TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE INSTITUIÇÕES DE P&D PÚBLICAS PARA

O SETOR PRODUTIVO: O PAPEL DAS ESTRUTURAS DE INTERFACE

1. Introdução

A relação entre inovação tecnológica e crescimento econômico leva os países à adoção de

medidas de incentivo à criação e ao fluxo de inovações. Em especial interessa estabelecer um

fluxo de conhecimento entre as instituições acadêmicas e de desenvolvimento tecnológico e os

setores produtivos da sociedade.

Estudos sobre as interações entre as instituições geradoras de conhecimento (universidades,

institutos de pesquisas tecnológicas e escolas técnicas) com o setor produtivo têm suscitado

interesse crescente nos meios acadêmicos, principalmente a partir da década de 80. Hill e

Roessner (1998) discutem as mudanças ambientais e a nova realidade dos laboratórios

governamentais nos EUA e apresentam a estratégia do estabelecimento de parcerias com o setor

produtivo como uma das soluções para os problemas enfrentados por essas instituições.

Segundo Santos e Fracasso (2000), o valor das relações universidade-empresa é percebido

intuitivamente, mas a avaliação de seu impacto sobre o desenvolvimento econômico e social não

é tarefa fácil, particularmente quando se trata de realizá-la num contexto que apresenta

deficiências de infra-estrutura científico-tecnológica. No Brasil, faltam informações

sistematizadas sobre a atividade de interação universidade-empresa, o que se constitui na

principal dificuldade na busca de dados para análise do fenômeno.

Inúmeros fatores têm empurrado as instituições públicas de P&D para fora de seus muros, entre

eles as seguidas reduções orçamentárias e o crescente questionamento social sobre os resultados e

benefícios propiciados pelos recursos nelas investidos

A pesquisa é o estudo das relações na interface institutos de pesquisa públicos-empresa calcado

na busca do conhecimento dos arranjos institucionais criados para viabilizar e gerir as parcerias.

Esses podem estar centralizados na estrutura organizacional ou podem ser formados por

competências dispersas na instituição. São considerados também os arranjos que incorporam

fundações de apoio.

2. Visão geral dos Institutos Públicos de Pesquisa

No início dos anos 80, os laboratórios e institutos de pesquisa governamentais nos EUA já

enfrentavam mudanças nos ambientes político, técnico e orçamentário. As parcerias com a

indústria foram consideradas estratégicas no gerenciamento dessas mudanças e na procura de

novos papéis. Morone e Ivins (1982) explicitaram a necessidade de mudanças das posturas

governamental, dos laboratórios nacionais e da indústria, para possibilitar a transferência efetiva

de conhecimento dos laboratórios governamentais para o setor produtivo.

Segundo Hill e Roessner (1998), os laboratórios governamentais dos EUA tiveram sua missão

definida pelo governo, no início da década de 80, como sendo a transferência de tecnologia para

o setor produtivo. Houve, então, evolução de uma posição passiva para a busca ativa de parcerias

com a indústria, a academia e outros laboratórios, com os objetivos de avançar em suas missões-

núcleo e nas metas de transferência de tecnologia.

A literatura voltada especificamente para a gestão de P&D em institutos de pesquisa mostra que

os bem sucedidos são gerenciados estrategicamente, de forma a atender demandas diretas da

sociedade e, freqüentemente, de indústrias em particular. Um trabalho importante sobre o tema é

o de Rush e outros (1995), que consta de um estudo de benchmarking envolvendo 8 institutos de

pesquisa bem sucedidos da Europa e da Ásia, onde se buscou identificar os fatores responsáveis

por este sucesso.

Esses institutos são voltados para o apoio científico e tecnológico e para o desenvolvimento e

modernização industrial. A escolha da amostra baseou-se no dinamismo, na relevância para a

indústria, na contribuição para a infra-estrutura nacional de C&T, na capacidade de levantamento

de financiamentos, na gerência efetiva e na produção científica e tecnológica de peso.

Os autores concluíram que os institutos de sucesso empreendem pouca pesquisa avançada,

dedicando-se à realização de tarefas e serviços técnicos altamente especializados em apoio às

atividades inovadoras da indústria. Concentram suas atividades nas etapas intermediárias do

processo de inovação – desenvolvimento experimental, engenharia de projetos e aplicações e

prestação de serviços tecnológicos.

Em meados da década de 90, Araoz (1995) apresentou os resultados de um estudo de casos de

institutos de pesquisa tecnológicos industriais de oito países da América Latina. O autor verificou

que nos países em desenvolvimento essas instituições enfrentam problemas comuns e

interrelacionados. Os objetivos definidos parecem ser similares, na maioria dos casos os institutos

são centrados em prover a indústria com resultados de pesquisa e outros inputs tecnológicos

necessários. As atividades de P&D concentram-se nos usos de recursos naturais locais e no

desenvolvimento experimental. A inovação não parece ser uma preocupação no cotidiano dessas

instituições e as definições dos temas de pesquisa são da escolha do próprio pesquisador, o que

tem como conseqüência a pouca aplicação comercial dos resultados. Essa estratégia traz consigo

riscos de consolidação de uma imagem institucional de pouca importância junto ao setor

produtivo e de defasagem no domínio de novos campos tecnológicos que tenham interesse para a

indústria. Embora a atividade principal dessas instituições seja a prestação de serviços

tecnológicos de complexidade variada, muito poucas conseguem que os temas de pesquisa e a

seleção de áreas de trabalho tenham orientação para o mercado. Outro aspecto observado é que a

maior parte dos institutos parece não controlar os custos, os tempos de resposta, nem a qualidade

e a relevância dos trabalhos que desenvolve.

As instituições de P&D têm sido objeto de estudo também no Brasil. Salles-Filho (2000) realizou

estudo sobre a reorientação da pesquisa pública. Foram identificados os elementos que alteraram

as relações entre as instituições públicas de pesquisa e o ambiente de inovação tecnológica:

transformações no papel do Estado, mudanças técnico-científicas, os novos padrões

concorrenciais e globalização dos mercados. Os autores apresentam análises das trajetórias de

reorganização de importantes institutos públicos de pesquisa no Brasil.

