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UNIVERSIDADE DO VALE DE ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
GIOVANA PASH
ELIANE FORMENTO
Recursos Humanos
TIJUCAS - SC, 2007
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
2
ELIANE FORMENTO
TCE MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL NA EMPRESA GIOVANA PASH
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí – CECIESA Gestão Campus TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2007
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois ele é o alicerce de nossa vida;
A meus pais, José e Verônica, que passaram por tantas
dificuldades ao longo de suas vidas, mais mesmo assim
não deixaram que nada faltasse para seus 11 filhos, aos
quais dedico esta vitória, pelo incentivo e dedicação que
sempre tiveram por mim;
A meus irmãos, em especial minha irmã Maria Aparecida,
que não mediu esforços para me ajudar em todas as
dificuldades;
A Wagner uma pessoa muito especial que soube me
compreender nos momentos mais difíceis, se mostrando
como um amigo, a ele também dedico grande parte desta
conquista;
A minha orientadora Profa. Justina da Costa Rodrigues,
pela dedicação e respeito as minhas dificuldades;
Enfim a todos os meus amigos, aos quais pude confiar
meus momentos de desalentos.
4
EPÍGRAFE
“Talvez não tenhamos conseguido fazer o
melhor, mas lutamos para que o melhor
fosse feito...Não somos o que deveríamos
ser, não somos o que iremos ser, mas
graças a Deus somos o que éramos”
Martin Luther King
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Eliane Formento
b) Área de Estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Jefferson da Conceição
d) Orientador de Estágio
Profa. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Profa Jaqueline de Fátima Cardoso
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Giovana Pash Ind. e Comércio de Calçados Ltda
b) Endereço
Rua Arno Luiz Sartori, 143
Jardim Dona Alice – São João Batista – SC
CEP. 88240-000
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
300 H
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jefferson da Conceição
Gerente Administrativo
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 25 de junho de 2007.
A empresa Giovana Pash Ind. e Com. de Calçados Ltda, pelo seu presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica ELIANE FORMENTO.
Izair da Conceição
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RESUMO
Com o aumento da concorrência a maioria das empresas busca vantagens competitivas no mercado, e uma das maneiras de conseguir essas vantagens é investir na mão-de-obra, que deverá estar motivada para executar de formar eficaz seu trabalho. Diante disso, as práticas de recursos humanos atuam como um fator de extrema importância na busca de meios para originar a motivação. Portanto o presente estudo teve como objetivo geral investigar a influência dos fatores motivacionais no trabalho dos colaboradores da empresa Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda. Os objetivos específicos buscaram: verificar as práticas de Recursos Humanos; identificar o perfil funcional; identificar a percepção dos colaboradores quanto aos fatores higiênicos; identificar a percepção dos colaboradores quanto aos fatores motivacionais; apresentar um plano de ação para as melhorias necessárias. A metodologia aplicada teve como tipologia de estágio a pesquisa diagnóstico. A população compreendeu todos os colaboradores da empresa, caracterizando-se como uma pesquisa censitária. Para o levantamento dos dados foram utilizados: uma entrevista semi-estruturada com os dirigentes e colaboradores da empresa e a observação direta da pesquisadora. Pelo tipo de pesquisa e por seu delineamento, a entrevista foi transcrita e analisada qualitativamente. O resultado da pesquisa permitiu identificar os fatores onde está o foco de insatisfação dos colaboradores, possibilitando a empresa direcionar ações para melhorias. Sendo assim foi apresentado um plano de ação visando a melhoria nos processos da empresa e na qualidade de vida dos colaboradores.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos Humanos, Motivação.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1- Classificação das atividades de gestão de pessoas............................. 21
Quadro 2- Exemplos de Fatores de Avaliação....................................................... 26
Quadro 3- Definição de Salário.............................................................................. 27
Quadro 4- Pontos Básicos de Negociação Trabalhista......................................... 33
Quadro 5- Principais clientes da Giovana Pash Ind. e Com. de Calç. Ltda........... 57
Quadro 6- Principais fornecedores da Giovana Pash Ind. e Com. de Calç. Ltda.. 58
Quadro 7- Principais concorrentes da Giovana Pash Ind. e Com. de Calç. Ltda.. 59
Quadro 8- Perfil dos funcionários........................................................................... 66
Quadro 9- Plano de ação....................................................................................... 77
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 12 1.1 Objetivo geral e objetivos específicos................................................... 13 1.2 Justificativa............................................................................................... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 15 2.1 Administração........................................................................................... 15 2.1.1 Teorias da Administração........................................................................ 16
2.1.1.1 Teoria das Relações Humanas............................................................. 16
2.1.1.2 Teoria Comportamental........................................................................ 18
2.1.1.3 Teoria da Contingência......................................................................... 18
2.2 Administração de Recursos Humanos................................................... 19 2.2.1 Atividades de Recursos Humanos........................................................... 20
2.2.1.1 Sistema de Suprimento ou agregação de Recursos Humanos............ 21
2.2.1.2 Sistema de Aplicação de Recursos Humanos...................................... 24
2.2.1.3 Sistema de Compensação ou Manutenção de Recursos Humanos.... 26
2.2.1.4 Sistma de Desenvolvimento ou Capacitação de Recursos Humanos.. 33
2.2.1.5 Sistema de controle ou Monitoração de Recursos Humanos............... 35
2.3 Liderança................................................................................................... 39 2.4 Contrato Psicológico............................................................................... 40 2.5 Motivação.................................................................................................. 40 2.5.1 Teoria de Maslow.................................................................................... 42
2.5.2 Teoria de Herzberg.................................................................................. 43
2.5.3 Teoria de MacGregor............................................................................... 45
2.5.4 Teoria de Vroom...................................................................................... 47
2.5.5 Teoria ERC.............................................................................................. 48
2.5.6 Teoria de MacClelland............................................................................. 48
2.5.7 Teoria da Equidade.................................................................................. 49
2.6 Percepção.................................................................................................. 50
11
2.7 Plano de ação............................................................................................ 51 3 METODOLOGIA............................................................................................ 52 3.1 Caracterização da pesquisa..................................................................... 52 3.2 Participantes da pesquisa........................................................................ 52 3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................. 53 3.4 Tratamento e análise dos dados............................................................. 54 4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO..................................... 55 4.1 Caracterização da Empresa..................................................................... 55 4.1.2 Principais Clientes................................................................................... 56
4.1.3 Principais Fornecedores.......................................................................... 57
4.1.4 Concorrentes........................................................................................... 58
4.1.5 Missão e Visão......................................................................................... 59
4.1.6 Valores..................................................................................................... 59
4.2 Resultado da Pesquisa............................................................................. 60 4.2.1 Verificação das Praticas de Recursos Humanos..................................... 60
4.2.2 Identificação do Perfil dos Funcionários.................................................. 65
4.2.3 Identificação da percepção funcionários quanto aos fatores higiênicos. 67
4.2.4 Identificação da percepção func. quanto aos fatores motivacionais........ 72
4.2.4.1 Diagnóstico do resultado da pesquisa com os funcionários................. 75
4.5 Plano de ação............................................................................................ 76 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 81 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 83 APÊNDICE A.................................................................................................... 86 APÊNDICE B.................................................................................................... 89 DECLARAÇÃO................................................................................................ 92
12
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS............................................................ 93
12
1. INTRODUÇÃO
Desde a antiguidade, os indivíduos vêm buscando alternativas para
melhorar seu modo de vida. As empresas, refletindo este aperfeiçoamento
também buscam meios para satisfazer as exigências cada vez maiores dos seus
colaboradores. Essa nova era que se afigura de mercados globalizados faz com
que as estratégias mudem de forma drástica na busca de melhores condições de
qualidade de um modo geral e com custos reduzidos.
Dentro do contexto organizacional, os colaboradores possuem um papel
de extrema importância, afinal grande parte das atividades desempenhadas
dentro de uma organização são executadas ou supervisionadas por pessoas.
Partindo da importância destas mudanças do mundo globalizado, as
pessoas são essenciais numa organização, e por isso devem ser sempre
motivadas, pois é a motivação que impulsiona as mesmas agirem de modo
determinado.
Para tanto, as empresas precisam de colaboradores motivados, para que
a produtividade e a qualidade aconteçam de forma eficaz, proporcionando novos
meios de conquistar novos mercados e manter os já existentes.
Até algum tempo atrás, a área de RH, estava mais focada com problemas
de relações sindicais e aspectos operacionais do trabalho. Essa atitude é
justificada até certo ponto, pelo fato de que uma empresa precisa estar
regularizada no mercado. Entretanto essa abordagem tem um ponto a ser
acrescentado, o gestor de pessoas deverá estar atento às necessidades dos
indivíduos, pois necessita do comprometimento dos mesmos para alcançar os
objetivos organizacionais.
Neste sentido a Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda,
situada em São João Batista,na área de calçados, preocupada com a melhoria de
seus processos aliada a satisfação dos clientes, procurou com este estudo
investigar a influência dos fatores motivacionais e higiênicos que interferem no
ambiente de trabalho, a fim de contribuir para um melhor desempenho nos seus
processos e na qualidade de vida dos seus colaboradores.
13
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos O objetivo geral do trabalho consiste em investigar a influência dos
fatores motivacionais e higiênicos no trabalho dos colaboradores da empresa
Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda.
Os objetivos específicos são:
-Verificar as práticas de Recursos Humanos da empresa;
-Identificar o perfil funcional;
-Identificar a percepção dos funcionários quanto aos fatores higiênicos;
-Identificar a percepção dos funcionários quanto aos fatores
motivacionais;
-Apresentar um plano de ação para as melhorias necessárias, a ser
implementado pela empresa.
1.2 Justificativa
Tendo em vista as transformações pelas quais o mundo passa existe a
necessidade de aperfeiçoamento e inovação das empresas, para melhor
administrarem seus bens por meio de informações e inovações que poderão
conduzí-las ao pleno desenvolvimento. Nesse cenário global, a gestão de
pessoas é uma área de fundamental importância, pois delas dependem os
resultados da organização.
Tratando dos fatores motivacionais, esta pesquisa buscou contribuir para
que a empresa possa desempenhar um trabalho no qual os colaboradores serão
beneficiados, devido a resolução de problemas que afetam a empresa, que
poderão ser eliminados com o resultado da pesquisa.
A viabilidade do trabalho justificou-se por tratar-se do primeiro estudo de
caso na motivação do ambiente organizacional realizado na empresa, sem a
necessidade de grande investimento pecuniário. A empresa terá ainda a
possibilidade da utilização dos resultados colocados a sua disposição para
estabelecer estratégias para manter seus colaboradores satisfeitos e procurar
garantir a competitividade no mercado.
14
Do ponto de vista acadêmico a pesquisa possibilitou ampliar os
conhecimentos na área de recursos humanos.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica que orientou e apoiou a
realização deste trabalho, com a abordagem dos seguintes assuntos:
Administração, Administração de Recursos Humanos, Atividades da
Administração de Recursos Humanos, Práticas de Recursos Humanos e Fatores
Motivacionais.
2.1 Administração
A Administração é uma das mais importantes áreas de atuação humana,
porque possui uma significativa abrangência, e conceituá-la é uma tarefa difícil.
Para Maximiano (2000, p. 26) “a administração é um processo de tomar
decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais
interligados: planejamento, organização, execução e controle”.
Em uma organização planejar o que se deseja alcançar e identificar os
processos é fundamental para o desenvolvimento da mesma, cabe ao
administrador liderar seus membros e obter os resultados.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 3) “uma das principais qualidades
do administrador é saber tomar decisões, pois não existe decisão perfeita e ele
terá que pensar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a
melhor”.
De nada adianta os gestores possuírem recursos favoráveis se não
sabem o que fazê-los com eles, por isso é importante primeiramente entender o
que é a administração para assim sobreviver e se manter no mercado, que está
cada vez mais competitivo.
Andrade e Amboni (2007, p. 8) ressaltam que ...”administração é a arte
de liderar pessoas e de gerir recursos escassos e valiosos dentro e fora das
organizações”.
A administração já existe ao longo de muitos séculos, sendo que a
palavra administração era usada frequentemente mas muitos que a usavam não
imaginavam tamanha importância, porém cientificamente começou a ser estudada
16
no inicio do século XX onde diversos autores escreveram sobre esta ciência cada
um de sua maneira evidenciando algum fator, dividindo assim em teorias.
2.1.1 Teorias da Administração
As teorias da administração possuem uma grande importância para as
organizações, pois cada uma enfatiza algum aspecto relevante.
Conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 37) “as teorias organizacionais
podem ser entendidas como um conjunto de princípios e prescrições que visam a
facilitar a realização dos objetivos das organizações e serão mais ou menos
válidos na medida em que isso efetivamente ocorrer”.
A teoria da administração é dividida em várias correntes ou abordagens
como mostra Chiavenato (2000):
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria de Sistemas
Teoria da Contingência
Para efeito do presente trabalho que tem como objetivo principal
diagnosticar os fatores motivacionais dos colaboradores da empresa em estudo,
serão enfatizadas as teorias das Relações Humanas, Comportamental e da
Contigência, considerando que as mesmas estão relacionadas com a área do
tema do trabalho.
2.1.1.1 Teoria das relações humanas
Esta teoria nasceu da necessidade de corrigir os princípios inadequados
da teoria clássica, que apenas valorizava a estrutura e a formalidade dos
processos, esquecendo dos fatores humanos na organização.
Chiavenato (2000) enfatiza que a teoria das Relações Humanas surgiu a
partir da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores, cuja finalidade era a de estabelecer uma relação direta entre a
17
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da
produção. A experiência foi desenvolvida numa fabrica em Hawthorne, Chicago
em 1924, onde o resultado da experiência foi surpreendente, pois mesmo
diminuindo a iluminação, a produção aumentava.
Na opinião de Maximiano (2000), o resultado do trabalho de Mayo e seus
colaboradores concluíram que o desempenho das pessoas não era determinado
apenas pelos métodos de trabalho, segundo a Administração Cientifica, mais
também pelo comportamento. As conclusões mais importantes de Mayo segundo
o mesmo autor são:
a qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos
colaboradores influência fortemente seu desempenho. Bom
tratamento, bom desempenho;
o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Se o
grupo resolve ser leal à administração, o resultado é positivo para a
organização. O resultado é negativo para a organização quando o
grupo resolve atender a seus próprios interesses.
Verifica-se com estas conclusões que o comportamento humano na
organização varia de acordo com sua interação no grupo, quanto mais integrado o
indivíduo estiver com seu grupo, mais motivado estará para cumprir suas tarefas.
Para Lacombe e Heilborn (2003), a teoria das relações humanas sempre
foi a organização informal, que em conseqüência dos fatos não se pode reduzir o
comportamento humano a um conjunto de reações mecânicas e automáticas e a
regulamentos restritos.
Com a teoria das Relações Humanas, surgiu uma nova forma de
administrar com foco na motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupo,
enfim, as pessoas passam a ganhar espaço dentro da organização, e os
administradores começam a entender que apenas aumentando o salário não será
suficiente para motivar seus colaboradores, acredita-se que a recompensa é
importante, mas não o bastante para satisfazê-los.
Juntamente com a teoria das Relações Humanas, outro importante corpo
teórico que tem enfoque nas pessoas, é a Teoria Comportamental.
18
2.1.1.2 Teoria Comportamental
A partir desta teoria enfatizou-se o comportamento das pessoas na
organização, mostrando que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para assim compreendê-las e utilizá-las como meio de melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
Como enfatiza Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 49) “a abordagem
comportamental, também denominada orgânica ou humanística, deu ênfase ao
tratamento favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho
ou produtividade”.
