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Nível Pós Graduação
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Raquel de Fátima Alves de Lima
Trabalho de Projetos e Sistemas de Informação
Faculdade Internacional Signorelli
Orientadora: Professora Rosimeri Claudiano da Costa
Janaúba, 16 de novembro de 2014
CAPÍTULO 1: PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Estamos vivendo em uma época de competição em que a velocidade de
disponibilização de novos produtos e serviços torna-se um elemento de fundamental
importância para a sobrevivência das organizações. As empresas estão cada vez
mais pressionadas por lançar produtos com menores custos e prazos. Muitas das
empresas dos diversos tipos e porte têm se utilizado de estratégias visando à
viabilização de seus negócios. O pensamento estratégico guia as decisões e a
competição é tratada como um elemento essencial ao planejamento.
Planos de ação bem elaborados apóiam as empresas em suas estratégias
de crescimento permitindo que estas possam vir a adquirir outras empresas a fim de
que possam chegar à posição de liderança em seus mercados. A aquisição de outras
empresas implica na necessidade de integração de sistemas e processos utilizados
nas diversas empresas que farão parte do grupo, e as modernas técnicas de
gerenciamento de apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessária
para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos projetos tornam-se o
instrumento a ser utilizado para o sucesso dos projetos, garantindo maior
competitividade e participação no mercado. Neste cenário, o Gerenciamento de
Projetos torna-se fundamental, e o PMO (Project Management Office), o Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP), que passa a ser responsável por administrar o
Portfólio de Projetos.
O que é Projeto
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Um projeto é
temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso,
um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma
operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a
atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui
pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de
diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de
socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um
novo mercado geográfico – todos são projetos.
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para
apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as
organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de
forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para
organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos
com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus
mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir
como uma profissão distinta nos meados do século XX.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) identifica seus elementos recorrentes:
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco:
Início
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de
nove áreas:
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento das Partes Interessadas
É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o
gerenciamento de projetos traz um foco único delineado pelos objetivos,
recursos e a programação de cada projeto. O valor desse foco é
comprovado pelo rápido crescimento em todo mundo do gerenciamento de
projetos.
Gerentes de Projetos do Século XXI
São pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para
um objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem
do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso,
aprendem e mudam.
Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios
estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e
competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado
dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada
de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.
Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante
de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. Podem trocar
rapidamente de um "grande cenário" para cenários mais simples, porém
com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.
Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para
desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes interessadas
do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do
projeto, aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da
equipe do projeto.
Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas,
convertendo atividades complexas e interdependentes em tarefas e sub-
tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam
sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo
que "uma medida" pode caber em todas as variedades de projetos. E eles
estão sempre melhorando suas próprias habilidades e as de sua equipe
por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.
Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de
organizações – como funcionários, gerentes, contratantes e consultores
independentes. Com experiência, eles podem tornar-se gerentes de
programas (responsáveis por múltiplos projetos relacionados) ou gerente
de portfólio (responsável pela seleção, priorização e alinhamento de
projetos e programas com a estratégia da organização).
E eles estão em uma demanda mundial crescentes. Por décadas,
o ritmo da mudança tecnológica e econômica vem acelerando,
organizações têm direcionando sua energia cada vez mais para projetos do
que para operações de rotina.
Atualmente, executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o
gerenciamento de projetos como uma competência estratégica que é
indispensável para o sucesso dos negócios. Eles sabem que profissionais
credenciados e habilidosos estão entre seus recursos mais valiosos.
.
Atributos que caracterizam os Projetos:
CAPÍTULO 2: MONITORAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
MONITORAMENTO: Acompanhamento, avaliação e controle
das condições ou de fenômenos, naturais ou artificiais, com o objetivo de
obter dados quantitativos e qualitativos que possibilitem maior
conhecimento sobre eles, identificando assim possíveis riscos ou
oportunidades que possam ser controlados ou aproveitados para
minimizar eventos indesejáveis (ORMOND, 2006).
Monitoramento informacional é o método ou técnica de
observação e acompanhamento constante de dados informação e
conhecimento relevantes ao negócio da organização. (VALENTIN; MOLINA
2004, p. 61)
Monitoramento de Informações Possibilidades
• Mapa das Fontes de Informação pertinentes
• Mapeamento dos Dados, das informações e do Conhecimento.
• Alimentação dos SIS.
• Estabelecer uma dinâmica de entrada de dados contínua.
Monitoramento de Informações – Níveis de Informação
• Estruturado - Sistematizado
• Estruturáveis – Produção Interna
• Não-Estruturados – Produção Externa
Monitoramento de Informações – Fontes de Informação
• Podemos definir fontes de informação como qualquer recurso
informacional, ou seja, tudo que gera ou veicula informação
(cartas, pessoas, livros, periódicos, etc.).
• Primárias
• Secundárias
Terciárias
Monitoramento de Informações – Princípios de Práticas
• Planejar e gerenciar a monitoração como uma atividade
estratégica. - P&D
• Implementar a atividade como um sistema formal, planejado,
continuo e coordenado.
• Parcerias com a TI.
Gerenciar a informação – função básica.