Maculan e Zouain (1997) discutem a realidade que vem sendo imposta às instituições de pesquisa

no país pelas sucessivas mudanças e reorientações na política de C&T. As autoras analisaram os

impactos dessas mudanças nos institutos de pesquisa brasileiros e apontaram para redefinições

das práticas de instituições de pesquisa no que diz respeito a: fontes de financiamento;

estabelecimento de parcerias com outras instituições (laboratórios e empresas nacionais ou

estrangeiros); planejamento e definição dos objetivos das atividades de pesquisa; difusão e

valorização dos resultados das atividades de pesquisa; gestão e administração interna das

instituições; e definição das tarefas dos pesquisadores.

Os estudos, tanto os que se referem ao Brasil quanto os outros, indicam a necessidade de

mudanças organizacionais e culturais nas instituições públicas de pesquisa com o objetivo de

possibilitar uma atuação mais dinâmica nos sistemas de inovação locais.

3. Metodologia Adotada

O método de pesquisa escolhido para a condução do trabalho foi o estudo de caso e as

instituições escolhidas: o Instituto Nacional de Tecnologia (INT), o Instituto de Pesquisas

Energéticas e Nucleares (IPEN), o Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear (CDTN),

o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), a Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais

(CETEC), e o Instituto de Tecnologia de Alimentos (ITAL).

O instrumento para a pesquisa de campo foi um questionário guia de questões abertas elaborado

com base na compilação e análise crítica de pontos levantados na literatura sobre as parcerias,

sobre os mecanismos utilizados em sua viabilização e sobre os tipos de demanda do setor

produtivo. O instrumento de pesquisa é apresentado no Anexo 1. A utilização de questões abertas

foi uma estratégia adotada para permitir a obtenção do máximo de informações sobre cada item

abordado e perpassar pela cultura e valores das instituições. Foram realizadas entrevistas com os

gerentes envolvidos com as relações externas dos institutos. Duas outras fontes de informação

foram utilizadas: relatórios institucionais e informações públicas. Essas últimas complementaram

as informações e possibilitaram a corroboração de diversos aspectos levantados nas entrevistas.

O instrumento de pesquisa buscou o levantamento dos aspectos de gestão, organizacionais e

operacionais das relações pesquisa-empresa nos institutos. Procurou perceber a prioridade

institucional dos projetos em parceria e da prestação de serviços tecnológicos especializados, e,

ainda, inferir sobre a importância relativa do setor responsável pela interface, nas instituições em

que ele encontra-se estruturado, seja como um setor, seja pela composição de competências em

vários setores.

4. Análise das Informações

A infra-estrutura de apoio às relações P&D-empresa e a profissionalização das atividades de

marketing institucional e de tecnologia; as ações gerenciais de priorização e avaliação das

atividades voltadas para as parcerias e/ou prestação de serviços; as ações relativas à propriedade

intelectual e à procura de novas oportunidades de arrecadação extra-tesouro; e as ações que visam

a motivação dos pesquisadores para esse tipo de atividade, todos são aspectos que fazem parte da

estratégia institucional e permitem inferir sobre a importância que a instituição dá às relações

com o mercado.

Os aspectos considerados imprescindíveis para o estabelecimento de relações produtivas com o

meio externo são: alinhamento à missão, capacidade de captação de recursos extra-orçamentários,

marketing institucional, profissionalização das relações com os clientes, priorização de projetos

em parceria, proteção do conhecimento e negociação da tecnologia, organização da interface e

avaliações econômicas. Eles se constituíram nas variáveis de controle para análise das

informações e os resultados são apresentados a seguir. Para cada um desses itens, preferiu-se

discutir os aspectos mais relevantes levantados na literatura e, logo a seguir, compará-los com os

achados nesta pesquisa.

4.1 Alinhamento à Missão

A definição clara da missão e dos objetivos institucionais é primordial para o planejamento,

controle e avaliação das atividades desenvolvidas. Araoz (1995) verificou que o objetivo geral

das instituições de pesquisas tecnológicas da América Latina é prover a indústria com resultados

de pesquisa e outros inputs tecnológicos necessários. Nas instituições estudadas as missões

definidas são similares e se relacionam à transferência de tecnologia seja para atender às

demandas do setor produtivo, seja às da sociedade.

Quental e Gadelha (2000) concluíram que o sucesso das instituições públicas de pesquisa no

cumprimento do seu papel nos sistemas de inovação locais está relacionado a uma gerência

estratégica direcionada para atender às demandas diretas da sociedade e, freqüentemente, de

indústrias em particular. Um dos artifícios apontado na literatura como adequado para a

incorporação da demanda nos institutos de pesquisa é a participação dos seus stakeholders nas

decisões centrais da instituição. A criação de instâncias deliberativas superiores com participação

das comunidades científica e empresarial, de setores do governo e da sociedade têm grande

importância na definição dos rumos da instituição pela incorporação das diferentes visões ali

representadas. Elas também facilitam as parcerias e ampliam a divulgação das competências

dessas instituições. Dos institutos pesquisados, apenas o CDTN não tem como instância

deliberativa Conselho Superior composto por representantes de universidades, ministérios

relacionados às atividades do instituto, representantes de órgãos de fomento e da indústria.

Outra boa prática ressaltada na literatura é a avaliação institucional realizada por agentes

externos, onde deficiências são apontadas e novas oportunidades são apresentadas, muitas vezes

não percebidas internamente. Os institutos são avaliados de diferentes formas; o INT tem

avaliações anuais do ministério a que se encontra vinculado (Instituto Nacional de Tecnologia,

2001). Os outros institutos têm participado das avaliações da Associação Brasileira de Institutos

de Pesquisa Tecnológicos - ABIPTI.