Sabe-se que nas organizações existe uma série de conflitos entre os
objetivos dos colaboradores e os da organização, como enfatiza os autores
Lacombe e Heilborn (2003), a teoria comportamental preocupa-se em integrar os
objetivos dos colaboradores com os da organização, de forma a motivá-los e
assim garantir melhores resultados para a organização.
Outra teoria importante que aborda os recursos humanos em uma
organização é a Teoria da Contingência.
2.1.1.3 Teoria da Contingência
A teoria da contingência enfatiza que nas organizações não há nada de
absoluto, tudo depende, tudo é relativo, não existe uma única forma para alcançar
a eficácia organizacional.
No dizer sempre expressivo de Chiavenato (2000, p. 584) “a abordagem
contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização”.
Como se pode notar nas organizações não existe um modo melhor de
organizar as tarefas, tudo depende do ambiente no qual a mesma atua. É por
isso que as mesmas devem identificar quais as principais variáveis tanto externas
quanto internas que irão auxiliar no sucesso organizacional.
O autor Silva (2005) ressalta que a teoria da contingência tem
proporcionado mudanças no meio organizacional, pois com a identificação das
variáveis tecnológicas, de tamanho, natureza e do ambiente, as organizações
19
estão mas preparadas para enfrentar os desafios que aparecem por causa
dessas diferenças de variáveis.
Levando-se em conta o que foi observado na teoria da contingência não
existe uma só maneira para administrar, e para motivar as pessoas, pois nem
sempre todos irão reagir da mesma maneira, por esta razão é muito importante
que as organizações levem em conta essas contingências.
Com a evolução da teoria das Relações Humanas, Comportamental e
Contingências, surgiu a necessidade de uma área nas organizações para
administrar os Recursos Humanos.
2.2 Administração de Recursos Humanos O futuro das organizações está nas mãos de seus colaboradores, pois
sem uma boa equipe é difícil produzir com qualidade e obter lucros. A
administração de Recursos Humanos é uma das áreas mais importantes para a
organização, pois é a área que trata com as pessoas.
Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores. (LACOMBE, 2005, p. 14).
Um dos mais importantes desafios das organizações atualmente é
administrar seus colaboradores, pois com as transformações que vem ocorrendo
no mundo, as vantagens competitivas estão na maneira de utilizar o
conhecimento das pessoas.
Conforme sustenta Ribeiro (2005, p. 01) “a área de Recursos Humanos
tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as
pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não
mais meros recursos empresariais”.
Para uma organização conseguir relacionar-se bem com seus
colaboradores, será importante a presença de um profissional de recursos
humanos, que tenha características inovadoras, que seja flexível, com habilidades
para trabalhar em equipe, que tenha espírito empreendedor, e principalmente
20
liderança, pois ele será o responsável pela integração da organização com sua
equipe de trabalho, objetiva garantir a satisfação tanto da organização quanto dos
colaboradores.
Segundo o autor supra citado, a organização precisa de colaboradores
treinados e bem motivados, com boa qualidade de vida no trabalho, para alcançar
os objetivos e tornar-se competitiva. E para que isso ocorra, a missão de
Recursos humanos, deve, segundo o mesmo autor:
planejar a importância das necessidades de pessoas para atender às
demandas do negócio e aos objetivos da organização;
formar, atualizar e conservar uma estrutura organizacional adequada
aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente;
atender às necessidades de recursos humanos da organização, e
manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos;
fornecer a qualificação profissional dos recursos humanos da
organização;
remunerar as pessoas de igual valor, considerando as características
e os atributos do negócio empresarial;
garantir o bom relacionamento da organização com o colaborador, em
todos os níveis da organização.
Atualmente, com a globalização da economia e o mundo fortemente
competitivo, a criatividade para superar as barreiras é de total importância para a
sobrevivência de qualquer organização. Para tanto, a administração de recursos
humanos terá que administrar com as pessoas, trazendo-as para a realidade,
investindo em suas capacidades e criatividades, e ao mesmo tempo criando
oportunidade de crescerem profissionalmente.
2.2.1 Atividades da área de Recursos Humanos
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. Para facilitar o entendimento da classificação
de gestão de pessoas na percepção de Gil (2001) as várias atividades, podem ser
agrupadas em categorias, muitas vezes designadas como sistemas, conforme
visualizadas no quadro a seguir:
21
Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de Gil (2001)
Nota-se que nesta era da informação, as transformações que vêem
ocorrendo no mercado de trabalho, exigem que cada organização tenha um
sistema de Recursos Humanos, que seja capaz de recrutar, selecionar, treinar, e
oferecer um bom ambiente de trabalho com benefícios para garantir a satisfação
pessoal de cada colaborador, com o objetivo de possibilitar a integração e o
envolvimento dos colaboradores com os objetivos organizacionais. Nesse sentido
a administração de Recursos Humanos considerando os sistemas citados no
quadro deve adequar a organização por meio das atividades destacadas nos itens
a seguir.
2.2.1.1 Sistema de Suprimento ou agregação de Recursos Humanos
A principal finalidade desta etapa é o primeiro contato da organização
com o futuro colaborador. Para que este colaborador seja contratado, serão
necessárias algumas características já estabelecidas pela organização.
Chiavenato (1999) afirma que o processo de agregar pessoas representa
a porta de entrada aberta somente para candidatos que possuem características
pessoais ajustadas com as características organizacionais.
Sistema de RH Atividades
Suprimento ou Agregação
-Planejamento de Recursos Humanos -Recrutamento -Seleção
Aplicação -Análise e descrição dos cargos -Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação ou Manutenção
-Salários -Benefícios -Carreiras -Higiene e segurança no trabalho -Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou Capacitação
-Treinamento e desenvolvimento de pessoal -Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou Monitoração
-Avaliação de desempenho
-Banco de dados
-Sistemas de informações gerenciais
-Auditoria de recursos humanos
22
Nestes processos destacam-se o planejamento de recursos humanos,
recrutamento e seleção de pessoas.
Planejamento de Recursos Humanos
Muitas organizações encontram dificuldades para conseguir profissionais
capacitados, e com isso acabam empregando qualquer pessoa mesmo que nunca
tenha trabalhado na área solicitada. Com o Planejamento de Recursos Humanos
as organizações poderão agir de acordo com as necessidades futuras, porém se
um colaborador estiver saindo da organização dentro de um ano, durante esse
período o planejamento poderá detectar internamente ou externamente pessoas
com potencial para ocupar a vaga, e assim tendo tempo de treiná-lo a fim de
prepará-lo para ocupar o cargo.
Na opinião de Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 60) “planejamento
de recursos humanos (PRP) é o processo de antecipar e fazer provisão para a
movimentação das pessoas – admissão e demissão, promoções e
transferências”.
Ainda segundo os mesmos autores, o planejamento de recursos
humanos tem por finalidade assegurar o emprego da maneira mais efetiva
possível, onde e quando for necessário, para que as metas da organização sejam
alcançadas.
Dessa forma as organizações que não realizarem um Planejamento de
pessoal, poderão sofrer sérios problemas principalmente nos níveis gerenciais,
pois se acaso promoverem alguém para um novo cargo, sem antes ter procurado
treiná-lo, e o escolhido não ter um bom desempenho, poderá acabar perdendo o
emprego, e assim tal escolha poderá levar a desmotivação dos outros
colaboradores que se julgavam capazes de ocupar o cargo.
Pontes (2001, p. 30) aduz que o “planejamento de pessoal procura
estimar as necessidades futuras de pessoal; sem esse planejamento torna-se
difícil a missão de recrutamento interno, pela falta de tempo hábil na preparação
(desenvolvimento) do pessoal com potencial para a promoção”.
Recrutamento Recursos Humanos O recrutamento é o processo usado para atrair pessoas para vagas
existentes nas organizações, sendo ele a primeira etapa no processo de
admissão.
23
Recrutamento é um sistema de informações, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas. (RIBEIRO, 2005, p. 52).
Para facilitar o recrutamento é importante que a organização destaque o
perfil desejado do candidato. É necessário também que esteja claro para o
candidato a cultura e os valores da organização, pois não adianta ter um ótimo
colaborador, se o mesmo não estiver condizente com os valores e as expectativas
da organização. Provavelmente o colaborador não conseguirá adaptar-se à
organização, e assim de nada adiantará o recrutamento.
Há dois tipos de recrutamento: interno e externo, onde o autor acima
define o recrutamento interno como sendo o estímulo ao bom desempenho do
profissional dentro da organização, e o recrutamento externo é a procura de
profissionais no mercado de trabalho que melhor atendem as necessidades da
organização.
Ainda, segundo o autor supra citado, o recrutamento interno tende a ter
uma margem de acerto maior, pois o candidato já foi observado pelo seu chefe,
além de evitar despesas com agências de empregos, anúncios, etc., e também
estimular seu pessoal à automotivação.
A organização reconhecendo seus colaboradores poderá garantir altos
níveis de satisfação, por isso antes de preencher qualquer vaga é importante
recrutar internamente, como uma forma de motivar os colaboradores.
Lacombe e Heilborn (2003) enfatizam que o recrutamento externo traz
pessoas com novas experiências e conhecimentos, colaborando com o
aperfeiçoamento da organização, sendo que o ideal é trabalhar com os dois tipos
de recrutamento, priorizando sempre o interno. Os métodos de recrutamento
externo podem ser anunciados em revistas, sites, agência de emprego, jornais,
etc.
Na fase final do recrutamento o grande desafio é contratar pessoas
certas para as funções certas, por isso o processo de seleção de pessoal deverá
escolher os profissionais mais adequados para cada função.
Seleção de Pessoas
24
Terminado o processo de recrutar as pessoas tanto internas quanto
externas dispostas a ocuparem a vaga de emprego oferecida, é necessário
selecioná-las, escolhendo aquelas que melhor se enquadram no perfil desejado.
Segundo Lacombe (2005, p. 79) “a seleção abrange o conjunto de
práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis,
aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”.
Cabe salientar que a seleção deve dar preferências para os candidatos
com habilidades, que demonstram ter domínio na área em que vão atuar.
O mesmo autor enfatiza que para se admitir a pessoa certa, é
fundamental que a seleção avalie um grande número de candidatos, pois quanto
maior o número de candidatos, maior a probabilidade de se conseguir pessoas
certas. Deve-se também procurar admitir sempre os melhores, considerando os
seguintes pontos:
habilidade para executar: ter boas idéias e saber implantá-las são
importantes para formação de um líder;
projeto de carreira: escolher o candidato pensando na posição que o
mesmo poderá ocupar imediatamente e também a longo prazo;
orientação para a equipe: pessoas de alto nível empregam novas
pessoas de bom nível, e medíocres empregam medíocres; é essencial
também saber trabalhar em equipe;
pessoas com experiência variadas tendem a ter mais probabilidade de
êxito.
O processo de seleção varia de acordo com a organização, pois cada
uma leva em consideração suas estratégias, podendo ou não identificar-se com o
novo candidato, acarretando numa nova seleção.
Com o recrutamento e seleção realizados, a organização já possui um
novo colaborador, neste momento, verifica-se a necessidade de posicioná-lo no
seu devido cargo.
2.2.1.2 Sistema de Aplicação de Recursos Humanos
Neste sistema o colaborador será posicionado dentro da organização de
acordo com suas características, para assim desempenhar sua função.
25
Como enfatiza Chiavenato (2002, p. 259) “os processos de aplicações de
pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na
organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do
desempenho no cargo”.
Serão destacados neste item, a analise de descrição dos cargos, e o
planejamento e alocação interna de recursos humanos.
Análise e Descrição dos Cargos Nas organizações cada pessoa ocupa uma função no processo produtivo,
sendo que existem processos que necessitam de mais de uma pessoa naquela
determinada função. Para facilitar o controle da administração na hora de definir
os salários, foram agrupadas algumas funções, denominando-as de cargo.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 277) o “cargo é um conjunto de
funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades
semelhantes e com responsabilidades em comum”.
Após definido o cargo, a administração de Recursos Humanos precisa
descrevê-lo, de acordo com as diversas funções nele incluídas.
Marras (2000, p. 97) salienta que a “descrição de cargo é o processo de
sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de
análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um
rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa”.
Enquanto a descrição do cargo está preocupada em apenas enumerar as
atividades que devem ser executadas, a análise de cargos preocupa-se com os
requisitos fundamentais que o ocupante do cargo precisa possuir para ocupá-lo.
Na visão de Gil (1994), as funções da análise e descrição de cargos são:
estabelecer o perfil do ocupante ao cargo;
fornecer dados para levantar a necessidade e seleção dos conteúdos
para se fazer treinamento do pessoal;
fornecer dados para ajudar nos programas de higiene e segurança no
trabalho;
fornecer informações sobre os padrões de desempenho no trabalho;
fornecer ajuda para avaliar cargos e determinar as faixas de salários;
determinar linhas de autoridade e responsabilidade organizacionais;
fornecer ajuda para implantar sistema de avaliação de mérito.
26
Com a análise de cargos, fica mais fácil para a área de recursos
humanos avaliar cada colaborador, e assim fornecer dados importantes para as
decisões da organização.
A avaliação de cargos abrange diversos fatores que podem ser utilizados
num plano de cargos e salários. Segundo Marras (2000), os fatores de avaliação
dividem-se sobre três campos de análise conforme o quadro a seguir:
Quadro 2 - Exemplos de Fatores de Avaliação Fonte: Marras (2000, p.100)
Em virtude das considerações supracitadas verifica-se a importância de
se realizar na organização a avaliação dos cargos e seus fatores, pois é uma
forma de filtrar os colaboradores de acordo com seus requisitos, e assim incluí-los
no cargo correto com seu perfil.
Depois de terminada a análise de cargos, o colaborador precisa saber
quais serão seus benefícios, e quanto irá receber pelo seu cargo dentro da
empresa.
2.2.1.3 Sistema de Compensação ou Manutenção de Recursos Humanos
Este sistema está relacionado às atividades da organização em
recompensar seus colaboradores pelos serviços prestados.
Para Chiavenato (1999) recompensar as pessoas é fundamental para o
incentivo e a motivação dentro da organização.
Destacam-se neste sistema a remuneração e benefícios oferecidos pela
organização, e também a carreira, higiene e segurança no trabalho, e as relações
com sindicatos.
REQUISITOS MENTAIS REQUISITOS FÍSICOS RESPONSABILIDADES
Escolaridade
Experiência
Complexidade
Habilidade analítica
Criatividade
Precisão
Julgamento e iniciativa
Planejamento
Esforço físico
Habilidade manual
Fadiga mental/visual
Concentração
Monotonia
Pressão do trabalho
Pressão emocional
Por material ou produto
Por ferramentas/equipamentos
Por erros
Por valores
Por contatos
Por subordinados
Por dados confidenciais
27
Salários Nas organizações os colaboradores investem todo seu esforço e
dedicação no trabalho, com o objetivo de receber alguma recompensa pelo
serviço prestado. Na maioria das vezes essas recompensas são por meio de
salários.
Como ressalta Ribeiro (2005, p. 267) “o salário recebe diversos nomes
(estratégico, flexível etc.), mas, no fundo, trata-se de atribuir o pagamento justo
por uma tarefa feita. Deve-se registrar também a tendência de fixar um salário
básico e de estabelecer, ao mesmo tempo, uma forma de pagamento por
resultados”.
Existem várias definições para o termo salário, dependendo de como a
organização irá recompensar seu colaborador. Marras (2000) cita algumas das
principais definições elencadas no quadro a seguir:
Tipo de salário Definição
1. Salário nominal
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e
em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia,
semana, mês etc.
2. Salário efetivo
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas
as obrigações legais (INSS, IR etc.)
3. Salário complessivo
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela
adicional (hora extra etc.)
4. Salário profissional
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina
especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos,
engenheiros).
5. Salário relativo
É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma
empresa.
