Tribunal de Contas da União€¦ · Web view2015/05/28 · Esta auditoria, realizada no período de 7/7/2014 a 25/7/2014, objetivou aferir a qualidade e a fidedignidade de informações

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO TC 015.388/2014-0

GRUPO I – CLASSE V – PlenárioTC 015.388/2014-0. Natureza: Relatório de Auditoria.Responsável: Raimundo Nonato Fonseca Vales (Presidente).Órgão: Tribunal Regional Eleitoral do Amapá. Advogado constituído nos autos: não há.

SUMÁRIO: RELATÓRIO DE AUDITORIA OPERACIONAL. FISCALIZAÇÃO DE ORIENTAÇÃO CENTRALIZADA. TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO AMAPÁ. SISTEMAS DE GOVERNANÇA E GESTÃO DE PESSOAS. AFERIÇÃO DA QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES PRESTADAS EM LEVANTAMENTO DE GOVERNANÇA E GESTÃO DE PESSOAS - CICLO 2013. OPORTUNIDADES DE MELHORIA NA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA E GESTÃO DE PESSOAS DO ÓRGÃO AUDITADO. RECOMENDAÇÕES.

RELATÓRIOEm exame, relatório de auditoria realizada no Tribunal Regional Eleitoral do Amapá

(TRE/AP), com vistas a aferir a qualidade e a fidedignidade das informações prestadas no Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013, conhecer e avaliar os critérios utilizados para dimensionamento e alocação da força de trabalho e contribuir para o aperfeiçoamento da governança e gestão de pessoas naquele órgão.2. Transcrevo, a seguir, o relatório de fiscalização, que integra a peça 11, que contou com a anuência do corpo diretivo daquela unidade, com os ajustes de forma pertinentes:

1. Apresentação

Em 27/3/2013, por meio da Ata 9 do Plenário do Tribunal de Contas da União (TCU), foi autorizado o Plano de Controle Externo de 2013/2014, contemplando 49 linhas de ação que impactam diretamente dez objetivos estratégicos do Plano Estratégico do Tribunal (PET-TCU) para o quadriênio 2011-2015 relacionados aos processos finalísticos do exercício do controle externo.

2. Entre os objetivos estratégicos estabelecidos no plano, destacam-se aqueles ligados à intensificação de ações que promovam a melhoria da gestão de riscos e de controles internos da Administração Pública (Objetivo Estratégico V) e ao aprimoramento de ações de controle voltadas à melhoria do desempenho da Administração Pública (Objetivo Estratégico VI).

3. A presente fiscalização relaciona-se a esses objetivos estratégicos do TCU. Esta auditoria visa aferir a qualidade de informações prestadas pelo Tribunal Regional Eleitoral no Estado do Amapá (TRE/AP) no Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013, bem como conhecer e avaliar os critérios utilizados pelo órgão para dimensionamento e alocação da força de trabalho.

4. Este trabalho foi realizado no âmbito do conjunto de auditorias da primeira fase do trabalho de fiscalização de governança e gestão de pessoas, realizado na sistemática de Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC). Nesse contexto, a Secretaria de Fiscalização de Pessoal (Sefip),

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unidade orientadora dos trabalhos, é responsável pela preparação centralizada e pela consolidação dos resultados das auditorias, enquanto a execução das fiscalizações ficou a cargo de sete Secretarias de Controle Externo dos Estados, além da própria Sefip: Secex-AP, Secex-ES, Secex-MT, Secex-PE, Secex-PR, Secex-RO e Secex-SE.

5. As instituições fiscalizadas no âmbito da FOC foram selecionadas com base em critérios de relevância, materialidade, risco e oportunidade.

6. O presente relatório trata, em linhas gerais, de avaliação no Tribunal Regional Eleitoral no Estado do Amapá (TRE/AP) de aspectos ligados à governança e à formulação e à implantação de estratégias e planos institucionais relativos à gestão de pessoas.

2. Introdução

2.1 Antecedentes (Deliberação)

7. O tema governança tem sido explorado pelo TCU por meio de levantamentos realizados para avaliar a situação de governança na área de Tecnologia da Informação desde 2007. Em 2013, iniciou-se a análise do assunto na área de gestão de pessoas por meio do Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013 (TC 022.577/2012-2).

8. Em decorrência desse trabalho foi publicado o Acórdão 3.023/2013-TCU-Plenário, cujo item 9.2.3 determinou à Sefip que realizasse fiscalização, com o apoio de outras unidades técnicas da Secretaria-Geral de Controle Externo, com o propósito de aferir a qualidade das informações prestadas pelas organizações no levantamento, de forma a aumentar a sua confiabilidade. Ficou também determinado à Sefip que apresentasse propostas de fiscalização nas áreas consideradas mais críticas da governança de pessoas.

9. Em cumprimento às referidas determinações, a Sefip, no âmbito do TC 004.222/2014-8 apresentou proposta de FOC a ser realizada com o apoio de outras sete unidades técnicas deste Tribunal, a fim de auditar amostra de dezessete unidades jurisdicionadas participantes do referido levantamento. A presente fiscalização é decorrente dessa proposta que foi autorizada mediante Acórdão1.031/2014-TCU-Plenário.

2.2 Visão Geral

10. Entende-se como governança de pessoas a aplicação de princípios e práticas de governança com enfoque na utilização do capital humano pelas organizações. Nesse sentido, adaptando-se o entendimento presente no art. 2º, II, da Resolução TCU 247, de 7/12/2011, pode-se conceituar governança de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos e mecanismos de controle que visam a assegurar que as decisões e as ações relativas à gestão de pessoas estejam alinhadas às necessidades da organização, contribuindo para o alcance das suas metas.

11. Tendo em vista que “governança de pessoas” ainda é um conceito em construção, a Sefip – unidade técnica do TCU especializada na área de pessoal – elaborou a seguinte definição: conjunto de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão de pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negócio da organização, com riscos aceitáveis. Esta definição está fundamentada em diversas referências sobre o assunto e foi a adotada no presente trabalho.

12. De forma mais detalhada, a governança de pessoas tem por objetivo:

Alinhar as políticas e as estratégias de gestão de pessoas com as prioridades do negócio da organização em prol de resultados;

Assegurar a utilização eficiente de recursos;

Otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas;

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Mitigar riscos;

Auxiliar a tomada de decisão;

Assegurar o cumprimento dos papéis e das responsabilidades e a transparência dos resultados.

13. Cabe frisar que governança e gestão não são expressões sinônimas embora sejam complementares e interdependentes. Governança refere-se à definição do que deve ser executado (direcionamento) e gestão está mais relacionada à forma como se executa o que foi definido.

14. Nesse sentido, considera-se gestão de pessoas a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa área abrange amplo leque de atividades e cada autor as classifica de uma forma. Em linhas gerais, o recrutamento e seleção referem-se a todas as atividades com finalidade de incluir novas pessoas nas organizações, desde a identificação das necessidades de pessoal até a efetiva contratação. Já a aplicação envolve a análise e descrição de cargos e o planejamento e a alocação interna de recursos humanos. O desenvolvimento envolve a capacitação das pessoas que atuam na organização. Já o sistema de manutenção abrange atividades que visam criar condições ambientais e psicológicas para a atuação das pessoas. Por fim, a monitoração refere-se ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho, envolvendo a avaliação de desempenho e os sistemas de informações gerenciais (GIL, 2001). Ressalte-se que todas essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se mutuamente.

15. Reconhecendo que a governança e a gestão de pessoas constituem a base para uma boa administração pública, o TCU realizou levantamento em 2013 fundamentado no seguinte modelo de avaliação:

Figura 1. Modelo de avaliação utilizado no Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013Fonte:Relatório do Levantamento (TC 022.577/2012-2)

16. Esse modelo de avaliação é composto por sete componentes representando importantes sistemas da área de pessoal. Uma breve descrição dos seus objetivos é apresentada a seguir:

. Liderança da alta administração – avaliar a capacidade da alta administração de avaliar, direcionar e monitorar a gestão de pessoas;

. Alinhamento estratégico – avaliar a capacidade de alinhamento das políticas e práticas de gestão de pessoas com a missão, os objetivos estratégicos e as metas organizacionais;

. Gestão da liderança e do conhecimento – avaliar a capacidade da organização de garantir a continuidade da liderança, por meio da identificação e tratamento de potenciais lacunas, bem como

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http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/unidades/sefip/perfil_governanca_pessoal/Relatorio_PerfilGovPessoas_2013_versao2.pdf


da implementação de programas que capturem o conhecimento organizacional e promovam a aprendizagem;

. Cultura orientada para resultados – avaliar a capacidade da organização de manter uma força de trabalho de alto desempenho por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que, efetivamente, diferenciem altos de baixos níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados;

. Gestão de talentos – avaliar a capacidade da organização de reduzir lacunas de competência por meio da utilização de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com as competências desejadas;

. Controle da concessão de direitos e vantagens – avaliar a capacidade da organização de assegurar o cumprimento do princípio da legalidade, de forma que os direitos e vantagens concedidos por ela estejam em conformidade com a legislação aplicável à área de pessoal; e

. Accountability – avaliar a capacidade da organização de prestar contas e aperfeiçoar o desempenho da gestão de pessoas por meio da avaliação dos resultados obtidos e da identificação de oportunidades de melhoria. Envolve o senso de transparência, responsabilidade e a capacidade de responsabilização pela gestão de pessoas.

17. Trezentas e cinco organizações da Administração Pública Federal (APF) foram avaliadas no levantamento com base nesse modelo. O principal objetivo do trabalho foi conhecer e avaliar a situação da governança e da gestão de pessoas na APF, com o intuito de identificar os pontos mais vulneráveis e induzir melhorias nessa área.

18. Cabe destacar que um dos pontos mais vulneráveis identificados no levantamento foi o planejamento da força de trabalho, o qual, segundo o modelo supracitado, é considerado um fator de sucesso do sistema “alinhamento estratégico”. Esse fator trata da identificação do capital humano necessário para alcançar as metas organizacionais e da identificação das lacunas de competências, permitindo a adoção de estratégias adequadas para atender às necessidades identificadas.

2.3 Objetivos e Questões de Auditoria

19. O principal objetivo da presente fiscalização foi coletar evidências que validem informações declaradas pelo TRE/AP no levantamento e que demonstrem os critérios utilizados para planejamento da força de trabalho. A partir do conhecimento da realidade do órgão buscou-se alcançar um segundo objetivo: contribuir para o aperfeiçoamento da sua governança e gestão de pessoas.

20. No que concerne ao trabalho de validação, foi decidido que não seriam verificadas todas as informações declaradas no questionário do levantamento, apenas parte delas. Nesse sentido, foram selecionados oito itens do questionário contemplando os seguintes componentes (sistemas) do modelo de avaliação utilizado no levantamento: liderança da alta administração, alinhamento estratégico, gestão da liderança e do conhecimento, cultura orientada a resultados e gestão de talentos. Essa validação foi feita no âmbito da 1ª questão de auditoria: qual é a situação da organização em relação a boas práticas de governança e gestão de pessoas? Para melhor organizar o trabalho, essa questão foi desdobrada em cinco subquestões de auditoria, uma para cada componente. A tabela abaixo apresenta os oito itens selecionados do levantamento e as subquestões no âmbito das quais foi realizada a validação:

1ª Questão de auditoria Componentes do

modelo de avaliação e

Subquestões de

Itens do Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013 a serem validados

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auditoria

Qual é a situação da organização

em relação às boas práticas

de governança e gestão de pessoas?

Liderança da alta administração

Quais mecanismos são utilizados pela alta administração para direcionar e monitorar a gestão de pessoas?

A alta administração da organização:

Q16 – Monitora regularmente o cumprimento das diretrizes relativas à gestão de pessoas;

Q17 – Designou formalmente corpo colegiado (ex. comitê, conselho) responsável por auxiliá-la nas decisões relativas à gestão de pessoas;

Q19 – Monitora regularmente o funcionamento desse corpo colegiado.

Alinhamento estratégico:

A organização possui processo de planejamento para a área de gestão de pessoas?

Q24 – A organização executa processo de planejamento da gestão de pessoas, aprovando e publicando objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Gestão da liderança e do conhecimento:

A organização assegura a adequada capacitação dos seus líderes e a disponibilidade de sucessores qualificados?

