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A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”
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FACULDADE MÓDULO PAULISTA
ADMINISTRAÇÃO COM ÊNFASE EM ANÁLISE DE SISTEMAS
CARLOS NEY BOTELHO
DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA
RAFAEL DA SILVA MOREIRA
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”
SÃO PAULO
2007
ii
CARLOS NEY BOTELHO
DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA
RAFAEL DA SILVA MOREIRA
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”
Trabalho de conclusão de curso, como
requisito para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Prof. Ms. Luciano Rodrigues – Orientador
SÃO PAULO
2007
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
OLIVEIRA, Danilo Dourado Simião de
A Importância do Investimento em Capital Intelectual para a Melhoria de
Processos Administrativos: Estudo de Caso “Faculdade Módulo Paulista“ /
Carlos Ney Botelho, Danilo Dourado Simião de Oliveira e Rafael da Silva
Moreira. São Paulo: Faculdade Módulo Paulista, 2007.
Orientador: Prof. Ms. Luciano Rodrigues
Trabalho de Conclusão de Curso, Faculdade Módulo Paulista, Curso de
Administração.
I. Administração de Pessoas. II. Gestão de Pessoas.
III. Gestão de Processos. IV. Capital Intelectual.
iv
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”
Por
CARLOS NEY BOTELHO
DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA
RAFAEL DA SILVA MOREIRA
Trabalho de conclusão de curso aprovada
para a obtenção do grau de Bacharel em
Administração, pela Banca examinadora
formada por:
Presidente: Prof. Luciano Rodrigues, Ms - Orientador, Faculdade Módulo Paulista
Membro: Prof. Cláudio Carvajal Junior, Ms, Faculdade Módulo Paulista
Membro: Prof. Enoch Araújo Flor, Ms., Faculdade Módulo Paulista
Membro: Prof. Mary Marcy Fellipe, Ms., Faculdade Módulo Paulista
São Paulo, 23 de Outubro de 2007
v
Às nossas famílias.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao professor Ms. Luciano Rodrigues pelo incentivo e orientação para que
pudéssemos concluir nossa pesquisa e aprimorar nossos conhecimentos.
A Faculdade Módulo Paulista representada pelos seus diretores Wagner
Marcelo Sanches e Eliana Carla Rodrigues pela colaboração com nossos estudos
possibilitando a realização deste trabalho.
Aos professores Dr. Samuel Ribeiro Tavares pelo incentivo, inspiração e
apoio na definição de nosso tema, e professor Dr. João Pinheiro de Barros Neto, por
ter colaborado com bibliografias que ajudaram a definir parte do conteúdo.
Ao incentivo constante de todos os participantes, não deixando desanimar
nos momentos difíceis que surgiam ao longo da pesquisa.
As bibliotecárias da faculdade, em especial, Freda Salvador pela
colaboração com indicação de livros e opiniões pertinentes ao tema.
As nossas famílias e amigos pela colaboração e compreensão com os
nossos deveres, em especial a Fernando da Silva Moreira pelas idéias, Fernando F.
Fortes pelas dicas de formatação, Maria Gabriela Galvão Xavier pela revisão de
nosso abstract.
E a todos os amigos, alunos e professores que com suas idéias, opiniões
e aulas inspiradoras dentro e fora da faculdade nos deram base para continuarmos
em nosso crescimento científico e profissional.
vii
“O trabalhador do conhecimento é um ativo
e não um custo”.
Peter F. Drucker
viii
RESUMO
Numa era onde a ideologia faz parte do desenvolvimento e crescimento de
um profissional, para analisar com detalhes as necessidades de realizar um estudo
sobre várias teorias que desenvolvem-se através do próprio entendimento. Soluções
para alguns processos a serem melhorados, consequentemente para executar
melhor sua tarefa.
Esta pesquisa tenta acompanhar a evolução da administração de pessoas
com a globalização fazendo um paralelo com a administração dos processos desta
organização, de que algum modo possa estagnar com o crescimento, e que
trouxeram padronizações que aconteciam para conter erros e aumentar sua
produtividade, diminuindo a autonomia de seus colaboradores, sendo obrigados a
obedecer de uma forma “cega” aos processos que os cabia executar.
Neste trabalho serão questionadas as formas de melhoria de processos
administrativos através de pessoas, já que este capital intelectual está em seu dia-a-
dia renovando seus conhecimentos sobre este processo. Normalmente é um grande
desafio informar essas pessoas para que elas entendam sua função e assim possam
melhorá-la, com o desafio de ser aceito por uma política que nem sempre é revista
nos tempos da globalização.
Outro grande passo é procurar conhecer como a inovação ocorreu durante
todo este tempo, identificando meios para que os próprios colaboradores
desenvolvam novas formas de executar o processo. Para isso, observando a
criatividade de grandes autores, e também conhecer algumas de suas obras,
principalmente as que tiveram sucesso no decorrer dos tempos. Estudando alguns
líderes, para entender como a liderança organizacional se desenvolveu.
Enfim, como a cultura organizacional influencia a empresa, e como lidar
com ela com o decorrer o seu desenvolvimento profissional, são estratégias a serem
seguidas durante a gestão administrativa. Acredita-se que no mundo atual, quanto
mais informação se obtém do funcionamento e dos objetivos da organização, mais
fácil pode-se levá-la ao sucesso. Esta pesquisa visa à melhoria de empresas com
um plano estruturado para melhoria de processos administrativos através de
pessoas.
ix
ABSTRACT
In an age where ideology is part of development and growth of a
professional, we have to analyze the necessity of being able to carry through a study
about some administrative theories that had developed itselves through it own
understanding. Solutions for some process to be improved and consequently to
execute it job in a better manner.
This research tries to follow the evolution of the administration of people
with the globalization and to make a parallel with the administration of the processes
of this organization, that in some way stopped with the growth, and brought
standardizations that happened to contain mistakes and to increase productivity,
diminishing the autonomy of collaborators, therefore being obliged to obey in “a blind”
way the processes that must to be executed by them.
In this research we intend to question the forms to improvements of
administrative proceedings through people since this intellectual capital is day-by-day
renewing their knowledge about this process. Usually it is a great challenge to inform
these people so they understand their function and thus they can improve it, with the
challenge of being accepted for politics that neither always are reviewed in the times
of the globalization.
Another great step is to be in search of knowledge in how the innovation
occurred during all this time, to identify ways for the collaborators develop new forms
to execute the process. For this, we observed the creativity of great authors, and also
some of their work, mainly the ones that had success in elapsing. Study some
leaders, to understand the administrative leadership forms in an organization.
At last, as the organization culture can influence inside the company, and
how to deal with it in the elapsing of professional development, are strategies to be
followed during the administrative management. Believing that in the current world,
how much information we get of the functioning and the objectives of the
organization, more easily we will be able to take it to the success. This research aims
the improvement of companies with a plan structuralized for improvement of
administrative proceedings through people.
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1 RELACIONAMENTO GRUPO DE EMPRESAS. .................................................8
ILUSTRAÇÃO 2 ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE MÓDULO PAULISTA. .................................8
ILUSTRAÇÃO 3 O ENFOQUE SISTÊMICO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL; FERREIRA, REIS E
PEREIRA (2001). .........................................................................................................30
ILUSTRAÇÃO 4 O SISTEMA ORGANIZACIONAL; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). ............31
ILUSTRAÇÃO 5 AS BASES PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO; FERREIRA, REIS E
PEREIRA (2001). .........................................................................................................32
ILUSTRAÇÃO 6 FATORES QUE PROVOCAM RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS; FERREIRA, REIS E
PEREIRA (2001). .........................................................................................................33
ILUSTRAÇÃO 7 PROCESSOS DE RECOMPENSAS, GESTÃO DE PESSOAS; CHIAVENATO (2004).
..................................................................................................................................53
xi
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 CRESCIMENTO DO SETOR DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO NO BRASIL; INEP (2006).9
TABELA 2 ANÁLISE DE SWOT. .......................................................................................11
TABELA 3 MUDANÇAS DE PARADIGMAS; CONCEITOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (2006). .15
TABELA 4 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FAYOL; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). ................23
TABELA 5 ESTUDOS POSTERIORES A ABORDAGEM HUMANÍSTICA; FERREIRA, REIS E PEREIRA
(2001). .......................................................................................................................24
TABELA 6 PRECEITOS DO MODELO DE BUROCRÁTICO; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). 25
TABELA 7 VISÃO GERAL DOS MÉTODOS DE PROCESSOS; DAVENPORT (1994). ..................40
TABELA 8 MELHORIA VERSUS REENGENHARIA; DAVENPORT (1994).................................43
TABELA 9 LIDERANÇA E CRIATIVIDADE EM NEGÓCIOS; KUAZAQUI (2006)...........................48
xii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................1
PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................................................2
HIPÓTESES.............................................................................................................................................2
OBJETIVOS.............................................................................................................................................2
JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA..........................................................................................3
MÉTODO DE PESQUISA........................................................................................................................3
LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................................................4
1 ESTUDO DE CASO: FACULDADE MÓDULO PAULISTA ...........................................................5
1.1 HISTÓRIA DA FACULDADE MÓDULO PAULISTA (FMP) ................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES........................................................................................................9
1.3 MERCADO DO ENSINO SUPERIOR E EXIGÊNCIAS .........................................................................9
1.4 PÚBLICO ALVO ........................................................................................................................10
1.5 VANTAGENS COMPETITIVAS & SWOT ......................................................................................10
2 CONTEXTO SOCIAL, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO. ...........................................................12
2.1 A NOVA ORGANIZAÇÃO DA ERA DO CONHECIMENTO ...................................................................15
2.2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ......................................................................................................19
2.3 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ..............................................................................21
2.4 FAYOL, O VERDADEIRO PAI DA ADMINISTRAÇÃO. ........................................................................23
2.5 RELAÇÕES HUMANAS...............................................................................................................24
2.6 BUROCRACIA ..........................................................................................................................25
2.7 BEHAVIORISMO .......................................................................................................................26
2.8 ESTRUTURALISMO ...................................................................................................................28
2.9 TEORIA DOS SISTEMAS.............................................................................................................29
2.10 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................................32
2.11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................35
xiii
3 PROCESSOS ................................................................................................................................37
3.1 O QUE É UM PROCESSO...........................................................................................................38
3.2 ESTRUTURAS FORMAIS............................................................................................................42
3.3 REENGENHARIA E A MELHORIA DE PROCESSOS .........................................................................42
3.4 SELEÇÃO DE PROCESSOS ........................................................................................................43
3.5 PROCESSOS E INFORMAÇÕES ..................................................................................................44
3.6 MELHORIAS E SOLUÇÕES .........................................................................................................45
3.7 ESTUDO DE ROTINAS ...............................................................................................................45
4 COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS............................................................................................47
4.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA .......................................................................................................47
4.2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ................................................................................................47
4.3 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS ........................................................................48
4.4 O PAPEL DA LIDERANÇA ...........................................................................................................49
5 INVESTIMENTO EM PESSOAS...................................................................................................50
5.1 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO.....................................................................50
5.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES DAS ORGANIZAÇÕES........................................................................51
5.3 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................51
6 CAPITAL INTELECTUAL .............................................................................................................54
6.1 FATORES QUE INIBEM A CRIATIVIDADE ......................................................................................54
6.2 TOMADA DE DECISÃO...............................................................................................................55
6.3 INOVAÇÃO...............................................................................................................................58
6.4 PROFISSIONAIS .......................................................................................................................59
7 CONCLUSÃO................................................................................................................................61
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................63
APÊNDICE.............................................................................................................................................68
GLOSSÁRIO ..........................................................................................................................................69
1
INTRODUÇÃO
Para alcançar excelência na fabricação de seus produtos, a administração
estabeleceu processos que deveriam ser repetidos a cada novo produto, em fluxos
bem definidos que serviam de norte para antigos e principalmente novos
funcionários, estes processos reduziam o tempo de treinamento e minimizava os
erros na linha de produção, com a globalização, a evolução da ciência e a evolução
da administração com grandes nomes marcaram o século XX, as empresas se
desenvolveram em um mercado muito mais competitivo e com clientes mais
exigentes.
Este cenário trouxe mais desafios para a administração, onde eram
criadas as tecnologias que ampliavam o conhecimento sobre produtos e serviços em
sua fase de fabricação. Resultando em previsões muito mais apuradas e em tempo
real, esses produtos foram gerando outras tecnologias e exigindo profissionais com
mais conhecimento técnico e principalmente de uma visão ampliada.
Estes profissionais evoluíram com o mercado, acompanhando as novas
tecnologias possibilitando maior acesso ao conhecimento. Com o conhecimento
adquirido, suas expectativas aumentaram, e seus cargos que eram regidos por
processos rígidos começaram a desagradá-los.
A abertura que as empresas disponibilizaram para o conhecimento
trazidos por estes funcionários foram muito pequenas, diminuindo assim o número
de especialistas nestas instituições, aumentando simplesmente sua mão-de-obra.
A nova gestão estava no comando de funcionários que queriam o
crescimento e destaque em suas empresas, melhorando seus processos de trabalho
e aumentando assim a facilidade em executá-los, esses profissionais eram aqueles
que tinham ambições em suas empresas.
O conhecimento adquirido pelos gestores do próprio negócio normalmente
está definido, e em muitas das vezes estavam fechados para novos conhecimentos
dos seus profissionais, afinal a ideologia era de que os processos foram criados para
serem repetidos e não revistos a cada execução.
A dificuldade de gerir mudanças nestes processos pode ser muito grande,
2
ainda mais se tratando de processos que envolvam todas as áreas da empresa. A
dificuldade na comunicação para explicar suas idéias e possuir uma visão holística
se tornou um dos maiores desafios.
PROBLEMA DE PESQUISA
Os processos administrativos tendem a não ser desenvolvidos com o
crescimento da organização?
