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MARCELO AGUIAR DE SOUZA
Trabalho de Conclusão de Estágio
CONTROLE DE CONTRATOS: ESTUDO DA ÁREA DE SUPRIMENTOS DA
EMPRESA PEPSICO DO BRASIL LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2007
1
Agradeço meus pais, que sempre,
apoiaram e me motivaram nesta vida,
meus irmãos pelo estimulo e
compreensão, a minha noiva pelo amor,
companheirismo e motivação.
Agradeço a empresa Pepsico do Brasil
Ltda, especialmente ao Sr. Mauricio
Roberto Conceição, não só pelo apoio à
realização deste trabalho, mas por todos
os ensinamentos repassados ao longo de
minha vida profissional.
Agradeço ainda aos meus amigos
Eduardo (Dudu) e Rogério, (os quais
compartilhamos bons e maus momentos
na universidade e cuja amizade levarei
junto) e ao meu orientador Profº Luiz
Carlos da Silva Flores por acreditar e
apoiar meu projeto.
Muito obrigado a todos que de alguma
maneira contribuiram para o meu
crescimento pessoal e profissional, e
tenham certeza, que sentirei muitas
saudades.
2
“O primordial autor e motor do universo é
a inteligência... De todas as buscas
humanas, a sabedoria é a mais perfeita...
Na medida em que o homem entrega-se
à busca da sabedoria, ele já desfruta de
alguma parcela da verdadeira felicidade”.
Santo Agostinho em citação, p.204,
Making of the Modern, 1926-1940.
3
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Marcelo Aguiar de Souza
b) Área de estágio
Administração de Materiais
c) Supervisor de campo
Mauricio Roberto Conceição
d) Orientador de estágio
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
4
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Pepsico do Brasil Ltda
b) Endereço
Rua: Mauricio Pacheco, 840 – Bairro 1° Distrito Industrial
Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Suprimentos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Mauricio Roberto Conceição
Gerente de Suprimentos
f) Carimbo e visto da empresa
5
RESUMO
Atualmente o cenário mundial está passando por profundas transformações. Diante desta perspectiva, uma ferramenta que vem sendo muito empregada pelas organizações na busca pela obtenção de um diferencial competitivo são a normas e políticas, pois fornece segurança nas suas informações e padronização das tarefas, levando-as as excelência. O presente trabalho teve como principais objetivos, analisar o processo atual de controle de contratos, identificar os desvios na qualidade deste processo e efetuar um desenho de uma processo alternativo buscando atender os princípios básicos das normas internacionais exigidas no mercado atualmente. Para tanto, o mesmo se caracterizou por uma pesquisa onde a avaliação formativa ou aperfeiçoamento de sistemas ou processos, o método qualitativo da pesquisa buscado em fontes primárias e secundárias, a observação participativa e análise documental tornaram possível a análise do processo e definir problemas a serem solucionados e propor soluções. Os resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois foi possível atingir o objetivo principal, que era o de identificar os desvios no processo da empresa estudada no qual atua no ramo de bebidas e alimentos. PALAVRAS-CHAVE: processos, controle de contratos e qualidade.
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Setores e Funções ............................................................................14
Figura 1: Fluxo de Processo ............................................................................16
Figura 2: Fluxo de Processo .............................................................................17
Quadro 2: As Principais Teorias e seus Principais Enfoques ............................19
Figura 3: Ciclo PDCA de Controle de Processos ............................................ 25
Figura 4: Estrutura dos Processos ....................................................................27
Figura 5: Ciclo de Administração de Materiais .................................................29
Figura 6: Os Três Fluxos Básicos .....................................................................31
Figura 7: Curva do Custo Total ........................................................................32
Figura 8: Pepsico no Brasil - localização das fábricas .....................................44
Figura 9: Produtos AmBev ...............................................................................45
Figura 10: Logomarcas Toddy ......................................................................... 46
Figura 11: Produtos Quaker .............................................................................. 47
Figura 12: Produtos Elma Chips ........................................................................48
Figura 13: Produtos Coqueiro ............................................................................49
Figura 14: Organograma Pepsico no Brasil ...................................................... 51
Figura 15: Organograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC ........................................ 51
Figura 16: Tela de Requisições de Compra ..................................................... 52
Quadro 3: Tabela de Referência de Valores para Cotações .............................56
Figura 17: Fluxograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC ............................................. 59
Figura 18: Resumo de Cotação ..........................................................................69
Figura 19: Fluxograma do Processo Alternativo .............................................. 76
7
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 10
1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa ............................................... 11
1.2. Objetivos ........................................................................................... 12
1.3. Aspectos Metodológicos ................................................................... 12
1.3.1. Caracterização da Pesquisa ............................................................. 12
1.3.2. Participantes da Pesquisa ................................................................ 14
1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados .................................................... 15
1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados ...................................................... 16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................ 18
2.1. Administração ................................................................................... 18
2.2. Organização, Sistema e Métodos (OSM) e Qualidade ...................... 21
2.2.1 Controle de Processos ...................................................................... 24
2.3. Administração de Materiais ............................................................... 28
2.3.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) ........................... 30
2.3.1.1. Especificação de Produtos ............................................................... 32
2.3.1.2. Requisição de Compra ...................................................................... 33
2.3.1.4. Seleção de Fornecedores ................................................................. 33
2.3.1.5. Coleta de Preços .............................................................................. 34
2.3.1.6. Negociação ...................................................................................... 34
2.3.1.7. Pedido de Compras ......................................................................... 35
2.3.1.8. Acompanhamento das Compras ...................................................... 35
2.3.1.9. Contrato ............................................................................................ 36
2.3.1.10. Recebimento dos Materiais .............................................................. 37
2.3.1.11. Inspeção dos Materiais .................................................................... 37
2.3.1.12. Avaliação do Desempenho do Fornecedor ...................................... 38
2.4. Gestão de Contratos ......................................................................... 38
3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ....................... 42
3.1. Características da Organização ........................................................ 42
3.1.1 Produtos e Processos ........................................................................ 45
8
3.1.2 Força de Trabalho ............................................................................. 49
3.1.3 Clientes, Mercados e Concorrência .................................................. 50
3.1.4 Concorrência e Ambiente Competitivo .............................................. 50
3.1.5. Estrutura Organizacional. .................................................................. 50
3.1.6. Atribuições da Área de Compras ....................................................... 52
3.1.6.1. Recebimento das Requisições .......................................................... 52
3.1.6.2. Busca de Fornecedores .................................................................... 53
3.1.6.3. Emissão e Envio das Cotações ......................................................... 53
3.1.6.4. Recebimento e Análise das Cotações .............................................. 53
3.1.6.5. Cadastro de Fornecedores ................................................................ 54
3.1.6.6. Emissão da Ordem de Compra ......................................................... 54
3.1.6.7. Confirmação de Compra .................................................................... 54
3.1.6.1. Acompanhamento do Pedido ............................................................ 54
3.2. Apresentação do Processo Atual de Controle de Contratos ............. 55
3.2.1. Requisição de Compra ou Serviço .................................................... 55
3.2.2. Recebimento da Requisição .............................................................. 55
3.2.3 Fornecedores .................................................................................... 55
3.2.4. Preparação e Envio das Cotações .................................................... 56
3.2.5. Recebimento das Cotações ............................................................... 56
3.2.6. Análise das Cotações .........................................................................57
3.2.7. Negociação ....................................................................................... 57
3.2.8. Confecção da Ordem de Compra ..................................................... 57
3.2.9. Confirmação de Compra ................................................................... 58
3.2.10. Acompanhamento da Compra ........................................................... 58
3.2.11. Fluxograma do Processo de Compras .............................................. 59
3.3. Identificação dos desvios da Qualidade ............................................ 60
3.3.1. O processo de Compras .................................................................... 61
3.3.2. Requisição de Compras .................................................................... 61
3.3.3. Recebimento da Requisição de Compra ........................................... 62
3.3.4. Fornecedores .................................................................................... 63
3.3.5. Preparação e Envio das Cotações .................................................... 63
3.3.6. Recebimento das Cotações ............................................................... 64
3.3.7. Análise das Cotações ........................................................................ 65
9
3.3.8. Negociação ........................................................................................ 65
3.3.9. Confecção da Ordem de Compra ..................................................... 66
3.3.10. Acompanhamento das Compras ....................................................... 66
3.4. Processo Alternativo de Controle de Contratos ................................. 67
3.4.1. Estudo das necessidades ................................................................. 67
3.4.2. Requisição de Compra ...................................................................... 68
3.4.3. Solicitação de Cotação...................................................................... 68
3.4.4. Seleção, Avaliação e Qualificação de Fornecedores ......................... 70
3.4.5. Recebimento das Cotações .............................................................. 71
3.4.6. Análise das Propostas ...................................................................... 71
3.4.7. Aprovação da Requisição de Compra .............................................. 72
3.4.8. Recebimento da Requisição de Compra .......................................... 72
3.4.9. Confecção da Ordem de Compra...................................................... 73
3.4.10. Confirmação de Compra.................................................................... 73
3.4.11. Acompanhamento do Pedido............................................................. 74
3.4.12. Recebimento do Pedido..................................................................... 74
3.4.13. Auditabilidade do Processo................................................................ 75
3.4.14 Fluxograma do Processo Alternativo de Controle de Contratos........ 75
3.5. Teste do Modelo Proposto................................................................. 76
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 78
5. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA ...................................................... 80
APÊNDICES ..................................................................................... 85
10
1. INTRODUÇÃO
A quantidade e velocidade das mudanças, assim como, as profundas
transformações no ambiente externo (governo, economia, cultura, sociedade,
entre outros) interferem diretamente nas organizações, a tal ponto que as força à
buscar caminhos e alternativas nas suas maneiras de planejar, organizar,
coordenar, dirigir, controlar e operacionalizar.
Um tema que vem muito sendo explorado pelas organizações atuais a fim
de conseguir um diferencial competitivo frente aos concorrentes é a busca da
qualidade total. Com esta prática, a organização consegue por meio de rotinas
diárias, uma melhor otimização de seus processos, reduzindo tempo e gastos
desnecessários a sua atividade melhorando assim os seus indicadores de
desempenho.
Uma ferramenta importante para a obtenção da qualidade total é a
implantação da norma ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, levando em consideração os
padrões pré-estabelecidos por quem compra um produto ou serviço, garantindo a
consistência e a repetitividade de fornecimento.
Dentro desse parâmetro da ISO 9001, um fator muito importante refere-se
aos contratos de fornecimento de insumos e não insumos. Para muitas empresas,
este tipo de procedimento colabora para uma maior eficácia na reposição de
estoques de materiais com o menor custo, menor prazo e com um padrão de
qualidade garantida.
Porém os novos rumos do mercado levam as organizações a um mundo
totalmente novo, onde a transparência em suas ações, processos e negócios é
ponto fundamental para a sua perpetuidade no mercado. Com isso as empresas
buscam novos métodos exigidos pelo mercado e com isso surgem novas
maneiras e métodos como as determinações da Lei Sarbanes-Oxley e o
PMBOK® que serão apresentados durante este trabalho.
Estas empresas vêem o controle de contratos como forma de melhorar
seu atendimento, seu fluxo de informações gerando dados precisos evitando
dúvidas nos processos.
11
Na empresa Pepsico do Brasil Ltda uma empresa multinacional fundada
em 1898, a qual é detentora das marcas Pepsi, Gatorade, Toddy, Elma Chips,
Quaker e Coqueiro, e destinada à produção de bebidas e alimentos, o controle de
contratos está ganhando uma importante relevância, a qual está buscando
desenvolver uma metodologia que seja eficiente aos padrões da empresa e que
futuramente possa ser implantada como norma de procedimento interno.
1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa
Neste contexto, define-se o problema de pesquisa deste trabalho como
sendo: quais os fatores administrativos organizacionais que facilitam ou dificultam
o controle de contratos de suprimentos da Pepsico do Brasil Ltda?
Este tipo de trabalho é importante para a empresa, quando do ponto de
vista de mercado cada processo que puder ser melhorado e que traga um bom
resultado deve ser viabilizado.
O desenvolvimento deste mostrou todas as etapas do processo de
controle de contratos e como ele é gerido pelo facilitador da categoria. As
respostas obtidas por meio deste foram de interesse para a empresa, pois, pode
ajudar - lá a mapear os pontos positivos e negativos existentes no atual processo
para que, no futuro possam desenvolver melhorias, a fim de buscar o
envolvimento e o comprometimento de todos os funcionários, além de dar
legitimidade a esta prática.
Salienta-se que este trabalho tem sua importância para o aluno-estagiário
por sua originalidade, visto que no CECIESA - Gestão, curso de Administração
encontra-se somente um trabalho direcionado para a área de suprimentos/OSM.
A viabilidade deste trabalho se deu através do acesso as informações,
documentos e processos e às pessoas relacionadas à gerência e coordenação,
não gerando nenhum ônus para a empresa, os quais, ao final deste,
proporcionam uma base teórica a cerca da temática, que possibilitará propor
sugestões de melhorias ao processo atual.
12
1.2. Objetivos
O objetivo geral deste trabalho de estágio foi analisar o sistema de
controle de contratos de suprimentos da empresa e compará-lo aos modelos
referenciais.
Para isso, os objetivos específicos delineados foram:
• Caracterizar a empresa e a área de suprimentos;
• Descrever o processo atual de controle de contratos;
• Identificar os desvios de qualidade no processo de controle de
contratos;
• Desenhar o processo alternativo para o controle de contratos;
• Testar o modelo proposto;
• Descrever o procedimento operacional do controle de contrato.
1.3. Aspectos Metodológicos
Neste item, acontece o desenvolvidos os aspectos metodológicos, os
quais foram empregados no desenvolvimento deste trabalho e que serviu de
direcionamento a ser seguido no desenvolvimento da pesquisa, o qual também
serve para dar legitimidade ao projeto de pesquisa.
1.3.1. Caracterização da pesquisa
O objetivo deste trabalho foi analisar o processo de controle de contratos,
na perspectiva da funcionalidade do mesmo, e para atingir os objetivos traçados,
adota-se como método de delineamento de pesquisa, a avaliação formativa.
Roesch (1996) descreve a avaliação formativa como sendo um tipo de
pesquisa que visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A função da
13
avaliação formativa, numa perspectiva ampla, supõe uma ação do avaliador em
direção ao desenvolvimento e crescimento do avaliado.
Diversos autores têm focado a avaliação formativa como possibilidade de
melhoria do desempenho. O conceito de avaliação formativa se opõe à avaliação
somativa enfatizando a importância do processo e não do produto.
No contexto de formação, a avaliação formativa segue algumas etapas, a
coleta de dados por meio de fontes e procedimentos diversificados para posterior
análise, e diagnóstico dos aspectos desenvolvidos e aspectos que necessitam de
desenvolvimento tanto em nível individual quanto em nível coletivo. Esse
diagnóstico deve gerar ações interventoras para superação das dificuldades.
No desenvolvimento deste trabalho, adotar-se-á predominantemente o
método qualitativo de pesquisa, pois este permite descrever o processo sem a
necessidade de dados estatísticos.
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 1999, p. 117).
“O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que
não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de
um problema” (RICHARDSON, 1999, p. 79).
Segundo Goode e Hatt apud Richardson (1999), a pesquisa deve rejeitar
como uma falsa dicotomia a separação entre os estudos qualitativos e
quantitativos, ou entre ponto de vista estatístico e não estatístico. Além disso, não
importa quão premissas sejam as medidas, o que é medido continua a ser uma
qualidade. Dessa forma este trabalho de estágio teve como estratégia a tipologia
de analise formativa e delineamento predominantemente qualitativo
14
1.3.2. Participantes da pesquisa
Os participantes desta pesquisa foram as áreas de Controladoria,
Produção, Manutenção, Gerência de Fábrica e Suprimentos da Pepsico do Brasil
Ltda, os quais, estão diretamente ligadas ao processo de controle de contratos, e
que poderão colaborar com aspectos metodológicos e documentais. A definição
destes participantes pela necessidade do desenho do trabalho.
Abaixo se apresenta o quadro 1 demonstrativo das pessoas, setores e as
respectivas funções e ocupações na empresa.
Unidade Área Função
Fábrica Itajaí Manutenção Coordenador de Manutenção
Controlador de Manutenção
Almoxarife de Peças
Produção Gerente Industrial
Coordenador de Produção
Almoxarife de Produção
Almoxarife de EPI's
Engenharia Coordenador de Engenharia
Recursos Humanos Coordenador de RH
Controladoria Coordenador de Controladoria
Recebimento
Fiscal
Suprimentos Gerente de Suprimentos
Escritório Central Auditoria Gerente de Auditoria
Suprimentos Diretor de Suprimentos
Coordenador de Capex e MRO
Quadro 1: Setores e Funções Fonte: Dados do Trabalho
Participaram pessoas com funções operacionais e estratégicas e com o
auditor que tem como principal função a definição das políticas e procedimentos
da empresa.
15
O desenvolvimento deste trabalho caracteriza-se pelo emprego do
método de amostra intencional, a qual é descrita por Richardson (1999, p.161)
como sendo:
Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador. Se o plano possui características que definam a população, é necessário assegurar a presença do sujeito-tipo. Desse modo, a amostra intencional apresenta-se como representativa do universo.
