveis para melhorar a produção e reduzir os custos.

O grupo PSA Peugeot Citroën possui uma participação de mais de 50% na nova entidade,

denominada Faurecia (líder global de equipamentos automóveis) uma subsidiária da Peugeot

e fabricante de assentos.

• 2000-2016

O grupo PSA Peugeot Citroën reforça o seu crescimento internacional na década de 2000.

Esta década é marcada pela hegemonia tecnológica, tendo proporcionado a invenção e o

lançamento do filtro de partículas em 2000 e que culminou com o lançamento do motor EB

PureTech de três cilindros em 2012, reduzindo as emissões de CO2 em 18%.

O retrocesso económico acentuado impulsionou o Grupo PSA Peugeot Citroën a focar-se em

três focos estratégicos para inverter a tendência de regressão, focando-se num plano de

crescimento sustentado: racionalização, otimização dos seus produtos e forte expansão a nível

mundial do Grupo PSA.


2.2. Valores da PSA

Os Valores da PSA passam por uma qualidade impecável e competitividade (3, 2015). Para

levar a cabo a sua atividade, o centro aplica métodos de trabalho com vista a melhoria

permanente com a designação de PSA Excellence System (PES), baseado na cultura lean

(produção sem desperdícios) e apoiado por uma sólida filosofia de gestão que procura a

excelência, eliminando do processo produtivo tudo o que não transmite valor.

A PSA Excellence System procura a otimização da logística; a melhoria permanente dos

postos de trabalho ou a segurança das pessoas, são linhas de ação prioritárias. Estas

prioridades fazem parte do PSA Excellence System, cujo objetivo é a excelência em matéria

de qualidade, custos, prazos e prestação de serviços aos colaboradores, clientes e acionistas do

Grupo. É um sistema global que integra o desenvolvimento do produto, processo de

fabricação, produção e logística.

As regras, valores e comportamentos, assim como os métodos e formas de gestão

relacionados com a política de diversidade fazem parte do sistema de excelência do Grupo.

A diversidade significa envolver todos os talentos, sem distinção de origem, sexo, costumes,

idade, situação familiar, gravidez ou maternidade, características genéticas, etnias,

nacionalidade, raça, opiniões políticas, atividade sindical, crenças religiosas, aparência física,

estado de saúde ou deficiências. A gestão da diversidade representa um eixo importante da

política social do Grupo e do seu desenvolvimento.

Resumindo, os valores da PSA são:

✓ Uma qualidade impecável obtida graças a uma cultura partilhada por todos, a dispositivos

rigorosos em todas as etapas de fabricação e formação dos colaboradores, de modo a

assegurar veículos sem nenhum defeito. A prioridade da PSA é a satisfação do cliente.

✓ Competitividade, um desafio constante, o Centro de Produção de Mangualde desenvolve

constantemente a sua competitividade. Qualidade máxima e redução de custos estão no centro

da sua estratégia. 1

1 Manual de Acolhimento CPMG 2016


2.3. Organograma do Grupo PSA

Um organograma representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de

responsabilidade existentes entre si. Num organograma todos os elementos da empresa estão

dispostos em níveis hierárquicos; quanto mais alto for o nível, maior será a importância desse

elemento (Oliveira, 2014). Como o grupo opera em diferentes áreas geográficas tem que ter

várias estruturas nesses mesmos locais, como mostram as figuras 3, 4 e 5. Nas figuras número

três e cinco estão representadas o organograma do grupo e os respetivos Diretores, dividido

por dezanove Direções sob a chefia do Presidente da Direção, Carlos Tavares. Na figura

número quatro está representado o organograma do Centro de Produção de Mangualde, que

está dividido em dez departamentos.


Figura 3-Organograma do Grupo PSA

Fonte: (Groupe, 2017)


Figura 4-Organograma do Centro de Produção de Mangualde

Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com.


Figura 5-Organização Mundial PSA

Fonte: http://www.farodevigo.es/economia/2014/06/13/nueva-organizacion-psa-refuerza-

papel/1041126.html.

2.4. Distribuição Geográfica do Grupo PSA

As fábricas do grupo PSA estão situadas principalmente em pontos estratégicos a nível

empresarial, estando presentes em vários países e continentes. O Grupo está presente na

Europa, Ásia e América do Sul, como mostram as figuras 6 e 7, o que lhe permite uma maior

eficácia na distribuição dos seus veículos produzidos.


Figura 6-Distribuição do Grupo PSA

Fonte: http://www.wikiwand.com/es/Grupo_PSA.

Figura 7-Distribuição Mundial das Fábricas do Grupo PSA

Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com.


2.5. Parcerias do grupo PSA

O grupo PSA tem várias parcerias, destacando-se a parceria com a Fiat, com a qual formou a

Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros (SEVEL), que tem como principal atividade a

produção de monovolumes.

Uma outra parceria foi feita com a Toyota, da qual resultou a Toyota Peugeot Citroën

Automóveis (TPCA), que produz e desenvolve três modelos de carros: Citroën C1, Peugeot

107 e o Toyota Aygo.

Com a BMW, a PSA desenvolveu motores a gasolina para utilização nos modelos mais

compactos e médios de ambas as empresas.

Com a Mitsubishi Motors, a PSA negociou a utilização da Mitsubishi Outlander para a

produção dos primeiros veículos suburbanos (SUV): o Citroën C-Crosser e o Peugeot 4007,

que são produzidos no Japão pela própria Mitsubishi.

