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Um modelo metodológico para gestão e planejamento de Relações
Públicas (MGPRP) aplicado a microempresas
Potira Samara dos Santos Amaral (FACCAT) [email protected]
Carlos Fernando Jung (PPGEP/UFRGS) [email protected] Carla Schwengber ten Caten (PPGEP/UFRGS) [email protected]
Resumo: Este artigo apresenta um modelo metodológico desenvolvido para gestão e planejamento de relações
públicas (MGPRP) aplicado a microempresas. Para tanto, foi realizada uma análise das características
das microempresas e elaborado um novo modelo com base em propostas metodológicas existentes
para gestão e planejamento das áreas de Relações Públicas e Engenharia de Produção.. O modelo
MGPRP foi implantado em uma microempresa do setor de serviços situada na cidade de Taquara, RS.
A implantação permitiu verificar a existência de determinados fatores que estavam dificultando a
comunicação eficaz da empresa com seus públicos. Na sequência após a implantação do modelo
através de ações pontuais foi possível obter-se melhorias no processo de gestão da empresa.
Palavras chave: Planejamento, Relações Públicas, Modelos Metodológicos
Methodological proposal for management and planning of Public
Relations (MGPRP) applied to small companies
Abstract This paper presents a methodological model developed for management planning and public relations
(MGPRP) applied to small companies. To this end, we performed an analysis of the characteristics of
small companies and developed a new model based on existing methodological approaches to
planning and management of the areas of Public Relations and Production Engineering. The result was
a new methodological model for planning and management of public relations. The model MGPRP
was implemented in a small company located in the city of Taquara, RS. The deployment has shown
the existence of certain factors that were hindering effective communication between the company and
its stakeholders. Following after the implementation of the model through specific actions it was
possible to obtain improvements in process management.
Key-words: Planning, Public Relations, Methodological Models
1 Introdução
O profissional de Relações Públicas está se adequando às mudanças de mercado. Pesquisas
revelam que as micro e pequenas empresas representam 97,5% das empresas do Brasil
(SEBRAE, 2008). Esse significativo número pode contribuir para a inserção do profissional
de Relações Públicas em empresas desse porte e oportunizar que sua atuação deixe de ser
quase que exclusivamente em multinacionais e grandes empresas.
Kunsch (2003) afirma que o planejamento é uma função básica para a prática profissional no
gerenciamento da comunicação das organizações com seus públicos e com a opinião pública e
propõe um modelo de planejamento específico.
Embora existam diversos modelos para gestão e planejamento de Relações Públicas, eles não
sugerem, formalmente, a possibilidade de serem feitas adaptações em sua estrutura
metodológica de acordo com as características da empresa. 1
Dessa forma, não apresentam flexibilidade quanto à execução das suas etapas, além de não
oferecerem procedimentos sistematizados para se avaliarem os resultados no decorrer da
implantação. No entanto, observa-se, atualmente, mais do que a necessidade de adaptação dos
modelos existentes (DURAND, 2000), a elaboração de novos modelos flexíveis e adaptáveis
para que o profissional de Relações Públicas possua técnicas eficazes a fim de que possa
obter benefícios delas advindos.
Este artigo tem por objetivo propor um modelo metodológico para gestão e planejamento de
Relações Públicas (MGPRP) adaptável a microempresas. A elaboração do modelo foi baseado
nas características dos modelos de gestão e planejamento apresentados por Kunsch (2003) e
Rozenfeld et al (2006). Para realização da pesquisa foi utilizado o método exploratório-
experimental com abordagem qualitativa. Após a elaboração, o modelo MGPRP foi
implantado com adaptaçõesem uma microempresa do setor de serviçoes situada na cidade de
Taquara, RS. O artigo está organizado de seguinte forma: a seção 2 apresenta uma revisão
teórica acerca dos modelos referenciais, na seção 3 é apresentado o modelo MGPRP
desenvolvido, na seção 4 são apresentados os resultados e a seção 5 traz as conclusões.
2 Modelos referenciais de gestão e planejamento
Em Relações Públicas, como em outras áreas específicas, os modelos de planejamento
apresentam etapas de acordo com as suas peculiaridades. Diversos autores da área, como
Cutlip, Center e Broom (1985), Grunig e Hunt (1984) e Wilson (2001) consideram em seus
modelos de planejamento, quatro etapas como essenciais, a saber: (i) pesquisa, (ii)
planejamento, (iii) implementação e (iv) avaliação. Sugerem também outras fases e, em
alguns casos, utilizam outra nomenclatura para as etapas do processo.