1.3.3. Instrumentos de coleta de dados
Os dados utilizados neste trabalho tiveram como principal fonte, as fontes
primárias, as quais são descritas por Richardson (1999, p.253) como sendo
“aquele que teve uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um
relato ou registro da experiência vivenciada”.
Também foram utilizadas fontes secundárias, que para Richardson (1999,
p.23) são aquelas “que não têm uma relação direta com o acontecimento
registrado, senão através de algum elemento intermediário”. Estas fontes foram
provenientes de análise de documentos de relatórios via sistema e documentos
constantes no processo de compras.
Cicourel apud Haguette (1982, p.62) também descreve a observação
participativa e a define como sendo “um processo no qual a presença do
observador, em uma situação social, é mantida para fins de investigação
científica”.
Já para Yin (2001), a observação participante é uma modalidade de
observação, que o pesquisador não é um observador passivo, podendo assumir
uma variedade de funções no estudo de caso e participar dos eventos que estão
sendo estudados. A observação participante permite perceber a realidade do
ponto de vista de alguém de dentro do estudo de caso, mas pode apresentar
problemas com os possíveis pontos de vista tendenciosos que possam ser
produzidos.
Na coleta de dados utilizou-se a observação participativa, a qual é
descrita por Richardson (1999, p.261), como sendo uma prática onde “o
16
observador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, ele se
coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o
fenômeno a ser observado”.
Já o instrumento empregado para a coleta de informações foi à entrevista,
sendo esta, realizada com os gerentes e coordenadores de cada área envolvida
no processo. Para Ballestero (1991, p.531), a “entrevista é uma das formas de se
obter o levantamento do fluxo de informações e é um dos instrumentos inevitáveis
ao longo de todo o projeto”.
Para este trabalho identificamos como de suma importância à análise
documental, que segundo Pádua (1996), é realizada a partir de documentos
contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos
sendo geralmente utilizada nas ciências sociais e na investigação histórica.
Porém Gil (2002) relata que é comum proceder-se a um estudo de caso
partindo da análise de documentos, passando para a observação e a realização
de entrevistas.
1.3.4. Tratamento e análise dos dados
Para análise dos dados utilizou-se da técnica de análise descritiva,
definida por Rojas (2004, p.243), como “a análise individual dos resultados
obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do
aspecto detectado através do item ou da pergunta”.
Já Fielding (1993, p.163) resumiu no seguinte modelo uma orientação
comum na análise dos dados etnográficos:
Figura 1: Fluxo de Processo Fonte: Adaptado de Fielding (1993)
Transcrição das anotações obtidas na coleta de dados
Procura de categorias e pautas
(termas)
Destaque e seleção dos dados
Elaboração de esquema de análise
(re-seqüência)
17
Para este trabalho as ferramentas da qualidade foram baseadas conforme
a norma NBR ISO 9001:2000, como modelo de sistema gestão da qualidade
(SGQ) e como check-list para a verificação do sistema de controle de contratos.
Para Cerqueira (2006, p.87) o SGQ visa:
Identificar as interfaces da cadeia de valor com o cliente, desde a definição de seus requisitos, como entradas, até o monitoramento de sua satisfação, pela avaliação das informações relativas à sua percepção de como foi entendido pela organização.
Já a apresentação dos resultados se deu por meio do método de relatório,
que qual Hammersley e Atkison apud Richardson (1999, p.99) afirmam fazer
“parte inseparável do processo analítico e que sua estrutura pode influenciar o
tipo de análise, ou, pelo menos, a compreensão do leitor”.
Abaixo demonstra-se o fluxo do processo de tratamento e análise dos
dados.
Figura 2: Fluxo de Processo Fonte: Dados do Trabalho
Levantamento da Situação Atual
Levantamento de Dados com as Fontes Secundárias
Levantamento de Dados com as Fontes
Primárias
Identificação das Falhas no Processo
da Qualidade
Comparativo entre o Sistema Atual
X Sistema Ideal
Descrição do Sistema Proposto
Teste do Sistema Proposto
Padronização do Sistema Proposto
18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica é um item de muita importância para o projeto de
estágio, pois nele encontra-se uma leitura a respeito da ciência da administração
e sua história, assim como informações já existentes referentes ao tema e ao
assunto deste trabalho. As informações transcritas neste tópico servem para dar
fundamentação teórica e validação para um projeto de pesquisa.
2.1. Administração
A administração e as atividades organizadas existem a milhares de anos.
Desde os primórdios da evolução humana o homem aprendeu que precisava de
outro semelhante para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas. Deste
trabalho em conjunto surgiram às empresas rudimentares, que datam da época
dos assírios, babilônicos, fenícios, egípcios, gregos e romanos.
Para Chiavenato (1994, p.3) o conceito de administração é:
A palavra administração tem sua origem no latim (ad. direção para, tendência; minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparação; significando subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e seu significado original implica subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração se refere a uma função que se desenvolve sob o comando de outro, de um serviço que se presta a outro.
Para Certo (2005, p.4), “o papel da administração é encorajar a atividade
individual que leve ao alcance das metas organizacionais e desencorajar a
atividade individual que atrapalhe a realização dessas metas”.
Neste sentido, Chiavenato (1994) diz que a tarefa da administração é
interpretar os objetivos organizacionais e transformá-los em ação empresarial,
através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as, a fim de atingir tais objetivos.
19
A administração foi constituída por correntes e teorias que desenvolveram
seus pensamentos primeiramente com ênfase nas tarefas, na estrutura, nas
pessoas e mais recentemente, no ambiente e na tecnologia conforme
demonstrado no Quadro 1 abaixo:
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas TarefasNas Tarefas AdministraAdministraçção Cientão Cientííficafica RacionalizaRacionalizaçção do Trabalho no não do Trabalho no níível vel OperacionalOperacional
Na EstruturaNa Estrutura
•• OrganizaOrganizaçção Formal;ão Formal;•• PrincPrincíípios Gerais da Administrapios Gerais da Administraçção;ão;•• FunFunçções do Administrador.ões do Administrador.
Teoria ClTeoria CláássicassicaTeoria NeoclTeoria Neocláássicassica
•• OrganizaOrganizaçção formal burocrão formal burocráática;tica;•• Racionalidade organizacional.Racionalidade organizacional.
Teoria da BurocraciaTeoria da Burocracia
•• MMúúltipla abordagem;ltipla abordagem;•• OrganizaOrganizaçção formal e informal;ão formal e informal;•• AnAnáálise infralise infra--organizacional;organizacional;•• AnAnáálise interlise inter--organizacional.organizacional.
Teoria EstruturalistaTeoria Estruturalista
Nas PessoasNas Pessoas
•• OrganizaOrganizaçção informal;ão informal;•• MotivaMotivaçção, Lideranão, Liderançça, Comunicaa, Comunicaçções e ões e Dinâmica de grupo.Dinâmica de grupo.
Teoria das relaTeoria das relaçções humanasões humanas
•• MudanMudançça organizacional planejada;a organizacional planejada;•• Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Teoria do desenvolvimento Teoria do desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional
No AmbienteNo Ambiente
•• AnAnáálise infralise infra--organizacional e analise organizacional e analise ambiental;ambiental;••Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Teoria EstruturalistaTeoria EstruturalistaTeoria NeoTeoria Neo--estruturalistaestruturalista
•• AnAnáálise ambiental;lise ambiental;•• Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.Teoria da contingênciaTeoria da contingência
•• AdministraAdministraçção da tecnologia (imperativo ão da tecnologia (imperativo tecnoltecnolóógico).gico).Teoria da contingênciaTeoria da contingênciaNa TecnologiaNa Tecnologia
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas TarefasNas Tarefas AdministraAdministraçção Cientão Cientííficafica RacionalizaRacionalizaçção do Trabalho no não do Trabalho no níível vel OperacionalOperacional
Na EstruturaNa Estrutura
•• OrganizaOrganizaçção Formal;ão Formal;•• PrincPrincíípios Gerais da Administrapios Gerais da Administraçção;ão;•• FunFunçções do Administrador.ões do Administrador.
Teoria ClTeoria CláássicassicaTeoria NeoclTeoria Neocláássicassica
•• OrganizaOrganizaçção formal burocrão formal burocráática;tica;•• Racionalidade organizacional.Racionalidade organizacional.
Teoria da BurocraciaTeoria da Burocracia
•• MMúúltipla abordagem;ltipla abordagem;•• OrganizaOrganizaçção formal e informal;ão formal e informal;•• AnAnáálise infralise infra--organizacional;organizacional;•• AnAnáálise interlise inter--organizacional.organizacional.
Teoria EstruturalistaTeoria Estruturalista
Nas PessoasNas Pessoas
•• OrganizaOrganizaçção informal;ão informal;•• MotivaMotivaçção, Lideranão, Liderançça, Comunicaa, Comunicaçções e ões e Dinâmica de grupo.Dinâmica de grupo.
Teoria das relaTeoria das relaçções humanasões humanas
•• MudanMudançça organizacional planejada;a organizacional planejada;•• Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Teoria do desenvolvimento Teoria do desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional
No AmbienteNo Ambiente
•• AnAnáálise infralise infra--organizacional e analise organizacional e analise ambiental;ambiental;••Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Teoria EstruturalistaTeoria EstruturalistaTeoria NeoTeoria Neo--estruturalistaestruturalista
•• AnAnáálise ambiental;lise ambiental;•• Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.Teoria da contingênciaTeoria da contingência
•• AdministraAdministraçção da tecnologia (imperativo ão da tecnologia (imperativo tecnoltecnolóógico).gico).Teoria da contingênciaTeoria da contingênciaNa TecnologiaNa Tecnologia
Quadro 2: As principais teorias e seus principais enfoques. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997).
O quadro acima apresenta as fases da evolução da administração,
iniciando pela administração cientifica onde segundo Chiavenato (1994, p. 5) “é o
nome que recebeu por causa da tentativa da aplicação dos métodos da ciência
aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial”.
20
Referente à teoria baseada na estrutura, Chiavenato (1994, p. 9) diz que
a “preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial
ampliação do objeto de estudo da teoria da administração”.
Dornelas (2001) descreve que desde o início do século passado, o mundo
tem acompanhado alguns movimentos que foram determinantes na sua época,
como o movimento da racionalização do trabalho na década de 30, seguido pelo
movimento das relações humanas nos anos 40 e 50, o movimento do
funcionalismo estrutural nos anos 60, e nos anos 70 o movimento das
contingências ambientais.
Hampton (1990) confere à Teoria da Contingência a projeção de um
modelo próprio, independente de fórmulas prévias e acabadas; não há uma
maneira ideal de conduzir as situações, e as decisões são eventuais, dependendo
da interação entre organizações, ambiente e tecnologia. Neste contexto, o
administrador deverá estar comprometido com a leitura da realidade,
distanciando-se de velhos paradigmas na busca das melhores alternativas.
Para Stoner (1999, p.5), “a administração já foi chamada como a arte de
fazer coisas através de pessoas”, e, até hoje, nenhuma definição para a
Administração foi universalmente aceita, pois as definições mudam com o passar
do tempo.
Pode-se observar as principais áreas da administração dentre elas a
Administração Financeira, Recursos Humanos, Produção, Marketing e Materiais
caracterizadas a seguir como:
Financeiro que segundo Archer (1969, p. 372) pode ser caracterizada :
Pelo seu interesse pela reunião, apresentação e análise, sistematizadas, de considerações de caráter quantitativo e qualitativo sobre as quais os administradores financeiros bem como os fornecedores de capital, irão fundamentar seus juízos a respeito da integridade financeira ao longo e a curto prazo da firma em estudo e, além disso, capacitá-los a estimar e a poder aumentar o valor dessa firma.
Já a área de Recursos humanos é definida por Jucius (1979, p.4) como:
O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos de todos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos.
21
Produção, definida por Mayer (1992, p.16), representa “o desempenho de
uma função que tenha alguma utilidade; esta função varia, desde o conserto de
um automóvel até à prestação de assessoria jurídica”. Porém para Slack (1997,
p.30) “a produção pode ser definida como o meio ao qual, as organizações
produzem seus bens e serviços”.
Marketing é vista por Lambert (1996, p.189) como “um esforço integrado
de toda a organização para criar, identificar e satisfazer as necessidades do
consumidor obtendo lucro”.
E a administração de materiais é citada por Slack (1997, p.411) “como
sendo a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados
fornecedores”. Neste sentido o autor ainda afirma que não é comum as empresas
manterem laços comerciais de longo prazo sem a formalização de uma contrato.
Este trabalho de estágio teve seu foco nessa área, como objetivo de
analisar o processo de controle de contratos da empresa comparando.
2.2. Organização, Sistema e Métodos (OSM) e Qualidade
Para a realização do objetivo deste trabalho de analisar o processo, deve-
se registrar conceitos básicos de OSM, que tem como foco o estudo da
organização, dos sistemas e métodos de trabalho, bem como mostrado nos
conceitos da qualidade que tem como objetivo a melhoria contínua.
Para Cury (2000; p.273) OSM é:
Um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho.
OSM é uma função de planejamento e organização cujo objetivo está na
estruturação dos recursos e operações de uma empresa, bem como na definição
dos processos e métodos de trabalho (BALLESTERO, 1990)
22
Como atuação no diagnóstico de causas e busca de soluções para
melhoria dos problemas das organizações, OSM cumpre o papel que é atribuído
hoje para qualidade total.
Colengui (1997) defende que OSM é, e sempre foi, Qualidade total, em
razão da integração perfeita e contribuições que oferece às empresas tais como:
racionalização administrativa e operacional.
Qualidade, Controle da Qualidade – CQ, Controle de Qualidade Total –
CQT e Gestão pela Qualidade Total – GQT são expressões muito comuns na
literatura da qualidade, daí a necessidade de conceituá-las antes de empregá-las.
O Novo Aurélio Século XXI (1999) define qualidade como a “propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras
e de lhes determinar a natureza”.
A NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p. 3), afirma que qualidade é a “totalidade
de características de um item que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas”, enquanto que o Projeto NBR ISO 9000
(ABNT, 2000, p. 8), mais sucinto, classifica “qualidade como o grau no qual um
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.
A esse respeito o Comitê Brasileiro de Qualidade responsável pela norma
NBR ISO 9001 estabelece:
A versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou.
Considerando os conceitos de Qualidade acima neste trabalho utilizar-se-
á a definição de Qualidade de Processo conforme Rummler e Brache apud,
MELLO (2002) como uma série de etapas criadas para produzir um produto ou
serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os
quadros do organograma; ele deve ser visto como uma cadeia de agregação de
valores.
23
As abordagens de OSM e qualidade tratam do controle de processos.
Este é conceituado por Mello (2002) como a ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação.
Porém, a norma ISO 9001 (ABNT, 2000) descreve que um processo é
definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam entradas em saídas. Ainda segundo esta norma, qualquer atividade,
ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em saídas,
pode ser considerado um processo.
Já Slack et al, (1997, p. 251) definen que:
Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fábricas automatizadas, a operação terá escolhido usar a tecnologia porque espera tirar alguma vantagem dela.
O mapeamento de processos é uma ferramenta recomendada para
viabilizar a gestão de desempenho na organização. De acordo com a afirmação
de Dolan (2003,) o “mapeamento de processos é uma poderosa ferramenta
utilizada para definir visualmente o processo global”. Com a criação de um mapa
do atual processo, há a possibilidade de descobrir oportunidades não
identificadas previamente ou trabalhos redundantes, identificando os
fornecedores, a entrada, o processo, as saídas e clientes do processo e incluindo
todos os envolvidos no processo.
Para o processo da Qualidade sugere-se a utilização de ferramentas para
o diagnóstico e análise do processo que para o caso específico deste trabalho
serão utilizadas, mas pontualmente as ferramentas de fluxograma e o 5W2H.
Para a União Brasileira para a Qualidade (UBQ), fluxograma é uma
representação simbólica, que descreve a seqüência das fases da um processo.
Já Prasad (1996) afirma que um fluxograma, é uma representação gráfica de um
processo, mostrando a seqüência de passos, tarefas ou atividades, em termos de
alguns símbolos ou ícones padrões de um fluxograma. É um desenho de como
uma equipe faz determinado trabalho.
24
Por outro lado, Cruz (1997, p. 114) afirma “que ainda hoje é sem dúvida
uma das maneiras mais usadas para se descrever passo a passo como as
pessoas interagem dentro da empresa, ou entre o funcionamento interno e os
clientes”.
A ferramenta 5W2H, conforme descreve Werkema (1995) permite-se
estabelecer um plano de ação, no qual se resume a um conjunto de
contramedidas com objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada
contramedida constante no plano de ação, deverá ser definido o "5W2H":
• “WHAT” (O quê): definem-se as tarefas que serão feitas, mediante um
plano de execução.
• “WHEN” (Quando): traçam-se um cronograma detalhando os prazos
para o cumprimento das tarefas.
• “WHO” (Quem): denominam-se quais serão as pessoas responsáveis
pelas tarefas.
• “WHERE” (Onde): determina-se em quais locais as tarefas deverão ser
executadas.