Q40 – A organização oferece programas de treinamento e desenvolvimento de competências de liderança que atendem às necessidades de cada nível de gestão (do operacional ao estratégico), incluindo potenciais líderes.

Cultura orientada a resultados:

A organização realiza avaliação de desempenho dos gestores e demais servidores vinculada ao alcance de resultados?

A organização:

Q45 – Identifica as necessidades individuais de capacitação quando da avaliação de desempenho dos colaboradores, levando-as em consideração nas avaliações subsequentes.

Q56 – Realiza avaliação de desempenho dos membros da alta administração e demais gestores, vinculada ao alcance dos resultados da unidade/organização.

Gestão de talentos:

O processo de seleção de gestores é executado de forma transparente, pautando-se por critérios e competências previamente definidos?

Q71 – A organização executa processo formal, baseado em competências, para a seleção de gestores.

21. A parte do objetivo relacionada a planejamento da força de trabalho foi analisada no âmbito da 2ª questão de auditoria:

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2ª Questão de auditoria Subcomponente do modelo de avaliação

Quais critérios são utilizados pela organização para dimensionamento e alocação da força de trabalho?

Planejamento da força de trabalho

2.4 Critérios e Metodologia

22. Para a realização deste trabalho, foram seguidos os normativos institucionais que tratam das fiscalizações no âmbito do TCU, em especial os documentos intitulados “Manual de Auditoria Operacional”, aprovado pela Portaria-Segecex 4, de 26/2/2010; “Orientações para fiscalizações de Orientação Centralizada”, aprovado pela Portaria-Adplan 2, de 23/8/2010; “Técnica de Entrevistas para Auditorias”, aprovado pela Portaria-Segecex 11, de 7/4/2010; e “Normas de Auditoria do TCU” (NAT), aprovada por meio da Portaria-TCU 280, de 8/12/2010, posteriormente alterada pela Portaria-TCU 168, de 30/6/2011.

23. Durante a fase de planejamento da FOC, a unidade técnica orientadora dos trabalhos definiu as questões e os procedimentos de auditoria com base nos itens do questionário utilizado no levantamento de governança e gestão de pessoas. As técnicas utilizadas na presente auditoria foram o exame documental e a entrevista. Como resultados dessa fase foram gerados a matriz de planejamento da auditoria, o modelo de ofício de comunicação de fiscalização, o instrumento para coleta de informações e a matriz de possíveis achados. O conteúdo desses documentos foi transmitido durante workshop realizado, por juntar vídeoconferência, com membros das equipes de fiscalização das unidades executoras da FOC.

24. Além de dispositivos constitucionais, legais e infra legais específicos do TRE/AP, foram utilizados como critérios: Acórdão 3.023/2013-TCU-Plenário (levantamento de governança e gestão de pessoas); Referencial Básico de Governança do TCU (2ª ed., 2014); Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2009); Guia das Melhores Práticas de Governança (IBGC, 2009); Human Capital Assessmentand Accountability Framework – HCAAF: Practitioners’ Guide (2005); GoodGovernance in thePublic Sector - Consultation Draft for an International Framework (IFAC, 2013); Relatório da OCDE - Brasil: Governo Federal (2010); e Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do United States Office of Personnel Management(OPM, 2005).

25. O Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) propõe a adoção de princípios e boas práticas de governança corporativa, com vistas a reduzir eventuais fragilidades no sistema de governança das organizações. Essas boas práticas aplicam-se a qualquer tipo de organização, independentemente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle. O código é adotado como referência para alguns controles e práticas que ajudam a orientar a organização como um todo e, por consequência, sua atuação na governança de pessoas.

26. O Guia das Melhores Práticas de Governança do IBGC contribui na promoção das melhores práticas identificadas sobre governança, estabelecendo padrões de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.

27. O Human Capital Assessmentand Accountability Framework – HCAAF (tradução nossa: Modelo de Avaliação e Prestação de Contas da Gestão de Pessoas), publicado em 2005 pelo governo estadunidense, é um modelo que consolida práticas amplamente reconhecidas, destacando diversos aspectos relacionados à governança e gestão de pessoas.

28. No modelo de governança para organizações públicas elaborado pela International Federation of Accountants (IFAC) há vários critérios e padrões relacionados ao tema gestão de pessoas: liderança, conduta ética, clareza de papéis e responsabilidades, seleção, comunicação, capacitação, avaliação de desempenho, retenção, política de remuneração e prestação de contas.

29. O Relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) avaliou a gestão de recursos humanos no governo federal do Brasil, retratando a realidade brasileira

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na gestão de pessoas e apontando os principais problemas encontrados. As conclusões e recomendações exaradas englobam desde o quantitativo de pessoal na administração pública, o custo dos servidores e serviços públicos, a avaliação e o planejamento da força de trabalho, até as políticas de gestão de pessoas, como gestão por desempenho, estrutura salarial, recrutamento e gestão de carreiras.

30. O Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do United States Office of Personnel Management (OPM) é composto por cinco fases para identificar os recursos humanos necessários para que a organização atinja sua missão e seus objetivos e para desenvolver estratégias para suprir essas necessidades. Primeiramente, define-se o direcionamento estratégico, alinhando o planejamento da força de trabalho com o planejamento estratégico da organização. Na segunda fase: identifica-se a força de trabalho existente e como ela irá evoluir ao longo do tempo (por exemplo, por meio de projeções de aposentadoria); define-se a quantidade, a localização e o tipo de trabalhadores necessários para o cumprimento da estratégia organizacional; e, ao confrontar essas informações, identificam-se as lacunas ou excessos existentes na força de trabalho atual e futura (projetada). A terceira fase envolve a elaboração de plano de ação para suprimir essas lacunas, com estratégias como recrutamento, treinamento, reestruturação, realocação, planejamento sucessório e melhorias tecnológicas. A implementação do plano de ação é a próxima fase. Por fim, faz-se o monitoramento e a avaliação desse plano para fins de melhoria contínua e ajustes, quando identificados desvios ou quando forem identificadas novas necessidades da força de trabalho.

2.5 Limitações ocorridas

31. Não foram observadas limitações.

2.6 Organização do relatório

32. O relatório está organizado da seguinte forma: primeiramente, são explicados conceitos relativos às partes do modelo de avaliação abrangidas pela auditoria; em seguida são apresentados os seis achados decorrentes da investigação das questões de auditoria; por fim são apresentadas as conclusões e as propostas de encaminhamento.

3. Achados decorrentes das questões de auditoria

3.1 Liderança da alta administração

33. A governança pressupõe que a alta administração é a única responsável pelo estabelecimento dos processos de liderança em uma organização.

34. Dos processos de liderança destacam-se os seguintes: 1) estabelecer a estratégia da organização para cumprir sua missão; 2) definir objetivos, indicadores e metas organizacionais; 3) estabelecer a divisão de papéis necessários para cumprir a missão, objetivos e metas, assim como as responsabilidades desses papéis; 4) estabelecer macroprocessos de trabalho e estruturas funcionais/ organizacionais coerentes com esses papéis e responsabilidades; 5) designar gestores para executar processos de trabalho; 6) alocar pessoas e recursos (financeiros e patrimoniais) às estruturas funcionais/organizacionais de maneira coerente com os objetivos e as metas estabelecidas; e 7) estabelecer mecanismos de controle que assegurem o cumprimento da missão, objetivos e metas (TC 007.887/2012-4, Relatório de Levantamento de Governança de TI, p. 34).

35. Este componente do modelo busca verificar a capacidade da alta administração de avaliar, direcionar e monitorar a gestão de pessoas. A governança de pessoal não está isolada no ambiente corporativo, mas sim conectada ao ambiente geral da organização. A atuação da área de gestão de pessoas é diretamente influenciada pela direção e pela organização da instituição, logo há uma dependência entre a governança de pessoal e a governança institucional.

36. A liderança da alta administração foi analisada no âmbito da seguinte subquestão de auditoria:

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Quais mecanismos são utilizados pela alta administração para direcionar e monitorar a gestão de pessoas?

3.1.1. Situação encontrada: Monitoramento das diretrizes por intermédio do Comitê de Gestão Institucional e Estratégico

37. Há diretrizes previstas em regulamentos próprios que são monitoradas pela alta administração, o qual ocorre por meio de reuniões do Comitê de Gestão Institucional e Estratégico do TRE/AP. Assim, no exercício de 2009 foram 9 reuniões realizadas pelo referido comitê, enquanto que no decorrer do exercício de 2014, até julho, já tinham sido realizadas 8 reuniões.

Critérios

a) Avaliar, direcionar e monitorar a gestão da organização, especialmente quanto ao alcance das metas organizacionais - Prática L3.1 do Referencial Básico de Governança - TCU;

b) Monitorar e avaliar a execução da estratégia, os principais indicadores e o desempenho da organização - Prática E2.3 do Referencial Básico de Governança – TCU; e

Análise das evidências

38. O planejamento do TRE/AP está pautado pelo Plano de Ação da Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) com a distribuição dos objetivos institucionais em perspectivas para as diversas frentes de atuação do órgão.

39. O Relatório de Execução do Plano de Ação SGP/2013 trouxe 47 ações planejadas e 38 foram executadas (peça 3, p. 20).

40. Constatou-se que o Comitê de Gestão Institucional e Estratégico do TRE/AP reúne-se periodicamente, nos termos da atas de reuniões apresentada à equipe. Nessas reuniões, são tratados assuntos relacionados às estratégias do órgão, entre as quais, as relativas à gestão de pessoas.

3.2 Alinhamento Estratégico

41. O alinhamento estratégico é o sistema por meio do qual se busca alinhar as políticas e práticas de gestão de pessoas com a missão, os objetivos estratégicos e as metas organizacionais. No levantamento realizado pela Sefip em 2013 esse alinhamento foi analisado por meio de quatro fatores de sucesso. Um deles foi o fator “Planejamento da gestão de pessoas”, que se refere à definição de metas e estratégias de gestão de pessoas, visando dar suporte direto à implementação dos planos organizacionais.

42. Esta seção do relatório está relacionada a esse fator de sucesso que, na presente fiscalização, foi analisado no âmbito da seguinte subquestão de auditoria: a organização possui processo de planejamento para a área de gestão de pessoas?

3.2.1. Achado 1: Plano de Ação da Secretaria de Gestão de Pessoas não alinhado com o Plano Estratégico Institucional.

43. O Planejamento do TRE/AP esmera-se quanto ao cumprimento de diretrizes estratégicas emanadas de órgão superiores como o Conselho Nacional de Justiça e o Supremo Tribunal Federal quanto ao Alinhamento Estratégico Institucional. Nesse sentido, a estratégia formulada pelo TRE/AP, relativo ao exercício de 2014, para a área de Gestão de Pessoas, tem como objetivo “analisar e adequar o quantitativo e o perfil de competências de servidores da Justiça Eleitoral, bem como reduzir a dependência de requisitados e terceirizados”. Entretanto, o Plano de Ação elaborado pela Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP), relativo ao exercício de 2014, não contempla qualquer ação destinada ao cumprimento do citado objetivo estratégico.

Critérios

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a) Estabelecer a estratégia da organização - Prática E2.2 do Referencial Básico de Governança - TCU;

b) Elaborar plano de gestão de pessoas anual, com definição de metas, objetivos e investimentos, o qual está relacionado ao planejamento estratégico da organização e apoia o cumprimento da missão - HCCAF, 2005, Seção II-6;

c) Acórdão 3.023/2013-TCU-Plenário, item 9.1.1.1 - recomendar à alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (I) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (II) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (III) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (IV) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas;

d) Exigências legais e mecanismos de governança como o planejamento, a transparência e a prestação de contas - Decreto-Lei 200/1967, art. 6º; CF/1988, arts. 70 a 74; Lei 8.443/1992; Lei 9.755/1998; Lei Complementar 101/2001, arts. 1º, § 1º, 48, 48-A, 49 e 67, II; Lei 12.527/2011;

e) Resolução TSE 23.371, de 14 de dezembro de 2011, que dispõe sobre o planejamento estratégico no âmbito da Justiça Eleitoral;

f) Resolução CNJ 198, de 1º de julho de 2014, que dispõe sobre o planejamento estratégico no âmbito do Poder Judiciário;

g) A Estratégia do Tribunal Regional Eleitoral (2014).


44. O Mapa de Planejamento Estratégico do TRE/AP contempla de forma detalhada como o órgão atuará visando os fins institucionais propostos, coeso e uniforme com o que é emanado dos Tribunais Superiores.