As diferentes parcerias são regularmente indicadas como um dos principais fatores de sucesso

da PSA, dados os bons resultados mesmo nos mercados emergentes e competitivos (Braga,

s.d.).

3. Apresentação do centro de produção de Mangualde

A unidade PSA Peugeot Citroën encontra-se instalada em Mangualde desde 1964.

A fábrica do Grupo PSA em Portugal dedica-se apenas à montagem de veículos comerciais

ligeiros, Peugeot Partner e Citröen Berlingo, desde 1996. A fábrica de Mangualde tem

a particularidade de ter um processo produtivo inteiramente manual que lhe permite

montar a totalidade dos veículos do CPMG, incluindo os veículos específicos.

Hoje em dia, a fábrica é um pouco atípica no panorama da indústria automóvel

europeia, uma vez que a produção ainda é pouco automatizada (Ferreira, 2014).


Esta fábrica produz aproximadamente 50% de veículos Peugeot e 50% de veículos

Citroën. A produção é dirigida exclusivamente ao mercado europeu (Automotive, 2016).

De seguida são apresentados, alguns períodos marcantes na sua história (4, 2017):

• Anos 60

1962: Foi em setembro desse ano que a Citroën tomou a decisão da construção da fábrica em

Mangualde.

1963: Compra de um terreno com 12130m2, onde a fábrica foi construída com uma área

coberta de 8150m2.

1964: Construção do primeiro veículo, o Citroën AZL, popularmente conhecido como “2

cavalos”. O veiculo “2 cavalos” foi um sucesso e só nesse ano foram produzidos 472

automóveis.

1967: Compra de um terreno para o edifício da Administração (Contabilidade e Direção

Administrativa).

• Anos 70

1975: Construção de uma linha de primários (aparelhos) no setor de Pintura.

1976: Compra de um terreno para parque de viaturas acabadas. Nesse ano já se fabricavam 35

veículos por dia (4 modelos).

1977: Construção de uma linha de primários (aparelhos) no setor de Pintura. Ano chave para

Mangualde: início da exportação de veículos. O primeiro veículo a ser exportado foi um

Citroën FAF.

• Anos 80

1980: Ano de grandes investimentos: aumento da área de armazéns existentes, compra de um

parque para veículos e construção do tratamento de superfícies e do tratamento anti-corrosão.

1984: Incêndio, no dia 3 de maio, no edifício dos estofos e cablagens.

• Anos 90

1990: Fabricação do AX e produção de 50 veículos por dia. Construção de novas instalações

para a cablagem, ferragem e instalação de um novo e melhor sistema de anti- corrosão.

Produção do último “2 cavalos” a nível mundial.

1994: Construção da nova secção de estofos.


1996: Criação da 2ª Equipa. (início da produção do modelo saxo).

1998: Início de produção da 1ª Geração do Citroën Berlingo e do Peugeot Partner.

• Anos 2000

2000: Abertura do 3º turno.

2001: Atribuição da medalha de ouro da cidade de Mangualde.

2009: Segunda geração do Citroën Berlingo e Peugeot Partner.

• Anos 2010

2010: Participação na construção da rotunda “2 cavalos” à entrada da cidade de Mangualde.

2011: Construção dos 3 parques de estacionamento e integração da via rodoviária.

2012: 1.000.000 de veículos produzidos. Comemoração dos 50 anos do Centro de Produção

de Mangualde.

2015: Anúncio da adjudicação da produção do novo modelo para 2018.

2016: Em conjunto com o Governo, integra o Comité Estratégico da iniciativa Indústria 4.0

para definir estratégias e identificar soluções para ajudar a colocar Portugal na rota da Quarta

Revolução Industrial.

3.1. Organização do Centro de Produção de Mangualde

A gestão da empresa está empenhada na implementação de um profundo relacionamento e

articulação entre todos os departamentos, pois só assim o Centro de Produção de Mangualde

(CPMG) evita listas de espera e elimina a perda de qualidade dos seus produtos e a perda de

clientes para a concorrência. O Centro de Produção de Mangualde está departamentalizado

por funções o que permite agrupar várias tarefas sob o comando de uma única chefia. Este

tipo de departamentalização permite um meio envolvente estável e concentra as competências

das pessoas de maneira eficaz. Esta departamentalização por funções é indicada quando a

estratégia da empresa requer produtos de elevada qualidade, como é o caso do CPMG (Vieira,

2015).


3.2. Visão do CPMG

A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e de

aspirações para o futuro, servindo de inspiração a todos os membros da organização (Oliveira,

2014).

Para o Centro de Produção de Mangualde a visão é: “Estar entre os principais fabricantes de

automóveis do mercado e ser referência de excelência a nível mundial e

do Grupo”. 2

3.3. Missão do CPMG

A missão consiste numa declaração escrita que traduz ideias e orientações globais da empresa

(Oliveira, 2014).

O Centro de Produção de Mangualde tem como missão: “Desenvolver, produzir e

comercializar automóveis de máxima qualidade que as pessoas prefiram comprar e tenham

orgulho em possuir”.2

No Centro de Produção de Mangualde a finalidade da missão é tripla:

• Produzir com resultados tão bons ou equivalentes a outras fábricas do grupo;

• Satisfazer o cliente final com um veículo que responde inteiramente às definições

standard ou específicas, respeitando as condições de qualidade, preço e prazo.