• “WHY” (Porque): significa as razões pelas quais as tarefas devem ser
executadas.
• “HOW” (Como): estabelece a maneira mais racional e econômica que
as tarefas deverão ser executadas.
• “HOW MUCH” (Quanto custa): Avaliar os custos.
2.2.1 Controle de Processos.
O controle de processo compreende três ações principais, citados por
Werkerma (1995), o estabelecimento da diretriz de controle, a manutenção do
nível de controle, e, a alteração da diretriz de controle com o objetivo de melhorar
o nível de qualidade planejado inicialmente. Ainda segundo o autor, o ciclo PDCA
é uma ferramenta para manter o processo sob controle.
25
Ensina Campos (1992) que o PDCA é um método para a prática de
controle, destacando que o sistema é composto das etapas de planejamento (P),
execução (D), verificação (C) e ação corretiva (A).
Na etapa de planejamento são estabelecidos as metas e o método para
alcançá-las; na execução é determinado a execução das tarefas exatamente
como foi previsto no planejamento e a coleta de dados para serem utilizados na
próxima etapa; a verificação é realizada a partir dos dados coletados na
execução, comparando-se o resultado alcançado e a meta planejada; e, etapa de
ação corretiva adota como padrão o plano proposto, caso a meta não tenha sido
alcançada ou então agir sobre as causas do não atingimento da meta.
A figura 3 representa o ciclo PDCA.
DEFINA
AS METAS
DETERMINE OS
MÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS
METAS
EDUQUE
E TREINE
EXECUTE O
TRABALHO
VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS.
DEFINA
AS METAS
DETERMINE OS
MÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS
METAS
EDUQUE
E TREINE
EXECUTE O
TRABALHO
VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS.
Figura 3: Ciclo PDCA de Controle de Processos. Fonte: Adaptado de Campos (1992).
26
O conceito de processo é aprimorado por Davenport apud Mello (2002,
p.42) ao afirmar que:
A ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação.
Dentro de uma organização os processos fazem parte dela, para isso é
necessário que seja esclarecido, qual a real função de um processo. Segundo a
norma ISO 9000:2000 apud Mello (2002, p.43) um processo “é um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas”.
Neste sentido, qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos
para transformar entradas em saídas, pode ser considerado como um processo.
Dolan (2003) afirma que o mapeamento de processos é uma ferramenta
utilizada para definir e mostrar visualmente o processo global. A criação de um
mapa do atual processo geralmente descobre oportunidades não identificadas
previamente ou trabalhos redundantes.
Já para os autores Harrington (1993) e Cruz (1998) os processos são
macro conjuntos ou macro processos, podendo ser produtivos ou empresariais, e
que estão divididos em sub-processos, atividades, procedimentos e tarefas, com
as respectivas definições a seguir e representados na figura 4.
• Sub-processo – é o conjunto de atividades correlacionadas, que
executa uma parte específica do processo, do qual recebe insumos e
para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas;
• Atividade – é o conjunto de procedimentos que deve ser executado a
fim de produzir determinado resultado;
• Procedimentos – podem ser formais e informais. Formais são o
conjunto de informações que indica para o responsável da atividade
como, quando e com o que ela deve ser executada. Informais são o
conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto
incorpora à realização de seu trabalho;
• Tarefas – é a menor parte realizável de uma atividade e o seu conjunto
compõe os procedimentos inerentes a cada atividade.
27
Figura 4: Estrutura dos processos. Fonte: Adaptado de Cruz (1998, p.37).
Do ponto de vista dos macro-processos, um processo é descrito como
uma série de tarefas ou etapas que recebe insumos e gera produtos do trabalho.
Um processo pode ser subdividido em sub-processos, que são inter-relacionados
de forma lógica dentro da empresa. Todo processo ou sub-processo é constituído
de um determinado número de atividades. Atividades são ações executadas
dentro de todos os processos, necessárias para produzir resultados específicos.
Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas que se
constituem na menor fração de processos (HARRINGTON, 1993).
Já as citadas atividades segundo Cruz apud Mello (2002, p.47) podem ser
classificadas como:
• Principais: são as que têm participação direta na criação do bem
ou serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística,
produção, vendas e serviços; sendo divididas em:
o Atividades Criticas: são todas as que têm papel crucial para a
integridade do processo, ou seu resultado; os praticados que a tornam
critica são: tempo de início, criticidade da matéria prima, criticidade do
equipamento, tempo de produção e tempo de término.
o Atividades Não-criticas: são as que, embora sejam
imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado
esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser
28
realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam
ser divididas de acordo com suas características, como: paralelismo,
exclusividade, tempo de inicio diverso e tempo de término diverso.
o Secundárias: são as que não estão diretamente envolvidas com a
produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem para
permitir que as atividades principais possam ser executadas com o
mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições
de operacionalidade necessárias às atividades principais com
antecedência. As atividades secundárias costumam dividir-se em: infra-
estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
o Transversais: são o conjunto de várias especialidades,
executadas em uma única operação com a finalidade de resolver
problemas, devendo ser de caráter temporário ou provisório, pois não
agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis.
As atividades, do ponto de vista de aplicação conceitual citado por
Almeida (1993, apud Mello 2002) devem possuir as seguintes características: ser
independentes, receber produtos parciais mensuráveis, fazer algo, modificar o
produto parcial recebido (agregar valor), gerar produtos também mensuráveis, ser
repetitivas.
2.3. Administração de materiais
Em decorrência do crescimento acelerado das organizações e o aumento
da complexidade das tarefas envolvendo materiais e recursos, sendo que a
necessidade principal era suprir a necessidade da produção, surgiu à área de
Administração de Materiais, na figura do “Analista de Suprimentos”. (CHOPRA,
2003)
Para Dias (2005, p.15) “sistema de materiais deve estabelecer uma
integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de
programa mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final”.
Porém, deve-se atentar ao que comenta Heinritz (1983, p.13) citando que
“cada novo avanço na arte e ciência das Compras tem se apoiado sobre sólidas
bases, que foram estabelecidas pelo próprio público comprador”.
29
Torna-se cada vez mais importante à função de Compras dentro das
empresas como meio para a máxima eficiência com o intuito de criar uma
organização competitiva.
Chopra (2003, p.03) relata dentro da administração de materiais que “a
cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes”.
Já Slack et al, (1997) salienta que a administração de materiais é
responsável pela conciliação do fornecimento e da demanda em termos de
quantidades medidos em volume, e está diretamente ligado à cadeia de
suprimentos que pode ser citado como o setor com uma abrangência muito maior
e com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa.
Ensina Campos (1992) que a administração de materiais vai muito além
das compras, segundo ele o relacionamento da empresa para com seus clientes
(vendas) e da empresa para com seus fornecedores (compras) deve seguir o
mesmo princípio, isto é, todos devem estar cientes do que deseja o consumidor
para assim terem sucesso em seus processos.
Dentro dos princípios da administração de materiais Martins (2000)
demonstra que o ciclo de administração de materiais engloba uma seqüência de
operações iniciando pelo cliente, passando pelo sinal de demanda, identificação
de fornecedores, compra de materiais, transporte, recebimento, movimentação
interna, armazenagem do produto acabado, expedição e transporte até o cliente
conforme ilustrado na Figura 5 abaixo:
Clientes Transporte
Expedição
Armazenagem doproduto acabado
Movimentaçãointerna
Recebimentode armazenagem
Transportar
Comprarmateriais
Sinalde demanda
Identificarfornecedor
Clientes Transporte
Expedição
Armazenagem doproduto acabado
Movimentaçãointerna
Recebimentode armazenagem
Transportar
Comprarmateriais
Sinalde demanda
Identificarfornecedor
Figura 5: Ciclo de administração de materiais Fonte: Adaptado de Martins (2000)
30
Pozo (2002) define que o termo compras está diretamente relacionado à
administração de materiais e que nesta existem as seguintes atividade centrais:
• Assegurar descrição completa das necessidades;
• Selecionar fontes de suprimento;
• Conseguir informações de preço;
• Colocar pedidos (ordens de compra);
• Acompanhar (follow up) os pedidos;
• Verificar notas fiscais;
• Manter registros e arquivos;
• Manter relacionamento com vendedores.
2.3.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM)
Até a década de 1970, compartilhar tecnologia e habilidades com clientes
e fornecedores era considerado muito arriscado, sendo dada pouca ênfase à
cooperação e às parcerias. Porém, na década de 1970, os gerentes começaram a
perceber o impacto do estoque de produtos em processo sobre os custos de
produção, qualidade, desenvolvimento de novos produtos e sobre o tempo de
entrega, passando a dedicar-se à melhoria do desempenho dentro das “quatro
paredes” da empresa (TAN, 2001).
Na década de 1980, com o just-in-time (JIT) levando a ambientes com
baixos níveis de estoque para amortecer problemas, as empresas começaram a
perceber o potencial benefício e importância das relações estratégicas e
cooperativas com fornecedores, levando ao surgimento do conceito de gestão da
cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM). (TAN, 2001).
Apesar de sua difusão recente, as premissas nas quais a SCM se baseia,
como administrar operações entre empresas e integração de canais, podem ser
encontradas nas pesquisas de canais da década de 1960, assim como idéias
31
mais recentes sobre o compartilhamento e troca de informações sobre estoques.
(LAMBERT et. al, 1999, p. 827)
Pires e Musetti (2000, p. 68) citam como origem da SCM um trabalho de
1961, de J. W. Forrester, que analisava a influência das informações produzidas
na cadeia de suprimentos sobre os níveis de estoque das empresas participantes.
Lambert et. al (1998) afirmam que o termo apareceu originalmente em 1982, mas
só foi descrito teoricamente no mundo acadêmico pouco antes de 1990.
Já Martins (2000) relata que o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
como ele é mais conhecido, revolucionou completamente não somente as formas
de comprar, mas também as áreas de produção e distribuição de bens ou
serviços que esta continuará revolucionando áreas como a administração de
materiais, marketing, vendas e produção, sendo a principal responsável pela
redução dos tempos de estocagem e número de fornecedores e pelo aumento da
satisfação dos clientes.
Dentro destes preceitos, Taylor (2005) comenta que o que distingue
atualmente o gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain
management, de suas antecessoras é que nela há uma preocupação de peso
igual com os outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa ao longo da
cadeia. Tal fluxo pode ser visualizado na Figura 6.
ClientesExtratores
1. Demanda
2. Suprimento
3. Caixa
ClientesExtratores
1. Demanda
2. Suprimento
3. Caixa
Figura 6: Os três fluxos básicos Fonte: Adaptado de Taylor (2005)
A SCM pode também ser definida como uma coordenação estratégica
sistêmica das funções tradicionais de negócio e as táticas dessas funções de
negócio dentro de uma empresa e através das empresas dentro de uma cadeia
32
de suprimentos, para o propósito de melhorar o desempenho de longo prazo das
empresas individuais e da cadeia de suprimentos como um todo (FLEURY, 2001).
Visto o esclarecido acima serão apresentadas no próximo tópico às
etapas pertinentes ao processo de compras, seguindo o fluxo de processo de
compras adotado pela política da empresa.
2.3.1.1. Especificação de Produtos
Dentro dos parâmetros da Gestão de Contratos, Carpinetti (2007)
descreve que a especificação de produtos é importante para que sejam atendidos
os requisitos especificados pelo cliente e pela empresa.
Já para Dias (2005, p.262) “um produto define-se através da comparação
de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e
especificações de fabricação”.
Porém, para Slack (1997, p.146) “um produto ou serviço é qualquer coisa
que possa ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e
expectativas”.
Outro item influenciador é a determinação das quantidades definidas por
Pozo (2002, p.60) como “a quantidade de peças especificadas no pedido de
compra, que estará sujeita à política de estoque de cada empresa”.
Para Dias (2005), a determinação das quantidades tem relacionamento
direto com o custo de estoque, porém salienta que é de suma importância a
determinação das quantidades pelo lote econômico de compras conforme
determina a figura 7 abaixo:
Figura 7: Curva do Custo Total Fonte: Adaptado de Dias (2005)
QL.E.C.
Custo
Custo de Armazenagem
Custo de Pedido
Custo
33
Em uma abordagem mais ampla Slack et. al. (1997), mostra que do existe
uma real necessidade no abastecimento do estoque, é chamada como lote
econômico de compra e que esta abordagem visa encontrar o melhor equilíbrio
entre as vantagens e desvantagens de manter um item no estoque.
2.3.1.2. Requisição de Compra
A requisição de compra é um documento que registra informações a
respeito do produto a ser adquirido, da quantidade, e que dá início ao processo de
compras. Dias (2005, p.248) o define como “um documento que dá autorização
para o comprador executar uma compra”.
Já Ballou (2001, p.101) descreve que “pedidos refere-se às atividades de
obtenção das informações necessárias sobre os produtos ou serviços desejados
e, formalmente, à requisição dos produtos a serem comprados”. Neste sentido,
Pozo (2002; p.139) comenta que “a requisição é um documento primordial para
iniciar o fluxo de produtos no canal de fornecimento”.
2.3.1.4. Seleção de Fornecedores
Dentro dos parâmetros da ISO 9001:2000 seleção de fornecedores é um
item essencial para o sucesso da qualidade, para Carpinetti (2007) este deve ser
baseado nas evidências que seguem abaixo:
• Capacidade de atender às expectativas técnicas;
• Capacidade de atender às necessidades de prazo e outras condições
de entrega;
• Preço compatível com os produtos e/ou serviços;
• Histórico de fornecimento e reputação no mercado que não o
desabonem.
Outros itens referentes à seleção de fornecedores, como
responsabilidade, estabilidade, habilidade de negociação e de comércio,
34
experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado e atuação no mercado
melhora a avaliação das fontes e são citados por Gonçalves (2004), como de
extrema importância para o processo.
Porém Ishikawa (1993) denomina o comprador como responsável por
este processo e que o mesmo deve levar em consideração vários fatores durante
a seleção dentre elas, o conhecimento do fornecedor sobre a filosofia do
comprador (empresa), cooperação, administração estável, qualidade técnica,
capacidade de fornecer o material ideal e na qualidade requerida, capacidade de
investimento, sigilo sobre os itens fornecidos, preço e lealdade.
2.3.1.5. Coleta de Preços
Dentro das tarefas de compras há a coleta de preço que é definida por
Dias (2005; p. 252) como “o registro do preço obtido da oferta de diversos
fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada”.
Coleta de Preços para Pozo (2002; p.151) é definida como “o documento
de registro da pesquisa de preços que fazemos em função de ter recebido a
solicitação de compras dos fornecedores que temos aprovado para este material
em específico”.
Heinritz (1979; p.198) define que “pedir ofertas competitivas é a maneira
mais simples do comprador explorar os preços nestas condições e avaliar a
justeza dos preços apresentados”.
2.3.1.6. Negociação
Este item é de extrema importância na cadeia, e segundo Dias (2005), a
negociação não é uma parte do processo em que uma das partes ganha e a outra
tem prejuízo e sim embora os elementos de competição estejam diretamente
ligados ao tema, quando em uma negociação ambas as partes saem ganhando,
então podemos afirmar que existiu uma boa negociação.
35
Já Heinritz (1979; p.200) afirma que:
Negociação não deve ser interpretada como pechinchar ou como aceitação de certos compromissos, mas deve, isso sim, ser tida como o processo de solucionar, ao mesmo tempo, problemas de compra e venda, com o objetivo de se alcançar um acordo mutuamente satisfatório.
Pozo (2002) complementa ao afirmar que a negociação é um
procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor e que não pode
ser considerado como a disputa em que somente uma das partes ganha e sim de
extrema importância para o fortalecimento dos laços de interesses, de melhorias
contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as partes.
2.3.1.7. Pedido de Compras
Para Dias (2005; p.255), “o pedido de compra é um contrato formal entre
a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em
que foi feita a negociação”.
Já para Pozo (2002; p.151), o pedido de compras é:
o contrato formal entre a empresa e o fornecedor classificado, e deverá representar todas as condições estabelecidas nas negociações pré-pedido após a análise de preços e que deverá fazer parte integrante do pedido.
Já Henritz (1979) define que o pedido de compra é o instrumento pelo
qual os artigos solicitados são efetivamente comprados para satisfazer uma
requisição e que o mesmo expressa em linguagem específica um acordo entre o
comprador e o vendedor, uma vez que é dado o aceite, este terá força legal de
um contrato determinando regras para ambas as partes.
2.3.1.8. Acompanhamento das Compras
Para Schendel (2006), é função do comprador é, acompanhar as compras
realizadas e manter atualizado as documentações pertinentes a estes processos,
36
com o intuito de manter o comprador atualizado para futuras necessidades de
aquisições.
Porém Dias (2005; p.262), conceitua o acompanhamento das compras
como:
Um comprador eficaz deve manter um arquivo em que deve registrar a vida do produto controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.
Já na visão de Pozo (2002), é o procedimento para manter sob controle
todos os pedidos em carteira, em que uma pessoa especialmente designada para
essa função faz um relato completo da vida inteira do pedido, até o momento em
que ele é liberado para o processo de nossa empresa.
