ROTEIRO INDIVIDUAL PARA ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DO TCC

IDENTIFICAÇÃO

1 PROFESSOR-TUTOR Solimar GarciaALUNO Adriano Silva Henrique2 CURSO EAD – Docência no Ensino Superior3 TURMA Metodologia da Pesquisa - MEP30EAD_T0031_11104 INSTITUIÇÃO Fundação Getúlio Vargas5 LOCAL Macaé - RJ

SEÇÃO 1 – DEFINIÇÃO DA PESQUISA

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O objetivo deste roteiro é auxiliá-lo a estruturar o projeto que dará suporte à elaboração de seu TCC.

Neste roteiro, devem ser inseridas todas as informações solicitadas nas atividades que compõem a disciplina a distância Metodologia da Pesquisa.

6 TÍTULO DO PROJETO

Administração por Indicadores pelo Balanced Scorecard – Aderência ao uso de indicadores

para gestão de processos operacionais na empresa XPTO.

7 ESCOPO

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais

Cada vez mais as empresas estão diante de desafios, dificuldades, ameaças,

oportunidades e processos pelos quais nunca tiveram de passar, bem como peculiaridades

inerentes a natureza do seu contexto de atuação e conjuntura de mercado. Hoje o ambiente

externo se faz presente e atuante, e é marcado por uma miríade de variáveis complexas.

Essas variáveis interferem direta e indiretamente nas ações das empresas. Um dos

problemas que encontramos aqui é o fato de as empresas nem sempre conseguirem obter

informações que lhes possibilitem identificar e interpretar o que as está afetando (visão

holística), e com base em boas informações dar as tratativas adequadas e decidir o que

fazer.

As empresas que implementaram mudanças ou implantaram seus sistemas de gestão

da qualidade estão tendo de se adaptar mais depressa ao ambiente, tanto interno quanto

externo, pois nem sempre sua estratégia corporativa está ligada com a estratégia dos demais

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níveis hierárquicos e com as estratégias de longo prazo.

Como falamos em qualidade, embora seus conceitos modernos tenham se originado

nos Estados Unidos, foi no Japão que ocorreu a revolução da Qualidade Total. Após a

Segunda Guerra Mundial o país estava totalmente arruinado e os Estados Unidos deram seu

apoio enviando pessoal técnico para dar suporte às empresas e à economia japonesa. Nessa

época, Deming foi ao Japão fazer uma série de palestras para mostrar aos empresários

locais a importância de fazer o controle estatístico nos processos, ao invés de controlar a

qualidade apenas por inspeção no produto final. Dessa ação surgiu um cuidado que é

pratica até hoje nas empresas que vêm implementando sistemas de gestão: A introdução da

filosofia da Qualidade Total deve ser totalmente orientada. Se não for assim, corre-se o

risco de se ter processo de implementação disperso, não levando a bons resultados. O

processo orientado tem duas fases. A primeira fase aborda os seguintes pontos:

• Introdução aos conceitos básicos.

• Importância da Satisfação dos Clientes.

• Eliminação de Desperdícios.

• Conceito de Processo.

• Indicadores de Desempenho.

A segunda fase é a de treinamento nas ferramentas da Qualidade. Os funcionários

devem ter o conhecimento delas e estarem capacitados para sua utilização. Algumas

ferramentas são usadas para a identificação de problemas, outras para a solução destes, e há

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ainda as que podem ser utilizadas em ambas as funções.

Inúmeras são as definições de qualidade. Segundo Pires (2000), uma delas diz que é

ser o melhor tecnologicamente, e outra é ser o melhor perante um segmento de mercado

específico. Aprofundando ainda mais o conceito de qualidade, o autor subdivide o termo

entre “qualidade”, com “q” (quê) minúsculo, e “Qualidade”, com “Q” (quê) maiúsculo,

explicando que o primeiro termo identifica um produto ou serviço tecnicamente e

tecnologicamente superior. Em resumo, “qualidade” é tratada como adjetivo. Enquanto o

segundo termo designará o sistema de gestão de uma empresa que lhe permite ganhar da

concorrência com um produto ou serviço específico, onde nem sempre é melhor

tecnologicamente do que seus concorrentes. Portanto, sendo este segundo conceito um

substantivo. Enfim, conclui-se que a qualidade é um processo cíclico, sem início e sem fim,

pois é uma consequência de um sistema de gestão bem estruturado, prático e funcional.