Ainda no campo da avaliação, a existência de procedimentos definidos e periodicidade constante

na avaliação dos resultados da instituição é um fator primordial. Neste aspecto destacam-se as

práticas do INT e do IPEN, que realizam seminários internos anuais específicos para este fim. A

participação do corpo técnico nesse fórum torna o processo transparente, além de imputar ao

corpo de colaboradores compromisso com as decisões tomadas (Instituto Nacional de

Tecnologia,1998; Neves, 1997).

Outro aspecto considerado é a organização interna de forma a facilitar as parcerias. Verificou-se

que o estabelecimento de estrutura matricial ou das chamadas unidades estratégicas de negócio

facilita a condução de projetos multidisciplinares, aqueles conduzidos em parceria com o

envolvimento de vários setores técnicos. Também a distribuição de recursos (priorização) fica

menos complexa, diminuindo o risco de pulverização. Dos seis institutos analisados, observou-se

que o ITAL, o IPEN, o IPT e o CETEC têm se organizado internamente dessa forma, através da

autonomia dada às unidades técnicas ou aos centros.

No INT, o processo da avaliação pelas Linhas de Atuação facilita a priorização e a distribuição

dos recursos. O funcionamento da estrutura matricial na condução dos projetos em parceria e a

intermediação de fundação na prestação de serviços são também práticas facilitadoras quando da

aplicação dos recursos nesses casos específicos.

No CDTN, apesar da organização das atividades em programas, para todas as práticas gerenciais

funciona a estrutura hierárquica piramidal. Essa forma faz com que a distribuição de recursos seja

estabelecida com base em projetos isolados dificultando a priorização. Em anos de orçamento

mais reduzido, o que é recorrente, essa prática resulta numa significativa pulverização de

recursos.

4.2 Capacidade de captação de recursos extra-orçamentários

A capacidade de captação de recursos extra-orçamentários é um dos parâmetros utilizados como

medida do sucesso de instituições públicas de pesquisa, no país e no exterior. Os recursos

captados via órgãos de fomento possibilitam a modernização de instalações e equipamentos, a

atualização profissional – pela participação em eventos científicos, feiras, visitas e estágios em

outras instituições – e a formação de equipes de pesquisa. São recursos importantes mas que vem

destinado a itens específicos dos projetos apoiados. Já os captados por parcerias ou venda de

serviços para a iniciativa privada, quando contratados com a intermediação de fundações de

apoio, possibilitam a utilização mais livre.

Na tentativa de medir a habilidade de arrecadação de recursos extra-orçamentários, foi feita uma

comparação entre os institutos pesquisados e os da amostra do estudo de Rush e outros (1995).

Nesses últimos, as receitas próprias variam de 20% (Centro de Produtividade de Hong Kong) a

78% (Centro Informazione Tessile di Emilia Romagna) dos orçamentos institucionais, com

concentração de valores entre 30 e 50%. Os recursos governamentais advindos de editais

competitivos não foram computados como arrecadação própria no referido estudo.

Para os institutos pesquisados, são mostradas na Tabela 1 as relações entre receita própria e o

orçamento total (Relação 1) e entre recursos via (fomento + receita própria) e orçamento total

(Relação 2) por instituição, para os anos de 1998, 1999 e 2000.

Tabela 1 - Relação entre recursos captados e orçamento total

1998 1999 2000

Relação 1

(%)

Relação 2

(%)

Relação 1

(%)

Relação 2

(%)

Relação 1

(%)

Relação 2

(%)

CDTN 5,3 8,8 6,7 9,8 5,4 8,0

CETEC 20,6 30,0 20,0 36,4 27,7 46,6

INT* 14,8 24,1

IPEN 16,3 19,7 18,0 20,7 18,3 22,4

IPT 49,2 50,3** 48,8 50,2** 49,6 50,4**

ITAL 34,0 52,0 32,9 46,9 28,0 46,0

Relação 1 = Receita própria / orçamento total Relação 2 = (Receita própria + captação via fomento) / orçamento total * Dados de 1998 não disponíveis. Recursos obtidos de órgão de fomento e de faturamento foram consolidados juntos. Em informação obtida durante a entrevista ao instituto constam os valores referentes a 2001, onde a relação entre a receita própria e o orçamento total foi de 19%. ** Valores parciais, a administração central só compila os recursos de projetos institucionais (Instituto de Pesquisas Tecnológicas, 2000).

O IPT, o CETEC e o ITAL apresentam comportamento similar aos dos institutos da amostra de

Rush e outros (1995). O IPEN e o INT têm, nesse critério, desempenho comparável ao instituto

de Hong Kong, o menos bem sucedido dentre os estudados. O CDTN apresenta, nos três anos

analisados, valores bem abaixo dos demais institutos brasileiros estudados.

Mesmo entre os institutos do país, as pressões para captação de recursos extra-orçamentários

parecem variar bastante. As instituições vinculadas diretamente aos estados (no caso os governos

dos Estados de Minas Gerais e de São Paulo) têm receita própria maior que as ligadas ao

Governo Federal. Nos institutos estudados, os três estaduais só contam com recursos garantidos

para pagamento do pessoal permanente. O CETEC e ITAL usam receitas próprias inclusive na

contratação de pessoal temporário (Instituto de Tecnologia de Alimentos, 1999). Nestes

institutos, também a captação de recursos via órgãos de fomento é mais significativa do que em

todos os outros. Tal fato pode indicar uma maior interação com as fundações estaduais de amparo

à pesquisa (nos casos citados, FAPEMIG e FAPESP, respectivamente).

4.3 Marketing institucional

A divulgação da capacitação técnica de uma instituição é um facilitador no estabelecimento de

parcerias e na venda de serviços tecnológicos. A maioria das instituições de pesquisa não têm

estabelecidas políticas de fortalecimento da imagem institucional. As práticas mais comuns são

pela participação de pesquisadores em eventos, onde a instituição é apresentada em palestras ou

folder e, nos últimos anos,os websites.

Todos os institutos pesquisados têm tomado medidas para a divulgação de atividades e

competências. Alguns já possuem, na estrutura organizacional, setores dedicados às tarefas de

divulgação, como é o caso do IPEN e do CDTN.