Qualquer empresa que não observar a evolução de seus processos
certamente enfrentará problemas com eles. Normalmente a falta de controle faz com
que estes processos desviem do objetivo inicial perdendo flexibilidade, busca-se
identificar essas falhas nesta instituição.
HIPÓTESES
Com o investimento no Capital Intelectual, é gerada maturidade suficiente
para que o colaborador possa criar novos, ou melhorar processos da organização;
Uma nova estrutura organizacional mais flexível com melhores benefícios
incentiva a execução com maior satisfação aumentando o desempenho; e
Treinando a equipe de comando para adquirirem técnicas na
disseminação do conhecimento aos seus liderados com maior homogeneidade.
OBJETIVOS
Em observações em empresas de nosso convívio e trabalho, foram
encontrados certas dificuldades na flexibilidade e revisão de seus processos
administrativos, entende-se que poderia fazer parte de um problema de gestão, por
isso, esta pesquisa procura analisar a origem deste “problema” em relação a gestão,
tanto de processos, quanto de pessoas, levando em consideração a participação de
seus funcionários.
3
Analisando as formas que os processos administrativos são
desenvolvidos, sua revisão e aplicação em instituições de ensino superior, para que
tenham uma nova forma de execução evitando os possíveis desperdícios atuais.
Analisando a gestão de processos e de pessoas, identificando qual a real
necessidade de revisão dos processos administrativos, e qual a vantagem na
utilização do conhecimento dos funcionários sobre a melhoria destes processos.
JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
De acordo com a necessidade de melhoria constante, acredita-se que
mesmo com as organizações crescendo, seus processos adquiridos não
acompanharam as mudanças. Isso demonstra possivelmente será necessário
revisão, e que os processos antigos talvez não possam se aplicados da mesma
forma.
MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa adota o método qualitativo, que com a colaboração no
desenvolvimento da pesquisa, a acredita-se que a qualidade será mais importante,
porém a quantidade de artefatos pesquisados influenciou nesta decisão, e foi
adotado também os métodos, empírico e dedutivo, através de vários livros
pesquisados, obtivemos uma base enriquecedora para o desenvolvimento do
trabalho, outra fonte de pesquisa foi a internet, que colaborou principalmente com
informações atuais sobre o tema, também, revistas e artigos encontrados foram úteis
para nosso trabalho, assim poderemos colaborar com as nossas opiniões após a
conclusão deste estudo.
4
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Devido limitações financeiras, não pode ser desenvolvido um trabalho de
grande escala, ou seja, um estudo amplo do setor de ensino superior brasileiro, que
devido a sua grande extensão e sua complexidade exigia tempo muito maior que
nos fora disponibilizado, por esse motivo, serão consideradas as teorias
administrativas, de reengenharia, processos e gestão de pessoas para avaliação de
uma solução para sugestão a empresa do estudo de caso, não foi considerado o
completo detalhamento do tema devido a grande quantidade de bibliografias
publicadas e por se tratar de um tema atual e de grande repercussão.
Outro ponto a se considerar é que como qualquer empresa, a
administração da faculdade tem seu calendário restrito a interrupções, o que foi fator
limitador para nosso estudo de caso, porém conseguimos obter informações
pertinentes ao tema, através de questionários sobre a instituição.
5
1 ESTUDO DE CASO: FACULDADE MÓDULO PAULISTA
1.1 História da Faculdade Módulo Paulista (FMP)
A Faculdade Módulo Paulista (FMP) foi criada a partir do Colégio Módulo,
fundado em 1988, que em primeiro lugar fundamentou-se criando uma marca
estável como “colégio”, a partir de 2001 a FMP iniciou suas atividades com o curso
de administração.
Possui uma estrutura inovadora que proporcionada grandes ganhos em
seu mercado, destacando-se pelo seu centro tecnológico de última geração, com 8
laboratórios de informática e entre eles hardware e redes, com modernos recursos
de software, salas de aula climatizadas e equipadas com data-show e som, uma
biblioteca com acervo de mais de 7 mil livros, periódicos, fitas e CD-ROM, e está à
disposição do corpo docente, discente e administrativo para consultas, empréstimos,
orientações de leitura e pesquisa de suas obras e outros materiais informativos.
Seu corpo administrativo atualmente possui 149 funcionários, porém
alguns deles se direcionam ao Colégio Módulo.
Ainda a FMP possui em suas instalações a Módulo Fitness, uma academia
completa nas instalações da própria faculdade, que oferece diversas modalidades
tais como alongamento, bike indoor, musculação, step, body pump, hidroginástica,
natação, e entre outras, suas instalações contam com: quadras poliesportivas, praça
de alimentação e anfiteatro com capacidade para 200 pessoas.
Estabelecida na região oeste de São Paulo (capital) no endereço: Rua Tito
1175 - Lapa – São Paulo – SP – CEP: 05051-001.
Entre seus cursos disponibilizados em 2007/2008 pela faculdade são:
- Sistemas de informação;
- Administração com formação específica em gestão de projetos;
- Administração com formação específica em tecnologia da informação;
- Curso superior de tecnologia em redes de computadores;
6
- Curso superior de tecnologia em banco de dados;
- Curso superior de tecnologia em administração e desenvolvimento para
internet;
Vencedora do prêmio Top of Quality (primeiro em qualidade, é instituído
anualmente, premiando aqueles que são exemplos do mercado em excelência de
qualidade), a Faculdade Módulo Paulista participou do ENADE 2006, que foi
aplicado no dia 12 de novembro, em 2.081 locais de prova, distribuídos por 871
municípios, de todos os estados e do Distrito Federal.
Participaram do exame alunos ingressantes e concluintes, num total de
386.524 (211.837 ingressantes e 174.687 concluintes), pertencentes a 5.701 cursos,
de 1.600 instituições de ensino superior.
O exame avaliou o desempenho dos graduandos em relação aos
conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares do curso. Levando-se
em consideração o IDD (Indicador de diferença entre os desempenhos observado e
esperado) – que varia de 0 a 5 - o curso de administração da Faculdade Módulo
ficou entre os dez melhores de São Paulo, com um IDD igual a 4.
Através das parcerias acadêmicas com empresas de tecnologia de ponta
e com a FIAP - Faculdade de Informática e Administração Paulista -, a Faculdade
Módulo obtém atualização constante, tecnologia de ponta e, principalmente,
integração total entre o ambiente empresarial e o mundo acadêmico, fundamentais
para a colocação de seus alunos no mercado de trabalho, desenvolvimento de
pesquisas e na busca de novas soluções tecnológicas.
No entanto a Faculdade Módulo busca alunos que estejam interessados
em cursos de alto padrão tecnológico, para isso a buscam parcerias com grandes
empresas, entre elas:
A aliança com a Oracle, principal fornecedora de software para
gerenciamento de informações e a segunda maior empresa de software do mundo,
permite a capacitação de professores, monitores e alunos nas áreas de banco de
dados, ferramentas de desenvolvimento e tecnologia Web.
A Faculdade Módulo participa do MSDNAA Aliança Acadêmica, programa
de parceria da Microsoft - que ocupa a primeira posição no ranking mundial das
7
empresas de software. Esta aliança acadêmica proporciona a utilização de um
pacote de softwares nas grades curriculares, incentivando pesquisas e estudos.
Dentre os softwares, estão: Microsoft Visual Studio .Net Academic, Servidores .NET
Enterprise, Visual FoxPro 6.0, Sistemas Operacionais da Microsoft, SDKs e DDKs,
Commerce Server 2000, Windows 2000 Server, entre outros.
A parceria com a Cisco Systems, líder no segmento de soluções de redes
corporativas, internetworking e telecomunicações, permite aos alunos, formação em
administração e configuração de redes de computadores e provedores de internet,
utilizando material e laboratório Cisco.
Mantém a liderança em criação, desenvolvimento e manufatura das mais
avançadas tecnologias de informação da indústria, incluindo sistemas de
computadores, softwares, sistemas de rede, dispositivos de armazenamento e
microeletrônica. Por meio do IBM Scholars Program, os alunos têm acesso a
software e tecnologia "high-end", tais como: Websphere, Visual Age, Websphere MQ
Series, XML, Rational Rose, DB2 Database e Warehouse etc.
Maior empresa brasileira prestadora de serviços em tecnologia da
informação. Esta parceria garante maior integração com o mercado de alta
tecnologia, além de oferecer aos alunos oportunidades de colocação e ascensão
profissional.
FIAP - Faculdade de Informática e Administração Paulista, através desta
parceria, a Faculdade Módulo tem acesso às experiências, pesquisas, cases de
sucesso e todo know-how acadêmico e tecnológico da FIAP, além do intercâmbio de
metodologia, corpo docente, tecnologia e oportunidades para colocações no
mercado de trabalho.
A FIAP foi eleita a melhor faculdade de informática de São Paulo, por 5
anos consecutivos, pela revista Info.
A Faculdade Módulo faz parte de um grupo, que não possui um nome
específico, porém são interligados pela administração, conforme a figura a seguir
podemos ilustrar como essa interligação é feita.
8
Ilustração 1 Relacionamento grupo de empresas.
Apesar das empresas serem parcialmente interligadas pela diretoria
administrativa, a todas as unidades tem suas rotinas administrativas definidas
individualmente, porém a administração geral tem uma central administrativa, ou
seja, para três das unidades citadas acima, Fiap Corporate, Fiap e FMP possuem
uma administração geral única.
Apesar de ser gerenciada por uma central administrativa a FMP possue
seus próprios processos administrativos, que é subdividida em duas partes: diretoria
acadêmica e diretoria administrativa. Conforme a ilustração a seguir é possível
identificar como é administrada a instituição.
Ilustração 2 Administração da Faculdade Módulo Paulista.
G&P FIAP
Fiap
Corporate
FMP
Direção Acadêmica Direção Administrativa
FMP
9
1.2 Missão, visão e valores.
Missão: “Referência de qualidade em ensino“.
Visão: “Construir com os nossos alunos uma aprendizagem sólida e
significativa, em que todos aprendem fazendo e os conteúdos são trabalhados a
partir de aulas prazerosas, dinâmicas e motivadoras. Promover o desenvolvimento
pleno de todos os alunos, conscientes de seus deveres e direitos, para a construção
de uma sociedade mais justa e igualitária, tudo isto aliado as inovações mundiais em
tecnologias e metodologias.”
Valores:
- Aulas prazerosas, motivadoras e significativas
- Relacionamento saudável, acolhedor e ético
- Instalações completas e modernas
- Profissionais com sólida formação e atualização constante
- Significativo trabalho social
1.3 Mercado do ensino superior e exigências
O setor de ensino superior vem apresentando crescimento conforme
tabela do Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anisio
Teixeira), abaixo:
IES 2000 2001 2002 2003 2004 2005
IES Privadas 1.004 1.208 1.442 1.652 1.801 2074
Total de IES 1.180 1.391 1.637 1.859 2.020 2.310
Tabela 1 Crescimento do setor de Instituições de Ensino no Brasil; INEP (2006).
10
Segundo o INEP no censo da educação superior realizada em 2005,
apontou 2.435.987 vagas nos cursos do ensino superior, que em 2004 foram
2.320.421, representando um crescimento de 5%, efetivamente foram inscritos
1.397.281 novos alunos totalizando 4.453.156.
Segundo a Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, institui o Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES, projeto do governo para
melhoria do ensino nas Instituições de Ensino Superior (IES), deixando o antigo
provão ou Exame Nacional de Cursos (ENC) para ampliar a forma de avaliação do
ensino, utilizado em síntese 3 formas de avaliação, sendo eles:
A avaliação institucional, de acordo com critérios elaborados no programa,
é criado grupo interno de avaliação da IES e externo com comissão julgadora que
analisa a IES.
Avaliação dos cursos de graduação, são critérios de avaliação do curso
oferecido, seu corpo docente e assuntos relacionados a qualidade do curso;
ENADE, Exame Nacional de Desempenho de Estudantes, “tem o objetivo de aferir o
rendimento dos alunos dos cursos de graduação em relação aos conteúdos
programáticos, suas habilidades e competências.” (INEP, 2007).
1.4 Público alvo
O público alvo da FMP são profissionais ou iniciantes na área de
tecnologia e gestão em tecnologia, voltando-se as mudanças de mercado que são
constantes, este público está interessado em um produto atual que disponha de
oportunidade futuras para suas carreiras.
1.5 Vantagens competitivas & SWOT
Como já citado a FMP nasceu já com a experiência de sua parceira FIAP,
trazendo todo o conhecimento necessário para o desenvolvimento sem o risco da
imaturidade empresarial, utilizando as melhores experiências da FIAP e adaptando
para sua condição e expectativas.
11
A FMP utiliza das estratégias como descrita por Braga e Monteiro (2005),
com base na economia em escala, dividindo toda parte administrativa com a FIAP,
assim reduzindo custos administrativos, marketing e imprensa; com base em
tecnologia, mantendo sua estrutura propícia aos alunos de tecnologia possuindo
projeções multimídia em todas as salas, laboratórios de ultima geração com um
aluno por computador; com base no relacionamento com o aluno, em seu projeto
denominado “Gestão de Carreiras” mantendo em contato o aluno com as principais
empresas do mercado, chegando a um índice de 90% dos alunos dos últimos anos
já colocados profissionalmente; com base em parcerias com a iniciativa privada,
mantendo seu desenvolvimento de acordo com a demanda de mercado; e com base
na otimização das instalações, mantendo o Colégio Módulo Paulista e Academia
Modulo Fitness dentro da mesma estrutura reduzindo custos com as instalações.
A FMP tem foco no mercado de tecnologia e gestão, dispondo-se a
atender as tendências do mercado tecnológico, com cursos voltados para essa área.