6. Salário absoluto
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 3 - Definições de Salário Fonte: Marras (2000, p.92)
O salário é de grande importância na relação entre colaboradores e
organizações, pois é por meio dele que as pessoas conseguem suprir suas
necessidades básicas, e com isso as organizações conseguem vender seus
produtos.
28
Para Ribeiro (2005), a conquista dos objetivos de uma organização está
ligada à aplicação de uma política salarial. Os investimentos feitos para conseguir
uma boa política salarial, podem contribuir para a consolidação dos objetivos da
organização, por meio de:
mais satisfação pessoal dos colaboradores;
estímulo para melhorar;
oportunidades justas para todos;
reconhecimento do valor individual;
tratamento igual para todos;
redução das áreas de desavenças;
melhor administração de pessoal;
melhor controle.
Quando a organização deixa bem definida para os seus colaboradores
sua política salarial, certamente não terá problemas futuros com reivindicações,
pois os colaboradores tomam conhecimento do tipo de remuneração oferecido
pela organização.
Além do salário as organizações utilizam outros meios de recompensar
seus colaboradores, como benefícios, prêmios, ações, etc.
Benefícios As organizações para melhor atender as necessidades de seus
colaboradores não bastam apenas pagar um salário justo, é preciso que haja
outras formas de remuneração, como plano de saúde, vale alimentação,
transporte, etc. Essas outras formas de remunerar os colaboradores são
denominadas de benefícios.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 440) “benefícios são os
aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem
remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica,
serviços aos empregados e renda de aposentadoria”.
Os benefícios oferecidos pelas organizações são divididos em benefícios
compulsórios e benefícios espontâneos.
Benefícios compulsórios segundo Marras (2000), são os exigidos pela lei
ou normas legais que as empresas concedem a seus empregados como:
complemento de auxílio-doença, 13o salário, salário-família, férias, salário-
maternidade etc.
29
O mesmo autor ainda afirma que os benefícios espontâneos são aqueles
que as empresas oferecem por vontade própria, para atender às necessidades
dos empregados como: restaurante, seguro de vida, assistência médica, cesta
básica, transporte, etc.
Verifica-se que os benefícios vão além da satisfação das necessidades
do colaborador dentro da organização, pois visa atender também o meio social
em que o colaborador está inserido.
Milkovich e Boudreau (2000) definem que, em geral os benefícios são
planejados para atender os seguintes objetivos:
competitividade, incluindo custo/benefício;
atendimento da legislação;
escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo suas necessidade
preferências.
É importante enfatizar que, quanto mais às organizações oferecerem
benefícios para seus colaboradores, mais eles poderão estar comprometidos com
elas, desempenhando suas funções com mais qualidade, e assim tendo maior
chance de alcançarem uma carreira de sucesso.
Carreiras Com as transformações que vem ocorrendo no mundo, valorizar o capital
humano poderá ser um diferencial para o desenvolvimento de qualquer
organização. Uma maneira de promover o desenvolvimento humano nas
organizações poderá ser mediante um planejamento de carreiras.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p.198) “pode-se
definir o planejamento de carreira como um processo contínuo de interação entre
os empregados e a organização visando atender aos objetivos e interesses de
ambas as partes”.
Entretanto, para entender melhor um planejamento de carreira, define-se
o significado de carreira que como enfatiza Chiavenato (1999, p. 326) “é uma
sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua
vida profissional”.
O desenvolvimento de carreiras serve para as organizações identificarem
quais colaboradores terão mais potencial para ocupar cargos mais elevados.
Para implantar um plano de carreiras as organizações devem segundo
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004):
30
estabelecer onde a organização quer chegar e o que espera de seus
colaboradores;
decidir qual a qualificação profissional que os colaboradores
necessitam para atingirem as metas estabelecidas pela organização;
avaliar os colaboradores de acordo com os procedimentos em vigor
na organização.
Assim pode-se dizer que a o resultado da implantação de um plano de
carreira nas organizações, poderá provocar em seus colaboradores uma
motivação de que se eles se esforçarem poderão chegar ao cargo desejado.
Carvalho e Nascimento (1999) citam alguns benefícios resultantes da
implantação do plano de carreira:
os colaboradores com maior capacidade permanecem na organização
em busca de possibilidades de crescimento profissional;
o nível de motivação aumenta em função da perspectiva de progresso
dentro da organização;
reconhecimento de colaboradores com maior talento e potencial;
facilidade para a organização identificar que tipo de colaborador irá
precisar nos próximos anos.
Observa-se, desta maneira, que todos esses benefícios serão válidos se
o plano de carreiras estiver bastante claro a todos os colaboradores.
Pode-se salientar que, além da organização oferecer um bom plano de
carreira, precisa ainda cuidar da higiene e segurança no trabalho, oferecendo
condições que irão satisfazer os colaboradores.
Higiene e Segurança no Trabalho Em um contexto organizacional, a higiene e segurança no trabalho visam
garantir condições adequadas à saúde e o bem estar dos seus colaboradores,
para que assim os resultados sejam favoráveis tanto para a organização, em
maior produtividade, quanto para os colaboradores, melhorando a qualidade de
vida dentro da organização.
Na opinião de Chiavenato (2002, p. 431) “a higiene do trabalho refere-se
ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física
e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas
do cargo e ao ambiente físico onde são executadas”.
31
Desta forma pode-se dizer que a higiene no trabalho além de oferecer um
ambiente de trabalho sadio e seguro, proporciona uma boa relação entre o
colaborador e a organização.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), citam alguns objetivos de uma boa
política de higiene no trabalho:
eliminar os fatores que favorecem o surgimento das doenças
profissionais;
prevenir doenças apresentadas pelos colaboradores ;
beneficiar a execução da produtividade.
Partindo desta importância verifica-se que a higiene do trabalho tem por
objetivo diminuir os riscos de doenças no trabalho, prevenindo os colaboradores,
e assim favorecendo o crescimento da organização.
Chiavenato (2002) afirma que estes objetivos podem ser obtidos por meio
de:
explicação a todos os colaboradores os perigos existentes na
organização e ensinando como evitá-los ;
a organização deve estar sempre alerta contra os riscos que podem
surgir;
novos materiais e processos devem ser sempre analisados antes de
serem utilizados.
Estabelecendo a definição e os objetivos da higiene no trabalho, define-
se a segurança no trabalho que de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2004, p. 232) “é o conjunto de medidas que visam a prevenir acidentes. Constitui,
pois, um dos fatores decisivos para o aumento da produtividade, na medida em
que reduz o número de faltas decorrentes de condições de trabalho
inadequadas”.
Nota-se, portanto, a importância da prevenção contra os acidentes de
trabalho, pois as conseqüências ocasionadas por determinado acidente poderão
acarretar na diminuição da produção, e consequentemente em prejuízos para a
organização.
Para prevenir acidentes as organizações devem segundo os mesmos
autores adotar as seguintes medidas:
fazer com que todos os colaboradores trabalhem unidos na prevenção
de acides;
32
fixar cartazes conscientizando sobre os cuidados que se deve tomar
no local de trabalho;
proporcionar equipamento de proteção individual e exigir a correta
utilização dos mesmos;
ter um ambiente de trabalho limpo, iluminado, com temperatura
adequada e sem ruídos excessivos;
verificar regularmente as condições físicas das instalações e dos
equipamentos e corrigir as eventuais deficiências;
instalar extintores prevenindo-se dos incêndios;
ter um espaço físico adequado para a quantidade de colaboradores,
evitando o aglomero de pessoas.
Com estas medidas as organizações estarão prevenindo seus
colaboradores de acidentes, além de motivá-los a realização dos processos com
mais eficácia, pois estarão se sentindo seguros e confortáveis no ambiente de
trabalho.
Outro importante fator para garantir um bom relacionamento da
organização com seu colaborador é manter uma parceria com os sindicatos.
Relações com Sindicatos Para que haja uma parceria entre sindicatos e empresas, é necessária a
colaboração de ambas as partes, pois trabalhando em parceria poderão aprimorar
novas formas de trabalho em conjunto, e também resolver os assuntos que
tiverem discordância.
No dizer sempre expressivo de Milkovich e Boudreau (2000, p. 456) as
“relações trabalhistas referem-se ao relacionamento contínuo entre um grupo
definido de empregados (representados por uma associação ou sindicato) e um
empregador”.
Em geral os sindicatos buscam negociar com as organizações os
objetivos dos colaboradores. Ribeiro (2005) cita três pontos básicos de
negociações trabalhistas no quadro a seguir:
33
Pontos Objetivos
Econômico
Melhoria salarial
Diminuição da jornada de trabalho
Diferenças de níveis salariais (eliminação ou
redução das diferenças)
Social Concessão de benefícios
Melhoria das condições de vida
Político
Uso deliberado das negociações para pressionar o
governo para outros assuntos, que não estão
relacionados diretamente com a unidade industrial.
Quadro 4 - Pontos Básicos de Negociação Trabalhista Fonte: Ribeiro (2005, p. 140)
Baseado nestes pontos verifica-se que as organizações precisam manter
boas relações com o sindicato, e assim obterem mais chance na hora de
estabelecer as metas para o bem comum.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 415) “para se construir
um ambiente colaborador, é extremamente importante que líderes e membros
sindicais acreditem que a direção da empresa tenha um interesse sincero pelo
seu bem-estar pessoal, além de visar ao aprimoramento do desempenho
organizacional”.
Entretanto as organizações deverão criar meios de desenvolver a
capacidade de seus colaboradores, para assim garantir a aprendizagem contínua
dos mesmos.
2.2.1.4 Sistema de Desenvolvimento ou Capacitação de Recursos Humanos
O desenvolvimento ou capacitação tem por finalidade fazer com que os
colaboradores aprendam novos meios de desenvolver suas capacidades, se
tornando mais eficazes naquilo que fazem.
Como enfatiza Chiavenato (1999, p. 290) o “... desenvolvimento deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de
suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas”.
Os processos de desenvolvimento ou capacitação envolvem treinamento
e desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento e mudança organizacional.
34
Treinamento e Desenvolvimento Com as transformações que vem ocorrendo constantemente na área
tecnológica é fundamental para as organizações possuírem uma equipe de
colaboradores bem preparados. Para que os colaboradores possam estar sempre
atualizados de acordo com as novas tecnologias, necessitam de treinamento.
Para Chiavenato (2002, p. 497) “treinamento é o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 220) assinalam que o
treinamento “... visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento
da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.”
Para estarem preparadas para os desafios futuros, as organizações
precisam cada vez mais investir em capacitação, pois uma forma de acabar com
as falhas na produção é treinar antecipadamente todos os colaboradores, e assim
garantir a qualidade total dos produtos.
Os principais objetivos do treinamento segundo Chiavenato (2002) são:
treinar as pessoas para realização das tarefas do cargo;
oferecer oportunidades de crescimento para todos, mesmo que não
ocupem tal cargo;
criar um clima melhor entre os colaboradores, mudando a atitude dos
mesmos, e com isso aumentando a motivação.
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal precisam caminhar juntos
nas organizações, pois enquanto o treinamento interessa-se pelo aprendizado
das pessoas, o desenvolvimento cria perspectivas de evolução nos resultados, e
assim motiva os colaboradores a buscarem sempre mais.
O desenvolvimento de pessoal segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2004, p. 220) “visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à
modificação de comportamentos e atitudes”.
É importante ressaltar que, quanto mais às organizações investirem em
programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal, mais retornos terão na
qualidade dos processos e no desenvolvimento organizacional.
35
Desenvolvimento e Mudança Organizacional O mundo está em constate mudança. Novas tecnologias surgem a cada
dia, o que é velho acaba perdendo valor, e o novo ganha seu espaço. Nas
organizações as mudanças ocorrem diariamente, pessoas são admitidas, outras
mudam de cargo, produtos sofrem alterações. Todas essas mudanças podem ser
projetas antecipadamente, favorecendo no desenvolvimento da organização.
Conforme sustenta Chiavenato (2002, p. 529) o desenvolvimento
organizacional “baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do
comportamento, visualiza a organização como um sistema total e compromete-se
a melhorar a eficácia da organização a longo prazo, mediante intervenções
construtivas em processos e estrutura organizacionais”.
As mudanças organizacionais representam os novos tempos, onde as
organizações terão que acompanhar as transformações para não perder
mercado. Quem investir em criatividade e inovação estará à frente no processo de
mudanças, pois a partir da criatividade novos produtos e serviços poderão surgir.
Ainda segundo o mesmo autor existem quatro tipos de mudanças
organizacionais. São elas:
mudanças estruturais: diz respeito a estrutura organizacional;
mudanças na tecnologia: atingem máquinas, equipamentos,
instalações;
mudanças nos produtos ou serviços: prejudicam os resultados ou
saídas da organização;
mudanças culturais: mudanças no comportamento das pessoas.
Em função de tais conceitos, pode-se observar que as organizações que
tiverem projetado com antecipação as mudanças, é que sobreviverão ao
mercado, uma vez que a concorrência não alcance tais transformações.
2.2.1.5 Sistema de Controle ou Monitoração de Recursos Humanos
As organizações além de investirem em seus colaboradores, precisam
também monitorá-los e controlá-los, para assim verificar se todo investimento está
sendo bem aplicado. Para isso as organizações necessitam de sistemas que
monitorem o seu pessoal.
36
Para Chiavenato (1999, p. 400) “monitorar significa seguir, acompanhar,
orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites
de variação”.
Nestes sistemas abordam-se a avaliação do desempenho, banco de
dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de recursos humanos.
Avaliação do Desempenho Humano É essencial que toda organização use a avaliação do desempenho
humano como instrumento para analisar os resultados de cada colaborador e
encontrar também quais as deficiências nas respectivas tarefas. Assim as
organizações além de estarem dando incentivos para seus colaboradores
crescerem, também estarão prevendo problemas futuros, podendo assim
encontrar meios de solucioná-los.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189) “a avaliação do desempenho é
um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo a sua contribuição para o negócio da
organização”.
A avaliação do desempenho humano serve para vários propósitos, sendo
que tanto a organização, quanto o colaborador são beneficiados. Bohlander, Snell
e Sherman (2005) citam alguns objetivos da avaliação do desempenho:
conceder aos colaboradores oportunidades de debater com seu chefe
assuntos ligados ao desempenho;
proporcionar ao chefe um meio de reconhecer os pontos fortes e
fracos do desempenho de um colaborador;
fornecer ao chefe um programa exclusivo para ajudar o colaborador a
aperfeiçoar o desempenho;
fornecer uma base para recomendações de salário.
Pode-se salientar que, quanto mais ferramentas às organizações
disponibilizarem para seus gerentes avaliarem o desempenho, mais resultados
positivos os mesmos obterão com seus colaboradores.
E para que os gerentes avaliem corretamente os colaboradores, é preciso
que passem por um treinamento preparatório, seguindo segundo Carvalho e
Nascimento (1999) os seguintes pontos:
conhecimento do processo de avaliação: entendimento dos padrões
de desempenho;
37
conhecimento das diferenças individuais de cada colaborador com
relação ao trabalho;
conhecimento dos processos e das técnicas de avaliação;
conhecimento da entrevista de avaliação.
Nota-se, portanto que, o desempenho dos colaboradores deverá ser
acompanhado e avaliado periodicamente, e os resultados deverão ser divulgados
e armazenados num banco de dados para que a organização possa acompanhar
o desempenho de cada colaborador, e o colaborador possa ter chance de
melhorar seu desempenho.
Banco de Dados Toda organização necessita freqüentemente de informações para tomada
de decisão. Essas informações precisam estar bem arquivadas, e de fácil acesso,
para que quando procuradas, sejam facilmente encontradas. Sendo assim as
organizações precisam possuir um banco de dados.
