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MÁRCIO FIGUEIREDO SALGADO RIBEIRO
ESTRUTURAÇÃO DE UM SLA
PARA A GESTÃO DE TRANSPORTADORES DE UMA
EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTOS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção de Diploma
de Engenheiro de Produção.
São Paulo
2007
MÁRCIO FIGUEIREDO SALGADO RIBEIRO
ESTRUTURAÇÃO DE UM SLA
PARA A GESTÃO DE TRANSPORTADORES DE UMA
EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTOS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção de Diploma
de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Paulino G. Francischini
São Paulo
2007
FICHA CATALOGRÁFICA
Ribeiro, Marcio Figueiredo Salgado
Estruturação de um SLA para a gestão de transportadores de
uma empresa do ramo de alimentos / M.F.S. Ribeiro. -- São Paulo, 2007.
p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Indicadores de produtividade 2.Transporte rodoviário
3.Serviços I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
Dedico este trabalho a toda minha família, que
sempre esteve ao meu lado me apoiando,
incentivando e não medindo esforços para que
grandes conquistas fizessem parte de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Este Trabalho de Formatura não poderia ter sido concluído não fosse o grande apoio
de algumas pessoas a quem quero muito agradecer.
Primeiramente, aos meus amigos de república, Filipe, Victor e Bruno por toda ajuda e
convívio durante estes anos de estudo na Poli e a todos os amigos e colegas do curso de
Engenharia de Produção.
Deixo os meus agradecimentos também a todos os professores, por todo o empenho e
dedicação em ensinar o que sei hoje sobre engenharia e, particularmente, ao professor
Paulino, por sua dedicação na orientação deste Trabalho.
Aos amigos e colegas de trabalho, Dimas, Regiane, Biruel, Anastácio, Carlos, Nelson,
Renata e Letícia, que me ajudaram fornecendo a ajuda que precisei e, especialmente, a
Roberta e Ailton, por todo apoio, confiança e oportunidades que recebi nestes últimos meses.
Por fim agradeço muito à minha família. Aos meus pais, Paulo e Miriam, que sempre
estiveram do meu lado, acreditando, incentivando e fazendo de tudo para que eu conseguisse
atingir os maiores objetivos de minha vida. Aos meus irmãos, Paulo, Luiz Fernando e
Matheus, pelo apoio, amizade e conselhos muito úteis nos momentos de dificuldade
enfrentados e vencidos.
RESUMO
Este Trabalho de Formatura consiste na estruturação de um SLA, ou Acordo de Nível
de Serviço, que será utilizado como ferramenta para a gestão de transportadores de uma
grande e importante empresa do ramo de alimentos. Por meio da utilização desta ferramenta,
pretende-se obter, entre outros benefícios, a maior transparência na relação com os
fornecedores e possibilitar a melhoria contínua desta relação e, conseqüentemente, da
operação.
Para estruturação deste Acordo de Nível de Serviço, procurou-se, inicialmente,
descrever suas propriedades, destacando quais são as partes envolvidas, a duração, o escopo e
as limitações deste contrato. Posteriormente, foram definidas suas especificações, parte esta
que envolve: levantamento das expectativas e indicadores da qualidade do serviço;
estruturação da coleta de dados para a obtenção dos indicadores; conseqüências para o
fornecedor da não realização dos níveis de serviço; e conseqüências da realização de níveis de
serviço ótimos. Na parte seguinte foi definida a forma como ocorrerá a gestão da rotina do
serviço, contemplando a avaliação periódica do desempenho, os procedimentos para a
prevenção de falhas e os procedimentos para os casos em que as falhas já ocorreram. Para
finalizar, foi feita a descrição de como será o desenvolvimento do relacionamento, baseando-
se em feedbacks e em ações conjuntas para favorecer a melhoria contínua da operação e do
relacionamento entre as partes.
ABSTRACT
This graduation work comprises the structuring of a SLA, Service Level Agreement,
which will be used as freight carriers management tool in a large and important food
company. Through the utilization of such tool, one aims to obtain , among other benefits, a
higher grade of transparency in the relationship with suppliers and enabling a continuous
improvement of such relationship and, consequently, of operation.
For structuring this Service Level Agreement, it was searched, initially, to describe its
properties, detaching the involved parties, the duration, the scope and limitations of such
agreement. Afterwards, its specifications were defined, step that involves: expectations survey
and service quality indicators; structuring of data collection for obtaining the indicators;
consequences for the providers resulting from not achieving service levels; and consequences
for the providers of achieving optimum service level. On next step it was defined the way that
service routine management will occur, comprising periodic performance assessment, the
failure prevention procedures and procedures for the cases in which failures already occurred..
At last, there was made a description of how the development of the relationship will be,
basing itself upon feedbacks and in joint actions to promote the continuous improvement of
operation and relationship between the parties.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 – PRODUTOS PEPSI ............................................................................................. 24
FIGURA 1.2 – PRODUTOS GATORADE .................................................................................... 24
FIGURA 1.3 – PRODUTOS LIPTON .......................................................................................... 25
FIGURA 1.4 – PRODUTOS TODDY E TODDYNHO...................................................................... 25
FIGURA 1.5 – PRODUTOS QUAKER......................................................................................... 26
FIGURA 1.6 – PRODUTOS COQUEIRO...................................................................................... 26
FIGURA 1.7 – PRODUTOS ELMA CHIPS................................................................................... 26
FIGURA 1.8 – CONCENTRAÇÃO DO VOLUME DE VENDAS DA PEPSICO NO TERRITÓRIO NACIONAL.
..................................................................................................................................... 27
FIGURA 1.9 – LOCALIZAÇÃO DAS FÁBRICAS E CDS PEPSICO. ................................................. 30
FIGURA 1.10 – ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO. ................................................... 31
FIGURA 3.1 – BALANCED SCORECARD TRADUZINDO A ESTRATÉGIA ......................................... 43
FIGURA 3.2 – SLA COMO DESCRITO PELO TELEMANAGEMENT FÓRUM. ................................. 48
FIGURA 3.3 – A HIERARQUIA DAS FUNÇÕES DE UM SLA. ....................................................... 49
FIGURA 4.1 – ESTRUTURA PARA O DESENVOLVIMENTO DO SLA. ............................................ 62
FIGURA 4.2 – ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DAS ÁREAS ENVOLVIDAS À VISÃO. .................... 64
FIGURA 4.3 – TIPOS DE CARGAS ............................................................................................ 68
FIGURA 4.4 – TIPOS DE VEÍCULOS ......................................................................................... 68
FIGURA 4.5 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA INDICADOR CARREGAMENTOS NO
PRAZO (%) .................................................................................................................... 83
FIGURA 4.6 – PROPOSTA PARA SISTEMA DE COLETA DE INFORMAÇÃO DE CHEGADA DE
VEÍCULOS AO CD.......................................................................................................... 83
FIGURA 4.7 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA INDICADOR ACEITES CORRETOS
(%)............................................................................................................................... 85
FIGURA 4.8 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA AS INFORMAÇÕES RECEBIDAS POR
EDI. ............................................................................................................................. 86
FIGURA 4.9 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DOS DADOS PARA O INDICADOR ACEITES RÁPIDOS
(%). .............................................................................................................................. 88
FIGURA 4.10 – CHECK-LIST PARA INSPEÇÃO DE VEÍCULOS E CARRETAS ................................. 89
FIGURA 4.11 – FLUXOGRAMA PARA A OBTENÇÃO DE DADOS PARA O INDICADOR VEÍCULOS
APROVADOS (%). .......................................................................................................... 90
FIGURA 4.12 – PROPOSTA PARA SISTEMA DE COLETA DE INFORMAÇÃO DE INSPEÇÃO DE
VEÍCULOS E CARRETAS. ................................................................................................ 91
FIGURA 4.13 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ENTREGAS NO PRAZO
(%)............................................................................................................................... 93
FIGURA 4.14 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA OBTENÇÃO DOS DADOS DE ENTREGA.
..................................................................................................................................... 94
FIGURA 4.15 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES PARA O INDICADOR ATRASOS
INFORMADOS (%).......................................................................................................... 96
FIGURA 4.16 – TELA DO SISTEMA GKO FRETE PARA INFORMAÇÕES DE ATRASOS. .................. 96
FIGURA 4.17 - FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES PARA O INDICADOR ATRASOS
INFORMADOS COM ANTECEDÊNCIA (%) ......................................................................... 98
FIGURA 4.18 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR LEAD TIMES
CUMPRIDOS (%) .......................................................................................................... 100
FIGURA 4.19 – QUESTIONÁRIO ENVIADO POR E-MAIL PARA AVALIAÇÃO DO CUSTOMER
SATISFACTION. ............................................................................................................. 102
FIGURA 4.20 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR NOTA NO
CUSTOMER SATISFACTION........................................................................................... 103
FIGURA 4.21 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR ENTREGAS SEM
AVARIAS (%) .............................................................................................................. 105
FIGURA 4.22 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR DEVOLUÇÕES
RÁPIDAS (%)............................................................................................................... 107
FIGURA 4.23 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR COBRANÇAS
CORRETAS (%)............................................................................................................ 109
FIGURA 4.24 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES DE
FATURAS ENVIADAS POR EDI....................................................................................... 110
FIGURA 4.25 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR CUMPRIMENTO
DAS CONDIÇÕES CONTRATUAIS. ................................................................................... 112
FIGURA 4.26 – FLUXO PARA A ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO....................................... 127
LISTA DE TABELAS
TABELA 1.1 – MARKET SHARE DOS PRODUTOS PEPSICO. ....................................................... 28
TABELA 1.2 – LOCALIZAÇÃO DAS FÁBRICAS PEPSICO. ........................................................... 29
TABELA 2.1 - INDICADORES UTILIZADOS PELO GAT .............................................................. 38
TABELA 2.2 – INDICADORES UTILIZADOS POR GRC. .............................................................. 38
TABELA 2.3 – INDICADORES UTILIZADOS POR SUPRIMENTOS.................................................. 39
TABELA 4.1 – EXPECTATIVAS E INDICADORES PARA A ÁREA DE EXPEDIÇÃO........................... 72
TABELA 4.2 – EXPECTATIVAS E INDICADORES DA ÁREA DE TRANSPORTE. ............................. 75
TABELA 4.3 – EXPECTATIVAS E INDICADORES DA ÁREA DE GRC........................................... 78
TABELA 4.4 – EXPECTATIVAS E INDICADORES DE SUPRIMENTOS............................................ 79
TABELA 4.5 – DISTRIBUIÇÃO DOS INDICADORES POR ÁREA ................................................... 80
TABELA 4.6 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR CARREGAMENTOS NO
PRAZO (%).................................................................................................................... 82
TABELA 4.7– INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ACEITES CORRETOS (%)
..................................................................................................................................... 84
TABELA 4.8 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ACEITES RÁPIDOS (%)
..................................................................................................................................... 87
TABELA 4.9 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR VEÍCULOS APROVADOS
(%)............................................................................................................................... 90
TABELA 4.10 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ENTREGAS NO PRAZO
(%)............................................................................................................................... 92
TABELA 4.11 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ATRASOS
INFORMADOS (%).......................................................................................................... 95
TABELA 4.12 - INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ATRASOS INFORMADOS
COM ANTECEDÊNCIA (%) .............................................................................................. 97
TABELA 4.13 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR LEAD TIMES
CUMPRIDOS (%) ............................................................................................................ 99
TABELA 4.14 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR NOTA NO CUSTOMER
SATISFACTION (%) ....................................................................................................... 101
TABELA 4.15 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ENTREGAS SEM
AVARIAS (%) .............................................................................................................. 104
TABELA 4.16 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR DEVOLUÇÕES
RÁPIDAS (%)............................................................................................................... 106
TABELA 4.17 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR COBRANÇAS
CORRETAS (%)............................................................................................................ 108
TABELA 4.18 – INFORMAÇÕES PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR CUMPRIMENTO DO
CONTRATO (%) ........................................................................................................... 111
TABELA 4.19 – DEFINIÇÃO DE METAS INICIAIS PARA A OPERAÇÃO........................................ 113
TABELA 4.20 – RELAÇÃO DE DIREITOS, DEVERES E PENALIDADES. ....................................... 115
LISTA DE DEFINIÇÕES
BSC: Balanced Scorecard
CAT: Central de Atendimento ao Transportador
CD: Centro de Distribuição
CDV: Centros de Distribuição e Venda
CTRC: Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas
EDI: Eletronic Data Interchange (troca eletrônica de dados)
GAT: Gestão de Armazenagem e Transporte
GRC: Gestão do Relacionamento com os Clientes
KPI: Key Performance Indicator (indicador chave de desempenho)
NF: Nota Fiscal
OG&S: Other Goods and Services (indiretos e serviços)
PDV: Ponto de Venda
PGIS: Planejamento e Gestão de Insumos e Serviços
PLAN: É o valor do custo presente no planejamento anual
ROCE: Retorno Sobre o Capital Empregado
ROI: Retorno sobre o Investimento
SLA: Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
SLM: Service Level Management (Gestão de Níveis de Serviço)
SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timely
TI: Tecnologia da Informação
TMF: TeleManagement Fórum
YAGO: É o valor do custo pago no mesmo período do ano anterior
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS........................................................................................................7
RESUMO ............................................................................................................................9
ABSTRACT ......................................................................................................................11
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................13
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................15
LISTA DE DEFINIÇÕES.................................................................................................17
SUMÁRIO......................................................................................................................19
1. Introdução .................................................................................................................21
1.1 Objetivo ..............................................................................................................21
1.2 Relevância...........................................................................................................22
1.3 A Empresa...........................................................................................................23
1.3.1 A Pepsico ....................................................................................................23
1.3.2 Marcas e Produtos........................................................................................24
1.3.3 Mercado.......................................................................................................27
1.3.4 Estrutura da Empresa ...................................................................................28
1.4 O Estágio.............................................................................................................31
1.5 Estrutura..............................................................................................................33
2. Situação Atual ...........................................................................................................35
2.1 Carência Encontrada............................................................................................36
2.2 Problemas pela Carência......................................................................................36
2.3 Descrição da Situação Atual ................................................................................37
3. Revisão Bibliográfica ................................................................................................41
3.1 Introdução ...........................................................................................................41
3.2 Key Performance Indicators (KPI’s) ....................................................................41
3.3 Balanced Scorecard .............................................................................................42
3.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard.............................................................43
3.3.2 Integração das Medidas de um Balanced Scorecard à Estratégia ..................45
3.4 SLA (Service Level Agreement)..........................................................................47
3.4.1 Definição .....................................................................................................47
3.4.2 Funções do SLA ..........................................................................................48
3.4.3 Intenções de um SLA...................................................................................52
3.4.4 Estrutura de um SLA ...................................................................................53
3.4.5 Obrigações e Penalidades.............................................................................56
3.5 Descrição da Metodologia ...................................................................................59
4. Estruturação do SLA ................................................................................................61
4.1 Definições Estratégicas da Empresa.....................................................................63
4.2 Definição do Objeto do Contrato .........................................................................64
4.2.1 Partes do Contrato........................................................................................64
4.2.2 Duração .......................................................................................................65
4.2.3 Escopo.........................................................................................................66
4.2.4 Limitações ...................................................................................................69
4.3 Definição das Especificações do Serviço .............................................................69
4.3.1 Levantamento das Expectativas e Elaboração dos Indicadores .....................69
4.3.2 Elaboração do Sistema de Informação para a Coleta de Dados .....................81
4.3.3 Metas para os Indicadores ..........................................................................113
4.3.4 Não Realização dos Níveis de Serviço .......................................................114
4.3.5 Serviços Ótimos.........................................................................................116
4.4 Gestão do Desempenho .....................................................................................117
4.4.1 Avaliações de Desempenho........................................................................117
4.4.2 Procedimentos Preventivos ........................................................................118
4.4.3 Procedimentos em Caso de Falhas..............................................................124
4.4.4 Planos de Ação ..........................................................................................125
4.5 Feedbacks e Aprendizado ..................................................................................128
5. Conclusões ...............................................................................................................131
6. Referências Bibliográficas.......................................................................................133
21
1. Introdução
1.1 Objetivo
O presente Trabalho de Formatura tem como objetivo a estruturação de um Service
Level Agreement (SLA), ou Acordo de Nível de Serviço, para operação de transporte de
produtos de uma grande indústria do segmento de alimentos, a Pepsico.
Este SLA deverá se tornar uma importante ferramenta para a gestão de fornecedores
do serviço de transporte da empresa, permitindo entre outras coisas:
• Transparência na relação entre a Pepsico (empresa cliente) e transportadoras
(empresas fornecedoras do serviço) no que tange aos critérios de avaliação da
qualidade do serviço;
• Permitir medir as expectativas e determinar metas para o serviço prestado;
• Identificar os pontos fortes e fracos do serviço;
• Permitir uma rápida detecção de problemas;
• Possibilitar planos de ação mais rápidos, atacando diretamente as causas observáveis
por este SLA;
• Definir procedimentos padrões para evitar falhas rotineiras;
• Feedback entre as partes envolvidas;
• Favorecer o desenvolvimento de fortes parceiros na operação de transportes;
• Favorecer a melhoria contínua da operação.
22
1.2 Relevância
A relevância deste trabalho está relacionada à importância que a operação de
transporte tem para a empresa. Para que se tenha idéia desta importância, seguem algumas
informações sobre esta operação:
• A operação de transporte envolve diretamente três áreas da empresa, Suprimentos,
Gestão de Armazenagem e Transporte (GAT) e Gestão de Relacionamento com os
Clientes (GRC). A área de Suprimentos é a responsável pela contratação de fretes e
armazenagem e pela compra dos insumos de logística (paletes, pneus, veículos entre
outros). Já a área GAT é responsável pela operação de transporte (consolidação de
cargas por veículos e roteirização destas, são exemplos de algumas atividades desta
operação) e gestão dos armazéns. Por fim, o GRC é responsável, de uma maneira
geral, pela gestão dos pedidos dos clientes;
• Esta operação é responsável por levar os produtos Pepsico de suas unidades - fábricas
e centros de distribuição (CDs) – para todo o território nacional, para atender a cada
um dos cerca de 220 mil pontos de venda (PDV);
• Os valores envolvidos nesta operação dão mais uma dimensão da importância desta e
do Trabalho de Formatura. Somente em 2006, os custos envolvidos com o pagamento
de fretes Foods (uma das três modalidades de frete e faz parte do escopo deste
trabalho), foram de cerca de R$ 28 milhões.
Desta forma, desenvolver uma ferramenta de gestão de Transportadores significa estar
gerenciando uma grande parte destes pontos destacados acima, que envolvem um grande
número de funcionários, clientes e fornecedores em uma operação grandiosa e complexa.
23
1.3 A Empresa
1.3.1 A Pepsico
A empresa tema deste Trabalho de Formatura é a Pepsico do Brasil Ltda., filial
brasileira de uma das três maiores empresas de alimentos do mundo.
A Pepsico foi fundada nos Estados Unidos em 1898 e hoje, por meio de suas marcas,
está presente em mais de 200 países. Entre suas marcas de maior destaque internacional,
pode-se citar a Pepsi-Cola, que atua no segmento de bebidas carbonatadas, a Quaker, no
segmento de aveias e outros cereais, a Fritolay (ou Elma Chips no Brasil), no segmento de
salgadinhos, a Gatorade, forte no segmento de bebidas esportivas, a Tropicana, no segmento
de sucos. Todas estas marcas juntas geram, anualmente, cerca de US$ 30 bilhões em receita
líquida total.
Já a Pepsico do Brasil recebe cerca R$ 160 milhões todos os anos para serem
investidos na melhoria da operação, sendo uma das grandes exportadoras de melhores práticas
e conhecimentos para as demais operações da Pepsico no mundo. No Brasil, entre as marcas
que representam a companhia, estão também (além das já mencionadas Pepsi-Cola, Gatorade,
Quaker e Elma Chips) Toddy, Toddynho e Coqueiro.
Juntas, estas marcas faturam anualmente cerca de R$ 2 bilhões. Este valor permitem,
por exemplo, o desenvolvimento de modernas técnicas de planejamento e cultivo de batatas,
uma das principais matérias-primas da Pepsico, e das operações de logística e distribuição,
que atendem a todo o território nacional.
24
1.3.2 Marcas e Produtos
Como já citado anteriormente a Pepsico detém diversas marcas mundialmente
conhecidas, presentes no setor de bebidas, snacks (salgadinhos), achocolatados, pescados e
cereais.