Sendo assim, podemos relevar as premissas destacadas Porter (1986)
citado por Braga e Monteiro (2005), na matriz SWOT;
Pontos Fortes:
Diferencial tecnológico,
Professores oriundos do mercado e com base
acadêmica (Mestrados e Doutorados);
Parcerias no setor (FIAP, Microsoft, etc.);
Gestão de carreiras;
Atendimento Preferencial;
Numero de alunos reduzido por sala;
Pontos Fracos:
Marca pouco consolidada,
Ainda sob a “sobra” da FIAP em relação ao
mercado;
Não oferece cursos a distância;
Oportunidades:
Mercado tecnológico em extrema ascensão.
Pós-graduações e especializações em tecnologia.
Aumento de cursos a distância EAD;
Ameaças:
Concorrência desleal de preços.
Divulgação em massa de suas concorrentes;
Tabela 2 Análise de Swot.
12
2 CONTEXTO SOCIAL, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO.
Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) em sua publicação de
“Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão” (2006), foram estabelecidas
métricas mensuráveis para avaliação de excelência em gestão, nestas métricas são
mencionadas algumas variáveis que mesmo de difícil planejamento ou normatização
são segundo a entidade de alta repercussão para os resultados da empresa
tornando-a assim sustentável. Esta sustentabilidade organizacional é segundo a
entidade uma forma dinâmica de acompanhamento do mercado, trazendo assim
resultados e mantendo-a competitiva.
Compõem-se pela FNQ, um cenário de turbulências em meio a
globalização, por parte dos mercados emergentes e o declínio das barreiras dos
comércios e investimentos extra-nacionais, trazendo assim maior concorrência e
aumentando a sensibilidade de valor agregado pelo cliente, possuindo tantas opções
o cliente escolherá a empresa em que acreditar que pode oferecer maior valor.
As transformações recentes no acesso ao conhecimento, tecnologia da
informação e a comunicação proporcionados por esses primeiros, pode acrescentar
grande crescimento a este cenário dificultando e exigindo cada vez mais. Tornando
assim essas organizações em redes interligadas de interdependências com a
colaboração de suas relações de clientes, fornecedores e pessoas. Trazendo aos
lideres não só o papel de condução, mas também de mantenedores do crescimento
e incentivadores, como veremos em capítulos a seguir.
Dentre suas métricas o “Modelo de Excelência em Gestão” (2007)
apresentado pela FNQ sugere o monitoramento de desenvolvimento de alguns
pontos responsáveis pela sua competitividade e crescimento. A FNQ em sua
publicação “Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão
organizacional” pontua ações que deverão fazer parte do planejamento e dia-a-dia
das organizações que interdependentes podem transformar-se, de acordo com a
entidade, em resultados:
- Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
- Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento
13
para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
- Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização.
- Liderança e Constância de Propósitos: Atuação de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes
interessadas.
- Orientação por Processos e Informações: Compreensão e segmentação do conjunto
das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
- Visão de Futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema
e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.
- Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da
organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas
as partes interessadas.
- Valorização das Pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando
condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.
- Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e
do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,
conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
- Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma,
objetivando benefícios para ambas as partes.
- Responsabilidade Social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da
organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
São estas as formas que a entidade pontua como assuntos que sendo
praticados alcançarão excelência em gestão, assim a fundação premia as
organizações que utilizam deste modelo com o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)
que é entregue anualmente a empresas que se propuseram a prática destes
conceitos.
14
O pensamento sistêmico sendo a compreensão das interdependências do
todo, como um corpo vivo afetando todos os demais sistemas, valorizando e gerindo
as redes internas e externas para melhor fluxo; O aprendizado organizacional
fazendo parte da cultura da organização, trazendo conhecimento com o já feito e
novos estudos para melhorias futuras, este aprendizado nasce da liberdade de
iniciativa e experimentação; a cultura da inovação diz respeito ao ambiente aberto e
propício para idéias, parte do pré-suposto do tratamento de assuntos complexos
com maior simplicidade e tolerância ao erro bem intencionado.
Para a FNQ (2007), a liderança e constância de propósitos, assunto que
será discutido a seguir, traz a idéia de um líder responsável pelo ambiente
apresentado acima e pelo conhecimento gerado na equipe, tanto em seu
aproveitamento, como em sua disseminação; orientação por processos e
informações é relacionado a essência do negócio sendo responsável pela cadeia de
valor apresentada ao cliente, padronizando e parametrizando estes processos e o
fluxo de informação para aproveitamento e planejamento mais preciso a curto, médio
e longo prazo.
Visão de futuro deve se apoiar em objetivos sólidos e sustentáveis
garantindo o futuro e o presente da organização, deve ser voltado ao sucesso a
longo prazo e utilizar de flexibilidade com as mudanças de mercado e clima
empresarial; geração de valor é gerar a satisfação de todas as partes interessadas
com o acompanhamento de resultados e levando em consideração o conhecimento
tácito gerado em meio as redes formais e informais.
A valorização de pessoas diz respeito a melhor gestão de talentos e
resultados dos indivíduos da organização, diretamente relacionado ao bem-estar e
satisfação, garantindo crescimento em seu sistema e gerando valor as cadeias
produtivas; o conhecimento sobre o cliente e sobre o mercado condiz com a
estratégia adotada pela organização em receber informação e sua dedicação sobre
o público alvo, predominante para os outros pontos;
O desenvolvimento de parcerias, na utilização da experiência com outras
instituições para melhoria de seu próprio produto ou serviço, agregando valor a sua
marca e aumentando qualidade; e responsabilidade social, produzindo um ambiente
propício para o desenvolvimento da sociedade cumprindo obrigações cívicas com o
meio-ambiente e socio-cultural.
15
DIMENSÕES DE PARA
Ambiente externo Estabilidade, mudança progressiva e linearidade
Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial
Organizações Máquina, como metáfora, sistema isolado e independente
Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade
Sociedade e meio ambiente
Restrições sujeitas a considerações custo/benefício
Partes integrantes do ecossistema da organização
Interação Competição, regionalidade e relacionamento utilitário
Competição e cooperação, “globalidade” e relacionamento de qualidade
Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal
Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis
Avaliação subjetiva de ativos intangíveis
Liderança Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização
Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema
Inovação Localizada, tarefa para experts Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema
Conhecimento Crescimento linear e acesso restrito
Crescimento exponencial e acesso universal
Aprendizado/ educação
Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Função da escola e organização.
Aprendizado contínuo para toda a vida
Tecnologia da Informação
Automação Mais tecnologia, menos pessoas
Informatização Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora
Tabela 3 Mudanças de paradigmas; Conceitos de Excelência em Gestão (2006).
2.1 A nova organização da era do conhecimento
Na opinião de Drucker (2004), daqui a 20 anos, as organizações, em
comparação com as de hoje, terá menos da metade dos níveis gerenciais e não
mais do que um terço dos gerentes. Quanto à estrutura e aos problemas e
preocupações gerenciais, a nova organização apresentará poucas semelhanças
com a empresa industrial típica, nos moldes da década de l950, que os compêndios
ainda consideram padrão. Pois, com elas, a organização típica será baseada no
conhecimento, composta sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu
16
desempenho, por meio do feedback sistemático dos colegas, dos clientes e da alta
administração, serão o que será chamado de organização baseada em informação.
O centro de gravidade do emprego desloca-se rapidamente de
trabalhadores manuais e pessoa de escritório para trabalhadores do conhecimento,
que resistem ao modelo de comando e controle copiado das organizações militares
de 100 anos atrás, também a economia induz à mudança, especialmente ao impor a
necessidade de que as grandes empresas sejam inovadoras e empreendedoras,
mais acima de tudo, a mudança é exigência da tecnologia da informação.
Processamento de dados não é imprescindível para o desenvolvimento da
organização baseada em conhecimento.
Mas assim que as empresas derem os primeiros passos ainda
experimentais para a conversão de dados em informação, seus processos
decisórios, suas estruturas gerenciais e até mesmo as formas de execução do
trabalho sofrerão transformações.
Para compreender a situação, precisamos de pelos menos seis análises:
A taxa de retorno esperada;
O período de retorno e a expectativa de vida produtiva do investimento;
O valor presente de todos os retornos futuros, durante a vida produtiva do
investimento;
O risco de não efetuar ou retardar o investimento;
O custo e o risco da hipótese de fracasso, e
O custo de oportunidade.
De acordo com Drucker (2004), quando a empresa concentra sua
capacidade de processamento de dados na produção de informações, é a estrutura
organizacional. Torna-se claro que tanto a quantidade de níveis gerencias como o
número de gerente são possíveis de reduções substanciais. Constata-se que certas
camadas gerenciais não lideram nem decidem. Ao contrário, sua principal função, se
não é única, é a de atuar como transmissores, ou seja, amplificadores humanos dos
sinais tênues e difusos que eram vistos como comunicação na empresa tradicional.
Informação é dado investido de relevância e propósito, sendo assim, a
17
conversão de dados em informações requer conhecimento. E conhecimento, por
definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de
conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja o campo
de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender.
A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais
especialistas do que as empresas tradicionais do tipo de comando e controle. Os
especialistas se concentram nas atividades operacionais e não na sede corporativa.
Na organização baseada em informações, o conhecimento se situará
sobretudo com base, na mente dos especialistas que executam as várias tarefas e
gerenciam-se a si próprios. Os departamentos tradicionais atuarão como guardiões
de normas e padrões, como centros de treinamento e de distribuição de especialista.
Afirmar que a tecnologia da informação está mudando as empresas é algo
simplista. O deslinde das conseqüências dessa transformação para as empresas e
para a alta administração é muito mais difícil. Por isso Drucker (2004) afirma porque
podemos dizer que cada especialista de alto nível, na verdade é um grande artista.
As organizações baseadas em conhecimento demandam objetivos nítidos,
simples e comuns que se traduzem em ações especificas. As organizações baseada
em informações também necessitam de concentração em um único objetivo ou, no
máximo, em poucos objetivos. Como os participantes de uma organização baseada
em conhecimento são especialistas, ninguém pode dizer-lhes como executar o
trabalho.
O desempenho da empresa cria continuamente novos e diferentes
processos, contra os quais se avaliam os resultados. Deve ser estruturada em torno
de metas que definam com clareza as expectativas de desempenho gerencial para
toda organização, e a partir do feedback organizado que compara os resultados
efetivos com essa expectativas de desempenho, de modo que cada membro seja
capaz de exercer o autocontrole.
A essência desse sistema é que todos perguntem: Quem na organização
depende de mim para que tipo de informação? E de quem eu dependo? A lista de
cada pessoa sempre incluirá superiores e subordinados, mas o nomes importantes
da lista serão os dos colegas, pessoas com que relacionamento básico é de
coordenação.
18
Compreendendo-se cada vez mais a responsabilidade pela informação
para outros, sobretudo nas empresas de médio porte. No entanto, negligencia-se
ainda mais a responsabilidade para si próprio. Todos na organização devem analisar
constantemente suas necessidade de informação para executar o próprio trabalho e
contribuir para o trabalho alheio.
Os departamentos responsáveis pelos sistemas de informações gerenciais
provavelmente continuarão sendo centro de custos, em vez de transformarem nos
centros de resultados do que poderiam ser, Drucker (2004).
Assim todo processo de desenvolvimento de alta administração
(treinamento, avaliação e sucessão), se tornará ainda mais problemático do que a
atualidade. Cada vez mais os gerentes experientes precisarão retornar aos bancos
escolares. As escolas de gestão empresarial decerto deverão identificar o que os
especialistas profissionais precisarão saber para assumir posições de alto nível
como executivos e líderes de empresas.
Na visão de Drucker (2004), ingressamos no terceiro período de
transformação, e a conversão da organização de comando e de controle, da
organização de departamentos e divisões, em organização baseada em
informações, em organização de especialista do conhecimento. Há capacidade de
perceber, ainda que de maneira pouco nítida, como será essa organização.
Conseguimos identificar algumas de suas principais características e exigências.
Existem condições para apontar os problemas básicos de valores,
estruturas e comportamento. Mas o trabalho que efetivamente constrói a
organização baseada em informações ainda está a ser executado, é o desafio
gerencial do futuro, sendo assim essas informações são indispensáveis para o
executivo e administrador
Desde o aparecimento dos novos sistemas de processamento de dados,
há 30 ou 40 anos, as empresas ao mesmo tempo superestimaram a importância da
informação na organização. Nelas vislumbra-se apenas os meios para melhor
execução das tarefas tradicionais dos executivos e administradores no
gerenciamento das organizações.
No entanto, ao mesmo tempo em que subestima-se e superestima-se as
novas ferramentas, não percebemos as transformações drásticas que elas imporiam
19
às próprias tarefas a serem empreendidas. A história ensina de forma reiterada que
os conceitos são mutuamente interdependentes e interativos.
De acordo com Drucker (2004), embora dê apenas os primeiros passos
para compreender as formas de utilização da informação como ferramenta, já temos
condições de delinear com grandes chances de acerto os principais componentes do
sistema necessário ao gerenciamento de negócios.
A atitude mental tradicional, mesmo quando revestida de métodos
quantitativos sofisticados e de um jargão sociológico impenetrável, mais de alguma
forma sempre percebeu a atividade empresarial como comprar barato e vender caro.
A nova abordagem define a empresa como organização que agrega valor e cria
riqueza.
2.2 Teorias administrativas
A Administração passou por várias etapas de crescimento nos últimos
anos, com vários autores determinando e registrando em seus livros estas
evoluções, o que foi primordial para a administração moderna.
Observa-se nas literaturas existentes sobre a administração, fatores
determinantes para chegar ao sucesso dentro de uma organização, onde através
destes fatores, se obteve o surgimento de vários métodos de gerenciamento para
um sistema de inteligência competitiva, tais como: Benchmarking, o modelo de cinco
forças de Porter, Matriz SWOT, Fatores Críticos de Sucesso, esses entre tantos
outros ensinados nos dias de hoje, por professores, mestres e doutores dentro das
faculdades e universidades, temas que são apresentados como aprendizado aos
alunos. Ensinam também, a analisar o ambiente econômico, organizacional e
sóciopolítico, que ocorre no mundo atual.