Kunsch (2003) apresenta um modelo de planejamento de relações públicas que se baseia nos
autores anteriormente citados e, dentro das quatro etapas básicas, enfatiza as relações públicas
dentro de um contexto organizacional.
Rozenfeld et al (2006) apresentam um modelo de gestão de desenvolvimento de produto que
utiliza uma detalhada metodologia que o torna peculiar pela sua adaptabilidade e
flexibilidade. Divide o seu modelo em três macrofases, que se referem ao pré-
desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento do processo e, dentro dessas três
macrofases, o autor especifica as etapas a serem seguidas.
Os modelos de Kunsch (2003) e de Rozenfeld et al (2006) serviram de base para o
desenvolvimento da proposta de modelo referencial para gestão e planejamento de relações
públicas apresentada neste artigo, fazendo-se valer da especificidade do modelo sugerido por
Kunsch (2003) e da flexibilidade, adaptabilidade e contemporaneidade do modelo apresentado
por Rozenfeld et al (2006).
2.1 Modelo referencial de planejamento de relações públicas proposto porKunsch (2003)
Diante de uma perspectiva que busca enfatizar as relações públicas no contexto das
organizações e com o intuito de gerenciar a comunicação com seus diversos públicos, o
modelo utilizado como referencial para o desenvolvimento deste trabalho, sugerido por
Kunsch (2003), é específico, no sentido de ter sido elaborado especificamente para relações
públicas, e apresenta uma metodologia de fácil entendimento, utilizando como pilar as quatro
etapas consagradas do planejamento de relações públicas e fazendo com que as fases se
interconectem sinergicamente, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Modelo referencial de planejamento proposto por Kunsch (2003)
Apresentado de forma circular, Kunsch (2003) propõe um modelo que define quatro fases e
vinte etapas a serem implantadas dentro das quatro fases do planejamento de relações públicas
com o intuito de evidenciar a continuidade e a interconexão das fases.
A identificação e o conhecimento da situação, o levantamento de dados, o mapeamento e
identificação dos públicos, a análise da situação e a construção do diagnóstico são as cinco
etapas que compõem a primeira fase do modelo apresentado pela autora, intitulado de
1 Pesquisa
• Identificação e conhecimento da situação;
• Levantamento de dados;
•Mapeamento e identificação dos públicos;
•Análise da situação;
• Construção de diagnósticos
2 Planejamento
• Fixação de políticas de comunicação;
• Definição de objetivos e metas;
• Determinação de estratégias;
• Proposição de planos, projetos e programas de ação;
• Escolha e seleção dos meios de comunicação;
• Elaboração de planos alternativos e emergenciais;
• Determinação dos recursos necessários;
• Obtenção de apoio e aprovação da direção;
• Orçamento
3 Implantação
•Correção de desvios;
•Controle e monitoramento;
•Divulgação para o público envolvido
4 Avaliação
•Relatório conclusivo;
•Mensuração dos resultados;
•Estabelecimento de critérios de avaliação
Pesquisa. Na segunda fase, o Planejamento sugere outras nove etapas, que são: a fixação de
políticas de comunicação, a definição dos objetivos, a determinação das estratégias, a
proposição de planos, projetos e programas de ação, a escolha e a seleção dos meios de
comunicação, a elaboração de planos alternativos e emergenciais, a determinação de recursos
necessários, a obtenção de apoio e aprovação da direção e o orçamento.
Na Implantação, a terceira fase do modelo sugerido pela autora, a correção de desvios, o
controle e monitoramento e a divulgação para o público envolvido são as etapas apontadas. E,
na Avaliação, a quarta e última fase proposta no modelo, as etapas referem-se ao
estabelecimento de critérios de avaliação, a mensuração dos resultados e a elaboração de um
relatório conclusivo. Ao detalhar cada uma das fases, Kunsch (2003) ilustra exemplos
práticos e apresenta, em cada uma das etapas do modelo, conceitos de diversos autores.
2.2 Modelo referencial de gestão e planejamento de produtos proposto por Rozenfeld et
al (2006)
Dividido em três macrofases, pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento,
Rozenfeld et al (2006) apresentam um modelo de gestão e planejamento para a otimização de
processos e produtos, conforme pode ser visto na Figura 2. A partir dessas três macrofases, os
autores estabelecem sete etapas e oitenta e uma atividades a serem seguidas para o
desenvolvimento do modelo.
