TREINAMENTO EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO

RAMO DO TABACO EM SANTA CRUZ DO SUL - RS

Jane Regina de Avellar Rieck1

Luciano Vlademir Marques2

RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo sobre elaboração de cronograma de treinamentostécnicos, procurando especialmente identificar o que leva ao investimento nacapacitação dos funcionários da BETA S/A indústria cigarreira de Santa Cruz do Sul. Ainvestigação tem como métodos o estudo de caso de natureza quantitativo equalitativo, os tipos de pesquisa utilizados serão pesquisas exploratórias e descritivas,os procedimentos de pesquisa adotados são: pesquisa bibliográfica e documental, acoleta de dados será feita através de questionário, no qual questões-chave foramidentificadas e perguntas formuladas. Para fundamentar o estudo de caso serãousados como referencial teórico, reflexões sobre organizações, de autores comoIdalberto Ciavenato, Antonio Cesar Amarú Maximiano e Djalma de Pinho Rebouças deOliveira. Com a realização desta pesquisa, pretende-se identificar como e porque deveser elaborado um planejamento de treinamento.

Palavras-chave: Treinamento; Investimento; Tabaco;

ABSTRACT

This paper presents a based on the development of technical training schedule, especially looking to identify what leads to investment in training of employees BETA S/A cigarette industry of Santa Cruz do Sul. The research is a case study methods of quantitative and qualitative nature, types of research will be used exploratory and descriptive research, the research procedures adopted are: bibliographical and documentary research, data collection will be done through a questionnaire, in which key issues were identified and questions. To support the case study will be used as a theoretical reflections on organizations, authors like Idalberto Ciavenato, Cesar Antonio Amaru Maximian and Djalma Pine Reboucas de Oliveira. With this research, we intend to identify how and why you should be prepared a training plan.

Key-words: Training; Investment; Tobacco;

1. INTRODUÇÃO

1 Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.2 Administrador.. Mestre em Desenvolvimento Regional, Professor Orientador.

É comprovado que o sucesso das organizações se faz através dos bens

intangíveis, ou seja, do capital intelectual que está em poder das pessoas que a

compõem.

A função da administração de recursos humanos e treinamento técnico estão

ligados diretamente aos objetivos e metas da empresa, procurando sempre dar suporte

a todas as áreas da mesma, sempre com o intuito de preparar os colaboradores e

deixá-los aptos para as atividades desenvolvidas, pois a chave do sucesso ou do

fracasso de uma organização depende da habilidade, do conhecimento e da atitude

dos colaboradores que nela atuam.

Um dos procedimentos fundamentais da gestão de pessoas é identificar os

fatores essenciais que levam o capital humano da organização a essência do

desenvolvimento, saindo da formalidade social, pois a motivação assim como o

comportamento, varia de pessoa para pessoa, tendo desde colaboradores que se

automotivam até outros que precisam da influencia do gestor para seu pleno

desenvolvimento.

Na opinião de Chiavenato (1999), não necessariamente os colaboradores mais

satisfeitos são os mais produtivos, porem a tendência dos que estão insatisfeitos é a de

desligar-se da empresa, faltar com mais frequência e o pior, produzir com má

qualidade, o contrário acontece com os que estão satisfeito com a organização.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Treinamento

O treinamento é uma instituição fundamental da gestão empresarial. Essa

necessidade surgiu devido à correlação entre competência e otimização de resultados.

A inabilitação dos trabalhadores para operar no “sistema de fábrica” configurou-se já no

século XVIII. Desde o inicio do trabalho industrial surge a importância de investimentos

na capacitação profissional. A partir de 1880 houve um significativo crescimento do

trabalho especializado, por isso a atenção desde essa época foi dedicada à habilitação

profissional.

À medida que a necessidade de capacitação tornou-se ainda maior, foi

evoluindo e em 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa

ao requerer informações científicas mais seguras sobre habilitação e aprendizagem

profissional. Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução

tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua atualização

e aprendizagem do que da autoridade gerencial. É por isso que os programas e o

caráter de resultados de médio e longo prazo transformaram o treinamento numa

atividade de alto risco.