Em muitas companhias, a melhoria da qualidade tem se tornado um dos fatores

estratégicos mais importantes, a ponto de a Organização Internacional de Padronização –

ISO (em inglês), há anos desenvolver e aperfeiçoar padrões internacionais para

administração da qualidade – a chamada ISO 9000. “Os padrões da ISO representam

diretrizes, desenvolvimento, produção, inspeção final, teste, instalação e atendimento pós-

venda de produtos, processos e serviços.” (Maher, 2001). Em resumo a padronização dos

processos possibilita a previsibilidade, minimizando os riscos e custos inesperados de

operação, itens importantes e decisivos nos resultados econômicos e sociais de qualquer

organização.

A maioria das pessoas envolvidas diretamente com a gestão da qualidade sempre

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pensa em processo como uma sequência de atividades, o que está “quase” certo. No

entanto, Ishikawa define melhor esse conceito afirmando que "processo é um conjunto de

causas". Naturalmente, pela dinâmica das organizações, estas causas nem sempre estão em

linha. Portanto, um conjunto de meios provoca determinado fim, que medimos e chamamos

de indicador ou item de controle ou ainda item de gerenciamento. Portanto, um indicador

mede as características do produto ou serviço (fim) de um processo, não isentando, claro,

esse processo de ser monitorado em cada uma de suas etapas.

Um indicador é a informação quantitativa que permite um acompanhamento periódico.

É representado por um índice entre variáveis, correspondente ao aspecto ou a característica

de um dado objeto mensurável em quantidade, grandeza, intensidade, cumprimento e

tempo. Um indicador também pode ser definido pela composição de outros indicadores

conforme a metodologia do BSC – Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se

normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a tecnologia da informação

e os softwares de ERP1 como soluções de apoio, relacionando-a a gerência de serviços e

garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da

estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade.

1 De acordo com Corrêa (2007), ERP - Enterprise Resource Planning, ou SIGE - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Brasil), são sistemas de informação “(...) além do controle dos recursos diretamente utilizados na manufatura (materiais, pessoas equipamentos), também permitem controlar os demais recursos da empresa utilizados na produção, comercialização, distribuição e gestão.”.

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Passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

É importante considerar também, que o BSC é uma metodologia de gestão por

indicadores que tem interdependência e uma relação de causa e efeito no nível operacional,

passando pelo tático e estratégico numa dinâmica de mão dupla em relação às informações

geradas em cada um desses níveis e sendo traduzidas de um nível para outro conforme

linguagem e tratativa de cada empresa.

É comum observarmos a preocupação nos fóruns e cursos sobre as normas da

qualidade relacionada a indicadores, não somente em como elaborá-los, mas também em

como mantê-los de forma eficiente e fazer boa gestão através da utilização deles.

Com base nestas considerações iniciais é que este trabalho se desenvolve sobre a

necessidade de garantir a aderência ao uso de indicadores para gestão de processos de

serviços operacionais.

1.2. Relevância do Estudo

Devido à vastidão de vertentes relacionadas ao assunto, será abordado neste trabalho o

uso dos indicadores como ferramenta de gestão para o nível operacional. A excelência

operacional, embora não seja o item mais decisivo de toda uma cadeia de valor baseada no

cumprimento de objetivos financeiros, é importante devido à redução dos custos nos

processos de produção e prestação de serviços, advindas da simplificação dos processos,

viabilizada pela gestão e controle efetivos destes através de indicadores. A relevância do

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estudo em questão esta baseada na forma com que estes indicadores operacionais são

utilizados na perspectiva dos processos internos de uma organização voltada à prestação de

serviços.

1.3. Objetivo

Geral: O presente estudo objetiva analisar a aderência ao uso de indicadores para

gestão dos processos de serviços operacionais da empresa XPTO.

Específicos:

Entender como foi feito o mapeamento dos processos da empresa XPTO;

Conhecer a forma de elaboração de indicadores na empresa XPTO;

Conhecer como é feita a coleta, o registro e a interpretação dos dados para alimentar

os indicadores de serviços;

Conhecer e entender a metodologia de análise critica sobre os indicadores;

Entender como o monitoramento e a medição dos processos de serviços auxiliam na

melhoria destes;

Evidenciar o vinculo com a estratégia da empresa;

Propor melhorias quanto ao uso dos indicadores para a gestão operacional.

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1.4. Metodologia

A classificação da pesquisa utiliza a taxonomia proposta por Vergara (2000), que a

qualifica segundo dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. A metodologia

adota no trabalho em questão, se realizará com finalidade exploratória, pois consiste em

uma caracterização inicial de fenômenos ainda pouco conhecidos, sem o compromisso de

resolvê-los de imediato, e por meio de pesquisa de campo, que consiste na observação e

coleta de informações sobre o fenômeno no contexto em que este ocorre.