As principais marcas e produtos da Pepsico produzidos no Brasil são:
A) Pepsi
Grande marca do segmento de bebidas carbonatadas, que em sua linha de produtos
pode-se destacar: Pepsi-Cola, Pepsi Light, Pepsi Twist, Pepsi Twist Light, Pepsi Max, Pepsi
X, Seven Up e H2OH!.
FIGURA 1.1 – PRODUTOS PEPSI
B) Gatorade
Marca líder mundial no segmento de bebidas esportivas, cujos produtos visam repor os
líquidos e sais minerais perdidos durante as atividades físicas.
FIGURA 1.2 – PRODUTOS GATORADE
25
C) Lipton
Marca do segmento de chás gelados. Os produtos desta marca, Lipton Ice Tea, são
produzidos e comercializados mundialmente num sistema de joint-venture entre Pepsico e
Unilever.
FIGURA 1.3 – PRODUTOS LIPTON
D) Toddy e Toddynho
Marcas do ramo de achocolatados. A primeira delas, do segmento de achocolatados
em pó e que tem em sua linha de produtos Toddy, Toddy Mais, Toddy 3 em 1 entre outros. A
segunda atua em um segmento mais diversificado, produzindo bebidas achocolatadas
(Toddynho e Toddynho Soja, por exemplo) e outros produtos (Bolo Toddynho, Toddynho
Cremoso entre outros).
FIGURA 1.4 – PRODUTOS TODDY E TODDYNHO
E) Quaker
Marca líder no segmento de aveias e cereais. Entre seus produtos pode-se destacar:
Aveia Quaker, Barras de Cereais Quaker, Mais Sabor, Vitaly, Milharina entre outros.
26
FIGURA 1.5 – PRODUTOS QUAKER
F) Coqueiro
Marca líder no segmento de pescados enlatados, tendo como principais produtos
Sardinha Coqueiro e Atum Coqueiro.
FIGURA 1.6 – PRODUTOS COQUEIRO
G) Elma Chips
Marca líder no segmento de snacks (salgadinhos). Entre seus produtos pode-se citar:
Ruffles, Cheetos, Fandangos, Cebolitos, Baconzitos e outros.
FIGURA 1.7 – PRODUTOS ELMA CHIPS
27
1.3.3 Mercado
As marcas Pepsico tem uma forte presença no mercado brasileiro e estão presentes em
todo o território nacional. Como citado anteriormente, são mais de 220 mil pontos de venda
(PDV), que ajudam a garantir uma vantagem competitiva da empresa (presença no maior
número possível de PDVs, estando os produtos disponíveis para que qualquer consumidor,
onde quer que ele esteja, possa comprá-los).
Esta forte presença no mercado se traduz em grande volume de vendas em todas as
regiões do Brasil. A distribuição do volume de vendas pelo território nacional pode ser
observada e entendida pela figura 1.8. A figura mostra o volume de vendas realizado nos
principais centros consumidores do país.
FIGURA 1.8 – CONCENTRAÇÃO DO VOLUME DE VENDAS DA PEPSICO NO TERRITÓRIO NACIONAL.
(Fonte: Pepsico)
28
Esta forte presença no mercado, aliado a grandes investimentos em publicidade e
também à qualidade dos produtos, se traduz em grande volume de vendas, proporcionando a
liderança da Companhia na maioria dos segmentos em que atua, conforme mostra a tabela 1.1.
Tabela 1.1 – Market Share dos Produtos Pepsico.
Market Share Pepsico
Mercado Posição no Mercado
Salgadinhos (snacks) Líder
Aveias Líder
Achocolatado em pó Segundo
Leite Flavorizado Líder
Pescados Líder
Refrigerantes Segundo
(Fonte: Pepsico)
1.3.4 Estrutura da Empresa
Para conseguir produzir o grande volume demandado pelo mercado consumidor e
ainda conseguir realizar a distribuição dos produtos por todo Brasil, a Pepsico conta com uma
grande estrutura. São:
• 9 Fábricas;
• 5 Centros de Distribuição (CDs);
• 77 Centros de Distribuição e Vendas (CDVs);
• 6500 colaboradores;
• 2300 veículos (frota própria).
29
A localização de suas fábricas é dada pela tabela 1.2. Note que não constam nesta lista
unidades produtivas de refrigerantes (fábricas Pepsi-Cola). Esta linha de produtos é produzida
em sistema de parceria com a AMBEV, na cidade de Jaguariúna/SP.
Tabela 1.2 – Localização das fábricas Pepsico.
Fábricas Pepsico
Linha de Produtos Localização
Curitiba/PR
Itu/SP
Sete Lagoas/MG Elma Chips
Suape/PE
Guarulhos/SP Toddy
União dos Palmares/AL
Itajaí/SC Coqueiro
São Gonçalo/RJ
Quaker Porto Alegre/RS
(Elaborado pelo autor)
Na figura 1.9 pode-se observar a localização das Fábricas juntamente com a
localização dos principais Centros de Distribuição da Empresa.
30
FIGURA 1.9 – LOCALIZAÇÃO DAS FÁBRICAS E CDS PEPSICO.
(Fonte: Pepsico)
31
1.4 O Estágio
O estágio na Empresa teve início em março de 2007, no Escritório Central localizado
em São Paulo/SP. O departamento em que o estágio se desenvolveu é o de Suprimentos, na
área de Indiretos e Serviços (OG&S – Other Goods and Services) com forte interação com a
área de Logística (departamento de Gestão de Armazenagem e Transporte - GAT). Estas áreas
podem ser observadas no organograma da figura 1.10.
FIGURA 1.10 – ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO.
(Elaborado pelo autor)
A contratação se deu principalmente com o intuito de dar suporte a implementação de
novos transportadores, oriundos de um processo de licitação iniciado no segundo semestre de
2006.
32
Entre as atividades desenvolvidas durante o estágio podem-se destacar:
• Elaboração do Manual do Transportador: Documento elaborado para
auxiliar o processo de implementação de novos transportadores vencedores do
processo licitatório iniciado em 2006.
Este documento foi elaborado após uma série de reuniões e entrevistas com
funcionários de diversas unidades da Empresa. Nele constam uma apresentação
da Pepsico, políticas e conduta da empresa, procedimentos para as operações
de carga, descarga, armazenagem e transporte dos produtos (para que estes não
sofram avarias durante estas etapas), além de informações sobre o
gerenciamento de riscos, requisitos mínimos para as operações de transporte,
contrato e método para avaliação do desempenho do fornecedor.
• Registro e Acompanhamento das Negociações com Transportadores: esta
atividade consiste em consolidar todas as informações oriundas do processo de
licitação de fretes, desde as primeiras propostas até os valores finais depois da
fase de negociação, assim como realizar as análises necessárias para selecionar
as melhores propostas para a empresa.
• Consolidação de KPI’s para a Operação de Transporte: atividade que
consiste na obtenção dos dados de custos totais de transporte e de
produtividade para que sirvam como base para comparação com o valor
determinado no Plano Anual anterior da empresa e também como base para os
próximos planejamentos.
• Suporte à Análise e Planejamento de Nova Estrutura de Logística: consiste
em obter todas as informações de novos fretes para que novas alternativas de
rotas, assim como o estudo de implantação de novas unidades seja realizado.
33
• Suporte na Estruturação de um SLA para a Operação de Transportes:
atividade relacionada à gestão dos Transportadores vencedores da licitação de
fretes. Dentre as tarefas desenvolvidas, pode-se citar o desenvolvimento de
procedimentos preventivos e corretivos que estarão presente nos contratos,
auxílio na elaboração de indicadores e consolidação destes, negociação de
condições e esclarecimento de dúvidas junto aos fornecedores.
1.5 Estrutura
Este Trabalho de Formatura está estruturado da seguinte maneira:
• Capítulo 1 - Introdução
o Objetivos: é apresentado nesta parte os objetivos do Trabalho e sua relevância;
o Empresa: é realizada uma apresentação da empresa onde o Trabalho está sendo
desenvolvido, contendo apresentação das principais marcas e produtos, os
mercados onde atua e sua estrutura;
o Estágio: descrição dos departamentos ou áreas em que o estágio se
desenvolveu, assim como as atividades foco do estágio;
o Estrutura: descreve como o documento está estruturado.
• Capítulo 2 – Situação Atual
o Neste capítulo é explicada a situação atual da empresa (contexto), assim como
a descrição dos problemas e carências verificados.
• Capítulo 3 – Revisão Bibliográfica
o Revisão Bibliográfica: neste capítulo são apresentadas definições, técnicas e
ferramentas úteis para a abordagem do tema proposto para este Trabalho de
Formatura;
o Escolha do Método Utilizado: dentre as ferramentas descritas será definida a
forma como elas serão utilizadas para o estudo e desenvolvimento do tema
proposto.
34
• Capítulo 4 – Desenvolvimento do SLA
o Será apresentada a solução detalhada para a carência encontrada utilizando
como base nas ferramentas citadas no capítulo anterior.
• Capítulo 5 - Conclusões
o Neste capítulo são apresentadas as conclusões obtidas com o desenvolvimento
deste Trabalho de Formatura.
35
2. Situação Atual
A Empresa atualmente está em um processo de mudança em suas operações de
transporte. Estas mudanças foram motivadas pela expectativa de melhorias na operação e,
principalmente, pelas reduções de custo.
Outro fator que motivou estas mudanças que estão ocorrendo foi a realização de
benchmarkings com outras empresas de forte presença no mercado, porém de segmentos
diferentes. Benchmarkings internos também foram realizados, com destaque para a gestão de
Co-Packers (empresas terceirizadas que fabricam produtos com as marcas da Pepsico). Nestes
benchmarrkings foram verificadas oportunidades de melhorias na gestão de transportadores, a
saber:
• Descentralização da gestão de transportes: anteriormente as negociações,
rotinas operacionais e suporte aos transportadores eram todas de
responsabilidade da área de Logística. A descentralização permite que a área
de Logística tenha foco na operação de transporte e consiga buscar novas
formas de melhorá-la sem se preocupar com outras atividades que passariam a
ser de responsabilidade de outras áreas, tais como negociação e contratação de
novos transportadores, que passou a ser uma atividade da área de Suprimentos,
e suporte aos transportadores, que foi terceirizado para uma empresa de call
center.
• Melhoria no desempenho da operação: foi verificado que a Pepsico estava
operando com um nível de serviço ruim comparativamente às outras empresas.
Os principais pontos avaliados foram cumprimento dos prazos de entrega,
conformidade das entregas e taxa de avarias nas entregas.
• Redução de custos e melhorias na operação por meio de licitação de fretes:
foi verificado que as empresas estudadas realizaram (ou realizam
periodicamente) licitações de frete como oportunidade de redução de custos e
também de substituir os transportadores contratados que não estão
correspondendo às expectativas (operam com atraso, veículos inadequados,
tem alto índice de avarias durante o transporte, entre outros) por outros que
36
possam prestar um serviço de melhor qualidade. Baseado neste ponto foi
realizado a licitação de fretes que teve início no segundo semestre de 2006,
com os novos transportadores implementados ao longo de 2007.
• Desenvolvimento de uma ferramenta de gestão de transportadores: com a
descentralização da gestão de transportes, é necessário que o alinhamento entre
as áreas envolvidas ocorra de alguma forma e seja monitorado. O
desenvolvimento de um SLA com a participação de todas as áreas envolvidas
com o transporte de produtos se mostrou uma alternativa interessante.
2.1 Carência Encontrada
Como já descrito acima, a empresa realizou uma licitação de fretes, que teve início em
2006, e hoje está em fase de implementação dos novos transportadores. Esta licitação
diminuiu o número de transportadores de 33 para 23, sendo que somente 11 dos que
operavam antes com a Pepsico continuaram. Conforme citado anteriormente, a troca de
fornecedores de transporte foi motivada por reduções de custo e melhorias no nível de serviço
do transporte. O problema é que não há na empresa uma ferramenta de gestão de fornecedores
de transporte adequada que permita avaliar se estes estão atingindo o desempenho esperado
por todas às áreas envolvidas. O SLA pode suprir esta carência, uma vez que este tipo de
ferramenta já é utilizada para administrar outros tipos de fornecedores, como os Co-Packers, e
apresenta ótimos resultados.
2.2 Problemas pela Carência
A falta de uma ferramenta de gestão de fornecedores, como um SLA, resulta nos
seguintes problemas para a empresa:
37
• A empresa não tem expectativas claramente definidas para o serviço de
transporte, sendo estas interpretadas de uma maneira diferente por cada área e
até mesmo por cada funcionário;
• Falta de indicadores que representem as expectativas da Pepsico relacionadas
ao transporte de seus produtos. Isto torna mais difícil a melhoria do serviço,
uma vez que “você não pode melhorar o que não pode medir”;1
• Falta de uma política de penalidades por irregularidades e de incentivos pelo
serviço bem prestado;
• Há aspectos em que se nota falhas graves, como grande número de atrasos para
o carregamento de cargas, apresentação de veículos inadequados para a coleta
de cargas, problemas em entregas entre outras coisas. Todas estas falhas
representam custos adicionais para a operação, representados pelo retrabalho
no agendamento de cargas e entregas, pagamento de reentregas e diárias por
atrasos e substituição de produtos avariados, por exemplo.
2.3 Descrição da Situação Atual
Atualmente a gestão de transportes da empresa é feita da seguinte forma. O
departamento de Suprimentos é o responsável pela negociação e contratação dos itens de
logística, enquanto o GAT é o responsável pelas operações que envolvem o transporte e
armazenagem dos produtos e insumos e o GRC faz a gestão dos pedidos entregues aos
clientes Pepsico.
Nesta operação não há expectativas bem definidas para a gestão dos transportadores,
tampouco há indicadores que permitam a melhor gestão destas. Os indicadores existentes
avaliam o desempenho da operação como um todo e não do fornecedor, que é o que este
Trabalho se propõe a fazer.
Alguns dos indicadores atualmente utilizados pela Pepsico para a operação são os
destacados nas tabelas 2.1, 2.2 e 2.3.
1 Segundo FISHER, M. (1996).
38
Tabela 2.1 - Indicadores utilizados pelo GAT
Indicador Descrição Fórmula Fonte de
Dados
Carregamentos no prazo (%)
Porcentagem dos veículos
carregados dentro do horário agendado.
%100
CDspelossSolicitado
VeículosdeTotalN
HorárionoChegaram
queVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da Portaria dos Centros de
Distribuição
Veículos aprovados (%)
Porcentagem dos veículos em condições adequadas
para o carregamento.
%100
toCarregamenpara
sSolicitadoVeículosN
toCarregamenopara
AprovadosVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da Portaria dos Centros de
Distribuição
(Fonte: Departamento GAT - Pepsico)
Tabela 2.2 – Indicadores utilizados por GRC.
Indicador Descrição Fórmula Fonte de Dados
On Time (%)
Porcentagem dos pedidos
entregues dentro do prazo acordado.
100%
EntreguesPedidos
deTotalN
Atrasossem
EntreguesPedidosN
×
°
°
Sistema GKO Frete
In Full (%)
Porcentagem dos pedidos
entregues em sua totalidade e sem avarias.
%100
EntreguesPedidos
deTotalN
AvariassemEntregues
PedidosN
×
°
°
Sistema GKO Frete
On Time & In Full (%)
Porcentagem dos pedidos entregues dentro do
prazo acordado e entregues em sua
totalidade e sem avarias
%100
EntreguesPedidos
deTotalN
Atrasos sem
Entregues
PedidosN
Avariassem
Entregues
PedidosN
×
°
°
∩
°
Sistema GKO
Frete
(Fonte: Departamento de GRC - Pepsico)
39
Tabela 2.3 – Indicadores utilizados por Suprimentos
Indicador Descrição Fórmula Fonte de Dados
Custo Total
Monitora e compara os custos totais de fretes de cada rota com os valores do Ano Anterior (YAGO) e com o Plano
Anual (PLAN)
Custo Total Atual vs YAGO
Custo Total Atual vs PLAN
Sistema GKO Frete
Custo Médio Monitora e compara os custos médios de
fretes de cada rota com os valores do Ano Anterior e com o Plano Anual
Custo Médio Atual vs YAGO
Custo Médio Atual vs PLAN
Sistema GKO Frete
(Fonte: Departamento de Suprimentos - Pepsico)
A gestão de transportes é feita por meio de um contrato convencional, com prazo de
um ano de duração. Neste contrato estão presentes, basicamente, os valores negociados para a
prestação do serviço, documentos e certificados obrigatórios para o exercício da atividade e
condições para a rescisão deste.
40
41
3. Revisão Bibliográfica
3.1 Introdução
Nesta seção do Trabalho de Formatura são apresentados alguns modelos e definições
que ajudarão no desenvolvimento do tema proposto.
Serão apresentadas ferramentas e técnicas já reconhecidas por seu sucesso na
abordagem deste tópico abordado para, posteriormente em outra seção, ser definida qual a
melhor abordagem para o Trabalho.
3.2 Key Performance Indicators (KPI’s)
KPI’s (ou Indicadores Chaves de Desempenho) podem ser medidas financeiras ou não,
e são usados para quantificar os objetivos e refletir o desempenho da estratégia da
organização. Eles são freqüentemente usados em inteligência de negócios para avaliar a atual
situação da empresa e para definir, posteriormente, um curso de ação. A ação de monitorar os
KPI’s em tempo real é conhecida como atividade de monitoramento do negócio. São
freqüentemente usados também para “estimar” a dificuldade de mensurar atividades como
receitas da liderança no desenvolvimento, comprometimento, serviço e satisfação. Estão
normalmente “amarrados” à estratégia da empresa.
Os KPI’s diferem dependendo da natureza da empresa e de sua estratégia. Eles auxiliam
a empresa a mensurar o progresso oriundo de seus objetivos e metas, especialmente dos
difíceis de quantificar conhecimento baseado em processos.
Identificando os indicadores:
Os KPI’s devem seguir a seguinte regra:
• Specific (específico);
• Measurable (mensurável);
• Achievable (atingíveis);
42
• Realistic (realistas);
• Timely (oportunos).
Os KPI’s, em termos práticos e de desenvolvimento estratégico, são os objetivos a
serem atingidos e que agregarão mais valor à empresa.
3.3 Balanced Scorecard
O Modelo Balanced Scorecard foi desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992) em
um estudo patrocinado pela empresa de auditoria KPMG.
Tal modelo surgiu devido às limitações dos modelos existentes até então, que se
preocupavam mais em focar os indicadores financeiros do que quaisquer outros. Isto, segundo
os autores, levava a empresa a apenas olhar para o seu passado, sem ter comprometimento
com as ações de médio e longo prazo, que certamente se perderiam se as empresas apenas
olhassem para seus resultados financeiros (sempre baseados em períodos anteriores).
A proposta foi criar um modelo que alinhasse toda a empresa, em seus diversos níveis,
em torno de sua missão e visão. A missão representa o que a empresa tem que fazer no
presente e a visão o que ela espera ser no futuro. Para que a visão e a missão fossem
perseguidas, seria preciso que toda a empresa estivesse trabalhando em torno dos mesmos
objetivos, não só de curto prazo, mas também de olho no que suas ações atuais representariam
no médio e no longo prazo.
Portanto, consiste em um modelo top-down, assim como a Pirâmide de Desempenho.
Ele é mais do que um modelo de medidas táticas ou operacionais. Ele tem sido
freqüentemente usado como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a
longo prazo (figura 3.1). Empresas adotam-no para:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
43
FIGURA 3.1 – BALANCED SCORECARD TRADUZINDO A ESTRATÉGIA
(Fonte: KAPLAN e NORTON)
O Balanced Scorecard procura traduzir a missão e a estratégia da empresa em quatro
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e crescimento e aprendizado.
3.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard
3.3.1.1 Perspectiva Financeira
Indica se a estratégia da empresa, sua implementação e execução estão contribuindo
para os resultados financeiros da empresa. Muitas vezes os objetivos financeiros estão
relacionados à lucratividade, podendo ser medidos, por exemplo, pela receita operacional,
retorno sobre o capital empregado (ROCE), lucro antes dos impostos entre outros.
44
São exemplos de objetivos financeiros: o aumento das vendas, redução de custos e
geração de fluxo de caixa.
3.3.1.2 Perspectiva do Cliente
Permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados em que a
empresa competirá e quais devem ser suas medidas de desempenho neste mercado alvo. São
medidas desta perspectiva a satisfação dos clientes, grau de retenção dos clientes, taxa de
crescimento de novos clientes, lucratividade dos clientes e participação em mercados.