Chiavenato (1999) conceitua banco de dados como sendo um sistema
que serve para armazenar e acumular dados codificados e disponíveis para
processar e assim obter informações.
O mesmo autor salienta que a gestão de pessoas precisa de diversos
bancos de dados relacionados entre si para permitir a obtenção e o
armazenamento dos dados a respeito de diferentes atividades como: dados
pessoais de todos os colaboradores, dados sobre salários, sobre benefícios,
programas de treinamento, sobre candidatos a emprego e consultas de admissão
e exames médicos.
Verifica-se então que, é muito importante para as organizações terem um
banco de dados, sendo que sozinhos não possuem significância, eles precisam
ser transformados em informações.
Sistema de Informações Gerenciais Após os dados serem processados em informações, as organizações
poderão possuir um sistema de informações que de acordo com Milkovick e
Boudreau (2000, p. 505)...”é um procedimento sistemático para coletar,
armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização
sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e características da unidade
da organização”.
38
Como enfatiza Chiavenato (1999) existem dois objetivos para o sistema
de informação sobre os colaboradores:
objetivos administrativos: diminuir custos e tempo de processamento
da informação;
objetivos de suporte para decisão: auxiliar os gerentes e
colaboradores a tomar melhores decisões.
Assim, pode-se constatar que, com o sistema de informação todos os
colaboradores, desde a alta direção, até o chão de fábrica, possuem acesso as
informações, facilitando no processo de trabalho, ganhando com isso economia
no tempo e aumento da produtividade.
E para verificar se a organização está obtendo melhorias contínuas em
seus processos, será necessária uma verificação periódica para avaliar e analisar
os resultados.
Auditoria de Recursos Humanos As organizações para descobrirem se as atividades de recursos humanos
estão sendo seguidas, e se estão dando resultados favoráveis, necessitam de um
sistema que analise todo processo e identifique os erros e as melhorias. Este
sistema pode ser chamado de auditoria de recursos humanos.
Para Chiavenato (1999, p. 431) “a auditoria de RH é a análise sistêmica
das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto
para a correção dos desvios como para a sua melhoria contínua”.
Ainda segundo o mesmo autor, a auditoria de RH tem os seguintes
propósitos:
justificar a própria existência e o orçamento de RH;
aperfeiçoar a função do RH propiciando condições para decidir
quando acrescentar ou eliminar atividades;
oferecer modificações para o setor de recursos humanos, chefes e
colaboradores quanto a eficiência da auditoria de recursos humanos;
auxiliar a ARH a dar uma contribuição significativa para os objetivos
da organização e para as necessidades dos clientes e colaboradores.
Portanto com a auditoria de recursos humanos, as organizações poderão
identificar o que está sendo prejudicial ao processo organizacional, o que não
esta compensando e também as condições que devem ser acrescentadas para
obter mais resultados.
39
A auditoria de Recursos humanos serve também para a identificação das
características de liderança e para detectar necessidades de treinamento ou
desenvolvimento para os líderes e demais colaboradores da organização.
2.3 Liderança
No atual contexto que as organizações vivem é fundamental que tenham
bem definido as metas a serem alcançadas. Para tanto, será importante uma boa
liderança dentro da organização.
Na opinião de Certo (2003), liderança é o processo de direcionar o
comportamento dos indivíduos a agirem de alguma maneira para a realização do
objetivo.
Para executar as funções de lideranças é necessário a presença de um
líder dentro da organização, que segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 348)
“líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela
realização dos objetivos do grupo”.
Gil (2001) salienta que nas organizações os gestores precisam atuar
sempre como líderes, pois no atual contexto de gestão de pessoas, os
colaboradores são peças fundamentais para o cumprimento dos objetivos da
organização, e por isso devem ser vistos por todos como colaboradores e não
como subordinados.
É muito importante para as organizações que seus líderes desenvolvam
as competências necessárias para o sucesso do negócio, que saibam delegar as
tarefas e cobrar os resultados, que motivem os seus liderados, que buscam novos
caminhos para agir de acordo com cada tipo de colaborador, visando assim
alcançar os objetivos da organização.
Entretanto para as organizações identificarem o poder de liderança em
uma pessoa precisam conhecer as características de um líder que segundo
Lacombe (2005) são:
Confiança em sim: para ser um líder é preciso primeiramente confiar
em si mesmo para poder conduzir seus colaboradores;
Crença no que faz: o líder precisa acreditar no que faz, para assim
estimular seus colaboradores e mostrar que também podem vencer;
40
Visão clara de onde quer chegar: comunicar aos colaboradores onde
a organização pretende chegar é fundamental para ser um bom líder;
Capacidade de comunicação: saber comunicar-se com os
colaboradores de forma que os mesmos entendam e saber ouvi-los
também;
Expectativas elevadas e reconhecimento do mérito: saber reconhecer
o trabalho e motivar seus colaboradores.
Nas organizações é preciso que se tenham cada vez mais líderes com as
características acima citadas, para que propiciem um clima de respeito e
motivação com os colaboradores, mantendo a ordem e ao mesmo tempo
estimulando o desenvolvimento pessoal de cada colaborador.
2.4 Contrato Psicológico O contrato psicológico diz respeito as obrigações que tanto os
colaboradores como as organizações têm entre si. Os colaboradores em acreditar
que a organização vai lhe proporcionar segurança no cargo e oportunidades de
crescer. E a organização em garantias de trabalho e lealdade.
Muchinsky (2004, p. 317) ressalta que o contrato psicológico “não é um
contrato escrito formal entre as duas partes, mais uma relação implícita baseada
em contribuições mútuas”.
Ainda segundo o mesmo autor, o contrato compõe-se de uma crença de
que alguma forma de promessa foi feita e de que os termos e as condições do
contrato foram aceitos por ambas as partes.
Essas condições do contrato precisam ser cumpridas por ambas as
partes, caso haver uma violação no contrato, onde uma das partes deixa de
cumprir as obrigações com a outra, a confiança que tinham entre si poderá
acabar, ocasionando desmotivação no trabalho, e enfraquecimento do contrato.
2.5 Motivação O fracasso de muitas organizações atualmente, não está na falta de
conhecimento tecnológico, mais sim na maneira de lidar com os colaboradores.
41
Isto acontece porque muitas organizações ainda não acreditam na importância do
significado da motivação dentro do contexto organizacional.
Segundo Robbins (2000, p. 342) “a motivação é a disposição de exercer
um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização,
sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individual”.
Em comentário a essa questão Bergamini (1997) aponta que as pessoas
não fazem as coisas pelas mesmas razões, cada uma tem sua personalidade,
sua emoção, sua atitude, por isso torna-se cada vez mais complexo o estudo da
motivação.
É por isso que as organizações necessitam cada vez mais de habilidades
humanas para motivar seus colaboradores, ganhando com isso o
comprometimento dos mesmos.
Montana e Charnov (1999) afirmam que colaboradores bem motivados
tem a probabilidade de resultar em aumentos na produtividade e na satisfação no
trabalho, além de diminuir as faltas, e atrasos de chegada.
A motivação segundo Muchinsky (2004), pode ser definida em três
dimensões: direção, intensidade e persistência. A direção é aquela atividade para
as quais o indivíduo direciona sua energia; a intensidade é a quantidade de
motivação que gasta na procura de uma atividade; e a persistência é a energia
sustentada ao longo do tempo.
Com o mundo cada vez mais competitivo as organizações necessitam
cada vez mais de colaboradores motivados, sendo que a motivação é que irá
estimular os colaboradores a agirem de determinada maneira. Com isso, ela
poderá ser o principal meio para o aumento da produtividade.
Para Chiavenato (2000, p. 128) “a motivação se refere ao comportamento
que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção
aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”.
Portanto cabe aos gestores saber lidar com diferentes situações
apresentadas pelos colaboradores, pois os mesmos demonstram seu
comportamento de acordo com que os motiva.
Na opinião de Silva (2005, p. 221) a “motivação é alguma força
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim
de preencher uma necessidade ou expectativa”.
42
Para avaliar a motivação dos colaboradores dentro da organização,
algumas teorias foram propostas. Destacam-se a Teoria de Malow, Teoria de
Herzberg, Teoria de MacGregor e a Teoria de Vroom, Teoria ERC, Teoria da
Realização e Teoria da Equidade , relacionadas a seguir.
2.5.1 Teoria de Maslow
A teoria de Maslow é uma das principais teorias de motivação, e está
baseada nas necessidades humanas com fator motivador.
Como enfatiza Lacombe (2005), Maslow acreditava que o que motiva as
pessoas são necessidades insatisfeitas, pois as pessoas quando conseguem
satisfazer uma necessidade, logo terão outra que ocupará o primeiro lugar na lista
de prioridades. Portanto as pessoas sempre terão necessidades insatisfeitas.
Para Maslow as necessidades humanas apresentam cinco níveis em
forma de uma pirâmide, que Muchinsky (2004) organiza em:
necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas para a
sobrevivência. Referem-se ao ar, água e alimento;
Gil (2001, p. 205) escreve que “enquanto essas necessidades não
estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros
níveis”.
necessidades de segurança: referem-se à necessidade do indivíduo
estar livre de ameaças e perigos e de privações;
Na visão de Gil (2001) essas necessidades preocupam-se com o futuro
das pessoas, e só tem força depois de as necessidades fisiológicas estarem
satisfeitas.
necessidades sociais: envolve a capacidade do indivíduo de existir
uma harmonia com outras pessoas, um desejo de associação, e de
companhia;
Certo (2003, p. 349) afirma que as necessidades sociais “à medida que
são satisfeitas, o comportamento muda para satisfazer as necessidades de
estima”.
necessidades de auto-estima: incluem autoconfiança, reconhecimento
e respeito dos colegas;
43
Montana e Charnov (1999) ressaltam que estas necessidades motivam
as pessoas a contribuir com o grupo, em troca de recompensa e reconhecimento.
necessidade de auto-realização: refere-se a realização do máximo de
potencial individual.
Para Gil (2001, p. 206) “neste nível, as pessoas desejam se tornar aquilo
que são capazes de ser”.
De acordo com Robbins (2000), Maslow cita que para motivar uma
pessoa é preciso entender em qual nível de hierarquia essa pessoa se encontra,
pois a medida que cada necessidade é satisfeita, outra necessidade surge, e
aquela necessidade satisfeita não mais motivará a pessoa.
Pode-se entender que, as pessoas estão sempre em busca de coisas, e
por isso nunca estão completamente satisfeitas.
2.5.2 Teoria de Herzberg
A teoria de Frederick I. Herzberg está baseada em diferentes aspectos da
teoria de Maslow. Montana e Charnov (1999) escrevem que, enquanto a Teoria
de Maslow se preocupava com a motivação no sentido da vida, e Teoria de
Herzberg focalizava a motivação em relação ao trabalho, e na realização do
mesmo.
Para Herzberg, as pessoas para se motivarem dependem de dois fatores,
que Chiavenato (2002) divide em:
fatores higiênicos: refere-se ao ambiente de trabalho, as condições
físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as
políticas da organização, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção e os colaboradores, os regulamentos
internos, as oportunidades existentes, entre outros.
Na opinião de Fernandes (1996), o ambiente físico de trabalho deve ser
um local de conforto e de organização para que os colaboradores possam ter um
bom desempenho no trabalho.
A mesma autora ainda afirma que a remuneração deve ser adequada
para que o colaborador viva dignamente dentro das necessidades pessoais e dos
padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive, onde as
44
políticas da empresa devem ser estabelecidas de maneira como normas e rotinas
influenciam o desenvolvimento do trabalho.
A respeito do tipo de supervisão recebido e o clima de relações entre a
direção e os colaborados, Bom Sucesso (1998), escreve que grande parte dos
conflitos nas organizações decorre das dificuldades em ouvir o outro, sendo que os
líderes poderiam economizar esforços e reduzir desgastes se aprendessem a
perguntar antes de julgar seus colaboradores, ao passo que ganhariam com isso
respeito dos mesmos, proporcionando um bom ambiente de trabalho.
Como enfatiza Fernandes (1996), as empresas devem estabelecer
oportunidades para o desenvolvimento e crescimento de seus colaboradores, uma
forma de aplicação seria a possibilidade de carreira, onde os mesmos seriam
reconhecidos por colegas, família, comunidade.
Segundo Montana e Charnov (1999, p. 208) “...o desempenho eficaz no
trabalho depende da adequação tanto das necessidades motivadoras quanto das
de higiene”.
Chiavenato (2002) reforça que, quando os fatores higiênicos são ótimos,
evitam a insatisfação dos colaborares, mais quando são precários, provocam
insatisfação, e por isso são chamados de fatores insatisfacientes que abrangem:
condições de trabalho, políticas da organização, relações com o chefe,
capacidade técnica, salários, segurança, relações com colegas.
Constata-se que as organizações para manterem seus colaboradores
satisfeitos, precisam antes de tudo, cuidar das condições de trabalho que
oferecem para os mesmos, caso contrário não adiantará motivá-los.
fatores motivacionais: referem-se ao cargo, envolve sentimentos de
realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional.
Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade.
Para Fernandes (1996, p. 50) o crescimento pessoal é “o processo de
educação continuada para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e
aplicação das mesmas”.
Chiavenato (1999, p. 351) assinala que “...reconhecimento são créditos
concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições
extraordinárias à organização”.
45
Além disso, Chiavenato (2002) afirma que quando os fatores
motivacionais são ótimos elevam a satisfação, e quando são precários, provocam
ausência de satisfação, por isso são chamados de fatores satisfacientes, que
incluem: delegar responsabilidades, liberdade para decidir e executar o trabalho,
promoção, uso de habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada com eles.
Conforme Lacombe (2005) Herzberg escreve que, os fatores que mais
contribuíram para as pessoas produzirem mais, são os fatores motivacionais, pois
proporcionam satisfação no trabalho, enquanto que os fatores higiênicos evitam
insatisfações.
Nota-se que as organizações devem aumentar ao máximo os fatores
motivacionais, pois são eles os responsáveis pelo aumento da produtividade e a
melhoria na qualidade.
2.5.3 Teoria de MacGregor
Nas organizações um dos problemas mais freqüentes encontrados, é a
maneira que os gerentes lidam com seus colaboradores. Isso porque na maioria
das vezes os gerentes não separam suas características pessoais e suas
ambições, antes de tentar motivar os colaboradores. Nesse sentido, a teoria de
Macgregor é muito importante para as organizações, pois trata de dois tipos de
gerenciamento, denominados de teoria X e teoria Y.
Como enfatiza Gil (2001), a Teoria X supõe que a maioria das pessoas
não gosta de trabalhar, e por isso a equipe de trabalho funciona pela disciplina e
pela possibilidade de recompensa.
Para Lacombe (2005) a Teoria X pode se resumir nas seguintes
pressuposições:
o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível;
a maioria das pessoas precisa ser controlada, dirgida e ameaçada de
punição ou premiada para se esforçar a produzir;
a maioria das pessoas prefere ser dirigida, quer evitar
responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de
tudo.
46
Na opinião de Montana e Charnov (1999, p. 217) “a visão tradicional, a
teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os
funcionários para poder motivá-los”.
Nessa teoria os colaboradores trabalham sob pressão, cumprindo ordens
e obedecendo as instruções, sem nunca poder dar sua opinião, apenas tendo que
concordar e cumprir o que lhe foi ordenado.
Em outra concepção totalmente oposta está a Teoria Y, que segundo Gil
(2001) os colaboradores sentem-se satisfeitos trabalhando, e por isso dedicam-se
ao trabalho para obterem os melhores resultados.