2.3.1.9. Contrato
De acordo com Meirelles (1991) a instituição do contrato é típica do direito
privado, baseada na autonomia da vontade e na igualdade jurídica dos
contratantes, mas é utilizada pela Administração Pública, na sua pureza originária
(contratos privados realizados pela Administração), ou com as adaptações
necessárias aos negócios públicos (contratos administrativos propriamente ditos).
Desta forma, os princípios gerais dos contratos tanto se aplicam aos contratos
privados (civis e comerciais), quanto aos contratos públicos dos quais são
espécies os contratos administrativos, os convênios e consórcios executivos, e os
acordos internacionais.
Porém Heinritz (1979) afirma que o contrato tem uma ligação direta com a
validez dos acordos de compras, pois um contrato obrigatório requer tanto uma
oferta como uma aceitação, em termos idênticos.
Já Gonçalves (2004) determina que “contrato é o acordo de duas ou mais
partes, para constituir, regular ou extinguir entre elas uma relação jurídica, de
natureza patrimonial”.
37
2.3.1.10. Recebimento dos Materiais
Schendel (2006) expõe que o recebimento físico dos materiais é de
responsabilidade do almoxarifado, porém não exime a responsabilidade do
comprador sobre o material adquirido, mesmo que o mesmo tenha comprado
efetivamente o que foi solicitado.
Já Dias (2005; p.145), define que:
O ato de receber e inspecionar materiais, nunca nos esquecendo de que, independentemente do encarregado desta missão dentro de uma organização, a responsabilidade pela entrega do material é integral da área de compras. Mesmo que outro departamento da empresa faça o ato físico do recebimento de matérias, compras responde pela entrega.
Porém, Dias (2005) define de forma diferente o recebimento de materiais,
como sendo responsável somente pela desembalagem dos materiais recebidos e
a verificação das quantidades e condições físicas das quantidades recebidas.
2.3.1.11. Inspeção dos Materiais
Dentro dos parâmetros de qualidade Schendel (2006) afirma que a
inspeção de recebimento dos materiais é fundamental para que não ocorram
problemas futuros no processo de produção e para que possa ser medida a
capacidade técnica do fornecedor qualificado.
Porém Dias (2005) define que este fator determina se os bens recebidos
estão de acordo com as especificações, desenhos e outras informações dadas ao
fornecedor e que estas conferências devem ser feitas em laboratório por meio de
amostragem.
Já Heinritz (1979) amplia a visão da inspeção separando-as em duas
partes, sendo uma delas no ato do recebimento e a outra antes do embarque na
fábrica do fornecedor.
38
2.3.1.12. Avaliação do Desempenho do Fornecedor
Carpinetti (2007) determina que o sistema da qualidade ISO 9001:2000
estabelece procedimentos dentre eles o de avaliar os fornecedores baseado no
histórico, incluindo critérios para qualificação/desqualificação de fornecedores.
Já Gonçalves (2004; p.216) determina que:
Existem vários processos de avaliação de fornecedores, que envolvem desde pontuação e mensuração de regularidade nas entregas, qualidade do produto ou serviços, sistema de garantia da qualidade, planejamento da produção (no caso de manufatura), capacidade das fábricas, até preços ofertados, comparativamente aos seus concorrentes.
Schendel (2005) determina que o desempenho do fornecedor pode ser
adquirida através de informações recebidas sobre o cumprimento de prazos de
entrega estabelecidos, do controle de qualidade no tocante a qualidade dos
materiais e de outras áreas da empresa, sendo assim passível de advertência
formal suspensão do fornecimento e eliminação do fornecedor do cadastro de
fornecedores qualificados.
2.4. Gestão de Contratos
Para Wagner e Schwab (2003), atividades como especificação de bens e
serviços, análise de mercado, identificação de potenciais fornecedores, avaliação
de fornecedores, negociação com fornecedores, seleção de fornecedores e
gestão de contratos representam atividades principais no processo de compras.
Para Diniz (1995, p. 21), entende-se por contrato, “o acordo de duas ou
mais [...], destinado a estabelecer uma regulamentação de interesses entre as
partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relações jurídicas de
natureza patrimonial”.
Blacktone apud Douglas e Munger (1969), de uma forma bem simples,
define contrato como um acordo sob consideração suficiente para fazer ou não
alguma coisa. Nessa mesma linha, de acordo com Rase e Barrow (1976), o
propósito de um contrato é proteger ambas as partes e assegurar que certas
39
obrigações serão realizadas numa forma acordada previamente, somando a
informação de que as bases para arranjos contratuais são ilimitadas.
Para Slack et.al, (1997) o contrato fornece as especificações e instruções
para a produção dos produtos e serviços que serão fornecidos.
Segundo Schendel (2006) a gestão de contratos está sendo implantado
nas organizações, visto a necessidade constante de maior controle nos custos
envolvidos, rastreamento das falhas no processo e maior agilidade das
informações.
No capítulo “IV Enhanced Financial Disclosures” da Lei Sarbanes Oxley
se encontra a principal razão da associação do método de EaR a SOX. Neste
capítulo está incluída a seção 404, que trata da adequação dos controles internos
das empresas às determinações da SOX.
Já a seção 404, apresenta de uma maneira reduzida de um trabalho
muito grande que se está executando nas empresas de capital aberto que
participam do mercado financeiro Americano. É a documentação e avaliação dos
controles internos sob duas óticas: a do desenho do controle e como este
funciona, e a da operação que é vista em grandes amostras de transações
operacionais dentro dos processos da empresa. Ambas são testadas pela
auditoria utilizando técnicas diferentes para cada caso.
Por sua vez, o Guia PMBOK® (2004, p.269) a gestão de contratos pode
ser designada como:
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. [...]. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
Conforme Leiria, Souto e Saratt (1992) é necessário que haja uma
preocupação quanto ao padrão de qualidade dos serviços prestados. Essa
precaução exige constante acompanhamento do que foi contratado, o que, não
constitui ato de subordinação do parceiro. Assim, como titular do negócio, a
empresa que contrata é co-responsável pelas obrigações decorrentes da parceria.
40
De nada adianta pensar apenas em diminuir custos, ambos os contratantes
devem cumprir a lei. Mesmo quando se trata de negócio, não se pode esquecer
das pessoas envolvidas.
De acordo com Queiroz (1999), o acompanhamento do contratante, do
desenvolvimento de projetos terceirizados, é muito importante e vai proporcionar-
lhe a oportunidade de observar o desempenho do seu fornecedor de serviços e
detectar, no momento oportuno, as eventuais falhas, corrigindo-as a tempo,
evitando resultados não esperado.
Conforme Alvarez (1996), é impossível eliminar todos os riscos inerentes
a uma iniciativa do porte da terceirização, no entanto, eles podem ser diminuídos,
com a conscientização dos envolvidos, de suas possibilidades da ocorrência. Do
mesmo modo, não há como afastar definitivamente prováveis rupturas no
processo, provenientes, em sua maioria, de questões relacionadas com a cultura
empresarial, com o hermetismo das tecnologias empregadas, com a pouca ou
nenhuma experiência no assunto dos envolvidos no processo, com as contendas
judiciais e com a baixa qualidade, muito embora esses malogros possam ser
minimizados pela adoção de uma política de pleno engajamento.
Já Giosa (1995) diz que quanto à ação específica, o gestor de contratos
deverá desenvolver procedimentos que tenham como fim:
a) A auditagem constante do contrato para garantir a sua plena execução;
b) Cumprimento das regras e condições estipuladas no contrato;
c) cumprimento dos objetivos desta operação;
d) Acompanhamento das cláusulas que prevêem o reajuste de preços;
e) Acompanhamento das cláusulas que indicam o período de vigência e
eventuais denúncias quanto à inabilitação do prestador de serviços.
De acordo com Wagner e Schwab (2003), a especificação de materiais e
serviços a serem comprados, a negociação e seleção de fornecedores e a
administração de contratos são atividades essenciais no processo de compras de
uma empresa.
Segundo o Anexo I da Instrução Normativa n° 4, de 26/09/2005,
publicada no Boletim de Serviço do STJ de 30/09/2005 o gestor é o
41
representante da administração para acompanhar a execução do contrato. Assim
sendo, deve agir de forma pró-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela
contratada, das regras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados
esperados no ajuste e trazer benefícios e economia.
Mesmo assim o Anexo I da Instrução Normativa n° 4, de 26/09/2005,
publicada no Boletim de Serviço do STJ de 30/09/2005 define a eficiência de
um contrato está diretamente relacionada com o acompanhamento de sua
execução. O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus
resultados, devendo observar o cumprimento, pela contratada, das regras
técnicas, científicas ou artísticas previstas no instrumento contratual.
Tornando o assunto mais abrangente pode se basear pelo item 7.4 da
norma ISO 9001:2000 onde subdivide-se em processo de aquisição (7.4.1),
informações de aquisição (7.4.2) e verificação do produto adquirido (7.4.3)
Para Mello (2002, p.121):
Mapeiam-se os processos de aquisição para descrever as principais atividades de compras em relação à avaliação da necessidade da organização sobre materiais, qualificação de fornecedores, análise de custo e do preço dos materiais, análise das embalagens e transportes (fretes), e análise administrativa (controle de formulários de documentos).
Ainda segundo Mello (2002) as informações de aquisição devem constar
em sua documentação à descrição dos produtos a serem adquiridos e
especificações, dentre elas, nome e ou descrição do produto, código,
características físicas, dimensionais e químicas, necessidade de laudo ou registro
de inspeção, prazo de validade, tipo de embalagem e do que se espera para
assegurar sua conformidade.
Já no item 7.4.3 definido como verificação do produto adquirido Mello
(2002, p.124) define que “a inspeção de recebimento deve avaliar basicamente as
características listadas na especificação técnica do material, e as evidências de
sua realização devem ser registradas em formulários apropriados”.
42
3. Desenvolvimento da Pesquisa de Campo
Este tópico procura contextualizar a trajetória histórica da organização
onde o presente trabalho foi desenvolvido e descrever a respeito de seus
principais aspectos organizacionais.
3.1. Características da Organização
A Pepsico surgiu nos Estados Unidos em 1898 e suas marcas estão
presentes hoje em cerca de 200 países. No Brasil, o grupo está presente desde
1953 e investe anualmente R$160 milhões na melhoria das operações, na
expansão dos negócios e no fortalecimento das marcas. Os negócios incluem
bebidas (Pepsi, Lipton Icea Tea e Gatorate), salgadinhos (Elma Chips), aveias
(Quaker), achocolatados (Toddy) e pescados (Coqueiro) que, juntos, representam
um faturamento anual de R$ 2 bilhões no País.
A Pepsico do Brasil Ltda é uma empresa multinacional com sede em
Nova Iorque - Estados Unidos e de capital fechado, o início de suas operações
começou em 1898 com a criação da Pepsi-Cola. O negócio de bebidas da
PepsiCo foi fundado na virada do século por Caleb Bradham, um farmacêutico da
Carolina do Norte que formulou a Pepsi-Cola. Em 1964, a empresa comprou a
Mountain Dew e, em 1986, a Seven-Up Internacional.
Em 1991, a Pepsi-Cola marcou sua entrada no mercado de bebidas não-
gasosas ao firmar parceria com Thomas J. Lipton Co. Em 1994, constituíram a
The North American Coffee Partnership com a Starbucks. SoBe uniu-se à
empresa em 2000. Em 1901 - A Quaker Oats Company é formada, com a união
de vários pioneiros americanos de moinhos de aveia. Em Ravenna, Ohio, Henriy
D. Seymour e William Heston fundaram a Quaker Mill Company e registraram sua
famosa marca. Em Cedar Rapids, Iowa, John Stuart, seu filho Robert e um
parceiro, Geoge Douglas, operavam o maior moinho da época.
Ferdinand Schumacher, conhecido como o “Rei da Aveia”, fundou a
German Mills American Oatmeal Company em 1856, depois de vender aveia em
sua loja em Akron, Ohio, por anos. Essas empresas juntas reuniram a maior
43
experiência em moinhos do país. The Quaker Oats Company adquiriu a Gatorade
em 1983 e outras marcas recentemente, a seguir em 1932 - Elmer Doolin Compra
a receita dos salgadinhos de milho da marca Fritos após este importante fato no
mesmo ano Herman Lay começa uma empresa de batatas fritas.
No ano de 1941 as ações da Pepsi-Cola começam a ser negociadas na
Bolsa de Nova York. Já em 1947, Anthony Rossi abre na Flórida uma empresa
embaladora de frutas, 10 anos após a abertura desta em 1957 Sr. Rossi muda o
nome de sua empresa para Tropicana Products.
A Tropicana foi fundada em 1947, por Anthony Rossi, como um negócio
de empacotamento de frutas. A empresa entrou no negócio de suco de laranja
concentrado em 1949, registrando a marca Tropicana.
Em 1954, Rossi foi o pioneiro no processo de pasteurização de suco de
laranja. Pela primeira vez, os consumidores puderam saborear um suco de laranja
fresco da Flórida, não-concentrado, em uma embalagem pronta para servir,
alguns anos após em 1961, a Frito Company e a H.W. Lay Company, unem-se
para formar a Frito-Lay. A Frito-Lay teve o seu início em 1932, quando dois fatos
distintos ocorreram.
Em San Antonio, Texas, Elmer Doolin comprou a receita de um produto
alimentício desconhecido – salgadinho de milho – e começou uma indústria
totalmente nova. O produto chama-se Fritos e sua empresa ganhou o nome de
Frito Company. No mesmo ano, em Nashville, Tennessee, Herman W. Lay
começou seu próprio negócio distribuindo batatas chips. Mais tarde, Herman Lay
adquiriu a empresa que lhe fornecia produtos e mudou o nome para H.W. Lay
Company. Em 1961, a fusão da Frito Company e H.W. Lay Company deu origem
à Frito-Lay.
Em 1965 a PepsiCo.,Inc. é criada com a fusão da Pepsi-Cola Company e
Frito-Lay Company e neste mesmo ano o Gatorade é criado, porém somente em
1983, 18 anos depois da criação do Gatorade o mesmo é adquirido pela Quaker.
No ano de 1997 a Pepsico remota o seu foco no mercado de bebidas e
alimentos. Em 1998 a Pepsico adquire a Tropicana Products, a maior empresa
mundial de sucos engarrafados. No ano seguinte a esta aquisição a
engarrafadora Pepsi-Cola é convertida em uma empresa de capital aberto - The
Pepsi Bottling Group.
44
Em 2000, na virada do milênio a PepsiCo e Quaker Oats dão início ao
processo de fusão, e em 2001, a fusão PepsiCo-Quaker é concluída. A "Nova
PepsiCo" tem suas ações negociadas na Bolsa de Nova York.
Desde a sua fundação, a Pepsico tem como seu foco de negócio a
produção de bebidas e alimentos tendo como missão “Nossa missão é levar à
mesa dos consumidores um produto com características práticas, saudável e de
qualidade, para que além de proporcionar uma refeição deliciosa possa contribuir
para a qualidade de vida”.
E nossa visão “Ser a empresa favorita de alimentos convenientes,
nutritivos e divertidos”. Com 09 fábricas espalhadas em todo o Brasil e com um
faturamento anual em torno de 2 bilhões de dólares e milhares de pontos de
vendas, os parques fabris que compõem o grupo são compostos de altos níveis
de tecnologia prezando sempre pela qualidade dos produtos produzidos
satisfazendo as expectativas do consumidor. A Figura 8 apresenta os pontos de
vendas dos produtos da Pepsico.
Figura 8: Pepsico no Brasil localização das fábricas Fonte: Dados da empresa
45
3.1.1 Produtos e Processos
Dentro da cadeia de produtos destacam-se a marca Pepsi que compõe o
grupo da Ambev – Companhia de Bebidas das Américas compostas pelas
renomadas marcas nacionais de cervejas Skol, Brahma, Antártica, Bohemia,
Original, Líber e Kronenbier e Caracu, os refrigerantes, demonstrados na Figura
9.
A Pepsi nasceu em 1898, quando o farmacêutico Caleb Bradham
formulou a Pepsi-Cola. No Brasil, o refrigerante chegou em 1953 e desde então
vem conquistando o consumidor brasileiro com produtos inovadores, publicidade
irreverente e promoções diferenciadas.
Pepsi é uma marca com espírito desafiador, cada vez mais vista pelos
consumidores como inovadora, jovem e cheia de energia. Suas campanhas
grandiosas com celebridades globais da música e do futebol encantam, não só
pela qualidade da produção, mas também pela ousadia e criatividade.
O lançamento da Pepsi Twist, em 2002, foi totalmente aprovado pelos
consumidores que adoram o produto e seus personagens – os irreverentes
limõezinhos – que foram criados no Brasil e que já viraram celebridade em vários
países.
Além da Pepsi, Pepsi Light, Pepsi Twist, Pepsi Twist Light e Pepsi X,
também no Brasil são encontrados os refrigerantes sabor limão 7UP, marca de
grande destaque internacional e vendida somente em latas, e Teem, com sólida
presença na Região Sul do Brasil.
Figura 9: Produtos Ambev Fonte: Dados da empresa
46
A marca Toddy que compõe a linha de achocolatados toddy tradicional,
toddy sabores, toddynho e seus derivados.
