Embed Size (px)
Citation preview
0
UCAM – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
IAVM – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:
Aprendendo com o passado e inovando o futuro.
Thaís de Oliveira Rangel
Professor – Orientador: Maria Esther de Araujo
Niterói
- 2009 –
1
UCAM – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
IAVM – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:
Aprendendo com o passado e inovando o futuro.
OBJETIVO:
Explorar o tema Aprendizagem
Organizacional, identificando os entraves que
a torna um processo difícil de ser aceito e
aplicado por muitas empresas e propondo
soluções para esse problema.
Pedagogia Empresarial
Thaís de Oliveira Rangel
2
AGRADECIMENTO
A todos que contribuíram para o
desenvolvimento da minha motivação,
mostrando-me o valor da aprendizagem e
fornecendo fundamentos para a elaboração
desse trabalho.
3
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho de pesquisa à equipe de
profissionais que atua junto a mim,
contribuindo com o incentivo necessário.
4
RESUMO
O tema Aprendizagem Organizacional vem sendo abordado
frequentemente por estudiosos dedicados à dinâmica empresarial, oferecendo
amplo campo de análise e suscitando alguns questionamentos.
Muitas empresas, principalmente as de médio a grande porte,
perceberam a necessidade de estar em consonância com as exigências da
sociedade que emerge e de expandir o conhecimento entre os atores do
cenário empresarial.
Porém, é possível perceber, mesmo de fora do universo organizacional,
que algumas empresas ainda resistem às mudanças e não valorizam o
processo de aprendizagem.
Explorar esse tema, apresentar iniciativas adotadas por organizações-
aprendizes, e investigar os motivos da resistência e da dificuldade de
implementação da aprendizagem no ambiente organizacional são pretensões
desse trabalho.
5
METODOLOGIA
O presente trabalho baseia-se em pesquisa bibliográfica de autores
renomados na área administrativa, sendo Paulo Yazigi Sabbag e sua obra
Espirais do Conhecimento: Ativando indivíduos, grupos e organizações a teoria
fundamentadora desse estudo.
O primeiro capítulo será dedicado ao estudo da Sociedade do
Conhecimento, contexto social que serve de cenário para as organizações
contemporâneas, além de apresentar o tema Aprendizagem Organizacional.
O capítulo seguinte traz a inovação como palavra de ordem no atual
momento dentro do universo organizacional e apresenta algumas iniciativas
proveitosas que ajudam na aplicação e expansão da aprendizagem em
organizações empresariais.
O terceiro e último capítulo aborda o conteúdo investigativo desse
trabalho: por que, em muitas empresas ainda, o conhecimento é retido apenas
pelo líder e a aprendizagem não é expandida por todos os envolvidos no
processo? O que dificulta a aceitação e a implementação da Aprendizagem
Organizacional por parte dessas empresas?
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A ORGANIZAÇÃO ENGAJADA NO ATUAL
CONTEXTO SOCIAL 8
CAPÍTULO II
INICIATIVAS QUE GERAM APRENDIZADO 18
CAPÍTULO III
AS DIFICULDADES QUE PERMEIAM O SABER ORGANIZACIONAL 24
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 38
7
INTRODUÇÃO
Aprendizagem Organizacional, definida por Bob Guns como “a aquisição
de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a
manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização.” (GUNS,
1998, p. 33), ganha cada vez mais ênfase no cenário empresarial e é a grande
bandeira das organizações do futuro.
O funcionário passou de simples executor de tarefas à cliente interno e
elemento essencial para sobrevivência das organizações. Em convergência
com um novo contexto social, as organizações valorizam, ou deveriam
valorizar, cada vez mais seus funcionários, enxergando-os como colaboradores
pensantes e geradores de conhecimento. Para essas empresas, a
Aprendizagem Organizacional é uma das soluções emergentes e inadiáveis na
preparação da força de trabalho dos novos tempos.
Contudo, apesar de urgente, a aprendizagem não é expandida em
muitos cenários organizacionais, nos quais líderes e liderados resistem ao
aprendizado e às mudanças efêmeras e comuns no mundo empresarial
contemporâneo.
O presente trabalho apresenta uma reflexão sobre a Aprendizagem
Organizacional e propõe questões que envolvem os entraves que permeiam a
prática desse processo. Algumas iniciativas são expostas nessa pesquisa com
o objetivo de ilustrar que é possível superar ou minimizar as dificuldades.
8
CAPÍTULO I
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A
ORGANIZAÇÃO ENGAJADA NO ATUAL CONTEXTO
SOCIAL.
“A sociedade é feita de gente, com suas
capacidades, mentalidades, interesses e
maneiras de relacionar-se entre si, ou seja, é
feita de organizações.”
(Paulo Yazigi Sabbag)
O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no
que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e
em todas as outras áreas da dinâmica do ser humano. A nova ordem do
momento exige do indivíduo que ele saiba cada vez mais lidar com as
mudanças rápidas que ocorrem a sua volta.
O desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicação ou
na informática, tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano da humanidade.
No ambiente coorporativo isso não tem sido diferente. O volume de
informações é transferido com uma rapidez nunca antes vista. Bob Guns
destaca que “muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informação
sobre as organizações. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente
enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informações.” (GUNS,
1998, p. 7).
A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, dentro
desse novo cenário, fator importante para indivíduos e organizações.
9
1.1. Conhecimento: a exigência da nova sociedade
De acordo com dados oferecidos por Sabbag, durante milênios, o
esforço do ser humano dirigia-se à sobrevivência em ambiente muitas vezes
hostil. Mas, no início da sociedade agrária, a possibilidade de produção de
alimentos independente da caça e da coleta modificou sobremaneira a
organização social. Há cerca de dez mil anos, na Mesopotâmia, o manejo da
terra propiciou a expansão do conhecimento a tal ponto que fez crescer e
prosperar a população. Essa era a diferença entre ser primitivo ou civilizado.
Muitas civilizações sucederam-se, cada qual restrita a determinada região do
planeta. Para tanto, o conhecimento desenvolveu maneiras de enfrentar
doenças e restrições naturais, o qual assegurou conforto e vida mais saudável.
Pelas longas viagens intensificadas desde a Idade Média, tornou-se
possível transferir conhecimento de uma região a outra em uma escala
extraordinária. O Oriente Médio que já tinha apresentado a mais antiga
civilização agrária, ao constituir cidades e dominar diversas técnicas para a
agricultura, foi o propulsor da troca de saberes entre Ocidente e Oriente,
servindo como elemento de integração entre mundos que haviam se
desenvolvido de maneira distinta. Os árabes trouxeram ao Ocidente os
números e a linguagem da matemática, além de uma medicina avançada,
dentre diversas outras ciências. Dominavam tecnologias para a navegação,
depois aprimoradas pelos portugueses e espanhóis, residentes de terras
ocupadas durantes oitocentos anos por esse mouros. Sem essas tecnologias
para a navegação, as aventuras dos “descobrimentos” não teriam ocorrido.