45. Há no TRE/AP Plano de Ação na área de Gestão de Pessoas com objetivos para o segmentos operacional e estratégico que, embora estabeleça diversas atividades que visam agregar os servidores, não estabelece formalmente os objetivos que estejam alinhados às estratégias de negócio. Como exemplo, citem-se as seguintes ações constantes no Plano de Ação da SGP: SGRH-WEB (ponto eletrônico, banco de horas, férias, afastamentos, e outros), Outros Procedimentos (elaboração de portarias, publicações, elaboração de PCD, e outros), Atividades Estratégicas da SGP (dia da mulher, dia do trabalhador, dia das mães, e outras), Programa Qualidade de Vida (semana da saúde, pesquisa de clima organizacional, minuto saúde, consultas médicas, plantão psicológico, e outras).

46. Assim, constata-se que, de forma geral, a área de Gestão de Pessoas não possui planejamento operacional alinhado ao planejamento estratégico da organização, com a definição clara de indicadores de desempenho, metas e mecanismos de acompanhamento. As ações expostas anteriormente, regra geral, não correspondem ao alinhamento estratégico do órgão, e sim ligadas ao aprimoramento das atividades administrativas e à melhoria da qualidade de vida do servidor.

47. Não obstante o órgão esteja atento quanto à necessidade de aprimorar sua força de trabalho, contudo, verificou-se que os incentivos e a própria capacitação não estão alinhados aos interesses estratégicos do órgão. A própria capacitação, priorizada pelo órgão, tornou-se um fim em si mesma, pois encontra-se dissociada do alinhamento estratégico. Sob outro aspecto, não há evidências da existência de normas que orientem o processo de planejamento da área de RH.

Possíveis causas

a) A falta de planos específicos para a área de gestão de pessoas, com objetivos próprios, detalhados e definidos, pode causar um hiato entre o alinhamento estratégico institucional com o de gestão de pessoas, pois pode levar a uma percepção que esta atividade é de menor importância para o órgão;

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b) A falta de planejamento específico para a área de gestão de pessoas do Tribunal, em detrimento de sua inserção institucional, pode levar a alta administração a ter uma visão errônea de sua importância para o TRE/AP.

Efeitos e riscos decorrentes da manutenção da situação encontrada

a) A dissociação do Plano Estratégico Institucional com o Plano de Ação da SGP pode comprometer o alcance das metas e objetivos estratégicos do órgão;

Conclusão

48. Considerando-se que o planejamento estratégico define o caminho a ser seguido pela organização ao longo do tempo, sendo caracterizado pelo conjunto de objetivos e ações necessários ao cumprimento da missão e alcance da visão de cada instituição, a sua existência não é ação suficiente para consecução de seus objetivos.

49. Em que pese a existência de Plano de Ação por parte da SGP, o mesmo encontra-se totalmente desvinculado dos objetivos estratégicos formulados pelo órgão. Nesse sentido, por exemplo, não obstante o plano estratégico relativo à área de Gestão de Pessoas estabeleça reduzir a dependência da força de trabalho de pessoas requisitadas, o plano formulado pela SGP não contempla qualquer ação nesse sentido.

Proposta de encaminhamento

50. Recomendar ao TRE/AP que somente aprove o Plano de Ação da SGP se o mesmo estiver alinhado aos objetivos estratégico e institucional fixado pelo órgão.

3.3 Gestão da liderança e do conhecimento

51. O desempenho organizacional é fortemente dependente da adequada capacitação dos membros da alta administração e dos demais gestores, com vistas ao desenvolvimento das competências necessárias à execução de suas atividades. De acordo com a IFAC, o processo de capacitação deve ocorrer quando os gestores forem nomeados para novas funções ou quando se fizer necessário. Ademais, é fundamental que a APF concentre esforços no desenvolvimento de novos líderes para garantir a continuidade e a qualidade da liderança.

52. Segundo o modelo de avaliação no qual se fundamenta o presente trabalho, o sistema “gestão da liderança e do conhecimento” tem por objetivo garantir a continuidade da liderança da organização, por meio da identificação e tratamento de potenciais lacunas, bem como da implementação de programas que capturem o conhecimento organizacional e promovam a aprendizagem.

53. No levantamento realizado pela Sefip em 2013, esse componente do modelo foi analisado por meio de quatro fatores de sucesso. A presente auditoria focou apenas em um deles, “Gestão da liderança e processo sucessório”, que se refere à identificação de competências de liderança e ao estabelecimento de objetivos e estratégias para garantir a disponibilidade de líderes qualificados na organização.

54. Esta parte do modelo foi analisada no âmbito da seguinte subquestão de auditoria: a organização assegura a adequada capacitação dos seus líderes e a disponibilidade de sucessores qualificados?

3.3.1. Achado 2: Não há mecanismos que possibilitem a identificação de lacunas de competência de liderança atuais ou futuras no TRE/AP.

55. O TRE/AP procura promover programas de capacitação para seus servidores visando o aperfeiçoamento e a melhoria no atendimento ao público, bem como o melhor desempenho de suas atividades institucionais. Regra geral, as opções de capacitação não estão voltadas para preencher lacunas de competências de liderança e gestão, necessárias para a consecução destes objetivos. A

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título de exemplo, mencione-se o Relatório relativo ao VI Levantamento Anual de Necessidades de Qualificação da Justiça Eleitoral do Amapá. Neste instrumento, nota-se que as ações de capacitação previstas para serem executadas no exercício de 2014 não objetivam suprir lacunas de competência de liderança e gestão. Tais ações objetivam tão somente o aprimoramento técnico do servidor em sua área de atuação.

Critérios

a) Avaliar e supervisionar as práticas e processos de sucessão em todos os níveis hierárquicos da organização - IBGC, 2009, p. 47;

b) Assegurar a adequada capacitação dos membros da alta administração - Prática L1.2 do Referencial Básico de Governança – TCU;

c) Lei 11.416/2006, que cria o Programa Permanente de Capacitação do Servidor Público;

d) Resolução 192/2014-CNJ, que dispõe sobre a Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário.


56. O TRE/AP mantém de forma regular programas de capacitação voltados a seus servidores. Entretanto, as ações de capacitação não objetivam suprir lacunas de competência e liderança do órgão, destinando-se, quase que exclusivamente, ao aperfeiçoamento técnico do servidor em sua área de atuação.

57. Questiona-se a forma de identificação das necessidades de qualificação, que subsidiam as decisões sobre as ações de capacitação a serem ofertadas à força de trabalho do órgão. O Levantamento Anual de Necessidades de Qualificação da Justiça Eleitoral do Amapá permite que cada servidor indique três áreas temáticas que considera necessárias. Na sequência, essas necessidades individuais são tabuladas e, após discussão entre os componentes das unidades, são listadas conforme sua ordem de prioridade.

58. No que concerne à gestão da liderança, o problema desse levantamento de necessidades de qualificação é que não se baseia em competências de liderança e de gestão mapeadas pelo TRE/AP, deixando, portanto, de considerar as necessidades organizacionais. Em outras palavras, o mecanismo utilizado atualmente para identificar necessidades de capacitação não assegura a identificação das reais lacunas de competência de liderança (atuais ou futuras) no TRE/AP. Assim, corre-se o risco de que ações de capacitação ofertadas não agreguem valor para a organização, pois fica exclusivamente a critério dos gestores de cada a unidade a priorização do que e de quem deve ser capacitado.

59. Dessa forma deixa-se de ter como foco nesse processo um relatório, estudo, ou outro documento similar que identifique as lacunas de competência a serem eliminadas, a fim de assegurar a consecução da estratégia organizacional. Na atualidade, o foco é apenas o setor de trabalho escolhido, uma vez que a escolha da referida capacitação é pontual, e atende apenas ao interesse daquela seção ou nicho de trabalho. Cabe salientar que uma das diretrizes estabelecidas pela Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário é que as ações de capacitação visem ao desenvolvimento de competências necessárias para a execução da estratégia organizacional (Resolução 192/2014-CNJ, art. 3º, II).

Possíveis causas

a) Gestão por competência ainda não implantada;

b) Indicadores de desempenho e de gestão ineficazes ou insuficientemente claros para identificar as lacunas de competências de liderança; e

c) A avaliação de desempenho que não permite identificar lacunas de competências de liderança.


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a) Existência de gestores sem as competências de lideranças necessárias para o bom desempenho da função;

b) Descontinuidade na gestão quando da mudança de gestores;

c) Falta de sucessores qualificados para assumirem posições de liderança.

Conclusão

60. Para implementar um programa de desenvolvimento gerencial primeiro é preciso definir as competências de liderança e gestão requeridas pelo TRE/AP. Percebe-se que, como não há uma definição dessas competências, não é possível direcionar o investimento em ações sistematizadas de desenvolvimento dos líderes atuais e de potenciais sucessores. O Levantamento Anual de Necessidades de Qualificação da Justiça Eleitoral do Amapá deve ser melhorado no sentido de contribuir para a identificação de lacunas entre as competências requeridas e as existentes.

61. Ressalte-se que o processo de identificação de lacunas de competência também deve levar em consideração projeções de vacância em virtude de aposentadorias, transferências, remoções ou outros casos que causem aumento da rotatividade dos gestores e demais líderes do Tribunal. Nesse sentido, propõe-se que órgão desenvolva um banco de talentos que facilite a identificação de potenciais sucessores para posições de liderança.

62. O banco de talentos é um sistema que dispõe de dados sobre as pessoas, que vão desde informações cadastrais (nome, endereço, fone, etc.) até informações sobre sua vida profissional, formação acadêmica, experiência profissional, atividades desenvolvidas e atividades que estão aptos a desenvolver, idiomas de domínio, entre outros. O armazenamento destas informações pode ser utilizado para várias aplicações na organização, desde contratação, promoção até identificação de competências. Essa ferramenta instrumentaliza a organização para identificação, absorção e aproveitamento das potencialidades dos colaboradores.

63. Caso essa proposta seja aceita pelo TRE/AP, cabe esclarecer que um banco de talentos deve estar de acordo com a gestão por competência do órgão e deve oferecer, no mínimo, as seguintes funcionalidades: identificar quem é quem dentro da organização; permitir levantamento de indicadores estatísticos da área de gestão de pessoas; permitir a estruturação de currículos; captar talentos internos; e permitir o levantamento do histórico profissional dos colaboradores visando mitigar lacunas de competências de liderança e de gestão dentro do Tribunal.

Propostas de encaminhamento

64. Recomendar ao TRE/AP que:

a) implemente mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competências de liderança e gestão no órgão, atuais e futuras, a fim de subsidiar a definição de estratégias para suprir as necessidades identificadas;

b) avalie a oportunidade e conveniência da criação de banco de talentos que facilite a identificação e o desenvolvimento de potenciais líderes para atuarem nos cargos de natureza gerencial do Tribunal.

3.4 Cultura orientada a resultados

65. Este componente avalia a capacidade da organização de manter uma força de trabalho de alta performance, por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que efetivamente diferenciem altos de baixos níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados. No levantamento realizado pela Sefip em 2013, esse componente do modelo foi analisado por meio de três fatores de sucesso.

66. Na presente auditoria foi analisado somente o fator de sucesso “Avaliação de desempenho”, que se refere à adoção de sistema de avaliação de desempenho que esteja vinculado aos resultados planejados e que diferencie altos de baixos níveis de desempenho.

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67. A boa governança no setor público depende da capacidade das organizações, a qual está condicionada ao desempenho de seus gestores e servidores. Dessa forma, busca-se identificar a adoção de modelo de avaliação de desempenho que preveja a formulação de planos com metas individuais e/ou de equipes, no qual tanto servidores quanto gestores são avaliados.

68. Além disso, tendo em conta que todas as funções de gestão de pessoas estão interligadas, as funções de avaliação de desempenho e de capacitação devem ser complementares entre si, com a identificação de lacunas de competência durante o processo avaliativo e oferta de ações de desenvolvimento e capacitação para suprir essas lacunas.

69. Esta parte do modelo de avaliação está detalhada pela seguinte subquestão de auditoria: a organização realiza avaliação de desempenho dos gestores e demais servidores vinculada ao alcance de resultados?