As pressuposições da teoria Y podem ser resumidas confome Lacombe
(2005) assim:
o gasto de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o
jogo ou o descanso;
o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem
está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de
objetivos com os quais se compromete;
o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas
a sua consecução;
o ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar
responsabilidades e a procurá-las.
a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na
solução de problemas da empresa é mais amplamente distribuída na
população do que geralmente se pensa;
nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais
do ser humano são apenas parcialmente usadas.
Compreende-se com a Teoria de MacGregor que para as organizações
que buscam por melhores oportunidades de manterem-se no mercado, a Teoria Y
seria a mais adequada, porém trabalhando com colaboradores satisfeitos e
dedicados ao cumprimento das tarefas, as organizações consequentemente
obterão resultados favoráveis no processo produtivo.
47
2.5.4 Teoria de Vroom
A teoria de Vroom supõe que diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme a situação que se encontram.
No dizer sempre expressivo de Chiavenato (2002), a teoria de Vroom é
baseada na motivação para produzir, e existem três fatores que determinam nos
indivíduos essa motivação para produzir. São eles:
os objetivos individuais, a força ou desejo de atingir objetivos;
a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos
seus objetivos individuais;
a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Ainda segundo o autor supra citado, para Vroom, uma pessoa pode
desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:
objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho;
relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade:
se um colaborador tem como importante objetivo ter salário maior e se
trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte
motivação para produzir mais. Se sua necessidade de aceitação
social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá
produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção;
percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um
colaborador acredita que um grande volume de esforço despendido
tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito,
como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento
adequado ou do colaborador colocado em uma linha de montagem de
velocidade fixa.
Nota-se que a teoria de Vroom leva em consideração os objetivos de
cada pessoa, sendo que cada indivíduo produzirá de acordo com que achar
necessário.
48
2.5.5 Teoria ERC
A teoria ERC de Clayton Alderfer é uma tentativa de modificar a teoria de
Maslow distinguindo-se em aspectos importantes porque em primeiro lugar ela
reconhece a existência de somente três níveis de necessidades de motivação que
segundo Silva (2005) são:
necessidades de existência: desejo de bem-estar físico e material;
necessidades de relacionamento: desejo de obter relacionamentos
satisfatórios;
necessidades de crescimento: desejo de constante crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Como ressalta Chiavenato (2004), a teoria de Maslow argumenta que o
crescimento de uma pessoa na hierarquia resulta na satisfação das necessidades
mais inferiores, e também que a pessoa foca uma única necessidade de cada
vez, enquanto que a teoria ERC estabelece o princípio de frustração-regressão,
onde as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as
necessidades de nível alto, e salienta também que mais de uma necessidade
pode ser ativada ao mesmo tempo.
Pode-se concluir que a teoria ERC trouxe alguns avanços para o estudo
da motivação, porém nesta teoria as pessoas podem ter necessidades de
crescimento, relacionamento e existência em qualquer ordem e tempo, onde
todas essas necessidades podem funcionar juntas, sendo que na teoria de
Maslow para estimular a motivação em alguém é necessário primeiramente
entender em qual nível da hierarquia de necessidade a pessoa se encontra para
então buscar a satisfação nesse nível.
2.5.6 Teoria de McClelland
Assim como Maslow e Alderfer, MacClelland também focaliza algumas
necessidades como: poder, afiliação e realização, onde para ele essas
necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida.
49
Na opinião de Silva (2005, p. 239) “poder se refere à habilidade de
manipular ou controlar as atividades de outros, para alcançar os propósitos
próprios ou de alguém”.
A necessidade de poder torna-se importante, pois o desejo de controlar
outros se encaixa no perfil de líderes, onde os mesmos precisam do poder para
estabelecer metas, tomar decisões e dirigir as pessoas.
Para Chiavenato (2004, p. 483) a necessidade de afiliação “é o desejo de
estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros”.
Esta necessidade é atribuída a pessoas que procuram sempre ajudar
outras dentro da organização, evitando conflitos e vendo a organização como
uma oportunidade para relacionamentos satisfatórios.
Ainda segundo o mesmo autor a necessidade de realização é o desejo de
ser excelente, de ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar
tarefas complexas.
Verifica-se que a teoria de McClelland permite que as organizações
encontrem em seus colaboradores a presença dessas necessidades ensinando
os mesmos a criar um ambiente de trabalho que privilegie o perfil localizado.
2.5.7 Teoria da Equidade
A teoria da equidade é baseada na avaliação dos resultados do trabalho,
onde qualquer desequilíbrio percebido nessa avaliação poderá ocasionar
insatisfação no trabalho, pois a maneira que um colaborador perceber que a sua
recompensa está sendo menor que a recompensa de outros, irá sentir-se
injustiçado.
Como enfatiza Silva (2004, p. 245) “a teoria da equidade, em síntese,
concentra-se no sentimento do indivíduo de quão justamente ele tem sido tratado
em comparação com o tratamento recebido pelos outros”.
Sendo assim, esta teoria mostra a importância de se ter nas
organizações um programa de recompensas, onde este estará atento as
comparações dentro do trabalho evitando desta forma injustiças e desigualdades
nas relações de trabalho.
50
Observa-se a importância para as organizações conhecerem as teorias
descritas anteriormente, pois a motivação dos colaboradores envolve vários
fatores, e conhecendo essas teorias, fica fácil de compreender o que realmente
motiva os colaboradores.
Para diagnosticar a motivação dos colaboradores é necessário também
que as organizações avaliem a percepção dos mesmos.
2.6 Percepção O comportamento humano das pessoas varia de acordo com suas
percepções e não conforme a realidade. Nas organizações é importante que os
gerentes na hora de avaliar o comportamento de um colaborador, procurem ver o
mundo como este colaborador o vê, para não interpretar mal as atividades do tal
colaborador.
Conforme sustenta Certo (2003), a percepção é o processo psicológico
que os indivíduos seguem para selecionar, organizar e interpretar as informações
que recebem a cada segundo do ambiente.
As pessoas podem perceber uma mesma coisa de modo diferente, sendo
que cada uma irá interpretá-la conforme sua personalidade, seus interesses,
como no caso de um cirurgião plástico, ele notará um nariz imperfeito, muito mais
do que um encanador.
Segundo Robbins (2000) essas diferenças entre os interesses individuais,
o que uma pessoa nota em uma situação pode diferir daquilo que os outros
percebem. As percepções e julgamento das ações de uma pessoa serão
significativamente influenciadas pelas suposições que se fazem sobre o estado
interno da pessoa.
Para tanto a teoria da atribuição segundo o mesmo autor foi proposta
para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as
pessoas.
Verifica-se que os erros que as pessoas cometem ao julgar as outras são
erros de percepção, onde a pessoa percebe e interpreta tal atitude do modo que
acha correto, e por isso acaba distorcendo as situações, prejudicando muitas
vezes pessoas inocentes. O mesmo ocorre nas organizações, onde os gerentes
51
avaliam seus colaboradores de acordo com a realidade proposta, e não de acordo
com a percepção de cada um. Por isso muitas vezes antes de demitir um
colaborador, por causa de uma percepção incorreta, a organização deve procurar
entender o motivo que levou tal colaborador a cometer o erro.
2.7 Plano de Ação
O plano de ação é fundamentação para as organizações, pois descreve
como se pretende colocar em prática os assuntos no qual a organização
demonstra interesse, mostrando quando as atividades devem ser iniciadas,
revisadas, e completadas.
Para Oliveira (2007, p. 238) “plano de ação é o conjunto das partes
comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado
(recursos humanos, tecnologia etc.)”.
Oliveira ainda destaca que os projetos devem estar interligados com os
planos de ação, porém os projetos preocupam-se com a estruturação de
recursos, direcionados para a obtenção de resultados específicos, estabelecidos
pelos objetivos, enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração
das especialidades, como recursos humanos, tecnologia, marketing, etc.,
identificadas por meio das atividades de cada projeto.
Portanto, o plano de ação é composto por uma série de tarefas, que são
efetuadas a partir de um planejamento, onde as providências são devidamente
priorizadas e listadas em ordem cronológica.
Por todos os conceitos apresentados no trabalho percebeu-se que a
motivação humana é, sem dúvida, o que leva o ser humano a se comportar de
maneiras específicas e diretamente ligadas às suas necessidades. Por esta razão
muitas organizações estão aperfeiçoando a área de recursos humanos, deixando
de lado aquele departamento pessoal burocrático, e implantando o departamento
de recursos humanos voltado diretamente para o bem estar social dos
colaboradores, aliado a melhoria de seus processos.
52
3. METODOLOGIA
A metodologia referente à pesquisa proposta neste trabalho, visa a
obtenção de dados para investigar a influência dos fatores motivacionais no
trabalho dos colaboradores da empresa Giovana Pash Indústria e Comércio de
Calçados Ltda.
Segundo Roesch (1996) o capítulo da metodologia descreve como o
trabalho será realizado, a partir dos objetivos que se propõe a alcançar,
distinguindo entre o delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise
de dados a utilizar.
3.1 Caracterização da pesquisa
O trabalho caracteriza-se segundo a tipologia de estudo como pesquisa-
diagnóstico que conforme Roesch (1996) se propõe a levantar e definir
problemas, bem como explorar o ambiente.
O método da pesquisa foi qualitativa que segundo Godoy (1995, p. 58) “a
pesquisa qualitativa não procura enumerar e ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de questões ou
focos de interesses amplos, que vão se definindo a medida que o estudo se
desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritos sobre pessoas, lugares e
processos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada”.
A pesquisa qualitativa segundo Deslandes et al.(1994, p. 21) “trabalha
com o universo de significados, motivos, aspirações, crença, valores e atitudes, o
que corresponde a um espaço mais profundo nas relações, dos processos e dos
fenômenos que podem ser reduzidos a operacionalização de variáveis”.
3.2 Participantes da pesquisa
Participaram deste estudo 16 colaboradores, e os dirigentes da empresa
Giovana Pash Indústria e Comercio de Calçados Ltda. Inicialmente eram 23
colaboradores que iriam participar da pesquisa, mais 07 deles não aceitaram.
Acredita-se que o motivo que os levou a não participarem da pesquisa pode ter
53
sido o baixo nível de escolaridade, a faixa etária ou o medo de represália, já que é
a primeira vez que a empresa realiza uma pesquisa com os colaboradores.
Considerando que todos os colaboradores participaram da pesquisa, a
mesma foi censitária, isto é, a população é igual a amostra que de acordo com
Malhotra (2001, p. 301) “um censo envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população”.
Segundo Barbetta (1994, p. 09) “chamamos de população ao conjunto de
elementos que formam o universo de nosso estudo e que são passíveis de serem
observados”.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Toda pesquisa e, de modo especial, a pesquisa descritiva deve ser bem
planejada se quiser oferecer resultados úteis e fidedignos, esse planejamento
envolve também a tarefa de coleta de dados, que corresponde a uma fase
intermediária da pesquisa descritiva, com fontes primárias e secundárias por meio
de análises documentais.
Para a coleta de dados de fontes primárias foram usadas entrevistas
semi-estruturadas e observação participante de forma aberta, relativas ao
processo de motivação do ambiente organizacional.
Na opinião de Cervo e Bervian (2002, p. 46) “a entrevista tornou-se nos
últimos anos, um instrumento do qual se servem constantemente os
pesquisadores em ciências sociais e psicológicas”.
Como enfatiza Roesch (1996), nas entrevistas semi-estruturadas são
utilizados questões abertas que permitem ao entrevistador entender a perspectiva
dos participantes da pesquisa, não deixando que o pesquisador predetermine sua
perspectiva mediante uma seleção prévia de categorias de questões.
Roesch (1996, p. 152) enfatiza que “a observação participante de forma
aberta ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na
empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho”.
Os dados de fontes secundárias foram levantados mediante técnica de
análise documental, buscando assim informações de documentos na empresa
pesquisada, observação e participação ao longo do estágio.
54
O referencial teórico para elaboração do instrumento de pesquisa foi a
teoria de Herberg, citadas pelos autores Celinski (1994) e Luz (2003).
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados após coletados foram interpretados por meio de análise de
conteúdo, correlacionados e comparados com os fundamentos teóricos.
A análise de conteúdo segundo Roesch (1996, p. 157) “utiliza desde
técnicas simples até outras mais complexas, que se apóiam em métodos
estatísticos, como, por exemplo, a análise fatorial, a regressão múltipla e a analise
discriminante, entre outras”.
Os dados foram analisados e descritos considerando as seguintes
categorias relacionadas pelos autores que serviram como referencial teórico para
a pesquisa: políticas da empresa, normas administrativas, estilo de chefia,
salários diretos, relações interpessoais, condições de trabalho, sentido de
realização, reconhecimento pelo trabalho bem feito, conteúdo do trabalho,
responsabilidade e promoção para tarefas mais amplas.
55
4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa
Giovana Pash Ind. e Com. de Calçados Ltda., com o objetivo de investigar a
influência dos fatores motivacionais no trabalho dos colaboradores, enfatizando
em primeiro momento a caracterização da empresa.
4.1 Caracterização da Empresa
A Giovana Pash Calçados possui 22 anos de crescimento e experiência
na produção de calçados femininos.
Em 1984 com o nome de Chand’s Ind. e Com. de Calçados Ltda deu-se
início a produção de calçados femininos exclusivamente de couro.
Em seu primeiro ano de existência fabricava em média 90 pares/dia, da
linha feminina Sport-Chick; na época a empresa trabalhava com 20 funcionários
que desempenhavam todas as funções de acordo com o processo produtivo,
onde não existia qualquer serviço terceirizado.
Suas vendas eram basicamente destinadas para o Estado de Santa
Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, com um quadro de 08 representantes; as
compras eram efetuadas nos depósitos ou curtume local, não havia nenhum tipo
de plano em vendas ou compras para o seu produto.
Em outubro/91 fez-se necessário alterar sua razão social, em função de
existir um concorrente com nome de Chandas Ind. e Com. de Calçados, a ponto
de prejudicar suas atividades. Devido tal ocorrência tornou-se indispensável uma
nova razão social. Em 17/12/91, a empresa passou a se chamar Giovana Pash
Ind. e Com. de Calçados Ltda. p
Com a concorrência acirrada no mercado calçadista, a empresa estava
perdendo as vendas. Foi então que em 2001 o proprietário Izair da Conceição
resolveu mudar de segmentação, e investir todo seu capital em máquinas
apropriadas para a produção de calçados sociais em sintético.
Dessa forma também a empresa viu-se obrigada a contratar um estilista,
para começar a desenvolver uma nova coleção em calçados de sintético, pois
56
estavam dispostos a mudar totalmente de produto, e a conquistar novos
mercados.
Hoje a empresa trabalha com designer próprio, sendo que se baseia nas
tendências da Europa, e a cada mudança de estação o estilista Alcides
Levandoswiki viaja para a Europa para buscar novas tendências da moda.
Boa parte de seus fornecedores se concentram no Rio Grande do Sul,
mais a empresa também conta com fornecedores da região, pois busca trabalhar
com parcerias, no que facilita o desempenho da mesma.
Atualmente grande parte das vendas da empresa concentra-se em São
Paulo, mas a empresa atua com representantes nas regiões de Belém, Rio
Grande do Sul, e Santa Catarina.
O quadro de funcionários é de 23 funcionários diretos, mais 15 indiretos
os quais trabalham nos chamados “ateliês”, terceirização contratada pela
empresa; produzindo hoje em média 350 pares/dia.
A Giovana Pash é bastante conhecida pelos seus clientes, por produzir
calçados com um conforto incomparável. Ela participa de feiras como a Francal,
e a Couromoda anualmente, levando a moda até os seus clientes.
Está instalada em prédio próprio na Rua Arno Luiz Sartori 143 no bairro
Jardim Dona Alice no município de São João Batista.