As instituições possuem websites com informações gerais e endereços para contato. Algumas têm

acesso direto aos Serviços de Atendimento aos Clientes. Percebeu-se também, durante as

entrevistas, que os institutos priorizam a participação em eventos científicos ou tecnológicos que

possuam áreas de exposição como oportunidade para a divulgação institucional.

A oferta de cursos para empresas e a abertura da instituição para visitas, também são práticas

efetivas de divulgação de que os institutos têm feito uso. No ITAL, os cursos são oferecidos para

profissionais das empresas do setor de alimentos e representam parcela considerável da receita

própria.

4.4 Profissionalização das Relações com os Clientes

O passo seguinte á divulgação de suas competências é estar apto a atender bem seus clientes e

parceiros e tentar conquistar sua fidelidade. Também estas habilidades não são tradicionais em

instituições de pesquisa, requerendo esforço de capacitação de recursos humanos e mudanças de

cultura. A facilitação do acesso à instituição através de Sistemas de Atendimento aos Clientes é

um diferencial que várias têm procurado adotar. Além disso, pesquisas de satisfação e a gestão

das reclamações permitem o conhecimento das expectativas dos clientes e parceiros e a correção

de rumos.

O IPT e o IPEN têm o serviço de atendimento ao cliente estruturado e em pleno funcionamento.

Nos outros, a interação é feita através das formas convencionais de contato (telefone, fax,

presencial, contatos diretos com pesquisadores, etc.).

A medida da satisfação dos clientes, por meio de pesquisas periódicas, tem sido feita no IPT, no

ITAL e no IPEN (Lucchesi, Crespo e Alves, 2002; Instituto de Pesquisas Energéticas e

Nucleares, 2000 ; Instituto de Tecnologia de Alimentos, 2000). Nestes institutos, os resultados

são divulgados internamente e vêm sendo estabelecidas melhorias de processos e produtos com

base nas informações dos clientes. As pesquisas também abrem a possibilidade de novos

negócios através de sugestões e solicitações de novos serviços pelos clientes.

No CDTN, os setores que executam serviços tecnológicos de análises e dosimetria têm

procedimentos estabelecidos para a gestão de reclamações dos clientes. Com o registro das

medidas corretivas adotadas são incorporadas melhorias aos processos relacionados. Foi feita

uma única pesquisa de satisfação dos clientes no âmbito dos serviços prestados pelo instituto

(Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear, 1999).

A existência de centralização das relações com o mercado (existência de um setor responsável)

facilita as interações e oferece credibilidade vez que detém competência para o fornecimento de

informações sobre as condições de negócio, encaminhamento a área que atenderá a solicitação,

etc. Também ficam facilitados o acompanhamento e a avaliação das interações pela centralização

das informações. O CDTN, o INT e o IPEN possuem, na estrutura, setores responsáveis pelas

relações institucionais.

4.5 Priorização das Parcerias

As instituições de P&D vêm sofrendo as mais diversas pressões do governo e de setores

organizados da sociedade para o estabelecimento de parcerias. Entretanto as demandas são, via de

regra, em maior volume, por serviços tecnológicos especializados, já amplamente dominados

pelos técnicos. Assim, a prestação desses serviços atende a demanda imediata e pode significar a

sobrevivência no curto prazo. Por outro lado, essas instituições precisam pensar no longo prazo,

inferir sobre as tendências da tecnologia em suas áreas de atuação e formar parcerias com a

academia para projetos novos e mais longos. Estes possibilitam consolidação de competências

em áreas novas que não são do interesse imediato do setor produtivo e nem fazem parte das

demandas de curto prazo da sociedade.

Quental e Gadelha (2000) consubstanciaram muito bem este dilema: ...”Como pensar o vínculo

P&D-indústria de sorte que não se restrinjam as prioridades das atividades de P&D apenas aos

critérios de economicidade e rentabilidade mais imediata, ou seja, o seu aspecto de negócio

empresarial – ou apenas ao critério acadêmico, possuindo, neste caso, um vínculo mais indireto

com o atendimento de demandas sociais. De fato, o modelo organizacional para a incorporação

das demandas nessas instituições deve buscar um difícil, mas necessário, equilíbrio entre a lógica

do universo produtivo e das necessidades sociais mais imediatas e a do universo acadêmico.”

O Modelo Associativo implantado no ITAL facilita sobremaneira a priorização das parcerias. O

conhecimento das competências do instituto, a facilidade para o desenvolvimento de tecnologias

para associações de empresas em etapas pré-competitivas, a possibilidade de associação a mais

de uma das unidades técnicas (Modelo Associativo das Unidades Integradas) possibilitam relação

mais duradoura com as empresas do setor de alimentos (Instituto de Tecnologia de Alimentos,

1999). Do lado do ITAL, isto leva ao conhecimento das necessidades dos parceiros,

possibilitando incorporação dessas demandas no seu planejamento. Ainda, facilita a fidelidade de

seus clientes devido às vantagens que são oferecidas aos associados. Nos outros institutos a

priorização é feita durante os processos do planejamento estratégico e de avaliação.

Esse parece realmente ser o caminho correto para o atendimento às demandas do setor produtivo.

Quental e Gadelha (2000) assim expressam a este respeito: “A realização de projetos sob contrato

ou em cooperação com um cliente leva a demanda diretamente ao âmbito das atividades de P&D

de instituições de pesquisa. Uma outra forma de incorporação das demandas às atividades de

P&D dos institutos e pesquisa, talvez superior às demais, é a consideração destas demandas

explicitamente no processo de planejamento dessas atividades.”

Cabe ressaltar que no CDTN não existe uma avaliação formal das atividades. São apresentadas

pelas chefias, ao final de cada ano, as realizações do setor assim como as dificuldades

encontradas. As decisões de distribuição de recursos, descontinuidade de projetos e incentivo a

desenvolvimentos em novas áreas são tomadas pela alta direção e não se baseiam nas

apresentações.