Toddy foi o primeiro achocolatado em pó do mercado brasileiro e, 70 anos
depois de sua criação, continua encantando o consumidor de todas as faixas
etárias com o seu delicioso e inconfundível sabor chocolate.
Toddy possui todos os benefícios nutricionais do chocolate, reforçados
pelo fato de ser fonte de sete vitaminas essenciais para o organismo. Nos últimos
anos, revolucionou e inovou a categoria com o lançamento de produtos
diferenciados como o Toddy Mais, um achocolatado em pó com um toque de
outros deliciosos sabores como Coco e Floresta Negra. Também fazem parte da
linha Toddy Light, Toddy Pronto para beber (em embalagens de 1 litro e de 250
ml) e Choco-Bolo Toddy, com um delicioso recheio de mousse de chocolate.
Toddynho revolucionou o mercado brasileiro e inaugurou um novo
segmento de mercado, o de leite flavorizado em caixinha, prontos para beber.
Desde seu lançamento, há mais de 25 anos, Toddynho é sucesso de vendas e
sinônimo da categoria não só pelo tradicional sabor chocolate, mas também por
ser líder no lançamento de sabores inéditos como Brigadeiro, Napolitano e Doce
de Leite.
Em 2005, Toddynho ampliou a sua família de produtos (Figura 10). Além
da tradicional caixinha de 200 ml, foi lançado o Toddynho Cremoso, uma
sobremesa deliciosa que não precisa de refrigeração e já vem pronta para ser
consumida e o Bolinho Toddynho, o companheiro no lanche da criançada.
Figura 10: Logomarcas Toddy. Fonte: Dados da empresa.
Na parte de alimentos saudáveis destacamos a marca Quaker com o
seguimento de produtos a base de aveia.
47
Com mais de um século de existência, os produtos Quaker tornaram-se
sinônimo de alimento natural, saudável e nutritivo. A aveia é o cereal mais
completo que a natureza oferece, de fibras, minerais e proteínas. Além disso,
pesquisas científicas recentes afirmam que o consumo regular de aveia reduz o
colesterol de forma significativa e ajuda a melhorar a saúde cardíaca.
Por isso, a Pepsico, através da marca Quaker, promove uma série de
programas voltados à qualidade de vida de seus consumidores como o “Coração
Saudável”, que tem por objetivo conscientizar e ensinar os consumidores sobre os
benefícios da aveia.
A Quaker possui a linha mais completa de aveias do país (Figura 11),
composta por Aveia em Flocos Regulares e Finos, Farinha de Aveia, Oat Bran,
Barras de Cereais, além dos deliciosos cereais matinais Quaker + Sabor (normal
e light), Hora do Mingau e Quaker Vitaly Bionutri, uma aveia fortificada, voltada
especialmente para a mulher. Outros produtos da Quaker são a Milharina e a
Polentina (farinhas de milho).
Figura 11: Produtos Quaker Fonte: Dados da empresa
Depois de 42 anos de atuação no mercado norte-americano, a Pepsico
traz para o Brasil, em 1974, toda a tecnologia de produção e o sabor irresistível
de sua ampla linha de salgadinhos. Reconhecida no mercado brasileiro pela
marca Elma Chips, os produtos logo ganharam a liderança de mercado, que
permanece até hoje, e o paladar de crianças, jovens e adultos.
48
A linha de salgadinhos Elma Chips (Figura 12) é composta por produtos a
base de milho, trigo e batata e são comercializados a partir das seguintes marcas:
RUFFLES, SENSAÇÕES, CHEETOS, FANDANGOS, DORITOS.
Ainda fazem parte da família Elma Chips os salgadinhos BACONZITOS,
STIKSY e PINGO D´OURO, que são fabricados a partir de farinha de trigo,
fermento e água, recebendo, depois, formatos específicos
Figura 12: Produtos Elma Chips Fonte: Dados da empresa.
Dando continuidade ao seguimento de alimentos saudáveis destacam-se
a linha da Coqueiro composta por Atum e sardinha em diversos sabores. Criada
em 1937, a tradicional marca Coqueiro é garantia de qualidade e sabor nas
refeições dos brasileiros. É também sinônimo de nutrição, já que a sardinha e o
atum são alimentos ricos em proteína e contém naturalmente Ômega 3, o protetor
do coração.
Coqueiro tem um produto especial para cada ocasião (Figura 13) e para
os diversos gostos dos consumidores. Na linha de sardinhas, há as versões em
Óleo, Molho de Tomate, Limão, Molho Temperado e Orégano, Filé em Óleo, Filé
em Molho de Tomate, Filé com Pimenta e Filé com Cebola e Louro.
49
A mesma variedade encontra-se na linha de atum. O consumidor pode
encontrar desde os clássicos Sólido em Óleo, Atum Ralado em Óleo, Atum Sólido
em Água (Light), Atum Pedaços em Água (Light) até os mais inovadores como
Salada de Atum com Vegetais em Óleo de Girassol, Salada de Atum com
Vegetais em Molho de Maionese e a mais recente e criativa linha, “Segredos do
Chef”, que apresenta molhos mais diferenciados e sofisticados.
Em 2004, Coqueiro mais uma vez saiu na frente e inovou a categoria com
o lançamento da primeira linha de Patês de Atum prontos para comer do país.
Este produto também é o primeiro da categoria comercializado em embalagem
flexível.
Figura 13: Produtos Coqueiro Fonte: Dados da empresa
3.1.2 Força de Trabalho
A empresa é composta por um grupo de 140.000 colaboradores em todo
o mundo divididos em 30.000 na área administrativa, gerência e presidência,
60.000 nas plantas produtivas e 50.000 na área de vendas, logística e
distribuição.
50
3.1.3 Clientes, Mercados e Concorrência
Entre os principais ramos de negócio, a Pepsico atua principalmente nos
mercados de bebidas e alimentos, tendo como clientes consumidores de diversas
idades. No seguimento dos clientes infantis, jovens e adultos podemos assegurar
que cada seguimento de idade possui seu produto específico.
3.1.4 Concorrência e Ambiente Competitivo
Dentre seus principais concorrentes a Pepsico pode relacionar que na
parte de bebidas a Coca-Cola é o seu mais forte, nos achocolatados o Nescau
concorre diretamente com a Toddy, entre os salgados a Elma Chips é líder porém
concorre na preferência dos consumidores com os produtos similares porém de
inferior qualidade.
No seguimento de aveia a Quaker não possui concorrentes relevantes,
porém tem seu mercado de barras de cereais atingido pela concorrência e, para a
Coqueiro com o seguimento de pescado seu maior concorrente é a GDC (Gomes
da Costa) e a Sardinha Pescador fabricado pela Femepe, que se encontram em
segundo e terceiro lugar na preferência dos consumidores que exigem pescados
com qualidade.
Diante deste fato a Pepsico investe constantemente em inovação, com
lançamento de novos produtos satisfazendo a expectativa dos consumidores,
para isto a Pepsico investe anualmente em novas plantas fabris e modernização
das plantas atuais.
3.1.5. Estrutura Organizacional
Apresenta-se na Figura 14, a estrutura organizacional da diretoria
executiva da Pepsico do Brasil Ltda, porém o trabalho enfatiza a unidade da
Coqueiro de Itajaí/SC onde o mesmo foi realizado.
51
Figura 14: Organograma Pepsico no Brasil Fonte: Dados da empresa.
Abaixo, apresenta-se o organograma da Pepsico, fábrica de Itajaí/SC,
onde se destacam as principais funções ligadas diretamente a gerência industrial.
Figura 15: Organograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC Fonte: Dados da empresa
Mauro Ballester Gerência Industrial
Lacort Laurentino
Coord. De Produção Marcos Oliveira
Coord. De Projetos Paulo Brand
Coord. De Manutenção Abelardo Zeverino
Anal. PCP Pleno Marcelo Aguiar
Anal. Suprimentos PL
52
3.1.6. Atribuições da Área de Compras
Dentro dos parâmetros estipulados pelo Manual de Políticas e
Procedimentos – COM-01, as atribuições da área de compras consistem no
recebimento das requisições de compra via sistema Oracle R11i, busca de
fornecedores no mercado, emissão e envio das cotações de compra, recebimento
das cotações, análise das cotações, cadastro de fornecedores, emissão da ordem
de compra, confirmação do pedido e acompanhamento do pedido, os quais serão
descritos a seguir.
3.1.6.1. Recebimento das Requisições
O comprador recebe as requisições direcionadas via sistema Oracle R11i,
sendo que estas requisições, já estipulados descrições e quantidades a serem
compradas.
Em um primeiro momento, compete ao comprador verificar a
autenticidade da requisição e a descrição correta dos itens, conforme é
demonstrado na figura 18.
Figura 16: Tela de Requisições de Compra Fonte: Dados Telas Oracle R11i
53
3.1.6.2. Busca de Fornecedores
Com base nos dados dos itens da requisição de compra, o comprador
busca no mercado fornecedores que possam ser capazes de fornecer o material.
Esta busca é efetuada através de histórico de compras anteriores, busca em sites
especializados ou indicações da área requisitante.
Leva-se em consideração a necessidade e urgência da aquisição do
mesmo, para os casos de urgência o comprador busca o meio mais rápido e
eficiente para suprir a necessidade.
3.1.6.3. Emissão e Envio das Cotações
Com base nos itens solicitados, o comprador faz um contato via telefone,
fax ou e-mail com o fornecedor passando os materiais que farão parte da cotação.
Na cotação estão estipulados os itens mínimos, conforme Manual de Políticas e
Procedimentos – COM ao qual exige que a resposta tenha no mínimo descrição
do item, quantidade, unidade, preço unitário, impostos, tipo de frete, condições de
pagamento, local e prazo de entrega.
3.1.6.4. Recebimento e Análise das Cotações
Ao receber as cotações o comprador verifica se todos os itens foram
cotados por todos os fornecedores consultados, após isto o mesmo faz uma
equalização de preços entre os fornecedores, para posterior negociação.
Os critérios de escolha do fornecedor em geral levam em consideração a
necessidade do material, o Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01
determina que o preço seja um ponto importante para uma boa negociação,
porém quando justificado a escolha pode conter outros determinantes como prazo
de entrega, qualidade e atendimento.
54
3.1.6.5. Cadastro de Fornecedores
Após negociação o comprador, deverá verificar se o cadastro do
fornecedor está correto, atualizado ou inexistente. Caso exista alguma
divergência, o comprador deve emitir uma carta padrão para cadastro e enviar
para a coleta de assinatura do representante legal do fornecedor.
Após o recebimento desta carta, o comprador insere os dados no sistema
e envia por malote a carta junto com os cartões de CNPJ e Inscrição Estadual
para o Escritório Central para a validação do cadastro no sistema de cadastro da
intranet corporativa para posterior exportação para o sistema Oracle R11i.
3.1.6.6. Emissão da Ordem de Compra
Nesta fase, após todos os trâmites de cotação, análise, negociação e
cadastro, o comprador deve emitir a ordem de compra dos itens via sistema
Oracle R11i e enviar para aprovação do superior correspondente a área
solicitante.
3.1.6.7. Confirmação de Compra
Assim que a Ordem de Compra for aprovada, o comprador recebe via e-
mail, um aviso, diante disto, o mesmo emite a confirmação em formulário próprio
e envia ao fornecedor via fax ou e-mail. Nesta confirmação de compra devem
constar os mesmos dados da cotação para não haver distorções no processo.
3.1.6.1. Acompanhamento do Pedido.
Na data estipulada para a entrega, o comprador deve verificar se o
material solicitado encontra-se na transportadora indicada, caso a resposta seja
negativa o comprador faz um contato com o fornecedor para verificar a data real
da entrega deste.
55
3.2. Apresentação do Processo Atual de Controle de Contratos
Neste item foi descrito o processo atual do controle de contratos e suas
etapas, além da sua representação em formato de fluxograma.
3.2.1. Requisição de Compra ou Serviço
Dentro das necessidades de cada área, sendo ela proveniente de
necessidades de insumos para produção, materiais de reposição diversos para
setores de Recursos Humanos, Fábrica, Administração, Manutenção ou Serviços
provenientes as necessidades do processo produtivo, as áreas inicialmente
geram uma Requisição de Compras via sistema Oracle R11i, a qual é enviada
para aprovação eletronicamente.
3.2.2. Recebimento da Requisição
Com base na consulta via sistema Oracle R11i o comprador busca a partir
da descrição contida na requisição, fornecedores capazes de fornecer o bem ou
serviço na qualidade, quantidade e prazo exigido pelo requisitante.
Para alguns casos nem sempre o preço é o item de maior importância
visto que uma grande maioria das compras provém de um planejamento, gerando
assim excesso de compras de “emergência”.
Nestes casos o comprador tem como papel importante, gerar uma fusão
precisa entre preço, prazo e qualidade do que lhe é requisitado para evitar além
de paradas de produção, e consequentemente, perdas financeiras.
3.2.3 Fornecedores
Utilizando a consulta da última compra dos itens solicitados, o comprador
busca um histórico de compra. Em seguida, o comprador monta a grade de
56
fornecedores, levando em consideração novas oportunidades com outros
fornecedores, que não são os habituais.
Porém, para os casos em que não exista um histórico formado de
compras anteriores, o comprador conta com diversas ferramentas como revistas
pertinentes ao material requisitado, troca de informações com compradores de
outras unidades ou consulta a sites especializados e direcionados a busca de
fornecedores.
3.2.4. Preparação e Envio das Cotações
Dentro das políticas de compras o comprador prepara em papel timbrado
a cotação para serem enviadas aos fornecedores via fax ou e-mail.
O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 exige que os
formulários de cotações contenham no mínimo item, unidade de medida,
quantidade solicitada, descrição do item a ser cotado, preço unitário, impostos,
preço total, prazo de entrega, condições de pagamento e especificação do tipo de
frete, que pode ser FOB (Free on Board) pago pelo destinatário ou CIF (Coust in
Free) pago pelo remetente.
3.2.5. Recebimento das Cotações
Com estes dados em mãos, o comprador, verifica a política de faixa de
valores para cotações conforme segue no quadro 02.
Valores exigidos Materiais e Insumos Serviços
Valores até R$ 1.000,00 Não necessita de Cotações Não necessita de Cotações
Valores de R$ 1.000,01 até R$ 2.000,00 02 Cotações 02 Cotações
Valores de R$ 2.000,01 acima 03 ou mais Cotações 03 ou mais Cotações
Quadro 3: Tabela de Referência de Valores para Cotações Fonte: Manual de política e procedimentos Pepsico do Brasil Ltda
Com a posse das cotações o comprador pode avaliar se dispõe de
propostas suficientes exigidas pelo Manual de Políticas e Procedimentos – COM-
57
01, caso o comprador não disponha de cotações suficientes o mesmo busca no
mercado mais fornecedores capacitados, a fornecer o que lhe é pedido.
3.2.6. Análise das Cotações
A análise das cotações é um dos momentos críticos do processo de
compras. O comprador caso não tenha o conhecimento técnico suficiente para
efetuar a análise das propostas terá que solicitar ao departamento solicitante ou
ao departamento técnico capacitado à análise das descrições e as cotações, para
assim, posteriormente, efetuar a análise de preços e condições diversas.
Em muitos casos nem sempre o preço é de extrema importância, mas sim
a capacidade e a confiabilidade que o fornecedor repassa ao comprador no que
diz respeito à capacidade de produção, qualidade dos materiais fornecidos e por
fim à solidez da empresa, a qual fornecerá o produto ou serviço contratado.
3.2.7. Negociação
Conforme alerta Dias (2005) já citado neste trabalho no item 2.3.1.6., a
negociação é fundamental para o processo, porém, não é uma parte do processo
onde um lado ganha e o outro sai perdendo, mas sim um processo conhecido
como “ganha - ganha” onde a negociação tem o seu objetivo direcionado em
favorecer ambas as partes.
Durante a negociação, o comprador tem que demonstrar profissional às
ofertas propostas, porém deve estar consciente do que se passa no mundo do
seu fornecedor para estar munido de argumentos para uma boa negociação.
3.2.8. Confecção da Ordem de Compra
Via sistema o comprador transfere os itens da Requisição de Compra
para uma Ordem de Compra inserindo os dados pertinentes ao processo como
58
fornecedor, valor unitário, impostos, prazo de entrega, condições de pagamento e
condições de frete.
Após esta inserção de dados o comprador via sistema remete a Ordem de
Compra ao responsável pela área solicitante do material e aguarda o aviso do
sistema de aprovação da Ordem de Compra. Assim que a ordem é aprovada o
comprador recebe um e-mail com a aprovação da ordem de compra.
3.2.9. Confirmação de Compra
O comprador efetua a confirmação em formulário próprio e a envia via fax
ou e-mail. Nesta confirmação deverão constar todos os dados acordados durante
o processo desde a cotação até a negociação final, e também, os dados como
número da Ordem de Compra, unidades de medida, quantidades, descrição do
material ou serviço a ser contratado, valor unitário, valor total, impostos, prazo de
entrega, prazo de pagamento condições de frete e descontos negociados.
Esta confirmação é considerada como um contrato de compra e
fornecimento de materiais e serviços, por isso a necessidade dos dados
completos para que não fiquem dúvidas quanto ao processo e a credibilidade do
material ou serviço executado.