• Ser o modelo de referência junto dos fabricantes do mundo inteiro, que estão

relacionados com o Grupo PSA.

O Centro de Produção de Mangualde, atualmente, funciona como unidade de montagem

terminal de veículos automóveis:



• CITROËN BERLINGO

Adota um estilo atrativo, dinâmico e robusto, renova o seu carácter familiar, é ultra

prático e conta com altos níveis de conforto, tanto a nível de sonoridade como de

suspensão.

• PEUGEOT PARTNER

O Peugeot Partner é um veículo dinâmico, simples de conduzir e seguro, o seu estilo

oferece grande liberdade de ação e representa uma resposta eficaz e sedutora às

expectativas de volume e funcionalidade do cliente.

3.4. Caracterização do Processo Produtivo

O processo produtivo automóvel varia consoante o tipo de produção que é efetuada na

respetiva indústria, podendo consistir somente, como linhas principais de produção, na

ferragem, pintura, montagem e qualidade, ou poderá, para além destes, produzir os próprios

componentes automóveis, desde os órgãos motores e elétricos, às portas, por exemplo. As

indústrias automóveis que contam com os componentes automóveis advindos de outras

entidades denominam-se de unidades de montagem automóvel.

A PSA Mangualde, sendo uma unidade de montagem terminal de veículos automóveis, tem o

seu processo de fabrico próprio. De seguida serão descritos os processos e fluxos produtivos

(2, 2017).

Ferragem

O processo de fabrico de um automóvel inicia-se na linha de Ferragem, que se ocupa da união

das diferentes peças através da soldadura por resistência. Estas peças são soldadas através de

calibres pneumáticos com diferentes tamanhos e complexidades distribuídos por diferentes

linhas de produção. Estes grandes conjuntos acabam depois por se unir numa linha de

produção principal, onde a carroçaria começa a ganhar forma.


Pintura

Define-se como sendo uma sucessão de operações que vão conferir ao veículo capacidade de

responder às exigências de resistência às agressões do meio exterior (mecânicas, químicas,

etc.), de estanquicidade e estética.

Montagem

Após a pintura da caixa, o processo seguinte é a montagem. Neste setor, são montadas cerca

de 2050 peças e apertados cerca de 600 parafusos e porcas, por cada carro. Dividido em várias

etapas, neste sector são montados todos os componentes, desde as peças iniciais como as

cablagens e tabliers, posteriormente os órgãos mecânicos como motor, terminando com a

montagem de bancos e revestimentos interiores. No final, o veículo está pronto e é entregue

ao departamento de qualidade que confirma o respeito de todos os referenciais de qualidade.

Qualidade

A qualidade é a etapa final da produção de um veículo, onde 100% dos veículos são

controlados a nível de aspeto, conformidades, esforço e barulhos. Passando primeiro por uma

micropista, onde é controlada a ausência de ruídos e verificada a suspensão, o veículo é

enviado a um duche onde é submetido a um controlo de estanquicidade. Por fim, e antes do

veículo estar pronto para ser entregue ao cliente, o aspeto/conformidade é controlado e

avaliado, bem como a componente eletrónica.

Logística

A missão da Logística é entregar as peças aos fabricantes (Ferragem, Pintura e Montagem e

Qualidade) no momento em que elas são precisas, com qualidade e ao menor custo.

Estas peças, transportadas em camiões, são descarregadas, conferidas e armazenadas por tipo

de embalagem (contentor ou caixa) em zonas de stock distintas. Na Logística existem dois

grandes armazéns, um na Montagem e outro na Ferragem, divididos nas seguintes zonas:

“supermercado” de pequenas caixas, zonas de stock de contentores grandes e área de


abastecimento de bases rolantes e ainda zonas de preparação de carrinhos ou caixas para

serem entregues às linhas de montagem.

Em todo este processo são usados meios de transporte 100% “verdes”, já que a única fonte de

energia utilizada é elétrica.

3.5. Certificação, Legislação, Licenciamentos e Normas Aplicáveis

A prevenção da poluição e as preocupações ambientais são relevantes para qualquer

organização na atualidade, havendo assim, a necessidade de implementar sistemas de

gestão ambiental, seguindo a Norma ISSO 14001:2004.3

A implementação de um sistema de gestão ambiental na industrial automóvel apresenta um

papel relevante na satisfação das diversas necessidades da organização, promovendo uma

otimização dos recursos naturais, a diminuição da poluição e a proteção do meio ambiente,

através de uma gestão de impacte das diversas atividades compreendidas no processo

produtivo. Para além disso, é uma ferramenta importante para a indústria aumentar o nível de

confiança perante o mercado, os colaboradores e a sociedade, pois apresentam um

compromisso voluntário na melhoria contínua do desempenho ambiental.

A estratégia de Prevenção e Controlo Integrados da Poluição (PCIP), baseada no

instrumento de licenciamento ambiental para as atividades industriais, desenvolve

instrumentos de melhoria contínua para a prevenção e controlo da poluição, através de

documentos que definem as melhores técnicas disponíveis (MTDs) para cada sector

industrial, denominados por documentos BREF (Best Available Tecnhologies Reference).

Esta estratégia define então, a implementação de tecnologias e metodologias

economicamente viáveis no setor, por forma a garantir a prevenção e controlo da poluição,

encontrando-se formalizado através do Decreto-Lei n.º 173/2008 de 26 de Agosto.