4.6 Proteção do Conhecimento e Negociação da Tecnologia

No estudo de Rush e outros (1995), o sucesso na transferência de tecnologia (difusão) dos

institutos foi inferido segundo os critérios de número de patentes registradas, da participação em

incubadoras de empresas e do número de projetos em parceria com empresas, sejam eles

financiados diretamente ou através de incentivos governamentais.

O processo de interação instituto – empresas envolve um ponto crítico que é a apropriação dos

resultados da pesquisa. Segundo Puhlmann, Garcia e Susteras (2002), os institutos ainda não

estão preparados para proteger suas criações, muito menos para transferi-las ou licenciá-las, pois

até recentemente não vislumbravam o caráter empresarial e concorrencial desse ramo do direito.

A transferência de tecnologia não é atividade trivial nessas instituições, pois demanda o

desenvolvimento de competências específicas em marketing, gestão de negócios, divulgação

institucional, entre outras, que não são usualmente encontradas entre os pesquisadores. Esta tarefa

exige uma estrutura organizacional de apoio aos grupos de pesquisa. É necessária a disseminação

de uma cultura interna de que a tecnologia é um produto de valor e como tal deve ser tratada.

Mecanismos de motivação para a execução da política de proteção ao conhecimento devem ser

formalizados. No estabelecimento dos contratos de parceria, as questões de sigilo e da

propriedade intelectual têm de estar explicitadas.

Do lado do governo, com o objetivo de unificar as normas das instituições públicas com respeito

às questões da propriedade intelectual, foi publicado o Decreto n. 2.553, de 16 de abril de 1998,

que regula os direitos e obrigações relativos às questões da propriedade intelectual. O Decreto

define que cabe ao servidor que desenvolver invenção, aperfeiçoamento ou modelo de utilidade e

desenho industrial, a título de incentivo, premiação de parcela do valor das vantagens auferidas

pelo órgão com a exploração da patente ou registro. Regulamentando o Decreto, o MCT editou a

Portaria n.88 de 22 de abril de 1998 onde fixou em 30% a porcentagem máxima devida ao

servidor dos órgãos vinculados ao MCT.

Dentre os institutos pesquisados, apenas o IPT estabeleceu e internalizou uma política voltada às

questões de propriedade intelectual. Isto levou o instituto a uma condição de liderança nacional

entre as instituições públicas de pesquisa do país quanto ao numero de patentes registradas.

Os institutos vinculados ao MCT, seguindo orientações do ministério, disciplinaram os aspectos

de premiação de seus pesquisadores quando do desenvolvimento de atividades que resultam em

patentes ou registros. Essa atitude, além de disciplinar as questões da propriedade intelectual nos

institutos, é um incentivo para que os pesquisadores se preocupem com o assunto quando

envolvidos em contratos de parceria, pois a autoria de patentes ou registros poderá implicar em

ganhos financeiros pessoais.

O CETEC tem uma Comissão que estabeleceu os procedimentos relativos à propriedade

intelectual e o ITAL não tem política definida e esses aspectos são tratados pela fundação de

apoio, quando da formalização dos contratos (Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais,

2001).

A valoração de tecnologias já desenvolvidas e/ou envolvem conhecimentos já disponíveis na

instituição, como resultado de desenvolvimentos anteriores, é bastante complexa, pois geralmente

necessitam de adaptações para resolver problemas específicos da indústria. É raro o caso onde a

instituição mantenha a memória das etapas do desenvolvimento. Das instituições pesquisadas,

apenas o IPT tem metodologia desenvolvida para a valoração e o IPEN registrou uma experiência

onde houve orientação de pessoal do IPT na sua condução. O CETEC tem uma experiência de

tecnologia transferida para empresa com o recebimento de royalties, porém o valor do contrato

foi estabelecido empiricamente. As áreas de negócio do INT e do IPEN estão adquirindo

competência para a condução das atividades de propriedade intelectual pela formação de

especialistas.

A participação de institutos de pesquisa em Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos

também é considerada fator de sucesso na transferência de tecnologia. Os institutos pesquisados

participam ativamente de Incubadoras. O INT abriga uma incubadora de empresas voltada à

aplicação comercial de tecnologias desenvolvidas no instituto. O IPT e o IPEN participam de

uma das incubadoras de maior sucesso no país.

4.7 Organização da Interface

A importância relativa e a autonomia do setor ou setores de interface podem ser consideradas

como uma das medidas da prioridade que a instituição confere às parcerias, razão de ser desses

setores. São importantes também a posição hierárquica, a formação e capacitação dos membros

do grupo, o seu orçamento e a participação em eventos e publicações. Nas instituições onde as

competências estão dispersas outros parâmetros têm de ser utilizados.

O engessamento legal a que estão submetidas as instituições de pesquisa federais traz a tona uma

questão prática, de difícil contorno, que dificulta as parcerias. Os recursos auferidos através delas,

são depositados em caixa único do governo e pode retornar como reforço orçamentário. Como

conseqüência, o laboratório investe tempo, materiais, equipamentos e o recurso financeiro obtido

no projeto em parceria pode não retornar, e não retorna na maioria das vezes, ao setor. Por esta

ótica, a submissão de projetos aos órgãos de fomento é muito mais interessante para o

pesquisador, pois nesses casos a alocação de recursos é feita diretamente ao projeto.

Nesse aspecto foi considerada a utilização de fundações universitárias de apoio à pesquisa na

gestão administrativa e financeira dos projetos em parceria e na venda de serviços tecnológicos

especializados. Tal prática parece trazer uma maior flexibilidade, com utilização mais racional

das receitas, já que possibilita às instituições contornarem controles burocráticos a que estão

submetidas.

Plonski (1999), quando analisa as cooperações universidade-empresa em seus aspectos de gestão,

coloca: “Diversos mecanismos institucionais foram desenvolvidos para promover e facilitar a

cooperação. Estas estruturas de interface geralmente estão localizadas no ambiente acadêmico,

algumas como parte da própria universidade, como os escritórios de transferência de tecnologia.