Como pode se observar nessa pequena história, a capacitação profissional foi

se diferenciando de um elemento técnico para um elemento estratégico na articulação

dos negócios, como convém à condição ontológica do ser humano.

2.2 O capital intelectual

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma

organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e

desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital

invisível composto de ativos intangíveis.

Segundo Boog (1999), Peter Drucker, nosso mestre maior, já advertia, em

1983, sobre a importância do trabalhador intelectual (knowledge). A partir de 1994, com

Tom Stewart nos Estados Unidos Leif Edvinsson na Suécia, a ideia vem ganhando

cada vez mais força.

A contabilidade tradicional preocupada unicamente com ativos tangíveis e

físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das

organizações não depende mais apenas de seu valor patrimonial físico, mas

principalmente de seu capital intelectual. Na Era da Informação, o conhecimento está

se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma

riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital

financeiro, que predominou na Era Industrial está cedendo lugar para o capital

intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo

onde os tradicionais fatores de produção, natureza, capital e trabalho, já esgotaram e

exauriram sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo

pesadamente no capital intelectual para aumentar sua vantagem competitiva. Gerar

criatividade e inovação através de ideias. E as ideias decorrem do conhecimento. E o

conhecimento está na cabeça das pessoas. As empresas bem sucedidas estão se

transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento,

onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por meio de

processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está

totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez

mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.

Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as

organizações que miram o futuro. Devido a essa gradativa importância, está havendo

dentro das organizações uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para

os ativos intangíveis e abstratos.

As empresas estão preocupadas em identificar indicadores adequados para

mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de

seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e

externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus

fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das

empresas na busca de seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual

mostra que, para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam

oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experiências e

novos conhecimentos às pessoas.

O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas

empresas constitui a riqueza mais importante das organizações. As organizações

precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e

motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. Os

funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso

da organização. O êxito da organização depende deles.

As organizações estão se transformando rapidamente em organizações de

aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e

obter retornos. Para serem bem sucedidas na era da Informação, as organizações

estão adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente no

conhecimento. É uma questão de sobrevivência e de competitividade. Na verdade, é o

capital intelectual e não mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado

de uma organização.

2.3 Aprendizagem

O processo de aprendizagem pode ser definido de forma sintética como o

modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e

mudam o comportamento. Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem

conhecimento sobre o meio ambiente e suas relações durante o próprio tempo de vida.

É uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da

experiência passada de cada indivíduo. A aprendizagem afeta poderosamente a

maneira pela qual a pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e

objetivos pessoais. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas vivem aprendendo e

modificando continuamente seu comportamento. Todas as pessoas passam por fases

de aprendizado, que são: ante sala da cegueira – cegueira – superficialidade –

ignorância – alienação – iniciação – domínio.

2.4 Competências básicas

Fala-se muito em competências básicas. E o que significam? As competências

básicas sejam na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços,

valor ou qualquer outro aspecto pessoal, são as características individuais essenciais

para o desempenho da atividade e que diferenciam enormemente o desempenho das

pessoas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas para

desenvolver suas atividades na empresa. Quando o funcionário possui um elevado

perfil de competências, ele apresenta as qualidades requeridas para levar adiante

determinadas missões. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano

de trabalho ou em situações de teste. Contudo, o importante é adquirir e agregar

constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do

negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as

necessidades reais da organização.

Daí, a gestão por competências, um programa sistematizado e desenvolvido no

sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e

adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,

suprir lacunas e agregar conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente

mensuráveis. Na verdade, a gestão por competência procura substituir o tradicional

levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do

negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Isso representa uma

grande mudança na abordagem, a visão do presente ou do passado pela visão do

futuro, a correção das carências atuais pelo destino da organização.

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo

e focalizam as necessidades do negócio. As novas competências exigidas pelas

empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo

e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que

aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem

proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros

termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar

um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era

restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do

indivíduo está cada vez mais vinculada as suas habilidades de comunicação e

colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede

lugar ao trabalho solidário e grupal.

Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração

paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a

produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si

mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam

analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e

esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira

constante e contínua.

Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer tecnologia significava saber

como operar máquinas para fazer o trabalho ou lidar com computadores para

processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento

de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além

de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando

ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a

serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era

restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em

um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global,

mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as

fronteiras do conhecimento das pessoas.

Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o

desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa no século ΧΧΙ. Em vez

de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando

programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das

pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as

organizações bem sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças.

Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e

mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar

que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na

atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de

centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as

técnicas que precisam aprender.

2.5 Gestão do conhecimento

O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de

informações contextuais e insight de uma pessoa e que proporciona uma estrutura

para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. O conhecimento

está na mente das pessoas. As pessoas transformam a informação em conhecimento.

Nas empresas o conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos,

práticas e normas organizacionais. A gestão do conhecimento refere-se à criação,

identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento

dentro da empresa.

O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas

divulgá-lo em toda a organização, sem distribuir e não retê-lo. A gestão do

conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem, aquela que facilita

o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente.

“[...] formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novasatitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista emtornarem-se melhores naquilo que fazem.” (GIL, 2001, p.121).

Os três principais desafios da gestão do conhecimento são: criar uma

infraestrutura administrativa do conhecimento, muitas organizações desenvolvem

centros de aprendizagem ou universidades corporativas para esta finalidade. Construir

uma cultura do conhecimento. Administrar resultados para saber qual é a melhor forma

de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar.

Gestão do Conhecimento é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais

atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de investigação e

investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que reconhecem

a sua crescente importância. A investigação na área da gestão do conhecimento está

ligada a várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das

organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o

marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.

A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do

conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através

de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extração, partilham

e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de

informação e comunicação.

De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento

influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de

uma organização. A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar,

facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus

diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o

que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar

de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de

decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e

se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se

propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um

processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,

disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência

organizacional.

2.6 Desenvolvimento contínuo de pessoas

Os desafios de um ambiente competitivo requerem soluções capazes de tornar

o desenvolvimento de pessoas um processo, em lugar de uma sucessão de eventos

esporádicos. A manutenção do equilíbrio emocional inclui a atualização técnica,

imprescindível à empregabilidade. Quando a pessoa sente-se inferiorizada por perder

espaço no mercado de trabalho e admiração das pessoas significativas, incluindo

amigos, familiares, colegas e superiores, o equilíbrio emocional é diretamente afetado.

O ajuste contínuo do perfil do empregado às exigências da função inclui a prática de

novos comportamentos, o desenvolvimento de nova percepção de exigências do

cliente.

2.7 Processos de desenvolvimento

Não há desenvolvimento sem mudança, no sentido de crescimento do

indivíduo. Crescimento significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não

somente a força braçal. Para isso ele deve ser preparado durante toda a sua vida. A

moderna tecnologia de produção aponta nesse sentido reduzir trabalhos penosos (em

geral de baixíssima produtividade), que exigem mão de obra braçal, e aumentar as

oportunidades para as pessoas capazes do trabalho criativo. A gestão desse processo

de mudança de comportamento constitui o objeto de trabalho do Profissional de RH na

Organização.

“Treinamento Operacional. Capacitação teórico-prática dos níveis operacionaisvoltado a adequar o conhecimento técnico (know-how) às exigênciasprovenientes do equipamento, dos novos processos, da multifuncionalidadeetc.” (BOOG, 1999, p.226).

3. METODOLOGIA

O estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que

se analisa profundamente. Pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade

bem definida, como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa

ou uma unidade social. Visa a conhecer o seu “como” e os seus “porquês”,

evidenciando a sua unidade e identidade próprias. É uma investigação que se assume

como particularística, debruçando-se sobre uma situação específica, procurando

descobrir o que há nela de mais essencial e característico.

O estudo de caso é um dos tipos de pesquisa qualitativa que vem ganhando

crescente aceitação na área da educação. Pode ser utilizado tanto em pesquisas

exploratórias, quanto descritivas e analítico-explanatórias.