Esses são alguns fatores que podem influenciar dentro de qualquer
organização ou empresas, ou até mesmo dentro de um País.
Ferreira, Reis e Pereira (2001), afirmam que a evolução da administração
moderna, vem mexendo muito com líderes e administradores, que procuram com a
sua criatividade colocar em prática o que aprenderam durante seus estudos, e
também com a vivência do seu dia-a-dia procuram desenvolver algumas destas
20
teses para melhorar o próprio desempenho profissional, mas, tem muitos
administradores que não conseguiram se desenvolver e não saíram da ocupação
que estavam desde o início de sua carreira.
Peter F. Drucker, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), diz que “Entre
dez estudantes de Faculdade e Universidade, nove passarão toda sua vida útil como
funcionário em uma organização moderna (embora não na mesma função que tenha
começado), por seguinte, estarão trabalhando em ambiente administrativo. A
influência com que trabalharão ficará muito relacionada, portanto com a
compreensão que adquirirem da administração e do modo com que está opera”.
Temos realmente de avaliar estas palavras, porque alguns nasceram e se preparam
no decorrer dos dias para serem líderes, outros para serem orientados e alguns que
precisam ser ensinados para desenvolver suas funções.
A conseqüência que com tudo isso está atingindo, é que cada vez mais as
informações estão chegando com mais nitidez, atingindo proporções de alto nível,
onde as organizações estão investindo nas comunicações necessárias para seu
próprio desenvolvimento, assim vem aumentando o número de executivos
competentes nos quadros organizacionais. Cresce a concorrência por talentos e a
gestão empresarial passa a assumir a configuração de uma batalha de competência,
visões e qualidades técnicas.
Assim gera maior flexibilidade nos modelos de gestão. Morrem os modelos
fechados, os pacotes organizacionais limitados. Os desenhos de organogramas e os
parâmetros de desenvolvimento organizacional adaptam-se a culturas específicas,
contingências internas e situações estruturais. Com a maior flexibilidade, as
organizações ganham agilidade e podem tomar decisões mais rápidas para
correções de situações e estabelecimento de patamares e metas.
Grande parte das corporações mundiais que são conhecidas, foram
impulsionadas ou transformadas pela evolução industrial, onde passaram a
desenvolver as máquinas e preconizando a divisão do trabalho, ampliando a rede de
transporte e estreitando as comunicações, mexendo muito na mão-de-obra e
tentando reduzir o custo da produção. A revolução industrial lançou a base de um
novo tempo, transformando profundamente não só o mundo das organizações, mas
toda sociedade. A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira, para
se firmar na produção industrial e mecanizada. Com o surgimento das máquinas
21
nasceu o primeiro paradigma de administração.
Paradigma é visto como sinônimo de modelo, Thomas S.Kuhn, citado por
Ferreira, Reis e Pereira (2001), consideram paradigma “realizações reconhecidas
durante algum tempo” por uma comunidade científica específica, proporcionando os
fundamentos para sua “prática posterior”, mais pode-se dizer também que um
paradigma é um modelo explicativo que pode, ou ao menos deveria ser
continuamente reformado, para esses autores, “o desenvolvimento da ciência ocorre
através de uma substituição de paradigmas, sendo galgado graças ao que foi
desenvolvido no degrau anterior”, e graças a ela a administração pode evoluir.
2.3 Evolução das teorias administrativas
Frederick Taylor (1856-1915), desenvolveu seus estudos a respeito das
técnicas de racionalização do trabalho do operário, também teve a idéia que
preconizavam a prática da divisão de trabalho. Em 1911 Taylor publicou um estudo
mais elaborado “Principles of Scientific Management”, a partir de sua experiência em
fábrica, generalizando-a como um modelo para a prática da administração. Enfatizou
tempos e métodos e por isso é visto como propulsor da teoria da administração
científica.
Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à
administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a
mínimo custo. Para tanto defendia os seguintes princípios:
-Seleção Científica do trabalhador;
-Tempo-padrão;
-Plano de Incentivo Salarial;
-Trabalho em Conjunto;
-Gerentes Planejam, Operários Executam;
-Divisão de Trabalho;
-Supervisão;
-Ênfase na Eficiência;
22
Dentro da administração científica de Taylor, temos que levar em conta
algumas considerações, que passaram a ser estudadas nas faculdades e
universidades, que são:
-Enfoque Mecanicista do ser Humano;
-Homo Economicus;
-Abordagem fechada;
-Super-especialização do Operário;
-Exploração dos Empregados.
Taylor teve vários seguidores das suas idéias, onde chegaram a
desenvolver em seus estudos e práticas administrativas. Um desses seguidores foi
Henry Ford (1863-1947), ciente da importância do consumo em massa, lançou
alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e
tempos de fabricação:
-Integração Vertical e Horizontal;
-Padronização;
-Economicidade.
Destacou a importância do fator tempo, do custo e do planejamento, para
realização do trabalho, onde através de gráficos, mostrava o desempenho do
trabalho realizado.
Ele desenvolveu quatro princípios: o primeiro é desenvolver para que cada
elemento do trabalho individual um método científico que substitua a forma empírica
como esses elementos são realizados, o segundo é selecionar cientificamente,
treinar, ensinar, e aperfeiçoar cada trabalhador, o terceiro é cooperar com os
trabalhadores articulando o trabalho com os princípios do método científico, e o
quarto é manter a divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção
e operários.
23
2.4 Fayol, o verdadeiro pai da administração.
Henri Fayol (1841-1925), fez um estudo paralelamente aos estudos de
Taylor, chegou a ignorar sua obra em 1949, quando foi publicada nos Estados
Unidos , onde desde da década de 1920, os mesmos constituíam o maior reduto dos
estudos em gestão empresarial.
Fayol relacionou quatorze princípios básicos, já visto em outra ótica
empresarial, onde a sua divisão de trabalho era igual a então características de
Taylor. Direcionou seus estudos para cargos técnicos e também administrativos,
princípios relacionados abaixo:
Divisão de trabalho; Centralização;
Autoridade e Responsabilidade; Hierarquia (Cadeia Escalar);
Unidade de Comando; Ordem;
Unidade de Direção; Eqüidade;
Disciplina; Estabilidade dos Funcionários;
Prevalência dos Interesses Gerais; Iniciativa;
Remuneração; Espírito de Corpo “Sprit de Corps”.
Tabela 4 Princípios básicos de Fayol; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
Fayol também fez divisões da forma de trabalho na empresa, e as cinco
principais foram: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Enfim suas idéias podem ter quase cem anos desde a sua publicação,
porém sua aplicabilidade acontece até os dias de hoje, é claro que na maioria das
vezes estes princípios sofrem adaptações.
24
2.5 Relações humanas.
Através dos trabalhos Elton Mayo conseguiu várias contribuições
importantes para a “Abordagem Humanística”, onde um destaque nesta área,
enfatizando as responsabilidades sociais da empresa; a introdução de métodos de
pesquisa onde aplicou à solução dos problemas das organizações industriais;
defendeu a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento
da natureza humana; atribuiu grande importância as relações individuais na
organização e ao reconhecimento das motivações dos trabalhadores, cujas reações
não podem ser definidas com precisão.
A abordagem de relações humanas tiveram algumas considerações, onde
passaram a ser criticadas, como as teorias clássica e científica. Entretanto por mais
ácidas que sejam as análises dos princípios por ela defendidas, cabe lembrar que
sua eclosão serviu de base para o desenvolvimento de escolas posteriores em
estudos de gestão, como:
Negação do conflito entre empresa e
trabalhadores;
Ênfase excessiva nos grupos informais;
Restrição de variáveis e da amostra; Espionagens disfarçadas;
Concepção utópica do trabalhador; Ausência de novos critérios de gestão.
Tabela 5 Estudos posteriores a abordagem humanística; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
Apesar dessas limitações, as influências da abordagem de relações
humanas nos estudos posteriores deram continuidade, e permanecem vigentes até
hoje.
Contradizendo a escola clássica, Cruz (2002) afirma que a escola de
relações humanas visava em primeiro lugar o trabalhador e não a forma como ele
exercia suas atividades, a verdadeira motivação do trabalhador está muito mais
ligada as relações sociais que somente a relação “homem = máquina”.
Sua produção está ligada diretamente a motivos comportamentais e isso
25
define a qualidade e quantidade da produção para a empresa, possuindo quatro
principais elementos relacionados, sendo:
-Contato direto: menos divisórias, menos salas, mais atividades em
conjunto.
-Planejamento: fazer com que os colaboradores criem um próprio
planejamento para que possa contribuir de forma geral.
-Colaboração recíproca: todos devem procurar formas para que cheguem
ao objetivo principal comum (crescimento da empresa).
-Processo contínuo de coordenação: independente do cargo, o que
realmente importa é a capacidade de poder de decidir.
2.6 Burocracia
O modelo de burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivíduo e da organização. Assim os pressupostos da teoria
saíam em defesa de aspectos coerentes com a visão racionalista do ser humano,
como:
Ética Protestante; Autoridade, Poder, Dominação e Administração;
Homem Organizacional; Promoção e Seleção;
Racionalidade; Separação entre Propriedades e Administração;
Divisão de Trabalho e Hierarquia; Organização Informal.
Tabela 6 Preceitos do modelo de burocrático; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo
depreciativo, é considerado modelo de organização para designar empresas
complicadas no seu processo de trabalho, e lentas no processo de decisão. De
acordo com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e aplicada
às organizações de todo tipo. Afinal, os princípios da burocracia defendem o
cumprimento dos objetivos organizacionais de forma que não fosse apenas eficaz
26
mas também eficiente.
Seja como for, o movimento burocrático é alvo de críticas severas,
principalmente daqueles que defendem a liberdade e autonomia do indivíduo para o
melhor desempenho organizacional, apotando principalmente:
-Limitação da Espontaneidade;
-Despersonalizarão do Relacionamento;
-Substituição dos Objetivos pelas Normas;
-Conflito entre Público e Funcionários.
2.7 Behaviorismo
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorização do
trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um
novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a
antropologia, psicologia e sociologia. Existem alguns aspectos organizacionais
enfatizados pelo Behaviorismo, que são:
-Processo Decisório;
-Liderança;
-Autoridade e Consentimento;
-Homem Administrativo;
-Conflito de Objetivos.
Segundo Barnard, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001):
O executivo é o fator mais estratégico da organização, suas funções são comparáveis às
do sistema nervoso, incluindo o cérebro, em relação ao resto do corpo. Cabe ao
executivo desempenhar algumas funções essenciais; prover o sistema de comunicação;
promover e garantia de esforços essenciais; formular e definir o propósito organizacional.
27
Defendeu que a estrutura e o desempenho das funções na empresa são
facilitadas pela análise da influência da organização nas decisões e no
comportamento geral dos funcionários, como atividade administrativa e grupal.
Chris Argyris, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), dedicou ao estudo
de comportamento organizacional, onde enfoca o entendimento e procura explicar o
comportamento do indivíduo e dos grupos da organização. Propôs um modelo de
comportamento dos funcionários na organização associando com padrão de
comportamento “A” à teoria “X” e o padrão de comportamento “B” à teoria “Y”.
O padrão A representa os comportamentos interpessoais, a dinâmica de
grupo e as normas organizacionais associadas a teoria X.
O padrão B representa os comportamentos democráticos e participativos
associadas a teoria Y.
Chris Argyris buscou identificar os fatores que motivam os funcionários,
através de uma pesquisa em organizações detectou que os entrevistados
associavam insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfação com o
trabalho ao conteúdo do mesmo.
Dividiu os fatores motivacionais, que levam os indivíduos a se comportar
de maneiras diferentes, em três categorias:
-Necessidade de Realização;
-Necessidade de Poder;
-Necessidade de Afiliação.
Rensis Likert, Conforme Ferreira, Reis e Pereira (2001), junto com sua
equipe, desenvolveram uma série de pesquisas comportamentais, discutindo os
padrões de gerenciamento vigentes nos Estados Unidos até os anos 50, concluindo
que os líderes mais centrados nos empregados e que praticavam uma supervisão
generalista alcançavam maior produtividade na empresa daqueles que se centravam
nas tarefas, praticando supervisão da forma relativamente errada.
O Behaviorismo recebe críticas comuns a outros enfoques a exemplo
daqueles que o acusa de enxergar as práticas administrativas a partir dos objetivos
dos dirigentes das empresas, de forma mais específica, o que se sobressai é a
contestação da validade da prática da “Teoria Comportamental”.
28
2.8 Estruturalismo
Para Ferreira, Reis e Pereira (2001), esta teoria surgiu com o
desdobramento da burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre duas
teorias:
-Teoria Clássica;
-Teoria de Relações Humanas.
Porém estas teorias também tiveram certa dificuldade de aproximação
com a teoria burocrática, onde originou a “Teoria Estruturalista”.
As Ciências Sociais influenciaram fortemente a teoria estruturalista, onde
lançado por Lévy-Strauss, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), a idéia do
estruturalismo abstrato, no qual alguns modelos representavam a realidade
empírica.
Tem como idéia básica do Estruturalismo, considerar a organização em
todos os seus aspectos como uma só estrutura, onde tivemos como o precursor
desta teoria, Amitai Etzioni, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), era um dos
críticos do Behaviorismo, onde tem como características do estruturalismo alguns
itens, como:
-Submissão do indivíduo à socialização;
-Conflitos Inevitáveis;
-Hierarquia e Comunicações;
-Incentivos Mistos.
As críticas feitas ao estruturalismo normalmente são respostas às críticas
formuladas pelos próprios estruturalistas, em especial à escola de relações
humanas, onde várias considerações são formuladas especialmente à teoria
estruturalista, embora não constituam propriamente críticas à mesma, onde as duas
principais são:
-Ampliação da Abordagem;
-Ampliação do Estudo para Outros Campos.