Segundo Salomon (1999), pesquisa descritiva é um tipo ou modalidade de pesquisa

pedagógica, e tem o objetivo de descrever, registrar, analisar e interpretar a natureza atual

ou processos dos fenômenos. Utiliza muito a comparação e o contraste e aplica-se à solução

de problemas. Um tipo ou modalidade de pesquisa descritiva é o estudo de caso, voltando

seu interesse a um só caso ou um número limitado de casos, diagnosticando o problema e

indicando as medidas de reabilitação.

Com as considerações dos autores classificamos esta pesquisa como exploratória e

descritiva tomando como base um estudo de caso.

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8 SITUAÇÃO-PROBLEMA 2. Definição do problema

A empresa XPTO atua na área offshore ligada a indústria petrolífera brasileira, seu

ramo é o de cimentação e completação de poços. Ela possui 4 unidades de negócio

espalhadas pelo Brasil e devido a expansão do setor petrolífero e, consequentemente de

suas atividades, estabeleceu o CSC - Centros de Serviços Compartilhados2 para dar suporte

e apoio às suas unidades e assumir as atividades que não estão ligadas com finalidade do

negócio da empresa, tal qual Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Manutenção

Predial, Logística etc. Cada serviço prestado tem seu devido desdobramento e dispõe de um

determinado número de contratos e pessoal a disposição para execução e gestão.

Em 2008 o CSC, assim com as demais unidades de negócio da empresa XPTO

anteriormente, recebeu a certificação do Sistema de Integrado de Gestão - SIG nas normas

ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007.

A unidade de CSC estabeleceu seu Plano de Negócios oriundo e desdobrado do Plano

de Negócios da XPTO, e estabeleceu em seus padrões de gestão, processo e execução suas

rotinas de gestão e de operação, bem como suas ferramentas de controle dos processos de

serviços. Adotando ferramentas para dar tratamento a desvios encontrados e para dar

suporte a melhoria continua e ferramentas da qualidade e metodologias de

acompanhamento e controle como o BSC, ou seja, gestão por indicadores.

Conforme citamos no tópico 1, os colaboradores foram treinados nas ferramentas da

2 Ramos (2005) define Serviços Compartilhados como a prática em que unidades de negócio decidem compartilhar um conjunto de serviços, ao invés de tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas.

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qualidade. Notou-se uma evolução do sistema de gestão saída do caos e da inocência para

uma fase onde se inicia a consciência e o controle. Porém, a unidade atendendo a uma

empresa em expansão e sendo relativamente nova e não ligada diretamente à atividade fim

da empresa traz algumas questões a tona:

a) Como atender aos requisitos de um Plano de Negócio, quando parece difícil os

colaboradores se sentirem inseridos no Plano Estratégico da unidade?

b) Como entender que a operação dos processos de serviços da unidade de CSC

promovem ações de causa e efeito na empresa?

c) Como desdobrar o Plano de Negócios da unidade em planejamento operacional, ou

seja, em planos menores, mas não menos importantes?

d) Como traduzir ações operacionais aos demais níveis hierárquicos da unidade?

e) Como integrar as ferramentas de gestão e controle da operação de modo que essas

tenham correlação com projetos, recursos, rotina operacional, contratos, etc.? Como

gerir elos entre eles de forma sucinta?

Considerando tais questões e o breve histórico da unidade de CSC da empresa XPTO,

sabendo que já existem ferramentas de controle estabelecidas sobre seus processos (BSC,

por exemplo), e principalmente, sobre a operação de seus serviços, vem a questão: Existe

efetiva aderência ao uso de indicadores para gestão dos processos operacionais?

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9 JUSTIFICATIVA 3. Justificativa

A gestão por indicadores é um dos métodos de medição e monitoramento, em conjunto

com a inspeção e análise crítica, recomendados pela ISO 9001 para demonstrar o

desempenho e a capacidade dos processos de gestão e de produtos e serviços no alcance

dos resultados planejados. Essa sistemática de medição e monitoramento visa assegurar:

• medições qualitativas e quantitativas apropriadas aos processos de produtos e

serviços;

• monitoramento do grau de atendimento aos objetivos estratégicos;

• medidas proativas de desempenho que monitorem a conformidade com os requisitos

do sistema de gestão, com critérios operacionais, com a legislação vigente e com

regulamentos normativos aplicáveis, quando existentes;

• registro de dados e resultados do monitoramento e medição para facilitar a

subsequente análise da ação corretiva e preventiva.