3.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos
Nesta perspectiva, cabem aos executivos identificarem quais são os processos internos
críticos em que a empresa deve atingir a excelência. Estes processos normalmente
representam grande impacto na satisfação dos clientes e nos objetivos financeiros da empresa.
Aqui cabe atenção especial em processos de inovação (onda longa - criação de
produtos e desenvolvimento de produtos) e também em processos operacionais (onda curta -
produção, marketing e serviços pós venda).
3.3.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Mede a capacidade de
modernização da empresa.
O aprendizado e crescimento organizacionais provêm de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos
processos internos no Balanced Scorecard, normalmente revelam lacunas entre as
capacidades destas três fontes. Para fechar estas lacunas, cabe a empresa investir na
reciclagem de funcionários (treinamentos, incentivos a obtenção de maior qualificação,
45
melhorar seus processos de seleção), na melhoria de seus sistemas e tecnologias e no
constante alinhamento de seus procedimentos e rotinas organizacionais.
Como medidas que podem ser utilizadas nesta perspectiva, pode-se citar:
disponibilidade dos sistemas, taxa de erros nos sistemas, índices de melhoria dos processos
críticos entre outros.
3.3.2 Integração das Medidas de um Balanced Scorecard à Estratégia
Um Balanced Scorecard não consiste apenas em um conjunto de medidas obtidas
levando em consideração as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
crescimento e aprendizado). Ele deve ser elaborado visando uma boa integração entre os
diferentes objetivos para cada uma das perspectivas.
Para que esta integração seja obtida, três princípios devem ser levados em conta:
• Relações de Causa e Efeito;
• Vetores de Desempenho;
• Relação com os Fatores Financeiros.
Cada um destes princípios será detalhado na seqüência.
3.3.2.1 Relações de Causa e Efeito
Segundo KAPLAN e NORTON (1992), “Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre
causas e efeitos”. Ou seja, cada objetivo deve estar relacionado aos outros demais objetivos
da empresa, que devem estar relacionados, direta ou indiretamente, ao objetivo principal da
organização, de modo a compor a estratégia, estando de acordo com a visão da empresa.
Caso um determinado objetivo não apresente esta relação de causa e efeito com
nenhum dos demais objetivos, este não é estratégico à empresa, portanto não deve estar
presente no Balanced Scorecard.
46
Estas relações de causa e efeito entre os objetivos e indicadores podem ser
identificadas por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então”. Por exemplo: “se
conseguirmos reduzir o número de peças defeituosas produzidas, então, podemos reduzir a
quantidade de material consumida por unidade; se conseguirmos reduzir a quantidade de
material consumido por unidade, então, reduziremos os nossos custos de produção; se
reduzirmos nossos custos de produção, então, aumentaremos a nossa margem de
contribuição; se aumentarmos nossa margem de contribuição, então, aumentaremos nossos
lucros”.
3.3.2.2 Resultados e Vetores de Desempenho
As medidas, ou indicadores, de um Balanced Scorecard podem ser de dois tipos:
medidas de resultado (ou indicadores de ocorrência) e vetores de desempenho (ou indicadores
de tendência).
As Medidas de Resultado são, normalmente, as medidas genéricas e que são utilizadas
da mesma forma por diferentes unidades de negócios. São medidas como lucratividade,
retorno sobre o investimento, satisfação dos clientes e capacidade dos processos, que tem a
mesma finalidade em qualquer empresa e mostram os resultados obtidos em período, mas não
como eles foram alcançados.
Já os Vetores de Desempenho são mais específicas para cada unidade de negócios e
representam como os resultados podem ser alcançados. São exemplos de vetores de
desempenho a participação da empresa no mercado alvo, o desempenho dos processos chaves
e resultados de auditorias nos processos chaves.
Um Balanced Scorecard (BSC) bem elaborado deve resultar de uma combinação de
Medidas de Resultado e Vetores de Desempenho de forma a melhor comunicar a estratégia e
permitir uma melhor orientação dos funcionários a atingir os resultados desejados pela
organização.
47
3.3.2.3 Relação com os Fatores Financeiros
KAPLAN e NORTON (1992) defendem que “Em última análise, as relações causais
de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos
financeiros”. Isto porque o sucesso e a sobrevivência da empresa deve-se, primeiramente a
sua capacidade de ser lucrativa.
Para ilustrar esta situação os autores mencionam casos em que empresas com grande
foco na qualidade de seus processos e no atendimento às necessidades de seus clientes,
inclusive ganhadoras do Prêmio Malcolm Baldridge, passaram por dificuldades por não terem
como finalidade da estratégia o retorno financeiro e sim a qualidade dos processos ou a
satisfação dos clientes (obtida a qualquer custo).
3.4 SLA (Service Level Agreement)
3.4.1 Definição
Segundo LEE e BEN-NATAN (2002), no seu livro “Integrating Service Level
Agreements”, um SLA é um contrato ou acordo que formaliza uma relação de negócios, ou
parte da relação, entre duas partes – provedor e cliente (figura 3.2). Neste contrato
freqüentemente encontram-se os preços a serem pagos em troca do serviço entregue sob
certos termos, condições e garantias financeiras.
Os SLA’s surgiram no início da década de 1990 como uma maneira dos
departamentos de Tecnologia da Informação e dos provedores de serviços relacionados
conseguirem medir e administrar a qualidade do serviço que era entregue aos clientes
internos. SLA’s são componentes contratuais que visam a qualidade do serviço e são
freqüentemente implementados como parte de uma iniciativa de SLM (Service Level
Management).
48
FIGURA 3.2 – SLA COMO DESCRITO PELO TELEMANAGEMENT FÓRUM.
(Fonte: LEE e BEN-NATAN)
Apesar de ser uma ferramenta que surgiu em departamentos de TI e de ser, na maioria
dos casos, utilizada em atividades relacionadas a TI e Telecomunicações, ela também é muito
utilizada em outras indústrias como de transportes e manufatura.
3.4.2 Funções do SLA
Implementar um SLA que funcione bem para cliente e provedor é uma tarefa bastante
difícil, conforme mencionam LEE e BEN-NATAN (2002). Ambas as partes costumam ter
uma percepção diferente das funções de um SLA.
As funções mais freqüentemente encontradas em um contrato deste tipo são seis e
seguem uma hierarquia conforme figura 3.3.
49
FIGURA 3.3 – A HIERARQUIA DAS FUNÇÕES DE UM SLA.
(Fonte: LEE e BEN-NATAN)
3.4.2.1 Definir Funções e Responsabilidades
É importante que ambas as partes entendam suas respectivas funções e
responsabilidades definidas no acordo. O número de fatores envolvidos faz aumentar a
atribuição de funções, responsabilidades e desempenhos, dificultando o lado da relação e da
prestação de serviço.
Um SLA bem desenvolvido tem funções e responsabilidades definidas da maneira
mais clara e concreta possível, considerando responsabilidades e recursos disponíveis para
ambas as partes.
3.4.2.2 Administrar as Expectativas
A elaboração de um SLA deve conter informações suficientes para determinar a
expectativa do cliente quanto à entrega do produto ou serviço por parte do fornecedor. Após o
contrato ser firmado com estas informações, estando ambas as partes cientes de sua
importância, o SLA torna-se uma importante ferramenta para garantir um bom nível de
50
confiabilidade e desempenho para a operação, permitindo um melhor planejamento para as
operações do cliente.
Um bom SLA permite também que o fornecedor, entendendo melhor as expectativas
do cliente e as conseqüências de não atendê-las, possa se planejar melhor e trabalhar para
obter a infraestrutura mais adequada para prover o serviço.
3.4.2.3 Controle da Implementação e Execução
Um SLA é um documento que permite administrar a execução do serviço, uma vez
que assegura a entrega periódica e o desempenho contínuo do serviço ou produto.
Os SLA’s, ainda segundo LEE e BEN-NATAN (2002), podem afetar a organização
provedora do serviço de duas maneiras distintas:
1) Tendem a priorizar o trabalho que causará o maior impacto financeiro: a tarefa que
recebe maior atenção é aquela que, se falhar, resultará em grandes perdas ao cliente e
conseqüentemente grandes perdas ao provedor também, representadas por multas e,
eventualmente, na rescisão do contrato entre as empresas.
2) Tendem a encurtar o tempo disponível para desempenhar o trabalho: isto normalmente
é feito trabalhando na redução dos gargalos existentes para a realização do trabalho.
3.4.2.4 Prover Verificação da Qualidade do Serviço
Como os SLA’s exigem que níveis de serviço sejam atingidos, é de extrema
importância, para o provedor e para o cliente, que estes níveis de serviço sejam medidos.
Isto porque o cliente espera obter do fornecedor ou provedor o serviço pelo qual ele
pagou da maneira como está estipulado no SLA. E, por sua vez, o fornecedor precisa ter este
controle para poder provar para o cliente que seu serviço entregue está de acordo com o
acordado.
51
Esta verificação é feita por meio da coleta de dados durante a execução que irá gerar
relatórios periódicos, permitindo às partes obter maior transparência com relação ao serviço
prestado, ao mesmo tempo em que auxilia a localização de pontos de melhoria para a
operação.
3.4.2.5 Permitir Comunicação
SLA’s fornecem uma estrutura para ambos, fornecedor e cliente, expressarem suas
necessidades, expectativas, desempenho relativo às expectativas e o progresso da atividade e
que pode ser empreendida para melhorar o SLA e o desempenho do serviço entregue.
Há três pontos no ciclo de vida de um SLA que exigem uma boa comunicação entre as
partes:
1) Durante o desenvolvimento e negociação do contrato (comunicação visando o aspecto
legal);
2) Durante a implementação e execução dos serviços previstos no contrato (comunicação
de aspectos operacionais);
3) Durante a avaliação realizada pelo cliente (comunicação voltada a aspectos
financeiros).
Foi mencionado anteriormente que o SLA define funções e responsabilidades do
fornecedor e do cliente. Quanto mais clara e objetiva for a definição destas funções e
responsabilidades, melhor será a comunicação entre as partes envolvidas.
3.4.2.6 Avaliar o Retorno Sobre o Investimento (ROI)
A facilidade de obter o valor do retorno sobre o investimento (ROI) é um dos motivos
que popularizaram o uso de SLA’s.
52
Este valor é obtido medindo os resultados atingidos pelo cliente em função do
desempenho da qualidade do serviço entregue.
O ROI também informa a precisão dos níveis de qualidade do serviço definidos no
SLA. Se o retorno sobre o investimento não foi satisfatório, mas o desempenho do serviço foi,
então possivelmente os níveis de desempenho acordados ou os parâmetros avaliados não são
os adequados para o cliente.
3.4.3 Intenções de um SLA
LEE e BEN-NATAN (2002) citam algumas das principais intenções de um SLA,
levantadas em um estudo realizado em agosto de 2000, que foi patrocinado pela Price
Waterhouse Coopers, Sun Microsystems e BMC Software e que entrevistou 182 executivos e
profissionais de média gerência. São elas:
3.4.3.1 Disponibilidade
Esta é a principal razão da existência dos SLA’s. O SLA representa a garantia de que o
cliente terá o produto ou serviço disponível quando, onde e como ele precisa.
3.4.3.2 Atenção ao Cliente
Outro aspecto relevante aos SLA’s é a atenção ao cliente. Deve-se sempre estar atento
às necessidades e reivindicações dos clientes, que normalmente mudam ao longo do tempo.
A disponibilidade é importante, desde que o que está sendo entregue corresponde às
necessidades e reivindicações dos clientes.
3.4.3.3 Foco no Impacto Financeiro
53
As empresas têm procurado soluções para tornar seus processos mais eficientes e
intergrados, visando um melhor atendimento aos seus clientes e conseqüentemente obter
lucro.
Os SLA’s são focados no atendimento ao cliente e na garantia da qualidade do serviço.
As empresas clientes que adotam um SLA esperam obter um nível mínimo de desempenho
por parte do fornecedor, de forma a garantir o retorno sobre o investimento (ROI).
Para que isto seja atingido, existem duas práticas muito comuns:
a) Metodologia Centrada no Provedor: esta metodologia baseia-se na cobrança de
penalidades por alguma falta cometida pelo provedor ou fornecedor. Como exemplo
pode-se citar uma empresa provedora de acesso de internet que garantiu 95% de
disponibilidade por mês para um cliente, porém cumpriu 93%. Haverá uma multa
então sobre cada 1% de serviço não fornecido, que no caso pode ser descontado da
conta mensal que a empresa cliente terá de pagar.
b) Metodologia do Impacto no Negócio: esta metodologia consiste em localizar os pontos
que causam os maiores impactos financeiros aos negócios e procurar formas de
mitigar os seus riscos. Práticas comuns para esta metodologia são o uso de
redundâncias. Um possível exemplo pode ser o de softwares que, quando por alguma
razão, tem seu processamento interrompido e conseguem reter as informações das
transações ou operações que estavam ocorrendo até aquele momento.
3.4.4 Estrutura de um SLA
Para ilustrar a aplicação dos SLA’s, os autores citam um modelo largamente utilizado
nos Estados Unidos, criado por uma empresa chamada Amdocs, do setor de
telecomunicações, baseado no SLA Handbook, publicado pelo TeleManagement Fórum
(TMF).
Como é esperado, este modelo Amdocs foi elaborado tendo como base o setor de
telecomunicações. A empresa produziu um software que estrutura a elaboração de um SLA
54
por meio de um conjunto de etapas que devem ser seguidas para que tenha o resultado
esperado.
O que importa para este trabalho não é o conjunto de funcionalidades deste software
da Amdocs e sim a lógica que ele segue para estruturar um SLA. Segundo LEE e BEN-
NATAN, a estrutura deve seguir nesta ordem:
a) Definir propriedades do contrato: neste ponto é esclarecido quem é o cliente e quem é
o provedor, assim como qual é o objeto (do contrato, ou seja, qual é o serviço
negociado) e também as funções e responsabilidades entre as partes;
b) Selecionar os parâmetros de Qualidade do Serviço: neste ponto são definidos sob
quais aspectos a qualidade do serviço será avaliada. Este é, na maioria dos casos, o
principal ponto de um SLA, uma vez que ele de nada servirá se for avaliado sob os
parâmetros errados;
c) Definir os KPI’s: após definir quais os parâmetros de qualidade que serão avaliados, é
necessário definir como eles serão avaliados ou medidos e com que periodicidade. A
escolha de um KPI deve seguir a regra SMART, descrita na seção 3.2 deste Trabalho
de Formatura;
d) Emitir o contrato e submeter à avaliação das partes: neste ponto, as partes devem
apenas verificar se o contrato está condizente com o que foi negociado anteriormente.
Estando o contrato avaliado positivamente por ambas as partes, está concluído o
acordo formal e a próxima etapa é a execução, obedecendo sempre os aspectos
acordados pelo contrato.
Outra possível forma de estruturar um SLA é sugerida por JOHNSTONE e CLARK
(2002), no livro “Administração de Operações de Serviço”, baseada em três pontos principais,
a saber:
a) Especificação do serviço: baseia-se na concordância sobre as dimensões de
desempenho que serão utilizadas, assim como a forma como estas serão mensuradas,
de forma a evitar desentendimentos posteriores. O estabelecimento de metas deve ser
uma ação mútua e a responsabilidade pelas medições deve ser dividida entre as partes;
55
b) Relacionamento rotineiro: trata-se da definição de como deverão ser administrados os
problemas do dia-a-dia da operação. Neste ponto o autor menciona a importância de
formas de comparar os desempenhos realizados com os padrões, em intervalos
definidos, e a importância de definir procedimentos para evitar e corrigir as falhas que
possam acontecer no cotidiano;
c) Desenvolvimento de relacionamento: consiste em mecanismos para desenvolver o
relacionamento de longo prazo, como o compartilhamento freqüente de idéias de
melhoria, o fornecimento de feedbacks e demais medidas que conduzam a relação
neste sentido, de tornar a outra parte do contrato um parceiro no longo prazo.
A última proposta para a estrutura do SLA que será tratada neste Trabalho é a
realizada por BERSSANETI (2006), em sua dissertação intitulada “Gerenciamento da
Capacidade Produtiva de um Sistema de Educação à Distância: Coordenação das Funções
Manutenção e Gestão de Contratos”, que fez uma revisão baseada nos estudos de STURM,
MORRIS e JANDER (2000) que aponta que um SLA deve apresentar o detalhamento de
quatorze componentes básicos, a saber:
a) Partes do contrato: deve-se definir quem será o provedor do serviço e quem será o
consumidor;
b) Duração: esta pode variar de acordo com o segmento ao qual o SLA será aplicado. No
caso de SLA’s de TI, a duração média é de 2 anos;
c) Escopo: neste item são determinados os serviços que farão parte do contrato;
d) Limitações: consiste em uma espécie de clausula de advertência do provedor para que
alguns parâmetros negociados sejam respeitados. Um exemplo típico de limitação é o
volume de serviço negociado;
e) Objetivos de nível de serviço: representam o que foi concordado sobre os níveis de
serviço que serão fornecidos. As categorias mais comuns de objetivos são
disponibilidade, desempenho e precisão;
f) Indicadores de nível de serviço: consiste na escolha dos indicadores para medir os
objetivos definidos;
56
g) Não-realização: aqui são definidas as conseqüências das falhas no fornecimento do
serviço. Penalidades financeiras são muito comuns neste caso;
h) Serviços ótimos: são atingidos quando superam as metas estabelecidas para os
indicadores. Normalmente ocorrem quando o fornecedor age pró-ativamente,
dimensionando sua estrutura para a prestação do serviço de forma a suportar
irregularidades na demanda do cliente;
i) Exclusões: trata-se das especificações do que não está incluído no acordo;
j) Relatórios: parte fundamental para permitir a comparação do desempenho atual com
os objetivos e metas definidos. A utilização de gráficos e tabelas é recomendada para
facilitar a interpretação das informações;
k) Administração: descreve como é a administração do SLA, seus processos e como estes
se encaixam nas responsabilidades da empresa;
l) Revisões: estas são necessárias para verificar se o SLA continua válido e se seus
processos estão satisfatórios. Datas pré-estabelecidas devem ser marcadas para a
revisão, que devem ser periódicas;
m) Correções: quando o SLA é concluído, correções podem ser necessárias. Estas podem
ser decorrentes de fatores como tecnologia, carga de trabalho, requisitos, etc. Quando
ocorrem, é necessário que o contrato passe por nova aprovação;
n) Aprovações: após a definição de todos os detalhes do SLA e a concordância entre as
partes, o contrato precisa ser assinado. A assinatura deve ser de um funcionário que
tenha autoridade sobre os aspectos cobertos pelo serviço;
3.4.5 Obrigações e Penalidades
O SLA define uma série de tarefas e responsabilidades que, conseqüentemente,
implicam em obrigações para ambas as partes, fornecedor e cliente.
Neste caso, o não cumprimento de suas obrigações pode incorrer em penalidades, seja
para o fornecedor ou para o cliente.
Na seqüência serão comentados os tipos mais comuns de obrigações que podem
resultar em penalidades para as partes envolvidas.
57
3.4.5.1 Obrigações e Penalidades – Fornecedor
As obrigações do fornecedor são basicamente as mencionadas na parte em que se
tratou das intenções de um SLA:
a) Atenção ao cliente: consiste em atender às necessidades e expectativas do cliente;
b) Disponibilidade: consiste em fornecer o produto ou serviço quando, como e onde o
cliente especificar.
A não adequação do serviço fornecido às necessidades do cliente, assim como a não
entrega do produto ou serviço conforme as especificações do cliente acabam por resultar em
penalidades. Estas podem ser:
c) Cobranças Mensais Recorrentes: são as multas mensais de serviço. Ocorrem quando o
nível de serviço para um determinado parâmetro de qualidade não é atendido. Estes
valores acumulados ao longo do mês são descontados no momento em que o cliente
efetuar o pagamento;
d) Cobranças Não Recorrentes: neste caso enquadram-se os casos descritos pelos autores
como cobrança por uma instalação e multas de start-up. Normalmente ocorrem
quando o cliente precisa parar o funcionamento de suas máquinas devido a, por
exemplo, falta de insumos que deveriam ter sido entregues pelo fornecedor. Neste
caso o cliente irá cobrar do fornecedor o custo de religar seus equipamentos e pode vir
a cobrar uma multa pelo tempo em que os equipamentos estiveram sem produzir
devido à falta cometida pelo fornecedor.