3.2.10. Acompanhamento da Compra
O comprador, desde o momento da cotação até a entrega do material ao
requisitante é o responsável por todo o processo, por isso, a exigência de um
acompanhamento dos prazos de entrega para que caso ocorram atrasos, possa
ser possível o estudo de uma alternativa, evitando assim paradas de produção.
59
3.2.11. Fluxograma do Processo de Compras
A Figura 17 apresenta o processo de compras da empresa.
Figura 17: Fluxograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC Fonte: Dados da empresa
Destacam-se na figura, os pontos de decisão, os quais representam
momentos de extrema importância para o alcance dos objetivos do processo.
60
3.3. Identificação dos Desvios da Qualidade
Nesta etapa é efetuado um comparativo entre o processo atual de
controle de contratos com os procedimentos citados na ISO 9001:2000, PMBOK®
e a Lei Americana Sarbanes-Oxley.
Na versão atual da série de normas ISO 9001:2000, as empresas só
podem ser certificadas em relação à norma contratual. Esta norma é um modelo
de gestão da qualidade que engloba as áreas de projeto/desenvolvimento,
produção, inspeção, instalação e serviços associados e especifica requisitos para
um sistema de gestão da qualidade, que a organização tem de demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetivando aumentar a satisfação do
cliente. Já o sistema ISO 9001:2000, traz os fundamentos de sistemas de gestão
da qualidade e estabelece a terminologia (vocabulário) para estes sistemas.
Já os processos de gerenciamento de aquisições do projeto do PMBOK®
incluem:
1. Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou
adquirir e de quando e como fazer isso.
2. Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos,
serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
3. Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
4. Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
5. Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação
existente entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do
desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações
corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o
fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando
adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do
projeto.
61
6. Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato,
inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato
aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
A Lei Sarbanes-Oxley mais conhecida como SOX, codifica a concepção de que a
administração da empresa deve conhecer as informações financeiras (materiais),
arquivadas na Securities and Exchange Comission (SEC) e distribuídas aos
investidores e deve, também, responsabilizar-se pela probidade, profundidade e
precisão dessas informações.
A leitura desta última afirmação é que os controles internos das empresa
devem funcionar da forma como estes estão desenhados e seus resultados de
vem ser previsíveis, no que tange a sua árvore de decisão quando da ocorrência
de problemas.
A seguir, no comparativo entre estes sistemas deverá levar em
consideração um padrão de normas confiável a fim de buscar o equilíbrio entre os
três sistemas comparados para que estas informações possam contribuir para a
qualidade garantida do mesmo.
3.3.1. O processo de Compras
No processo de compras atual da empresa, foram detectados vários
desvios na qualidade dos processos, porém o estudo abaixo demonstra que as
correções a serem efetuadas são muitas, mas imprescindíveis para as exigências
do mercado atual.
3.3.2. Requisição de Compras
O processo atual de requisição de compras utilizado pela Pepsico do
Brasil Ltda é totalmente eletrônico. Porém os itens, utilizados nelas são na maioria
dos casos chamados de “genéricos”. Para isso, cita-se o exemplo da compra de
um parafuso: no processo atual utiliza-se um item chamado “parafusos diversos”,
62
sendo que o requisitante na grande maioria dos casos envia um e-mail ao
departamento de compras com a descrição do item a ser comprado.
Na norma ISO 9001:2000, na seção 7.4, são fornecidos alguns requisitos
dentre eles a especificação correta dos produtos adquiridos e suas quantidades e
prazos de entrega.
Para a norma PMBOK®, a requisição de compra é definida pela
necessidade do projeto e quem guiará esta etapa, definindo parâmetros do
processo que envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando
adquirir.
Já, o SOX exige que este processo seja claro para que não possam
existir distorções na rastreabilidade do mesmo e que este seja passível de teste.
3.3.3. Recebimento da Requisição de Compra
Como o Sistema de Compras é totalmente eletrônico o comprador só
consegue visualizar a Requisição de Compra após a aprovação. Com este
parâmetro em mãos o comprador busca com base no e-mail do requisitante a
melhor alternativa para suprir a necessidade do seu cliente interno, que em
alguns casos, tal necessidade do cliente interno é o prazo e não o preço ao qual
será pago pelo material ou serviço adquirido.
A ISO 9001:2000, enfatiza que o planejamento das compras deve ser
primordial para um enfoque de processos direcionados para a qualidade. Planejar
quais itens são de maior importância é uma função conjunta entre as áreas
requisitantes e de compras e, que itens devam estar em conformidade com o
especificado.
Já o PMBOK® descreve em sua norma que deve ser levado em
consideração a descrição técnica dos itens e as condições de mercado, quais
produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado para que com base
nisso tome a decisão de comprar ou fazer.
Para o cumprimento da lei SOX, as compras é a continuação do
processo, devendo em hipótese nenhuma desviá-lo sem antes uma avaliação
conjunta da requisição de compra entre a área requisitante e a área compradora.
63
3.3.4. Fornecedores
O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 não enfatiza nenhum
ponto sobre a seleção e qualificação de fornecedores, porém o comprador busca
junto ao mercado a melhor opção para satisfazer a exigência do seu cliente
interno e as metas financeiras estipulados pela Empresa.
A ISO 9001:2000 determina que os fornecedores devem ser pré-
qualificados através do processo de avaliação, qualificação e seleção. Com isso,
o comprador poderá medir o nível de confiança sobre a capacidade de seu
fornecedor em entregar um produto conforme.
No que tange ao manual PMBOK®, as organizações devem manter uma
lista ou arquivo com informações sobre fornecedores possíveis e pré-qualificados
que podem ser solicitados a fornecer preços, propostas ou cotações. Estas listas
ou arquivos, em muitos casos, são baseadas em experiências passadas e outras
características. Já outras organizações mantêm lista de fornecedores
preferenciais que incluem somente fornecedores qualificados através de alguma
metodologia.
A Lei SOX, exige transparência nos processos, porém é conveniente que
se elabore uma política de seleção de fornecedores justa e compatível com o
mercado pesquisado.
3.3.5. Preparação e Envio das Cotações
O manual de Políticas de Procedimentos da empresa, não faz exigências
quanto ao modelo de formulário para preparação e envio das cotações, mas
determina alguns itens para a cotação como unidade de medida, quantidade
solicitada, descrição do item, preço unitário, impostos, tipo de frete, prazo de
entrega e condições de pagamento.
Já, a ISO 9001:2000, não determina um modelo padrão de formulário,
mas exige que, seja confeccionado um padrão e que o mesmo seja utilizado em
64
todos os processos, para que a consistência nos dados seja igual para todos os
resultados evitando assim distorções no processo.
A Lei SOX, na sua seção 404, determina o mapeamento de todos os
processos relevantes, tais como: compra, aluguel ou venda de produtos e
equipamentos e a padronização dos formulários em todos os processos, o que
facilitará para a clareza e a auditabilidade do mesmo.
3.3.6. Recebimento das Cotações
O recebimento das cotações no processo atual se dá através de e-mail ou
fax, sendo de responsabilidade do comprador a verificação dos cumprimentos das
exigências e a desqualificação das propostas incompletas ou inconsistentes.
Para a ISO 9001:2000, o recebimento das cotações deve conter um nível
de confiabilidade exigido dentro dos padrões de qualidade para que não gere
privilégio a nenhuma proposta, a norma ainda sugere o recebimento das cotações
em modo de carta fechada.
No PMBOK®, as propostas devem ser preparadas de acordo com os
requisitos dos documentos de aquisição relevantes e refletem a aplicação de
princípios contratuais aplicáveis. A proposta do fornecedor constitui uma oferta
formal e legal em resposta à solicitação do comprador. Ocasionalmente, depois
que uma proposta é formalmente apresentada, o comprador solicita ao fornecedor
que complemente a sua proposta com uma apresentação oral. O objetivo da
apresentação oral é fornecer informações adicionais quanto à proposta, e que
podem ser usadas pelo comprador na avaliação da proposta do fornecedor.
Para o SOX, é de extrema importância a transparência nos processos
tanto para organização como para o mercado externo gerando uma imagem de
confiança em suas atitudes e ações perante aos seus stackholders, sob os
preceitos básicos da boa governança corporativa e das práticas empresariais
éticas.
65
3.3.7. Análise das Cotações
O manual de Políticas e Procedimentos não faz menção às análises de
cotações ficando a critério do comprador a metodologia a ser usada nesta etapa
do processo, em muitos casos as propostas levam somente em consideração
preço e ou prazo de entrega.
Na norma ISO 9001:2000 determina que esta etapa do processo seja
desenhada conforme a política da organização levando em consideração a
confiabilidade do processo como um todo.
Para o manual PMBOK® alguns fatores são relevantes para esta etapa
como preço e custo, fatores determinantes para um item padrão, porém, o menor
preço pode não ser o menor custo
Para o SOX, o fator determinante para mapeamento e avaliação dos
controles internos das empresas que querem ser certificadas como aderentes aos
requisitos do sistema.
3.3.8. Negociação
Pode-se relatar que esta é uma das etapas mais delicadas do processo
de compras, é neste ato que o poder de barganha, fazer concessões, obter
acordos e alcançar mútuos interesses pode repercutir em grandes vantagens ou
prejuízos para a organização.
O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 relata a negociação
como um fator importante, porém não deixa claro ao comprador qual o
comportamento no momento da negociação.
Na ISO 9001:2000, no item 7.4 não existem determinantes para o
momento da negociação, porém, para garantir o da qualidade nos processos de
compras pode relatar que as habilidades do negociador contribuem e muito para o
alcance dos resultados esperados.
Para a norma PMBOK®, a negociação esclarece a estrutura de requisitos
de forma que seja possível alcançar um acordo mútuo que complementa os
66
elementos tratados, durante a negociação incluindo responsabilidades e
autoridades, termos e leis aplicáveis, abordagens de gerenciamento técnico e de
negócios, direitos de propriedade, financiamento do contrato, solução técnica,
cronograma global, pagamentos e preço. Descreve também que, é possível que o
gerente do projeto não seja negociador, mas sim como fonte de informações
técnicas ao negociador.
No SOX a exigência é que o resultado desta negociação seja
documentada e aprovada por um superior imediato ou departamento competente.
3.3.9. Confecção da Ordem de Compra
A confecção da Ordem de Compra é feita pelo comprador com base na
Requisição de Compra. No Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01
determina que o comprador não pode efetuar nenhuma alteração na quantidade,
descrição do item, acrescentar itens e número de contas contábeis.
A norma ISO 9001:2000, item 7.4.2, “Informações de Aquisição” que a
organização deve assegurar a adequação aos requisitos de aquisição
especificados antes da sua comunicação do fornecedor.
No guia PMBOK®, o Pedido de Compra ou Ordem de Compra é
considerado como um documento legal que gera obrigações em ambas as partes,
tanto para o fornecedor em entregar o produto comprado como ao comprador de
pagar o fornecedor por este produto.
O SOX não relata claramente como deveria funcionar esta etapa do
processo, porém determina que tudo seja documentado para que o processo
possa ser o mais claro possível.
3.3.10. Acompanhamento das Compras
O acompanhamento das compras, na maioria dos casos, é feito pelo
comprador, porém, uma falha no sistema mostra somente 48 horas depois se o
material foi entregue ou não, esta falha gera retrabalho ao comprador que um dia
67
antes da data combinada para a entrega tem que entrar em contato com o
fornecedor para obter este tipo de informação, em alguns casos o questionamento
ao almoxarifado já resolve o problema.
Já no item 7.4.3., da ISO 9001:2000, estabelece que deve ser
implementado inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o
produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados.
Já o Guia PMBOK®, não determina nenhum tipo de inspeção, porém
alerta para a análise de desempenho como fator importante como análises de
como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos.
No SOX, o fator importante é que seja montado um cenário para esta
etapa ficando registradas as ações tomadas pelos responsáveis por esta etapa do
processo.
3.4. Processo Alternativo de Controle de Contratos
Com intuito da melhoria na qualidade do processo será apresentado
neste tópico uma sugestão de mudanças nos procedimentos, atividades e
documentos seguindo os padrões requeridos pelas normas estudadas e relatadas
anteriormente.
Estes procedimentos foram escritos com base nas experiências vividas
pelo acadêmico, na troca de informações entre gerentes da área e compradores
de outras unidades, com base em reuniões com auditoria nacional do SOX,
compradores de todas as fábricas e diretoria das áreas envolvidas no processo.
3.4.1. Estudo das Necessidades
Entre os determinantes da qualidade o estudo das necessidades é o
ponto de partida para a definição de um processo com qualidade garantida.
Nesta etapa do processo o requisitante faz um estudo do lote econômico
de compra a fim de alavancar a quantidade certa para otimizar o processo de
compra, e assim conseguir uma melhor harmonia entre estoque x produção
68
(necessidades), seguindo um plano de ação elaborado com a participação das
áreas envolvidas dentre elas PCP, Engenharia, C&Q, Compras e Gerência
determinando prazos de entrega e quantidades.
3.4.2. Requisição de Compra
Assim, definido os parâmetros do estudo das necessidades, o requisitante
em conjunto com as áreas de C&Q, Engenharia e Produção define as
especificações técnicas e características de cada item a ser comprado, levando
em consideração os pontos determinantes para avaliação e verificação do produto
ou serviço no ato da entrega os quais devem ser de conhecimento do fornecedor.
De posse das especificações técnicas o requisitante emite o formulário de
Solicitação de Orçamento no modelo demonstrado no Apêndice 01 que é
encaminhada ao Departamento de Compras via e-mail para consulta dos valores.
Esta Requisição de Compra somente será emitida após o retorno do
formulário de Solicitação de Orçamento preenchido pelo departamento de
compras com os valores e prazos de entrega dos itens solicitados.
3.4.3. Solicitação de Cotação
O comprador responsável pela compra deverá preencher o formulário
padrão com todos os dados e informações necessárias para que possa ser
seguido um padrão de cotação entre todos os fornecedores.
69
Figura 18: Resumo de Cotação Fonte: Dados da empresa
Este formulário deve conter todos os dados técnicos possíveis para o
processo de cotação, sendo que o mesmo deve ser enviado via fax ou e-mail para
o fornecedor pré-qualificado no processo de Seleção, Avaliação e Qualificação de
fornecedores.
No formulário de cotação o fornecedor irá inserir dados suficientes para a
avaliação dos valores dos produtos fornecidos determinando um prazo para a
resposta da mesma. Estes dados como ICMS, PIS/COFINS, IPI/ISS, irão nortear
o comprador para a seleção da melhor proposta dos materiais ou serviços
contratados. Estes dados possibilitam ao comprador refinar a sua avaliação
quanto às condições de fornecimento, localização geográfica e logística do
processo, o qual caberá nas condições exigidas pelo C&Q e requisitante.
Fornecedor:
Contato:
e-mail:
Telefone:
Data
Validade da proposta:
Descrição do Item / Serviço
Quantidade Un.PREÇO (CIF, com
Impostos) R$ICMS IPI/ISS
Custo Unit. R$
Custo com IPI (R$)
TOTAL COM TODOS OS
IMPOSTOS (R$)Total (s//impostos)
Prazo de entrega (dias)
Condição de Pagamento
Observações
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0% 0% 0 0 0 0
0% 0% 0 0 0 0
RESUMO DE COTAÇÃO
70
3.4.4. Seleção, Avaliação e Qualificação de Fornecedores
Através de formulário padrão confeccionado em conjunto com o C&Q e
requisitante, monta-se um questionário com o intuído de verificar a capacidade de
fornecimento, porte e idoneidade do fornecedor selecionado.
Este questionário (Apêndice 02) visa buscar fornecedores que se
enquadrem nas exigências mínimas de qualidade requisitadas pela contratante,
cabe a contratada avaliar o fornecedor para garantir a certificação do processo.
Nesta avaliação, por meio de notas, cada ponto contém um peso pré-
estabelecido em conjunto com os setores envolvidos, a avaliação é dividida em
três pontos, verde, amarelo e vermelho, descritos a seguir.
A verde o qual o fornecedor já está qualificado a fornecer o material ou
serviço ficando a critério do setor requisitante e C&Q a exigência de uma
avaliação de segunda fase que consiste em uma visita as instalações do
fornecedor a fim de verificar a veracidade dos dados fornecidos no questionário,
esta avaliação de segunda fase pode ser executada pelos membros da
contratante ou uma empresa de consultoria terceirizada que fará a verificação
conforme os padrões repassados pela contratante.
A amarela no qual o será sugerido ao fornecedor caso tenha interesse na
continuidade no processo algumas alterações nos itens que não obteve um
melhor desempenho, estas alterações poderão ter auxílio da contratante, visto
que é de seu interesse o aumento do leque de fornecedores qualificados.
E, vermelho onde o fornecedor está automaticamente desqualificado não
fornecendo subsídios mínimos capazes de garantir os requisitos mínimos de
qualidade exigidos pela contratante.