Monitoramento de Informações – Considerações
• Usuário
• Foco
• Características
• Decisão
• Origem dos dados
• Canais de fluxo
• Nível da informação
Necessidades de Informação e Processos de Relatório
Os relatórios do sistema de informação gerencial podem
ajudar os administradores no que tange os aspectos de desenvolvimento
de planos para melhorar a administração, assim como obter melhor
controle sobre as operações da empresa, e tomar decisões acertadas. O
processo de transformação de dados resulta em informações úteis, as
quais podem ser observadas nos relatórios. STAIR (1998) escreve que os
relatórios advindos do sistema de informação gerencial incluem relatórios
programados, relatório indicador de pontos críticos, relatórios sob
solicitação e relatórios de exceção. Os relatórios programados são
aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fábrica a
produção de um determinado produto pode ser monitorada diariamente. O
relatório de pontos críticos é um tipo especial de relatório programado
emitido no começo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior.
Os administradores obtêm informações sobre as
atividades críticas da empresa possibilitando ações corretivas. Os
relatórios sob solicitação são produzidos somente quando o administrador
quer saber sobre um item específico, por exemplo, total da venda de um
determinado produto. Os relatórios de exceção são parametrizados para
informar automaticamente critérios preestabelecidos pela empresa, por
exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os administradores
parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto está
com estoque abaixo do mínimo ideal.
Diante deste contexto, conclui-se que os relatórios
produzidos pelo sistema de informação gerencial deveriam ser fornecidos
de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles podem ser diários,
semanais, mensais e apresentar informações de cunho financeiro,
administrativo, e contábil.
GPIS Computadorizados (Sistemas de Informação de
Gerenciamento de Projeto)
O Sistema de Informações do Gerenciamento de
Projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e
disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.
Estas ferramentas que compõem o SIGP podem focar mais em
uma área de conhecimento específica, como, por exemplo: foco em riscos
(Crystalball, @Risk, Rezek+, etc.), foco em qualidade (JMP,
QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc. ), em× Estratégica, como
o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa e melhorar os subsídios para tomada de decisão;
foco individual ou mais corporativo, visando à gestão do portfólio da
empresa e fornecendo informações importantes sobre diversas áreas de
conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de solução ao invés de
ferramenta, pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas
para o apoio à gestão de empreendimentos e tomada de decisão. Na
gestão de empreendimentos complexos é fundamental utilizarmos
soluções de cunho corporativo.
Estas soluções de Gestão de Portfólio são na sua
maioria classificadas como PPM (Project Portfólio Management) Suites e
fornecem este link entre a estratégia e o gerenciamento de projetos.
A maioria destas soluções fornece as seguintes características,
entre outras:
- Padronização e automação do processo de Governança;
- Um repositório único (Central de Projetos), que permite
consolidar negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão
de todos os empreendimentos em um único painel de controle. Esta visão
fornece informações importantes para a tomada de decisão, como
indicadores gráficos e quantitativos de performance dos
empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por
exemplo, por objetivo estratégico ou unidade de negócio;
- Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o
portfólio ideal, levando-se em contas as restrições de tempo, custo e
recursos e os objetivos estratégicos;
- Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a
disponibilidade, respectiva utilização e onde estão alocados os recursos
existentes na empresa;
- [Relatórios de Desempenho dos empreendimentos, como, por
exemplo, × Retorno sobre Investimento (ROI), Análise do Valor Agregado
(EVM), Indicadores de× Performance de Tempo e de× Custos, etc.;]
Definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem
adquiridas. A norma ISO 9126 (ANBT, 2003, Apud Junior e Martimiano,
2010), chamada de “Engenharia de Software – Qualidade de Produto”
define algumas características específicas para o software:
- Usabilidade: É a capacidade do produto de ser compreendido,
aprendido, operado e estar atraente ao usuário, quando usado sob
condições específicas;
- Funcionalidade: É a capacidade do produto de prover funções
que atendam às necessidades implícitas e explícitas. Esta característica
compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios (funcionais)
especificados anteriormente;
- Confiabilidade: É a capacidade do software de manter um nível
de desempenho especificado em determinas condições;
- Eficiência: É a capacidade do software de apresentar
desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob
condições especificadas;
- Manutenibilidade: É a capacidade do produto de ser modificado.
As modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de
software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais;
- Portabilidade: É a capacidade do produto de ser transferido de
um ambiente para o outro.
A Escolha do Software
Softwares de gerenciamento de projetos estão se tornando um
produto necessário para as organizações, proporcionando aos seus
colaboradores a capacidade de acessar informações atualizadas
facilmente. As organizações tendem a começar com um sistema básico
para o gerenciamento de seus projetos com coisas similares a planilhas
do Excel, mas, no entanto, na medida em que uma empresa cresce, ela
podem precisar procurar por uma ferramenta mais funcional e estruturada.
Encontrar o equilíbrio certo ao investir em um software de
gerenciamento de projetos pode trazer consigo algumas dificuldades.
Atualmente, existem muitas ferramentas disponíveis para as grandes e
pequenas organizações, por isso, a escolha da ferramenta que
corresponde às suas necessidades pode levar tempo e paciência.