Com os portugueses e espanhóis, todos os mares são navegados no
século XV. O mundo se expande. O aprendizado nesse período também
promove o renascimento das artes e das ciências na Europa. A partir daí,
demandas desafiadoras de uma população com crescimento e mobilidade
elevadas semeiam terreno para uma nova etapa de evolução da organização
social. O advento das máquinas e de meios de transportes de alta capacidade
e confiabilidade permitiu uma concentração de riqueza não mais baseada na
exploração da terra e dos recursos minerais, mas na produção de bens em
10
larga escala. As nações industrializadas tornaram-se hegemônicas e
impuseram seus padrões, e apesar do domínio de vastas extensões
geográficas, Portugal e Espanha perderam importância na era das fábricas.
Enquanto a sociedade agrária perdurou por dez mil anos, a sociedade
industrial limitou-se a trezentos anos no máximo, mas provocou saltos e
rupturas fenomenais que podem ser considerados indicativos de aceleração do
conhecimento. Nos seus primórdios, porém, a Sociedade do Conhecimento
ainda não aponta quais mudanças provocará.
O que marca a Sociedade Agrária é a integração do homem à natureza.
Ele dependia da abundância de recursos naturais, cujo manejo requeria uma
mão-de-obra persistente e igualmente abundante. O ritmo era ditado pela
mudança de estações e os dias de cuidar de terra eram longos. Vivia-se
sempre próximo a fontes de água. As condições climáticas da terra e da tarefa
determinavam o potencial da colheita e grande parte dos ganhos era
reinvestida na propriedade, em torno da qual a família, principal instituição
organizadora, gravitava. Na sociedade agrária tudo era orientado pelo passado,
reforçando a tradição em um mundo pouco dinâmico.
A Sociedade Industrial, por sua vez, baseava-se não na terra, mas nos
instrumentos de produção. A propriedade dos meios de produção era mais
importante do que os recursos naturais, acessíveis por sua relativa abundância.
O cuidar era substituído pelo trabalhar. A população mudou-se para as
proximidades do local de trabalho. A instituição mais representativa passou a
ser a instituição empregadora. Nesse mundo, o capital e a tecnologia
tornavam-se os ativos mais valiosos. No lugar da colheita, surgia o produto, até
mesmo no setor de serviços. E, quanto maior fosse a organização, maior seria
a otimização do capital e da tecnologia investidos e a necessidade de se
expandir. A orientação passou a ser imediatista, voltada para o presente e não
mais para o passado.
Com a Sociedade do Conhecimento, o desafio anterior a ela, de cuidar e
depois de trabalhar, passou a ser o de criar conhecimento e gerar aptidão para
aplicá-lo, deixando de lado o passado e as tradições, incompatíveis com a
inovação. Em tal sociedade, preocupada com a sustentabilidade do planeta em
11
contexto de crise, a visão imediatista é combatida. O trabalho muda
consideravelmente. Em alguns casos, o profissional é pago para trabalhar em
casa. Enquanto a terra simboliza a sociedade agrária e a cidade retrata a
sociedade industrial, o que simboliza a Sociedade do Conhecimento é algo
intangível, embora tão fecundo como a terra: a mente. Agora, pouco importa
em que local o conhecimento é produzido. Nesse mundo introspectivo é a
pessoa, e não mais a família nem a organização, que ocupa o posto de
instituição representativa. Novamente a fonte de valor desloca-se dos recursos
naturais e dos recursos financeiros para a tecnologia, fruto do conhecimento, e
para as competências.
FONTE: SABBAG, Paulo Yazigi. Espirais do Conhecimento: Ativando indivíduos,
grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.
A Sociedade do Conhecimento substitui os padrões das Sociedades
Industrial e Agrária, porém não elimina a agricultura nem a indústria. A Nova
Sociedade desencadeia uma revolução nessas áreas. Na agricultura, não mais
é suficiente o ganho de produtividade e homogeneidade obtida por meio da
mecanização, valorizando-se o desenvolvimento e a seleção genética de
sementes, os recursos biológicos aplicados à plantação e a competência no
manejo da geografia e das condições climáticas, através da agricultura de
precisão.
12
Também a indústria passa por uma revolução para se ajustar ao novo
padrão. Recorre à automação, quase invisível, mas que permite o controle
cibernético da produção. Bastante representativa é a introdução da robótica,
que substitui a mão-de-obra humana em tarefas repetitivas, e que causou
muita controvérsia entre os que acreditavam que essa implementação
ameaçaria o trabalho operário, sem sequer desconfiar que em rápidos trinta
anos depois o microcomputador seria introduzido nos escritórios, causando,
silenciosamente, um estrago muito maior que o barulho do robô.
A fábrica não apenas se robotiza como o processo passa por um aporte
muito maior de conhecimento aplicado: a indústria se sofistica. Ela deixa de
sobrecarregar o mercado com produtos e passa a incorporar uma forte noção
de serviço, pois agora é o cliente cada vez mais individualizado que postula
expectativas e necessidades a serem atendidas. Igualmente, os serviços
tradicionais são automatizados: passa a haver uma compreensão generalizada
de que uma instituição financeira opera não com dinheiro, mas com
conhecimento; um serviço de saúde opera com competência, e assim por
diante.
A injeção de conhecimento nos processos da agricultura, da indústria e
dos serviços convencionais causa redução na mão de obra ocupada; produz-se
muito mais com menos, o que explica o desemprego estrutural que ocorre na
transição da sociedade industrial para a do conhecimento.
A redução da necessidade de mão-de-obra ao longo dos séculos era
vista como a possibilidade de se estabelecer jornadas de trabalho menos
estafantes e promover um incremento na qualidade de vida. Contudo, nos
momentos de transição de uma sociedade para outra ocorre a fase aguda do
processo: uma parte dos trabalhadores antes empregada não consegue migrar
para o novo modelo. Muitas organizações de grande porte fracassam enquanto
outras emergem, mas são ainda pequenas e vacilam em meio a crises e
turbulências.
Ao analisar as transições de um tipo de sociedade para outro, Sabbag
conclui que “o período de transição é excludente porque exclui muitas famílias
e cria problemas sociais de toda espécie.” (SABBAG, 2007, p.27).
13
Todavia, completada a transição, a sociedade e seus instrumentos de
regulação se adaptam e se reorganizam: as escolas treinam para o novo
modelo, as organizações racionalizam seus processos ampliando a efetividade
de atuação, os governos apóiam e fortalecem os novos sistemas, até que se
chegue a uma coerência interna do novo modelo.
A diferença da transição atual para a Sociedade do Conhecimento não é
desprezível: a evolução da sociedade agrária para a industrial em cada país
ocorreu em diferentes momentos, tendo consumido, em alguns casos, mais de
um século. Devido à globalização, a passagem atualmente acontece de forma
simultânea em todos os países, à exceção da África e de algumas nações
orientais isoladas. Ela não só é ubíqua como é completada em apenas três
décadas, acompanhando a aceleração geral dos processos de conhecimento.
Note-se que o Brasil só concluiu seu processo de industrialização,
incluindo o derradeiro setor econômico _ o da informática _ em 1973. O País
não completou o ciclo de evolução da sociedade agrária, pois nunca fez uma
reforma agrária para adaptá-lo à realidade da sociedade industrial. Além disso,
iniciou tardiamente a industrialização, ainda tem um enorme déficit educacional
e entrou na era do conhecimento com precária infraestrutura e reduzida
população com nível universitário.