58
3.4.5.2 Obrigações e Penalidades – Cliente
O cliente também tem uma série de obrigações a cumprir com o fornecedor. No
momento em que o contrato é negociado e acordado, o cliente informa que irá demandar de
certa quantidade de produto (ou serviço) por um determinado período de tempo. Esta
demanda cria uma expectativa no fornecedor e exige que faça investimentos para que possa
ter uma estrutura adequada para atender ao cliente.
Esta situação descrita gera ao cliente um conjunto de obrigações com o fornecedor. As
principais são as seguintes:
a) Cumprimento do Prazo: o cliente tem a obrigação de cumprir com o prazo negociado
no contrato com o fornecedor. O não cumprimento deste prazo pode resultar em
penalidades ao cliente;
b) Atendimento às Expectativas do Fornecedor: o cliente, no momento da negociação
com o fornecedor, normalmente negocia sobre um certo volume de produtos ou
serviço, de maneira a obter o custo mais justo para a operação. O cliente tem a
obrigação de demandar do fornecedor um volume próximo ao previsto no momento
em que o acordo foi feito, de maneira que o fornecedor não saia no prejuízo devido
aos eventuais investimentos realizados para atender às expectativas do cliente;
c) Minimizar os Pontos de Acesso ao Serviço: Pontos de Acesso ao Serviço são as
fronteiras onde acaba a responsabilidade do fornecedor e inicia a do cliente. O cliente
tem a obrigação de não atribuir um número maior de responsabilidades ao fornecedor
do que as previstas no SLA.
Algumas das penalidades previstas para estas obrigações são as seguintes:
d) Multa Rescisória do Contrato: se o contrato é encerrado antes do tempo previsto, o
cliente tem de pagar uma multa de forma a compensar os investimentos feitos pelo
fornecedor para atender à demanda;
59
e) Penalidades pela Atribuição de mais Responsabilidades ao Fornecedor: quando o
cliente aumenta, além do que está previsto no SLA, as responsabilidades do
fornecedor, este último pode cobrar uma penalidade do cliente de forma a compensar
os eventuais custos e despesas resultantes deste aumento de responsabilidades;
3.5 Descrição da Metodologia
As metodologias que serão utilizadas para a proposição da solução para a carência
encontrada são as seguintes:
• O BSC será utilizado para explicar sucintamente à vinculação dos esforços das
áreas à sua visão e para garantir que o desenvolvimento da solução esteja
alinhado à estratégia das áreas;
• Para a estruturação do SLA serão utilizados os conceitos de JOHNSTONE e
CLARK (2002) para uma abordagem geral de três partes do SLA, que serão:
especificação do serviço, gestão do relacionamento rotineiro e gestão do
relacionamento de longo prazo;
• A abordagem utilizada por BERSSANETI (2006), será utilizada para o melhor
detalhamento das três partes do SLA mencionadas e para definir o objeto do
contrato, a quarta parte do SLA.
• Os conceitos destacados por LEE e BEN-NATAN (2002), assim como os
conceitos de KPI’s, serão utilizados para preencher as eventuais lacunas que as
metodologias citadas acima não conseguirem abranger.
No início do próximo capítulo será apresentada a forma como todas estas informações
estarão relacionadas para a estruturação do SLA.
60
61
4. Estruturação do SLA
O SLA será estruturado baseado nos seguintes pontos:
• Definições estratégicas da empresa;
• Definição do objeto do contrato;
• Definições das especificações do serviço;
• Gestão do desempenho;
• Feedback e aprendizado.
Todos estes pontos serão apresentados detalhadamente a seguir para a aplicação na
operação de transportes da Pepsico. A relação destes pontos e a lógica da estrutura deste SLA
são apresentadas na figura 4.1. Note que a lógica é representada na forma de um ciclo com
realimentação, isto ocorre para permitir que mudanças possam ocorrer, favorecendo a
melhoria contínua do SLA e da operação.
62
FIGURA 4.1 – ESTRUTURA PARA O DESENVOLVIMENTO DO SLA.
(Elaborado pelo autor)
Levantamento das expectativas e elaboração
dos indicadores
Levantamento das expectativas e elaboração
dos indicadores
Elaboração do sistema de coletas de dados
Elaboração do sistema de coletas de dados
Definição das metasDefinição das metas
Não realização dos níveis de serviço
Não realização dos níveis de serviço Serviços ótimos
Serviços ótimos
LimitaçõesLimitações
EscopoEscopo
DuraçãoDuração
Partes do contratoPartes do contrato
Avaliações de desempenho
Avaliações de desempenho
Procedimentos preventivos
Procedimentos preventivos
Procedimentos em casos de falhas
Procedimentos em casos de falhas
Planos de AçãoPlanos de Ação
Definição do Objeto do Contrato
Definições Estratégicas
Definição das Especificações do Serviço
Gestão do Desempenho
Feedback e AprendizadoPeedbacks e Aprendizado
Peedbacks e Aprendizado
Estratégias e ObjetivosEstratégias e Objetivos
Levantamento das expectativas e elaboração
dos indicadores
Levantamento das expectativas e elaboração
dos indicadores
Elaboração do sistema de coletas de dados
Elaboração do sistema de coletas de dados
Definição das metasDefinição das metas
Não realização dos níveis de serviço
Não realização dos níveis de serviço Serviços ótimos
Serviços ótimos
LimitaçõesLimitações
EscopoEscopo
DuraçãoDuração
Partes do contratoPartes do contrato
Avaliações de desempenho
Avaliações de desempenho
Procedimentos preventivos
Procedimentos preventivos
Procedimentos em casos de falhas
Procedimentos em casos de falhas
Planos de AçãoPlanos de Ação
Definição do Objeto do Contrato
Definições Estratégicas
Definição das Especificações do Serviço
Gestão do Desempenho
Feedback e AprendizadoPeedbacks e Aprendizado
Peedbacks e Aprendizado
Estratégias e ObjetivosEstratégias e Objetivos
63
4.1 Definições Estratégicas da Empresa
Os aspectos (ou expectativas) que serão avaliados neste SLA têm como ponto de
partida atender às estratégias da empresa que estão relacionadas à atividade de transporte.
Todas as áreas envolvidas fazem parte da Cadeia Integrada de Abastecimento, que têm
como visão “Ser Supply Chain classe mundial2”. Esta declaração foi feita em julho de 2007
pela presidente mundial da Pepsico, Indra Nooyi que emitiu um comunicado a todas as
unidades da empresa, que tinha como tema às propostas para o desenvolvimento da Pepsico
para as próximas décadas.
A Pepsico utiliza como ferramenta para alinhar e medir a estratégia o BSC. Todas as
áreas envolvidas têm um objetivo maior que se relaciona com as perspectivas do BSC. Estes
objetivos são os seguintes:
• Suprimentos: obter insumos e serviços de qualidade e que obedeçam aos
padrões Pepsico, com os menores custos e melhores condições de pagamento;
• GAT: fazer a gestão da armazenagem e do transporte de forma a otimizar a
produtividade da operação;
• GRC: fazer a gestão dos pedidos dos clientes contribuindo para o maior número
de pedidos perfeitos e a satisfação dos clientes. O principal lema da área é
“Salvar pedidos!”.
A alocação destes objetivos dentro das perspectivas do BSC pode ser vista na figura 4.2.
Nesta figura não se percebe objetivos das áreas relacionados à perspectiva do crescimento e
aprendizado. Isto porque os objetivos vinculados a esta perspectiva são de outras áreas que
não estão envolvidas diretamente (como, por exemplo, Recursos Humanos e TI) com a
operação de transportes, foco deste Trabalho.
2 Segundo BAILY, P. et al. (2000), em seu livro Compras – Princípios e Administração, classe mundial pode
ser interpretado como: 1) melhor do mundo; ou, 2) como usado pelas maiores organizações mundiais.
64
FIGURA 4.2 – ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DAS ÁREAS ENVOLVIDAS À VISÃO.
(Elaborado pelo autor)
4.2 Definição do Objeto do Contrato
Nesta parte serão especificados: partes do contrato, duração, escopo e limitações
considerados no SLA.
4.2.1 Partes do Contrato
O contrato é firmado entre uma parte cliente e a outra fornecedora, definidos da
seguinte forma:
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Crescimento e
Aprendizado
Visão
Suprimentos:
Obter insumos e serviços de qualidade e que obedeçam aos padrões Pepsico, com os menores custos e melhores condições de pagamento
GRC:
Fazer a gestão dos pedidos contribuindo para o maior número de pedidos perfeitos e a melhorar a satisfação dos clientes
GAT:
Fazer a gestão da armazenagem e do transporte de forma a otimizar a produtividade da operação
“Ser Suplly Chain classe mundial”
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Crescimento e
Aprendizado
Visão
Suprimentos:
Obter insumos e serviços de qualidade e que obedeçam aos padrões Pepsico, com os menores custos e melhores condições de pagamento
GRC:
Fazer a gestão dos pedidos contribuindo para o maior número de pedidos perfeitos e a melhorar a satisfação dos clientes
GAT:
Fazer a gestão da armazenagem e do transporte de forma a otimizar a produtividade da operação
“Ser Suplly Chain classe mundial”
65
4.2.1.1 Cliente
A empresa cliente é a Pepsico do Brasil, que terá algumas de suas unidades atendidas
por este serviço. São elas:
• Fábrica de Porto Alegre/RS;
• Fábrica de Guarulhos/SP;
• Fábrica de São Gonçalo/RJ;
• Fábrica de União dos Palmares/AL;
• CD de Porto Alegre/RS;
• CD de Sorocaba/SP;
• CD do Rio de Janeiro/RJ;
• CD de Maceió/AL;
• CD de Recife/PE;
4.2.1.2 Fornecedor
Os fornecedores deste serviço são todas as transportadoras vencedoras do processo de
licitação de fretes ocorrido entre o segundo semestre de 2006 e o primeiro semestre de 2007.
Será um total de 23 empresas transportadoras que, durante o processo licitatório,
apresentaram recursos (instalações, veículos e demais equipamentos) e condições (bons
preços entre outros aspectos) satisfatórios para realizarem a prestação do serviço.
4.2.2 Duração
O contrato tem duração de 12 meses, podendo ser rescindido pela empresa cliente caso
a empresa fornecedora não consiga atingir os níveis de serviço acordados conforme será
descrito na seção 4.3.4.
66
A rescisão também pode partir da empresa fornecedora caso esta não esteja de acordo
com as eventuais mudanças que podem ocorrer no SLA ao longo do período de vigência do
contrato. Estas mudanças primeiramente serão discutidas entre todas as partes envolvidas e o
consenso será sempre procurado. Em caso de falta de consenso o contrato poderá ser
rescindido.
O contrato também poderá ser interrompido em caso de falência ou concordata de uma
das partes.
4.2.3 Escopo
Este SLA terá sua aplicação junto à operação de transportes da Pepsico, que é dividida em
três categorias:
a) Frete de Matérias-Primas: envolve o transporte de todos os insumos utilizados na
fabricação dos produtos, tendo sempre como origem do carregamento uma instalação
do fornecedor de insumos e como destino uma das unidades Pepsico.
b) Frete Snacks (ou Salgadinhos): esta é a modalidade de frete dos produtos Elma
Chips e é realizada em maior parte por veículos da frota própria da empresa. É o frete
responsável por levar os produtos Elma Chips das fábricas para os CDs e também para
todos os PDVs, presentes em qualquer localidade do território nacional.
c) Frete Foods (Alimentos): é o frete responsável por distribuir os produtos das marcas
Quaker, Toddy, Toddynho e Coqueiro desde suas fábricas e CDs para os clientes
(atacadistas, hipermercados e supermercados) em todo o Brasil.
Este SLA foi desenvolvido, em um primeiro momento, apenas para a categoria de
fretes Foods, aproveitando o contexto da recente licitação para que esta nova ferramenta de
gestão de fornecedor seja implementada junta os novos fornecedores.
67
Esta categoria de fretes pode ser mais bem descrita pelos tipos de fretes (em função do
volume transportado), tipos de cargas e tipos de veículos utilizados, que serão detalhados a
seguir.
4.2.3.1 Tipos de Fretes
O frete Foods está dividido em quatro tipos diferentes, de acordo com o volume
transportado e com a quantidade de entregas. São eles:
1. Viagem Carreta: são os fretes de 12 a 27 toneladas e com até três pontos de entrega;
2. Viagem Truck: compreende os fretes de 4 a 12 toneladas e com até três pontos de
entrega;
3. Fracionado A: corresponde aos fretes de 1 a 4 toneladas e com entrega única;
4. Fracionado B: são os fretes abaixo de 1 tonelada e com entrega única.
4.2.3.2 Tipos de Cargas
Os produtos Pepsico a serem transportados são classificados como carga seca e podem
ser carregadas de duas formas distintas:
1. Granel: neste caso os produtos Pepsico estão embalados em caixas de papelão e são
carregados caixa por caixa no veículo, conforme ilustra a figura 4.3 (a).
2. Paletizada: os produtos embalados são colocados em paletes PBR (1000 mm x 1200
mm) permitindo a melhor operação de carga e descarga, conforme ilustrado na figura
4.3 (b).
68
(a) (b)
FIGURA 4.3 – TIPOS DE CARGAS
(Foto tirada pelo autor)
4.2.3.3 Tipos de Veículos
Para o transporte destes produtos serão permitidas somente a utilização de carretas dos
tipos baú (figura 4.4 (a)) e sider (figura 4.4 (b)), de forma a evitar avarias às cargas se estas
fossem transportadas por outros tipos de carretas, como graneleiras e baús frigoríficos, por
exemplo.
(a) (b)
(Fonte: Pepsico) (Fonte: www.automotivebusiness.com.br)
FIGURA 4.4 – TIPOS DE VEÍCULOS
69
4.2.4 Limitações
Alguns limites deverão ser considerados para o bom desempenho da operação e do
relacionamento entre Pepsico e fornecedores. Estes limites são os volumes considerados na
negociação de fretes.
A negociação dos valores dos fretes foi realizada sobre um volume estimado de
viagens ou de toneladas a ser transportada mensalmente. A partir destes valores o fornecedor
pôde avaliar qual o preço que poderia praticar de maneira competitiva sem o risco de
prejuízos.
Devido a isto, a Pepsico deve respeitar a negociação e garantir que o volume de serviço
solicitado seja próximo do acordado na negociação, pois:
• Se este for muito abaixo o fornecedor pode não obter o retorno sobre o investimento
realizado para a operação (por exemplo, compra de cavalos mecânicos, semi-
reboques e contratação de funcionários);
• Se, por outro lado, se este for muito acima, o fornecedor poderá não ter a estrutura
adequada (número de veículos e funcionários) para manter o nível de serviço
acordado o que pode acarretar em má avaliação do serviço prestado e em
penalidades.
4.3 Definição das Especificações do Serviço
4.3.1 Levantamento das Expectativas e Elaboração dos Indicadores
Para a elaboração do SLA, um dos passos consiste em fazer o levantamento das
expectativas do cliente, Pepsico, com relação ao serviço a ser prestado pelo fornecedor,
empresa Transportadora. Estas expectativas devem estar alinhadas com os objetivos
estratégicos de cada área envolvida (Suprimentos, GAT e GRC), conforme mencionado na
seção 4.1.
70
Após o levantamento das expectativas, deve-se elaborar indicadores que as
representem adequadamente. Estas expectativas serão listadas e comentadas na seqüência,
assim como serão relacionados os indicadores e suas fórmulas.
4.3.1.1 GAT
Esta é a área de maior envolvimento com os fornecedores e o levantamento das
expectativas foi feito de maneira separada, com uma abordagem à equipe de Expedição, que
tem suas atividades principais no CD de Sorocaba/SP, e posteriormente com a abordagem à
equipe de Transportes, presente na sede da empresa em São Paulo/SP,
4.3.1.1.1 Expedição
Durante a abordagem à equipe de Expedição, foram levantados quatro pontos
considerados fundamentais para o bom funcionamento da operação e que devem ser de
responsabilidade dos transportadores. São eles:
1. Cumprimento do horário agendado para o carregamento: este ponto é de grande
importância para que, primeiro, as entregas também possam ocorrer com pontualidade
e, segundo, para evitar a formação de filas, o que prejudicaria tanto à empresa quanto
os demais transportadores que entrarem na fila, mesmo chegando no horário correto
para o carregamento.
2. Ter informações corretas recebidas por Eletronic Data Interchange (EDI): as
informações neste caso são referentes à entrega, as chamadas informações de aceite
(data da entrega e quantidade efetivamente entregue). Para o CD, ter informações
corretas é importante porque informa se haverá necessidade de devolução de
mercadorias (no caso, estas mercadorias sempre voltam para o CD de origem).
3. Ter agilidade nas informações de aceite: Os fornecedores são orientados a enviar a
informação de aceite no prazo de 24 horas a partir da data da entrega (porém existe
uma tolerância que aumenta este prazo para cinco dias) e enviar o canhoto da nota
71
fiscal assinado pelo cliente para confirmar a entrega. Quando isto não ocorre, um
funcionário do CD realiza a baixa provisória da entrega baseada na data prevista
(procedimento que ocorre para fins contábeis e de fechamento) e que deverá ser
atualizada quando, finalmente, o transportador enviar as informações.
4. Ter veículos em condições adequadas para o carregamento: quando um veículo
chega à portaria do CD para atender a uma solicitação de carregamento, ele é
vistoriado com relação às condições de limpeza e segurança do veículo. Esta vistoria é
feita com a aplicação de um check-list (figura 4.10) e, caso haja algum ponto não
atendido, o veículo não está autorizado a carregar os produtos. Esta situação pode
gerar atrasos nas entregas e filas devido a um novo agendamento de veículo para o
carregamento pendente.
Com base nestas expectativas, foi definido qual o melhor indicador para representá-
las, conforme tabela 4.1.
72
Tabela 4.1 – Expectativas e Indicadores para a área de Expedição.
Expedição
Expectativa Indicador Fórmula Fonte de Dados
Cumprimento do horário agendado para
carregamento.
Carregamentos no prazo (%)
%100
CDspelossSolicitado
VeículosdeTotalN
HorárionoChegaram
queVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da portaria dos CDs
Ter informações corretas recebidas por
EDI. Aceites corretos (%) %100
Informados
AceitesN
Corretos
AceitesN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Ter agilidade nas informações de aceite
Aceites rápidos (%) %100
Realizadas
EntregasN
EntregadaDias5deDentro
InformadosAceitesN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Ter veículos em condições adequadas para o carregamento.
Veículos aprovados (%)
%100
toCarregamenpara
sSolicitadoVeículosN
toCarregamenopara
AprovadosVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da portaria dos CDs
(Elaborado pelo autor em abordagens à área de Expedição)
73
4.3.1.1.2 Transporte
A abordagem à área de Transportes rendeu o levantamento de seis aspectos de
responsabilidade do transportador. Alguns deles coincidem com os citados pela equipe de
Expedição.
1. Cumprimento do horário agendado para carregamento: para a área de Transportes
a importância desta expectativa ser cumprida se justifica porque, quando um veículo
está muito atrasado com relação ao horário agendado, deve-se buscar uma solução
para a Expedição, o que representa uma atividade a mais e de grande urgência.
2. Ter veículos em condições adequadas para o carregamento: a justificativa para esta
expectativa é a mesma citada no caso anterior: Transportes deve buscar uma solução
para Expedição no caso de um veículo ser reprovado para o carregamento.
3. Cumprimento dos prazos de entrega: representa a disponibilidade dos produtos para
os clientes da empresa. O não cumprimento destes pode levar ao comprometimento da
imagem da empresa e a perda de clientes para a concorrência, uma vez que esta é uma
das principais dimensões da qualidade percebida pelos clientes3.
4. Informação dos atrasos à Central de Atendimento ao Transportador (CAT)4: visa
a redução das devoluções totais de produtos (que podem ocorrer quando os produtos
chegam com grande atraso aos clientes e sem uma justificativa), que geram despesas
significativas e comprometimento da imagem da empresa que podem levar à perda de
clientes. A informação dos atrasos, quando feita com antecedência (por exemplo,
quando o veículo acaba de quebrar ou de ser parado em um posto policial rodoviário)
permite que uma ação seja tomada para que o agendamento da entrega seja refeito.
3 Segundo HIJJAR, Maria Fernanda. Em seu estudo “Diagnóstico Externo do Sistema Logístico: Utilizando
Pesquisas de Serviço ao Cliente para Identificação de Oportunidades de Melhorias”, os itens identificados como
os mais importantes no serviço ao cliente foram: 1) disponibilidade do produto; 2) Cumprimento do prazo; 3)
Tempo de entrega; 4) Sistema de remediação de falhas; 5) Freqüência de entrega, nesta ordem.