Outras constituem-se juridicamente como entes distintos, ainda que sob a ótica psicossocial

estejam ligadas umbilicalmente à alma mater, como as já mencionadas fundações conveniadas”.

Em metade dos institutos analisados as atividades de relações com o mercado estão

hierarquicamente estruturadas. No INT, no CDTN e no IPEN, os setores responsáveis por essas

relações, têm posição de destaque na estrutura, nos três casos estão ligados diretamente ao

dirigente máximo da instituição. Seus responsáveis participam diretamente do planejamento

estratégico da organização e estão envolvidos no processo decisório. No CDTN e no IPEN, a

formalização das parcerias também é da responsabilidade desses setores. Já no INT é

descentralizada, sendo a responsabilidade da área técnica envolvida.

No INT, a área de negócios é responsável pela procura de novas oportunidades de negócio, pela

decisão de envio de propostas a órgãos de fomento e pela formação de parcerias com outras

instituições de pesquisa e universidades na condução de projetos de grande vulto. Para os

serviços tecnológicos executados para a iniciativa privada o instituto faz uso de fundação de

apoio.

No ITAL, as relações são formalizadas através da FUNDEPAG (Fundação de Desenvolvimento

da Pesquisa Agropecuária) que é uma entidade privada, sem fins lucrativos. A fundação gerencia

todos os projetos em parceria e as prestações de serviços tecnológicos especializados sendo a

responsável pelos contratos. Todos os seus recursos são destinados ao apoio à pesquisa científica,

à geração e à difusão de tecnologia para a produção vegetal, animal e agroindustrial.

No CDTN em projetos de pesquisa e/ou desenvolvimento experimental que envolvam a alocação

de recursos mais significativos de diárias, materiais, contratação de pessoal para competências

complementares, etc., a gestão administrativa e financeira é feita pela Fundação de Apoio ligada

à UFMG, a FUNDEP. Essa não é, entretanto, uma prática corriqueira e envolve justificativa

interna e autorização superior.

4.7 Avaliações Econômicas

A preocupação com uma correta apropriação de custos e a existência de políticas de

estabelecimento de preços são atributos mínimos para garantir que a instituição não sofra

prejuízos nas suas relações com o mercado. Além disso, quando do estabelecimento de projetos

de pesquisa, contratados ou em parceria, é necessária a verificação de sua viabilidade econômica,

que se traduz em uma probabilidade maior de sucesso no desenvolvimento da atividade.

Os preços de produtos e serviços técnicos especializados normalmente são determinados segundo

a lógica do mercado em todas as instituições. São feitas as apropriações de custo, mas o preço

final é determinado pela concorrência. No caso da comercialização de radioisótopos e

radiofármacos, pelo IPEN, os preços são os determinados no mercado internacional.

A avaliação econômica de projetos não é prática de rotina nas instituições pesquisadas e não é

considerada quando da tomada de decisão para início ou continuidade dos projetos. Apenas o IPT

e o IPEN têm competência e metodologia estabelecidas, sendo que o primeiro tem experiência

acumulada há vários anos nessa área.

5. Modelo Conceitual

Os agentes que compõem o modelo das relações institutos de P&D-indústria são a sociedade e o

governo nela englobado; a instituição de P&D; e a estrutura de interface. Sua representação

esquemática do modelo é apresentada na Figura 1.

Figura 1 - Representação esquemática do modelo conceitual

FUNDAÇÕES DE APOIO

INSTITUTO SOCIEDADE

ArquiteturaCultura

Métodos GerenciaisCompetências

NecessidadesCompetências

INTERFACE

Solicitações

Negociação

Interação

Solicitações

Negociação

Articulação

interna

Planejamento

Avaliação

RESULTADOS

Pressões

INTERAÇÕES INFORMAIS

Marketing

Prospecção

O governo e a sociedade exercem pressões sobre os institutos. Estas se traduzem, do lado do

governo, nas políticas públicas de C&T e industriais, e ou na própria ausência delas e no regime

legal que é imposto à instituição. Do lado da sociedade, elas são concretizadas pelas demandas,

sejam aquelas que traduzem os anseios da sociedade, sejam as devidas às necessidades

tecnológicas do setor produtivo.

Internamente a instituição se organiza para responder a essas pressões. Essa resposta vem na

forma de resultados de pesquisa, da participação em redes e em incubadoras, dentre outras. A

estrutura hierárquica determina a forma de condução das atividades e do processo decisório.

A interface recebe solicitações, traduz em linguagem adequada aos pesquisadores e as encaminha

internamente como solicitação de desenvolvimento ou serviço. Também neste aspecto, a interface

interfere no dia-a-dia da instituição inserindo pressões de cumprimento de prazos e qualidade,

dentre outras. Do seu lado, também o pesquisador pressiona a interface através de suas exigências

para a execução da atividade.

A interface é submetida à estrutura organizacional definida para a instituição. Assim sendo,

independente de estar centralizada em um único órgão ou de ser formada por competências

dispersas em vários setores, a estrutura de interface desempenha o papel de articulação nas

relações entre a instituição e o ambiente externo. Para facilitar e agilizar os processos

desenvolvidos na interface, a instituição pode fazer uso de fundações de apoio que

complementam as competências e compartilham as atividades. As competências essenciais dessa

estrutura, algumas vezes não estabelecida como órgão na organização, normalmente não são

encontradas em outras funções da organização e as atividades que lhe cabem executar encontram-

se descritas abaixo:

• marketing institucional – divulgação das competências da organização. Inclui o preparo de

material escrito, página na Internet, participação em exposições e feiras, acesso à mídia, etc.; -

atendimento ao cliente e medida da sua satisfação o que compreende os processos de negociação

e formalização das parcerias e prestação de serviços, desenvolvimento de metodologias para

apuração da satisfação dos clientes e parceiros e gestão de suas reclamações;

• marketing de tecnologia – estudo de viabilidades técnicas e econômicas dos projetos em

parceria e desenvolvimento de metodologia para valoração da tecnologia, pesquisa de mercado e

prospecção de demandas;

• gestão da propriedade intelectual –desenvolvimento de atividades relativas a patentes e

registros, licenças e royalties.