No Brasil, assim como em diversos países do Terceiro Mundo, convivem
grotões ainda associados à sociedade agrária, regiões ligadas à sociedade
industrial e aquelas com nichos confiantes de que ingressaram na sociedade
do conhecimento, como compara o Quadro 1.2. O “arcaico” convive com o
“moderno” e com “pós-moderno”.
FONTE: SABBAG, Paulo Yazigi. Espirais do Conhecimento: Ativando indivíduos,
grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.
14
Além dos problemas típicos da transição, a redução do emprego
continua. O ingresso na sociedade do conhecimento se dá à custa de um
enorme desemprego dito estrutural por não ser episódico.
A Sociedade Agrária requeria gente forte e saudável, com
conhecimentos práticos ligados à natureza. Já a Sociedade Industrial passou a
demandar trabalhadores alfabetizados, capazes de compreender sinais, ler
instruções e relatar resultados, a força física não era fator determinante, tanto
que permitiu o ingresso das mulheres no mercado de trabalho e em todas as
funções. A Sociedade do Conhecimento necessita de pessoal que atue com
destreza, mas, sobretudo, que seja capaz de compreender o seu papel em
uma organização, de efetuar inferências pelo que foi compreendido. Como tal
preparo não foi universalizado nem mesmo nos países de bom nível escolar,
causa elitização. O mercado absorve menos gente paulatinamente, porém
muito mais competente. Se antes esperávamos reduzir a quantidade de horas
semanais trabalhadas, a verdade é que alguns trabalharão até mais do que
antes, enquanto outros nem conseguirão trabalho. No somatório, há redução e
a desigualdade é ampliada.
Sabbag, à respeito do desemprego analisado, arrisca afirmar que o
principal problema a ser mundialmente enfrentado na primeira metade do
século XXI será o desemprego estrutural, pois a requalificação da mão-de-obra
operária e agrícola para a sociedade intensiva em conhecimento é um desafio
enorme, para não dizer impossível, no grau em que hoje é necessário. Com o
emprego em declínio, o trabalho deixa de ser meio de “ganhar a vida”, inversão
de valores que Gorz, analista dos problemas que permeiam as transições de
uma sociedade para outra, critica, para sugerir intermitência e flexibilidade na
nova sociedade. A solução é uma política de redistribuição do tempo liberado,
com qual cada indivíduo recupera sua função social devolvendo à sociedade,
fora do emprego, aquilo que sua perícia e talento permitem.
Independentemente de renda, que é outro problema a ser resolvido.
Entretanto, há algumas vantagens da nova sociedade. Reduzir a
necessidade de capital torna possível desenvolver a economia do Terceiro
Mundo, o que se observa, por exemplo, na criação de organizações dedicadas
15
ao comércio eletrônico no Brasil. Na Europa, pequenas empresas intensivas
em conhecimento tornam-se fonte relevante de exportações. Nações ajustadas
para a nova sociedade ampliam sua participação na geração de riqueza global,
desde que desfrutem de pessoal qualificado e políticas de adaptação à nova
sociedade.
Apesar de o caudal de conhecimento estar potencialmente acessível a
todos, sua aplicação e desenvolvimento permanecem desiguais entre os
países. O investimento em pesquisa é concentrado, portanto a proteção obtida
com patentes; a qualificação de pessoas é desproporcional e concentra o
potencial produtivo; há barreiras comerciais injustas, para não mencionar o
poderio bélico ameaçador. O desafio é romper tais barreiras por meio de
soluções políticas.
1.2. Na Sociedade do Conhecimento, a organização tem que
gerar e gerir aprendizado
A organização que aprende é um conceito que envolve o coração e a
mente dos funcionários em uma mudança contínua, harmônica e produtiva,
projetada para atingir os resultados desejados pela organização inserida num
contexto social de constante aprendizado, como discorrido na primeira parte do
capítulo.
A “leaming organization” é aquela particularmente hábil no aprendizado
do conhecimento organizacional. Nessa organização, o aprendizado não é
meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à
estratégia da organização; ele é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e
as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises; o aprendizado cria
flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza;
mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar
continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam; e, por
isso, as mudanças que caminham lado a lado com aprendizado criam raízes,
em vez de ser transitórias.
16
Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as organizações têm
algumas práticas diferenciadas, tais como:
• Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as
organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar
raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar
necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja
eficaz e a mudança permanente;
• elas não reservam esses insights somente para um pequeno grupo de
pessoas em cargos-chave. As “leaming organizations” sabem que somente
com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da
mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua.
O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque
insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade
da organização;
• elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente
as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As
descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas
que precisam ser executadas no momento;
• elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por
meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos
para melhorá-los.
Seguindo o modelo de aprendizado individual, o aprendizado
organizacional também precisa passar pelos estágios de conscientização,
compreensão, ação e análise para efetivar o processo.
A organização-aprendiz reflete essas tarefas coletivamente e permitie
que os indivíduos externalizem o conhecimento acumulado a fim de aplicá-lo e
torná-lo útil à sociedade, a começar por atingir resultados positivos dentro da
organização.
O trabalho em equipe é a essência desse tipo de organização e os
requisitos mais importantes são a comunicação franca e direta e o respeito às
pessoas que compõem as equipes de trabalho.
17
O clima organizacional recebe atenção especial na organização que se
propõe aprendiz, possuindo uma hierarquia relativamente menor e priorizando
a infraestrutura com elementos que veiculam e estimulam o processo de
aprendizado, como o estabelecimento da compreensão comum da realidade e
uma visão comum do futuro, bem como através de uma liderança que
impulsione as pessoas rumo às mudanças, comuns entre o descontentamento
com o presente e o desejo de um futuro melhor.
Para se fazer presente e atuante nessa sociedade que emerge, a
Sociedade do Conhecimento, toda e qualquer organização precisa adotar o
perfil de aprendiz.
18
CAPÍTULO II
INICIATIVAS QUE GERAM APRENDIZADO
Toda organização tem uma complexidade estrutural problemática
alimentada pela fragmentação em setores estanques, nichos de poder,
excessiva divisão do trabalho, de funções especializadas ou de distribuição
geográfica e diferenças culturais. Para enfrentá-la, cada uma investe em
veículos de comunicação de todo tipo, eventos de confraternização ou
discussão, comitês, comissões e grupos multidisciplinares e em outras práticas
tradicionais, como treinamentos, pesquisas, sistemas de informação, dentre
outros.
No entanto, o que raramente se percebe é que todas as iniciativas
ligadas à informação, ao conhecimento e ao relacionamento são proveitosas
para a Gestão do Conhecimento. Algumas delas, as mais frequentes e com
elevado potencial de aplicação na Gestão de Conhecimento das organizações
serão apresentadas com o objetivo de contextualizar o assunto e fundamentar
o próximo capítulo, o qual retrata os entraves que permeiam essas iniciativas.
2.1. Iniciativas proveitosas que efetivam a aprendizagem
organizacional
Banco de idéias: Há organizações que premiam idéias de alto potencial;
outras, idéias implementadas;outras patrocinam o desenvolvimento de idéias
que irão se tornar novos produtos.
Programas de estágios, trainees ou integração de novos funcionários: Há
organizações que sustentam programas de estágios; outras patrocinam
programas de aceleração da carreira de trainees; outras simplesmente visam
disseminar a cultura e as informações básicas para novos funcionários.