Certificações do CPMG:

O Centro de Mangualde é certificado com as normas:

• ISO 9001:2015 (Sistema de Gestão de Qualidade);

• ISO 14001:2003 (Sistema de Gestão Ambiental);

• ISO 50001:2011 (Sistema de Gestão Energética).

Também está certificado contra “Riscos Altamente Protegidos” (RHP), o nível mais elevado

no domínio da qualidade de risco de incêndio nas empresas industriais”.

A Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade é dirigida a qualquer organização pública

ou privada, independentemente da sua dimensão e sector de atividade. A certificação de

sistemas de gestão ambiental, suportados na norma de referência ISO 14001 constitui uma

ferramenta essencial para as organizações que pretendam alcançar uma confiança acrescida

por parte dos clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade, através da

demonstração do compromisso voluntário com a melhoria contínua do seu desempenho

ambiental. Baseado no modelo de Sistema de Gestão de melhoria contínua também utilizado

para outros padrões bem conhecidos, como a ISO 9001 ou ISO 14001.

Com este objetivo, o Centro de Produção de Mangualde estabelece os seguintes

compromissos:

• Controlar os consumos de energia e as emissões de gases com efeito de estufa.

• Controlar as emissões com risco de contaminação (ar, água e solo).

• Reduzir e valorizar os resíduos produzidos.

• Aproveitar as oportunidades de progresso em matéria ambiental, em particular em

novos projetos industriais, mediante a aplicação de melhores tecnologias disponíveis,

técnica e economicamente viáveis, com o fim de otimizar o consumo de recursos

naturais e matérias primas.

• Manter uma forte implicação de todo o pessoal, incluindo os prestadores externos.

Isto torna mais fácil às organizações a integração e gestão de energia para melhorar a

qualidade e gestão ambiental. Desenvolvendo assim um uso energético mais eficiente, alcance

de metas e objetivos energéticos.


3.6. Política de Saúde e Segurança do Grupo PSA

Todas as pessoas presentes no CPMG têm a obrigação de respeitar as instruções em matéria

de Segurança e Saúde. Cada colaborador deve indicar imediatamente ao seu superior

hierárquico direto todas as situações de trabalho para as quais haja um motivo razoável que

leve a pensar que represente perigo grave e eminente para a sua vida ou saúde ou para a vida e

saúde de outras pessoas.4

Todas as pessoas presentes no CPMG estão obrigadas a respeitar as prescrições gerais e

legais, regulamentares ou convencionais em matéria de SHST (Segurança Higiene e Saúde no

Trabalho), assim como as instruções em vigor no CPMG, nomeadamente as instruções de

segurança específicas para a execução do trabalho.

Assim, a segurança no trabalho é a primeira exigência para todos os colaboradores do Grupo

PSA. O único objetivo aceitável a atingir é zero acidentes de trabalho e zero doenças

profissionais, existindo três comportamentos que devem ser tomados em matéria de

prevenção:

• Exemplaridade;

• Vigilância;

• Reatividade.

3.7. A Importância dos 5S no CPMG

A metodologia 5S foi desenvolvida no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial com o

objetivo de auxiliar na reestruturação do País e de reorganizar as indústrias. Este método

permite consolidar os conhecimentos dentro dos domínios e estimular o trabalho em equipa.

O método 5S assenta nos seguintes conceitos: Seri (Senso de Utilização), Seitor (Senso de

Organização), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Saúde) e Shisuke (Senso de

Autodisciplina). O método dos 5S é importante para garantir a fiabilidade dos meios, a

higiene e segurança dos homens, o ambiente de trabalho, a imagem pública e a qualidade do

produto. A aplicação deste método traz benefícios para os colaboradores (desenvolver a

4 https://site.groupe-psa.com/mangualde/pt-pt/os-nossos-compromissos/


segurança, a higiene e a satisfação no trabalho), para as instalações (melhorar o rendimento e

a fiabilidade dos meios), para os postos de trabalho (melhorar locais de trabalho), para o

produto (permitir um trabalho preciso de forma a obter um produto de qualidade) e para os

visitantes (transmitir uma imagem de empresa moderna e competitiva). Neste processo estão

abrangidos todos os postos de trabalho, o ambiente geral, os escritórios, a informática e as

salas. 5

3.8. O CPMG e o Meio Envolvente

Os principais objetivos da Política Ambiental do CPMG são os seguintes:

• Redução de emissões para a atmosfera;

• Diminuição e separação dos resíduos;

• Redução do consumo de água, combustível, energia e matérias-primas;

• Melhoria contínua dos comportamentos ambientais.

3.9. Análise SWOT

Para que o Centro de Produção de Mangualde, possa ter sucesso é necessário conhecer o

mercado e as capacidades que possui, bem como os pontos que pode melhorar tornando-os

em oportunidades, de modo a ser mais competitivo. Desta forma, o Centro de Produção de

Mangualde deve conhecer-se bem para que possa analisar os pontos que constituem uma

ameaça e as incapacidades que apresentam de modo a ser uma unidade de fabrico automóvel,

sobreviver e ser cada vez mais competitivo. Perante a atividade desenvolvida no Centro de

Produção de Mangualde, o estagiário elaborou a seguinte análise SWOT, representado pelo

quadro 1, sendo sugerido as seguintes sugestões:

5 Manual de Acolhimento 2016


Fonte: Elaboração própria.