3.4.1. Achado 3 - A avaliação de desempenho não abrange todos os servidores e não é vinculada a resultados.

70. A avaliação de desempenho dos servidores do TRE/AP é predominantemente subjetiva, não vinculada a resultados, e é utilizada apenas para fins de progressão/promoção e avaliação do estágio probatório. Ademais, não há avaliação de desempenho dos membros da alta administração (Presidente e Diretor-Geral) e dos demais gestores.

Critérios

a) Estabelecer sistema de avaliação de desempenho dos membros da alta administração - Prática L1.3 do Referencial Básico de Governança - TCU;

b) Diretrizes da CF/88 sobre avaliação de desempenho - art. 37, § 8º, II; art. 41, § 1º, III; art. 173, § 1º, V;

c) Princípio da eficiência, CF/88, art. 37, caput.


71. A documentação fornecida pelo TRE/AP refere-se tão somente à avaliação de servidores em estágio probatório e também para fins de progressão/promoção funcional na carreira. Observa-se que o sistema de avaliação consiste na atribuição de pontuação pela chefia imediata, na escala de zero a dez, aos seguintes fatores: assiduidade, disciplina, iniciativa, produtividade, responsabilidade, comprometimento, comunicabilidade, flexibilidade, inovação, organização, persistência, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, visão organizacional e conhecimento técnico. Trata-se, portanto, de avaliação essencialmente subjetiva, mesmo quanto ao fator “produtividade”, pois não há vinculação com resultados institucionais ou individuais alcançados. Ressalte-se que a avaliação não contempla os gestores, salvo quando, em razão do cargo efetivo que ocupam, precisam ser avaliados para fins de progressão/promoção/estágio probatório (peça 6).

Possíveis causas

a) Não há cultura de avaliação de desempenho por resultados no órgão;


a) Não identificação de servidores com baixo desempenho e ausência de ações para melhorá-lo;

b) Promoções e progressões na carreira de servidores que não contribuem ou contribuem pouco para o alcance de resultados organizacionais;

c) Menor comprometimento dos servidores com o alcance de resultados organizacionais.

Conclusão

72. Não faz parte da cultura do TRE/AP e tampouco foi encontrada evidência quanto à avaliação de resultados de seus servidores, ou mesmo por setores do órgão. As avaliações existentes são para fins de estágio probatório e para progressão funcional no quadro de carreira do órgão.

73. A ausência desse tipo de avaliação pode ter nexo com a não fixação de metas precisas por 13


servidor ou por setor do órgão. Sobre esse assunto, mencionem-se os seguintes exemplos. A SGP/TRE, para o ano de 2013, fixou plano de ação consistindo em atividades que seriam e foram realizadas ao longo do exercício, na forma do Processo 104, Protocolo 3.003/2013. Porém, em momento algum o referido setor definiu quantitativos a serem atingidos. Sob outro aspecto, consta do Relatório de Gestão, relativo ao exercício de 2013, que as contas do fundo partidário recebidos pelos diretórios estaduais nos exercícios de 2009, 2010 e 2012 não foram julgadas, uma vez que há contas sob análise (PA 64/2014, Protocolo 1.220/2014, p. 138 a 141).

74. Se houvesse a fixação de metas e a avaliação do desempenho individual (ou, pelo menos, setorial) levasse em consideração as metas fixadas, essa avaliação permitiria identificar e corrigir deficiências, por exemplo, no(s) setor(es) responsável(is) pelo recebimento, análise e julgamento das contas do fundo partidário recebidos pelos diretórios estaduais dos referidos exercícios.

Proposta de encaminhamento

a) Recomendar à alta administração do TRE/AP que defina diretrizes para a avaliação periódica de desempenho dos seus membros e dos demais servidores, vinculada ao alcance de resultados organizacionais.

3.4.2. Achado 4 - As ações de capacitação e a avaliação de desempenho dos servidores não são complementares entre si.

75. As ofertas de capacitação não estão baseadas em diagnóstico institucional para estabelecimento de necessidades, mas tão somente na sugestão de capacitação efetuada pelos servidores dos diversos setores. A avaliação de desempenho no TRE/AP não identifica as necessidades de capacitação dos servidores, considerando seu uso somente para fins de avaliação em estágio probatório e progressão na carreira (peça 7).

Critérios

a) Contemplar a avaliação das necessidades de treinamento e desenvolvimento na avaliação de desempenho - IFAC, 2013;

b) Detectar necessidades de capacitação e desenvolvimento deve ser uma das finalidades da avaliação de desempenho - Resolução TSE 22.582/2006, art. 6º, III.


76. Os documentos enviados à equipe de auditoria e as entrevistas efetuadas permitiram constatar que, não obstante o TRE/AP execute ações objetivando avaliar e capacitar servidores, essas duas ações não guardam nexo entre si. O motivo dessas duas ações não estarem estreitamente ligadas deve ser atribuída, em princípio, à incipiência da avaliação de desempenho dos servidores, sendo esta realizada somente para fins de estágio probatório e progressão na carreira.

77. No planejamento anual do órgão cada setor informa a necessidade de cursos, sem correlação com competências individuais ou com o desempenho apurado. Dessa forma, a área de gestão de pessoas depende da proatividade do gestor, que deverá identificar os cursos que tenham ligação direta com o desempenho do seu subordinado. Portanto, as ações de avaliar e capacitar servidores permanecem estanques no órgão.

Possíveis causas

78. A avaliação de desempenho dos servidores não se baseia nas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) requeridas para o bom desempenho do cargo.


a) Ofertas de capacitação que não atendam às reais necessidades dos servidores ante as competências requeridas pela organização;

b) O resultado da avaliação de desempenho não permite que o avaliado assuma a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento profissional;

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c) O sistema de avaliação de desempenho não orienta a tomada de decisões gerenciais sobre necessidades de capacitação e programas de desenvolvimento de servidores.

Conclusão

79. Faz-se necessário que o TRE/AP adote providências para cumprir a diretriz prevista na Resolução TSE 22.582/2006, art. 6º, III, segundo a qual a avaliação de desempenho deve detectar necessidades de capacitação e desenvolvimento.

80. Cabe salientar que a principal função do processo de avaliação de desempenho é identificar lacunas de competências, a fim de que possam ser definidas estratégias para reduzi-las ou eliminá-las.


81. Recomendar que as necessidades de capacitação e desenvolvimento sejam identificadas quando da avaliação de desempenho e consideradas no planejamento anual de capacitação do órgão.

3.5 Gestão de Talentos

82. A IFAC (2001) afirma que a boa governança das organizações públicas depende da utilização de processo transparente, justo e formalizado que oriente o recrutamento e a escolha dos membros da alta administração e demais gestores.

83. O Referencial Básico de Governança do TCU vai ao encontro dessa premissa da IFAC, pois entende ser fundamental mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes dos dirigentes em prol da otimização dos resultados organizacionais. Como boa prática, propõe a utilização de processo transparente e formalizado que oriente a indicação, a seleção e a nomeação de membros da alta administração e da gestão operacional, com o intuito de garantir que os gestores tenham as competências necessárias para o exercício do cargo.

84. Nesse contexto, especialmente para as posições de liderança, os processos de recrutamento e seleção devem priorizar as competências dos candidatos (técnicas, gerenciais e interpessoais). Exemplos de competências essenciais para gerir bem pessoas são: habilidade para motivar, integridade, disposição para compartilhar conhecimentos e iniciativa.

85. A gestão de talentos pode ser vista como um sistema cujo principal objetivo é reduzir lacunas de competência, por meio da utilização de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com as competências desejadas. No levantamento realizado pela Sefip em 2013, este componente do modelo está subdividido em dois fatores de sucesso: recrutamento, seleção e integração; e retenção.

86. Nesta auditoria foi analisado o fator de sucesso “Recrutamento, seleção e integração”, que preconiza a utilização de processo para recrutar e selecionar, de forma estratégica e transparente, candidatos com as competências desejadas.

87. Essa parte do modelo foi analisada na seguinte subquestão de auditoria: o processo de seleção de gestores é executado de forma transparente, pautando-se por critérios e competências previamente definidos?

3.5.1. Achado 5: Não há processo de seleção de gestores orientado por competências em vigor

88. Não há processo formal para seleção de gestores orientados por competências, em vigor. No TRE/AP, a seleção para o preenchimento de cargos em comissão e funções comissionadas não está sujeita a processo definido, competitivo e transparente. Esse preenchimento é baseado quase que exclusivamente em critérios discricionários, conforme conveniência da administração.

Critérios

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a) Estabelecer e dar transparência ao processo de seleção de membros de conselho de administração ou equivalente e da alta administração - Prática L1.1 do Referencial Básico de Governança - TCU;

b) Dar ênfase à gestão por competências - Relatório da OCDE, 2010, p. 15;

c) Fundamentar os processos de recrutamento e seleção (internos e externos) em perfis de competências, inclusive os relativos a cargos e funções de livre provimento de natureza técnica ou gerencial, e assegura concorrência e transparência nos processos - item 9.1.1.4 do Acórdão 3.023/2013;

d) Obedecer aos princípios de impessoalidade, moralidade e eficiência – Constituição Federal, art. 37, caput.


89. O TRE/AP possui 121 cargos efetivos, assim distribuídos: 99 cargos na secretaria e 22 cargos nas zonas eleitorais. Porém, a força de trabalho no órgão é composta de 103 servidores efetivos, 37 servidores requisitados, 6 servidores sem vínculo com a administração pública, 5 servidores removidos para o órgão e 1 pessoa em exercício provisório. A Resolução/TRE/AP 404, de 25/4/2012, fixou para o órgão 22 cargos em comissão, 73 funções comissionadas e 11 funções comissionadas nos cartórios eleitorais.

90. Sobre os cargos em comissão e funções de confiança, 73 destas e 12 daquelas são ocupadas por servidores de carreira do quadro do órgão/Poder Judiciário. Os demais quantitativos são ocupados por pessoas à disposição do órgão (requisitados). Os quantitativos de servidores do quadro de carreira que exercem cargo em comissão ou função comissionada encontram-se compatíveis com os limites definidos nos artigos 3º e 7º da Portaria Conjunta STF/CNJ/TST/STM/TJDFT 3, de 31/5/2007. Porém, a escolha das pessoas que ocupam esses cargos/função ocorre de forma predominantemente discricionária, sem processo que assegure a transparência dos critérios utilizados e a qualificação dos candidatos para os cargos e funções pleiteados.

91. Essa circunstância pode ter sua origem na lacuna existente no órgão quanto aos requisitos necessários para o provimento dos cargos e funções. Constatou-se que a Resolução TRE/AP 406/2012, que fixa o regulamento do órgão, estabeleceu somente requisitos mínimos para o preenchimento dos cargos/funções. Assim, por exemplo, os cargos da Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica, da Coordenadoria de Controle Interno e da Diretoria-Geral, são privativos de bacharel em Direito, Economia, Contabilidade ou Administração Geral ou Pública.

92. A Resolução TRE/AP 406/2012 dispõe ainda sobre a competência das unidades do órgão, além das atribuições de seus titulares. Especificamente quanto ao preenchimento de cargos e funções, limita-se a estabelecer critérios mínimos, notadamente quanto à escolaridade e formação acadêmica, conforme já exposto anteriormente. Em termos de normativos no órgão, nada mais existe sobre requisitos necessários ao provimento de cargos e funções.

93. Entretanto, a equipe de auditoria constatou que o órgão, por meio do Contrato 42/2012, no valor de R$ 158.000,00 e vigência no período de 15/10/2012 a 31/5/2014, contratou empresa para prestação de serviços de consultoria para implantação do sistema de gestão por competência no TRE/AP (Processo 120/2012, Protocolo 2.881/2012 e Processo 98/2013, Protocolo 6.192/2013). Segundo a Cláusula Primeira desse contrato, os serviços compreendem: planejamento estratégico do projeto com a capacitação do grupo de trabalho designado pelo TRE/AP; capacitação e sensibilização dos gestores e servidores; diagnóstico institucional, levantamento de processos críticos e papéis; avaliação das competências estabelecidas; emissão de relatórios consolidados e aquisição e implantação de software para o gerenciamento do modelo (peça 8).

94. Desse contrato, chama-se atenção para o serviço “avaliação das competências estabelecidas”. Verificou-se que a empresa contratada executou o referido serviço, realizando a descrição da competência para cada posto de trabalho, assim compreendidos todos os setores existentes na

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estrutura organizacional do órgão (Processo 98/2013, p. 93 a 118). Dessa forma, foram mapeadas as competências gerenciais, organizacionais e específicas, por posto de trabalho, com ênfase nas competências: visão sistêmica, comprometimento, comunicação, foco no processo eleitoral, planejamento, liderança, gestão de pessoas, entre outras.