Para os casos de existência de um único fornecedor deverá ser expedido
um Formulário de Fornecedor Especial/Único e ou Exclusivo (Apêndice 03), no
qual deverão constar os dados do fornecedor, os produtos fornecidos, a
aplicação, a justificativa, total anual da compra e observações. Este formulário
deverá ser impresso e assinado pela área de compras, área responsável,
coordenador de suprimentos, diretor de suprimentos, vice-presidente de
operações e presidente.
71
Níveis de Alçada - os valores anuais até R$ 100.000,00 terão aprovação
até o Diretor de Suprimentos, acima de R$ 100.000,00 até R$ 500.000,00,
aprovação do Vice-Presidente de operações e valores anuais acima de R$
500.000,00 aprovação do presidente, este valores constam no manual de
Políticas e Procedimentos COM-01, determinado pela empresa.
Após a avaliação o comprador emite um comunicado ao fornecedor sobre
os resultados do processo de avaliação e qualificação do fornecedor conforme
modelos apresentados (Apêndices 04 e 05).
3.4.5. Recebimento das Cotações
Ao receber as cotações o comprador deverá verificar se o fornecedor
enviou sua proposta no prazo determinado, e se todos os dados solicitados foram
respondidos corretamente, para que não existam desvios no processo de
avaliação das propostas. Caso o comprador não se sinta seguro quanto às
características técnicas dos produtos cotados o mesmo deverá solicitar auxílio a
área requisitante para que em conjunto possam avaliar as propostas.
Nesta etapa do processo o comprador avalia a capacidade de resposta do
fornecedor, levando em consideração se o mesmo cumpriu com todas as
exigências determinadas no processo de cotação, esta avaliação serve para que
futuramente o fornecedor possa ser considerado como fornecedor homologado.
Caso seja detectado alguma inconsistência na proposta, o comprador ao
verificar que existe interesse comercial que o fornecedor continue no processo, o
mesmo deverá informá-lo e determinar um novo prazo para que o mesmo efetue
as correções necessárias.
3.4.6. Análise das Propostas
O comprador após todas as verificações correspondentes ao processo de
cotação deverá efetuar uma equalização das propostas recebidas, estas
72
propostas deverão ser equalizadas em um formulário padrão chamado de Mapa
de Cotação (Apêndice 06) com o intuito de facilitar a interpretação e negociação.
Após o preenchimento do Mapa de Cotação o comprador deve avaliar
todos os itens da proposta e selecionar a que tiver melhor custo benefício,
melhores condições técnicas e financeiras a fim de atender a necessidade do seu
requisitante.
Após a avaliação das propostas no formulário Mapa de Cotação
(Apêndice 06) o comprador justifica a sua escolha, sempre levando em
consideração as melhores condições de custo/beneficio. O método de avaliação
das propostas deve levar em consideração dados globais da proposta, sendo o
preço um fator importante, porém nem sempre decisivo para a compra.
3.4.7. Aprovação da Requisição de Compra
O requisitante ao confeccionar a requisição de compra via sistema Oracle
R11i já com os valores retornados na devolução da Solicitação de Orçamento, e
deverá repassá-la ao seu superior imediato, que via sistema Oracle R11i deverá
verificar os itens que estão sendo solicitados, suas quantidades, seus valores e,
após esta verificação aprovar para que a mesma siga para a área de compras.
3.4.8. Recebimento da Requisição de Compra
O comprador ao verificar no sistema Oracle R11i a entrada de uma nova
Requisição de Compra, deverá assegurar se os itens solicitados estão com suas
especificações técnicas completas, caso não estejam o mesmo deverá comunicar
ao departamento solicitante a inconsistência e retornar a requisição via sistema
Oracle R11i.
73
3.4.9. Confecção da Ordem de Compra
O comprador de posse de todos os documentos que suportem o processo
de compra busca no sistema Oracle R11i a requisição de compra correspondente
ao produto ou serviço requisitado, o mesmo executa uma verificação a fim de
detectar possíveis erros no processo de requisição. Caso ocorram erros na
requisição de compra, o comprador retorna a mesma, via sistema Oracle R11i ao
requisitante informando no campo “Justifications” o motivo do retorno.
Caso não seja detectado nenhum erro o comprador procede à confecção
da ordem de compra via sistema Oracle R11i, preenchendo os campos de
fornecedor, qual almoxarifado será entregue, preço, prazo de entrega, impostos,
frete e condições de pagamento.
Após o preenchimento dos campos pertinentes a área de compra o
mesmo envia para aprovação via sistema Oracle R11i, o comprador recebe o
comunicado de aprovação ou reprovação da ordem de compra via e-mail.
3.4.10. Confirmação de Compra
Após o recebimento do e-mail de aprovação da Ordem de Compra, o
comprador confecciona em formulário padrão (Apêndice 07) a confirmação dos
materiais requisitados.
Este formulário deve ser o espelho da Ordem de Compra, neste o
comprador preenche os campos como número da ordem de compra, nome do
fornecedor e contato, unidade de medida, quantidade, descrição, valor unitário,
impostos, frete, prazo de entrega e condições de pagamento.
O formulário deve ser enviado via fax ou e-mail, para os casos de envio
via e-mail o comprador deve anexar ao processo de compra a confirmação de
recebimento do e-mail enviado.
74
3.4.11. Acompanhamento do pedido
Através do processo de Follow-up o comprador acompanha os prazos de
entrega dos materiais comprados com o intuito de verificar a capacidade de
cumprimento dos prazos de entrega do fornecedor estipulado.
Este processo de acompanhamento dos prazos de entrega é de suma
importância visto que o requisitante ao solicitar o material ou serviço programa-se
para que o mesmo esteja no prazo desejado ou informado por compras, caso este
prazo não seja cumprido o comprador deve informar a área solicitante o atraso e
em conjunto montar uma estratégia alternativa para a solução do caso.
Quando por ventura o fornecedor atrasar uma entrega de material, esta
ocorrência deve ser registrada e informada ao fornecedor, visto que este é um
dos pontos de qualificação do fornecedor durante o processo.
3.4.12. Recebimento do Pedido
Quando da chegada do pedido o departamento de recebimento verifica no
sistema Oracle R11i a real existência de uma ordem de compra para a devida
entrega, executa a verificação dos dados cadastrais, valores, quantidades e
descrições. Após esta verificação o Departamento de Recebimento preenche um
formulário chamado de “Contagem Cega” (Apêndice 08) e informa ao
almoxarifado a chegada do material.
O almoxarife verifica as condições de chegada do material (embalagem),
confere as quantidades recebidas e aciona o responsável técnico do setor
solicitante, este confere as condições técnicas do material recebido e libera ou
rejeita o material.
No caso de liberação, o almoxarife preenche o formulário de “Contagem
Cega” devolvendo ao setor de recebimento e informando ao setor de compras as
quantidades e a data de chegada do material. Caso seja rejeitado o responsável
técnico emite um laudo técnico (Apêndice 09) relatando o motivo de devolução
deste material e repassa ao setor de compras para que o comprador tome as
75
medidas cabíveis junto ao fornecedor. Caso o material esteja de acordo com o
solicitado o vistoriador técnico aprova e assina em conjunto com o recebedor.
O comprador ao receber o laudo de devolução registra esta devolução e
informa ao fornecedor sobre o ocorrido e quais medidas devem ser tomadas para
tais problemas detectados.
3.4.13. Auditabilidade do Processo
De acordo com o padrão de normas ao qual a empresa melhor se
identifica, o presente estudo irá trabalhar com a metodologia de auditoria da Lei
Sarbanes-Oxley (SOX) que tem como base a evidência dos processos, isto é,
todos os processos têm que ter base no padrão de processo desenhado pela
empresa.
O processo ao qual foi desenhado está baseado nas exigências da Lei
Sarbanes-Oxley, evidenciando que todas as empresas ao qual possuem
transações de ações negociadas na bolsa de valores de Nova Yorque e que já foi
relatado no item 3.3. deste trabalho, devem seguir o que tange a lei.
Para a certificação da auditabilidade dos processos de compras todos os
pontos desde o início na identificação da necessidade até o recebimento final
serão verificados com base nos formulários padrão estipulados na implementação
do processo. Estes formulários durante o processo de auditoria são considerados
como evidências do processo, demonstrando assim a clareza e a confiabilidade
nos dados nele inserido.
3.4.14. Fluxograma do Processo Alternativo de Controle de Contratos.
Dentro do desenho proposto será demonstrado a seguir o fluxograma do
processo alternativo.
76
Figura 19: Fluxograma do Processo Alternativo
Fonte: Dados do Trabalho.
3.5. Teste do Modelo Proposto
Após todas as etapas de desenvolvimento de formulários, procedimentos
e metodologias, deu-se início ao teste do modelo proposto.
Foi utilizada para o teste do modelo uma compra para o setor de
manutenção da fábrica, o processo que foi testado encontra-se no apêndice 10,
neste processo encontram-se os principais documentos desenhados no processo.
O formulário de Solicitação de Orçamento é redigido e enviado
eletronicamente via e-mail pelo solicitante, nele consta todos os dados técnicos
para o processo de cotação e para qual setor este será adquirido, diante destes
dados o comprador emite o formulário de requisição de compra que é enviado via
fax ou e-mail aos fornecedores.
Ao receber as respostas de cotação foi enviado aos fornecedores o
questionário de pré-qualificação de fornecedores ao qual é respondido pelos
77
mesmos e verificado o nível de pontuação que cada um deles obteve no
questionário, neste processo diante das exigências do requisitante somente um
obteve o nível de qualificação exigido.
Para garantir clareza no processo de qualificação dos fornecedores é
emitida uma carta de qualificação positiva ou negativa aos fornecedores
parabenizando ao fornecedor qualificado e agradecendo aos fornecedores
reprovados.
Em conjunto ao processo de qualificação dos fornecedores o comprador
emite o mapa de cotação com base nos dados fornecidos pelos fornecedores na
resposta das cotações, o mapa serve de base para que o comprador possa caso
o fornecedor que obtenha as melhores condições não seja o qualificado desenhar
uma estratégia de negociação ou de preço junto ao fornecedor qualificado ou uma
sugestão de melhorias ao fornecedor reprovado.
Após evidenciado todo o processo o comprador retornou ao requisitante o
formulário de requisição de orçamento já com os valores para que o mesmo emita
a requisição de compra para posterior emissão da ordem de compra e
confirmação.
Já com a ordem de compra aprovada o comprador em formulários próprio
emite uma confirmação de compra que é enviada ao fornecedor via fax ou e-mail
constando dados suficientes para comportar a contratação, como parte integrante
do processo o comprador imprime a ordem de compra gerada a partir do sistema
Oracle R11i que será parte integrante do processo.
Todos os documentos que integram o processo desde a solicitação de
cotação até a confirmação junto ao fornecedor são impressos e arquivados para
suportar um processo de auditoria.
78
4.0. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a realização deste trabalho buscava-se, além do desenvolvimento
teórico e prático do acadêmico, elaborar uma análise do Processo de Controle de
Contratos para a empresa Pepsico do Brasil Ltda., que permitisse desenhar um
modelo compatível com as normas de qualidade de processos exigidas pela Lei
Sarbanes Oxley (SOX).
Este trabalho se caracterizou pelo emprego do método de avaliação
formativa, que segundo Roesch (1996), é um tipo de pesquisa que visa melhorar
ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A função da avaliação formativa, numa
perspectiva ampla, supõe uma ação do avaliador em direção ao desenvolvimento
e crescimento do avaliado. E diante da diversidade de metodologias, esta foi a
qual melhor pode descrever o objetivo final deste trabalho.
Outro ponto que mereceu especial atenção foi à escolha dos padrões
metodológicos que nortearam o desenvolvimento deste trabalho, pois, como o
objetivo era que o acadêmico pudesse identificar a melhor maneira de avaliar o
processo e os métodos empregados pela empresa, o mesmo obtou-se pela
pesquisa qualitativa, com o emprego de fontes primárias, as quais foram obtidas
junto aos colaboradores da empresa, baseadas nas suas experiências vividas.
Utilizou-se também as fontes secundárias, sendo estas encontradas em
processos de compras e na observação participativa onde, o observante colocou -
se não apenas como observador, mas ao nível dos outros elementos estudas e
avalizados e a análise documental, as quais permitiram identificar os desvios e
propor soluções.
Para que o trabalho fosse realizado com êxito, alguns objetivos foram
traçados. O primeiro buscou caracterizar a empresa e a área de suprimentos a fim
de reunir informações sobre a empresa e a área estudada.
O segundo objetivo procurou descrever o processo atual de controle de
contratos com o intuito de reunir informações para a análise dos pontos
relevantes ao estudo do caso, sendo como terceiro objetivo a identificação dos
desvios de qualidade no processo de controle de contratos a fim de determinar os
pontos aos quais necessitariam de melhoria e assim efetuar um comparativo entre
79
o processo atual e as necessidades exigidas pelas normas internacionais de
qualidade.
A seguir o quarto objetivo procurou desenhar um processo alternativo
para o controle de contratos, levando em consideração o comparativo entre o
processo atual, normas de qualidade e o processo ideal. Dentre estes
determinantes o desenho do processo alternativo levou em consideração, fatores
exigidos pela lei Sarbanes Oxley, lei esta, que a empresa estará implantando no
próximo ano, a fim de cumprir as exigências estabelecidas por ela para as
empresas quem têm suas ações negociadas na bolsa de valores de Nova Iorque.
O teste do modelo proposto foi o fator determinante para a garantia da
funcionalidade e auditabilidade do processo conforme as exigências determinadas
pela lei Sarbanes Oxley.
Ao final da realização deste trabalho de pesquisa, pode-se afirmar que
todos os objetivos específicos foram atingidos, e que os mesmos foram de suma
importância para que o objetivo principal também fosse alcançado em sua
plenitude.
Uma das principais dificuldades encontradas neste trabalho foi à falta de
material teórico direcionado a administração de materiais, em especial a análise
de processos. Porém mesmo com o confronto com as dificuldades foi possível o
desenho de um modelo proposto ao qual será utilizado em parte na implantação
das novas normas e procedimentos da empresa no próximo ano a fim de suprir as
exigências determinadas pela lei Sarbanes Oxley.
80
5.0. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - NBR ISO 8402 – Gestão da qualidade e garantia da qualidade – terminologia. ABNT, 15 p., Rio de Janeiro, dezembro de 1994. ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de Janeiro : Campus, 1996. ARCHER, Stephen H. Administração financeira: teoria e aplicação. 1969/76. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: MCGraw-Hill, c1990. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total. 5.ed. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, 1992. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas; 2007. CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de gestão integrados: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, NBR 16001 : conceitos e aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, c2006. CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall 2003, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 2º ed. São Paulo: Atlas, 1981. ______, Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989. ______, Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3º ed. São Paulo: Makron Books, 1994. ______, Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3º ed. São Paulo: Makron Books, 1994. ______, Recursos Humanos. 4° ed. São Paulo: Atlas, 1997. ______, Teoria Geral da Administração: Abordagens prescritivas e normativas da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. ______, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 32ºed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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85
APÊNDICES
Apêndice 01.
86
Data: Área:
Solicitante: Ramal:
E-mail: C.Custo:
Gerente:
Ítem Quantidade Descrição DETALHADA Modelo/Referência
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Local de Entrega:Local de Faturamento:
Contato:
Tel:
Ítem Quantidade Valor Unitário Valor Total Prazo de Entrega Observações
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Data:
Analista Compras Responsável:
Validade da proposta
Observações:
Depto. Indiretos e Serviços
Solicitação de Orçamento
Dados do Produto / Serviço
Reservado para Suprimentos
Apêndice 02.
87
Nome da Empresa:
CNPJ:
Planejamento Estratégico Peso Sim Não Nota Ações
Existe um plano estratégico formalizado para a empresa? 40% - Verificar se a empresa possui uma visão de futuro, identificação de suas carências e potencialidades.
Existe uma declaração formal de missão para a empresa? 60% - Verificar a divulgação da missão em murais, manuais ou em informativos internos.
Solidez / Tradição de Mercado Peso Sim Não Nota Ações
A empresa atua no mercado a mais de 05 anos? 30% - Verificar no contrato social a data de início das operações.
A empresa NUNCA esteve concordatária durante suas operações? 70% - Questionar sobre o assunto com os responsáveis e caso haja necessidade, verificar nas entidades devidas.
Estrutura Organizacional Peso Sim Não Nota Ações
Existe estrutura organizacional formalizada? 35% - Verificar se a empresa possui organograma, divisão de responsabilidades nas áreas da empresa.
Existe manual descritivo da estrutura organizacional? 25% - Verificar a existência de manual com todas as unidades e suas responsabilidades
O organograma é divulgado para toda a organização? 15% - Caso a 1° questão seja positiva, verificar se o organograma é divulgado na empresa e entendido pelos funcionários.
Os papéis e responsabilidades das áreas são bem definidos? 25% - Verificar se as responsabilidades das áreas são bem definidas e conhecidas pelos funcionários.
Apropriação de Custos Peso Sim Não Nota Ações
Existe estrutura formalizada para apropriação de custos? 40% - Verificar se existe área de orçamento e apropriação de custos.
Há apropriação de custos por Centros de Custos? 25% - Verificar se a empresa apresenta centros de custos relacionados com as áreas.