Matriz

SWOT

Pontos Fracos

• Queixas de clientes;

• Desvalorização dos

veículos;

• Mercado de usados.

Pontos Fortes

• Reconhecimento do

produto por parte do

consumidor;

• Técnicas de referência

que asseguram a

qualidade do produto;

• Versatilidade do produto;

• Forte imagem de marca;

• Uma boa consolidação de

mercado a nível nacional

e internacional.

Ameaças

• Concorrência de empresas de

dimensões maiores;

• Mudanças nas taxas de

câmbio.

Continuar a investir na

comunicação, para a

divulgação dos produtos e do

próprio CPMG. Apostar nas

novas tecnologias verdes e

limpas, apostando em veículos

elétricos e híbridos.

Apostar sempre na qualidade

e segurança dos veículos, de

forma a diferenciar os

produtos.

Oportunidades

• Expansão para novos

mercados internacionais;

• Investir numa maior

fidelização de clientes;

• A forte credibilidade da

marca aos olhos do

consumidor;

• Expansão da empresa.

Aumentar a carteira de clientes

através uma boa estratégia de

comunicação, chegando de

forma mais eficaz a outros

consumidores.

Apostar na diferenciação dos

produtos, para diminuir a

concorrência. Apostar nas

gamas de luxo.

Quadro 1-Matriz SWOT


Parte II


1.Introdução

O estágio decorreu no Departamento de Compras, com o objetivo de trabalhar com o painel

de fornecedores. As principais atividades desenvolvidas foram: levantamento de informação

sobre a atividade da equipa de Compras, criação de rating de fornecedores, avaliação de

fornecedores e criação de indicadores de desempenho.

Assim, esta parte inicia-se com uma breve apresentação do cronograma de atividades do

estágio curricular, de seguida é feita uma breve introdução dos programas utilizados, é

referida a importância do Departamento de Compras, no sentido de explicar o seu

funcionamento, dado que foi nesta área que fundamentalmente se desenvolveu o estágio.

Posteriormente, serão descritas todas as atividades desenvolvidas durante o período de estágio

curricular realizadas pelo estagiário.

Para atingir o objetivo proposto para este trabalho, foram estabelecidas três etapas principais.

Na primeira etapa é realizada uma pesquisa sobre o grupo PSA e do centro em Mangualde, de

seguida uma revisão bibliográfica sobre compras e logística, com ênfase nas estratégias de

compras numa indústria automóvel. Na segunda etapa, são selecionados os principais

processos estratégicos e desempenho de compras. Por fim, na terceira etapa são selecionados

os temas da apresentação do grupo PSA e a Indústria Automóvel em Portugal.

Este levantamento bibliográfico foi realizado com base em Portais periódicos nacionais e

internacionais sobre o setor automóvel, artigos académicos publicados e pesquisas no site do

grupo PSA.


2. Importância do Departamento de Compras na PSA

O Departamento de Compras atende principalmente às necessidades de produção, de forma a

adquirir peças e componentes a partir das melhores condições de preço, prazo e qualidade e

tratando dos fornecimentos de gás, eletricidade, transportadoras, cantina, recrutamento,

limpeza, segurança, equipamentos de frio e ar condicionado, serviços de higiene, segurança

no trabalho, material de escritório, entre outros serviços externos.

O departamento está também interrelacionado com os stocks, sendo-lhe concedida assim a

tarefa de controlar a quantidade de produtos a serem comprados a fim de satisfazer,

adequadamente, os demais setores da empresa.

A importância da globalização, o aumento dos recursos tecnológicos e o poder da

comunicação tornam o mercado atual mais atento e informado, tendo a organização uma outra

perceção dos riscos e oportunidades num contexto externo, levando a implementar ações

direcionadas com a finalidade de que a qualidade e excelência sejam atingidas de maneira

prática e objetiva. Diretamente ligado à competitividade e ao sucesso de uma empresa, deve

ser capaz de proporcionar a redução de custos e o aumento nos lucros e a redução das

necessidades de capital investido nos stocks. Como parte das estratégias que possibilita a

manutenção das empresas num mercado cada vez mais competitivo, a gestão racional do

Departamento de Compras vem a adquirir uma importância fundamental (Vale, s.d.).

O Departamento de Compras tem de ser eficiente de forma a garantir benefícios para a

empresa, sendo um fator fundamental não só para a competitividade, mas até mesmo para a

permanência das empresas no mercado e do seu sucesso financeiro. É necessário que a

empresa conte com funcionários profissionais, com alto poder de negociação e capacidade de

trabalhar em grupo, devendo também investir num forte relacionamento com os fornecedores

e sem esquecer a informação, para tal a sua base de dados deve estar sempre atualizada.

Todos, fornecedores e clientes, procuram sempre as melhores alternativas, avaliam a oferta e

a procura em relação ao valor dos produtos, formam uma expectativa de valor e agem com

base nela. A satisfação e consequente repetição de compra dependem dessas expectativas

serem ou não atendidas.


Entre os benefícios responsáveis pelo aumento da importância do setor de Compras,

salientam-se (Vale, s.d.):

• A reengenharia de processos – através da qual as abordagens interfuncionais, passaram

a superar as antigas visões funcionais dentro da organização. O Departamento de

Compras passou a ter foco no processo interfuncional e não apenas na função isolada

de compras.