Ao assumir a tarefa de pesquisar e avaliar as opções disponíveis
valeria à pena manter os seguintes pontos em mente:
1. Liste seus requisitos
É importante que você tenha uma forte compreensão do que
é que você quer alcançar através da implementação de um sistema de
gerenciamento de projetos. Listar suas exigências e necessidades lhe
dará um importante suporte para trabalhar. Esta lista deve ser elaborada
por uma equipe ao invés de um único indivíduo, para garantir que todas
as perspectivas sejam levadas em conta.
2. Pesquise
O mercado de softwares de gerenciamento de projetos é muito
amplo, com uma vasta quantidade de opções disponíveis para as
organizações. No entanto nem todas as ferramentas irão corresponder às
exigências que você identificou. Determine a capacidade necessária para
o gerenciamento de seus projetos em sua organização dividindo as
opções disponíveis em duas categorias:
A. Médio: Estes sistemas têm funcionalidades menos complexas, e
as características necessárias exigidas para a gestão de projetos de
pequenas e médias organizações.
B. De ponta: Grandes organizações provavelmente terão que
procurar por uma ferramenta de software que seja capaz de lidar com a
grande complexidade dos projetos dessas organizações.
3. Filtre
Depois de ter gerado uma lista de ferramentas que corresponde
aos requisitos de sua organização, você precisa começar uma avaliação
completa de cada instrumento individualmente, a fim de encontrar a que
melhor se ajusta a seu processo de gerenciamento de projetos e
necessidades. Isto me leva diretamente para o próximo ponto.
4. Demonstrações do software on-line e testes gratuitos
A maioria dos fornecedores de software dá a opção
de ter uma idéia real da ferramenta, proporcionando-lhe a oportunidade
de vê-la de perto. As opções disponíveis incluem geralmente uma
demonstração dos produtos pela equipe de software ou mesmo o próprio
programa para um TESTE GRATUITO por determinado período.
A. Demonstrações on-line: Esta forma de avaliação pode lhe dar
a informação que você deseja de forma rápida e, portanto, serviria para
pessoas que não têm tempo para sentar e mexer no produto, e
perguntas pode ser feitas diretamente ao representante da empresa.
B. Teste Gratuito: Esta forma de avaliação seria aconselhada
para uma análise mais profunda quanto ao funcionamento do software. A
facilidade de uso e navegação pode ser examinada usando este formato.
Além disso, outros membros da organização podem ter a oportunidade de
fazer o teste do software, a fim de reunir opiniões gerais dos membros.
Algumas dicas menores (mas também importantes) para
lembrar:
I. Usuário: No final do dia, é o gerente e os membros da equipe
do projeto que irão utilizar o produto e, portanto, este deve ser amigável.
A navegação suave entre menus, páginas e informações é essencial para
alguém gerenciando projetos.
II. Suporte: Investir em uma ferramenta que irá dar um bom
suporte é importante, pois as coisas podem dar errado. O suporte, tal
como tutoriais on-line, atendimento ao cliente e disponibilidade de
informações, deve estar em sua lista de prioridades ao escolher uma
ferramenta de software de gerenciamento de projetos.
III. Custos: Conforme as organizações enfrentam desafios
financeiros, o custo do software deve ser um ponto de foco real durante o
processo de tomada de decisão. As organizações de hoje têm a
oportunidade de investir em um pacote de software a um preço que se
adequa ao seu negócio.
IV. Crescendo com a sua empresa: Toda empresa quer
expandir, portanto, você deve estar pensando no futuro e tomando nota
se a sua lista de ferramentas de gerenciamento de projetos pode crescer
com o seu negócio. Isso irá garantir que a empresa não precise começar
a procurar ferramentas maiores conforme o tempo passa.
CONCLUSÃO
Tratar a implantação de Gerenciamento de Projetos como um
Projeto
Ver Gerência Por Projetos como solução - competência
estratégica para a organização
Ter o comprometimento da alta administração
Vender a “idéia” para toda organização
Desenvolver a confiança entre as pessoas
Desenvolver liderança e espírito de equipe
Desafios
Vender a idéia para alta gerência
contribuir para o aumento dos resultados da
organização.
Vender a idéia para os profissionais
resistência dos profissionais
adicionar burocracia e
nova tentativa da gerência de controlá-los.
Implementar GP de fato
mudança de cultura na organização.
Dicas para o sucesso de um projeto
Faça um planejamento efetivo no início do projeto;
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade
com todos os envolvidos no projeto;
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas;
Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;
Mantenha as modificações sob controle;
Evite um número excessivo de relatórios e análises.
Referências Bibliográficas
PMBOK, Project Management Institute. tradução livre, PMI-MG, 1996.
BARBOSA, Christina e outros. Gerenciamento de custos em
projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008. 146p.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um Profissional em
Centro Universitário Padre Anchieta - Disciplina: Gestão de Projetos II
11 Gerenciamento de Projetos: livro base de preparação para
certificação PMP – Project Management Professional. 2ª ed. Rio de
Janeiro. Editora QualityMark. 2007.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração
por Projetos. Editora: Makron Books. São Paulo. 2004.