95. Sob outro aspecto, até mesmo pelo fato do Contrato 42/2012 ter sido algo recente, a administração do órgão ainda não realizou nenhuma seleção para cargo/função gerencial a partir do mapeamento realizado por posto de trabalho.

96. Oportuno mencionar que, não obstante a vigência do Contrato 42/2012 tenha expirado em 31/5/2014, até a data de realização dos trabalhos de auditoria, o TRE/AP não havia deliberado sobre as medidas a serem implementadas a partir daquele estudo. Em razão do volume de recursos monetários envolvidos nesse contrato e a importância desse tipo de estudo para o órgão, principalmente para a área de gestão de pessoas, faz-se necessário institucionalizar seu resultado.

97. Nesse sentido, seria desejável que, pelo menos, o mapeamento das competências por posto de trabalho fosse objeto de normatização por parte do TRE/AP, o que poderia ser efetuado por meio do instrumento hábil, no caso, Portaria ou Resolução. Essa normatização dotaria o órgão de critérios em relação ao preenchimento de cargos e funções. O ideal seria que o órgão fixasse, concomitantemente, as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes desejados) por posto de trabalho.

Possíveis causas

a) Falta de pessoas qualificadas no órgão para a realização do trabalho;

b) Desinteresse da parte da alta administração do TRE/AP que antecedeu a assinatura do Contrato 42/2012, significando dizer que a gestão anterior ao exercício de 2012 não priorizou o setor de Gestão de Pessoas como sendo essencial à consecução das atividades fins do órgão.


a) Escolha de gestores sem as competências necessárias ao cargo;

b) Desmotivação de servidores, que não vislumbram possibilidade de crescimento no órgão;

c) Falta de profissionalização dos detentores de cargos em comissão/função comissionada;

d) Desconfiança da sociedade quanto à qualificação dos gestores públicos;

e) Ausência de transparência e total subjetivismo na escolha dos ocupantes de cargos e funções;

f) Ausência de banco de talentos.

Conclusão

98. Em que pese a ausência de mecanismos que assegurem transparência e concorrência na escolha dos ocupantes dos cargos e funções comissionadas no âmbito do TRE/AP, observou-se que o órgão tomou a iniciativa de mapear as competências requeridas para diversos postos de trabalho, o que pode representar a primeira etapa para o estabelecimento de processos mais profissionais de escolha de gestores. Contudo, essa medida isolada não é o bastante para assegurar o atendimento aos critérios da auditoria. Para isso, os processos de escolha devem ser estabelecidos e executados de forma transparente, dando-se ampla divulgação ao perfil de competências desejado, aos critérios de seleção e às suas etapas.

99. Além disso, faz-se necessário que os referidos perfis sejam objeto de normatização, obtendo assim a consistência necessária para sua posterior aplicação obrigatória no preenchimento dos cargos e funções comissionadas.


100. Recomendar ao TRE/AP que adote medidas para fundamentar os processos de seleção de gestores em perfis de competências desejados, assegurando concorrência e transparência nos

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processos.

3.6 Planejamento da Força de Trabalho

101. Fator de sucesso do sistema “Alinhamento estratégico”, o planejamento da força de trabalho (PFT) consiste no conjunto de processos executados sistematicamente pela organização para avaliar as necessidades atuais e futuras da força de trabalho, em termos quantitativos e qualitativos, e definir as estratégias para atendê-las. Trata-se, portanto, da forma como a organização define, avalia e controla sua força de trabalho, com vistas a assegurar a consecução da estratégia organizacional.

102. De forma simplificada, podemos dizer que o objetivo do PFT é assegurar que as pessoas certas com as competências certas estejam nos lugares certos e nos momentos certos. Ele permite que a organização identifique lacunas ou excessos na força de trabalho e desenvolva estratégias de gestão de pessoas (p. ex., realocação, contratação, desenvolvimento, terceirização) para solucionar os problemas identificados, contribuindo para o alcance das metas organizacionais.

103. É fundamental que as decisões referentes à força de trabalho sejam orientadas por informações precisas, relevantes e contínuas, evitando situações de risco que possam comprometer o desempenho organizacional, tais como falta de pessoal qualificado em áreas críticas e excesso de pessoal em outras áreas. Essa necessidade está corroborada no Referencial Básico de Governança publicado pelo TCU (p. 35), que enfatiza a importância da tomada de decisão embasada em informações de qualidade.

104. De acordo com o modelo publicado pelo United States Office of Personnel Management (OPM), o planejamento da força de trabalho deve ser composto por cinco fases. Primeiramente, define-se o direcionamento estratégico, alinhando o PFT com o planejamento estratégico da organização. Na segunda fase identifica-se a força de trabalho existente e como ela irá evoluir ao longo do tempo (por exemplo, por meio de projeções de aposentadoria); define-se a quantidade, a localização e o tipo de trabalhadores necessários para o cumprimento da estratégia organizacional; e, ao confrontar essas informações, identificam-se as lacunas ou excessos existentes na força de trabalho atual e futura (projetada). A terceira fase envolve a elaboração de plano de ação para suprimir essas lacunas, com estratégias como recrutamento, treinamento, reestruturação, realocação, planejamento sucessório e melhorias tecnológicas. A implementação do plano de ação é a próxima fase. Por fim, faz-se o monitoramento e a avaliação desse plano, para fins de melhoria contínua e ajustes, quando identificados desvios ou quando forem identificadas novas necessidades da força de trabalho.

105. Um PFT efetivo permite, por exemplo: alinhar os requisitos da força de trabalho ao planejamento estratégico, desenvolver uma visão abrangente sobre as lacunas entre as competências da força de trabalho atual e as competências necessárias no futuro e tomar decisões sobre a melhor forma de estruturar a organização.

106. É importante frisar que, no Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013, foi identificado que, de modo geral, as decisões relacionadas ao PFT das organizações participantes ainda não são suficientemente embasadas em critérios técnicos. Diante desse cenário, por meio da seguinte questão de auditoria, a equipe buscou identificar os critérios utilizados pelo TRE/AP para definir a força de trabalho necessária e alocá-la nas suas diversas unidades: quais critérios são utilizados pela organização para dimensionamento e alocação da força de trabalho?

3.6.1. Achado 6: As decisões sobre quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho não são embasadas em critérios técnicos

107. O TRE/AP não utiliza critérios técnicos para definir seu quantitativo de servidores, os perfis desejados, a alocação inicial do servidor/requisitado e a movimentação da força de trabalho. Não obstante o órgão realize movimentação de pessoas por meio de concurso de remoção, neste, considera-se como critério somente o tempo no cargo.

Critérios

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a) Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do OPM, segundo o qual as organizações devem, sistematicamente, definir o tamanho da força de trabalho necessária para alcançar os objetivos organizacionais;

b) Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do OPM, que modela como as decisões relacionadas a reorganização, reestruturação e alocação baseiam-se em estudos e análises atuais da força de trabalho;

c) Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do OPM, que sugere documentar e avaliar as funções-chave de todas as áreas de negócio da organização;

d) A análise de estatísticas, dados e tendências da força de trabalho no processo decisório de alocação de mão de obra – conforme o Modelo de Planejamento da Força de Trabalho do OPM;

e) Tomar decisões embasadas em informações de qualidade - Diretrizes para a boa governança - Referencial Básico de Governança - TCU;


108. Por se tratar de órgão público, a lei fixa o quantitativo da força de trabalho do TRE/AP. Assim, as Leis 8.434/1992, 8.868/1994, 10.842/2004 e 11.202/2005 fixaram o quantitativo dos quadros de pessoal do órgão (peça 8). Não obstante a referida normatização, o fato é que a força de trabalho existente excede os limites previamente fixados naqueles normativos. Essa extrapolação fica por conta das pessoas que prestam serviços ao órgão a título de requisitadas.

109. Por conta dos referidos normativos, o quadro de pessoal do TRE/AP conta com 121 cargos efetivos, sendo 99 na secretaria e 22 nas zonas eleitorais. O quantitativo total da força de trabalho no órgão importa em 163 pessoas. Deste total, 103 são efetivos, 6 não possuem vínculo com a administração pública, 38 são requisitados, 5 foram removidos para o órgão e 11 são efetivos removidos. A partir desses elementos, nota-se que as pessoas requisitadas e as sem vínculo com a administração pública representam 36,9% do quantitativo total. Trata-se de percentual significativo, pois corresponde a mais de 1/3 da força de trabalho.

110. Nesse sentido, nota-se que a força de trabalho no TRE/AP é composta por servidores pertencentes ao quadro efetivo do órgão, pessoas requisitadas, pessoas sem vínculo com a administração pública e servidores removidos ao órgão. Os dois primeiros tipos representam mais de 90% do total da força de trabalho.

111. Para preencher os cargos de carreira, o órgão realiza o necessário concurso público. Nesse sentido, em 1°/9/2011 ocorreu a homologação do último concurso, que expirou 2 anos depois. Nesse certame foram oferecidas vagas para serem preenchidas na secretaria do órgão e nas zonas eleitorais, 11 delas situadas em municípios amapaenses. De acordo com os documentos fornecidos à equipe de auditoria, houve candidatos aprovados para todas as vagas oferecidas.

112. Porém, observou-se que, das pessoas que seriam/foram lotadas nas zonas eleitorais sediadas em municípios amapaenses, 58% declinaram do cargo. Esse fato não diz respeito, unicamente, à opção pessoal do aprovado, mas também tem a ver com critérios não estabelecidos pelo órgão para definir sua lotação, lotar e manter sua força de trabalho. Na verdade, o que ocorreu somente reflete, praticamente, a ausência de critérios no tocante à lotação e movimentação da força de trabalho. Por exemplo, o TRE/AP não definiu a quantidade necessária de pessoal por unidade organizacional, além de não realizar sistematicamente projeções de vacância. Essas informações são insumos fundamentais para a tomada de diversas decisões na área de pessoal.

113. No tocante à lotação, já ficou informado anteriormente que o órgão ainda não dispõe de critérios técnicos para preencher os cargos e funções, embora já tenha mapeado competências que poderão ser utilizadas como critérios. Assim, a lotação ainda ocorre a partir da disponibilidade de vagas, que por sua vez decorre da rotatividade, conforme informado à equipe de auditoria. Mesmo nas seleções internas realizadas pelo órgão (concurso de remoção), o único critério de seleção encontra-se fundamentado na maior antiguidade no posto de trabalho.

114. Pela ausência de critérios técnicos, o TRE/AP pode estar perdendo pessoas qualificadas. Como

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exemplo, mencione-se o concurso público promovido pelo órgão no exercício de 2011, cuja homologação ocorreu em 1º/9/2011. Neste certame, foram ofertadas 19 vagas para o cargo de Analista Judiciário, Área Judiciária, para as zonas eleitorais, as quais totalizam em número de 13, sendo duas delas sediadas em Macapá, capital do Estado do Amapá. Mesmo com todas as vagas preenchidas, 11 aprovados declinaram do cargo, ou desistindo da vaga, ou perdendo o prazo para a posse ou por pedido de exoneração.

115. Questionado ao TRE/AP as razões pelas quais esses candidatos declinaram da vaga, o órgão informou que os motivos foram, “[...] primordialmente, a zona de lotação, geralmente situada no interior do Estado e o fato de o candidato já ter sido aprovado em outro concurso”. Em que pese a informação prestada pelo órgão, o fato é que, em tese, o órgão perdeu pessoas qualificadas. O rigor dos concursos públicos, aliada à acirrada concorrência entre os candidatos, permite inferir que, somente aqueles com elevado nível de preparação são aprovados em certames públicos.

116. Esse fato não deve ser examinado isoladamente, mas sob a ótica da gestão da competência, principalmente, no aspecto relativo à lotação da pessoa nos diversos setores do órgão. No caso aqui tratado, pela ausência de critérios técnicos, os aprovados nesse certame seriam lotados em zonas eleitorais sediadas em municípios amapaenses. Ainda sobre esse assunto, informação proveniente do órgão indica que, de 38 pessoas que prestam serviços a título de requisitadas, 84% encontram-se lotadas na Secretaria do TRE/AP ou nos Cartórios Eleitorais sediados na capital do estado. O critério utilizado para requisitar e lotar tais pessoas nos postos de trabalho é subjetivo, conforme já tratado anteriormente.