19
Treinamento e desenvolvimento on the job training:Todas as organizações
investem em treinamento; algumas somente patrocinam a ida de funcionários
a cursos abertos, outras desenvolvem sob medida cursos fechados; algumas
distinguem o treinamento operativo do desenvolvimento, quase sempre
gerencial; outras desenvolvem estratégias de supervisão para um treinamento
no próprio local de trabalho.
Universidades corporativas, Learning centers – Algumas organizações
matem centros de treinamento, outras evoluíram para universidades
corporativas, enquanto algumas distinguem ensino de aprendizado e preferem
operar com centros de aprendizagem; em algumas, há salas de aula, em
outras, bibliotecas para o estudo, além daquelas que mantêm cabines com
computadores para o aprendizado individual.
Reuniões periódicas; convenções ; seminários e palestras – Desde
reuniões atuais da força de vendas, encontros, de planejamento estratégico,
seminários, palestras durante o almoço, workshops focados em objetivos, a
variedade é enorme, mas todos têm o objetivo de disseminar informação.
Equipes multidisciplinares de projetos – Variam desde as talk-forces para
esforço concentrado na solução de problemas e equipes de criação de novos
produtos ou sistemas ate as equipes multidisciplinares de projetos estratégicos.
Mentores; treinadores (coaching) – Muitas organizações criam programas de
coaching, mentoria, desenvolvimento de novatos ou aspirantes.
Sistemas de avaliação de competências, bases de competências – Prática
de muitas formas de mapeamento de habilidades, de competências ou de
potencial para assumir cargos de comando em que, às vezes, há devolutivas
ao pessoal investigado, em outras, o mapeamento serve apenas para o
planejamento de recursos humanos.
20
Relatórios de desempenho; informativos; publicação de livros e artigos –
Poucos percebem a importância da circulação de relatórios gerenciais,
balanços sociais, diagnósticos e estudos de tendências nas organizações,
mesmo quando estas consideram a reflexão estratégica crucial; há
organizações que patrocinam a edição de livros e de artigos,peças de teatro e
produções de cinema sem que os próprios funcionários tenham acesso a isso.
Bibliotecas e programa de leituras – Um investimento baixo e proveitoso
envolve programas de leitura, por meio dos quais, além das tradicionais
bibliotecas passivas, meros repositórios de informação, certas organizações
criaram bibliotecas ativas; outras repensam o papel de bibliotecárias na
pesquisa dirigida, tornando-se agentes do conhecimento.
Intranet, e-mail, bases de conhecimento – Novos e poderosos sistemas de
informação integrada estão disponíveis nas médias e grandes organizações,
diversas tecnologias de informação servem à comunicação, disseminação de
informação, trabalho colaborativo e aprendizagem mediada por computador.
Benchmarking, best practices, lessons learned – Participar de rankings públicos
é fonte de avaliação de capital intelectual: estudos sistemáticos para as coletas
interna e externa de melhores práticas são úteis para mapear conhecimentos
em ação; explicitar as lições aprendidas é sempre saudável e fecundo.
Sistema de inteligência competitiva – Mapear e avaliar a informação
relevante sobre mercado, concorrentes e ambiente econômico e social torna-se
crucial em ambientes cada vez mais competitivos.
Pesquisas básica,aplicada, de mercado ou com stakeholders –
Completando seu mapeamento, as organizações apóiam-se como nunca em
pesquisas cientificas para atender às expectativas de clientes, condições de
mercado, opinião pública e patrocinam também a pesquisa tecnológica.
21
Voluntariado e ações sociais – Toda ação relacionada à responsabilidade
social coloca indivíduos em contato com a realidade, desvelam questões
políticas e desenvolvem cooperação, em algumas organizações, trata-se de
fazer investimento social dirigido, em outras, congrega voluntários, há aquelas
que promovem redes de organizações, outras formam parcerias duradouras.
2.2. A nova ordem é inovar!
Indivíduos e grupos criam e é sua criatividade que determina a dinâmica
do conhecimento. Mas pensar que, em sua totalidade, as organizações sejam
criativas é utopia, o que, talvez, nem seja desejado. Entretanto, a inovação ou
a capacidade de aplicar conhecimento para a transformação, mesmo que este
não derive de criação genuína, interessa fortemente ás organizações.
A discussão se inicia com o conceito de inovação no âmbito das
organizações e sua relação com a mudança ou transformação. Mais importante
que qualificar o processo de inovação - a ser delineado também - é questionar
os fatores que a dificultam, como paradigmas, hierarquia, burocracia e
determinações de natureza cultural.
2.2.1. Inovação e Criatividade
Enquanto a criação relaciona-se com a descoberta, a invenção e a
geração de idéias singulares e pioneiras, a inovação está associada à
capacidade de aplicar um novo conhecimento. A raiz etimológica desta é o
latim inovatio, que significa novidade e, portanto, transformar, mudar, renovar
também o modo de fazer em organizações. As organizações inovadoras nem
sempre são as que mais criam conhecimento, mas, sim, aquelas que os
aplicam com competência.
Becker e Whisler (1967) coletaram muitas definições para o processo de
inovação, como:
• capacidade de aprender a fazer algo anteriormente não realizado;
• capacidade de implementar novas idéias ou procedimentos;
22
• mudança fundamental em um numero significativo de atividades;
• processo social indutor de mudanças importantes na estrutura organizacional e
em procedimentos internos;
• pioneirismo ou precocidade na aplicação de idéias.
A capacidade de inovar não se restringe à produtos porque abrange, ainda,
modos de ser e de fazer. Quando é acompanhada de uma dose de pioneirismo ou
precocidade, valoriza o riso assumido e o perfil empreendedor exigido. Contudo,
mesmo quando se trata de copiar o que já foi testado por outras organizações,
ainda persiste a nada usual aptidão para mudar, que não é usual. Poucas
organizações consideradas “grandes e estabelecidas” são aptas a mudanças
radicais, preferem as mudanças incrementais.
Enquanto a criação refere-se à liberdade e à flexibilidade intelectual, a
inovação resume-se à liberdade e a flexibilidade de ação. Ao passo que a
criatividade é atributo de indivíduos, a capacidade de inovar é qualidade de
coletivos e de organizações. O pioneirismo ou precocidade na aplicação de idéias
divide estas em quatro campos:
• desenvolvimento de produtos e serviços: define novos conceitos de produto,
determina necessidades e expectativas de clientes, avalia soluções
tecnológicas e metodológicas, encontra soluções e as desenvolve em esforço
sistêmico;
• desenvolvimento de competências: faz progredir e sustenta a criatividade em
todos os grupos, identifica e dá origem à perícia em campos e temas
especializados, mantém tais competências individuais e coletivas alinhadas às
competências centrais da organização, aprimora os processos de
aprendizagem;
• desenvolvimento da gestão organizacional: fortalece o compartilhamento de
saber e sua incorporação no repertorio de práticas, políticas e estruturas; faz
crescer a liderança, a liderança, a capacidade de decisão, a comunicação e a
gestão de pessoas;
• desenvolvimento da capacidade estratégica: estimula a permanecer reflexão
estratégica, visando o reposicionamento da organização em seu contexto, o
23
aprimoramento de desempenhos e a reação a estímulos e contingências
externas.