29
2.9 Teoria dos sistemas
Segundo Cruz (2002), este modelo tem um método totalmente diferente
das outras abordagens, uma nova forma de conceito, onde a principal vertente é o
meio ambiente e não o homem ou a máquina.
Para Ferreira, Reis e Pereira (2001), a Teoria de Sistemas surgiu de uma
percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e
aplicáveis a diferentes ramos da ciência.
Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria Geral do
Sistemas, onde foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60.
Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias
precedentes. Isso facilitou o desenvolvimento de novas áreas científicas, como a
informática, possibilitando a operacionalização e a aplicação de conceitos de teoria
de sistemas à administração. Defendia a idéia de que não somente os aspectos
gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada
uma delas puderam ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras.
Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo, onde
pode ser uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário. As teorias centrais de teoria de sistemas aplicada à administração podem
ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:
-Homem Funcional;
-Conflitos de Papéis;
-Incentivos Mistos;
-Equilíbrio Integrado;
-Estado Estável.
30
Toda organização se insere num meio ambiente onde as mesmas
organizam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção
ou prestação de serviços) e para qual se destinam os resultados do seu trabalho. A
ilustração 3 abaixo representa esquematicamente o sistema organizacional, como o
conjunto de três elementos interdependentes: entradas, processamento e saídas
envolvido pelas forças externas que provocam mudanças na estrutura e no
desempenho de cada um desses elementos e como conseqüência afetam o sistema
como um todo.
Ilustração 3 O enfoque sistêmico e o ambiente organizacional; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
De acordo Ferreira, Reis e Pereira (2001),o meio ambiente que envolve a
organização é representado nessa figura pelos elementos que influenciam
diretamente o desempenho de sistema organizacional.
O modelo representado na figura acima apresenta os fatores que compõe
os três elementos básicos do sistema em qualquer tipo de organização, visto que ele
se insere no ambiente onde as mudanças são características intrínsecas.
As entradas (inputs) do sistema organizacional são os recursos que a
empresa obtém ou extrai do ambiente.
O processamento se refere às competências das pessoas aos
procedimentos e à tecnologia adotada pela organização.
As saídas (outputs) são os resultados do processamento e compreendem
ENTRADAS PROCESSAMENTOS SAÍDA
S
FEEDBACK
ECONOMIA POLÍTICO/LEGAL
CONCORRÊNCIA CULTURA E SOCIEDADE
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
E
C
O
N
O
M
I
A
31
os produtos, serviços e informações.
Ilustração 4 O sistema organizacional; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
O processo de feedback (resposta), isto é, o retorno das informações para
alimentar o sistema, irá aparecer na forma de uma avaliação qualitativa e
quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau de atendimento às
necessidades que se pretende satisfazer.
Uma das críticas mais severas com que se defronta a abordagem
sistêmica na administração se refere à cientificidade excessiva no tratamento dos
problemas da organização. O sistema administrativo possui características próprias
e associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza
(mutualismo, simbiose, parasitismo) devem ser consideradas dentro de limites
claros.
Outro aspecto também a ser contestado por diversos autores está na
ênfase desproporcional no ambiente. Embora a sobrevivência e o sucesso das
empresas estejam cada vez mais condicionados à sua adaptação a um ambiente
turbulento, a ênfase nas condições empresariais externas não deve ser exagerada.
A harmonia do ambiente interno também deve ser alvo de contínua atenção por
parte dos gestores.
Entradas
• recursos
• materiais
• serviços
• informações
Processamento
• pessoas
• estrutura
• tecnologia
Saídas
• bens
• serviços
• comunicação
N
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C
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D
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S
A
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S
F
A
Ç
Ã
O
Meio Ambiente
Meio Ambiente
32
2.10 Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional se baseia no reconhecimento da
importância da cultura da empresa sobre o comportamento de seus integrantes.
Qualquer projeto de desenvolvimento da organização deve então se concentrar no
comportamento dos indivíduos, mesmo que as mudanças necessárias se situem na
área tecnológica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou não na
estrutura organizacional da empresa.
Toda organização pode ser entendida e analisada sob três aspectos que
configuram a sua atividade empresarial afirmam Ferreira, Reis e Pereira (2001),:
-Estrutura – envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos
de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a definição da missão, objetivos e
políticas organizacionais;
-Tecnologia – refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos,
engenharia de processos e do produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de
trabalho, etc.;
-Comportamento – está relacionado aos procedimentos adotados na
administração dos recursos humanos da organização, aos conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento
interpessoal.
Ilustração 5 As bases para o desenvolvimento da organização; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
Esses três elementos são altamente interdependentes e estão em
constante interação sob a influência de forças comuns, de modo que uma mudança
em qualquer um deles provavelmente irá afetar os outros.
A insegurança e a ameaça são dois fatores que provocam resistência no
ESTRUTURA
COMPORTAMENTO TECNOLOGIA
33
INSEGURANÇA PREDISPOSIÇÃO NATURAL
PONTOS FALHOS NA PROPOSTA DE MUDANÇA
COMUNICAÇÃO
RESISTÊNCIA A MUDANÇA
AMEAÇA FORMA DO PROCESSO DE MUDANÇA
indivíduo que não se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a
mudança pode prejudicar a sua posição. Por sua vez, a predisposição natural é um
fator comum a todas as pessoas, que genericamente independe da sua condição de
homem social ou homem organizacional. É considerado normal o comportamento do
indivíduo que se opõe.
Ilustração 6 Fatores que provocam resistência às mudanças; Ferreira, Reis e Pereira (2001).
A maioria das vezes, a falta de comunicação com os envolvidos no
processo favorece o clima de intranqüilidade e incertezas dentro da organização,
promovendo o surgimento de informações e interpretações diversas das pretendidas
pelos agentes da mudança. Isso permite que o indivíduos levantem barreiras às
mudanças, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos.
Na opinião de Ferreira, Reis e Pereira (2001), existem processos de
desenvolvimento organizacional, que por sua vez, é um trabalho que não pretende
solucionar problemas específicos, isolados, rotineiros ou eventuais em caráter
emergencial, apresentando resultados imediatos e em curto espaço de tempo. Dado
esse estreito relacionamento com o processo de mudança nas organizações, a
abordagem teórica e prática de Desenvolvimento Organizacional enfatiza o
diagnóstico e análise dos problemas ou disfunções existentes na unidade em
estudo, para propor as medidas corretivas adequadas a cada situação particular. O
modelo usualmente adotado para representar o processo de “DO” nas organizações
pode ser compreendido em quatro etapas:
34
-Diagnóstico – Identificação do problema;
-Plano de Ação – estratégia de implantação;
-Intervenção – implantação das mudanças;
-Avaliação e controle – engloba a coleta de dados que permitam comparar
a situação anterior.
Esta exposição sobre a proposta de desenvolvimento da organização
através de um processo contínuo e permanente de gerenciamento das mudanças
que ocorrem no ambiente empresarial, além de expor os princípios e a metodologia
que oferecem o suporte teórico e técnico para o processo de desenvolvimento
organizacional, procurou demonstrar também que para o sucesso de um trabalho
desse tipo são fundamentais a postura e a atitude assumidas pela direção e
funcionários diretamente envolvidos com as propostas de mudança e com os
objetivos que se pretende alcançar.
As críticas surgiram depois que as propostas de desenvolvimento
organizacional se consolidaram numa área de conhecimento e não propiciaram
argumentos suficientes para evitar que os princípios, metodologia e as técnicas de
diagnóstico e intervenção de desenvolvimento organizacional fossem definitivamente
incorporados a teoria e a prática da administração de empresas. Mais
especificamente, essas críticas focalizam:
-Imprecisão apontada como heterogênea e pouco precisa;
-Ênfase no treinamento de habilidades – que a força do indivíduo se
adapta ao ambiente da organização;
-Aplicações distorcidas – quando o programa é usado por alguns
dirigentes como meio de promoção pessoal;
-Falta de novidade – o método utilizado no processo, se limitou a
reformular alguns princípios da escola de relações humanas e da teoria
comportamental.
Essas críticas normalmente são consideradas superadas, na medida em
que pesquisadores acadêmicos, consultores e dirigentes de empresas continuaram
e continuam desenvolvendo estudos e projetos na área.
35
As idéias centrais de desenvolvimento organizacional, apresentadas há
cerca de quarenta anos, persistem com muito vigor no limiar do século XXI e se
tornaram mais de que um modelo, uma filosofia de negócios e um princípio básico
de gestão empresarial dos dias de hoje. Mudar, para sobreviver em condições de
difícil previsibilidade e ambientes em constante mutação. Isso sugere que a
organização deve procurar se antecipar ao comportamento das forças ambientais
que, provavelmente estarão influenciando seus planos no futuros e buscar
vantagens competitivas para consolidação da sua posição no mercado.
2.11 Administração estratégica
A visão estratégica de um negócio, ou seja, o que se deseja que o negócio
seja no futuro pode ser alcançada através de um processo desestruturado, tal como
a visão de um negócio futuro que seu fundador deseja concentrar. A visão
estratégica pode ainda ser alcançada através de um processo sistemático de análise
e síntese do planejamento empresarial.
Igor Ansoff, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), é considerado o pai
do planejamento estratégico e de administração estratégica, define estratégia como
as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a
empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-
se suas relações com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), a administração
estratégica compartilha com a administração de objetivos e preocupação com as
contínuas mudanças de ambiente externo da empresa. Entretanto, ao passo que a
administração por objetivo utiliza objetivos traçados com base de uma visão global
da gestão, a administração estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas
decisões estratégicas.
Os principais autores e pesquisadores nessa área são unânimes em
afirmar que o planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para enfrentar
os desafios de um ambiente com turbulências, tanto política quanto social ou
econômica e que a administração estratégica não e tão-somente um novo método
36
para pensar sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas
gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica.
37
3 PROCESSOS
Toda organização tem como meio de trabalho, formas pré-definidas ou
não de se executar as tarefas, essas formas são quem determinam o processo,
Definido por Davenport (1994): “processo é uma organização específica
de atividades de trabalho no tempo e no espaço, contendo entradas e saídas, inicio
e fim muito bem definidos”.
O que diferencia os processos são as formas em que as atividades estão
organizadas, ou seja, os tipos de estruturas em que eles são colocados na empresa,
e a forma que foram ordenados para que pudesse ser executado, como veremos
adiante alguns conceitos e tipos de processo.
Com as organizações crescendo constantemente, na década de 1990,
mudou-se a estimativa de melhorias em seus processos chave, que eram de 5 a
10%, na mudança de cenário este padrão mudou radicalmente para 50% a 100% e
se possível ainda maior. Para que isso aconteça deve-se mudar toda estrutura da
empresa implementando novas tecnologias e novos métodos.
Apesar de levar vários nomes a reengenharia de processos pode gerar
além de mudanças significativas, a criação de novas estratégias, mudando por
completo as áreas tecnológicas, humanas e organizacionais.
Segundo Davenport (1994), o fato dos japoneses aplicarem a
administração por processos, fez com que eles conseguissem lugar de destaque no
cenário mundial, conseqüentemente o ocidente vem copiando com sucesso sua
forma de trabalho. As empresas buscam vários motivos para optar pela
reengenharia de processos, uma delas é a redução de custos, “as empresas podem
transferir suas economias como vantagens para o cliente”.
Outro ponto em que ocorre a reengenharia de processos é a terceirização,
ou seja, quando uma empresa esta prestes a terceirizar um processo, ela
reorganiza-o para que seja possível passar o controle para uma empresa de fora.
Dos vários outros motivos operacionais pelo qual as empresas optam pela
reengenharia de processos, e a necessidade de aprimorar os resultados financeiros
38
é a mais comum, outros objetivos buscam melhorias nas vendas ou uma produção
mais enxuta.
Na maioria dos casos a busca de melhoria financeira é problemática, por
isso os objetivos não financeiros tendem inspirar esforços para melhorar o
desempenho no trabalho.
3.1 O que é um processo
Conforme Davenport (1994), quando cresce a satisfação do cliente, ou
reduz despesas com a produção do produto ou serviço certamente o processo foi
melhorado.
É claro que para oferecer serviços e produtos de qualidade, a empresa
precisa adotar processos eficientes, porém as empresas gastam duas vezes mais
em pesquisas de produtos ao invés de processos, (essas proporções são invertidas
no Japão).
Processos bem definidos podem ser melhorados com maior facilidade,
quando se consegue identificar cada passo do processo, fica mais fácil de investir,
cortar, utilizar, verificar defeitos, resumindo fica mais fácil de controlar de forma geral
o processo. Assim com essas medidas a inovação poderá ser aplicada de forma
mais coerente sem que haja o desperdício de tempo e dinheiro.
Para a verificação real da melhoria constante, o cliente final é quem
aponta se o processo foi ou não eficaz.
Após uma avaliação estratégica da organização, pode-se identificar as
informações internas e externas, atrelando essas informações aos processos
desenvolvidos no momento. Outro ponto é que estar diretamente ligada aos
sucessos obtidos anteriormente.
Davenport (1994) afirma que ter a visão dos processos administrativos não
é a única função da estratégia, esse tipo de gerenciamento só será eficaz se tiver
atrelado ao ambiente externo, assim os produtos/serviços passam a atender os
clientes da forma esperada por eles.
Há pelo menos três motivos para que sejam documentadas as atividades
39
dos processos antes de partir para o inicio da inovação.
- O primeiro motivo é que a empresa documentando as atividades capacita
os participantes do processo a desenvolver certo entrosamento aos processos
existentes. Isso se dá por muito importante, principalmente para aqueles que estão
desenvolvendo o processo de forma desestruturada, ou seja, quando uma empresa
de grande porte não quer representar para seus clientes de peso que seus
processos estão sendo expostos para reestruturação.