A empresa utiliza sistemas de apuração de custos (exemplo ABC)? 35% - Verificar a sistemática de apropriação de custos (diferenciação de custos fixos, variáveis, margens etc)
Formação de Preços Peso Sim Não Nota Ações
Existe área responsável pela elaboração de orçamentos? 70% - Verificar se a empresa apresenta área de orçamentos.
Há controle dos pedidos de cotação pela área de orçamentos? 30% - Verificar se há controle dos pedidos de cotação que a empresa recebe (preocupaçào com prioridades, prazos etc).
Instalações Administrativas Peso Sim Não Nota Ações
As instalações administrativas são separadas das instalações produtivas?
15% - Verificar se existe áreas administrativas (escritório, recepção etc) separadas da área industrial.
A área construída é bem dimensionada para realização das atividades administrativas?
20% - Verificar a organização da área administrativa relacionada com dimensão e disponibilidade de espaço para execução das atividades.
Há organização nos postos de trabalho administrativos? 40% - Verificar se há organização dos postos de trabalho, limpeza, arrumação, higiene etc.
Há luminosidade e ventilação adequadas? 25% - Verificar a luminosidade e ventilação da área, intensivando o bem estar e produtividade dos funcionários.
PRÉ-QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES (marque com X)
1. Avaliação Gerencial
QUESTIONÁRIO DE PRÉ-QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
88
Instalações Produtivas Peso Sim Não Nota Ações
O layout é adequado às atividades produtivas da empresa? 20% - Verificar se a disposição das máquinas e eqtos representam as necessidades do processo produtivo e otimização da movimentação de materiais.
Existe organização na movimentação interna de materiais? 15% - Verificar se existe paleteiras, eqtos de transporte, corredores para movimentação de materiais.
Existe área destinada para armazenagem de ferramental, equipamentos e utensílios para execução dos serviços?
20% - Verificar a existência de local apropriado para armazenagem de ferramental, spare parts etc.
Há organização dos postos de trabalho produtivos? 30% - Verificar se há organização dos postos de trabalho, limpeza, arrumação, higiene etc.
Há luminosidade e ventilação adequadas? 15% - Verificar a luminosidade e ventilação da área, intensivando o bem estar e produtividade dos funcionários.
Segurança do Trabalho Peso Sim Não Nota Ações
Existe uma Política de Segurança formalizada para a empresa? 30% - Verificar a existência de uma política de segurança formalizada para a empresa (manuais, folhetos, informativos etc)
Existe controle efetivo de Acidentes Com Perda de Tempo? 10% - Verificar a documentação para controle e monitoramento dos acidentes CPT.
Existe controle efetivo de Acidentes Sem Perda de Tempo? 10% - Verificar a documentação para controle e monitoramento dos acidentes SPT.
A empresa realiza exames médicos periódicos em seus funcionários? 5% - Verificar a relação de funcionários examinados e avaliados por responsáveis de saúde.
Existe controle eficaz sobre a utilização de Equipamento de Proteção Individual (EPI)?
15% - Verificar o controle e monitoramento do uso de EPI's e utilização pelos funcionários.
Os funcionários tem conhecimento sobre as funcionalidades dos EPI's?
10% - Verificar se os funcionários conhecem as funcionalidades dos EPI's.
Há formalização da CIPA? 4% - Verificar a existência e formalização da CIPA (caso seja aplicável na empresa conforme número de funcionários)
Há formalização da Brigada de Incêndio? 6% - Verificar a existência e formalização da Brigada de Incêndio com as devidas distinções (uniformes) dos demais funcionários da empresa.
Existem Programas de Redução de Pontos de Risco (potenciais fontes de acidentes)?
10% - Verificar a existência de programas internos de redução de pontos de risco de acidente de trabalho.
Responsabilidade Social Peso Sim Não Nota Ações
A empresa possui normas transparentes que contemplam critérios e exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal?
10% - Verificar a existência de normas específicas sobre legislação e controle sobre o devido cumprimento .
A empresa apresenta critérios específicos de responsabilidade social, como proibição do trabalho infantil e adoção de padrões ambientais?
15% - Verificar a existência de critérios para eliminação de trabalho infantil, treinamentos para conscientização, estabelecimento de padrões ambientais.
A empresa discute com fornecedores e parceiros a questão do trabalho infantil e os estimula a cumprir a legislação?
15% - Verificar se a empresa participa de grupos de discussão, fóruns e palestras sobre erradicação do trabalho infantil.
A empresa verifica o cumprimento das cláusulas que proíbem o trabalho infantil nos seus contratos com fornecedores?
15% -
Verificar se os responsáveis pela empresa conhecem sobre a legislação do trabalho infantil e se verificam a aplicação da mesma aos seus fornecedores.
89
Tecnologia da Informação Peso Sim Não Nota Ações
O parque tecnológico está atualizado? 4% - Verificar estado de conservação dos computadores da empresa, tempo de uso.
Existe sistema integrado de gestão? 15% - Verificar a existência de um sistema integrado de informações na empresa.
Existe banco de dados centralizado para gestão dos dados da empresa?
18% - Verificar se existe servidor para armazenamento das informações da empresa.
Existe investimentos programados em TI? 2% - Questionar sobre a programação de investimentos em TI (gestão de informações, hardware, software etc)
A empresa trabalha com código de barras em seus produtos? 10% - Verificar se os produtos da empresa são fornecidos com código de barras.
A empresa trabalha com código de barras para recebimento dos insumos adquiridos?
8% - Verificar se a empresa tem eqtos para leitura de código de barras nos insumos recebidos.
Há utilização de comunicação eletrônica com fornecedores/clientes via EDI?
15% - Verificar se a empresa utiliza sistema de troca de dados com clientes e/ou fornecedores.
Há utilização de comunicação eletrônica com fornecedores/clientes via WEB?
15% - Verificar se a empresa utiliza sistema de troca de dados com clientes e/ou fornecedores.
A empresa possui site institucional na WEB? 2% - Verificar se a empresa possui site na Internet.
A empresa realiza compras eletrônicas via WEB? 3% - Verificar se a empresa realiza compras eletrônicas na Web e quais os portais utilizados.
É possível adquirir itens no site da empresa? 8% - Caso a empresa tenha site na web, verificar a possibilidade de adquirir produtos pelo site.
Qualidade Peso Sim Não Nota Ações
Existe uma Política de Qualidade bem definida? 18% - Verificar a existência de uma política de qualidade formalizada para a empresa (manuais, folhetos, informativos etc)
Existe Programa de Qualidade Total na empresa? 18% - Verificar a existência de programa de qualidade total na empresa (TQC)
A empresa possui certificação ISO 9000? 18% - Verificar a certificação ISO-9000 do fornecedor (vigência)
Existe manual da qualidade? 5% - Verificar a existência de manuais da qualidade (procedimentos)
A empresa possui certificação de programas de desenvolvimento (PDF/PRODFOR)?
4% - Verificar se a empresa possui certificação PRODFOR vigente.
Existe pesquisa de satisfação dos clientes da empresa? 4% - Verificar se a empresa realiza pesquisa de satisfação com os clientes da empresa.
Existe pesquisa de satisfação dos fornecedores da empresa? 4% - Verificar se a empresa realiza pesquisa de satisfação com os fornecedores da empresa.
Existe programa de melhoria contínua da qualidade? 14% - Verificar a utilização do programa de melhoria contínua na empresa.
A empresa pratica Gestão à Vista (disponibilização de informações e indicadores de produção)?
10% -
Verificar se a empresa divulga informações de produção, produtividade, taxa de absenteísmo etc em locais específicos para acesso dos funcionários.
A empresa realiza auditorias internas para avaliação da gestão da qualidade?
5% - Verificar se existe auditores internos na empresa para avaliação dos processos internos.
Meio-Ambiente Peso Sim Não Nota Ações
A empresa possui uma Área de Gestão Ambiental? 5% - Verificar se existe estrutura organizacional específica para meio ambiente.
A empresa adota procedimentos para caracterização e/ou investigação de solo e águas subterrâneas para avaliar possíveis alterações da qualidade do solo, compatíveis com a criticidade de seu processo?
5% - Verificar se existe designação formal de responsável.
Os empregados da área operacional recebem treinamentos específicos em meio ambiente?
10% - Verificar se a empresa procura inserir a variável ambiental nas suas operações.
Os empregados recebem treinamentos, nos procedimentos operacionais, compatíveis com a natureza e a complexidade das atividades?
10% - Verificar evidências de treinamentos relacionados a processos que gerem aspectos ambientais significativos.
Existem procedimentos internos para assegurar a conformidade das condicionantes do processo de licenciamento e outras exigências ambientais?
10% - Verificar se as condicionantes dos processos estão sendo atendidas.
A empresa possui certificação NBR ISO 14001? 5% - Certificação NBR ISO 14001.
A empresa possui um sistema de segurança e comunicação dos riscos associados ao armazenamento de produtos perigosos?
5% - Verificar a consistência do sistema de segurança e comunicação.
A empresa possui programa e procedimentos de prevenção e de controle de emergências?
10% - Verificar a implementação de procedimentos de prevenção e controle de emergências.
Os resíduos gerados pela empresa são destinados em conformidade com a legislação e as normas técnicas aplicáveis?
20% - Verificar se todos os resíduos gerados no processo têm destinação adequada e licenciada;
Existe não cumprimento de compromissos oficiais ou reclamações da comunidade, relacionadas aos meios de comunicação, Ministério Público, Órgão ambiental licenciador, outros órgãos federais, estaduais e/ou municipais?
20% -
Verificar se a empresa está cumprindo todos os compromissos assumidos e se existem reclamações e/ou processos ainda não equacionados pela empresa.
2. Avaliação Técnica
90
Engenharia Peso Sim Não Nota Ações
Existe área de engenharia na empresa? 20% - Verificar a existência de área de engenharia na empresa (projetos).
A empresa realiza todos os processos de fabricação em suas instalações?
20% - Verificar a ocorrência de utilização de empresas tercerizadas para realização de processos fabris.
Qdo utilizado recursos fabris de terceiros, a empresa apresenta controle e monitoramento sobre os processos executados na terceirizada?
20% - Verificar a documentação de controle e monitoramento (qualidade e prazo) dos processos fabris realizados em empresas terceirizadas.
A empresa apresenta estrutura física própria no Brasil para prestação de serviços de assistência técnica após a entrega da obra/serviços?
20% - Verificar a existência de estrutura para assistência técnica.
Qdo utilizada estrutura física de terceiros para prestação de serviços de assistência técnica, a empresa apresenta controle e monitoramento sobre os processos executados na terceirizada?
20% - Verificar a documentação de controle e monitoramento (qualidade e prazo) dos processos fabris realizados em empresas terceirizadas.
Qualificação MOD Peso Sim Não Nota Ações
A empresa realiza processo seletivo para aprovação de novos funcionários?
80% - Verificar a existência de processo seletivo formalizado para contratação de novos funcionários.
Existe grade de qualificação dos funcionários da empresa? 20% - Verificar a grade de qualificação dos funcionários da empresa (significa as atividades que cada um dos funcionários está apto a realizar).
Treinamento MOD Peso Sim Não Nota Ações
Existe grade de treinamento definida para cada função? 100% - Verificar a grade de treinamento dos funcionários da empresa (todos os cursos e treinamentos ministrados para cada um dos funcionários ).
Máquinas e Equipamentos Peso Sim Não Nota Ações
As máquinas encontram-se em bom estado operacional (visual)? 50% - Verificar o estado de conservação das máquinas e equipamentos
Existe programação de manutenção preventiva dos equipamentos? 50% - Verificar a grade de programação de manutenção preventiva dos eqtos/máquinas da empresa.
Qualidade Peso Sim Não Nota Ações
-
-
-
-
-
3. Avaliação do Usuário
91
Avaliação Gerencial 30 Pontuação É aplicável? Planejamento Estratégico 15% 5 - sim / não Solidez / Trad.Mercado 10% 3 - sim / não Estrutura Organizacional 10% 3 - sim / não Apropriação de Custos 18% 5 - sim / não Formação de Preços 12% 4 - sim / não Instalações Administrativas 3% 1 - sim / não Instalações Produtivas 4% 1 - sim / não Segurança do Trabalho 10% 3 - sim / não Responsabilidade Social 4% 1 - sim / não Relação Comercial 8% 2 - sim / não Tecnologia da Informação 6% 2 - sim / não
Total AG 100% 30 -
Avaliação Técnica 30 Pontuação É aplicável? Qualidade 22% 7 - sim / não Meio-Ambiente 20% 6 - sim / não Engenharia 8% 2 - sim / não Qualificação MOD 28% 8 - sim / não Treinamento MOD 10% 3 - sim / não Máquinas e Equipamentos 12% 4 - sim / não
Total AT 100% 30 -
Avaliação da Área 40 Pontuação É aplicável? 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não
Total AT 100% 40 -
Pontuação Geral 100 -
a ser preenchido pela área usuária
RESULTADO
92
Apêndice 03.
CNPJ:
Emissão:Pag: 01/01
PRODUTOS:
DIVISÃO:
APLICAÇÃO:
JUSTIFICATIVA:
OUTROS FORNECEDORES PESQUISADOS:
TOTAL ANUAL DA COMPRA:
OBSERVAÇÃO:
Aprovado:
Analista de Suprimentos VP Operações PresidenteCoord da Área Coord. de Supriment. Diretor de Suprimentos
CADASTRO FORNECEDOR ESPECIAL/ÚNICOe ou EXCLUSIVO
93
Apêndice 04.
Itajaí (SC), dia de mês de ano
À
Empresa
A/C Sr. (a): XXX
Ref.: Fornecimento de xxx
Prezado senhor (a),
A Pepsico tem a satisfação de informar que a NOME DA EMPRESA foi aprovada
no Processo de Qualificação de Fornecedores que tem como objetivo
estabelecer, fortalecer e adequar as bases de contratação para fornecimento de
produtos e serviços para suas atividades.
Daremos seqüência às demais etapas do processo – que serão informadas à
medida que avançam – e, em momento oportuno, entraremos em contato para
tratar a respeito das condições relacionadas ao fornecimento de xxx.
Atenciosamente,
(Nome)
Suprimentos
Pepsico do Brasil Ltda.
94
Apêndice 05.
Itajaí (SC), dia de mês de ano Á Empresa A/C Sr. (a): XXX Ref.: Fornecimento de xxx Prezado senhor (a), A Pepsico vem por meio desta informar o resultado do Processo de Qualificação de Fornecedores instaurado a fim de estabelecer, fortalecer e adequar as bases de contratação para fornecimento de produtos e serviçospara suas atividades. Por não ter atendido, em sua totalidade, aos requisitos previamente informados e detalhados, a NOME DA EMPRESA foi reprovada neste processo de seleção.
Agradecemos pela participação e nos colocamos à disposição para esclarecer eventuais dúvidas. Esperamos que em uma próxima oportunidade possamos operar em conjunto. Atenciosamente, (Nome) Suprimentos Pepsico do Brasil Ltda.
95
Apêndice 06.
Data:
Negociador:
Fornecedor
Descrição do bem ou serviço un. Quantidade Preço ICMS PIS /Cofins Custo ($/un) IPI / ISSPREÇO TOTAL
Preço ICMS PIS/Cofins Custo ($/un) IPI / ISSPREÇO TOTAL
Preço ICMS PIS/Cofins Custo ($/un) IPI / ISSPREÇO TOTAL
1 0 - - - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - - Observações:
Cond. Pagamento:Prazo de Entrega:
Entrega (CIF/FOB):Valor do frete:
Fornecedor aprovado:Motivo:
(Quando aplicável) (Quando aplicável)
NEGOCIADOR
Cotação 2
APROVAÇÕES
GER.SUPRIMENTOS DIR. DE SUPRIMENTOS VP de OPERAÇÕES PRESIDENTE
MAPA DE COTAÇÃO
Cotação 3
DEMAIS CONSIDERAÇÕES:
CRITÉTÉRIO DE ESCOLHA
Cotação 1
96
Apêndice 07
97
Apêndice 08
Data: ___/___/___
N° PO:
Fornecedor:
Almox:
Item Unid. Quant.
Recebido por: ____________________________________Ass. Recebedor:__________________________________
Vist. Tec. Aprovado
Reprovado:
Ass. Vist.:_______________________________________
Descrição
98
Apêndice 09
Data: ___/___/___
N° PO:
Fornecedor:
Almox:
Item Unid. Quant.
Laudo Técnico:
Item Unid. Quant.
Laudo Técnico:
Analizado por: ____________________________________Ass. Técnico:__________________________________
Descrição
Descrição
99
Apêndice 10
100
101
102
103
104
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115
116
DECLARAÇÃO
A empresa Pepsico do Brasil Ltda declara, para devidos fins,
que estagiário Marcelo Aguiar de Souza, aluno do curso de Administração do
Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 05/08/2007
a 12/11/2007, e seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí (SC), 12 de Novembro de 2007.
_____________________________________
Edson Aldir Steil
117
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
__________________________________
Marcelo Aguiar de Souza
Estagiário
____________________________________________________
Supervisor de campo
Mauricio Roberto Conceição
_____________________________________________________
Orientador de estágio
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
______________________________________
Responsável pelo Estágio Supervisionado em administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