No geral, empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade implementado,

estabelecem padrões de processo e execução e indicadores para medi-los ainda na fase de

conhecimento das ferramentas da qualidade e segue aperfeiçoando-os na medida em que

amadurece o sistema. Essa é a situação da unidade de CSC da empresa XPTO: possui

indicadores para cada um dos seus processos operacionais, com periodicidade de medição e

análise, no entanto a forma de análise e tratamento não tem sido efetiva, sendo apenas

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cumprida a medição em números “frios”, sem considerações holísticas e sem vínculos com

a estratégia da empresa.

Portanto, esse trabalho se justifica pela necessidade de efetivar a análise critica e a

gestão por indicadores, na forma de aderência ao uso destes na gestão dos processos

operacionais.

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10 SUPORTE TEÓRICO 4. Resumo do Suporte Teórico

AKAO, Yoji. Introdução ao desdobramento da qualidade. Belo Horizonte – MG: Fundação

Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG: 1996.

Neste livro o autor aborda administração, produção, qualidade e seus desdobramentos,

apresenta também a chamada Matriz da qualidade.

COSTA NETO, P.L.O.. Qualidade e Competência nas Decisões, São Paulo: Editora

Blucher, 2007.

Este livro trata das decisões em variados aspectos da vida das pessoas e das organizações

em geral. Decidir é um ato que influencia o futuro. Além de proporcionar condições para

decidir melhor, oferece ao interessado um vasto painel das situações que se observam na

vida real e profissional. O livro aborda aspectos da realidade empresarial cujo

conhecimento mínimo é indispensável a qualquer participante que almeje compreender o

processo de funcionamento das organizações.

DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da administração. Tradução de Clave

Comunicação e Recursos Humanos. Rio de Janeiro. Ed. Saraiva, 1990.

Neste livro o autor cita os 14 princípios da qualidade, também conhecidos como os 14

princípios de Deming. Os princípios constituem a essência da filosofia da qualidade e

aplicam-se a organizações de qualquer tamanho, tanto na indústria de transformação como

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na de serviços.

FLORES, M.; TAKASHIMA T. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1996.

Neste livro os autores abordam o conceito de processo e como criar indicadores que

expressem de fato a situação operacional destes, ou seja, coerência entre o que é feito na

ponta com o que está sendo expresso nos gráficos.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

Neste livro, Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced

Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratégicos. Os autores

revelam também como o Balanced Scorecard pode-se tornar um sólido sistema de

aprendizado, capaz de testar, obter feedback e atualizar a estratégia organizacional.

O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa possam

criar seus próprios Balanced Scorecards.

______. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced

Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Neste livro, os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa

em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard. Os autores

apresentam o relato detalhado de como uma gama de organizações dos setores privado,

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público e sem fins lucrativos aplicou esses princípios para alcançar níveis constantes de

desempenho.

GARVIN, D. A. (1992). Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Tradução: João Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro: Qualitymark. Título original:

Maneging Quality.

O autor traz a visão estratégica para o Gerenciamento da Qualidade e atrela sua gestão ao

processo de modernidade empresarial. O livro expõe um conjunto de atividades, teorias e

táticas para integrar Qualidade às práticas de planejamento e gerenciamento estratégico das

organizações

JURAN, J. M. Juran Planejando para a qualidade. Tradução: João Mário Csillag, Cláudio

Csillag. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995. Título original: Juran on planning for quality.

Neste livro autor coloca que é essencial delinear um guia da qualidade, pois prepara a

empresa para alcançar as metas da qualidade. Os elementos desse planejamento são os

seguintes: identificar quem são os clientes internos e externos e conhecer quais são suas

exigências, desenvolver o produto ou serviço face a essas exigências, identificar os

processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da qualidade e garantir

a capacidade do processo para atingir essas metas em condições normais de funcionamento.

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5. Referências

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, Programação e

Controle da Produção. MRP II / ERP - Conceitos, Uso e Implantação. 5ª Edição, Atlas,

2007.

ISO - International Organization for Standardization. Disponível em:

<http://www.lrqa.com.br/certificacao/qualidade/iso9000_2000.asp> Acesso em: 30 de

Março de 2011.

MAHER, M. Contabilidade de Custos: criando valor para a administração. São Paulo:Atlas, 2001.

PIRES, M. de S. Gestão estratégica da qualidade. Florianópolis, SC: GAV, fev.2000.

RAMOS, Luciano J. T., Serviços Compartilhados Como Forma de Estruturação

Organizacional. 128p. Dissertação para obtenção de grau de Mestre em Administração -

Universidade Federal da Bahia. Salvador, 2005.

SALOMON, D. V. Como fazer uma monografia. 9ª edição. São Paulo: Martins Fontes,

1999.

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VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2000.

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