• O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – diante da competição

global, as empresas passaram a procurar meios de reduzir custos de mão de obra,

processos e materiais. O Departamento de Compras tentou reduzir custos por meio de

negociações com fornecedores.

• O Departamento de Compras passou a preocupar-se mais com a entrega de maior

valor para o cliente final.

• O avanço da tecnologia fez com que o conceito de compras passasse a ser visto como

um processo contínuo, que tinha como objetivo integrar os fornecedores nos processos

da organização.

Desta forma, é possível adquirir vantagens competitivas provenientes da diminuição dos

custos, do desenvolvimento tecnológico, da melhoria da qualidade e da redução do tempo do

ciclo de desenvolvimento dos produtos.


3. Atividades desenvolvidas durante o estágio curricular

No decorrer do estágio, foram desenvolvidas as atividades sintetizadas e calendarizadas na

tabela 2.

Tabela 2- Cronograma de atividades no estágio curricular

Atividades desenvolvidas Semanas

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª

Integração e participação de uma

formação de segurança nas instalações

Organização documental

Extrato em Excel

X

X

Analisar os contratos dos fornecedores X X X X

Template Faits Marquants X

Ficheiro de Volume de negócios (Excel) X

Acesso ao programa 4GS- Gestão de

Compras X

Acesso Livro de Compras (LDC) X X X X

Fonte: Elaboração Própria

De seguida são descritas mais pormenorizadamente cada uma das atividades desenvolvidas e

que constam do cronograma.

3.1.Integração e participação de uma formação de segurança nas instalações

O estagiário teve a oportunidade de assistir a uma formação dedicada à integração na fábrica e

ao funcionamento desta, com o objetivo de consciencialização relativamente à sinalização,

aos riscos e deveres do colaborador, respeitando as regras de higiene e segurança do trabalho.

A Dra. Anabela Ferreira, responsável pelo Departamento de Segurança, apresentou alguns

aspetos relevantes para a perceção e enquadramento de todos os procedimentos e regras a

cumprir durante a permanência na fábrica. O estagiário recebeu o Manual de Acolhimento do

Centro de Produção de Mangualde, para conhecer a história da fábrica, a sua missão e

aprender também as regras básicas que são exigidas para desenvolver uma atividade com

qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente.


3.2.Organização documental

O estagiário organizou os cartões dos fornecedores por secções, por exemplo: cantina

(serviços alimentares), obras civis, manutenção, maquinaria, serviços de Advocacia, serviços

de Publicidade, serviços de Recursos Humanos e transportadoras. O objetivo da organização

documental e dos cartões dos fornecedores é simplificar e facilitar a consulta dos contactos

pelo Departamento de Compras.

3.3.Elaboração de um Ficheiro de Volume de negócios - Extrato em Excel

Na formação inicial o estagiário teve conhecimento de certas aplicações dos programas

informáticos que iria utilizar. Os programas que mais fez uso foram o Excel, Word, LDC

(livro de compras) e 4GS, para aceder aos dois últimos foi lhe facultado um número de

utilizador e uma palavra passe. O programa 4GS é uma base dados acedida por um username

e uma password, após fazer login, tem de selecionar a opção compras, dentro das compras o

estagiário trabalhou com a atualização dos fornecedores e atualização de encomendas, este

apenas é utilizado como auxilio para retirar a informação a utilizar no Excel. Nesta aplicação

o estagiário atualizou a tabela dos fornecedores, encomendas e consultou os ficheiros. O

esquema seguinte explica essa relação entre o Excel e o programa 4GS.

Figura 8-Relação Excel e o Programa 4 GS


O Excel apresenta as melhores condições de trabalho sendo utilizada como ferramenta

estratégica de importância incomparável para o planeamento das estruturas, que proporcionam

inclusive extrema versatilidade para simular uma expansão das atividades, dada a sua

flexibilidade e abrangência como ferramenta de análise e construção de gráficos, aliado a uma

aplicação de funções múltiplas (Evolutiontech, 2012). Este programa tem como ferramentas o


recetor de dados, calculadora, um conversor de dados, criação de gráficos, importação de

dados a partir da Internet, sendo um auxílio e apoio à tomada de decisões.

O responsável pelo Departamento de Compras pediu ao estagiário para organizar uma tabela

em formato Excel, onde devia sintetizar a informação contida num anterior ficheiro (nas

colunas do volume de negócios da empresa, de janeiro a junho), passando a apresentar apenas

três colunas: fornecedores, quantidade encomendada e volume de negócios (quantidade

encomendada*preço).

3.4.Analisar os contratos de fornecedores

O estagiário teve como tarefa, durante aproximadamente um mês, analisar os contratos de

fornecedores em termos de Período, Componente técnica e Evolução Financeira.

• Período- Duração dos contratos, indicação com uma seta por forma a tornar mais fácil

a visualização da data de término dos contratos, como representada na figura 9.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez

Energia eletrica EDP 30/11/2017

PeriodoDescrição Fornecedor Data

Figura 9-Exemplo do Período de um Contrato de Fornecedores


• Componente técnica (figura 10) - subdivide-se em três componentes, a flexibilidade,

a produtividade e a renovação automática:

Flexibilidade - se o fornecedor exige o cumprimento do horário ou se este é flexível e atende

pedidos em dias e horas extra.


Produtividade - se no contrato consta ou não alguma cláusula relativa a baixar o preço após

um ano de fornecimento; no caso de existir, indicar a percentagem (que nunca vai além dos

3%).