4 A CAT é um serviço de call center terceirizado cuja função é atender os transportadores em casos de
problemas que possam comprometer a efetivação da entrega.
74
Neste caso cabe à área de Transportes cobrar uma solução da transportadora enquanto
o GRC deve buscar uma solução junto aos clientes para que estes recebam os produtos
que, inevitavelmente, chegarão com atraso.
5. Ter agilidade nas informações de aceite: a rapidez no envio de informações de
aceite permite que a área tenha informações mais confiáveis e atualizadas para avaliar
suas operações e os Transportadores, dispondo de um maior número de informações
atualizadas.
6. Ter informações corretas recebidas via EDI: estas informações serão utilizadas pela
área para avaliar o desempenho da operação, sobretudo para os cumprimentos daso
prazos de entrega.
Baseado nestas expectativas, foram definidos quais os indicadores que melhor as
representam. Estes estão relacionados na tabela 4.2.
75
Tabela 4.2 – Expectativas e Indicadores da Área de Transporte.
Transporte
Expectativa Indicador Fórmula Fonte de Dados
Cumprimento do horário agendado para
carregamento.
Carregamentos no prazo (%)
%100
CDspelossSolicitado
VeículosdeTotalN
HorárionoChegaram
queVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da portaria dos CDs
Ter veículos em condições adequadas para o carregamento.
Veículos aprovados (%)
%100
toCarregamenpara
sSolicitadoVeículosN
toCarregamenopara
AprovadosVeículosN
×
°
°
Planilha de controle da portaria dos CDs
Cumprimento dos prazos de entrega.
Entregas no prazo (%) %100
EntreguesPedidos
deTotalN
AcordadoHoráriono
EntreguesPedidosN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Informação dos atrasos à Central de
Atendimento ao Transportador.
Atrasos informados (%)
%100
Ocorridos
AtrasosN
Informados
AtrasosN
×
°
°
Relatórios enviados pela CAT
Receber as informações das datas
de entrega rapidamente.
Aceites rápidos (%) %100
Realizadas
EntregasN
EntregadaDias5deDentro
InformadosAceitesN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Ter informações corretas recebidas via
EDI. Aceites corretos (%) %100
Informados
AceitesN
esConsistent
AceitesN
×
°
°
Sistema GKO Frete e Controle CDs
(Elaborado pelo autor em abordagens à área de Transporte)
76
4.3.1.2 GRC
Foram levantadas junto à equipe de GRC oito expectativas em relação ao serviço
prestado pelo transportador, sendo que algumas delas são comuns às outras áreas envolvidas.
1. Cumprimento de lead times de entrega: esta representa a pontualidade da
transportadora, ao mesmo tempo, nos carregamentos e nas entregas. Desta forma
verifica-se quais Transportadoras podem ser mais úteis em caso de pedidos urgentes
ou que requerem maior pontualidade (por exemplo, em casos em que o cliente Pepsico
aplica multas por atrasos).
2. Cumprimento dos agendamentos de entrega: conforme citado anteriormente é das
principais dimensões da qualidade percebidas pelos clientes.
3. Ter agilidade nas informações de aceites: esta expectativa é relevante pois o aceite
informa se o pedido foi entregue pontualmente no horário e se foi entregue em sua
totalidade. Estas informações são importantes para o cálculo do principal indicador de
desempenho da área, o OTIF (%), que representa a proporção de pedidos perfeitos
para o GRC.
4. Ter rapidez em informar atrasos: a rapidez na informação do atraso possibilita à
área a agir para reprogramar a entrega e evitar que ocorra devolução total ou
pagamento de estadia ou diária do transportador.
5. Ter clientes satisfeitos: é importante receber um feedback dos clientes sobre como
eles vêem a operação de transportes da Pepsico. Desta forma pode-se verificar se as
ações da empresa estão sendo percebidas pelos clientes e como elas são percebidas.
6. Pedidos entregues sem avarias: quando ocorre uma avaria no transporte, os produtos
danificados não são recebidos pelos clientes, o que gera ou um débito da Pepsico com
o cliente (a ser acertado na próxima entrega), ou um crédito do cliente com a Pepsico
que deve ser abatido da fatura emitida. Estes procedimentos devem ser evitados, pois
compromete o foco das atividades principais da área.
7. Ser rápido em apresentar devoluções: as devoluções devem ser sempre levadas aos
CDs de origem, onde os produtos devolvidos são separados e contabilizados. Somente
77
após este procedimento, os clientes poderão ter um abatimento na fatura a ser paga ou
a reposição dos produtos avariados.
8. Realizar as cobranças corretamente: o processo de cobrança deve contemplar
apenas os serviços e taxas acordados entre o transportador e a Pepsico. Quando a
Transportadora, durante a prestação do serviço, avisa que vai realizar uma cobrança
extra, isto exige negociação e, eventualmente, suspensão temporária da entrega,
afetando também o cliente.
Após realizar o levantamento das expectativas do GRC com relação ao serviço de
transporte, foram definidos também quais os indicadores mais adequados para medí-las,
conforme destacado na tabela 4.3.
78
Tabela 4.3 – Expectativas e Indicadores da Área de GRC
GRC
Expectativa Indicador Fórmula Fonte de Dados
Cumprimento de lead times de
entrega.
Lead Times cumpridos (%) %100
EntreguesPedidos
deTotalN
AcordadoHorário
no Realizados
tosCarregamenN
AcordadoHorário
no Entregues
PedidosN
×
°
°
∩
°
Sistema GKO
Frete
Cumprimento dos
agendamentos de entrega.
Carregamentos no prazo (%)
100%
EntreguesPedidos
deTotalN
Atrasossem
EntreguesPedidosN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Ter rapidez em informar os
aceites
Aceites rápidos (%)
%100
Realizadas
EntregasN
EntregadaDias5deDentro
InformadosAceitesN
×
°
°
Sistema GKO Frete
Ter rapidez em informar atrasos
Atrasos informados com antecedência (%)
%100
Ocorridos
AtrasosN
EntregadaPrazodoDentro
InformadosAtrasosN
×
°
°
Relatório de
ocorrências da CAT
Ter clientes satisfeitos
Nota no Costumer
Satisfaction
(%)
%10010n x
AtribuídasNotas1
×
∑=
n
i
i = 1, 2, 3, ... n = n° total de notas
Respostas de questionários aplicados aos
clientes
Pedidos entregues sem
avarias
Entregas sem avarias (%)
%100
EntreguesPedidos
deTotalN
AvariassemEntregues
PedidosN
×
°
°
Sistema GKO Frete e CDs
Ser rápido em apresentar as devoluções
Devoluções rápidas (%)
%100
OcorridasDevoluções
deTotalN
timelead do 150% até em
asApresentad DevoluçõesdeN
×
°
°
Sistema GKO Frete e
Planilha de controle de devoluções
dos CDs
Realizar cobranças
corretamente
Cobranças corretas (%)
%100
Realizadas
CobrançasN
esConsistent
CobrançasN
×
°
°
Sistema GKO Frete e Faturas
recebidas
(Elaborado pelo autor em abordagens à área de GRC)
79
4.3.1.3 Suprimentos
Em abordagem à equipe de Suprimentos, responsável pela negociação e contratação de
insumos e serviços de logística, foram listadas três expectativas relacionadas aos
fornecedores. São elas:
1. Cumprimento das condições contratuais: espera-se que os transportadores cumpram
integralmente os contratos uma vez que o não cumprimento deste gera atrito entre as
partes do contrato e geram despesas com ações jurídicas.
2. Realizar as cobranças corretamente: o processo de cobrança deve contemplar
apenas os serviços e taxas acordados entre o transportador e a Pepsico. Com relação às
eventuais penalidades, o transportador deve estar ciente de suas obrigações e respeitá-
las. Cobranças indevidas comprometem a relação Pepsico / Transportador e Pepsico /
Clientes.
Com estas informações definiram-se também os indicadores, mostrados na tabela 4.4.
Tabela 4.4 – Expectativas e Indicadores de Suprimentos
Suprimentos
Expectativa Indicador Fórmula Fonte de Dados
Cumprimento das condições contratuais.
Cumprimento do contrato (%)
%100
ExigidasCondições
deTotalN
Totalidadesuaem
ObedecidasCondiçõesN
×
°
°
Departamento Jurídico
(comunicação de abertura de processo)
Precisão nos processos de cobrança.
Cobranças corretas (%)
%100
Realizadas
CobrançasN
esConsistent
CobrançasN
×
°
°
Sistema GKO Frete e Faturas recebidas
(Elaborado pelo autor em abordagens à área de Suprimentos)
80
Depois de levantar as expectativas e definir os indicadores, pôde-se constatar que há muitas
expectativas e indicadores compartilhados entre as áreas, isto porque cada expectativa causa
um impacto diferente em cada área. A tabela 4.5. contém a relação de todos indicadores e
áreas envolvidas, onde se pode observar claramente este compartilhamento de indicadores.
Tabela 4.5 – Distribuição dos Indicadores por Área
Áreas GAT
Indicadores Expedição Transportes
GRC Suprimentos
Carregamentos no Prazo (%) x x x Aceites Corretos (%) x x Aceites Rápidos (%) x x x Veículos Aprovados (%) x x Entregas no Prazo (%) x Atrasos Informados (%) x Atrasos Informados com Antecedência (%) x Lead Times Cumpridos (%) x Nota no Customer Satisfaction (%) x Entregas sem Avarias (%) x Devoluções Rápidas (%) x Cobranças Corretas (%) x x Cumprimento do Contrato (%) x
(Elaborado pelo autor)
81
4.3.2 Elaboração do Sistema de Informação para a Coleta de Dados
Na parte anterior, seção 4.3.1, foi descrito o que representa cada uma das expectativas
e foi relacionado um indicador para cada uma delas.
Nesta parte será detalhada a forma como será feita a coleta dos dados para o
levantamento destes indicadores. Para isto, será necessário obter respostas a seis perguntas.
São elas:
• O que medir?
• Por que medir?
• Onde coletar os dados?
• Quando medir?
• Quando coletar os dados?
• Quem mede?
• Quem coleta os dados?
A seguir será detalhada a coleta de dados para cada um dos indicadores elaborados,
por meio das respostas para as perguntas propostas acima, da ilustração da tela do sistema em
que os dados podem ser obtidos ou registrados e por meio de fluxogramas que representam as
atividades relacionadas a cada indicador.
4.3.2.1 Carregamentos no Prazo (%)
Este é um indicador comum aos departamentos de Expedição, localizado nos CDs, e
também de Transporte, localizado no escritório central da empresa. A resposta para cada uma
das perguntas propostas para este indicador está relacionada na tabela 4.6.
82
Tabela 4.6 – Informações para a coleta de dados do indicador Carregamentos no Prazo (%)
Indicador
Carregamentos no Prazo (%)
O que medir?
O percentual de veículos que estiverem no CD prontos
para realizar o carregamento dentro do horário previsto,
com uma tolerância de 30 minutos;
Esta medida será feita registrando-se o horário em que o
veículo está pronto para realizar o carregamento, logo
após as inspeções necessárias.
Por que medir?
Ter conhecimento dos transportadores que respeitam o
planejamento da operação de transporte da Pepsico;
Evitar a formação de filas nos CDs.
Onde coletar os dados?
Nas portarias dos CDs.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Sempre que um veículo chegar a uma unidade da
Empresa para realizar um carregamento ou mesmo uma
descarga.
Quem mede? Analista de Expedição.
Quem coleta os dados?
Guarda da portaria do CD.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
A obtenção dos dados, que permitirão o cálculo deste indicador, não consta em um
sistema de informações da companhia, e são coletados por meio de, primeiramente, planilha
manual e, posteriormente, são passados para uma planilha eletrônica, conforme ilustra o
fluxograma da figura 4.5.
83
FIGURA 4.5 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA INDICADOR CARREGAMENTOS NO
PRAZO (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Para que a coleta dos dados ocorra com uma menor probabilidade de erros e esteja
integrada aos sistemas de informação utilizados pela empresa, será feita a proposta para que a
portaria dos CDs tenha um módulo do sistema para que estes dados sejam inseridos
diretamente, permitindo também maior rapidez na disponibilidade destes dados às partes
interessadas. A sugestão para uma das interfaces deste módulo do sistema é representada pela
figura 4.6.
FIGURA 4.6 – PROPOSTA PARA SISTEMA DE COLETA DE INFORMAÇÃO DE CHEGADA DE
VEÍCULOS AO CD.
(Elaborado pelo autor)
Envia para Transportadora
Recebe e confirma
recebimento
Recebe e confirma
recebimento
Envia veículo e funcionários ao
CD
Envia veículo e funcionários ao
CD
Realiza inspeção do veículo e da
carreta
Realiza inspeção do veículo e da
carreta
Consolida Informações em planilha Excel
Consolida Informações em planilha Excel
Registra horário em planilha
manual
Registra horário em planilha
manualAprovado?
Aprovado?
Dispensa VeículoDispensa Veículo
Expedição
Transportadora
Emite solicitação de coleta
Emite solicitação de coleta
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
Envia para Transportadora
Envia para Transportadora
N
Envia para Transportadora
Recebe e confirma
recebimento
Recebe e confirma
recebimento
Envia veículo e funcionários ao
CD
Envia veículo e funcionários ao
CD
Realiza inspeção do veículo e da
carreta
Realiza inspeção do veículo e da
carreta
Consolida Informações em planilha Excel
Consolida Informações em planilha Excel
Registra horário em planilha
manual
Registra horário em planilha
manualAprovado?
Aprovado?
Dispensa VeículoDispensa Veículo
Expedição
Transportadora
Emite solicitação de coleta
Emite solicitação de coleta
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
Envia para Transportadora
Envia para Transportadora
N
84
4.3.2.2 Aceites Corretos (%)
Este indicador é outro que é comum às áreas de Transporte e Expedição. A coleta dos
dados relacionados pode ser mais bem compreendida pelas tabela 4.7.
Tabela 4.7– Informações para a coleta de dados do indicador Aceites Corretos (%)
Indicador
Aceites Corretos (%)
O que medir?
O percentual das informações de aceite enviadas por EDI
pelos transportadores sem divergências quando comparados
aos valores constatados pela Pepsico.
Por que medir?
Evitar o retrabalho devido à correção necessária dos dados
inseridos no sistema pelo transportador;
Proporcionar uma maior confiabilidade das informações no
médio e longo prazo.
Onde coletar os dados?
Sistema GKO Frete e Conhecimento de Transporte
Rodoviário de Cargas (CTRC) emitido.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Os dados serão coletados a partir do momento em que os
canhotos de entrega chegarem à Empresa.
Quem mede? Analista responsável pelos KPI’s de GRC.
Quem coleta os dados?
Analista responsável pelos KPI’s de GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
85
A obtenção dos dados para o cálculo deste indicador pode ser verificada por meio do
fluxograma esquematizado na figura 4.7.
FIGURA 4.7 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA INDICADOR ACEITES CORRETOS
(%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Compara dados do sistema com comprovantes
Compara dados do sistema com comprovantes
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Envia canhoto da NF e
CTRC paraPepsico
Envia canhoto da NF e
CTRC paraPepsico
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Envia por EDI
Envia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Há avarias?Há avarias?
Preencheu certo?
Preencheu certo?
Estão corretos?
Estão corretos?
Corrige e registra ocorrência de
erro
Corrige e registra ocorrência de
erro
Registra como informação
correta
Registra como informação
correta
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Envia mensagem
de erro
Envia mensagem
de erro
Transportadora
Cliente
EDI
GRC
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
N
N
N
S
S
S
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Compara dados do sistema com comprovantes
Compara dados do sistema com comprovantes
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Envia canhoto da NF e
CTRC paraPepsico
Envia canhoto da NF e
CTRC paraPepsico
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Envia por EDI
Envia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Há avarias?Há avarias?
Preencheu certo?
Preencheu certo?
Estão corretos?
Estão corretos?
Corrige e registra ocorrência de
erro
Corrige e registra ocorrência de
erro
Registra como informação
correta
Registra como informação
correta
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Envia mensagem
de erro
Envia mensagem
de erro
Transportadora
Cliente
EDI
GRC
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
N
N
N
S
S
S
86
A consulta aos dados recebidos por EDI, seja para fins de conferência da
conformidade dos dados, seja para verificar a agilidade do fornecedor em transmitir as
informações requeridas pela Pepsico, é feita por meio do Sistema GKO Frete e podem ser
verificadas pela tela do sistema ilustrada pela figura 4.8.
FIGURA 4.8 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA AS INFORMAÇÕES RECEBIDAS POR
EDI.
(Fonte: Sistema GKO Frete)
87
4.3.2.3 Aceites Rápidos (%)
Este indicador é importante para as áreas de Expedição, Transporte e GRC, pois
representam a mesma expectativa compartilhada por todas estas áreas.
Os dados, neste caso, são enviados, primeiramente, via EDI e são confirmados via
recebimento de canhoto de entrega assinado pelo cliente. A informação via EDI permite saber
se a entrega do pedido foi concluída e como foi concluída.
As informações para a coleta dos dados para o cálculo deste indicador são fornecidas
pela tabela 4.8.
Tabela 4.8 – Informações para a coleta de dados do indicador Aceites Rápidos (%)
Indicador
Aceites Rápidos (%)
O que medir?
O percentual dos aceites informados por EDI (pelos
transportadores) dentro do prazo de 5 dias decorridos após a
data programada da entrega.
Por que medir?
Para saber se as entregas foram realizadas com sucesso;
Permitir que medidas possam ser tomadas o mais
rapidamente possível.
Onde coletar os dados? Sistema GKO Frete.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Os dados serão verificados de uma a duas vezes por semana,
dependendo do volume movimentado no período.
Quem mede? Analista de Transportes.
Quem coleta os dados? Analista de Transportes.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
88
O fluxograma da figura 4.9 auxilia a compreensão de como os dados para o cálculo
deste indicador serão obtidos. Já a figura 4.8, conforme mencionado anteriormente no item
4.3.2.2, mostra a interface por onde é possível obter as informações referentes aos aceites
informados por EDI.
FIGURA 4.9 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DOS DADOS PARA O INDICADOR ACEITES RÁPIDOS
(%).
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Recebe as informações de
entrega
Recebe as informações de
entrega
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Envia por EDIEnvia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Preencheu certo?
Preencheu certo?
Gera relatório com datas de entrega e data de informação por EDI
Gera relatório com datas de entrega e data de informação por EDI
Envia mensagem de erro
Envia mensagem de erro
Transportadora
EDI
Transportes
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Recebe as informações de
entrega
Recebe as informações de
entrega
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Disponibiliza para a Pepsico
via GKO
Envia por EDIEnvia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Preencheu certo?
Preencheu certo?
Gera relatório com datas de entrega e data de informação por EDI
Gera relatório com datas de entrega e data de informação por EDI
Envia mensagem de erro
Envia mensagem de erro
Transportadora
EDI
Transportes
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
89
4.3.2.4 Veículos Aprovados (%)
Este indicador será utilizado pelas áreas de Expedição e de Transporte e é baseado no
check-list para a inspeção dos veículos e carretas (figura 4.10). As informações para a coleta
de dados para o indicador estão presentes na tabela 4.9.
FIGURA 4.10 – CHECK-LIST PARA INSPEÇÃO DE VEÍCULOS E CARRETAS
(Fonte: Portaria do CD de Sorocaba)
90
Tabela 4.9 – Informações para a coleta de dados do indicador Veículos Aprovados (%)
Indicador
Veículos Aprovados (%)
O que medir?
O percentual de veículos aprovados para que sejam
carregados, mediante a aplicação do check-list para inspeção
de veículos e carretas (figura 4.10).
Por que medir? Conhecer a qualidade da frota de veículos enviada pelo
transportador para prestar o serviço à Pepsico.
Onde coletar os dados? Portaria dos CDs.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
No momento da chegada de cada veículo.
Quem mede? Analista de Expedição.
Quem coleta os dados? Guarda da portaria dos CDs.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
Da mesma forma que os dados de chegada de veículos não alimentam o sistema de
informações utilizado, o GKO Frete, os dados oriundos da aplicação dos procedimentos de
inspeção também não. Estes são coletados por meio de uma planilha manual na portaria dos
CDs e são consolidados posteriormente em uma planilha Excel (conforme figura 4.11).
FIGURA 4.11 – FLUXOGRAMA PARA A OBTENÇÃO DE DADOS PARA O INDICADOR VEÍCULOS
APROVADOS (%).