Não creio existir organização realmente inovadora somente em um dos quatro
campos citados, pois, se a renovação do portfólio de produtos e serviços, por
exemplo, não for esporádica u acidental, requer capacidade estratégica e
ampliação da efetividade da gestão. A sustentabilidade, por sua vez, requer o
desenvolvimento permanente de competências, ou seja, a organização realmente
inovadora, comporta o conjunto desses fatores.
Será necessário distinguir inovação de mudança? Ambas dependem dos
campos de desenvolvimento mencionados há pouco e se servem de processos
semelhantes. Todavia mudanças ocorrem permanentemente nas organizações, já
que muda também o contexto da Sociedade do Conhecimento. Podem ser
miméticas, isto é, resultado da copia ou adoção de práticas de organizações
renomadas. Em contrapartida, inovar requer aventura pelo desconhecido, além de
significar correr riscos. Inovar inclui o experimentar, errar por tentar. A mudança
pode representar apenas uma atitude defensiva ou de mitigação de riscos da
inovação real.
24
CAPÍTULO III
AS DIFICULDADES QUE PERMEIAM O SABER
ORGANIZACIONAL
Este capítulo dedica-se a avaliar os obstáculos que dificultam o processo
de aprendizagem nas organizações.
Para isso, tipos de organizações serão apresentadas com base nos
estudos de Paulo Sabbag, fundamentando as análises à respeito do
desalinhamento do saber organizacional.
3.1. Tipos de Organizações
É provável que desde tempos imemoriais tenha existido alguma forma de
organização. Desde a sociedade agrária passaram a vigorar em núcleos
familiares, religiosos e guerreiros alguns padrões organizativos, como a
hierarquia. A organização da igreja é escalar, isto é, reparta-se em níveis e
adota como princípio a unidade de comando segundo o qual cada membro tem
apenas um chefe, capaz de comandar e controlar vários subordinados,
formando, desse modo, uma estrutura piramidal.
A hierarquia significa repartir o poder em vários níveis. Para tornar-se
funcional, adota dois pressupostos: a unidade de comando e a autoridade. De
acordo com o comando único, cada membro deve ter apenas um superior, de
modo que há apenas uma cadeia linear que vincula qualquer subordinado ao
chefe supremo. Já o princípio da autoridade, por sua vez, explica a sabedoria
já conhecida “manda quem pode , obedece quem tem juízo”, ou seja, se não
houvesse obediência passiva ao chefe, não haveria juízo. È esse o principio
que, de fato, sustenta a estrutura em camadas: enquanto a autoridade superior
é associada ao máximo poder, nos níveis inferiores prevalece a obediência,
bem como esse poder é parcialmente delegado. A hierarquia é uma forma de
organização estável que permite a substituição de pessoas sem modificar o
arranjo e a distribuição de poder. Baseia-se no “comando e controle”, principais
25
requisitos exigidos de dirigentes e gerentes. Não há indícios de que deixará de
ser a mais comum forma organizativa não só no ambiente religioso ou militar
mas em núcleos sócias de todo tipo.
No entanto, ao passo que a hierarquia flui na direção vertical, os
processos operacionais fluem na horizontal, isto é, somam parcelas de
contribuição de diferentes setores especializados da organização, paradoxo
que gera uma tensão estrutural, exemplo de cadeia horizontal: a criação e o
lançamento de um produto envolvem o setor de desenvolvimento, o qual
elabora os protótipos apoiado pelo setor de marketing em contato direto com o
mercado. O produto, porém, não sairá do papel sem que a engenharia conceba
processos industriais, de modo que o setor de operações possa produzir, o de
logística distribuir e a força de vendas apresente-o aos clientes. O paradoxo é
que a lógica horizontal é tangível, enquanto a vertical é a penas uma condição
estrutural de hierarquia. Resultado habitual: a atuação independente em cada
setor, mas com comando e controles internos perfeitos, ao mesmo em tempo
que reina a falta de sincronia na cadeia horizontal.
Para solucionar esse paradoxo, algumas alternativas são usadas desde
o século XX, como a verticalização do processo horizontal por meio da qual um
único setor da organização cuida de toda a cadeia ou processo o que resultou
em estruturas denominadas organização por produto, unidade de negócio e
organização por projeto. Nelas, um único diretor comanda todo o setor
especializado por tipo de produto e seu mercado, ou seja, comanda uma
hierarquia focalizada, a exemplo de uma construtora que cria uma organização
temporária para cada empreendimento, complementada por pequenos setores
corporativos de apoio. Tanto Mintzberg como Waterman (1992) denominam
adhocracia a configuração em que deliberadamente se forma uma organização
temporária que visa alcançar certos objetivos, considerada a principal estrutura
relacionada à inovação porque forma constelações de projetos. Mintzberg
afirma que “a adhocracia é a única configuração para aqueles que acreditam
em uma democracia com menos burocracia”. (MINTZBERG, 1995, p. 272).
Outra resposta ao paradoxo é a tentativa de eliminar compartimentos
horizontais, gerando a estrutura por grupo-tarefa. Forma-se um grupo com
26
representantes de diferentes organizações ou instituições, grupo que não
admite chefia, no máximo, uma secretária executiva. As decisões são tomadas
por consenso, depois das quais cada representante, comanda suas
organizações para a execução.
Por sua vez, a estrutura matricial, outra alternativa ao paradoxo, admite
a dualidade horizontal vertical: na vertical, há uma hierarquia com diretores,
gerentes e profissionais dividida por especialidades e, na horizontal,
coordenadores de projetos ou de processos. Essa estrutura, na qual o
comando é vertical e a coordenação é horizontal, tem a capacidade de
harmonizar a cadência de execução, converter a ação isolada em sistema e
concentrar demandas de relacionamento com cliente externo.