Características do estudo de caso:

Trata-se de um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho

descritivo. Pode ter um profundo alcance analítico, pode interrogar a

situação. Pode confrontar a situação com outras já conhecidas e com as

teorias existentes. Pode ajudar a gerar novas teorias e novas questões

para futura investigação. Pode ainda ser exploratório, neste caso serve

para obter informação preliminar acerca do respectivo objeto de

interesse. Pode ser necessário como um estudo piloto de uma

investigação em larga escala.

Os estudos de caso visam à descoberta.

Estes estudos enfatizam a interpretação em contexto: devem-se

relacionar as ações, os comportamentos e as interações das pessoas

envolvidas com a problemática da situação a que estão ligadas.

Buscam retratar a realidade de forma completa e profunda.

“O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um oude poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo edetalhado, tarefa praticamente impossível mediamente os outros tipos dedelineamentos considerados GIL, 2007, p.72 e 73).”

Este trabalho consta de um estudo de caso, pois busca entender com mais

profundidade a importância de investir em treinamentos empresariais para o

crescimento do negócio.

Questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do

entrevistador. Junto dele deve-se enviar uma nota ou carta explicando a natureza da

pesquisa, sua importância e necessidade de obtenção da resposta. As questões

podem ser: perguntas abertas são as que permitem ao informante responder

livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões perguntas fechadas são

aquelas em que o informante escolhe sua resposta entre duas opções (sim e não;

favorável e contrário) ou três opções (sim, não e não sei; favorável, contrário e não

sei); perguntas de múltipla escolha são aquelas fechadas, mas que apresentam uma

série de possíveis respostas.

Optou-se por utilizar entrevista, pois a coleta de dados será feita através de

questionário estruturado ou semiestruturado à área cliente e avaliação dos resultados

do produto entregue, a partir de questões-chave que foram identificadas e perguntas

formuladas. Avaliações na qual, serão aplicadas aos colaboradores que desempenham

sua atividade no setor de produção da empresa, onde ocorre a aplicação do

aprendizado.

Para concretizar o estudo, alguns procedimentos de pesquisa são adotados:

pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. A pesquisa bibliográfica, buscando

familiarizar-se e identificar autores e conceitos importantes para o trabalho. E

complementando os procedimentos, usa-se a pesquisa documental onde são

analisados dados referentes à necessidade de treinar para melhorar os resultados da

empresa, relacionado à segurança, qualidade e produtividade.

4. DESCRIÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A partir de uma pesquisa, aplicada na empresa BETA S/A, buscou-se verificar a

aplicação de treinamentos técnico/operacionais e também analisar se os resultados

obtidos após os treinamentos são satisfatórios. A pesquisa foi aplicada nos meses de

abril e maio de 2013, entre 100 funcionários de vários departamentos da empresa

BETA S/A. Dos 100 colaboradores pesquisados, 12 são gestores e 88 são

operacionais.

GRÁFICO 1- Você considera que treinamento é investimento?

Percebe-se que as pessoas têm plena convicção da importância de

treinamento aplicado na empresa, visto que a grande maioria entende que treinamento

é um investimento.

Para Boog (1999, p. 226) Treinamento Operacional é:

“Treinamento Operacional. Capacitação teórica-prática dos níveis operacionaisvoltado a adequar o conhecimento técnico (know-how) às exigênciasprovenientes do equipamento, dos novos processos, da multifuncionalidadeetc.” (BOOG, 1999, p.226).

GRÁFICO 2 - A partir dos treinamentos recebidos, você percebe melhorias nas atividades e também nos resultados?

É visível a satisfação dos clientes internos em relação aos treinamentos

recebidos.

No pensar de Gil (2001, p. 121):

“[...] formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novasatitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista emtornarem-se melhores naquilo que fazem.”

GRÁFICO 3 - De que forma você vê o desempenho dos colaboradores a partir do treinamento recebido?

Os colaboradores pesquisados percebem que treinar, capacitar a mão de obra

para suas atividades do dia a dia dá resultado.