117. Dessa forma, o órgão pode estar perdendo pessoas com elevada qualificação em função de não dispor de critérios técnicos para preencher, lotar e manter a força de trabalho. A seleção por meio de concurso público sugere que se trata de mão de obra qualificada, haja vista o rigor do concurso e a concorrência entre os candidatos. Em princípio, o mesmo não pode ser dito em relação aos requisitados, uma vez que sua escolha passa pela discricionariedade. Tal fato não significa dizer que as pessoas requisitadas não tenham a preparação adequada, mas tão somente que não é possível aferir os critérios pelos quais as mesmas foram selecionadas para exercerem suas atividades no órgão.

118. Cumpre informar que a Secretaria de Gestão de Pessoas, vinculada diretamente à Diretoria-Geral do órgão, é o setor responsável pelos aspectos relativos à gestão de pessoal, desde o dimensionamento até a seleção e movimentação da força de trabalho.

119. Ainda que o órgão não disponha de estudos técnicos dimensionando, quantitativamente, seu quadro ideal, e tampouco tenha definido critérios para preencher, lotar e movimentar as pessoas nos cargos e funções, verificou-se que aquele setor tomou a iniciativa de implementar a gestão por competências no órgão, conforme já abordado anteriormente.

120. Decorrente da implementação da gestão por competência, será necessário definir critérios técnicos para o preenchimento dos cargos efetivos, em comissão e funções comissionadas.

121. Por exemplo, inexistiu critério técnico para realizar a lotação das pessoas aprovadas no último concurso público destinadas às zonas eleitorais. As vagas reservadas às zonas decorreram de sua vacância, e por esse motivo foram oferecidas. Porém, no processo que originou esse concurso (PA 41, Protocolo 679/2009), a comissão instituída pelo órgão não cogitou que, dada a peculiaridade dos municípios, candidatos aprovados podiam declinar da vaga. Como resultado, vagas não foram preenchidas integralmente, de forma que há zonas eleitorais sediadas em municípios que não dispõem de servidor.

122. Para supri-las, o órgão tenciona realizar novo concurso público. Entretanto, sem a delimitação de critérios, corre-se novamente o risco de candidatos aprovados declinarem da vaga. A partir da utilização da ferramenta gestão por competência, por exemplo, ao invés de usar critérios discricionários para requisitar pessoas ao órgão, nada impede a fixação de critérios técnicos para fins de seleção e alocação das pessoas requisitadas para as zonas eleitorais, reservando as vagas da Secretaria do TRE/AP para os aprovados em concurso público. Quanto à movimentação interna de

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servidores, identificou-se que o órgão utiliza o concurso de remoção para fazê-la. Nesse processo de seleção, o critério normalmente utilizado é a maior antiguidade no posto de trabalho (tempo), isto é, quem detiver maior tempo em determinado setor leva vantagem para obter a vaga no novo posto de trabalho.

123. Em relação ao conhecimento das necessidades (atuais e futuras) da força de trabalho, o órgão o realiza por meio de consulta efetuada diretamente a seus servidores. Nesse sentido, em cada posto de trabalho, servidores são solicitados a informar suas necessidades relativas à capacitação. No SGP tais informações são consolidadas e delineadas ações objetivando atender a demanda solicitada, não, porém, as competências necessárias ao setor ou órgão, conforme já exposto anteriormente.

Possíveis causas

a) Falta de capacitação da área técnica;

b) Ausência de ferramentas para acompanhamento da força de trabalho;

c) Falta de implementação da gestão por competências.


a) Ausência ou excesso de servidores em determinadas áreas;

b) Entrada e movimentação de pessoal sem qualificação técnica necessária;

c) Perda de quadro de pessoal com elevada qualificação;

d) Subjetivismo na requisição e lotação das pessoas requisitadas;

e) Escassez de pessoal com os perfis profissionais almejados pela organização.

Conclusão

124. A SGP/TRE/AP encontra-se relativamente estruturada, pois além de sua vinculação direta com a Diretoria-Geral do órgão, dispõe de 8 funções comissionadas e 3 cargos em comissão. Recentemente, ainda que de forma parcial, esta unidade direcionou seu foco para a implementação da gestão por competências. A adoção dessa nova sistemática, sem dúvida, pode representar algo de novo em termos de gestão de pessoas. Mais do que isso, pode ensejar o enfrentamento de questões inerentes à lotação, movimentação, requisição e manutenção da força de trabalho do órgão, contribuindo, para melhor, no sentido de aperfeiçoar sua força de trabalho.

125. Sendo assim, movimentações internas baseadas unicamente em antiguidade podem passar a se basear também em critérios técnicos, como, por exemplo, análise da compatibilidade entre o perfil de competências do servidor e as atribuições da unidade para a qual deseja ser movimentado. Isso vale para o preenchimento dos cargos efetivos, em comissão, funções comissionadas e pessoas requisitadas, reduzindo a discricionariedade e o subjetivismo dessas alocações.

126. Sem contar que pode levar o órgão a enfrentar e a dispor de alternativas objetivando solucionar, definitivamente, a lotação e manutenção da força de trabalho nas zonas eleitorais sediadas em municípios amapaenses. Para isso, será necessário fixar critérios e, em algum momento, será necessário optar entre a força de trabalho obtida por meio de requisições já efetuadas ou que venham a ser efetuadas e a obtenção da força de trabalho por meio de regular concurso público. Nesta ordem, esse enfretamento já houve, com resultados desastrosos para o órgão, pois 58% dos aprovados declinaram da vaga, o que demandará a realização de novo concurso e custos que o mesmo requer. O inverso dessa ordem não ocorreu, de forma que não se dispõe de elementos para avaliar sua eficácia e efetividade.

127. De qualquer forma, independentemente da opção escolhida, o fato é que a gestão por competência representa algo de novo, podendo propiciar alternativas para melhorar, enfrentar e solucionar questões no âmbito do órgão relativas à sua força de trabalho.

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128. Por outro lado, no que concerne à definição da quantidade necessária de pessoal por unidade organizacional, as únicas informações apresentadas pelo TRE/AP foram quantitativos definidos em lei. Ocorre que o legislador apenas fixou a quantidade máxima de cargos. Isso não quer dizer que todos devem estar sempre ocupados, pois a realidade das organizações é dinâmica, e não estática. Ressalte-se que, conforme o modelo de planejamento da força de trabalho adotado como critério nesta auditoria, as organizações públicas devem sistematicamente definir o tamanho da força de trabalho necessária para alcançar os objetivos organizacionais. Ainda, cabe mencionar que as leis que fixam o quantitativo de cargos do órgão, além de haverem sido publicadas há vários anos, não especificam quantas pessoas devem ser lotadas em cada unidade organizacional. Naturalmente, isso deve ser feito pelo próprio órgão.

129. Assim, propõe-se recomendar ao órgão que realize levantamentos periódicos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho necessária ao alcance dos objetivos do órgão, levando em consideração a projeção de necessidades futuras, visto que a definição da quantidade ideal de servidores, atual e futura, é informação de grande relevância para a tomada de decisões.


130. Recomendar ao TRE/AP que:

a) Adote medidas para assegurar a realização periódica de levantamentos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, levando em consideração a projeção de necessidades futuras do Tribunal;

b) Defina as informações sobre a força de trabalho que devem ser monitoradas espaço à periodicamente, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, para que sejam utilizadas como insumos para planejamento e tomada de decisão;

c) Fundamente em critérios técnicos as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho, utilizando, entre outras informações, as provenientes dos procedimentos mencionados nos itens antecedentes, de forma a manter um processo de gestão de pessoas contínuo e integrado às estratégias da organização;

d) Priorize a implantação da gestão por competências no órgão, de forma a permitir um melhor planejamento da força de trabalho e integrar todas as funções de gestão de pessoas.

4. Conclusão geral

131. A presente fiscalização teve por objetivo aferir a qualidade de informações prestadas pelo TRE/AP no levantamento realizado pela Sefip em 2013, bem como conhecer e avaliar os critérios utilizados por ele para dimensionamento e alocação da força de trabalho, com o intuito de identificar oportunidades de aperfeiçoamento da governança e gestão de pessoas.

132. Duas questões de auditoria nortearam este trabalho. A primeira questão era: qual é a situação da organização em relação a boas práticas de governança e gestão de pessoas? Constatou-se que o TRE/AP apresenta deficiências significativas em todos os componentes (sistemas) do modelo de governança e gestão de pessoas que foram objeto da presente auditoria:

Liderança da alta administração: Verificou-se que o Comitê de Gestão Institucional e Estratégico do TRE/AP auxilia a alta administração nas decisões relativas à área de pessoal;

Alinhamento estratégico: Verificou-se que o Plano de Ação da Secretaria de Gestão de Pessoas não está alinhado ao Plano Estratégico Institucional do órgão, por não contemplar qualquer ação destinada ao cumprimento do objetivo estratégico (achado 1);

133. Gestão da liderança e do conhecimento: Não há mecanismos que possibilitem a identificação de lacunas de competência de liderança atuais ou futuras no TRE/AP, pois as ações de capacitação não objetivam suprir lacunas de competência de liderança e gestão (achado 2);

134. Cultura orientada a resultados: A avaliação de desempenho não abrange todos os servidores e não é vinculada a resultados, sendo predominantemente subjetiva e utilizada somente para fins de progressão/promoção e avaliação do estágio probatório (achado 3). Ademais, as ações de

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capacitação e a avaliação de desempenho dos servidores não são complementares entre si, considerando que as ofertas de capacitação não estão baseadas em diagnóstico institucional para estabelecimento de necessidades, mas tão somente na sugestão de capacitação efetuada pelos servidores dos diversos setores (achado 4);

135. Gestão de talentos: não há processo de seleção de gestores orientado por competências em vigor, uma vez que a seleção para o preenchimento de cargos em comissão e funções comissionadas não está sujeita a processo definido, competitivo e transparente, sendo baseado em critérios discricionários, conforme conveniência da administração (achado 5).

Planejamento da Força de Trabalho: As decisões sobre quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho não são embasadas em critérios técnicos

136. A aferição da qualidade de informações prestadas no levantamento foi realizada no âmbito dessa primeira questão de auditoria. Dos oito itens selecionados para validação, a equipe identificou inconsistência nos itens a seguir:

Item do questionário (prática) Resposta apresentada no

Levantamento de Governança e

Gestão de Pessoas – Ciclo

2013

Situação encontrada na presente auditoria (referência aos parágrafos 37, 66 e 70)

Q17 e Q19 – A alta administração da organização: designou formalmente corpo colegiado (ex. comitê, conselho) responsável por auxiliá-la nas decisões relativas à gestão de pessoas? Monitora regularmente o funcionamento desse corpo colegiado?

Não Ao responder o questionário, aparentemente, o órgão não levou em consideração as reuniões realizadas pelo Comitê de Gestão Institucional e Estratégica do TRE/AP, instituído por meio da Portaria 162/2011, de 11 de abril de 2011, que disciplina entre outras práticas a elaboração e execução do Plano de gestão Estratégica do Tribunal. Nesse plano são definidas diretrizes para o Tribunal, entre as quais constam aquelas referentes à gestão de pessoas. Por essa razão, a equipe entende que a resposta mais apropriada para a questão 17 seria “sim”. Quanto à questão 19, a administração monitora o funcionamento desse colegiado por meio das reuniões periódicas realizadas.

Q45 – Identifica as necessidades individuais de capacitação quando da avaliação de desempenho dos colaboradores, levando-as em consideração nas avaliações subsequentes.

Adota integralmente a prática.

Embora exista diretriz do TSE nesse sentido, a equipe de auditoria não identificou evidência alguma de que o TRE/AP adote a prática ou esteja em vias de adotá-la. Portanto, entende-se que a resposta mais adequada seria “não

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prevê adotar a prática”.

137. A segunda questão de auditoria foi: quais critérios são utilizados pela organização para dimensionamento e alocação da força de trabalho?

138. Identificou-se que o órgão não dispõe de levantamentos para dimensionar seu quadro ideal. Há apenas o que está fixado em lei.

139. Para o planejamento de concurso público, foram identificados os seguintes critérios: quantidade de cargos vagos e localização dessas vagas.