Por fim, a negação completa da hierarquia é representada pela
organização em rede. “A intenção essencial de todas as redes é a
redistribuição do poder”, afirma Marylin Ferguson, para quem:
“ampliada pelas comunicações eletrônicas, liberada das velhas restrições da família e da cultura, a rede é o antídoto para a alienação. Gera poder suficiente para reformular a sociedade; oferece ao individuo apoios emocional, intelectual, espiritual e econômico. É uma lar invisível, um meio poderoso de alterar o curso das instituições, particularmente do governo”. (FERGUSON, 1988, p. 215)
Tal conceito de rede foi adotado por Gandhi, segundo pesquisa de Sabbag,
na estratégia de coalizões de pequenos grupos então chamados agrupamentos
de unidades para levar a Índia à independência. A partir daí, diferentes
agrupamentos políticos, como o movimento de luta contra a fome, liderado por
Betinho nos anos 1990, passaram a adotar a organização em rede, a qual
apresenta as seguintes características:
• É praticamente plana, isto é, despreza níveis hierárquicos ou de
autoridade; não pode ser chefiada ou comandada; numa burocracia, o título
do cargo determina o poder de seu ocupante; na rede, o q eu este faz e a
quem se vincula é que determina o poder de seu ocupante; na rede, o que
este faz e a quem se vincula é que determinam seu poder;
27
• despreza cargos ou funções, privilegiando “nós” ( pessoas ou grupos) e
suas conexões; busca vínculos entre todos, fazendo com que em cada
movimento um membro se torne o centro da rede;
• antes, acreditava-se que a rede não admitia liderança; hoje admite-se que
a liderança e a coordenação sejam circunstanciais, ou seja, que possam
ser compartilhadas ou migrar de pessoa a pessoa em função das
necessidades do momento; a coordenação deixa de ser exercida de cima
pra baixo, substituída por seu mútuo compartilhamento;
• é um sistema aberto que busca permanentemente o equilíbrio cujas
fronteiras são mais psicológicas que estruturais, está em constante fluxo,
pronta para ser reorganizada, capaz de uma transformação contínua e é
amoldável, flexível ou mutante;
• é uma estrutura polimorfa e dinâmica, ao contrário da hierarquia, que se
pretende estática; é autogerativa e auto-organizativa (e, às vezes,
autodestrutiva), agrega e dispersa membros todo o tempo; representa um
processo, e não uma estrutura cristalizada e, para tanto, precisa ser
constantemente estimulada, seja por meio de ação, seja de comunicações;
• é cooperativa e não competitiva como a hierarquia; seus membros buscam
confiança, empatia, contribuição espontânea, complementaridade e
reciprocidade e visam o apoio e o enriquecimento mútuo; conquista muitas
vezes a sinergia, energia suplementar que deveria da cooperação
harmônica;
• “a rede é, ao mesmo tempo, íntima e ampla”, afirma Ferguson (1988,
p.216); serve à exploração pessoal tanto quanto à ação coletiva; muitas
vezes é invisível, o que para muitos denuncia um caráter conspiratório ou
de conluio; na realidade, ressalta a coesão dos vínculos;
• em síntese, as redes representam o ideal democrático em todos os
sentidos.
Enquanto organização ideal, as redes pressupõem o contato face a face e
a troca de informações síncrona, nos quais o ciclo de comunicação se
completa instantaneamente. O conceito tem extensões no trabalho em equipes
virtuais e nas comunidades de praticantes.
28
Na visão de Katzenbach e Smith apud Sabbag, a maioria dos modelos de
“organizações do futuro” de que se fala comumente no universo empresarial _
networked, clustered, nonhierarchical, horizontal, dentre outros termos, parte
do pressuposto de que as equipes compõem a unidade básica de
desempenho, mas a novidade é a possibilidade de atuarem sem fronteiras, na
forma de redes. Também Lipnack e Stamp apud Sabbag afirmam que “ao
contrário das equipes convencionais, uma equipe virtual opera por meio do
espaço, do tempo e das fronteiras organizacionais com conexões reforçadas
por tecnologias de rede de comunicações”, portanto formam redes.
Já as comunidades de praticantes são empreendimentos conjuntos,
continuamente renegociados entre seus membros (logo, auto-organizados), e
cujo funcionamento deriva do engajamento mútuo de indivíduos que
compartilham visões, especialidades ou interesses práticos. Isso as caracteriza
como um saco particular da organização em rede, pois embora compreendam
relacionamentos (como as redes), sua identidade está relacionada a um único
tema exclusivamente voltado para ações. Além disso, por existirem não para
realizar tarefas concretas, não se confundem com as equipes virtuais, já que é
o interesse em compartilhar conhecimento que mantém os membros em
comunidade.
Observando a cronologia: enquanto a hierarquia é adotada há milênios, a
estrutura por produto data do início do século XX. O grupo-tarefa, popularizado,
em inglês, como task-force, teve sua origem durante a segunda Guerra-
Mundial. Já a estrutura matricial parece ter sido difundida nos Estados Unidos,
em 1960, pela NASA (Agência Espacial Norte-americana). Na mesma década,
as organizações por produto desdobraram-se nas organizações por projeto. Já
nos anos 1970, era a vez de as redes serem postuladas pelos adeptos da “era
de aquário” que contestavam toda forma de autoridade. A partir dos anos 1980,
tornaram-se a organização do mundo digital e geraram o conceito de
organização virtual, ao mesmo tempo em que grupos-tarefa desmembravam-se
em equipes. Finalmente, nos dias de hoje, as hierarquias públicas e privadas
dividem espaço com as organizações por projeto adotadas no terceiro setor e
29
seu número é tão grande quanto o de estruturas matriciais, equipes e
verdadeiras redes, assim como as configurações híbridas.
Com tal variedade de tipos de organizações, era de se esperar efeitos
diversos no que diz respeito ao conhecimento. A estrutura organizacional
determina a preferência por certos vínculos (por exemplo, entre chefes e
subordinados), formas de comunicação (como a vertical nas hierarquias) e
espaços de cooperação e colaboração (como nas equipes). Além disso, a
estrutura também condiciona o modo pelo qual o conhecimento é criado e
aprendido em sua gestão. Na hierarquia a espiral é alvo do comando e do
controle como não poderia deixar de ser. Nas estruturas matriciais, que
conciliam comando com coordenação (embora tal conjunção seja difícil de
implantar), a espiral é estimulada por meio do compartilhamento promovido por
coordenadores com atuação sistêmica que podem, de fato liderar o processo.
A espiral também é favorecida pela liderança dos projetos nas adhocracias.
Mas é nos grupos-tarefa, equipes, redes e comunidades de praticantes onde
há efetividade maior, porque são as estruturas orgânicas, menos fragmentadas
e mais pautadas por relacionamentos interpessoais, que apresentam
capacidade maior de criação, registros, troca e aprendizagem. Outras
estruturas contemporâneas favorecem as espirais de conhecimentos, talvez
por terem relação direta com o novo padrão organizativo da sociedade do
conhecimento.
No entanto, os estímulos ao conhecimento não se limitam apenas à
estrutura organizacional, qualquer que seja ela. Também ocorrem nas relações
espontâneas, nos vínculos gerados pela solidariedade corporativa e nas
relações externas entre indivíduos e organizações. Ainda que esses estímulos
sejam mais fracos e frágeis do que os estruturais, podem se transformar em
“tábuas de salvação” diante de hierarquias renitentes e opressivas.
30
3.2. Os entraves que dificultam o fluxo do saber organizacional
Na maioria das organizações, cada iniciativa apresentada no capítulo
anterior foi desenvolvida com um propósito estreito. Bancos de idéias servem
só para criar, diagnósticos servem para mapear, relatórios para comunicar
(compartilhar) e treinamentos... Bem, de acordo com o pensamento de Sabbag,
se os treinamentos servissem de fato para aprender, no mínimo seriam
avaliados no grau em que proporcionariam mudanças em práticas, atitudes e
comportamentos. Seriam concebidos sob medida para cada agrupamento de
pessoas, que seriam escolhidas, sobretudo, em razão de sua necessidade de
aprendizagem. Desconfio que a principal finalidade de tantos treinamentos seja
a de compartilhar informação e não a de favorecer a aprendizagem.
Se cada iniciativa tivesse uma abrangência limitada em relação às
quatro etapas da espiral, elas poderiam ao menos ser concatenadas e
sincronizadas. Depois de elaborar um diagnóstico, um fórum de debates ou um
treinamento seriam concebidos e realizados, após o que o grupo identificaria as
lições aprendidas, sugerindo formas de corrigir distorções e defasagens. Para a
espiral continuar girando, haveria a esquematização do ocorrido, depois
compartilhada na comunidade e assim por diante.