A renovação automática - está interligada com os dias necessários para a empresa informar a

rescisão, isto é, caso a empresa no prazo exigido por cada fornecedor, não expressasse a

vontade de cessar o respetivo contrato de fornecimento (por carta ou e-mail), este renovava-se

automaticamente.

Fornecedor Flexibilidade ProdutividadeRenovação

automaticamenteDias para rescisão

EDP Sim Não Sim 60

Figura 10-Exemplo da Componente Técnica


• Evolução Financeira

O objetivo desta análise é apurar se o objetivo da empresa, de redução de custo ao

longo dos anos se confirma. Para tal, numa tabela agrupavam-se os dados relativos aos

custos anuais, por exemplo desde 2012 até ao presente, sendo esquematizada na figura

11.

Produção 49700

2012 2013 2014 2015 2016 2017 Gráfico

EDP 0,15 0,15 0,14 0,14 0,13

Evolução económica Fornecedor

Figura 11-Exemplo de Evolução Económica



3.5. Elaboração de Template Faits Marquants

Foi proposto ao estagiário a realização de um Template Faits Marquants (Anexo1), com o

objetivo de ser preenchido semanalmente, que consta de um planeamento dos contratos,

compras e performance dos fornecedores. Para a elaboração do template o estagiário teve de

aprofundar o conhecimento sobre certos conceitos importantes como é o caso dos indicadores

Key Performance Indicators (KPIs), de painel de indicadores e de desempenho de compras.

Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido num determinado

processo ou característica do produto final, refletindo o comportamento do processo ou do

produto em relação a determinadas variáveis. Estes indicadores caracterizam condições como

o custo de determinado processo, o lucro, a conformidade dos produtos, auxiliando no

controlo e alcance dos objetivos da própria organização ou de uma proposta específica. Os

KPIs medem o desempenho de um projeto, verificando se as metas determinadas no

planeamento estão a ser cumpridas. Assim, para que sejam reais e possam realmente

contribuir, os KPIs devem ser mensuráveis.

Princípios para a elaboração e construção do Painel de Indicadores

• Alinhar estrategicamente com a atividade de Compras;

• Medir a relação de compras por categoria;

• Definir indicadores (operacionais, táticos e estratégicos);

• Fontes de informação;

• Apresentar exemplos de indicadores utilizados em compras.

Construção do Painel de Indicadores

• Definir critérios para a avaliação do desempenho de fornecedores;

• Medição multidisciplinar (envolvendo os diferentes departamentos);

• Desenvolvimento da lógica para a construção do Painel de Indicadores;

• Obtenção de dados, formatação da informação e análise dos indicadores;

• Classificação dos fornecedores e ranking alinhado com segmento de mercado.

https://www.logisticadescomplicada.com/category/desempenho/


Desempenho de compras

O desempenho de compras tem como objetivo proporcionar técnicas e ferramentas para a

construção de um painel de indicadores, que consiga apoiar a gestão da performance dos

fornecedores de acordo com a estratégia da organização, definindo de forma inteligente

indicadores estratégicos táticos e operacionais de compras, além de construir o painel de

indicadores de compras (Rodrigues, et al., 1999).

3.6. Acesso Livro de Compras (LDC)

O orientador do estagiário concedeu o acesso ao Livro de Compras (LDC). Este é uma

aplicação em que os responsáveis de cada setor podem requerer uma compra que seja

necessária (pedido de compra). O Departamento de Compras trata de pedir orçamentos no

mínimo a três fornecedores com qualidade, optando-se pelo mais barato, a não ser que os

colaboradores optem por um fornecedor específico, seguindo o seguinte esquema:

Figura 12-Esquema de LDC


O estagiário auxiliou a Dra. Helena (colaboradora no Departamento de Compras) na análise

dos orçamentos enviados pelas empresas fornecedoras, sendo da responsabilidade do

estagiário retirar o IVA (quando o IVA é dedutível) e organizar as tabelas por produtos. A

análise dos orçamentos é feita no livro de compras.

Os “Novos pedidos” de orçamentos de materiais que cada departamento precisa são enviados

por e-mail. Poderão existir pedidos pendentes ainda que os orçamentos estejam prontos, neste

caso, são inseridos no LDC, ficando em lista de espera. Quando as compras são superiores a

400€ a direção da fábrica analisa os orçamentos e se for aprovado dá a indicação “Orçamentos

ok”.

https://www.logisticadescomplicada.com/category/gestao/


A indicação “Aguarda encomenda” é dirigida ao setor financeiro que analisa se aceita ou

rejeita o pedido e se é preciso ou não autorização para finalizar a compra.

O estagiário atualizou um mapa de preços de contratos de consignação, uma vez que o

fornecedor enviou novos preços. Neste tipo de situação, as mercadorias que ficam em poder

do consignatário, não são propriedade do CPMG, embora seja responsável por elas, pelo que

não deverá contabilizá-las como existências próprias. A posse, e a posterior transmissão, só se

considera efetuada quando o consignatário colocar as mercadorias à disposição do respetivo

adquirente, pelo que esta venda deve então ser comunicada ao consignante, o qual, por seu

lado, emite a fatura definitiva da venda das mercadorias ao consignatário, fazendo referência à

fatura emitida pelo envio dos bens, e este, por sua vez, emitirá a fatura ao adquirente.