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Registra aprovação em
check-list
Registra aprovação em
check-list
Retira o veículo do CD
Retira o veículo do CDVeículo chega ao
CD
Veículo chega ao CD
Veículo aprovado?
Veículo aprovado?
Registra reprovação em
check-list
Registra reprovação em
check-list
Dispensa o veículo
Dispensa o veículoFalha é
corrigível?
Falha é corrigível?
Corrige a(s) falha(s)
Corrige a(s) falha(s)
Transportadora
Expedição
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Registra aprovação em
check-list
Registra aprovação em
check-list
Retira o veículo do CD
Retira o veículo do CDVeículo chega ao
CD
Veículo chega ao CD
Veículo aprovado?
Veículo aprovado?
Registra reprovação em
check-list
Registra reprovação em
check-list
Dispensa o veículo
Dispensa o veículoFalha é
corrigível?
Falha é corrigível?
Corrige a(s) falha(s)
Corrige a(s) falha(s)
Transportadora
Expedição
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
91
Seria de grande utilidade que estas informações estivessem presentes e integradas ao
sistema, para que pudesse ser consultada quando preciso e analisada da maneira que fosse
necessária. Por exemplo, no momento atual a preocupação é com a aprovação dos veículos,
mas se houver preocupação em saber quais são os principais motivos pelos quais os veículos
de uma transportadora vêm sendo rejeitados, esta informação pode constar no sistema.
Desta forma há uma proposta de integrar esta função a um módulo que funcionaria nos
CDs, juntamente com a função de registrar a chegada dos veículos ao CD, já mencionada
quando tratado o indicador Carregamentos no Prazo (%). A interface proposta é ilustrada pela
figura 4.12.
FIGURA 4.12 – PROPOSTA PARA SISTEMA DE COLETA DE INFORMAÇÃO DE INSPEÇÃO DE
VEÍCULOS E CARRETAS.
92
4.3.2.5 Entregas no Prazo (%)
Este é um indicador utilizado pelas áreas de Transporte e GRC. As informações para a
coleta de dados deste indicador estão relacionadas na tabela 4.10.
Tabela 4.10 – Informações para a coleta de dados do indicador Entregas no Prazo (%)
Indicador
Entregas no Prazo (%)
O que medir?
As entregas que ocorrerão dentro do horário agendado junto aos
clientes;
A tolerância considerada é de 30 minutos.
Por que medir?
É uma das principais dimensões da qualidade percebidas pelos
clientes;
Manter ou melhorar a imagem da Pepsico junto aos clientes.
Onde coletar os dados?
Os dados serão obtidos via sistema GKO Frete.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Os dados são coletados de uma a duas vezes por semana.
Quem mede? Analista responsável pelos KPI’s de GRC.
Quem coleta os dados?
Analista responsável pelos KPI’s de GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
93
A figura 4.13 apresenta o fluxograma para a obtenção dos dados e cálculo deste
indicador. A forma como estes dados são coletados no sistema GKO Frete, pode ser
observada na figura 4.14, que mostra a interface do sistema para a obtenção dos dados sobre
as entregas realizadas.
FIGURA 4.13 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR ENTREGAS NO PRAZO
(%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Recebe pedido da área de vendas
Recebe pedido da área de vendas
Registra chegada no canhoto da
NF
Registra chegada no canhoto da
NF
Faz o carregamento do
veículo
Faz o carregamento do
veículo
Realiza procedimento de
aprovação do veículo
Realiza procedimento de
aprovação do veículo
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Analisa pedidoAnalisa pedido
Envia veículo para CD
Envia veículo para CD
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Chegada no cliente
Chegada no cliente Informa a data de
entrega via EDI
Informa a data de entrega via EDI
Emite relatório com as datas de
entrega
Emite relatório com as datas de
entrega
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
GRC
Expedição
Transportadora
Cliente
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Faz aroteirização
Faz aroteirização
Emite NF via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFGRecebe pedido
da área de vendas
Recebe pedido da área de vendas
Registra chegada no canhoto da
NF
Registra chegada no canhoto da
NF
Faz o carregamento do
veículo
Faz o carregamento do
veículo
Realiza procedimento de
aprovação do veículo
Realiza procedimento de
aprovação do veículo
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Analisa pedidoAnalisa pedido
Envia veículo para CD
Envia veículo para CD
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Chegada no cliente
Chegada no cliente Informa a data de
entrega via EDI
Informa a data de entrega via EDI
Emite relatório com as datas de
entrega
Emite relatório com as datas de
entrega
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
GRC
Expedição
Transportadora
Cliente
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Faz aroteirização
Faz aroteirização
Emite NF via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFG
94
FIGURA 4.14 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA OBTENÇÃO DOS DADOS DE ENTREGA.
(Fonte: Sistema GKO Frete)
4.3.2.6 Atrasos Informados (%)
A informação de atrasos é uma informação importante para a área de Transportes,
conforme mencionado na seção 4.3.1, em que se tratou do levantamento das expectativas. As
informações para a coleta de dados deste indicador estão presentes na tabela 4.11.
95
Tabela 4.11 – Informações para a coleta de dados do indicador Atrasos Informados (%)
Indicador
Atrasos Informados (%)
O que medir? O número de atrasos ocorridos;
O número de atrasos informados pelo transportador.
Por que medir? Informa situação de entrega pendente;
Possibilita evitar devoluções e reentregas.
Onde coletar os dados?
Central de Atendimento ao Transportador (CAT).
Sistema GKO Frete.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Os dados são coletados pela CAT a cada ligação do motorista ;
O relatório consolidado da CAT é enviado quinzenalmente;
Os dados presentes no GKO são coletados semanalmente..
Quem mede? Analista de Transportes.
Quem coleta os dados?
Operadores da CAT;
Analista de Transportes.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
As informações de atrasos e demais ocorrências são fornecidas pela empresa
responsável pela CAT e são enviadas quinzenalmente ou sempre que a Pepsico solicitar. No
sistema GKO Frete também se encontram informações de atrasos, conforme a tela mostrada
na figura 4.16, porém estas são as informações fornecidas por meio de EDI. Nesta tela é
possível obter algumas informações de ocorrências registradas pelos CDs, tais como
informações relativas às devoluções, data da entrega e condições da carga devolvida entre
outras informações. No entanto, estas informações nem sempre são completas, pois há alguns
registros de ocorrência que não alimentam automaticamente o sistema GKO.
A figura 4.15 ilustra o fluxo da operação que permite a obtenção dos dados para a
correta medição do indicador.
96
FIGURA 4.15 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES PARA O INDICADOR ATRASOS
INFORMADOS (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
FIGURA 4.16 – TELA DO SISTEMA GKO FRETE PARA INFORMAÇÕES DE ATRASOS.
(Fonte: Sistema GKO Frete)
Registra informações de
atrasos
Registra informações de
atrasos
Emite relatório para a Pepsico
Emite relatório para a Pepsico
Informa entregas via EDI
Informa entregas via EDI
Veículo sai carregado do CD
Veículo sai carregado do CD
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas no prazo
Realiza entregas no prazoHá problemas na
viagem?
Há problemas na viagem?
Gera atraso?Gera atraso?
Informou CAT?Informou CAT?
Gera relatório de datas de entrega
Gera relatório de datas de entrega Recebe
informações via EDI
Recebe informações via
EDI
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
Transportadora
CAT
Transporte
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
N
S
N
S
N
Registra informações de
atrasos
Registra informações de
atrasos
Emite relatório para a Pepsico
Emite relatório para a Pepsico
Informa entregas via EDI
Informa entregas via EDI
Veículo sai carregado do CD
Veículo sai carregado do CD
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas no prazo
Realiza entregas no prazoHá problemas na
viagem?
Há problemas na viagem?
Gera atraso?Gera atraso?
Informou CAT?Informou CAT?
Gera relatório de datas de entrega
Gera relatório de datas de entrega Recebe
informações via EDI
Recebe informações via
EDI
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
Transportadora
CAT
Transporte
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Registra informações de
atrasos
Registra informações de
atrasos
Emite relatório para a Pepsico
Emite relatório para a Pepsico
Informa entregas via EDI
Informa entregas via EDI
Veículo sai carregado do CD
Veículo sai carregado do CD
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas no prazo
Realiza entregas no prazoHá problemas na
viagem?
Há problemas na viagem?
Gera atraso?Gera atraso?
Informou CAT?Informou CAT?
Gera relatório de datas de entrega
Gera relatório de datas de entrega Recebe
informações via EDI
Recebe informações via
EDI
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
Transportadora
CAT
Transporte
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
N
S
N
S
N
97
4.3.2.7 Atrasos Informados com Antecedência (%)
Este indicador é utilizado pela área de GRC e representa a expectativa de que os
Transportadores devem informar os atrasos rapidamente. A tabela 4.12 detalha as informações
relevantes para a coleta de dados e cálculo deste indicador.
Tabela 4.12 - Informações para a coleta de dados do indicador Atrasos Informados com Antecedência (%)
Indicador
Atrasos Informados com Antecedência (%)
O que medir?
O número de atrasos ocorridos;
Os atrasos informados pelo transportador antes que o prazo de entrega fosse encerrado.
Por que medir?
Permitir que um novo agendamento seja feito, evitando que ocorram atrasos nas demais entregas programadas;
Evitar devoluções e reentregas.
Onde coletar os dados?
Central de Atendimento ao Transportador (CAT).
Sistema GKO Frete;
Planilha de dados de atrasos consolidada por Transportes.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Os dados são coletados pela CAT a cada ligação do motorista ;
O relatório consolidado da CAT é enviado quinzenalmente;
Os dados presentes no GKO são coletados semanalmente..
Quem mede? Analista responsável pelos KPI’s de GRC..
Quem coleta os dados?
Operadores da CAT;
Analista responsável pelos KPI’s de GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
98
A informação de Atrasos Informados com Antecedência (%) é uma variação da
informação do indicador Atrasos Informados (%), sendo os fluxos muito parecidos, uma vez
que as fontes de informação são as mesmas. O fluxo de dados e operações relacionadas a este
indicador está presente na figura 4.17.
FIGURA 4.17 - FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES PARA O INDICADOR ATRASOS
INFORMADOS COM ANTECEDÊNCIA (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Registra informações de
atrasos
Registra informações de
atrasos
Emite relatório para a Pepsico
Emite relatório para a Pepsico
Informa entregas via EDI
Informa entregas via EDI
Veículo sai carregado do CD
Veículo sai carregado do CD
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas no prazo
Realiza entregas no prazoHá problemas na
viagem?
Há problemas na viagem?
Gera atraso?Gera atraso?
Informou CAT?Informou CAT?
Gera relatório de datas de entrega
Gera relatório de datas de entrega Recebe
informações via EDI
Recebe informações via
EDI
Consolida informações em planilha Excel e
envia para GRC
Consolida informações em planilha Excel e
envia para GRC
Transportadora
CAT
Transporte
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
N
S
N
S
N
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
GRC
Registra informações de
atrasos
Registra informações de
atrasos
Emite relatório para a Pepsico
Emite relatório para a Pepsico
Informa entregas via EDI
Informa entregas via EDI
Veículo sai carregado do CD
Veículo sai carregado do CD
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Comunica atraso à Pepsico e
clientes
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas com atrasos
Realiza entregas no prazo
Realiza entregas no prazoHá problemas na
viagem?
Há problemas na viagem?
Gera atraso?Gera atraso?
Informou CAT?Informou CAT?
Gera relatório de datas de entrega
Gera relatório de datas de entrega Recebe
informações via EDI
Recebe informações via
EDI
Consolida informações em planilha Excel e
envia para GRC
Consolida informações em planilha Excel e
envia para GRC
Transportadora
CAT
Transporte
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
S
N
S
N
S
N
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
GRC
99
4.3.2.8 Lead Times Cumpridos (%)
Este indicador é utilizado somente pelo departamento de GRC. As informações para a
coleta dos dados para este indicador estão presentes na tabela 4.13 e na figura 4.18, que ilustra
o fluxo de atividades que geram os dados coletados.
Tabela 4.13 – Informações para a coleta de dados do indicador Lead times cumpridos (%)
Indicador
Lead Times Cumpridos (%)
O que medir?
Os carregamentos realizados no horário previsto com tolerância
de 30 minutos;
As entregas que ocorreram dentro do prazo com tolerância de
atraso de 30 minutos e com uma tolerância de cerca de uma 1
hora para as chegadas adiantadas.
Por que medir?
Refletem quais os transportadores respeitam tanto o horário de
carregamento como de entregas, ao mesmo tempo em que
aponta para os transportadores que não conseguem cumprir este
compromisso;
Permite verificar se é necessário negociar novos lead times.
Onde coletar os dados?
Carregamento: planilha de controle da portaria dos CDs;
Dados de entrega: sistema GKO e canhotos recebidos;
Quando medir? Mensalmente;
Quando coletar os dados?
Dados de carregamento: a cada carregamento;
Dados de entrega: de uma a duas vezes por semana.
Quem mede? Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
Quem coleta os dados?
Dados de carregamento: guarda da portaria do CD;
Dados de entrega: analista do GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
100
FIGURA 4.18 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS DO INDICADOR LEAD TIMES
CUMPRIDOS (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Recebe pedido da área de vendas
Recebe pedido da área de vendas
Registra chegada no canhoto da NF e autoriza
a descarga
Registra chegada no canhoto da NF e autoriza
a descarga
Faz aroteirização
Faz aroteirização
Faz o carregamento do
veículo
Faz o carregamento do
veículo
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Analisa pedidoAnalisa pedido
Envia veículo para CD
Envia veículo para CD
Programa a entrega via
sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Assina canhoto da NF e CTRC e os entrega com as
observações necessárias
Assina canhoto da NF e CTRC e os entrega com as
observações necessárias
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Dispensa VeículoDispensa Veículo
Chegada no cliente
Chegada no cliente Informa a data de
entrega via EDI
Informa a data de entrega via EDI
Emite relatório com as datas de
entrega
Emite relatório com as datas de
entrega
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Veículo aprovado?
Veículo aprovado?
Autoriza carregamento e registra horário, dados do
veículo e número da solicitação
Autoriza carregamento e registra horário, dados do
veículo e número da solicitação
Confere a descarga
Confere a descarga
GRC
Expedição
Transportadora
Cliente
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Emite Fatura via sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
S
N
Recebe pedido da área de vendas
Recebe pedido da área de vendas
Registra chegada no canhoto da NF e autoriza
a descarga
Registra chegada no canhoto da NF e autoriza
a descarga
Faz aroteirização
Faz aroteirização
Faz o carregamento do
veículo
Faz o carregamento do
veículo
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Portaria aplicacheck-list de
inspeção
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Envia solicitação de coleta por e-
mail p/ transportador
Analisa pedidoAnalisa pedido
Envia veículo para CD
Envia veículo para CD
Programa a entrega via
sistema MFG
Programa a entrega via
sistema MFG
Assina canhoto da NF e CTRC e os entrega com as
observações necessárias
Assina canhoto da NF e CTRC e os entrega com as
observações necessárias
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Recebe informação via EDI no sistema
GKO
Dispensa VeículoDispensa Veículo
Chegada no cliente
Chegada no cliente Informa a data de
entrega via EDI
Informa a data de entrega via EDI
Emite relatório com as datas de
entrega
Emite relatório com as datas de
entrega
Consolida as informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Veículo aprovado?
Veículo aprovado?
Autoriza carregamento e registra horário, dados do
veículo e número da solicitação
Autoriza carregamento e registra horário, dados do
veículo e número da solicitação
Confere a descarga
Confere a descarga
GRC
Expedição
Transportadora
Cliente
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Emite Fatura via sistema MFG
Emite Fatura via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
Emite NF via sistema MFG
S
N
101
4.3.2.9 Nota no Customer Satisfaction
Este indicador também é utilizado somente pelo GRC e algumas informações sobre
sua coleta de dados estão descritas na tabela 4.14.
Tabela 4.14 – Informações para a coleta de dados do indicador Nota no Customer Satisfaction (%)
Indicador
Nota no Customer Satisfaction (%)
O que medir?
Pontualidade da entrega;
Condição da carga entregue;
Condição do veículo entregue;
Apresentação do motorista no cliente.
Por que medir? Receber feedback dos clientes quanto ao serviço de entrega.
Onde coletar os dados?
A informação é fornecida pelos clientes e consolidada no
escritório central no departamento de GRC.
Quando medir? Esta avaliação será feita mensalmente.
Quando coletar os dados?
A cada entrega.
Quem mede? Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
Quem coleta os dados?
Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
A obtenção dos dados ocorre via questionário enviado por e-mail, conforme modelo
ilustrado pela figura 4.19, respondido pelo cliente sobre a satisfação com relação à entrega,
baseado nos aspectos relacionados na tabela 4.14, na resposta a questão “O que medir?”
102
A pontuação obedece ao seguinte critério:
• Muito Satisfeito = 10 pontos;
• Satisfeito = 8 pontos;
• Indiferente = 6 Pontos;
• Insatisfeito = 4 pontos;
• Muito Insatisfeito = 2 pontos.
A pontuação geral é dada pela fórmula presente na tabela 4.3, na linha referente à
expectativa “Ter clientes satisfeitos”.
FIGURA 4.19 – QUESTIONÁRIO ENVIADO POR E-MAIL PARA AVALIAÇÃO DO CUSTOMER
SATISFACTION.
(Fonte: Departameto GRC)
103
A figura 4.20 ilustra como é o fluxo de eventos e dados que gera o indicador Nota no
Customer Satisfaction (%)
FIGURA 4.20 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR NOTA NO
CUSTOMER SATISFACTION
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Recebe pesquisa de satisfação
Recebe pesquisa de satisfação Responde
pesquisa e envia por e-mail
Responde pesquisa e envia
por e-mail
Realiza a entrega do pedido
Realiza a entrega do pedido
Recebe pedidoRecebe pedido
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
Envia pesquisa de satisfação
Envia pesquisa de satisfação
Recebe reposta da pesquisa
Recebe reposta da pesquisa
Transportadora
Cliente
GRC
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
Recebe pesquisa de satisfação
Recebe pesquisa de satisfação Responde
pesquisa e envia por e-mail
Responde pesquisa e envia
por e-mail
Realiza a entrega do pedido
Realiza a entrega do pedido
Recebe pedidoRecebe pedido
Consolida informações em planilha Excel
Consolida informações em planilha Excel
Envia pesquisa de satisfação
Envia pesquisa de satisfação
Recebe reposta da pesquisa
Recebe reposta da pesquisa
Transportadora
Cliente
GRC
Calcula o indicador em
Excel
Calcula o indicador em
Excel
104
4.3.2.10 Entregas sem Avarias (%)
Este indicador é mais um utilizado somente pelo departamento de GRC e tem a
finalidade de verificar qual a proporção das entregas estão ocorrendo sem avarias nos
produtos enquanto estes se encontram sob a responsabilidade dos transportadores. A tabela
4.15 contém algumas informações sobre a coleta de dados, informações estas que são
complementadas pela figura 4.21, que ilustra a seqüência de eventos que permitem a obtenção
do indicador.
Tabela 4.15 – Informações para a coleta de dados do indicador Entregas sem Avarias (%)
Indicador
Entregas sem Avarias (%)
O que medir? As entregas que ocorreram sem avarias dentre todas que ocorreram em um determinado período.
Por que medir? Avaliar quais fornecedores transportam e entregam as cargas tomando todas as precauções e recomendações feitas pela Pepsico para o transporte de seus produtos.
Onde coletar os dados?
Sistema GKO Frete e canhotos das notas fiscais de entrega assinados.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
As informações serão coletadas de uma a duas vezes por semana.
Quem mede? Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
Quem coleta os dados?
Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
105
FIGURA 4.21 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR ENTREGAS SEM
AVARIAS (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Compara dados do sistema com comprovantes
Compara dados do sistema com comprovantes
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Envia por EDIEnvia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Há avarias?Há avarias?
Estão corretos?
Estão corretos?
Corrige os dados incorretos
Corrige os dados incorretos
Consolida informações de entregas com avarias
Consolida informações de entregas com avariasCalcula o
indicador em Excel
Calcula o indicador em
Excel
Transportadora
Cliente
GRC
S
N
S
N
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Compara dados do sistema com comprovantes
Compara dados do sistema com comprovantes
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Envia por EDIEnvia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Há avarias?Há avarias?
Estão corretos?
Estão corretos?