4.1.2 Principais Clientes
A Giovana Pash Ind. e Com. de Calçados possui clientes localizados em
todo o país, sendo que cerca de 80% de suas vendas concentra-se na região da
grande São Paulo, onde a empresa trabalha em parceria com grandes redes de
lojas. Os 20% restantes, estão localizados nas regiões de Belém, Rio Grande do
Sul e Santa Catarina.
No quadro a seguir observou-se a quantidade de clientes localizados na
região de São Paulo:
57
Quadro 5 - Principais clientes da Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda
Fonte: Dados secundários
O quadro acima visualiza os principais clientes da empresa Giovana Pash
Ind. e Com.de Calçados Ltda, que são parceiros indispensáveis para que a
mesma possa competir no mercado ou assegurar a continuidade do seu negócio.
4.1.3 Principais Fornecedores
É de suma importância para as organizações terem parcerias com seus
fornecedores, principalmente para aquelas que dependem de muitos
componentes, como no caso da indústria calçadista, sendo que a falta de
qualquer componente comprometerá todo o processo, prejudicando o
desempenho da organização como um todo.
É por isso que a Giovana Pash Calçados trabalha com um quadro de
fornecedores bastante amplo, onde consegue preços melhores, e ainda
exclusividade em alguns materiais. Hoje cerca de 70% dos materiais são
comprados fora do estado, principalmente no estado do Rio Grande do Sul, os
outros 30% em depósitos e fábricas de São João Batista.
Dentre os principais fornecedores estão os citados no quadro a seguir:
Clientes Localidade
Rede Magazine Mundial São Paulo - SP
Rede Passarela Calçados São Paulo - SP
Rede Sanden Aces. da Moda São Paulo – SP
Rede Spot Sport Calçados São Paulo - SP
Rede Lojas Besni Center Ltda São Paulo - SP
Y Yamada S/A Com. e Ind. Ltda Belém - PA
Carmen Faria e Cia Ltda Balneário Camboriu - SC
Irmaos Bronzatto Ltda Porto Alegre - RS
58
Fornecedor Localidade Matéria-Prima
Caimi e Liaison Novo Hamburgo - RS Sintético
Wolfostore Novo Hamburgo - RS Tecidos
Metalsinos Ararica - RS Fivelas, enfeites
Plast Shoes Ind. de Injetados Sapiranga - RS Saltos de ABS
Polisola Ind. de Solas Ltda São João Batista – SC Solado de PU, TR
Tr Palmilhas São João Batista - SC Palmilhas
Quadro 6 – Principais fornecedores da Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda
Fonte: Dados secundários
Os fornecedores são considerados parceiros fundamentais da empresa
que reconhece a contribuição dos mesmos para o sucesso do seu negócio.
4.1.4 Concorrentes
O mercado está cada vez mais competitivo, e para as organizações
conseguirem manter-se nele também. Por isso é importante que as organizações
fiquem atentas a concorrência, pois com base nas informações que se tem dos
concorrentes, pode-se comparar quais os pontos fortes e fracos da organização.
Para tanto, os concorrentes da Giovana Pash Ind. e Com. de Calçados
Ltda, são as indústrias de calçados especializadas em produtos de sintético, com
design sofisticado, conforme mostra o quadro No 7.
59
Empresa Localidade
Ceconello Calçados Três Coroas – RS
Vicenza Calçados Igrejinha - RS
W R Calçados Jaú - SP
Di-Cristali Igrejinha - RS
BBC Calçados Três Coroas – RS
Quadro 7- Principais concorrentes da Giovana Pash Indústria e Comércio de Calçados Ltda
Fonte: Dados secundários
O quadro acima visualiza os principais concorrentes da empresa Giovana
Pash Ind. e Com. de Calçados Ltda que servem como incentivo para que a
mesma busque novas estratégias para competir no seu segmento.
4.1.5 Missão e Visão
Segundo Oliveira (2007, p. 107) “missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas
básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”.
Conforme Kotler e Armstrong (1999, p. 24) “as missões são melhores se
forem orientadas por uma visão, um “sonho quase impossível”.
4.1.6 Valores
De acordo com (KOTLER, 1999) os valores são os princípios que
orientam o planejamento e o andamento da empresa.
A empresa em estudo embora tenha consciência dos seus objetivos
atuais e futuros e dos valores perante os colaboradores e a sociedade, mesmo
não tendo definido formalmente a missão, visão e valores.
60
4.2 Resultado da Pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada para atender o
objetivo geral do estudo, que consiste em investigar a influência dos fatores
motivacionais no trabalho dos funcionários da empresa Giovana Pash Ind. e Com.
de Calçados Ltda.
4.2.1 Verificação das Práticas de Recursos Humanos
Visando atender o objetivo de verificar as práticas de recursos humanos
da empresa Giovana Pash Ind. e Com. de Calçados Ltda, foi realizada uma
entrevista semi-estruturada com o principal dirigente da empresa.
A entrevista teve como referencial teórico os autores Celinski (1994) e
Luz (2003) enfatizando as seguintes categorias: políticas da empresa, normas
administrativas, estilo de chefia, salários diretos, relações interpessoais,
condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo trabalho bem
feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoção para tarefas mais
amplas.
Com relação às políticas da empresa o entrevistado foi questionado
sobre as prioridades e os objetivos da empresa e se os colaboradores conhecem
essas políticas, o mesmo respondeu que a prioridade é produzir calçado com
qualidade e designer diferenciado da concorrência e o objetivo é crescer e se
tornar diferencial no segmento de calçados em sintético. Os colaboradores
conhecem as políticas da empresa por meio de reuniões realizadas pelos
dirigentes.
Referente às possibilidades de progresso para os colaboradores, o
entrevistado respondeu que propicia possibilidades de acordo com a necessidade
que surge de novos cargos, oferecendo oportunidades para os colaboradores que
trabalham há mais tempo na empresa.
61
No aspecto relacionado às normas administrativas o entrevistado foi
abordado sobre as orientações repassadas para os colaboradores são bem claras
e objetivas e de que maneira são repassadas, se oferece todo material necessário
para o trabalho e se o trabalho se atrasa por falta de material ou informação. No
que diz respeito às orientações o mesmo respondeu que no momento em que
contrata um colaborador, são repassadas todas as orientações referente a sua
função, e também o chefe está sempre auxiliando o trabalho dos colaboradores
deixando bem claro o que e como tem que ser realizadas as tarefas.
No que se refere a empresa oferecer todo material necessário para
trabalhar, e se o trabalho se atrasa por falta de material ou informação, o
entrevistado respondeu que na medida do possível tenta oferecer todo material,
mas devido ao calçado ser composto de muitos materiais e estes adquiridos por
diversos fornecedores, muitas vezes chega com atraso, e a empresa por falta de
informação verdadeira do mesmo acaba ficando sem saída dificultando todo o
processo produtivo.
Em relação ao estilo de chefia procurou-se saber se o clima de trabalho
proporcionado pelo chefe é bom, se o chefe sabe reconhecer um trabalho bem
feito e se a opinião dos colaboradores é ouvida por ele. O entrevistado reconhece
que o clima de trabalho proporcionado pelo chefe é um pouco fora da realidade
atual, pois o mesmo não procura cativar as pessoas, não sabe delegar as tarefas,
acarretando assim num clima desagradável para os colaboradores. É um item que
a empresa precisa ficar alerta, pois como enfatiza Gil (2001), nas organizações os
gestores precisam atuar sempre como líderes, pois no atual contexto de gestão
de pessoas, os colaboradores são peças fundamentais para o cumprimento dos
objetivos da organização, e por isso devem ser vistos por todos como
colaboradores e não como subordinados.
Segundo o entrevistado “o chefe até sabe reconhecer um trabalho bem
feito pelos colaboradores, mais ainda falta o principal que é chegar até o mesmo
e dar-lhe os parabéns por tal resultado, motivando-o a continuar melhorando seu
desempenho”, nesse sentido Chiavenato (1999) afirma que o reconhecimento
deve ser concedido a colaboradores que proporcionaram contribuições
extraordinárias a organização, mantendo público tal reconhecimento, para que
sirva de modelo para os demais integrantes da organização.
62
No aspecto relacionado se a opinião dos colaboradores é ouvida pelo
chefe, o entrevistado acredita que sim, “visto que em reuniões e bate papos o
chefe proporciona oportunidades para os mesmos se expressarem”.
Quanto aos salários diretos, o entrevistado respondeu que seus
colaboradores são melhores remunerados em relação às outras empresas, sendo
que o aumento salarial sempre é maior que a porcentagem imposta pelo sindicato
dos trabalhadores. Os próprios colaboradores já comentaram que recebem
melhor comparados a outros lugares que já trabalharam, e a empresa também
sabe disto por meio informais.
No que se refere às relações interpessoais a pesquisa estava relacionada
sobre se as pessoas de cada setor ajudam-se mutuamente, se os colaboradores
se dão bem uns com os outros, se a empresa tem um bom ambiente de trabalho,
se as discussões que surgem são solucionadas e se é fácil debater os problemas
de trabalho. O mesmo alega que existe conscientização para os colaboradores
ajudarem uns aos outros, porém tem sempre um ou outro que não coopera, mais
a maioria trabalha em equipe.
Referente aos colaboradores se darem bem uns com outros, o
entrevistado respondeu que não há problemas quanto a discussões e atritos
dentro da empresa, pois os colaboradores se respeitam, e sabem que a empresa
não aceita qualquer desentendimento dentro dela.
Quando questionado se a empresa tem um bom ambiente de trabalho o
entrevistado relatou que sim, “porém não há reclamações de salários e também
de muita cobrança, todos sabem o que tem que fazer e por isso torna-se fácil
manter um bom ambiente”.
Em relação as discussões que surgem no trabalho na opinião do
entrevistado “dentro do possível todas as discussões são solucionadas, de
maneira que é chamado todas as pessoas do setor, juntamente com o chefe, para
resolverem o problema”.
Ainda para o entrevistado “é fácil debater os problemas que surgem no
trabalho, pois por ser uma empresa pequena, o chefe consegue reunir todo grupo
passando para os colaboradores o que esta acontecendo de errado, e explicando
a maneira correta que tem que ser feito”.
63
No aspecto relacionado às condições de trabalho, as questões abordadas
foram sobre as condições físicas de trabalho, se quando surgem reclamações
sobre estas condições a empresa atende logo, e se empresa preocupa-se em
manter boas condições de trabalho, o mesmo respondeu que a empresa procura
manter sempre limpo o ambiente, por isso até contratou uma pessoa para fazer
faxinas, e na medida do possível está tentando resolver as reclamações dos
colaboradores. “No geral a empresa está preocupada em manter boas condições
de trabalho para seus colaboradores, porém escuta as deficiências que os
mesmos mostram ter, e exige também deles mais organização”.
Quanto aos fatores motivacionais, o entrevistado foi pesquisado sobre o
sentido de realização, focando o trabalho dos colaboradores no sentindo de
atingir os objetivos da empresa, o mesmo respondeu que “é muito importante a
contribuição de todos os colaboradores, pois sem eles a empresa não conseguiria
alcançar seus objetivos, por isso a mesma sempre procura conscientizar todos os
colaboradores da importância do trabalho de cada um para o crescimento da
empresa”.
Com relação ao reconhecimento pelo trabalho bem feito, procurou-se
saber sobre se a empresa elogia seus colaboradores, se avalia o desempenho
dos mesmos, e se oferece oportunidades de crescimento. Segundo o entrevistado
a empresa procura sempre elogiar aqueles colaboradores que nunca faltam e
realizem suas tarefas da melhor maneira. Geralmente quem elogia é o chefe, ou
proprietário, indo pessoalmente até o colaborador cumprimentando-o.
Referente a empresa avaliar o desempenho dos colaboradores, o
entrevistado respondeu que a mesma não possui nenhum método de avaliação
de desempenho, e por isso apenas reconhece o trabalho dos colaboradores que
prestam bom serviço para a empresa. Na opinião de Chiavenato (1999) as
empresas precisam avaliar o desempenho de seus colaboradores, pois os
mesmos precisam receber retroação a respeito de seu desempenho para saber
como estão indo no trabalho e a empresa precisa saber como os mesmos estão
desempenhando suas tarefas.
No que se refere a empresa oferecer oportunidades de crescimento para
os colaboradores, o entrevistado respondeu que por a empresa ser de pequeno
porte, não consegue oferecer grandes oportunidades, conforme o entrevistado “a
64
empresa há algum tempo atrás já proporcionou oportunidades para dois
colaboradores, onde os mesmos começaram de baixo, e hoje estão um como
chefe e outro modelista, mas atualmente a mesma não tem suporte para oferecer
novas oportunidades”.
Em vista disso Fernandes (1996) ressalta que a empresa deve
estabelecer oportunidades para o desenvolvimento e crescimento de seus
colaboradores, uma forma de aplicação seria a possibilidade de carreira, onde os
mesmos seriam reconhecidos por colegas, família, comunidade, o que é uma
dificuldade, pelo fato da empresa em estudo ser uma empresa familiar.
Quando pesquisado sobre o conteúdo do trabalho, se os colaboradores
gostam de enfrentar os desafios que aparecem no trabalho, o entrevistado
respondeu que nem sempre os colaboradores aceitam tal desafio, uns por medo,
outros por insegurança acabam negando os desafios, mais a maioria dos
colaboradores acaba aceitando.
No aspecto relacionado às responsabilidades o entrevistado foi abordado
sobre se os colaboradores podem dar opiniões referentes ao trabalho e se os
mesmos são ouvidos. Segundo o mesmo é sempre bom ouvir idéias diferentes,
pois as opiniões construtivas podem trazer bons resultados para a empresa, por
isso é sem dúvida extremamente importante dar oportunidades para todos os
colaboradores se expressarem.
Na opinião do entrevistado as promoções para tarefas mais amplas a
empresa procura promover aqueles colaboradores com mais habilidades que
demonstram mais interesse pelo trabalho.
De acordo com o entrevistado no momento atual, a empresa acredita que
os colaboradores diriam que para melhorá-la é necessário mudar de chefe, e
melhorar o espaço físico.
O resultado da pesquisa permitiu verificar que a empresa precisa ficar
atenta aos aspectos relacionados a falta de materiais e fornecimento dos
mesmos, ao seu estilo de chefia e suas condições de trabalho. Conforme
ressalta Fernandes (1996) as condições de trabalho são condições existentes no
local de trabalho como: ambiente físico que deve ser um local de conforto e
65
organização e também os materiais e equipamentos que devem ter sempre em
quantidade e qualidade disponível para a execução do trabalho.
A respeito do estilo de chefia, Bom Sucesso (1998) afirma que líderes
rejeitados pela equipe de trabalho e que mostram baixo entusiasmo com as
propostas de mudança são contra indicados para chefia, pois costumam piorar o
clima de trabalho.
4.2.2 Identificação do Perfil dos Funcionários
Com o objetivo de identificar o perfil dos colaboradores da Giovana Pash
Ind. e Com. de Calçados Ltda, foi realizada uma entrevista semi estruturada com
16 colaboradores da empresa, que responderam as questões relacionadas ao seu
perfil, englobando o sexo, tempo de serviço na empresa, estado civil, faixa etária,
e escolaridade, apresentadas no quadro a seguir:
66
Itens Respostas Quantidade
Sexo masculino 09
feminino 07
Tempo de serviço na empresa
Entre 10 a 20 anos 02
Entre 5 a 10 anos 03
Entre 1 a 5 anos 05
Entre 1 mês a 1 ano 06
Estado civil Solteiro 03
Casado 13
Faixa etária
Entre 45 a 55 anos 02
Entre 34 a 44 anos 03
Entre 23 a 33 anos 06
Entre 16 a 22 anos 05
Escolaridade
Primário 03
1º grau incompleto 03
1º grau completo 02
2º grau incompleto 03
2º grau completo 04
Superior incompleto 01
Superior completo -
Pós-graduado -
Quadro 8 - Perfil dos funcionários Fonte: Dados primários
De acordo com o resultado da pesquisa, percebeu-se que o quadro de
colaboradores da empresa é composto em sua maioria por homens. Acredita-se
que este resultado pode estar relacionado ao fato de que a atividade da empresa
por ser produção de calçados, alguns setores específicos como corte e
montagem, são atividades onde o interesse maior é do sexo masculino. Isso não
quer dizer que as mulheres não possuem capacidade para tal cargo, o que
acontece é que as mesmas não demonstram interesse nessas áreas.