• gestão administrativa e financeira dos projetos em parceria – desenvolvimento e implantação

de metodologias para apropriação de custos, acompanhamento e avaliação dos projetos.

As pressões emanadas da sociedade e do governo podem ser exercidas diretamente sobre a

instituição ou podem se processar através da interface. O regime legal é imposto à hierarquia,

mas afeta diretamente todas as relações na interface. A interface depende ainda, de apoio jurídico

na execução de suas tarefas, tendo de se adaptar aos procedimentos e orientações desse setor.

Uma forma de contornar a burocracia legal, que implica em morosidade e impede diversas

práticas, é o uso de Fundações de Apoio, que se tornam os intermediários para a formalização das

parcerias, assumindo a titularidade dos contratos. Nesse caso, as fundações tornam-se parte da

estrutura de interface. Suas ligações na instituição, dependem da estruturação da interface: se esta

é centralizada, as relações se dão no seu âmbito de atividades; caso contrário, se dão diretamente

com o setor que executará a atividade.

Nas relações com meio externo a atividade de marketing procura conhecer a visão dos parceiros e

clientes sobre as competências e as carências da instituição. Esse conhecimento possibilita

interferência na definição e correção dos rumos da instituição. Sob este aspecto, a estrutura de

interface funciona como indicador das necessidades de mudanças e/ou adaptações no

planejamento estratégico da instituição.

Por outro lado, também os rumos definidos no planejamento induzem a interface a estudos de

mercado e prospecção de demandas na busca de novas oportunidades de parceria.

Quando da negociação interna de projetos de pesquisa, a sintonia entre a execução de atividades

diferentes, a determinação de responsabilidades pelas diversas etapas, e o acompanhamento e

avaliação exigem a formação de equipe composta de técnicos de vários setores. Este é o

funcionamento da estrutura matricial e, sob este aspecto, a interface subverte a estrutura

hierárquica estabelecida.

6. Conclusões

A política de C&T do país, determinada a partir do final da década de 80, trouxe em seu bojo

vários fatores novos para as instituições de pesquisa, que se traduziram como ameaças ou no

mínimo como fatores geradores de transtorno e indutores de mudanças. Com vistas a enfrentar

esses novos desafios e solidificar sua contribuição para o desenvolvimento econômico e social do

país, os institutos vêm implementando mudanças organizacionais e modernizando suas práticas

de gestão. Esta é uma tarefa árdua, que implica em mudanças culturais de difícil incorporação e

exigem perseverança na sua condução e clareza na definição e na correção dos rumos

institucionais.

Na procura de compreender como se dá a relação desses institutos com o meio externo, foram

identificadas experiências de arranjos estabelecidos para a gestão das parcerias e transferência de

tecnologia. À luz dessas experiências, estabeleceu-se a composição de um quadro de

competências essenciais para que as instituições se relacionem profissionalmente com seus

clientes e parceiros. Nesse aspecto, a função e importância das Fundações de Apoio puderam ser

avaliadas. A sua intermediação flexibiliza os processos contratuais das parcerias, de licitações e

de contratação de pessoal, dentre outros possibilitando que as instituições superem dificuldades

inerentes à administração pública, com a relativização dos entraves legais e burocráticos a que

elas estão submetidas.

A metodologia escolhida para realizar a pesquisa, o estudo de caso, possibilitou o conhecimento

em detalhe dos aspectos privilegiados na pesquisa. Foram estudadas as estruturas de interface de

seis institutos públicos de pesquisa. Procurou-se perceber como essas instituições estabelecem,

gerenciam e operacionalizam as parcerias, e, principalmente, como tem se dado a internalização e

priorização dos projetos que envolvem pesquisas e prestação de serviço para clientes definidos ou

potenciais.

Com base na compilação dos pontos ressaltados na literatura como importantes para o

estabelecimento de parcerias e transferência de tecnologia academia-empresa e na verificação da

prática dos institutos pesquisados, foi feita uma sistematização das competências essenciais,

aquelas que os institutos devem ter para estabelecer um relacionamento frutífero com o setor

produtivo.

Os fatores críticos de sucesso dos institutos de pesquisa para o estabelecimento de parcerias e

transferência de tecnologia são: o alinhamento à missão, a capacidade de captação de recursos

extra–orçamentários, o marketing institucional, a profissionalização das relações com os clientes,

a priorização das parcerias, a proteção do conhecimento e negociação da tecnologia, a

organização da interface e as avaliações econômicas dos projetos em parceria.

A existência no organograma de um setor dedicado às relações com o mercado organiza as

atividades e facilita a relação. Explicita as pressões de demanda por novos conhecimentos e

solicitações de prestações de serviço. Essa pressão, como já ressaltado anteriormente, é um input

para decisões internas à instituição podendo implicar em mudanças organizacionais e de cultura.

A ausência desta estrutura permite que as pressões sejam repassadas ao próprio setor envolvido

na parceria, o que favorece que elas sejam diluídas e filtradas, conforme os interesses das áreas, o

que dificulta sobremaneira a absorção das demandas do setor produtivo.

Por outro lado, para alguns dos fatores analisados – capacidade de captação de recursos extra-

orçamentários, divulgação da imagem institucional e o atendimento ao cliente e medida de sua

satisfação - não foi possível perceber um diferencial significativo proporcionado pela

centralização das parcerias.

Aspectos mais complexos como a valoração e negociação da tecnologia, as questões relacionadas

à propriedade intelectual e aos estudos econômicos exigem centralização de competências seja na

interface, seja em órgão determinado na estrutura organizacional da instituição.

Pode-se concluir que a estruturação da interface como um setor centralizador das atividades de

parceria traz vantagens significativas, mas não é essencial às instituições de P&D. Entretanto, as

competências, ainda que dispersas, têm de funcionar como um sistema único, necessitando de

uma coordenação.