Corrige os dados incorretos
Corrige os dados incorretos
Consolida informações de entregas com avarias
Consolida informações de entregas com avariasCalcula o
indicador em Excel
Calcula o indicador em
Excel
Transportadora
Cliente
GRC
S
N
S
N
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Compara dados do sistema com comprovantes
Compara dados do sistema com comprovantes
Preenche as informações de
aceite no sistema
Preenche as informações de
aceite no sistema
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Envia canhoto da NF e CTRC para
Pepsico
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Envia por EDIEnvia por EDI
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Recebe canhoto da NF e CTRC
assinado
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Assina canhoto da NF e CTRC e
os entrega
Há avarias?Há avarias?
Estão corretos?
Estão corretos?
Corrige os dados incorretos
Corrige os dados incorretos
Consolida informações de entregas com avarias
Consolida informações de entregas com avariasCalcula o
indicador em Excel
Calcula o indicador em
Excel
Transportadora
Cliente
GRC
S
N
S
N
106
4.3.2.11 Devoluções Rápidas (%)
Esta medida será adotada pelo departamento de GRC como forma de combater o
problema de demora na apresentação das devoluções. Esta é uma prática que acaba
comprometendo a Pepsico e principalmente os seus clientes, pois estes não podem receber o
abatimento de sua fatura ou a substituição dos produtos avariados até que estes sejam
entregues no CD de origem. A descrição da coleta de dados deste indicador é dada pela tabela
4.16 e pela figura 4.22.
Tabela 4.16 – Informações para a coleta de dados do indicador Devoluções Rápidas (%)
Indicador
Devoluções Rápidas (%)
O que medir? Percentual de devoluções que ocorrem dentro de um intervalo
de tempo equivalente a 150% do lead time de entrega.
Por que medir?
Evitar problemas de reposição aos clientes;
Evitar que ocorram problemas com a programação dos CDs.
Onde coletar os dados?
Planilha de controle de devoluções dos CDs.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Sempre que houver a apresentação de devoluções nos CDs.
Quem mede? Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
Quem coleta os dados?
Analistas de recebimento de cargas.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
107
FIGURA 4.22 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR DEVOLUÇÕES
RÁPIDAS (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Confirma data para
apresentação de devoluções
Confirma data para
apresentação de devoluções
Informa aceite por EDI e envia comprovantes
assinados
Informa aceite por EDI e envia comprovantes
assinados
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Recebe os comprovantes e
embarca produtos avariados
Recebe os comprovantes e
embarca produtos avariados
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NFHá avarias?
Há avarias?
Consolida informações de entregas com
avarias em planilha Excel
Consolida informações de entregas com
avarias em planilha Excel
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
Apresenta devoluções no CD de origem
Apresenta devoluções no CD de origem
Registra data da apresentação das devoluções em planilha manual
Registra data da apresentação das devoluções em planilha manual
Solicitaagendamento
para entrega de produtos avariados
Solicitaagendamento
para entrega de produtos avariados
Recebe informações e comprovantes
de entrega
Recebe informações e comprovantes
de entrega
Transportadora
Cliente
Expedição
GRCRecebe informações consolidadas sobre
entregas com avarias
Recebe informações consolidadas sobre
entregas com avarias
S
N
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Confirma data para
apresentação de devoluções
Confirma data para
apresentação de devoluções
Informa aceite por EDI e envia comprovantes
assinados
Informa aceite por EDI e envia comprovantes
assinados
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Confere a descarga
Confere a descarga
Recebe os comprovantes e
embarca produtos avariados
Recebe os comprovantes e
embarca produtos avariados
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NFHá avarias?
Há avarias?
Consolida informações de entregas com
avarias em planilha Excel
Consolida informações de entregas com
avarias em planilha Excel
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
Apresenta devoluções no CD de origem
Apresenta devoluções no CD de origem
Registra data da apresentação das devoluções em planilha manual
Registra data da apresentação das devoluções em planilha manual
Solicitaagendamento
para entrega de produtos avariados
Solicitaagendamento
para entrega de produtos avariados
Recebe informações e comprovantes
de entrega
Recebe informações e comprovantes
de entrega
Transportadora
Cliente
Expedição
GRCRecebe informações consolidadas sobre
entregas com avarias
Recebe informações consolidadas sobre
entregas com avarias
S
N
108
4.3.2.12 Cobranças Corretas (%)
Este indicador será utilizado pelas áreas de Suprimentos e de GRC. Algumas
informações sobre a coleta de dados para este indicador estão na tabela 4.17.
Tabela 4.17 – Informações para a coleta de dados do indicador Cobranças Corretas (%)
Indicador
Cobranças Corretas (%)
O que medir? Percentual das cobranças emitidas com valores corretos.
Por que medir?
Identificação de transportadores que tentam realizar cobranças
indevidas, como de estadias, taxas de carga e descarga e taxas
de paletização;
Identificação de reajustes sem serem negociados.
Onde coletar os dados?
Os dados estão presentes no sistema GKO e nas faturas
CTRCs emitidos pelo transportador. Estes dados estão
consolidados em uma de cobranças de frete da Controladoria.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
As divergências serão registradas sempre que estas forem
notadas no momento em que a cobrança é recebida. O
indicador será calculado mensalmente.
Quem mede? Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC.
Quem coleta os dados?
Analistas responsáveis pelos KPI’s do departamento de GRC
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
O fluxo de atividades ilustrado pela figura 4.23 mostra a seqüência de atividades que
geram os dados que permitem o posterior cálculo do indicador. As informações relativas à
109
fatura ou CTRC, enviado por EDI, podem ser obtidas por meio do Sistema GKO Frete, em
consulta a uma tela como a ilustrada na figura 4.24.
FIGURA 4.23 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR COBRANÇAS
CORRETAS (%)
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Realiza o carregamento no
CD
Realiza o carregamento no
CD
Comunica GRCComunica GRC
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga Confere a
descarga
Confere a descarga
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Há avarias?Há avarias?
Envia CTRC para
Controladoria
Envia CTRC para
Controladoria
Recebe CTRC e confere com
tabela de fretes do GKO
Recebe CTRC e confere com
tabela de fretes do GKO
Transportadora
Cliente
Controladoria
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
GRC
Está correto?
Está correto?
Registra inconformidade do faturamento em planilha
Excel
Registra inconformidade do faturamento em planilha
Excel
Recebe CTRC via EDI
Recebe CTRC via EDI Consolida as
informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Emite CTRC e informa via
EDI
Emite CTRC e informa via
EDI
Encaminha para pagamento
Encaminha para pagamento
S
N
S
N
Realiza o carregamento no
CD
Realiza o carregamento no
CD
Comunica GRCComunica GRC
Realiza a descarga
Realiza a descarga
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Registra horário da chegada no canhoto da NF
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Assina Canhoto da NF e CTRC e dispensa
motorista
Autoriza a descarga
Autoriza a descarga Confere a
descarga
Confere a descarga
Chegada na portaria do
cliente
Chegada na portaria do
cliente
Registra avarias no canhoto da
NF
Registra avarias no canhoto da
NF
Há avarias?Há avarias?
Envia CTRC para
Controladoria
Envia CTRC para
Controladoria
Recebe CTRC e confere com
tabela de fretes do GKO
Recebe CTRC e confere com
tabela de fretes do GKO
Transportadora
Cliente
Controladoria
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
GRC
Está correto?
Está correto?
Registra inconformidade do faturamento em planilha
Excel
Registra inconformidade do faturamento em planilha
Excel
Recebe CTRC via EDI
Recebe CTRC via EDI Consolida as
informações em planilha Excel
Consolida as informações em planilha Excel
Emite CTRC e informa via
EDI
Emite CTRC e informa via
EDI
Encaminha para pagamento
Encaminha para pagamento
S
N
S
N
110
FIGURA 4.24 – INTERFACE DO SISTEMA GKO FRETE PARA A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES DE
FATURAS ENVIADAS POR EDI.
(Fonte: Sistema GKO Frete)
4.3.2.13 Cumprimento do Contrato (%)
Este indicador é utilizado por Suprimentos que tem a intenção de fazer com que o
contrato assinado entre as partes, Pepsico e Transportador, seja respeitado. As informações
sobre a coleta de dados para este indicador estão presentes na tabela 4.18.
111
Tabela 4.18 – Informações para a coleta de dados do indicador Cumprimento do Contrato (%)
Indicador
Cumprimento do Contrato (%)
O que medir?
Condições contratuais que estão sendo obedecidas pelos
transportadores;
O não cumprimento de uma parte de uma clausula será
avaliado como o descumprimento da clausula inteira e assim
será registrado.
Por que medir? Fazer com que o contrato seja respeitado integralmente.
Onde coletar os dados?
Os dados serão coletados junto ao departamento Jurídico.
Quando medir? Mensalmente.
Quando coletar os dados?
Sempre que ocorrer uma incidência e o departamento Jurídico
for acionado.
Quem mede? Analista de Suprimentos.
Quem coleta os dados?
Advogados.
(Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos em reuniões entre as áreas envolvidas)
A seqüência de atividades que gera os dados para este indicador é ilustrada pela figura
4.25. A obtenção destes dados não é feita por meio de sistema de informação. Esta ocorre
preferencialmente por e-mails.
112
FIGURA 4.25 – FLUXOGRAMA PARA A COLETA DE DADOS PARA O INDICADOR CUMPRIMENTO
DAS CONDIÇÕES CONTRATUAIS.
(Fonte: Adaptado de Fluxograma de Transportes Pepsico)
Comunica Suprimentos
Comunica Suprimentos
Nota procedimento ou ação da
transportadora
Nota procedimento ou ação da
transportadora
Pode negociar?
Pode negociar?
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
Transportadora
TransporteGRCExpedição
Suprimentos
Realiza procedimento ou ação não previsto em
contrato
Realiza procedimento ou ação não previsto em
contrato
Recebe informação
Recebe informação Negocia com
Transportadora
Negocia com Transportadora
Comunica Jurídico
Comunica Jurídico
Há consenso?
Há consenso?
Situaçãoresolvida
Situaçãoresolvida
Gera processo?
Gera processo?
Jurídico
Arquiva o casoArquiva o caso
Analisa situaçãoAnalisa situação Abre processo e
comunica Suprimentos
Abre processo e comunica
Suprimentos
Recebe e consolida informação
Recebe e consolida informação
S
N
S
N
S
N
Comunica Suprimentos
Comunica Suprimentos
Nota procedimento ou ação da
transportadora
Nota procedimento ou ação da
transportadora
Pode negociar?
Pode negociar?
Calcula o indicador em Excel
Calcula o indicador em Excel
Transportadora
TransporteGRCExpedição
Suprimentos
Realiza procedimento ou ação não previsto em
contrato
Realiza procedimento ou ação não previsto em
contrato
Recebe informação
Recebe informação Negocia com
Transportadora
Negocia com Transportadora
Comunica Jurídico
Comunica Jurídico
Há consenso?
Há consenso?
Situaçãoresolvida
Situaçãoresolvida
Gera processo?
Gera processo?
Jurídico
Arquiva o casoArquiva o caso
Analisa situaçãoAnalisa situação Abre processo e
comunica Suprimentos
Abre processo e comunica
Suprimentos
Recebe e consolida informação
Recebe e consolida informação
S
N
S
N
S
N
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4.3.3 Metas para os Indicadores
Estas não podem ser definidas com grande precisão sem que haja dados anteriores que
possam justificá-las. Porém, como é importante que haja um parâmetro inicial para a
avaliação da operação, esta foi feita com base em algumas justificativas que podem favorecer
o melhor ou pior desempenho de um indicador., conforme tabela 4.19.
Tabela 4.19 – Definição de metas iniciais para a operação.
Metas Indicador
Aceitáveis Ótimas Justificativa
Carregamentos no Prazo (%)
50% 75%
As janelas de horários são favoráveis à apresentação pontual dos veículos; Desconhecimento do processo de inspeção e fatores como o trânsito podem afetar negativamente.
Aceites Corretos (%) 40% 70% Problemas no sistema de envio por EDI podem impedir melhor desempenho; Erros no início da operação podem ser comuns.
Aceites Rápidos (%) 40% 60% Problemas no sistema de envio por EDI podem impedir melhor desempenho;
Veículos Aprovados (%) 70% 85%
A qualidade geral da frota já foi critério qualificador durante licitação; Pontos avaliados com check-list (figura 4.10) são facilmente realizáveis.
Entregas no Prazo (%) 50% 80% Baseado no indicador On Time (%) que tem oscilado entre 75% e 85%;
Atrasos Informados (%) 55% 75% A ampla divulgação da CAT pode possibilitar metas neste patamar.
Atrasos Informados com Antecedência (%)
50% 65%
A ampla divulgação da CAT pode possibilitar metas neste patamar; A CAT não trabalha aos fins de semana, impossibilitando a informação neste período.
Lead Times Cumpridos (%)
40% 65% Definido com base nos indicadores Carregamentos no Prazo (%) e Entregas no Prazo (%).
Nota no Customer Satisfaction (%)
50% 75%
Os procedimentos recomendados devem possibilitar bons índices; Não se sabe quais são as referências utilizadas pelos clientes para a avaliação.
Entregas sem Avarias (%)
70% 90%
Baseado no indicador In Full (%), que tem oscilado entre 80% e 90%; Procedimentos preventivos informados podem ajudar a manter este nível ou mesmo aumentá-los.
Devoluções Rápidas (%) 40% 60% Em caso de pequenas quantidades, o Transportador talvez espere a consolidação de um volume maior de cargas para diluir o custo desta viagem.
Cobranças Corretas (%) 70% 95% Baseada em tabela de fretes recém negociada, deverá favorecer bons índices no começo da operação.
Cumprimentos do Contrato (%)
80% 95% O contrato foi negociado recentemente e deve estar claro para o Transportador.
114
Outro princípio que foi utilizado para definir estas metas foi o conservadorismo ou
prudência, uma vez que cerca da metade dos fornecedores são novos na operação, deve-se
considerar que estes precisem de algum tempo de aprendizado para estar aptos a atingir níveis
de serviços maiores.
Uma observação importante é que estas metas iniciais de nível de serviço, por não
estarem embasadas em valores anteriormente medidos, não serão cobradas de início. Estas
metas serão reavaliadas após o primeiro trimestre de medição e então serão validadas. A partir
desta validação o atingimento das metas passará a ser exigido, podendo resultar em rescisão
do contrato caso isto não ocorra (conforme seção 4.3.4).
4.3.4 Não Realização dos Níveis de Serviço
Quando um fornecedor não atinge o nível se serviço esperado, alguns procedimentos
poderão ser tomados. Eles podem ser classificados em:
• Ações Previstas em Contrato;
• Ações Não Previstas em Contrato.
4.3.4.1 Ações Previstas em Contrato
4.3.4.1.1 Aplicação de Penalidades
Esta se baseia em uma relação de direitos e deveres entre Pepsico e Transportadoras e
se restringe à operação de carregamento, da maneira descrita pelas tabelas 4.20.
115
Tabela 4.20 – Relação de direitos, deveres e penalidades.
Direitos, Deveres e Penalidades
Direitos do Transportador
Penalidades para a Pepsico
Deveres do Transportador
Penalidades para o Transportador
Receber a programação de carregamentos com,
pelo menos, 6h de antecedência.
R$ 50,00 por carregamento fora da
programação.
Disponibilizar a frota conforme programação no horário reservado.
R$ 50,00 por atraso superior a 1h.
R$ 200,00 por não comparecimento.
Ser carregado em até 3h após o horário
reservado (paletizado) e 6h para carga granel.
R$ 100,00 por atraso no carregamento.
Cumprir o prazo de entrega contratado.
R$ 20,00 por NF entregue fora do prazo.
Ser descarregado em até 6h após o horário
reservado.
R$ 250,00 por atraso no descarregamento.
Confirmação de entrega no prazo contratado.
R$ 10,00 por NF com informação atrasada.
R$ 40,00 por NF sem informação a mais de 30
dias.
(Fonte: Contrato de Transportes Pepsico)
Sobre a relação de direitos, deveres e penalidades há algumas considerações:
• Foi adotado um valor limite de 3% do valor do frete total no bimestre para o valor
das multas;
• A média foi calculada assumindo que o infrator cometeu um número igual de
penalidades em todos os quesitos;
• O valor real da multa consiste na diferença entre os débitos total de ambos os
infratores em cada bimestre;
• Os valores das penalidades foram definidos com base na gravidade da não
obediência a um direito ou do não cumprimento de um dever.
4.3.4.1.2 Rescisão do Contrato
A rescisão do contrato pode ocorrer caso o transportador não atinja, por dois trimestres
seguidos, a pontuação mínima definida na soma ponderada dos indicadores.
116
A exceção é para o primeiro trimestre, que não contará ainda para efeito de rescisão
contratual. Este primeiro período servirá para validar os parâmetros de avaliação que serão
utilizados posteriormente.
4.3.4.2 Ações Não Previstas em Contrato
Neste caso são consideradas as ações informais como os feedbacks contínuos sobre o
desempenho da operação e a cobrança da melhoria de alguns aspectos do serviço percebidos
no dia-a-dia da operação (como os atrasos nos carregamentos e nas entregas, problemas com
os veículos entregues para o carregamento entre outros).
Estas ações acontecem com freqüência nas seguintes situações:
• Solicitações de carregamentos;
• Acompanhamentos de entregas;
• Esclarecimentos sobre a operação;
• Reuniões marcadas fora do período de avaliação de contrato por iniciativa das
transportadoras.
4.3.5 Serviços Ótimos
O grande objetivo do desenvolvimento deste SLA é que a empresa conte com serviços
ótimos de seus fornecedores, tornando-se, de fato, parceiros estratégicos.
Foi formulado um plano de incentivos para que os fornecedores atinjam o nível ótimo
na prestação do serviço e o mantenham. Este plano é composto pelas seguintes ações:
• Todos os fornecedores que atingirem o nível ótimo e o mantiverem por um ano
receberão um certificado e um troféu como forma de reconhecimento pelo bom
serviço prestado;
• Todos os fornecedores que atingirem o nível ótimo e o mantiver por pelo menos um
semestre poderão se beneficiar na compra de insumos de logística (pneus,
117
combustíveis, lonas, peças para veículos, paletes, etc.) junto à Pepsico, de forma a
possibilitar a consolidação um grande volume para a negociação e obter vantagens
nestes custos;
• Os cinco melhores fornecedores que atingirem o nível ótimo terão seu nome
publicado nas principais revistas do segmento de transporte exaltando o grande
serviço prestado como parceiro da Pepsico.
4.4 Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho consiste na gestão relacionamento rotineiro, descrito como
característica fundamental em um SLA por JOHNSTONE e CLARK (2002), e é marcada
pela constante troca de informações, visando à transparência e o crescimento da relação entre
fornecedor e cliente.
As principais ferramentas utilizadas por este SLA neste sentido serão:
• Avaliações de Desempenho;
• Definição de Procedimentos Preventivos;
• Definição de Procedimentos em Caso de Falhas.
Cada uma destas ferramentas será descrita com mais detalhes a seguir.
4.4.1 Avaliações de Desempenho
A avaliação de desempenho é um importante ponto para o SLA. Neste caso, esta
consiste em um feedback dado da empresa cliente, a Pepsico, para as empresas fornecedoras,
todas as transportadoras contratadas.
Estas avaliações serão realizadas a cada três meses e serão feitas por meio do envio de
um relatório que descreverá, resumidamente, o desempenho do fornecedor em relação a cada
118
um dos indicadores, permitindo que este analise seus pontos fracos e busque oportunidades de
melhorar o seu desempenho para os próximos períodos.
As avaliações poderão diferir a cada período das seguintes maneiras:
• Quanto aos indicadores usados para a avaliação: a Pepsico poderá acrescentar
indicadores, caso verifique que os atuais ainda não estão avaliando todos os pontos
importantes da operação devidamente, ou excluir alguns deles, caso chegue-se ao
consenso de que estes não estão sendo relevantes na avaliação dos fornecedores;
• Quanto ao peso dos indicadores: estes poderão mudar para melhor representar a
importância relativa de cada um para a operação.
• Quanto às metas dos indicadores: estas deverão estar sendo sempre revistas em
função dos resultados avaliados e de novos procedimentos definidos.
Cada uma das mudanças que ocorrerem relativas à avaliação, inclusive outras não
previstas, serão informadas no início de cada novo período de avaliação.
4.4.2 Procedimentos Preventivos
Para o melhor desempenho da operação, este SLA conterá uma série de procedimentos
que devem ser seguidos de forma a prevenir falhas na operação. Estes procedimentos são
divididos em:
• Procedimentos para os carregamentos;
• Cuidados com os produtos;
• Procedimentos para as entregas.