4. O Processo de compras na PSA

O processo de compras do CPMG segue a política de compras definida para todo o Grupo

PSA que está presente na figura 13:

Figura 13-Processo de Compras na PSA

Fonte: (Pelá, 2010)


O esquema explica como o grupo PSA seleciona os seus fornecedores, seguindo diversos

critérios, de forma objetiva. Estes critérios têm em conta cinco domínios diferentes

(Localização, Nível de Serviço, Preço do Componente, Qualidade e Flexibilidade) em que

cada domínio tem os seus próprios itens de atribuição de notas, ou seja, facilita a atribuição de

notas tornando o processo de seleção mais racional. Considerando que a fábrica ao fazer um

pedido, negoceia condições como: número de entregas desejadas, o preço ou os níveis de

ocupação do fornecedor; vão permitir atribuir uma nota a cada fornecedor admissível, sendo

possível encontrar o fornecedor mais adequado para o referido pedido.

A atribuição da classificação para cada fornecedor traduz-se numa definição de escalas,

conforme tabela seguinte:

Tabela 3- Descrição de escalas

Fonte: (Pelá, 2010)

A principal função desta escala é indicar quantas vezes um elemento é mais importante que

outro ou mais interessante para a empresa.


4.1 O Departamento de Compras tem os seguintes objetivos:

• Movimentar e controlar o fluxo monetário da melhor maneira possível, em virtude das

compras representarem um investimento;

• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias;

• Obter mercadorias e serviços ao menor custo;

• Desenvolver e manter boas relações com fornecedores;

• Auxilia eficazmente na aquisição de matérias-primas e artigos indispensáveis à

fabricação, comercialização de produtos a fim de manter a empresa em operação.

É essencial que o Departamento de Compras das organizações observe estes objetivos, de

modo a salvaguardar a competitividade no mercado.



4.2 Táticas de inteligência e negociação

Um Departamento de Compras com visão estratégica e alinhado aos desafios do negócio é a

grande procura das organizações. A gestão de custos e a procura por processos menos

dispendiosos são determinantes.

Para responder a este desafio, os responsáveis do Departamento de Compras precisam de estar

atentos às tendências do departamento, as evoluções nos processos, incluindo questões que

envolvam a preparação da negociação e a tão necessária Inteligência de Mercado aplicada na

ótica do mercado de fornecimento, como ilustra a tabela seguinte:

O setor de compras analisa o custo total de aquisição de cada família de produtos ou serviços

através da representação por mapas, visando a avaliação das especificações do mercado.

Através deste processo, é possível realizar a revisão de todos os custos externos que afetam os

produtos finais, bem como os custos internos de utilização, financeiro e de logística. Sendo

Tabela 4- Desafios Estratégicos do Departamento de Compras


possível também, avaliar a otimização na estrutura dos produtos, encontrar um ponto ótimo

que atenda aos requisitos e níveis de serviço que maximizam o custo benefício de

determinada aquisição, ampliar o conhecimento dos fornecedores, melhorar a qualidade das

matérias e agilizar assim o fluxo de atendimento do mercado. Dessa forma, explorar o poder

de compra e identificar uma vantagem competitiva, o Strategic Sourcing que possibilita um

maior potencial de redução de custos e aumento de desempenho da cadeia produtiva, com

melhoria da qualidade e agilidade dos processos operacionais.


Conclusão

Com este relatório o estagiário procurou dar a conhecer o Grupo PSA e o Centro de Produção

em Mangualde, bem como as atividades desenvolvidas durante o período de estágio, que

decorreu entre julho e outubro de 2017.

As 400 horas realizadas no estágio foram de extrema importância, não só pelo facto de

possibilitar o conhecimento prático de algumas atividades relacionadas com o curso de

Gestão, mas também pelo companheirismo e espírito de equipa transmitido,

companheirismo esse que melhora sem dúvida o ambiente dentro das empresas.

As atividades desenvolvidas ao longo deste período foram sem dúvida cruciais para a

formação profissional e pessoal do estagiário. Durante este tempo o estagiário teve a

oportunidade de aplicar alguns conhecimentos teóricos obtidos ao longo dos anos de estudo

no curso de Gestão, nomeadamente na área de Organização e Gestão, Contabilidade de

Gestão e da Qualidade, entre outras. A oportunidade de realizar o estágio curricular

possibilitou ao estagiário uma aplicação de conhecimentos teórico-práticos adquiridos em

aulas e que são bastante importantes para um bom funcionamento de uma organização. No

entanto, as noções de Excel e de francês não eram as suficientes, consequente o estagiário

teve de aprofundar e investir numa formação avançada de Excel.

É importante salientar que a empresa onde decorreu o estágio possui uma boa organização nos

vários departamentos, mostrando-se bastante atenta às políticas de ambiente, de higiene e

segurança no trabalho. Ao longo de todo o estágio, o estagiário tentou manter uma postura

ativa e perspicaz, mostrando vontade em aprofundar conhecimentos.

Resumindo, foi muito importante esta experiência, pois para além dos conhecimentos

adquiridos, o estagiário melhorou também a postura em relação ao mundo do trabalho e

também percebeu o funcionamento da maior empresa da região onde reside. Foi um grande

desafio que permitiu constatar que, hoje em dia, as empresas são cada vez mais exigentes com

o trabalho dos seus colaboradores e é importante responder positivamente a este paradigma.


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Anexo 1




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