Devido ao método utilizado na condução da pesquisa, a generalização dos resultados necessita de

análise mais acurada. Os aspectos de comportamento dos institutos de pesquisa têm de ser

considerados no contexto do regime legal a que estão submetidos.

Entretanto, limitado a esse contorno, estabeleceu-se um padrão de comportamento dos institutos

públicos de pesquisa no país. O estudo aponta ainda, para uma mudança de visão nessas

instituições quanto às suas relações com o meio exterior: todas estão procurando tornar suas

relações com parceiros e clientes mais efetivas.

Especificamente, quanto à questão de fundo da pesquisa, centrada no papel das estruturas de

interface, o estudo proporcionou o levantamento de suas competências essenciais, a compreensão

de como se dão suas relações internas à instituição e com o mercado. Apesar de submetida à

arquitetura organizacional, à cultura da instituição e aos métodos gerenciais, a estrutura de

interface atua como indutor de mudanças pela percepção das demandas externas conjugada ao

conhecimento das competências e limitações institucionais.

7. Referências Bibliográficas

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ANEXO 1

QUESTIONÁRIO GUIA DE ENTREVISTA

1. DADOS INSTITUCIONAIS

1.1 Missão Institucional

1.2 Número de empregados:

Nível superior

• graduação

• especialização

• mestrado

• doutorado

Nível intermediário

Nível auxiliar

1.3 Orçamento da instituição (últimos 3 anos)

• Pessoal

• Custeio

• Investimentos em P&D

Citar a origem dos recursos

2. CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE INTERFACE

2.1 Existe, na estrutura da instituição, um setor responsável pelas relações com o mercado?

Qual a sua posição na hierarquia?

Há quanto tempo o setor está estruturado? Relatar a história do setor.

Se não está estruturado, como a instituição se organiza no estabelecimento das relações de parceria?

2.2 Quantas pessoas trabalham no setoor? Indicar a formação de cada um.

Existe um programa institucional de capacitação dos recursos humanos?

Como tem se dado a capacitação das pessoas do setor?

2.3 Como são estabelecidas as parcerias e/ou venda de serviços?

Elas são formalizadas pelo setor?

Contratos, convênios, ordens de serviço, etc. (descrição de cada um deles)

Quais são as formas para concretização das parcerias? (Se possível quantificar)

• Consultas tecnológicas rápidas (pequenas consultorias, disque tecnologia, outros)

• Serviços tecnológicos

• Serviços de consultorias

• Projetos de pesquisa:

executado só pela instituição de P&D

executado em parceria

• Atividades de ensino e extensão

• Outras

3. COMPETÊNCIAS

Das atividades listadas abaixo, relacionar as que são executadas pelo setor

• Cadastro e arquivo de informações (tipos de serviços prestados pela instituição, competências para projetos de pesquisa, etc.)

• Atendimento ao cliente externo

• Acompanhamento “pós-venda”

• Auxílio no processo de negociação

• Levantamento de custos e estabelecimento de preços

• Orientação na estruturação do projeto

• Viabilização dos trâmites necessários

• Acompanhamento dos projetos

• Avaliação dos projetos

• Orientação para busca de recursos de fomento

• Pesquisas de mercado para as tecnologias já desenvolvidas

• Prospecção da demanda industrial nas áreas de competência da instituição

• Estudos de viabilidade econômica de projetos propostos e/ou em execução

• Registro e acompanhamento das patentes da instituição

• Negociação da propriedade intelectual, licenças, etc. no âmbito das parcerias ou fora delas

• Divulgação das atividades da instituição

• Auxílio na organização e oferta de cursos, seminários, workshop, etc.

• Outros (descrever)

4. DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES

4.1 Quais das atividades acima são consideradas mais importantes?

• Pelo setor

• Pelos pesquisadores (aí no sentido de maior solicitação)

4.2 Descreva como é o processo de negociação (participação e responsabilidades)

4.3 Como é feita a apropriação de custos e o estabelecimento de preços dos serviços prestados?

4.4 Como é feita a busca de novas parcerias e/ou maior inserção no setor produtivo?

4.5 Como é feita a divulgação interna das oportunidades de parceria?

4.6 Qual é a importância relativa, para a instituição, da prestação dos seguintes serviços:

• Serviços rotineiros

• Pesquisas contratadas

• Consultoria

• Disque tecnologia ou pequenas consultas

• Outros que considerar importantes

Qual foi o critério de priorização?

4.7 Existem parcerias informais entre empresas e os pesquisadores?

Como são monitoradas/controladas pelo setor?

5. CARACTERIZAÇÃO DAS PARCERIAS

5.1 O maior volume de prestação de serviços é para pequenas, médias ou grandes empresas? Se for para setores da indústria, especificar.

5.2 Que tipo de empresas demandam os serviços mais complexos? E as parcerias mais duradouras? Exemplifique

5.3 Qual a clientela para pesquisas contratadas? E para desenvolvimento conjunto?

6. QUESTÕES ESTRATÉGICAS

6.1 Qual é o orçamento do setor? (últimos 3 anos)

6.2 Qual é a receita obtida através das parcerias e vendas de serviços? Se possível especificar por tipo de serviços

6.3 Existem metas institucionais de aumento da receita própria?

6.4 A performance do setor é avaliada? Como?

Se através de indicadores, quais são eles? (apresentar os resultados dos últimos 3 anos)

6.5 Existe orientação institucional para priorização de projetos em parceria?

6.6 A instituição possui mecanismos de incentivo, reconhecimento e/ou premiação para os pesquisadores e/ou grupos que prestam serviços?

6.7 Existe um trabalho, junto aos pesquisadores, de conscientização da importância das parcerias para a instituição? É um trabalho contínuo e/ou programado?

6.8 Em se tratando de projetos multidisciplinares como o setor estabelece a negociação interna?

6.9 Quais são as dificuldades encontradas pelo setor no desempenho de suas funções?