Estes abrangem as operações mais importantes e rotineiras da operação de transporte,
de forma que se estes forem seguidos corretamente a operação de transporte já terá um
desempenho bastante satisfatório. Estes procedimentos serão descritos a seguir.
119
4.4.2.1 Procedimentos para os Carregamentos
Os procedimentos para o carregamento iniciam-se com o envio da solicitação de
coleta, por e-mail, da Pepsico para o Transportador. Após o recebimento desta a
Transportadora deve seguir os seguintes passos:
• Enviar um veículo adequado, que obedeça aos critérios previstos no check-list de
inspeção veículos e carretas (Figura 4.10) e que esteja dotado de sistema de
rastreamento compatível com os exigidos pelo plano de gerenciamento de riscos
da Pepsico;
• Ao chegar à unidade Pepsico onde ocorrerá o carregamento, o motorista deverá
estar portando os seguintes documentos: 1) Documento de identidade ou
equivalente; 2) Carteira Nacional de Habilitação (CNH) compatível com o tipo do
veículo e; 3) Ordem de Coleta (documento emitido pela Transportadora que
contém, entre outras informações, a identificação do motorista, a placa do veículo
e número dos romaneios a serem coletados);
• Após a devida apresentação dos documentos mencionados, o veículo seguirá para
a inspeção, que consiste na aplicação do check-list de inspeção de veículos e
carretas, ilustrado na figura 4.10;
• Estando o veículo aprovado na inspeção, este agora será avaliado pela empresa
responsável pela gestão de riscos. Esta avaliação consiste em verificar:
o se o motorista está cadastrado para a operação;
o se o veículo está dotado de sistema de rastreamento compatível com os
exigidos no plano de gerenciamento de riscos;
o se o sistema de rastreamento está funcionando e disponível para uso.
• Estando o veículo aprovado na avaliação conforme o plano de gerenciamento de
riscos, o motorista receberá a autorização para a entrada no CD para a realização
do carregamento;
120
• A responsabilidade pelo carregamento é da Transportadora, que poderá fazê-lo
utilizando mão-de-obra própria ou por meio da empresa terceirizada que realiza a
movimentação de cargas no CD;
• A responsabilidade por conferir a carga (quantidade e qualidade) também é da
Transportadora, que pode atribuir esta tarefa ao motorista ou a um conferente;
• Depois de realizado o carregamento o motorista recebe as notas fiscais e a
liberação de viagem.
4.4.2.2 Cuidados com os Produtos
Os cuidados com os produtos podem ser classificados em cuidados no transporte, no
manuseio e na armazenagem. Estes serão descritos a seguir.
4.4.2.2.1 Transporte
Para evitar danos aos produtos durante o transporte:
• O veículo deve estar em condições e deve ser inspecionado (conforme Check-list
de inspeção de veículos e carretas – figura 4.10.) antes do carregamento;
• Veículos tipo sider devem ter suas lonas limpas e sem rasgos ou furos;
• Veículos tipo baú devem ter paredes sem frestas de forma a evitar a passagem de
umidade e/ou poeira para a carga;
• O empilhamento máximo de caixas deve ser respeitado;
• Embalagens mais pesadas não devem ser colocadas sobre as mais leves;
• A carga deve ser acomodada de maneira a evitar que esta se movimente dentro do
veículo durante a viagem;
121
4.4.2.2.2 Manuseio
O manuseio dos produtos exige que sejam tomados os seguintes cuidados:
• Cargas e descargas devem ser realizadas em locais protegidos de chuvas;
• Não se deve pisotear, nem mesmo sentar ou apoiar-se nas embalagens durante a
carga ou descarga;
• Os paletes e estrados utilizados devem estar limpos, secos e isentos de odores;
• Não se devem transportar os produtos Pepsico juntamente com produtos
contaminantes ou perigosos.
4.4.2.2.3 Armazenagem
Para os casos em que os produtos Pepsico tenham que ficar nos armazéns dos
Transportadores, a estrutura para armazenagem deve ser adequada, atendendo aos seguintes
pontos:
• Tetos, pisos e paredes limpas;
• Pisos e paredes sem buracos ou frestas;
• Iluminação do depósito adequada para operação e limpeza;
• Recipientes para lixo disponíveis;
• Áreas de estocagem organizadas e secas;
• Vestiários/Banheiros limpos, organizados e com material de higiene;
• Pátios livres de entulhos, madeiras, garrafas, refugos;
• Tetos e paredes sem goteiras, infiltrações ou condensações;
• Janelas sem vidros quebrados;
• Existência de barreiras contra pestes;
• Recuo de 50 cm respeitado no layout da armazenagem;
122
• Altura do empilhamento de acordo com os padrões Pepsico;
• Paletes limpos e em boas condições;
• Paletes quebrados e/ou descartáveis não estocados na estrutura porta palete;
• Pisos e corredores livres de produtos derramados;
• Não existe produto exposto por dano/avaria;
• Nenhuma evidência de cuspidas ou pontas de cigarros no chão;
• Aromas contaminantes estocados separados dos produtos Pepsico;
• Existência de procedimento formal para inspeção do veículo antes do
carregamento;
• Existência de um programa de controle de pragas, realizado por empresa aprovada
junto ao Ministério da Saúde;
• Depósito livre de atividade notável de pragas (insetos, baratas, roedores, pássaros,
morcegos).
123
4.4.2.3 Procedimentos para as Entregas
4.4.2.3.1 Chegada no Cliente
• Esta deve ocorrer no horário agendado, sem tolerância de atrasos;
• O motorista deverá se apresentar em condições adequadas de vestuário e higiene
pessoal;
• Motorista e Transportadora com postura no tratamento interpessoal com os clientes
Pepsico;
• Motorista e funcionários da transportadora não devem pisar ou sentar sobre
sacarias, caixas de produtos e paletes durante a entrega e em nenhum momento;
• Funcionários da Transportadora não deverão fumar nas dependências dos clientes
a menos que haja um local apropriado para isto.
4.4.2.3.2 Descarga
• Esta, normalmente, é de responsabilidade da Transportadora. Quando isto ocorrer a
Pepsico pagará o valor da taxa de descarga acertado entre as partes;
• Os casos de exceção serão comunicados à Transportadora. Nestes casos os clientes
serão os responsáveis pela descarga dos produtos;
• Durante a descarga deve ser verificado se a quantidade e a variedade dos produtos
entregues estão de acordo com o especificado na Nota Fiscal;
• Deve ser verificado também se houve avaria em produtos ou defeitos que impeçam
seu recebimento por parte dos clientes. Neste caso a entrega será parcial, e os
custos dos produtos avariados ou com defeitos será ou da Pepsico (por exemplo,
casos de defeitos de fabricação, embalagens abaixo do peso, embalagens sem
informações de validade ou lote) ou do Transportador (caso de avarias no
transporte, por exemplo), dependendo da causa do dano ou defeito.
124
4.4.2.3.3 Conclusão da Entrega
• Depois de realizada a descarga e verificado a conformidade da entrega, o motorista
deverá entregar a Nota Fiscal ao cliente e trazer o canhoto desta assinado pelo
cliente (como comprovante de entrega) juntamente com o Conhecimento de
Transporte Rodoviário de Cargas (CTRC), também assinado;
• A Transportadora deve informar a efetivação da entrega via EDI, em até 24 horas
após a realização desta.
4.4.3 Procedimentos em Caso de Falhas
Os procedimentos para os casos de falha na operação são bastante simples para o
Transportador, bastando que ele ligue para a CAT, que estará preparada a atender uma série
de problemas rotineiros, como os seguintes:
• Entrega após o horário de recebimento do cliente;
• Problemas com equipamentos de descarga no cliente;
• Sistema do cliente fora do ar para o recebimento;
• Cliente fechado (balanço ou feriado);
• Erro de cadastro no horário do cliente;
• Veículo inadequado para a entrega;
• Reentrega por solicitação do cliente;
• Entrega fora do prazo;
• Veículo retido no Posto Fiscal;
• Falta de ajudante no caso de lotação;
• Nota Fiscal não cadastrada e Substituição Tributária;
• Devolução de produto na data da entrega (avaria).
125
Caso ocorra outro tipo de problema, o transportador também poderá contatar a CAT
que, na impossibilidade de apontar uma solução, irá contatar a área de transportes da Pepsico
para auxiliar na resolução deste.
4.4.4 Planos de Ação
Os planos de ação serão formulados após a consolidação e análise dos indicadores que
é feita a cada três meses. É neste prazo também que os resultados são divulgados para os
Transportadores.
A estruturação dos planos de ação, assim como as revisões das metas e dos
indicadores fazem parte do processo de análise dos indicadores, que é composto pelas
seguintes etapas:
1) Departamento de Suprimentos consolida todos os indicadores para realizar a
divulgação da avaliação para os Transportadores e para ser, primeiramente
discutido internamente;
2) Reunião, com a presença de todas áreas envolvidas, é marcada. Nesta reunião
serão discutidos quais as áreas deverão se responsabilizar por ações para melhorar
o desempenho do Transportador em cada aspecto apontado pelo indicador (se
houver aspectos a melhorar);
3) Assim que for definida qual área abordará determinado problema, esta irá realizar
uma reunião entre seus membros para definir quem serão os responsáveis pelos
planos de ação e verificar se o problema ocorrido foi de origem interna, ou seja,
problemas da própria Pepsico que podem influído negativamente no resultado
observado, ou se é de origem externa, responsabilidade do fornecedor;
4) Caso o problema seja interno, as causas deverão ser rastreadas e procedimentos
deverão ser criados para superar o problema. Estes procedimentos terão seu
desempenho avaliado mensalmente e serão revistos caso o desempenho não seja
positivo;
126
5) Caso o problema seja originado no Transportador, os responsáveis pelo plano de
ação deverão se reunir com os representantes dos fornecedores para discutirem o
problema e encontrarem uma solução em conjunto, se preciso for. Esta solução
também terá seu desempenho avaliado a cada mês, até que o resultado mostre-se
positivo e, eventualmente, esta solução / procedimento pode se tornar padrão para
a Pepsico;
6) Paralelamente a estas ações, o atual sistema de indicadores pode ser revisto. Esta
revisão pode ser nas metas, nos pesos dos indicadores ou até mesmo nos
indicadores, que podem ser acrescidos, retirados ou substituídos por outros.
Este é um processo contínuo que vai se repetir, pelo menos, a cada três meses, de
forma permitir a melhoria contínua do serviço de transporte. Este processo é o fluxo
representado na figura 4.26.
127
FIGURA 4.26 – FLUXO PARA A ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
(Elaborado pelo autor)
Suprimentos consolida todos os indicadores
Reunião entre áreas envolvidas é marcada
Áreas discutem resultados dos indicadores
Há indicadores abaixo das metas?
Áreas definem qual a área irá tratar qual problema
Área escolhida define responsáveis por plano de ação
Problema com Transportadora?
Área escolhida realiza reunião interna para discutir problema
Desenvolve novo procedimento interno
Convoca reunião com Transportadora
Discutem o problema e localizam as causas principais
Realizam avaliações mensais para verificar eficácia do procedimento
Procedimento foi eficaz?
Define procedimento como padrão
Localizam causas internas para o problema
Desenvolve novo procedimento interno
Áreas reavaliam metas e indicadores
S
N
S N
N
S
N
Suprimentos consolida todos os indicadores
Reunião entre áreas envolvidas é marcada
Áreas discutem resultados dos indicadores
Há indicadores abaixo das metas?
Áreas definem qual a área irá tratar qual problema
Área escolhida define responsáveis por plano de ação
Problema com Transportadora?
Área escolhida realiza reunião interna para discutir problema
Desenvolve novo procedimento interno
Convoca reunião com Transportadora
Discutem o problema e localizam as causas principais
Realizam avaliações mensais para verificar eficácia do procedimento
Procedimento foi eficaz?
Define procedimento como padrão
Localizam causas internas para o problema
Desenvolve novo procedimento interno
Áreas reavaliam metas e indicadores
S
N
S N
N
S
N
128
4.5 Feedbacks e Aprendizado
A apresentação de feedbacks e o aprendizado se encaixam na característica de
desenvolvimento de relacionamento entre as partes do acordo, tratado por JOHNSTONE e
CLARK (2002). São elementos muito importantes e que podem apresentar resultados muito
bons para as partes envolvidas no médio e longo prazo, favorecendo a melhoria contínua dos
processos e o fortalecimento da parceria.
No caso deste SLA estes elementos são marcados pela abertura da Pepsico ao diálogo
com os fornecedores, de forma a permitir que este possa fazer críticas ou dar sugestões sobre
os aspectos envolvidos na operação, da mesma maneira como a Pepsico pode fazer tais
críticas ou sugestões sobre a operação do fornecedor.
Dentre as práticas previstas para desenvolver o relacionamento entre as partes, algumas
delas já freqüentemente usadas, pode-se destacar:
• Comunicação diária: esta é uma prática comum e rotineira e permite que sejam
esclarecidas eventuais dúvidas e discutidos aspectos da operação. É um canal aberto
para feedbacks constantes, porém informais, e que permitem a melhoria da operação e
do relacionamento a cada dia;
• Reuniões informais: estas podem ocorrer sempre que uma das partes achar necessário
discutir um tema específico. Normalmente é uma maneira de ouvir críticas e procurar
uma maneira de resolvê-las da melhor maneira para ambos, Pepsico e Transportadora.
Estas podem ocorrer também para que o fornecedor apresente idéias e soluções que
possam incrementar a operação, permitindo a obtenção de um maior nível de serviço;
• Visitas às instalações: as visitas aos fornecedores podem ocorrer para a verificação de
possíveis pontos de melhorias, sejam na estrutura para a armazenagem, forma de
trabalho, veículos e operações em geral. Mas estas visitas podem também ocorrer para
verificar os pontos positivos da operação para que a Pepsico possa também aprender
com seus fornecedores;
• Reuniões trimestrais: estas reuniões têm a função de fornecer o feedback formalizado
sobre o desempenho da operação ao longo do trimestre. Nestas reuniões serão
entregues aos fornecedores um relatório com a avaliação do desempenho e serão
129
discutidos os possíveis pontos de melhoria e planos de ação para o próximo trimestre.
Nesta reunião, críticas ao modelo de avaliação poderão ser feitas e serão registradas,
mas este mudará apenas a cada seis meses, desde que haja necessidade para tal;
• Desenvolvimento de planos de ação em conjunto: a compreensão de que o problema
de uma parte é também problema para a outra parte favorece a busca de uma solução
em conjunta para superar eventuais dificuldades;
• Reuniões semestrais: são reuniões para discutir a evolução do desempenho das
Transportadoras e debater possíveis mudanças no SLA. Mudanças estas que serão
discutidas entre os envolvidos antes de começarem a vigorar.
130
131
5. Conclusões
O desenvolvimento deste Trabalho de Formatura representou um grande desafio
devido à complexidade da operação e do grande número de pessoas envolvidas. Seu resultado
traz grandes expectativas à empresa, que espera conseguir eliminar algumas falhas rotineiras e
incentivar a melhora do serviço nos aspectos avaliados.
Como principais dificuldades encontradas, pode-se destacar:
• A grande limitação do sistema de informações utilizado para a gestão de
transportes, o GKO Fretes, que:
o Não está presente em todos os locais onde sua presença é necessária, como
na portaria dos CDs e na CAT;
o Não tem interfaces para a entrada de todos os dados relacionados ao
transporte dos produtos;
o Não gera os indicadores automaticamente, ele apenas emite relatórios com
os dados armazenados, obrigando que o cálculo dos indicadores seja feito
em planilha eletrônica Excel, pelos analistas das áreas;
• Mudanças organizacionais, que atrasaram o cronograma de implementação do
SLA. Os gerentes das três áreas envolvidas no início do projeto não permaneceram
para o seu desenvolvimento, uma vez que dois deles saíram da empresa e outro foi
transferido para outra área. Como conseqüência deste fato:
o Os novos gerentes que assumiram não tinham o mesmo conhecimento
sobre as operações que os anteriores. Foi preciso algumas semanas até que
alguns deles se adaptassem e entendessem melhor a operação de
transportes da Pepsico;
o Novas reuniões de alinhamento foram necessárias e novas discussões
surgiram, fazendo com que o projeto avançasse mais lentamente.
Por outro lado, alguns aspectos positivos ajudaram no decorrer do projeto, como por
exemplo:
132
• O grande empenho da maioria dos funcionários envolvidos, que se propuseram a
discutir todos os pontos que fossem necessários e que contribuíram muito para o
levantamento das informações para a estruturação deste SLA;
• A grande aceitação da proposta por parte das transportadoras, que, em sua maioria
(apenas uma delas não aceitou as condições e desistiu da prestação do serviço)
contribuíram e concordaram com o uso de um SLA em complemento aos contratos
convencionais;
• O fato de um projeto semelhante já ter sido realizado e aplicado com sucesso,
como é o caso da gestão dos Co-Packers, serviu como fator motivador para os
envolvidos, que esperam obter resultados tão bons quanto os obtidos neste caso.
A grande limitação deste Trabalho é, sem dúvida, a falta de valores de indicadores
obtidos como resultado da implementação do SLA. Estas não foram obtidas, principalmente,
devido ao atraso no cronograma de implementação, já mencionado.
• Porém, durante o desenvolvimento deste alguns benefícios já puderam ser
sentidos:
• Maior alinhamento e interação entre as áreas envolvidas;
• Maior transparência na relação com os transportadores, obtida devido às três
reuniões coletivas realizadas ao longo deste período;
Outros benefícios já são esperados como conseqüência da definição de procedimentos
de prevenção de falhas e em caso de falhas. Como, por exemplo, as diminuições dos atrasos
nas entregas, das reentregas, dos atrasos para o carregamento e das avarias nos produtos. Tudo
isto resultaria na diminuição das despesas de transporte e elevariam a qualidade do serviço
percebida pela Pepsico e seus clientes.
A implementação e a validação do sistema de indicadores, juntamente com as
metodologias propostas para o desenvolvimento de planos de ação e de revisão periódica dos
indicadores e metas, deverão permitir à Pepsico melhorias significativas nos níveis de serviço
da operação de transporte no médio prazo e longo prazo, permitindo atingir metas ambiciosas
e, possivelmente, dar um grande passo para realizar sua visão.
133
6. Referências Bibliográficas
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Educação a Distância: Coordenação das Funções Manutenção e Gestão de
Contratos, Tese de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
(2006);
• BORTOLETTO, R.L.V., Sistema de Avaliação de Desempenho para uma Empresa
do Ramo Financeiro, Trabalho de Formatura, Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo, 2003;
• CROSS, K.F. and LYNCH, R.L., Managing the corpore warriors. Quality Progress,
vol. 23, n.4, 1990. pag. 54-59;
• HIJJAR, M. F., Diagnóstico Externo do Sistema Logístico: Utilizando Pesquisas de
Serviço ao Cliente para Identificação de Oportunidades de Melhorias. CEL-
COPPEAD-UFRJ. Rio de Janeiro. 2001.
• JOHNSTON, R. e CLARK, G., Administração de Operações de Serviço. 2ª Edição.
São Paulo: Editora Atlas, 2002;
• KAPLAN, R. e NORTON, D., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 15ª
Edição. Ed. Campus, 1997;
• KPIs - Key Performance Indicators. Wikipedia. Disponível em:
<http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators>. Acessado em 17 jun.
2007;
• LEE, J.J. and BEN-NATAN, R., Integrating Service Level Agreements: Optimizing
Your OSS for SLA Delivery. Indianapolis: Wiley Publishing, Inc., 2002.
• NAVARRO, G. P., Proposta de Sistema de Indicadores de Desempenho para a
Gestão da Produção em Empreendimentos de Edificações Residenciais, Tese de
Mestrado, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005;
• PROFIQUA – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS PROFISSIONAIS DE
QUALIDADE DE ALIMENTOS. Boas Práticas de Transporte e Armazenagem de
Alimentos: Manual – Série Qualidade. 3ª Edição.São Paulo, 1996, pág. 1-6.
134
• RECHULSKI, D.K., Sistema de Indicadores de Produtividade e Qualidade para
uma Empresa de Distribuição de GLP, Trabalho de Formatura, Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo, 2004;
![Trabalho de Formatura Final[1] - USPpro.poli.usp.br/wp-content/...na...contribuicao-na-analise-do-trabalho.… · trabalho é demonstrar a aplicação dos conceitos ensinados durante](https://img.document.onl/doc/110x75/5f05269a7e708231d41185f9/trabalho-de-formatura-final1-trabalho-demonstrar-a-aplicao-dos-conceitos.jpg)