140. No tocante à alocação inicial da força de trabalho, identificou-se como critério unicamente a disponibilidade de vaga.

141. Quanto à movimentação interna, verificou-se que ocorre por meio de concurso de remoção, o qual tem como critério o tempo de serviço no posto.

142. Com base nessas e em outras informações, a equipe de auditoria concluiu que as decisões sobre quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho não são suficientemente embasadas em critérios técnicos. É importante destacar que o órgão carece de projeções de necessidades futuras da força de trabalho, o que prejudica bastante a qualidade das decisões relacionadas à gestão de pessoas.

143. Com fundamento no artigo 250, inciso III, do Regimento Interno do TCU, efetuar as seguintes recomendações ao TRE/AP:

143.1 Somente aprove o Plano de Ação da Secretaria de Gestão de Pessoas se o mesmo estiver

alinhado aos objetivos estratégico e institucional fixado pelo órgão; (parágrafo 50);

143.2 Implemente mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competências de liderança no órgão, atuais e futuras, a fim de subsidiar a definição de estratégias para suprir as necessidades identificadas (parágrafo 64, a);

143.3 Avalie a oportunidade e conveniência da criação de banco de talentos que facilite a identificação e o desenvolvimento de potenciais líderes para atuarem nos cargos de natureza gerencial do Tribunal (parágrafo 64, b);

143.4 Defina diretrizes para a avaliação periódica de desempenho dos seus membros e dos demais servidores, vinculada ao alcance de resultados organizacionais (parágrafo 74, a);

143.5 Identifique as necessidades de capacitação e desenvolvimento quando da avaliação de desempenho e conside-as no planejamento anual de capacitação do órgão (parágrafo 81);

143.6 Adote medidas para fundamentar os processos de seleção de gestores em perfis de competências desejados, assegurando concorrência e transparência aos processos (parágrafo 100);

143.7 Adote medidas para assegurar a realização periódica de levantamentos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, levando em consideração a projeção de necessidades futuras do Tribunal (parágrafo 130, a);

143.8 Defina as informações sobre a força de trabalho que devem ser monitoradas periodicamente, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, para que sejam utilizadas como insumos para planejamento e tomada de decisão (parágrafo 130, b);

143.9 Fundamente em critérios técnicos as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho, utilizando, entre outras informações, as provenientes dos procedimentos mencionados nos itens antecedentes, de forma a manter um processo de gestão de pessoas contínuo e integrado às estratégias da organização (parágrafo 130, c);

143.10 Priorize a implantação da gestão por competências no órgão, de forma a permitir um melhor

planejamento da força de trabalho e integrar todas as funções de gestão de pessoas (parágrafo 130,

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d).

144. Encaminhe a este Tribunal plano de ação especificando as medidas a serem adotadas em relação as recomendações que o órgão decidiu implementar, os respectivos prazos e os responsáveis, bem como justificativa a respeito das recomendações que decidiu não adotar.

É o Relatório.

VOTO

A fiscalização que ora trago ao conhecimento de meus pares, autorizada pelo Acórdão 1.031/2014-TCU-Plenário, é parte integrante do conjunto de auditorias que decorre da primeira fase do trabalho de fiscalização de governança e gestão de pessoas, realizado na sistemática de Fiscalização de Orientação Centralizada – FOC. Esse trabalho contou com a participação da Secretaria de Fiscalização de Pessoal (Sefip), como unidade orientadora dos trabalhos, responsável pela preparação centralizada e pela consolidação dos resultados das auditorias nos autos do TC 010.507/2014-0, e das Secretarias de Controle Externo dos Estados do Amapá, Espírito Santo, Mato Grosso, Pernambuco, Paraná, Rondônia, Sergipe e da própria Sefip, como unidades responsáveis pela execução das fiscalizações.2. Esta auditoria, realizada no período de 7/7/2014 a 25/7/2014, objetivou aferir a qualidade e a fidedignidade de informações prestadas pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado do Amapá (TRE/AP) – Ciclo 2013, em levantamento apreciado por meio do Acórdão 3.023/2013-TCU-Plenário. Ademais, buscou conhecer e avaliar os critérios por ele utilizados para dimensionamento e alocação da força de trabalho e contribuir para o aperfeiçoamento da sua governança e gestão de pessoas.3. Para atingir seu objetivo, a fiscalização buscou responder a duas grandes questões de auditoria acerca da situação da organização em relação a boas práticas de governança e gestão de pessoas e dos critérios utilizados pela organização para dimensionamento e alocação de sua força de trabalho.4. A primeira questão relacionou-se à qualidade das respostas apresentadas pelas organizações participantes do Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – Ciclo 2013. A segunda questão buscou avaliar o planejamento da força de trabalho.5. O relatório de auditoria, reproduzido no relatório que precede este voto, apresentou diagnóstico com a identificação de oportunidades de melhoria junto ao órgão auditado, bem como indicação de possíveis deficiências existentes nos sistemas de governança e gestão de pessoas daquela organização.

II6. A primeira questão de auditoria, que buscou avaliar a situação da organização em relação a boas práticas de governança e gestão de pessoas, foi desdobrada em cinco subquestões, uma para cada componente do modelo de avaliação utilizado no referido levantamento: liderança da alta administração, alinhamento estratégico, gestão da liderança e do conhecimento, cultura orientada a resultados e gestão de talentos. Avaliaram-se oito itens (perguntas)

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do questionário enviado ao TRE/AP, por ocasião do levantamento de governança e gestão de pessoas – ciclo 2013.7. Os principais achados da auditoria relativamente a essa primeira questão foram:

a) o plano de ação da Secretaria de Gestão de Pessoas do TRE/AP não está alinhado ao plano estratégico institucional;

b) inexistência de mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competência de lideranças atuais e futuras;

c) a avaliação de desempenho não abrange todos os servidores e não é vinculada a resultados;

d) ausência de complementariedade entre as ações de capacitação e a avaliação de desempenho dos servidores;

e) inexistência de processo de seleção de gestores orientado por competências;

8. O achado citado no parágrafo precedente, letra “a” (o plano de ação da Secretaria de Gestão de Pessoas do TRE/AP não está alinhado ao plano estratégico institucional), possui relação com o critério denominado Alinhamento Estratégico, que representa o sistema por meio do qual se busca alinhar as políticas e práticas de gestão de pessoas com a missão, os objetivos estratégicos e as metas organizacionais. Referida ocorrência foi identificada quando se buscou responder ao questionamento acerca da existência de processo de planejamento para a área de gestão de pessoas.9. Foi identificado que, apesar de o TRE/AP empenhar-se no cumprimento de diretrizes estratégicas emanadas de órgão superiores como o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), com o estabelecimento de plano institucional alinhado a essas diretrizes, o plano de ação elaborado pela Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP), relativo ao exercício de 2014, não contemplava qualquer ação destinada ao cumprimento do objetivo estratégico definido na área de gestão de pessoas, qual seja, “analisar e adequar o quantitativo e o perfil de competências de servidores da Justiça Eleitoral, bem como reduzir a dependência de requisitados e terceirizados”.10. A equipe auditora constatou que, de forma geral, as ações relacionadas à gestão de pessoas estão adstritas ao aprimoramento das atividades administrativas rotineiras, bem como à melhoria da qualidade de vida do servidor. Não obstante o órgão esteja atento quanto à necessidade de aprimorar sua força de trabalho, contudo, verificou-se que os incentivos e a própria capacitação não estão alinhados aos objetivos estratégicos. 11. Desse modo, faz-se necessário que o TRE/AP promova o desdobramento de seu plano institucional em plano operacional na área de gestão de pessoas, trazendo melhor direcionamento das ações de gestão de pessoas e garantindo seu alinhamento com as diretrizes organizacionais superiores, cabendo recomendação nesse sentido.

III12. A questão mencionada no parágrafo 7, letra “b” (inexistência de mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competência de lideranças atuais e futuras), está relacionada com o critério denominado Gestão da Liderança e do Conhecimento que tem por objetivo garantir a continuidade da liderança da organização, por meio da identificação e tratamento de potenciais lacunas, bem como da implementação de programas que capturem o conhecimento organizacional e promovam a aprendizagem. Referida ocorrência foi identificada pela equipe auditora quando se buscou responder ao questionamento acerca da existência de processo de capacitação dos seus líderes e a disponibilidade de líderes qualificados na organização.13. O programa de capacitação existente no TRE/AP visa a capacitar servidores na melhoria no atendimento ao público e no desempenho de suas atividades rotineiras. Regra geral, as opções de capacitação não estão voltadas para preencher lacunas de competências de liderança e gestão. As ações de capacitação implementadas em 2014 objetivaram o aprimoramento técnico do servidor em sua área de atuação.14. Ainda no que se refere à capacitação, foi identificado que o levantamento da necessidade de capacitação é realizado com base em pesquisa junto aos servidores da instituição que apontam três áreas de interesse. Essas necessidades individuais são tabuladas e priorizadas, com a participação das unidades do Tribunal. É dizer que, nesse levantamento, não se considera a real necessidade da organização nem as eventuais lacunas de competência na área de liderança e gestão, o que eleva o risco de que as ações de capacitação ofertadas não agreguem valor para a organização.

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15. Verifica-se que para implementar programa de desenvolvimento gerencial, seria necessário, primeiro, definir as competências requeridas e as necessidades de capacitação dos gestores. A equipe de auditoria concluiu que, como não há identificação das lacunas de competências gerenciais requeridas para o sucesso do órgão, há uma dificuldade no direcionamento do investimento em ações sistematizadas de desenvolvimento.16. Ademais, a existência de um banco de talentos poderia facilitar a identificação de potenciais sucessores para posições de liderança. Recomenda-se a adoção desse instrumento dentro de um modelo de gestão por competência, de sorte a oferecer funcionalidades relacionadas a: identificação de quem é quem dentro da organização; levantamento de indicadores estatísticos da área de gestão de pessoas; estruturação de currículos; captação de talentos internos, entre outras.17. Em razão do que foi identificado quanto a essa questão, entendo caber recomendação ao TRE/AP para que implemente mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competências de liderança e gestão, atuais e futuras, bem como avalie a oportunidade e a conveniência da criação de banco de talentos que facilite a identificação e o desenvolvimento de potenciais líderes para atuarem nos cargos de natureza gerencial daquele Tribunal.

IV18. O apontamento mencionado no parágrafo 7, letra “c” (a avaliação de desempenho não abrange todos os servidores e não é vinculada a resultados), possui relação com o critério Cultura Orientada a Resultados que busca avaliar a capacidade da organização em manter força de trabalho de alta performance, por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que efetivamente diferenciem altos de baixos níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados. Referida ocorrência foi identificada quando se buscou responder ao questionamento acerca da realização, por parte do TRE/AP, de avaliação de desempenho de gestores e servidores vinculada ao alcance de resultados.19. A equipe auditora identificou que a avaliação de desempenho dos servidores do TRE/AP é predominantemente subjetiva, não vinculada a resultados, e é utilizada apenas para fins de progressão/promoção e avaliação do estágio probatório. Ademais, não há avaliação de desempenho dos membros da alta administração e dos demais gestores.20. Consoante informado pela unidade técnica, a ausência desse tipo de avaliação pode ter como causa a não fixação de metas precisas por servidor ou por setor do Tribunal.

21. Comungo com as conclusões da Secex/AP. Em razão do exposto, julgo prudente recomendar ao TRE/AP que implemente processo de avaliação de desempenho de gestores e servidores, vinculada, entre outros, aos resultados individuais e institucionais alcançados.

V22. A questão indicada no parágrafo 7, letra “d” (ausência de complementariedade entre as ações de capacitação e a avaliação de desempenho dos servidores), também está relacionada ao critério de Cultura Orientada a Resultados.23. Consoante já mencionado nos itens III e IV deste Voto, as ofertas de capacitação não estão baseadas em diagnóstico institucional para estabelecimento de necessidades, mas tão somente nas sugestões de capacitação obtidas junto aos servidores dos diversos setores. Por outro lado, a avaliação de desempenho no TRE/AP não identifica as necessidades de capacitação dos servidores e gestores, considerando seu uso somente para fins de avaliação em estágio probatório e progressão na carreira.24. Nesse aspecto, vale mencionar a existência de diretriz prevista na Resolução TSE 22.582/2006, art. 6º, III, segundo a qual a avaliação de desempenho deve detectar necessidades de capacitação e desenvolvimento, diretriz esta não observada pelo TRE/AP.25. Percebe-se, portanto, que o TRE/AP subutiliza o processo de avaliação de desempenho. O órgão deixa de utilizar o sistema de avaliação de desempenho e a capacitação como uma ferramenta gerencial, o que dificulta o processo de desenvolvimento dos gestores e servidores alinhados às estratégias organizacionais.