- O segundo motivo é que não tem como implementar um novo processo
sem conhecer os processos existentes. A mudança só ocorrerá de forma planejada
caso os processos estejam muito bem documentados, desta forma é possível
dimensionar o tamanho da mudança a ser implementada.
- O terceiro motivo é que a identificação de problemas nos processos
existentes pode atuar preventivamente contra a repetição dos processos existentes
uma vez que o processo já foi definido, não se pode criar um novo processo para
fazer a mesma função. Essa etapa visa cortar funções múltiplas para o mesmo
processo, um exemplo disto é quando um funcionário tem que imprimir vários
relatórios com informações diferentes, sendo que esses relatórios poderiam ser
resumidos a um só, eliminando o retrabalho do colaborador.
Verifica-se que o entendimento dos processos existentes se dá através da
importância da reengenharia proposta, juntar as informações necessárias e
identificar o objetivo principal do processo, para que após essas etapas poderá
analisar-se as formas de redução do tempo, incluir ou excluir atividades, cortar
custos ou até mesmo eliminar o processo por inteiro.
Naturalmente após a documentação dos processos os colaboradores
possam indicar as falhas ou redundâncias que vem acontecendo por anos na
empresa. Anteriormente essas discrepâncias não eram reconhecidas sem um
estudo preciso do problema final.
Várias empresas estão adotando o seguinte padrão: a melhoria de
processos como solução de curto prazo e a reengenharia de processos como
solução de longo prazo. Davenport (1994) afirma que se forem utilizados ao mesmo
tempo, e se essa combinação for muito bem implementada, pode resultar em um
processo ajustado às necessidades da empresa. Isso acontece quando a melhoria
40
de processos cria a base para uma futura reengenharia e constantemente a
empresa identifica e implementa novos padrões, até que certo ponto a organização
já mudou ou poderá mudar o processo por inteiro.
Abordagem Objetivo Ferramentas / Métodos Raízes
Custos
baseados na
atividade
Cortar custos
Formação do custo sobre
análise do processo/valor
acrescido
Contabilidade para
a seleção da linha
de produtos
Análise do valor
do processo
Simplificar um processo/reduzir
custo e tempo
Análise do valor para cada
etapa do processo
Abordagens
consultivas
Melhoria do
processo
empresarial
Melhorar continuamente um ou
todos os processos em termos
de custo, tempo e qualidade
Classificação da etapa do
processo ferramentas de
qualidade
Gerenciamento da
qualidade total
(TQM)
Engenharia da
informação
Construir um sistema de acordo
com as linhas do processo
Descrições dos processos
atuais e futuros Análise de sistemas
Reengenharia
do processo
empresarial
Usar alavancas de mudança
para melhorar radicalmente os
processos-chave
Alavanca de mudança,
visão futura
Sistemas
competitivos
Tabela 7 Visão geral dos métodos de processos; Davenport (1994).
A escolha dos participantes do projeto de mudança, deve ser direcionada
para que a equalização das capacidades podendo contribuir igualmente para o novo
projeto. Apesar de que normalmente as pessoas que participam do novo projeto são
as mesmas antes da mudança, é importante que elas se sintam integradas ao novo
processo, e que façam parte desde o planejamento até a execução do projeto. Desta
forma consegue-se maior participação dos envolvidos, de forma que eles se sintam
parte do problema e da solução. Contribuindo melhor com seus conhecimentos para
a inovação.
Para Cruz (2002) toda empresa desde sua criação consiste em pequenos
processos, estes dão a definição do que a empresa faz. Estes processos
normalmente não têm documentação, eram quase que totalmente informais, sem
41
qualquer padronização através de documentos.
O grande problema é que isso continua acontecendo, é o caso das
empresas de médio e pequeno porte, que não conseguem estabelecer-se no
mercado, muitas das vezes devido á falta de organização interna dos processos.
São poucas as organizações que conseguem se erguer de forma estruturada com
seus processos bem definidos e documentados.
Cruz (2002) definiu que todo processo é composto de elementos e
objetivos, são eles: insumos, recursos, atividades, tempo e informações.
- Insumos: são os principais fatores para a produção de bens e serviços do
tipo, horas trabalhadas, matéria prima, luz. Esses insumos entram na produção de
forma direta ou indireta.
- Recursos: É o fator que determina a capacidade de produzir.
- Atividades: É considerada a menor parte do processo, que demonstra
duas vertentes, são elas: a identificação da forma da atividade e a mecânica da
atividade. A pequena diferença é: uma informa qual é a atividade a outra informa
como ela é executada.
Dentro do mesmo tópico existem dois tipos de procedimentos, os formais
que são aqueles constam na descrição do cargo mesmo que não esteja
documentado e os informais que não constam nem na descrição de cargo e nem são
documentados, porém, todos sabem da existência da atividade, mas normalmente
são os colaboradores com mais tempo de serviço no cargo, e é executado por quem
tem maior prática na atividade, e provavelmente são os mesmos que criaram tal
atividade.
O primeiro tipo de informação é que define o processo, no entanto como
qualquer processo é um elemento abstrato, normalmente essas informações
aparecem para demonstrar o que deve ser feito, e não como deve ser executado.
- Tempo: todo processo tem como componente o tempo/prazo, que indica
quando começa e quando deve terminar o processo do produto/serviço.
Essa análise pode indicar vários fatores entre eles a busca de inovações,
eliminar processos inúteis para somente identificar a forma de execução, porém sua
análise não é tão simples quanto parece.
42
Por isso Cruz (2002) afirma que deve-se fazer algumas perguntas antes
de analisar qual a origem de cada atividade do processo? Existe alguma atividade
sem sentido? Podem ser eliminadas atividades? Pode-se juntar alguma atividade?
Após utilizar essas perguntas, aplicando a análise de SWOT (força,
fraqueza, oportunidades e ameaças).
3.2 Estruturas formais
Para o entendimento de Cruz (2002) as empresas formais são: empresas
que tem todos seus processos documentados de forma que qualquer pessoa
consiga identificar o processo. Antigamente as empresas tinham suas estruturas
muito mais informais em relação à hoje, que mesmo com o passar do tempo ainda
existem muitas empresas informais, ou seja, empresas que não tem a definição de
sua estrutura organizacional de forma que quando acontece alguma mudança
interna, todos os envolvidos ficam sabendo do ocorrido.
Ultimamente as organizações formais têm demonstrado maior flexibilidade
do que anteriormente. Esse tipo de estrutura foi criada para ajudar as empresas a
criarem métodos para o desenvolvimento de desempenho das funções, gerando
assim os tipos de organização: organização em linha, organização funcional,
organização em linha e assessoria e estrutura matricial.
3.3 Reengenharia e a melhoria de processos
As organizações criam à imagem de que as funções de melhoria de
processos são executadas por uma “força tarefa”, equipes especiais para o projeto
de melhoria, e que somente assim seria possível inovar radicalmente, sendo que
para ocorrer à mudança é necessário a colaboração de todos os envolvidos do
projeto e não somente a espera para que outras pessoas o façam.
O projeto de mudança pode ser a melhor forma de introduzir e adquirir
experiência com a reflexão sobre a reengenharia de processos na empresa, as
equipes interfuncionais tem condição de inovar processos que vão além dos limites
43
organizacionais de seu setor administrativo com mais facilidade, pelo fato de que
essas pessoas têm acesso a maior quantidade de informação sobre o que deve ser
feito.
Tópicos Melhoria Reengenharia
Nível de mudança
Ponto de partida
Freqüência da Mudança
Tempo Necessário
Participação
Âmbito Típico
Risco
Habilitador principal
Tipo de mudança
Gradual
Processo existente
De uma vez/contínua
Curto
De baixo para cima
Limitado, dentro de Funções.
Moderado
Controle estatístico
Cultural
Radical
Estaca Zero
De uma vez
Longo
De cima para baixo
Amplo, Interfuncional.
Alto
Tecnologia da informação
Cultural / Estrutural
Tabela 8 Melhoria versus Reengenharia; Davenport (1994).
A estrutura definida por Davenport, consiste em cinco etapas: identificação
dos processos, identificação dos instrumentos de mudança, desenvolvimento de
uma visão das atividades e dos objetivos do processo, entendimento medição dos
processos existentes e planejamento e construção de um novo processo e
organizacional.
3.4 Seleção de processos
Não há um consenso com relação à quantidade de processos que uma
empresa deve ter, devido a grande diferença entre os “padrões” adotados. Cada
empresa tem um processo único, não existe uma empresa totalmente igual à outra,
por isso a quantidade de atividades e processos dentro do setor administrativo pode
variar de empresa para empresa. Sendo assim inevitável identificar qual processo
necessita de melhoria gradual ou se necessita de uma reengenharia completa.
A partir do momento em que os processos administrativos se tornam o
principal centro dos esforços de inovação ou melhoria, sua importância e seus
limites se tornam mais claros. Davenport (1994) afirma que a maioria das
organizações que utilizaram esses métodos nos seus processos durante alguns
anos, refizeram seus métodos iniciais.
44
Após a identificação dos processos chave, deve-se definir alguns limites,
entre eles: Quando o chefe deve se preocupar com o início e término do processo!
Quando inicia e termina os sub-processos! O processo está totalmente anexado em
outro processo! Pode ser vantajosa a combinação com outros processos ou sub-
processos!
Entretanto selecionar e identificar são as principais etapas para que possa
ser criada a reengenharia, caso essas etapas não forem muito bem definidas,
fatalmente o projeto não será bem sucedido.
Outro ponto é: para que o projeto tenha um bom desempenho é
necessário que após certo tempo de implantado, o projeto tem que apresentar
resultados expressivos. E isso dependerá dos processos escolhidos inicialmente.
Após a seleção do processo para reengenharia, a organização pode
começar a implantar as possíveis melhorias em sua nova atividade ou processo.
3.5 Processos e informações
Poucas empresas têm o gerenciamento de informações como um setor
que aloca grandes esforços, dificilmente esse setor tem seu desempenho medido, e
as fontes dessas informações como bibliotecas, funções de análise entre outros, na
maioria dos casos tem uma posição supostamente inferior perante o resto da
empresa, também possui relações hierárquicas confusas.
O grande volume de informações transita diariamente na empresa, e
normalmente ninguém da conta do seu valor, custo ou impacto. O gerenciamento
dessas informações é que orienta os processos. Davenport (1994) acredita que: “o
gerenciamento das informações em termos de seu papel nos processos
administrativos é um pré-requisito para a obtenção do sucesso”.
A informação é utilizada e vista de várias maneiras, ao estudar essas
informações que compõem o processo, enxerga-se como interage com processos
administrativos estando integradas ou não.
-Como uma ferramenta de apoio para a reengenharia de processos
empresariais.
45
-Como um enfoque dos processos operacionais.
-Como um enfoque dos processos administrativos.
-Em termos de abordagens do seu gerenciamento dentro dos processos.
A informação pode ajudar o processo ser mais eficiente e eficaz. A
informação também pode ajudar a acompanhar o desempenho dos processos, unir
as atividades do processo, customizar os processos para alguns e planejar o
desempenho de futuros processos.
3.6 Melhorias e soluções
Para implantar as melhorias propostas, Cruz (2002) menciona que o
analista deve ter um plano muito bem detalhado para que as complicações não
causem muito impacto na execução do projeto, ou seja, que tenha um plano muito
bem detalhado para garantir todo o cumprimento das etapas a serem implantadas.
Para Davenport (1994) após ter analisado o processo, o analista pode
propor soluções começando com a simplificação do mesmo, tornando-o mais enxuto
e simples para evitar eventuais desperdícios. Outro ponto é desenvolver um
programa de qualidade, tentando implantar na empresa como um todo, buscando
que todos estejam informados e cientes do programa, e os colaboradores farão disto
uma prática comum, colocando em frente sempre a qualidade.
3.7 Estudo de rotinas
Cruz (2002) definiu três etapas a serem seguidas: 1° escolher a rotina, 2°
coletar informações, 3° desenhar a nova rotina.
- Escolher a rotina: Para as melhorias de processos, é necessário analisar
as rotinas existentes, a primeira parte é escolher qual rotina a ser analisada,
“problema encontrado antigamente pela falta de profissionalismo ou mesmo por falta
de conhecimento por parte da geral”.
- Coletar dados: Nesta fase ocorre grande dificuldade, a principal barreira
é quando os usuários não colaboram com o fornecimento de informações, isto
46
ocorre devido ao medo de serem substituídos.
- Desenhar a rotina: após a coleta de informações, o analista responsável
deverá desenhar a nova rotina a ser seguida, e ao mesmo tempo deixar claro para
todos envolvidos sobre a nova forma de trabalho.
47
4 COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS
4.1 Educação corporativa
Segundo Kuazaqui (2006), educação corporativa é capacidade de divisão
do conhecimento individual para a essência da organização, a educação corporativa
baseada na habilidade de incentivar o compartilhamento do conhecimento focando
suas necessidades e carências. Sendo assim, um meio da empresa desenvolver
assuntos que faltem aos seus colaboradores. Acrescendo ao seu negócio
competências necessárias em seu mercado.
A educação corporativa utiliza a disseminação do conhecimento como
ferramenta de flexibilidade e conhecimento do mercado, retirando informações de
alguns colaboradores e espalhando para todos.
Seu desenvolvimento parte dos valores da organização expostos em sua
cultura organizacional, dando ao colaborador a liberdade de expressão e o foco
necessário para o compartilhamento.
4.2 Habilidades e competências
Os indivíduos possuem uma grande variedade de qualidades e a soma
delas é uma verdadeira alavanca de negócios, mas quais são as características que
formam a identidade da empresa?
A definição de missão, visão e valores da organização a torna única e
desta definição formam as características principais da organização que mostrará as
características essenciais da empresa.