Receia o autor em análise que isso raramente ocorra dessa forma, já
que “espirais são rompidas e, por consequências, interrompem o fluxo do
conhecimento.” (Sabbag, 2007, p. 217). Ademais, conforme a posição e a
magnitude da ruptura, o desperdício do potencial de saber gera diversos
impactos.
Imagine uma organização muito zelosa e competente no registro de todo
o saber envolvido em suas operações, mas que falhasse no seu
compartilhamento. O que, então, aconteceria uma parte do saber iria se esvair(
representada pela seta torcida para fora), a organização tenderia, a médio
prazo, a gerar entropia interna, ou seja, disputa entre pares e sua efetividade
de atuação repousaria mais e mais no pessoal talentoso já mapeado, a ponto
de depender dele. E como tal grupo de peritos participaria de todos os desafios
da organização, acabaria, provavelmente, por se distanciar cada vez mais dos
31
novatos. Portanto, em um ambiente mesquinho e de competição, ao invés de
cooperação, mapeamento a serviço de vaidades e proteção imediata de todo
saber não poderia haver a gestão do conhecimento.
Uma organização que mapeia e compartilha com competência o saber a
que teve acesso, porém que fosse mal-sucedida na aprendizagem, não
consegue reter capital intelectual e, dessa forma, repete erros. De acordo com
o balanço da atuação, haveria “tempos bons” e “tempos ruins”, isto é, na
carência de competências, todos os infortúnios, bem como a sorte, seriam
creditados a fatores externos. Sem aprendizado, a perda da memória e de
pessoal antigo não seria lamentada, ao mesmo tempo em que se criaria
dependência de fontes externas de saber, onde consultores reinariam
soberanos. Com “novidades” pouco ajustadas à sua realidade, a organização
tenderia a não promover competências coletivas. Mesmo com investimentos
pesados em treinamentos, pesquisas e intranet, nela, a gestão do
conhecimento não estaria sendo praticada.
Organização compartilhada é aquela em que a organização, por um lado,
esquematiza, compartilha e acumula conhecimento com grande competência,
mas, por outro, não valoriza a criação desse, o que a tornaria obsoleta e faria
com que boas soluções encontradas no passado perdessem efetividade. Sem
engenhosidade e capacidade de construir seu próprio futuro, essa organização
deixaria de liderar para contentar-se em seguir as mais proativas, e apesar de
adquirir competências, seu pessoal se sentiria tolhido em sua capacidade
criadora e não se satisfaria com o próprio desempenho.
No entanto, a condição mais frustrante é a da organização
compartilhada muito bem, aprende com sua própria experiência, cria produtos,
processos e idéias engenhosas, mas, infelizmente, peca na esquematização e
no registro de todo esse conhecimento problema particularmente sensível à
informalidade brasileira|: ágil, adaptativa, inventiva e, ao mesmo tempo, pouco
disciplinada na sistematização de ações tanto passadas quanto presentes e
futuras. Devido à facilidade de adaptação às contingências, tal organização
desenvolveria vantagens comparativas baseadas na invenção e na
flexibilidade, porém precisaria “reinventar a roda” a cada momento para
32
preservar o sucesso. E embora houvesse inovação, somente os participantes
do processo poderiam se beneficiar dessa capacidade criadora, mas, por saber
que seu talento não tenderia a ser reconhecido por falha no mapeamento,
enrustidos, deixariam a organização para tentar a sorte em outra mais
meritocrática.
Sintetizando, falhar no compartilhamento em si não é tão grave quanto
falhar na capacidade organizacional de aprender e de reter o que aprendeu.
Por sua vez, isto não é tão grave quanto desprezar a capacidade de inovar,
nestes tempos acelerados da sociedade do conhecimento. E nada é mais
prejudicial do que manter tudo no âmbito do sentimento, da resposta intuitiva e
da troca fecunda, perdendo a chance de cuidadosamente preservar através de
diagnósticos, registros, mapas, boletins e relatórios. A escala da organização e
a complexidade das relações são tão difíceis de manejar que requerem método
e disciplina sistemática: a espiral de conhecimentos.
3.3. Fluxos do saber desalinhados
A gestão do conhecimento nas organizações sugere a existência de um
fluxo perpétuo de saber, o qual se dá de maneira linear ou não-linear, e é
condicionado de acordo com a estrutura adotada. Um fluxo de saber poderia
ser a própria espiral do conhecimento em operação, apesar da possibilidade de
falhas. A espiral, porém, não seria o único fluxo. Para aprofundar o processo, é
importante retornar ao tema de caudal de conhecimento.
Considerando que os indivíduos aprendam tanto no trabalho quanto na
vida social por meio da educação, de leituras, atividades culturais, relações de
amizade e, também com respostas a contingências, infortúnios e crises.
Entretanto, para as organizações em que atuam, todo esse saber permanece
invisível, a não ser quando traduzido em novos comportamentos, práticas e
atitudes que encontrem espaço e estímulo para se manifestar.
Outra fonte imensa de conhecimento, mais acessível aos gestores da
organização, por fazer parte de suas atividades, a aprendizagem experiencial
inclui não só a relação com colegas diretos o grupo de trabalho como aquela
33
mantida com colegas indiretos ou distantes, comunidades de praticantes e
pessoal externo. Quanto maior o elenco de relações exigidas pela função do
individuo, maior o seu acesso ao saber desse elenco, formado, por exemplo,
por clientes, fornecedores, consultores, órgãos governamentais, instituições,
dentre outros.
Ou seja, um indivíduo atuando na organização não é apenas uma
entidade isolada, é membro de diferentes grupos e coletivos. Em cada um
deles desempenha papéis distintos, alguns de maior, outros de menor
relevância. Em certos agrupamentos a sua participação pode ser
circunstancial, mas em outros pode ser sistemática e rotineira. Além da espiral
íntima que gira lentamente em favor da maturidade e sabedoria, formam-se
diferentes espirais em cada agrupamento, cada qual “girando” em ritmo próprio
e determinado pela fecundidade da ação envolvida. Cada espiral pode
apresentar falhas, retrocessos ou provocar enganos, mas cada uma delas é em
si potencialmente fecunda. Pode haver ainda uma espiral para a organização
como um todo, paquidérmica em sua natureza e dirigida pela dinâmica própria
da organização.
A gestão do conhecimento nas organizações visa gerenciar a todas
essas espirais ou só à espiral maior que engloba a todos mesmo que a
organização delimite a abrangência da gestão somente à maior, é ingênuo
supor que nenhuma das demais espirais interfira positiva e negativamente no
processo.
O recôndito do saber é formado pelos valores e pressupostos do
indivíduo, pois são eles que moldam suas atitudes e comportamentos, por
exemplo, diante da organização, cujos valores e premissas demandam sintonia
que, quando ausente, causa desalinhamento e, consequentemente, impactos
nocivos. Dessa maneira, o indivíduo tende a contribuir apenas com o que é
dele exigido; acomoda-se, reduzindo a sua capacidade de desenvolvimento;
guarda para si tudo o que aprende; sua reflexão restringe-se à sua própria
atuação e, ao ampliar o enfoque, tende à crítica negativa das ações
promovidas pela organização; com tamanho ceticismo, restringe também sua
aprendizagem. Tais atitudes podem ser observadas, por exemplo, em um
34
engenheiro íntegro incorporado a uma empreiteira cujos negócios são
eticamente duvidosos, em um jovem audacioso que atua em organização
aristocrática e tradicionalista ou em um empedernido cidadão que preza as
raízes e, ao mesmo tempo, exerce atividades em uma multinacional com
interesses globais difusos.