Verifica-se que na empresa existe um número considerável de
colaboradores com menos de 1 ano de trabalho. Justifica-se este fato porque na
região falta mão de obra qualificada, deixando a empresa sem alternativas para
contratar colaboradores por isso muitos destes permanecem na empresa apenas
no período de experiência. Porém existe uma expressiva quantidade de
67
colaboradores trabalhando na empresa mais de 5 anos, significando que os
colaboradores mais bem qualificados permanecem na empresa.
A grande maioria dos colaboradores são casados. Acredita-se que este
resultado pode ser reflexo da faixa etária dos mesmos, onde existe uma variação
de colaboradores com idade de 23 até 55 anos, sendo estes a maioria.
Segundo o resultado da pesquisa, pode-se entender que a maioria dos
colaboradores possui ou está cursando, no mínimo o ensino médio. Porém, existe
uma parcela que possui apenas o primário ou que não completou o primeiro grau,
servindo de alerta para a organização, no sentido da necessidade de estabelecer
políticas voltadas para a analfabetização dos colaboradores.
O perfil aponta que a maioria dos colaboradores da Giovana Pash
Calçados são homens, casados, com menos de 33 anos, que possuem ou estão
concluindo o 2º grau de escolaridade.
4.2.3 Identificação da percepção dos funcionários quanto aos fatores
higiênicos
Para identificar a percepção dos colaboradores quanto aos fatores que
interferem no ambiente organizacional foi realizado uma entrevista semi-
estruturada com os mesmos onde procurou-se saber aspectos relacionados aos
fatores higiênicos envolvendo políticas da empresa, normas administrativas, estilo
de chefia, salários diretos, relação interpessoais, condições de trabalho.
Com relação às políticas da empresa os colaboradores foram
pesquisados sobre prioridades e objetivos da empresa e possibilidades de
progresso. Na opinião dos mesmos a prioridade da empresa é a produção, e o
objetivo a maioria não soube identificar, mais alguns deles responderam que é o
aumento de produção. De acordo com o colaborador A “o objetivo da empresa é
chegar num produto bom e com baixo preço”. O colaborador O acha que o
objetivo da empresa “é aumentar a estrutura”. Enquanto o colaborador M diz que
o objetivo “é produzir mais e com mais qualidade”.
68
Na opinião da maioria dos colaboradores o crescimento da empresa não
possibilitará chances de progresso para eles, conforme ressalta o colaborador H
“não, pois já teve oportunidade e eles pegaram gente de fora”. Uma parte dos
colaboradores respondeu que com o crescimento da empresa poderão sim ter
possibilidades de progresso, conforme mostra o colaborador M “já obtive
progresso, comecei na empresa como cortador, e hoje sou modelista, poderei
crescer ainda mais”. Já de acordo com o colaborador A “a empresa crescendo
mais setores irão surgir e consequentemente irei subir de cargo”.
No que se referem às normas administrativas os colaboradores foram
pesquisados sobre as orientações que recebem no trabalho, se a empresa
oferece todo material necessário e se o trabalho não se atrasa por falta de
material ou informação. No que diz respeito às orientações se são bem claras e
objetivas os colaboradores ficaram divididos, pois metade respondeu que sim,
entendem na hora o que é para fazer, não tendo dificuldade alguma na execução
da tarefa, segundo relata o colaborador H “sim, sempre me explicam certo na
primeira vez como querem que eu faça tal trabalho”. Já a outra metade diz que
não recebe as orientações de forma clara e objetiva, conforme mostra o
colaborador F “não, pois ao mesmo tempo em que recebo orientação, logo vem
outra mudando tudo”. De acordo com o colaborador J “falta comunicação do
chefe, dele chegar até mim e passar como tem que ser feito”.
Referente ao fornecimento de material para trabalhar, os colaboradores
responderam que a empresa não fornece todo material para trabalhar, porém
faltam recursos técnicos como maquinário especializado, falta espaço físico, e
matéria-prima, onde muitas vezes para toda a produção, como mostra o
colaborador N “estamos sempre dependendo de materiais que faltam devido ao
consumo errado, e aos fornecedores”. Para alguns colaboradores não falta nada
de material, possuem tudo que precisam.
Quando perguntados sobre seu trabalho se atrasa por falta de material ou
informação, todos os colaboradores responderam que sim, a falta de material
acarreta no atraso de toda produção, pois como a empresa trabalha por célula,
um setor depende do outro, se atrasa um, todos os outros atrasam. Ressaltando
esta afirmação o colaborador A relata que “sim, pois muitas vezes ficamos sem
69
material e falta serviço para distribuição, onde dificulta a produção, e também a
falta de informação”.
No aspecto relacionado ao estilo de chefia, os colaboradores foram
pesquisados sobre o clima de trabalho criado pelo chefe, sobre reconhecimento, e
sobre sua opinião ouvida pelo chefe. Os colaboradores acreditam que o clima
criado pelo chefe é ruim, pois o chefe não tem comunicação, não tem autoridade,
é uma pessoa fechada. Segundo o colaborador J “é um clima tenso, pois meu
chefe não me motiva a estar bem, não da um bom dia, um sorriso, não fala com
ninguém”. Já o colaborador D fala que “não, acho que por ele não ter autoridade
com os colaboradores, deixando essa desordem”. O colaborador O relata que “é
péssimo, meu chefe não sabe conversar, pedir as coisas, e também demonstra
sempre mau humor”.
Referente ao reconhecimento do chefe por um trabalho bem feito, a
maioria dos colaboradores respondeu que não, que por mais bem feito que esteja,
para o chefe sempre podia ser melhor, não há reconhecimento algum, só críticas
negativas, conforme mostra o colaborador C “ se está bom nunca disse, e quando
está ruim chega e joga”. Os colaboradores D e P relatam que sim, o chefe sabe
reconhecer um trabalho bem feito, porque já elogiou o trabalho deles.
Com relação à opinião ser ouvida pelo o chefe, a maioria dos
colaboradores respondeu que o chefe sempre ouve as opiniões, e muita vez
coloca-as em prática, como mostra o colaborador E “já dei uma sugestão que
tinha aprendido em outra empresa, ele me ouviu, e começou a fazer igual como
eu tinha explicado”. Alguns colaboradores acham que o chefe não ouve as
opiniões dos mesmos, pois já deram várias opiniões e nunca foram aceitas,
segundo o colaborador Q “já aconteceu problemas no meu setor, e eu o chamei
para resolver, ele veio e falou que não tinha nada”.
Quando perguntados sobre o salário direto, a maioria dos colaboradores
respondeu que o salário está igual ao pago por outras empresas, os mesmos
fizeram comparações com os colegas de outras empresas, e constataram que
recebem igual. Alguns colaboradores acham que são mal remunerados, devido a
suas várias funções exercidas dentro da empresa. Os colaboradores D, J, B,
relataram que seus salários são melhores em relação a outras empresas, já os
colaboradores C e Q não souberam responder, pois nunca fizeram uma pesquisa.
70
No que se refere às relações interpessoais, os colaboradores foram
pesquisados sobre ajuda mútua, amizade com os colegas, ambiente de trabalho,
discussões que surgem no trabalho e debate dos problemas. Os mesmos
responderam que trabalham em equipe, que ajudam uns aos outros, como mostra
o colaborador L “todos trabalhamos em equipe, quando eu estou atrasado um me
ajuda, e quando estou parado eu os ajudo”. Alguns deles responderam que não
há ajuda mútua, não se trabalha unido, cada um faz o seu, por mais que se esteja
sem fazer nada, não ajuda o colega ao lado. De acordo com o colaborador D “as
pessoas não trabalham unidas, em equipe, não existe companheirismo”.
Os colaboradores quando perguntados sobre se dar bem com a maioria
dos colegas, todos responderam que sim, que conversam com todos os
colaboradores da empresa, até mesmo porque a maioria deles mora no mesmo
bairro, e com isso criou-se uma amizade fora da empresa também.
No aspecto relacionado ao bom ambiente de trabalho da empresa, a
maioria dos colaboradores acha que a empresa não tem um bom ambiente, que
está muito desorganizada, os colaboradores não se respeitam e não respeitam o
chefe, as discussões dos patrões ocorrem na frente de todos, há muita fofoca,
deixando um clima pesado. Segundo o colaborador C “a empresa está muito
desorganizada no sentido tanto de lidar com os problemas que acontecem
discutindo na frente de todos”. Para alguns colaboradores o ambiente de trabalho
está bom sim, não há muita cobrança, cada um sabe o que tem que fazer, e não
existe competição entre os colaboradores, como mostra o colaborador F “não tem
muito rolo, as pessoas no geral se dão bem e também não tem muita cobrança”.
Referente às discussões que surgem no trabalho os colaboradores
responderam que são solucionados na hora, os mesmos se reúnem em equipe,
conversando sobre o problema, e procurando a solução, dependendo do
problema chamam o chefe para ajudar na solução. Para o colaborador A
“reunimos a equipe que fez o trabalho e procuramos resolver o problema”. Já para
alguns colaboradores o problema não é solucionado devido à falta de diálogo, e
ao chefe não escutar o que os mesmos têm a dizer. O colaborador Q não soube
responder, pois segundo o mesmo nunca surgiu nenhuma discussão no seu
serviço.
71
Com relação à facilidade de debater os problemas de trabalho, a maioria
dos colaboradores acredita ser difícil, a falta de comunicação do chefe com os
colaboradores dificulta os debates, não há retorno dos mesmos, e os
colaboradores a maioria das vezes não são ouvidos, como mostra o colaborador
N “não, porque eles não me dão chance de expressar minha opinião e debater
junto”. Os colaboradores A, J, I, L e H relataram ser fácil debater os problemas,
pois trabalham em equipe, discutindo sempre o que está errado, e tentando
resolver da melhor maneira entre si.
No aspecto relacionado às condições de trabalho, os colaboradores
foram pesquisados sobre as condições físicas, reclamações das condições
físicas, e se a empresa preocupa-se em manter boas condições. Os mesmos
responderam que as condições físicas são ruins, a temperatura é muito quente,
deveria ter mais ventiladores, o barulho incomoda devido não se usar o protetor
auricular, a higiene também está péssima, falta alguém para limpar todos os dias
a empresa, como mostra o colaborador D “a higiene é péssima, o barulho é
demais, deveria ter protetor auricular, e também é muito quente”. Somente o
colaborador L acha que as condições físicas de trabalho estão boas.
Quando perguntados se são atendidos referente às reclamações das
condições de trabalho, a maioria dos colaboradores relatou que não, porém já
pediram várias vezes mais ventiladores e não foram atendidos, conforme mostra
o colaborador O “reclamamos sobre o ventilador ano passado e não fomos
atendidos”. Apenas os colaboradores A e J, falaram que sim, são atendidos. Os
colaboradores C e N não souberam responder, pois nunca reclamaram para
saber se irão ser atendidos.
No que se refere a empresa preocupar-se em manter boas condições de
trabalho, os colaboradores responderam que a mesma não se preocupa, só
pensa na produção, não trazendo nada de melhorias para o bem-estar dos
colaboradores. De acordo com o colaborador F “a empresa nada faz para
melhorar, não se importa com o estado físico dos colaboradores”. Já os
colaboradores J e A acham que a empresa preocupa-se, já foram atendidos em
alguns casos, e também a empresa faz o que pode por todos.
72
4.2.4 Identificação da percepção dos funcionários quanto aos fatores
motivacionais
Quanto aos fatores motivacionais os colaboradores foram pesquisados
sobre sentido de realização, reconhecimento pelo trabalho bem feito, conteúdo do
trabalho, responsabilidade e promoção para tarefas mais amplas.
No sentido de realização, os colaboradores foram questionados sobre os
objetivos atingidos pelo seu trabalho e se seu trabalho pode ser executado por
qualquer outra pessoa da empresa. Falando dos objetivos atingidos na empresa
todos os colaboradores responderam que atingem seu objetivo, porém todos os
dias atingem a meta de produção e com isso a sua meta também conforme
ressalta o colaborador B “saiu de casa com uma meta de produção e sempre
consigo alcançá-la”. O colaborador I respondeu que da conta da produção diária,
então contribui para o seu objetivo de trabalho.
Referente ao trabalho poder ser executado por outra pessoa na empresa
a maioria dos colaboradores respondeu que sim, pois não precisa de técnicas
para executá-lo, só basta ter vontade e atenção para aprender. Segundo o
colaborador H “meu serviço não precisa de técnica, é apenas pegar o jeito, não
exige especialização”. Já os colaboradores N, C, J, P, O, I, M relatam que seus
trabalhos não podem ser executados por qualquer outra pessoa da empresa, pois
o mesmo exige habilidades técnicas, experiência e treinamento.
Quando perguntados sobre o reconhecimento pelo trabalho feito, os
colaboradores foram pesquisados sobre se recebem elogios por um trabalho bem
feito, se a empresa avalia bem o desempenho e se a mesma oferece
oportunidades de crescimento. A maioria dos colaboradores respondeu que
nunca recebem elogios, que já teve casos de fazerem um trabalho diferente mais
mesmo assim nunca ser reconhecido. Apenas os colaboradores D, A, P e M já
73
receberam elogios, tanto da empresa quanto de representantes e pessoas de fora
como cita o colaborador P “recebo elogios tanto da empresa quanto de
representantes”.
Com relação à empresa avaliar bem o desempenho dos colaboradores,
os mesmos responderam que não avalia, pois nunca teve uma conversa
mostrando os pontos positivos e negativos de cada um, nunca foram chamados
para conversar sobre avaliação de desempenho como mostra o colaborador H
“nunca me chamaram para conversar nem para criticar e nem para elogiar”. Os
colaboradores J, A e M acham que a empresa avalia bem o desempenho deles,
pois a empresa está toda hora cobrando e repassando o que está certo e errado.
No aspecto relacionado às oportunidades de crescimento, os
colaboradores responderam que a empresa não oferece oportunidades de
crescimento devido à fábrica ser pequena não tem mais para onde crescer e
também a nunca ter dado oportunidades a ninguém. Alguns colaboradores
responderam que a empresa oferece sim oportunidades, pois está crescendo e
junto eles irão crescer, conforme mostra o colaborador O “quando entrei a
empresa era menor e hoje cresceu, e eu também estou crescendo com ela”.
No que se refere ao conteúdo de trabalho os colaboradores foram
questionados se gostam de enfrentar desafios que aparecem no trabalho, os
mesmos responderam que sim, que com cada desafio aprendem algo novo,
gerando assim novas possibilidades de emprego em outros setores, como mostra
o colaborador E “foi com os desafios que aprendi coisas que nunca tinha feito e
hoje já sei trabalhar em outros setores”. Apenas os colaboradores Q e C disseram
que não gostam de enfrentar desafios devido ao medo do desconhecido. O
colaborador G diz não gostar de desafios porque está satisfeito com seu setor.