26. Comungo com as conclusões da unidade técnica. Em razão do exposto, julgo prudente recomendar àquele Tribunal Regional que assegure que as necessidades de capacitação e desenvolvimento sejam identificadas, também, quando da avaliação de desempenho e consideradas no planejamento anual de capacitação.

VI27. O achado citado no parágrafo 7, letra “e” (inexistência de processo de seleção de gestores orientado por competências), está ligado ao critério Gestão de Talentos que pode ser visto como um sistema cujo principal objetivo é reduzir lacunas de competência, por meio da utilização de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com as competências desejadas. Dentro desse critério, a equipe de auditoria buscou identificar se o processo de seleção de gestores é executado de forma transparente, pautando-se por critérios e competências previamente definidos.28. Foi constatado pela equipe auditora que não há processo formal para seleção de gestores orientados por competências, em vigor. No TRE/AP, a seleção para o preenchimento de cargos em comissão e funções comissionadas não

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está sujeita a processo definido, competitivo e transparente. Esse preenchimento é baseado, quase que exclusivamente, em critérios discricionários, conforme conveniência da administração.29. Possível consequência da escolha discricionária de gestores é que elas podem não estar observando as necessidades organizacionais. A maior flexibilidade permitida pela legislação nos referidos processos não significa que princípios como os da impessoalidade, eficiência e transparência possam ser inobservados. Processo seletivo baseado em competências tende a motivar os servidores, que poderão concorrer às funções gerenciais com critérios objetivos, a selecionar gestores mais capacitados e a incrementar a legitimidade dos gestores assim escolhidos.30. Nesse aspecto, contudo, não se pode ignorar a característica singular dos cargos em comissão e das funções de confiança, de serem ocupados por pessoas que estejam alinhadas às diretrizes estabelecidas pela alta administração e, por via de consequência, aos gestores de níveis mais elevados da organização. Mostra-se essencial, portanto, a mitigação dessa característica ante a necessidade de escolha de gestores com base em competências.31. Ante o exposto, entendo pertinente recomendar ao TRE/AP que estabeleça, preferencialmente, processo de seleção para funções e cargos de natureza gerencial, adotando a avaliação dos perfis de competência dos candidatos, em processo transparente e garantida concorrência.

VII32. A segunda questão de auditoria buscou avaliar o Planejamento da Força de Trabalho (PFT) pelo TRE/AP. Tal planejamento consiste no conjunto de processos executados sistematicamente pela organização para avaliar as necessidades atuais e futuras da força de trabalho, em termos quantitativos e qualitativos, e definir as estratégias para atendê-las. 33. Trata-se, portanto, da forma como a organização define, avalia e controla a sua força de trabalho, com vistas a assegurar a consecução da estratégia organizacional. Em última análise, a PFT procura mitigar situações de risco que podem comprometer o desempenho organizacional, tais como falta de pessoal qualificado em áreas críticas e excesso de pessoal em outras áreas.34. Quanto à essa questão, a unidade técnica apresentou como achado de auditoria o fato de que as decisões sobre quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho não são suficientemente embasadas em critérios técnicos. Não obstante, o órgão realiza movimentação de pessoas por meio de concurso de remoção, em que se considera como critério somente o tempo no cargo.

35. A equipe técnica da Secex-AP esclareceu que que a força de trabalho no TRE/AP é composta por servidores pertencentes ao quadro efetivo do órgão, pessoas requisitadas, pessoas sem vínculo com a administração pública e servidores removidos para o Tribunal. Os dois primeiros tipos representam mais de 90% do total da força de trabalho.

36. O TRE/AP já percebe a consequência de se promover a lotação inicial, movimentação, alocação de equipes sem a utilização de critérios técnicos. Em relação ao concurso público homologado em 1º/9/2011, 58% dos aprovados que seriam lotados nas zonas eleitorais sediadas nos municípios amapaenses não efetivaram o processo de investidura nos cargos para os quais concorreram, notadamente em razão de aquele Tribunal não possuir uma política clara de lotação, retenção e movimentação de sua força de trabalho.37. No tocante à lotação, foi constatado o órgão ainda não dispõe de critérios técnicos para preencher cargos e funções, embora já tenha mapeado competências que poderão ser utilizadas no futuro. A equipe auditora constatou que a lotação ainda ocorre a partir da disponibilidade de vagas e que mesmo nas seleções internas realizadas pelo órgão, por meio de concurso de remoção, o único critério de seleção encontra-se fundamentado na maior antiguidade no posto de trabalho.

38. Em razão da implementação da gestão por competência, no âmbito do TRE/AP, será necessário definir critérios técnicos para o preenchimento dos cargos efetivos, em comissão e funções comissionadas.

39. As ausências de procedimentos para alocação inicial de servidores e de procedimentos para sua movimentação interna não permitem identificar problemas de gerenciamento ou de adequação funcional do servidor, em razão do desconhecimento do órgão da dinâmica de rotatividade interna e do próprio interesse do servidor em movimentação. Isso dificulta a promoção de ações de melhoria por parte da área de gestão de pessoas.

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40. Essas constatações demonstram que as decisões do TRE/AP sobre quantitativo, perfil ideal, alocação inicial e movimentação da força de trabalho não são suficientemente embasadas em critérios técnicos, motivo pelo qual cabe recomendação àquele Tribunal para que: a) conclua a implantação da gestão por competências no órgão, de forma a permitir melhor planejamento da força de trabalho e a adoção de critérios técnicos para fundamentar, ente outras, as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho; b) adote medidas para assegurar a realização periódica de levantamentos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, levando em consideração a projeção de necessidades futuras daquele Tribunal; c) defina as informações sobre a força de trabalho que devem ser monitoradas periodicamente, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, para que sejam utilizadas como insumos para planejamento e tomada de decisão.

41. Por fim, no que tange à qualidade e à fidedignidade das informações contidas nas respostas encaminhadas pelo TRE/AP, um dos objetivos desta fiscalização, julgo que a amostra auditada possibilita antever oportunidades de aperfeiçoamento dos questionários que serão encaminhados aos órgãos no próximo ciclo de avaliação. 42. Nessa linha de raciocínio, entenderia adequado determinar à Sefip que promovesse a reavaliação do instrumento de pesquisa em exame, com o objetivo de tornar as atuais questões mais claras, de forma a evitar duplicidade ou equívocos em suas interpretações e, assim, possibilitar o retorno de informações mais precisas e confiáveis dos órgãos auditados. Contudo, determinação de igual teor já foi exarada no âmbito dos TC 014.525/2014-3 e 010.509/2014-3.

VIII43. Louvo, na oportunidade, o valioso trabalho realizado pela equipe técnica deste Tribunal na busca pela melhoria do desempenho da Administração Pública, por meio do fortalecimento da governança e gestão de pessoas do órgão auditado, com enfoque na prestação dos serviços públicos com excelência.44. A auditoria em exame mostrou-se como amplo diagnóstico acerca da atual situação de governança e gestão de pessoas, revelando oportunidades de melhorias na atuação do TRE/AP na aplicação de princípios e práticas de governança com enfoque na utilização do capital humano da organização.45. A contribuição desta Corte, com o presente trabalho e o diagnóstico sistêmico no qual ele se insere, alcança o órgão auditado sob várias perspectivas: maximiza sua capacidade de alinhar as políticas e as estratégias de gestão de pessoas com as prioridades do negócio da organização, em prol de resultados mais significativos em benefício da sociedade; de assegurar a utilização eficiente de recursos; de otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas, mitigando riscos e auxiliando a tomada de decisões, com o intuito de assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais e a transparência dos resultados.

Em vista de todo o exposto, com ajustes pontuais no encaminhamento proposto pela unidade técnica, VOTO no sentido de que o Tribunal acolha o Acórdão que ora submeto à consideração deste Plenário.

TCU, Sala das Sessões Ministro Luciano Brandão Alves de Souza, em 20 de maio de 2015.

Ministro VITAL DO RÊGO Relator

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ACÓRDÃO Nº 1233/2015 – TCU – Plenário

1. Processo nº TC 015.388/2014-0. 2. Grupo I – Classe de Assunto: V – Relatório de Auditoria. 3. Responsável: Raimundo Nonato Fonseca Vales (Presidente).4. Órgão: Tribunal Regional Eleitoral do Amapá.5. Relator: Ministro Vital do Rêgo.6. Representante do Ministério Público: não atuou.7. Unidade Técnica: Secretaria de Controle Externo no Estado do Amapá (SECEX-AP).8. Advogado constituído nos autos: não há.

9. Acórdão:VISTOS, relatados e discutidos estes autos de relatório de auditoria realizada no TRE/AP

como parte integrante de Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC) que avaliou a governança e a gestão de pessoas em órgãos e entidades da administração pública federal;

ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da União, reunidos em Sessão do Plenário, ante as razões expostas pelo Relator, em:

9.1. recomendar ao Tribunal Regional Eleitoral do Amapá (TRE/AP), com fulcro no art. 250, inciso III, do Regimento Interno do TCU, que:

9.1.1. promova o desdobramento de seu plano institucional em plano operacional na área de gestão de pessoas, de forma a permitir melhor direcionamento das ações de gestão de pessoas e a garantir seu alinhamento com as diretrizes organizacionais superiores;

9.1.2. implemente mecanismos que permitam a identificação de lacunas de competências de liderança e gestão, atuais e futuras;

9.1.3. avalie a oportunidade e a conveniência da criação de banco de talentos que facilite a identificação e o desenvolvimento de potenciais líderes para atuarem nos cargos de natureza gerencial;

9.1.4. implemente processo de avaliação de desempenho de gestores e servidores, vinculada, entre outros, aos resultados individuais e institucionais alcançados;

9.1.5. assegure que as necessidades de capacitação e desenvolvimento sejam também identificadas quando da avaliação de desempenho e consideradas no planejamento anual de capacitação;

9.1.6. estabeleça, preferencialmente, processo de seleção para funções e cargos de natureza gerencial, assegurando a avaliação dos perfis de competência dos candidatos, a transparência e a concorrência;

9.1.7. conclua a implantação da gestão por competências no órgão, de forma a permitir melhor planejamento da força de trabalho e a adoção de critérios técnicos para fundamentar, ente outras, as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho;

9.1.8. adote medidas para assegurar a realização periódica de levantamentos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, levando em consideração a projeção de necessidades futuras;

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9.1.9. defina as informações sobre a força de trabalho que devem ser monitoradas periodicamente, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, para que sejam utilizadas como insumos para planejamento e tomada de decisão.

9.2. determinar, com fulcro no art. 43, inciso I, da Lei 8.443/1992 c/c o art. 250, inciso II, do Regimento interno do TCU, ao TRE/AP que, no prazo de 120 (cento e vinte) dias, encaminhe a este Tribunal plano de ação para implementar as recomendações descritas no item anterior, especificando as medidas a serem adotadas, os respectivos prazos e os responsáveis, ou justificativa sobre a decisão de não implementar tais recomendações.

10. Ata n° 18/2015 – Plenário.11. Data da Sessão: 20/5/2015 – Ordinária.12. Código eletrônico para localização na página do TCU na Internet: AC-1233-18/15-P.13. Especificação do quorum: 13.1. Ministros presentes: Aroldo Cedraz (Presidente), Walton Alencar Rodrigues, Raimundo Carreiro, José Múcio Monteiro, Ana Arraes e Vital do Rêgo (Relator).13.2. Ministro-Substituto convocado: Augusto Sherman Cavalcanti.13.3. Ministro-Substituto presente: Marcos Bemquerer Costa.

(Assinado Eletronicamente)AROLDO CEDRAZ

(Assinado Eletronicamente)VITAL DO RÊGO

Presidente Relator

Fui presente:

(Assinado Eletronicamente)PAULO SOARES BUGARIN

Procurador-Geral

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Tribunal de Contas da União€¦ · Web view2015/05/28 · Esta auditoria, realizada no período de 7/7/2014 a 25/7/2014, objetivou aferir a qualidade e a fidedignidade de informações