GRÁFICO 4 - Como você avalia o treinamento recebido?

Quanto à satisfação dos clientes diretos (quem recebe o treinamento) é

possível perceber que a área de treinamento tem deixado seus clientes satisfeitos.

Somadas as opiniões excelentes e muito boas, tem-se aproximadamente 100%.

De acordo com Boog (1999, p. 228), satisfação em treinamento significa:

“Ao decidir formar grupos, imediatamente surge um grande desafio: comoorganizá-los e fazê-los progredir para que: satisfaçam necessidadespsicológicas individuais, aceitação, reconhecimento, prestígio e obtenham osmelhores resultados tanto pessoais como para a empresa.”

GRÁFICO 5 - Você está atuando na área/equipamento em que foi treinado?

Pelo resultado em relação à questão, percebemos que é possível a empresa

focar mais na real necessidade da entrega do treinamento. Será que realmente a

empresa está investindo na capacitação necessária? Pelo percentual percebido, pode-

se avaliar que em muitos momentos temos apenas custos associados ao treinamento

técnico, já que esta capacitação nem sempre é utilizada.

GRÁFICO 6 - Os instrutores lhe apoiaram no pós treinamento?

Em relação aos Instrutores internos que entregam os treinamentos técnicos,

percebe-se que é satisfatório o atendimento, apoio prestado no pós treinamento, pois

68%, a maioria, dizem terem sido apoiados em suas necessidades no pós treinamento.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através da pesquisa realizada neste trabalho, procurou-se identificar como está

a satisfação dos clientes diretos (os colaboradores) e os clientes indiretos (os gestores)

em relação ao produto recebido, Treinamentos Técnicos. Percebeu-se que há fatores

relevantes para uma boa elaboração de um cronograma de treinamento, aumentando a

satisfação da área cliente com a melhoria de seus resultados, pois somente um

profissional bem treinado e satisfeito com o que faz é capaz de produzir no ritmo que a

organização precisa.

Percebe-se que as necessidades não estão bem alinhadas, visto que existem

pessoas que não estão atuando onde foram capacitadas. Há também um desejo dos

colaboradores em fazer mais treinamentos, eles veem necessidades e oportunidades.

É percebido pelos colaboradores que treinamento técnico trás resultados positivos. A

equipe que compõe a área de treinamento é reconhecida pelo seu trabalho, pois foi

possível ver que o grupo pesquisado respondeu na maioria que recebe um bom

acompanhamento.

Foi possível identificar o fato de que existem muitas variáveis para que um

treinamento seja efetivo, quer dizer, seja um investimento.

Deve-se destacar que a partir deste trabalho notou-se que a área de

treinamento da BETA S/A, tem vários pontos fortes como o acompanhamento dia a dia

do que é feito para atender a necessidade dos clientes internos, tentando assim atingir

os objetivos propostos pela empresa.

Assim como a ótima contribuição que a empresa pesquisada teve para o

desenvolvimento deste trabalho, com certeza este estudo trouxe a esta organização

possíveis ideias de mudança ou afirmações baseadas em fundamentos de autores que

podem auxiliar em decisões práticas ou modificar ideias já formuladas.

Como um aprofundamento posterior deste estudo, sugere-se um estudo sobre

a adequação dos treinamentos técnico-operacionais à NR 12, que trata sobre

capacitação para os colaboradores poderem operar equipamentos. Também cita como

deve ser um manual e entrega de treinamento. Carga horária e todos os cuidados

necessários em relação à segurança na operação de equipamentos. Através da

adequação dos treinamentos à referida NR-12 poder-se-á estar de acordo com a

legislação e melhorar resultados de segurança, qualidade e produtividade.

REFERÊNCIAS

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3 ed. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria processo e pratica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.____________, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos.4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.____________, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma abordagem Gerencial. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.____________, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Esevier, 2006.____________, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.____________, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São Paulo: atlas, 2007.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 17 ª Edição. São Paulo: atlas, 2007.LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico. 7 ed. São Paulo: atlas, 2011.GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: atlas, 2007._____________, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo: atlas, 2001.