48
4.3 Habilidades e competências corporativas
“A Habilidade”, segundo Kuazaqui (2006), “está relacionada à destreza ou
a propensão para realizar algo. Já a competência denota um conhecimento
profundo, (...) uma maestria nas artes ou um domínio completo em alguma
disciplina”. A falta de capacidade de habilidades ou competências denota que o
indivíduo ou organização não possuirá todas as competências existentes, sendo as
competências a soma de conhecimento, habilidades e atitudes.
Essas competências serão desenvolvidas de acordo com as necessidades
apresentadas pelo mercado, assim tanto profissional, quanto organização adaptam-
se as mudanças que os rodeia. Fazendo parte de um portifólio de intangíveis que a
organização deverá apresentar ao mercado para continuar em seu crescimento.
As competências que fazem parte deste portifólio foram adicionadas à
organização por competências individuais que se tornam coletivas e assim formam
corporativas, assim sendo, a partir da seleção deste funcionário a organização já
pode expressar a necessidade de manter ou desenvolver determinada competência,
por isso a importância desta seleção, e principalmente da contribuição deste
funcionário. Esses que por sua vez compõem os ativos intangíveis da organização
que na tabela abaixo obtem-se alguns exemplos.
Ativo Definição Exemplos
Humano Retorno que as pessoas da força de trabalho
proporcionam à organização pela aplicação
de conhecimentos, habilidade e atitudes.
Idéias, criatividade, solução
de problemas, inovação.
Mercadológico Relacionado ao mercado e aos clientes Marca, Imagem.
Relacional Maneira pela qual a organização estabelece e
mantém relacionamentos com as partes
interessadas
Lealdade dos clientes,
confiança dos
fornecedores.
Propriedade intelectual Todos os que precisam de registro legal para
serem protegidos
Patentes, direitos autorais,
fórmulas.
Processo Ligados ao know-how, à maneira singular de
a organização fazer as coisas.
Metodologias, sistemas
Tabela 9 Liderança e criatividade em negócios; Kuazaqui (2006).
49
São as competências que irão construir as vantagens competitivas da
organização e seu posicionamento no mercado, dessa forma que devem ser
estudadas e planejadas estrategicamente para um bom funcionamento e gestão.
São componentes de qualquer organização, diferidas por setor, porte e estratégia,
ainda sim, existem competências que podem ser consideradas como básicas.
Tais competências resumem características indispensáveis para
determinada empresa em seu mercado específico, dessa forma, exigem-se
competências pelo próprio mercado.
Assim as habilidades e competências que a organização deve desenvolver
para mudar e continuar viva vem de sua força de trabalho, ou seja, pessoas. Dessa
forma esse aprimoramento segue um fluxo transitivo dinâmico de evolução de
competências individuais, coletivas e corporativas, seguindo essa ordem, que gira
para criação de novas competências individuais seguindo um ciclo.
4.4 O papel da liderança
A liderança, segundo Kuazaqui (2006), é a grande responsável pelo
desenvolvimento de competências na organização, claro que por meios estruturados
em formatos que estimulem as exatas competências necessárias.
É atribuido ao líder não só o método tradicional de liderança, estipulando
metas, padrões e regras, mas sim, o engajamento no processo, incentivando e
convencendo ao liderados a deixarem suas zonas de conforto.
A vantagem competitiva que é gerada por competências corporativas, que
por sua vez gerada por competências individuais, são responsabilidade da liderança,
assim cabe a liderança criar um ambiente propício a esse feito.
A liderança, segundo Hunter (2004), “É a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum”. Diferenciando a influência identificada na definição por
autoridade e diferenciando-a de poder, ele define por poder coação a execução por
causa de posição ou cargo e autoridade como habilidade de levar pessoas a
execução por causa de sua influência pessoal.
50
5 INVESTIMENTO EM PESSOAS
Segundo Chiavenato (2004), a gestão de pessoas baseia-se na relação
entre pessoas e organizações numa dependência mutua, que os primeiros buscam
seus objetivos pessoais, profissionais, como exemplos, crescer na vida, ser bem
sucedido, enquanto as organizações por outro lado buscam competir e atingir
resultados e diversas vantagens que só alcançaram pela participação de pessoas.
Para lidar com essa dependência as organizações tentam aproveitar a
sinergia de objetivos individuais e organizacionais numa relação descrita pelo autor
como Ganha-Ganha. O que até algum tempo atrás essa relação era conhecida por
conflitos, pois se acreditava que os objetivos organizacionais, lucros, produtividade,
não alinhavam-se aos objetivos individuais, salários melhores, desenvolvimento e
progresso pessoal, a solução que era utilizada era o Ganha-Perde em que uma das
partes só ganhava, no caso a organização e do outro lado se perdia.
Sem dúvida essa não era a melhor solução, pois não tinha os esforços de
seu maior ativo, as pessoas, assim saber a canalizar os esforços das pessoas para
objetivos que atendiam as duas partes. Trata-se de uma solução com negociações,
participação e sinergia dos esforços que mesmo que mais trabalhosa que o modelo
inicial traria mais resultado.
5.1 As pessoas como parceiras da organização
Segundo Chiavenato (2004), a Gestão de Pessoas vem transformar
participantes da força de trabalho da organização em parceiros. As pessoas como
parceiros da organização, são inceridos nos processos que serão executados, mas
também serão avaliadores deste processo, criando parceiros ao lado de
fornecedores, consumidores e acionistas.
Cada parceiro irá continuar investindo com seus recursos disponíveis na
medida em que obtiver retorno, assim reunir investimentos de todos os parceiros
transformando-os em resultados.
51
5.2 Missão, visão e valores das organizações.
As organizações são criadas com objetivos próprios, além de seu retorno
financeiro, entre eles agregar algo a sociedade, que a tornará necessária, assim
dessa forma essa incumbência será sua missão expressa para responder a três
perguntas iniciais. “Quem somos”? “O que fazemos”? E por que fazer o que é feito?
São objetivos relativos ao negócio, focalizada geralmente fora da empresa no
atendimento a demandas da sociedade.
Dessa forma Chiavenato (2004), elucida que “A missão funciona como o
propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços
dos membros”. A comunicação dessa missão vem clarear a forma de conduzir os
negócios. A missão deve traduzir a filosofia adotada pela organização de uma forma
clara a ser cultivada pelos seus dirigentes e difundida aos colaboradores.
Além deste caráter missionário da organização, existe o caráter visionário
que Chiavenato (2004), descreve como: “Visão é a imagem que a organização tem
de si mesma”. Que geralmente se volta ao futuro não só ao presente, assim
determinar o comportamento de seus membros para aquilo que esta organização
pretende ser com ajuda das pessoas.
Os valores mostram tanto aos membros quanto a sociedade as
prioridades e importâncias dadas pela organização, assim expressa assim o
comportamento individual que dia-a-dia verifica-se como é praticado pela
organização.
5.3 A moderna gestão de pessoas
De acordo com Chiavenato (2004), existem três aspectos fundamentais
para gestão de pessoas que se baseiam em:
1º As pessoas como seres humanos, que possuem personalidade,
princípios, conhecimento, habilidade e competências, que não representam um mero
52
recurso da organização; 2º As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais, indispensáveis para organização em suas estratégias, dotados de
renovações e competitividade a acrescentar; 3º As pessoas como parceiras da
organização, capazes de fazerem parte na condução e responsáveis pelo sucesso.
Sendo assim a Gestão de Pessoas adota esses aspectos para conseguir
alcançar objetivos na administração de recursos humanos para auxiliar o sucesso da
organização como um todo, doravante toda a importância relevada pelo autor em
pessoas como o ativo primordial da organização.
Os objetivos gerais da administração de recursos humanos constituem
pelo autor Chiavenato (2004), como a ajuda a organização para alcançar seus
objetivos e realizar sua missão, desse modo o autor põem a eficiência da
organização como a preocupação de seus parceiros no atingir metas e obter
resultados. A competitividade da organização depende dos conhecimentos,
habilidades e atitudes geradas por esse ativo.
Pessoas bem motivadas e treinadas, assim como auto-realizadas e
satisfeitas com seu trabalho, são de responsabilidade da administração de pessoas,
demonstrando a esse publico interno da organização a importância de melhorias e
utilização de suas aptidões individuais para a melhor apresentação de resultados.
Em seu livro Chiavenato (2004), apresenta os processos de recompensas
como “fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários”. Também define
“A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de
retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização”.
A variabilidade é enorme e a avaliação para adaptação ao
negócio/estratégia da organização dispendiosa, algumas empresas utilizam meios
tradicionais predominando o modelo de homo economicus de que a motivação das
pessoas é exclusivamente por meios financeiros, salariais e materiais, outras
utilizam meios mais sofisticados nesta avaliação utilizando processos flexíveis de
incentivar e motivar as pessoas.
A remuneração segue processos muito rígidos e precisos obedecendo a
políticas e abrangendo a todos os funcionários, com padronizações de cargos,
baseada no tempo e não no desempenho tomando por importante o passado do
funcionário e em valores fixos.
53
Na moderna gestão de pessoas predomina o modelo do homem complexo
em que supõem que a motivação das pessoas segue por variedade de fatores além
dos financeiros, como atingimento de metas, reconhecimento pelo trabalho.
Obedece a flexibilidade nos processos personalizados, seguindo políticas que
adequam diferenças entre pessoas e desempenhos na apresentação de resultados.
Ilustração 7 Processos de recompensas, Gestão de Pessoas; Chiavenato (2004).
Segundo Chiavenato (2004), as organizações desenvolvem sistemas de
recompensas que impactaram diretamente a capacidade da organização em atrair,
reter e motivar as pessoas, que alterará completamente a expectativa sobre os
resultados da empresa, referente a resultados e lucros.
O equilíbrio para o comportamento esperado pela organização é descrito
pelas políticas de recompensas e punições, estas normas pré-estabelecidas pela
organização utilizadas para incentivar comportamentos desejáveis e coibir os não
aceitáveis. A clareza destas informações ao funcionário é necessária para
cumprimento de seus objetivos.
Assim nestas políticas o funcionário poderá desenvolver suas expectativas
sobre seu futuro na organização, desde estabilidade, crescimento e comportamentos
esperados quanto a erros cometidos e/ou perdas financeiras.
Esse funcionário será responsável pelo seu desenvolvimento na
organização, sendo sucesso ou fracasso, onde serão previstos pelas normas e
políticas de recompensas e punições.
Processos
de
monitorar
Gestão de
Pessoas
Processos
de
agregar
Processos
de
aplicar
Processos
de
recompensa
Processos
de
desenvolver
Processos
de
manter
• Remuneração e incentivos • Benefícios e serviços
54
6 CAPITAL INTELECTUAL
Ao contrário de capital financeiro o capital intelectual não se baseia em
números, formas tangíveis ou contábeis, Chiavenato (2004), refere-se como um
ativo intangível e invisível, que é formado do capital interno, capital externo e capital
humano.
O capital interno é descrito pelo autor como os conceitos, modelos de
gestão e processo da estrutura da organização, tanto formais quanto informais, são
formados pelas pessoas que compõem a organização e o mercado que a rodeia. O
capital externo são os relacionamentos com clientes, fornecedores que dizem
respeito à imagem e reputação da organização com esses públicos. O Capital
Humano é apresentado pelas habilidades individuais de seus funcionários, em suas
ações e no que agregam de suas características próprias a organização.
Chiavenato (2004), descreve o capital humano como o patrimônio
inestimável, detentor de competitividade e sucesso, composto por dois aspectos
principais, os talentos, características das pessoas, em seus resultados,
experiências, expectativas; o contexto, que diz respeito ao estilo de gestão, cultura e
desenho organizacional, sendo assim ao comportamento pré-estabelecido pela
organização para as pessoas utilizarem seus talentos, com a liberdade ou restrições
para criatividade, inovação de processos e rigidez ou apoio ao comportamento
produtivo.
6.1 Fatores que inibem a criatividade
De acordo com Kuazaqui (2006), é comum a criatividade promover
mudança, alterações em processos são diretamente percebidos por seus executores
de modo a causar incomodo, assim o autor acredita que a organização no
recebimento desta informação pode inibir o funcionário nessa tentativa de renovação
do processo.
Excesso de normas, segundo Kuazaqui (2006), causa à inibição na
tentativa de mudança de um processo, classificadas como soluções alternativas,
55
alterando a postura de seus funcionários em tentativa de resolver problemas.
Postura séria e contida, para demonstrar eficiência e confiança ao cliente,
em seu controle e policiamento do funcionário impossibilitando um ambiente propício
a mudança, que permita liberdade de criação.
Estrita obediência a números, com excesso de racionalidade, o autor
contrapõem esses números e estatísticas inibe também intuição e retornos que o
próprio funcionário tem do cliente, ou má análise dos dados causando miopias,
encaixando-se assim nos problemas de comunicação relacionados de retro-
alimentação da base de decisão.
O segmento total de processos, a partir da exigência de seguir um
processo a linha em todas suas repetições, a organização reduz o tráfego de
informações entre os funcionários diminuindo o conhecimento do processo como um
todo, assim dificultando a melhoria.
Obediência cega ao consenso, sempre penderá para o tradicional e
conservador, assim a maioria de soluções inovadoras que surgirem se tornaram um
risco que uma equipe conservadora não desejará enfrentar.
Cultura de segurança total, a mudança oferece riscos, assim com um
prejuízo pequeno e a decisão de assumir esse prejuízo ao tentar aumentar seus
lucros através de soluções criativas poderá criar um ambiente propício ao
comodismo.
6.2 Tomada de decisão
Kuazaqui (2006), descreve a tomada de decisão como uma árdua tarefa e
com riscos muito grandes, nesse processo em meio ao mercado com a crescente
concorrência e um cliente cada vez mais exigente, a criatividade se torna uma
grande ferramenta.
O nível de concorrência deverá aumentar no decorrer dos anos, devido
comercio internacional.