Referente às responsabilidades os colaboradores foram perguntados
sobre as decisões ligadas ao trabalho, sobre ser ouvido nos assuntos referentes
ao trabalho e se perante os colegas são responsáveis no trabalho. A maioria dos
colaboradores respondeu que não tomam decisões sozinhos, sempre perguntam
para o chefe o que tem que ser feito, conforme mostra o colaborador L “sempre
passo para meu chefe o que está errado, para ele resolver, pois não tenho
autoridade para decidir”. Já alguns colaboradores decidem sozinhos o que tem
74
que ser feito, uns por já terem mais experiências, outros por já cuidarem mesmo
do seu setor.
Quando perguntados se são ouvidos nos assuntos ligados ao trabalho os
colaboradores responderam que não, pois a última palavra é sempre do chefe e
da empresa, eles é que sempre sabem o que está certo. O colaborador O cita que
já aconteceu casos de dizer que tal coisa não é assim, e eles não ouvirem e fazer
errado. De acordo com o colaborador C “vejo as coisas erradas chamo o chefe,
mas ele não me escuta”. Os colaboradores J, P, M, A, e I dizem ser ouvidos sim,
já até deram sugestões para melhorias e foram escutados.
Tratando de responsabilidades perante os colegas os colaboradores
relataram que são responsáveis, porém cumprem suas obrigações, e assumem
os erros quando necessário não jogando a culpa para cima de outro, como cita o
colaborador E “sempre ajudo eles no que precisar, to sempre cumprindo com
minhas obrigações”. Apenas o colaborador C respondeu que seus colegas o
vêem como puxa saco, que quanto mais ele faz pela empresa, mas taxado de
puxa saco é.
Com relação a promoção para tarefas mais amplas, os colaboradores
foram questionados sobre a empresa ter interesse em promover seus
colaboradores, a metade acha que sim, que a empresa dará chances para os
colaboradores que já estão trabalhando há mais tempo, até mesmo pela
experiência que possuem. A outra metade respondeu que não, que a empresa
não dará oportunidades para quem está trabalhando nela, são capazes de pegar
gente de fora para cargos melhores do que promover alguém, como mostra o
colaborador L “o que a empresa demonstra para os colaboradores é continuar
como estão, e se for para promover irão pegar gente de fora”.
Em vista dos resultados obtidos verifica-se que houve uma certa
discrepância entre a percepção da empresa com a dos colaboradores nos itens
relacionados a políticas da empresa, estilo de chefia, ambiente de trabalho,
condições de trabalho e reconhecimento pelo trabalho bem feito. Parte-se da
hipótese que essa discrepância pode estar relacionada à falta de feedback ou
pelo fato de ser uma empresa familiar, onde geralmente as informações estão
mais concentradas nos membros da família. Sendo portanto questões que
75
merecem atenção por parte da empresa, para que possa melhorar o
relacionamento com seus profissionais.
4.2.4.1 Diagnóstico do resultado da pesquisa com os funcionários
Este item apresenta os pontos favoráveis e desfavoráveis da empresa em
relação aos fatores motivacionais.
Pontos favoráveis na percepção dos colaboradores
Os colaboradores se ajudam mutuamente
As discussões do trabalho são solucionadas na hora
O trabalho contribui para o alcance dos objetivos pessoais
Os desafios são importantes para o aprendizado
Responsabilidade perante aos colegas
Pontos desfavoráveis na percepção dos colaboradores
Falta de oportunidades de crescimento e de ser promovido
Falta de material e atraso na produção
Clima de trabalho criado pelo chefe é ruim
Falta de elogios e reconhecimento pelo trabalho bem feito
O ambiente de trabalho não é bom
Dificuldade para debater os problemas
Condições físicas de trabalho ruins
Falta de avaliações de desempenho
76
Verifica-se que de acordo com a teoria de Herzberg na percepção dos
colaboradores os pontos desfavoráveis estão relacionados principalmente aos
fatores higiênicos.
Este resultado permitiu a apresentação de um plano de ação para a
empresa.
4.5 Plano de ação
Este item apresenta o plano de ação, com base nas informações e
resultados obtidos na pesquisa. Este plano de ação tem como objetivo a melhoria
dos aspectos relacionados a motivação dos colaboradores no que diz respeito
aos fatores higiênicos e motivacionais.
77
O QUE
QUANDO
QUEM
POR QUE
ONDE
COMO
Revisão nos cargos dos
colaboradores
Setembro 2007
Pesquisadora
Definição das atribuições dos
colaboradores para verificar a
necessidade de treinamento
e desenvolvimento
Na empresa
Descrevendo e
analisando os cargos.
Revisão no quadro de
fornecedores
Julho 2007
Setor de compras
e setor de
desenvolvimento
Para resolver o problema do
atraso de materiais
Na empresa
Reuniões para
selecionar novos
fornecedores,
buscando parcerias
com os mesmos
Treinamento em
liderança
Agosto 2007
Senai
Melhorias no relacionamento
entre o chefe e os
colaboradores
No Senai
Por meio de cursos e
palestras de
conscientização
Programa de 5’s
Janeiro 2008
Senai
Melhorar as condições do
ambiente de trabalho
Na empresa
Implantando o
programa
78
Avaliação de
desempenho
Novembro 2007
Pesquisadora
Avaliar e medir o
desempenho dos
colaboradores
Na empresa
Avaliando todos os
colaboradores
Treinamento de relações
humanas no trabalho
Janeiro 2008
Senai
Para melhorar a relação entre
os colaboradores e o chefe
No Senai
Por meio de palestras e
cursos
Ginástica laboral
Janeiro 2008
Sesc
Melhoria da qualidade de
vida dos colaboradores
Na empresa
Com a ajuda de
profissionais
especializados
Funcionário destaque
Agosto 2007
Pesquisadora
Diminuir o número de faltas
Na empresa
Com a eleição para
conhecer o funcionário
destaque do mês
Aniversariantes do mês
Julho 2007
Pesquisadora
Para mostrar a importância
do colaborador dentro da
empresa
Na empresa
Organizando uma festa
de confraternização
79
Mural de comunicação
interna
Julho 2007
Pesquisadora
Repasse das informações
aos colaboradores
Na empresa
Com a implantação do
mural de comunicação
Definir a missão e visão
da empresa
Setembro 2007
Dirigentes
Para divulgação aos
interessados
Na empresa
Definindo a missão e
visão
Quadro 9 - Plano de Ação Fonte: Dados Primários
80
Para elaboração do plano de ação foram considerados além do resultado
da pesquisa a observação da pesquisadora, levando-se em conta também o
tamanho e a realidade da organização para sugerir ações que fossem viáveis em
todos os aspectos e de execução imediata como:
sustentabilidade financeira;
disponibilidade de tempo dos dirigentes e colaboradores;
recursos materiais e humanos.
O plano de ação foi apresentado aos dirigentes que alegaram que as
ações serão implementadas de acordo com o cronograma estabelecido, até
porque os custos embora não constem no trabalho por uma questão interna da
empresa foram considerados acessíveis pelos mesmos, não sendo, portanto
obstáculo para que o plano sugerido seja concretizado.
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Devido à falta de mão-de-obra qualificada a empresa Giovana Pash
Calçados está sofrendo dificuldades no quadro operacional, e desta forma vem
buscando meios de reter seus colaboradores. Está claro que um dos meios para
as empresas manterem seus colaboradores é a motivação, pois é ela que poderá
estimular os mesmos a agirem de determinada maneira, podendo contribuir para
melhoria nos processos.
Em decorrência deste fato surgiu o interesse do desenvolvimento do
estudo que teve como principal objetivo a investigação das influências dos fatores
motivacionais no trabalho dos colaboradores da empresa Giovana Pash Ind. e
Com. de Calç. Ltda.
Com o desenvolvimento da fundamentação teórica foram tratados
assuntos como Administração Geral, Administração de Recursos Humanos,
Motivação, entre outros, onde os assuntos foram se tornando cada vez mais
claros, passando a fazer sentido, e no decorrer das análises das entrevistas, o
auxílio da teoria mostrou-se de extrema relevância.
Os aspectos metodológicos estabelecidos no início do trabalho foram
possíveis de ser utilizados, caracterizando esta pesquisa como sendo pesquisa-
diagnóstico, qualitativa e com o procedimento descritivo.
Com a realização das entrevistas semi-estruturadas e observação
participante de forma aberta, foi possível obter informações importantes e
necessárias para a realização do resultado da pesquisa, onde foram
diagnosticados os pontos favoráveis e desfavoráveis da empresa na percepção
dos colaboradores relacionados a motivação.
Observou-se com o resultado da pesquisa que a maioria das categorias
questionadas foi desfavorável para a empresa, como a falta de oportunidades e
crescimento, clima de trabalho, avaliação de desempenho, falta de elogios,
condições físicas de trabalho, entre outros, sendo que alguns desses fatores
como a falta de oportunidades e crescimento, embora desfavoráveis são
conseqüências do tamanho da empresa.
82
A pesquisa possibilitou identificar as práticas de Recursos Humanos da
empresa, o perfil dos colaboradores e os fatores que podem influenciar a
motivação. Com base nos estudos realizados e no resultado da pesquisa, tornou-
se possível desenvolver um plano de ação para a empresa, sendo que de acordo
com os dirigentes será implantado a partir de julho de 2007.
O trabalho foi extremamente importante do ponto de vista acadêmico, os
fundamentos teóricos e a pesquisa aplicada possibilitaram o aumento dos
conhecimentos na área de Recursos Humanos e a aproximação com os demais
colaboradores, já que a pesquisadora faz parte do quadro de funcionários da
empresa pesquisada.
Portanto, fica evidente que a empresa Giovana Pash Ind. e Com. de Calç.
Ltda precisa rever suas práticas ou procedimentos de Recursos Humanos em
busca da melhoria dos seus processos e da qualidade de vida de seus
colaboradores.
83
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes, AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2007. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Ed. da UFSC, 1994. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. BOHLANDER, George, SNELL Scott, SHERMAN Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2005. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Qualitymark/Duny0a, 1998. CARVALHO, Antonio Vieira, NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1999. CELINSKI, Leszek. Guia para Diagnóstico em Administração de Recursos Humanos. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994. CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9º ed. São Paulo:Prentice Hall, 2003. CERVO, Amado Luiz, BERVIAN Pedro Alcino. Metodologia cientifica: 5 Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 6º Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
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86
APÊNDICE A: ROTEIRO DA ENTREVISTA COM OS DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO
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ROTEIRO DA ENTREVISTA COM OS DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO 1) Quais as prioridades e os objetivos da empresa? Os funcionários conhecem?
Como eles tomaram conhecimento?
2) O crescimento da empresa pode abrir possibilidades para progresso dos
funcionários? Como? De que modo?
3) As orientações passadas para os funcionários sobre o seu trabalho são claras
e objetivas? De que maneira elas são passadas?
4)A empresa oferece todo o material necessário para trabalhar?
5) O trabalho se atrasa por falta de material ou informações?
6) Como a empresa analisa o clima de trabalho que o chefe proporciona para os
funcionários?
7) A empresa acha que o chefe sabe reconhecer um trabalho bem feito pelos
funcionários?
8) A opinião dos funcionários é ouvida pelo chefe? De que maneira?
9) O salário dos funcionários é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras
empresas para o mesmo trabalho? Como a empresa tem conhecimento dos
salários pagos pelas outras empresas? Participa de alguma pesquisa salarial? Ou
toma conhecimento de maneira informal
10) As pessoas de cada setor ajudam-se mutuamente? A alguma instrução para
que isso aconteça?
11) Os funcionários se dão bem uns com outros? Como a empresa percebe?
12) A empresa tem um bom ambiente de trabalho? De que modo é observado,
quem observa?
13) As discussões que surgem sobre o trabalho são solucionadas? De que
maneira? Quem é responsável pelas soluções?
14) É fácil debater os problemas de trabalho que surgem? Como é feito esse
debate? Quem participa?
16) As condições físicas de trabalho da empresa são boas (ruídos, temperatura,
higiene, etc.)? Quem analisa, ou controla esses detalhes?
17) As reclamações que surgem sobre as condições de trabalho a empresa
atende logo? Como são atendidas?
18) A empresa preocupa-se em manter boas condições de trabalho? Como?
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19) Os trabalhos dos funcionários têm contribuído que a empresa atinja os seus
objetivos? Os funcionários são informados desses resultados?
20) A empresa elogia os funcionários por um trabalho bem feito? Como faz isso?
Quem faz?
21) A empresa avalia bem o desempenho dos funcionários? De que maneira faz
essa avaliação? Quem faz?
22) A empresa oferece oportunidades de crescimento para os funcionários?
Como?
23) Os funcionários gostam de enfrentar os desafios que aparecem em seus
trabalhos?
24) Os funcionários podem opinar sobre os assuntos ligados ao seu trabalho?
25) Os funcionários são ouvidos quando se trata de algum assunto referente aos
seus trabalhos?
26) A empresa costuma promover os funcionários para tarefas mais complexas?
Quem promove? E como?
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APÊNDICE B: ROTEIRO DA ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO
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ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO PERFIL DO FUNCIONÁRIO
Setor:_______________________________
Sexo: _______________________________
Faxa etária:___________________________
Escolaridade:___________________________
Estado civil:___________________________
Número filhos:__________________________
Tempo de serviço:_________________________
Casa própria:_____________________________
Automóvel:_____________________________ 1) Você conhece as prioridades e os objetivos da empresa?
2) O crescimento da sua empresa pode abrir possibilidades para o seu
progresso?
3) As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
4) A empresa oferece todo o material necessário para trabalhar?
5) Seu trabalho se atrasa por falta de material ou informações?
6) O clima de trabalho criado pelo seu chefe é bom?
7) Seu chefe sabe reconhecer um trabalho bem feito?
8) A sua opinião é ouvida pelo chefe?
9) O seu salário é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas
para o mesmo trabalho?
10) As pessoas do seu setor ajudam-se mutuamente?
11) Você se da bem com a maioria dos seus colegas de trabalho?
12) A sua empresa tem um bom ambiente de trabalho?
13) As discussões que surgem sobre o trabalho são solucionadas?
14) É fácil debater os problemas de trabalho que surgem?
15) As condições físicas de trabalho na empresa são boas (ruídos, temperatura,
higiene, etc.)?
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16) As reclamações que surgem sobre as condições de trabalho são atendidas
logo?
17) A empresa preocupa-se em manter boas condições de trabalho?
18) Você entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na
empresa?
19) O seu trabalho pode ser executado por qualquer outra pessoa da empresa?
20) Você recebe elogios por um trabalho bem feito?
21) Você acha que a sua empresa avalia bem seu desempenho?
22) Sua empresa oferece oportunidades de crescimento?
23) Você gosta de enfrentar os desafios que aparecem em seu trabalho?
24)Você que decide sobre os assuntos ligados ao seu trabalho?
25)Você é ouvido quando se trata de algum assunto referente ao seu trabalho? 26)Perante seus colegas você é responsável no seu trabalho?
27)Sua empresa tem interesse em promover seus funcionários?
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DECLARAÇÃO
A empresa GIOVANA PASH IND. E COM. DE CALÇ. LTDA declara, para
os devidos fins, que a estagiária ELIANE FORMENTO, aluna do Curso de
Administração da Universidade do vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária
prevista para o período de 22/02/2007 a 25/06/2007, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
São João Batista, 18 de junho de 2007
Jefferson da Conceição
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Eliane Formento Estagiária
Jefferson da Conceição Orientador de campo
Justina da Costa Rodrigues Orientador de estágio
Profa Jaqueline de Fátima Cardoso Responsável pelo Estágio Supervisionado
![Propriedades Dos Materiais - Relatorio_metalografia[Pronto] Com Conclusao](https://img.document.onl/doc/110x75/55cf99bc550346d0339eedb9/propriedades-dos-materiais-relatoriometalografiapronto-com-conclusao.jpg)