Tudo isso conduz a uma outra questão: até que ponto esse
desalinhamento é individual e quanto dele é transferido para a organização?
Apesar de haver certa tolerância, é evidente que os grupos se ressentem da
falta de comprometimento, positividade, crédito e confiança. O processo grupal
reflete essas emoções e é determinante o modo como os grupos lidam com a
questão.
Já se sabe que, além das relações existentes entre individuo e
organização, há aquelas que se estabelecem entre grupos. Por exemplo,
quanto mais um grupo fortalece a sua identidade grupal, mais tende a
diferenciar-se dos demais e daí para a entropia, para a competição e para
práticas mesquinhas é um passo. Da mesma forma que quanto melhor o
desempenho de um, maior a inveja e cobiça despertada em outros o que leva o
processo a sentir os efeitos das conseqüentes falta de sintonia e cooperação.
Para piorar, encontrar centenas ou milhares de projetos em uma organização é
tão comum quanto constatar que o compartilhamento de saber entre as
equipes envolvidas é quase nulo.
Além, disso, por serem configurações quase horizontais que, no
máximo, incluem chefe e subordinados diretos, os grupos estão presentes em
cada camada da organização hierárquica. Muitas vezes, deixam de cooperar
também verticalmente, pois não é raro, por exemplo, encontrar um grupo
operacional que se opõe às diretrizes daquele formado pelo comitê executivo.
Da mesma forma que é difícil imaginar como constelações de grupos
horizontais e de equipes de projetos, separados em níveis distintos, se afetam.
É mais provável a coexistência de efeitos opostos na qual uns contribuem
positivamente e outros, negativamente. A resultante dessas tensões varia
imensamente.
35
Quanto à organização equipar os seus grupos para essas interações é
uma incógnita. Poucas se dão conta da relevância do processo grupal na
formação de conhecimentos. Na verdade, nem todas estimulam a comunicação
intragrupos. Pior: poucas fortalecem a colaboração intergrupos. Raras
organizações fomentam iniciativas intergrupos, seja para a criação, seja para a
codificação e compartilhamento, seja para o aprendizado mútuo. Mais raro é
fomentar alianças e parcerias, configurando iniciativa transgrupais e
interorganizacionais.
Quanto desses saberes em confronto e em cooperação é transferido à
organização? É provável que exista uma maior transferência a indivíduos do
que à organização. Por meio da exigência de desempenho profissional de
todos os grupos a organização os “capitaliza” na forma de capital intelectual.
Mas pouco retém: em contexto tão conflituoso todo o conhecimento acumulado
em um momento pode ser desprezado no momento seguinte.
O que é uma organização enquanto ambiente de aprendizagem?
Indivíduos aprendem sozinhos, seja na introspecção reflexiva seja na
extroversão social. Grupos acolhem e promovem o aprendizado individual.
Grupos com adequado processo grupal aprendem seja nas funções rotineiras
seja nas ações extraordinárias dos projetos. Grupos são mobilizados para as
relações externas, permitindo à organização o aporte externo de conhecimento.
Porém, grupos pouco cooperam entre si, o que não favorece a difusão de
conhecimento intra-organizacional. Grupos podem tornar-se refratários a
estratégias, premissas e diretrizes emanadas dos dirigentes: nesse caso, a
ação dos grupos seria entrópica.
Na forma mais difundida da cultura individualista norte-americana, a
organização pouco valoriza seus grupos, preferindo considerar indivíduos em
seu investimento. Desprezando o poder dos grupos, dificulta a obtenção de
sinergia para o conhecimento, pois ela depende mais de grupos que de
coleções de indivíduos.
Não se produzem saberes na sociedade sem passar obrigatoriamente
por organizações. Mas as organizações não compõem a melhor base para o
caudal dos conhecimentos. Infelizmente e ainda.
36
CONCLUSÃO
A Sociedade do Conhecimento elevou as competências do indivíduo e
das organizações à patamares que exigem aprendizado em forma cíclica.
Nesse contexto, as organizações que pretendem se estabilizar, precisam
gerar conhecimento em seu interior e gerir o aprendizado de maneira a
acompanhar os avanços tecnológicos e sociais.
As organizações que se enquadram na prática de aprendizagem adotam
iniciativas relevantes que poderiam servir de apoio às demais coorporações,
como criação de bancos de idéias, elaboração de programas de estágios e
treinamento, sistemas de avaliação de competências, dentre outras propostas.
Inovar passa a ser a palavra de ordem nesse tipo de organização.
Porém inovação precisa estar associada à criação. Haja vista que inovar é
similar à desenvolver produtos e serviços diferentes, enquanto criar abrange
desenvolver habilidades e competências que poderão gerar novas idéias,
portanto, inovação pressupõe criatividade.
Todavia, não é possível visualizar essa prática em toda e qualquer
organização, muitas ainda não se aceitam aprendizes, restringindo o
conhecimento à alguns indivíduos e dificultando o fluxo do saber
organizacional.
Há ainda as organizações que se consideram aprendizes, afirmando
estabelecer procedimentos de aprendizagem, porém não implementam
efetivamente as iniciativas de expansão do aprendizado e/ou rompem com o
fluxo do saber, através da falta de sintonia entre os indivíduos, que disseminam
o desalinhamento por toda a organização.
37
BIBLIOGRAFIA
FERGUSON, Marylin. A conspiração aquariana: transformações pessoais e
sociais nos anos 80. 6.ed. Rio de Janeiro: Record,1988.
GORZ, André. Saindo da sociedade do trabalho assalariado. São Paulo:
Perspectiva, 1995.
GUNS, Bob. A organização que aprende rápido: Seja competitivo utilizando o
aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Cortez, 2001.
SABBAG, Paulo Yazigi. Espirais do Conhecimento: Ativando indivíduos,
grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.
WATERMAN JUNIOR, R.H. Adhocracia: o poder para mudar. São Paulo:
Pioneira, 1992.
38
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A ORGANIZAÇÃO ENGAJADA NO ATUAL
CONTEXTO SOCIAL 8
1.1. Conhecimento: A exigência da nova sociedade 9
1.2. Na Sociedade do Conhecimento, a organização tem que gerar e gerir
aprendizado 15
CAPÍTULO II
INICIATIVAS QUE GERAM APRENDIZADO 18
2.1. Iniciativas proveitosas que efetivam a aprendizagem organizacional 18
2.2. A nova ordem é inovar 21
2.2.1. Inovação e criatividade 21
CAPÍTULO III
AS DIFICULDADES QUE PERMEIAM O SABER ORGANIZACIONAL 24
3.1. Tipos de Organização 24
3.2. Os entraves que dificultam o fluxo do saber organizacional 30
3.3. Fluxo do saber desalinhado 32
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 38
39