Conforme Drucker (2004), executivos eficazes não tomam muitas
decisões. Eles concentram-se no que é importante. Tentam tomar as poucas
56
decisões importantes no nível mais alto do entendimento conceitual. Procuram
localizar o que é invariável em uma situação, pensar no que é estratégico e
genérico, em vez de resolver problemas. Não ficam, por este motivo,
excessivamente impressionados pela rapidez na tomada de decisões, ao contrario,
consideram a virtuosidade em manipular grandes números de variáreis, sintoma de
uma reflexão descuidada.
Executivos eficazes sabem quando uma decisão deve basear-se em
princípios e quando deve ser tomada pragmaticamente, conforme o mérito da
questão. Sabem que a etapa que mais consome tempo, no processo, não é a
tomada da decisão em si, mas coloca-las em prática, por esse motivo serão
descritas as etapas envolvidas no processo de tomada de decisão.
Classificar o problemas;
Definir o problema;
Especificar a resposta ao problema;
Decidir o que é certo, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às
condições limite;
Incorporar à própria decisão a ação, para que ela seja comprida;
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao rumo verdadeiro
dos acontecimentos.
Conforme Drucker (2004), o responsável pela tomada de decisões
eficazes pergunta: Esse é um sintoma de uma desordem fundamental um
acontecimento isolado? O que for genérico sempre precisa ser respondido por uma
regra, um principio.
Uma vez que um problema tenha sido classificado como genérico ou
único, é normalmente fácil de definir. Mas somente os verdadeiros tomadores de
decisão são eficazes estão atentos para o fato de que o perigo, nesta etapa, não é a
definição incorreta, é aquela definição plausível, mas incompleta.
O próximo elemento principal no processo de tomada de decisão é definir
claramente as especificações que a decisão tem de consumar. Quais são os
objetivos que a decisão tem de alcançar? Quais as metas mínimas que deve obter?
Quais são as condições que ele tem de satisfazer? Em ciência, essas condições são
57
conhecidas como “condições-limites”. Uma decisão, para ser eficaz, precisa
satisfazer às condições-limites.
A decisão que não satisfaz às condições-limites é pior do que aquela que
define erroneamente o problema. É quase impossível salvar uma decisão que
começa com as premissas certas, mas não avança na direção das conclusões
corretas.
Decisões desse tipo são em geram chamadas “apostas”. Mas, na verdade,
elas provêm de algo muito menos racional que um jogo, isto é, uma esperança da
esperança de duas ou mais especificações evidentemente incompatíveis possam ser
satisfeitas simultaneamente. Isso é esperar um milagre, e o problema com milagres
não é o fato de eles acontecerem raramente, mais sim que eles são, infelizmente,
extraordinariamente inconstantes.
O executivo eficaz deve começar com o que é “correto” em vez do que é
aceitável, precisamente porque uma solução conciliatória é sempre necessária no
final. Mas se o que vai satisfazer às condições-limites não for conhecido, o tomador
de decisões não conseguirá distinguir a solução conciliatória correta, da solução
conciliatória errada, pode terminar fazendo o acordo errado.
O executivo competente sabe que há dois tipos de solução conciliatórias.
Umas delas é expressa no velho provérbio “Meio pão é melhor do que nenhum pão”.
A outra, na história do julgamento de Salomão, é claramente baseada na
constatação de que “Meio bebê é pior do que nenhum bebê”.
Converter a decisão em ação é o quinto mais importante elemento no
processo decisório. Se pensar a respeito das condições-limites é a etapa mais difícil
na tomada de decisões, converter a decisão em ação efetiva é comumente a tarefa
mais consome tempo.
Finalmente, a monitoração e a transmissão das informações têm de vir
embutidas na decisão para facilitar verificações contínuas, diante dos reais
acontecimentos, das expectativas que estão por trás das decisões, isto é chamado
de feedback.
A tomada de decisão é apenas uma das tarefas de um executivo.
Geralmente, consome uma pequena fração do seu tempo. Mas tomar as decisões
importantes é tarefa especifica dos executivos. Somente um executivo toma esse
58
tipo de decisão.
Um executivo eficaz toma essas decisões como um processo sistemático
com elementos claramente definido e em uma seqüência de etapas distintas. Na
verdade, em virtude da posição ou do conhecimento, tomar decisões significativas e
de impacto positivo na organização como um todo, no seu desempenho e em seus
resultados, caracteriza o executivo eficaz.
6.3 Inovação
Segundo Kuazaqui (2006):
Inovação no pensar e Agir: desenvolvimento de novas percepções quanto ao mundo em
que se vive, percebendo, de maneira diferente, a própria percepção do mundo que é
vivido. Dessa forma, diferentes paradigmas podem ser quebrados ou mesmo melhorados
e, conseqüentemente, mudanças e transformações realizadas.
E de acordo com Braga e Monteiro (2005), a inovação nas organizações
não advém somente de idéias individuais, mas sim, do monitoramento das
oportunidades de mercado, utilizando do conhecimento organizacional e
aprimorando suas formas de agregar valor ao cliente.
Nas Instituições de Ensino, pode se atribuir esse valor da inovação por
metodologias, didáticas, estruturas, que deve ser visível ao cliente, no caso aluno.
De acordo com Kuazaqui (2006), melhoria continua é buscar a melhor
qualidade, que pode ser visto nos índices de qualidade e seus indicadores; a
inovação é a quebra de paradigmas estabelecendo outros referenciais; e criatividade
representa a capacidade de fazer diferente e melhor. O autor defende serem
características do individuo e que cabe a organização a capacidade de interagir com
essas qualidades.
59
6.4 Profissionais
Para Cruz (2002), antigamente existiam dois tipos de profissionais
responsáveis por mecanizar as atividades exercidas dentro da empresa, eram:
analista de sistemas e analista de O&M (organização e métodos), os dois
procuravam a mesma finalidade porém, a forma de atingir esses objetivos é que
gerava muitas controvérsias
Analista de organizações e métodos, Era o tipo de profissional que
normalmente não enxergava o problema como um todo, ele era recrutado
internamente, (o que não é um problema se considerar que quando isso
acontecesse, se sua forma de enxergar o processo não estivesse engessada com o
passar do tempo) e isso fazia com que sua visão fosse limitada pela falta de
conhecimento prático ou teórico, e isso poderia resultar em apenas mais formulários
do que a reestruturação do processo inteiro.
Após a verificação da necessidade de melhora, a evolução aconteceu e o
analista de organização e métodos se tornou o: Analista de Processos.
O analista de processos tinha o conhecimento mais abrangente e a visão
do processo ampliada em relação ao seu antecessor.
Acreditava-se que O&M tinha desaparecido, sendo que teve o seu
conceito atualizado para “Analista de Processos”, com isso Cruz (2002) afirma que
houve a criação de novos tipos de profissionais: analista de negócios, analista de
processos e analista de sistemas.
Analista de negócios, está sempre em contato com o mercado
consumidor, são aqueles que visualizam as oportunidades, criam produtos e
analisam as tendências.
Analista de processos, é a pessoa que verifica como anda os processos
da organização, é ele que determina a importância das atividades da empresa e está
diretamente ligado ao controle das melhorias que a empresa poderá efetuar.
Analista de sistemas, este profissional aparentemente continua exercendo
as mesmas funções que antigamente, definindo o sistema a ser implantado,
60
escrever programas ou parte deles. Esses serviços dependiam diretamente da
plataforma que eles usavam. Atualmente este cenário mudou bastante devido a
revolução tecnológica que vem acontecendo e isso fez com que os mainframes
caíssem em desuso, o que resultou na grande quantidade de profissionais que
tiveram que se atualizar ou fatalmente perderam seus empregos.
Era um profissional extremamente requisitado, em épocas onde só
existiam mainframes, e a ligação entre as pessoas com os computadores eram eles
que a exerciam e por isso, eram tão requisitados.
Cruz (2002) afirma que as pessoas da organização dependiam deles para
que seus processos fossem automatizados e para que isso acontecesse teriam que
aceitar as condições impostas pelo analista de sistema. Isso os fazia apenas impor
conceitos e gerando muitos problemas de aceitação com os usuários, eles criavam
programas que não tinham o usuário final como objetivo, sempre partiam do
pressuposto de que o usuário não conhecia nada sobre computadores e por isso
criavam processos que nem sempre era útil ao cliente.
Depois da criação do microcomputador isso mudou a liberdade de
interação com o computador aumentou e continuará aumentando cada vez mais.
61
7 CONCLUSÃO
Segundo as hipóteses levantadas por esse estudo:
a) Com o investimento no Capital Intelectual, é gerada maturidade
suficiente para que o colaborador possa criar novos, ou melhorar processos da
organização;
Constatou-se que a autonomia dos colaboradores conduzidas pelas duas
diretorias, administrativa e acadêmica, seguem uma hierarquia clara, e existem
reuniões periódicas, onde são debatidos temas relacionados ao desempenho dos
processos administrativos e acadêmicos entre os funcionários para as melhorias a
serem realizadas, não somente em relação a processos, mas com visão geral, estas
reuniões tem grande impacto no gerenciamento do negócio alterando
significativamente as ações de gestão.
b) Uma nova estrutura organizacional mais flexível com melhores
benefícios incentiva a execução com maior satisfação aumentando o desempenho;
Outro parâmetro de avaliação é através de um questionário de avaliação,
onde os funcionários podem avaliar a forma que está sendo conduzida a
administração da Faculdade Módulo. Isso faz com que todos saibam que a empresa
possui um sistema de melhoria em seus processos, podendo assim indicar os
principais aprimoramentos que poderão ser feitos, (ato que facilita a criação de
melhorias em qualquer processo) caso seja encontradas suas reais necessidades ou
seja interpretado pelas métricas da instituição como urgentes.
Este questionário, de avaliação, chamado de QI, também é utilizado
perante ao ambiente externo, sendo realizado com os alunos (cliente) da Faculdade
Módulo, estas métricas tem repercussão na prestação de serviço avaliando as
diversas variáveis relacionadas, mantendo assim um relacionamento constante com
o mercado, consequentemente a Faculdade Módulo acaba se sujeitando as
mudanças no ambiente interno para poder acompanhar as necessidades que o
mercado exige, tornando-a uma instituição dinâmica.
62
c) Treinando a equipe de comando para adquirirem técnicas na
disseminação do conhecimento aos seus liderados com maior homogeneidade.
O capital intelectual formado dentro da organização recebe diversos
incentivos para melhoria. Através do questionário de avaliação, o corpo
administrativo quanto o acadêmico acaba sendo treinado e direcionado, para poder
acompanhar as melhorias apontadas. Apesar do plano de carreiras estar nos pontos
de melhoria a serem implantados, a instituição procura incentivar o aprimoramento
de seus professores e colaboradores, oferecendo também o incentivo do banco de
talentos, que utiliza formas próprias de quantificar a base de conhecimento do
colaborador e utilizá-lo sempre que necessário para o melhor desenvolver seus
processos.
Ainda existe a característica de que a Faculdade Módulo foi criada dentro
de uma estrutura madura, com a base de conhecimento trazido pela FIAP, empresa
do grupo, sedo que as maiores dificuldades administrativas em torno de seus
processos já haviam sido revistos no planejamento inicial e na própria cultura da
instituição.
Os processos administrativos estão acessíveis aos colaboradores sendo
atualizados sempre que necessário, utilizando assim as rotinas para re-estudo por
parte do colaborador. Um método dinâmico que através de um sistema eficiente de
feedback consegue verificar quais são os pontos críticos a serem tratados, desta
forma a administração consegue priorizar esses pontos, e ao mesmo tempo
acompanhando para que esse mesmo ponto crítico não sofra diferenças bruscas em
relação a solução adotada primordialmente.
Devido a essa agilidade na mudança da rotina, não é possível criar um
sistema complexo de documentação de processos, essa documentação pode
atrasar a forma de gerenciar as mudanças a serem feitas, porém a Faculdade
Módulo Paulista não deixa de documentar seus processos administrativos, para isso
ela utiliza meios informais de documentar esses processos.
Conclui-se que as três hipóteses são verdadeiras e utilizadas pela
Faculdade Módulo Paulista. Cada ponto tem sido abordado de acordo com a
necessidade reconhecida pela gestão.
63
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wiki/P%C3%A1gina_principal> acesso em: 13/7/2007.
68
APÊNDICE
Questionário usado na pesquisa:
1) Em sua opinião com o crescimento da Faculdade Módulo Paulista
(FMP) houve estagnação ou falta de revisão nos processos administrativos /
produtivos? Por quê?
2) Existem avaliações de qualidade nos serviços prestados pela FMP?
Internos e Externos? Quais as repercussões e que caminhos seguem os planos de
ação?
3) Quais os fatores, em sua opinião, trazem melhorias nos resultados da
FMP? Tanto Áreas Acadêmicas quanto Administrativas.
4) Quais os níveis de aplicação destes fatores dentro da FMP?
5) Existem investimentos específicos para os colaboradores destas
áreas? Ex. Treinamentos, recompensas e/ou reconhecimentos. E quais critérios são
utilizados?
6) Qual a o nível de documentação dos processos administrativos?
Estão disponíveis aos colaboradores? Existem avaliações destes processos? Qual a
participação dos colaboradores nesta elaboração?
7) Qual é a Missão, Visão e Valores da FMP?
69
GLOSSÁRIO
Qualidade: É a totalidade de características de uma entidade que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Organização: Associação ou instituição com objetivos definidos
Sistema: Disposição das partes ou dos elementos de um todo,
coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
Atividade: Qualquer ação ou trabalho específico.
Processo: Maneira pela qual se realiza uma operação segundo
determinadas normas.
Eficácia: Está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados, e está
associada ao conceito de fazer coisa certa.
Eficiência: A melhor forma de atingi-los seus objetivos.
Benchmarking: Marco, ponto de referência.
Mutualismo: É a interação entre duas espécies que se beneficiam
reciprocamente, o que pode acontecer em várias modalidades.
Simbiose: É uma relação mutuamente vantajosa entre dois ou mais
organismos vivos de espécies diferentes.