Figura 2 – Modelo referencial de gestão e planejamento de produtos proposto por Rozenfeld et al (2006)
Dentro da primeira macrofase, intitulada pré-desenvolvimento, o autor apresenta duas fases:
planejamento estratégico de produtos, que se divide em oito etapas, e planejamento do
projeto, que é dividido em quatorze etapas. Na segunda macrofase, o desenvolvimento, são
apresentadas cinco fases. A primeira, projeto informacional, desmembra-se em dez etapas.
Projeto conceitual, a segunda fase, apresenta quinze etapas. Como terceira fase, o projeto
detalhado divide-se em dezessete etapas. A quarta fase, preparação da produção do produto, é
dividida em quatorze etapas e, como quinta fase do desenvolvimento, os autores apresentam
lançamento do produto, que se divide em treze etapas.
Na terceira macrofase apresentada por Rozenfeld et al (2006), o pós-desenvolvimento, há
duas fases: processos de apoio e transformações. No final de cada etapa do processo de
desenvolvimento, o autor sugere, formas de avaliação, intituladas de gates, uma espécie de
revisão ou aprovação geral do que foi desenvolvido. O termo, traduzido literalmente, significa
portão, ou seja, segundo Rozenfeld et al (2006), é a passagem de uma fase para outra e, se
todos os requisitos propostos forem cumpridos, poder-se-á iniciar a fase seguinte.
3 Modelo metodológico de Gestão e Planejamento de Relações Públicas (MGPRP)
Para elaboração do modeloMGPRP proposto foram utilizadas as macrofases e gates
apresentados por Rozenfeld et al (2006), as quatro fases básicas do planejamento citadas por
autores como Cutlip, Center e Broom (1985), Grunig e Hunt (1984), Wilson (2001) e Kunsch
(2003) e algumas etapas do modelo de planejamento proposto por Kunsch (2003).
O MGPRP é composto por três macrofases: pré-desenvolviemtno, desenvolvimento e pó-
sdesenvolvimento A primeira macrofase, Pré-Desenvolvimento, é composta por apenas uma
fase, intitulada pesquisa onde são sugeridas cinco etapas. Esta macrofase consiste em levantar
todas as informações internas e externas pertinentes à organização, veja a estrutura na Figura
3.
Figura 3 – Macro Fase de Pré-Desenvolvimento do Modelo MGPRP
Na Fase de Pesquisa, são levantadas todas as informações necessárias acerca da organização.
É nela que geralmente são identificadas as falhas e também apontada a necessidade da
atuação de um profissional de relações públicas.
Esta etapa consiste no estabelecimento da demanda, ou seja, buscar informações sobre o
interesse da organização, suas expectativas e necessidades ao contratar os serviços do
profissional de relações públicas. Por exemplo, quando uma empresa contrata um profissional
de relações públicas para organizar um evento, todas as ações serão focadas na organização
do evento, e o profissional já sabe para que veio. Porém, quando a demanda é mais ampla, as
demais fases desta macrofase devem ser pesquisadas e minuciosamente aprofundadas.
O profissional de relações públicas precisa conhecer a empresa, o setor ou a situação
específica em que irá atuar. Na segunda etapa, todos os dados possíveis e necessários devem
ser levantados, tais como dados cadastrais, o histórico da organização, o organograma, sua
missão, visão, valores, políticas, cultura, etc. No caso de setor específico, também é relevante
identificar o nível hierárquico e seus procedimentos. No caso de atuação numa situação
específica, fatores econômicos, sociais, políticos e/ou ambientais também devem ser
levantados.
Conhecer os produtos e serviços que a empresa oferece, faz parte da terceira etapa do modelo
proposto, e efetuar a análise sincrônica é exatamente isso, pois é saber a posição da empresa
no mercado com relação aos produtos e serviços por ela oferecidos. É necessário, em qualquer
esfera, ter conhecimento desses dados, mesmo que seja para fins de atualização devido à
demanda e/ou às peculiaridades do cenário. Identificar os públicos e a maneira com que a
empresa se relaciona com eles, é no que consiste a quarta etapa do modelo. Para a sua
consecução, a classificação dos públicos, suas categorias, tipologias, classificações quanto ao
nível e grau de relacionamento e conceitos devem ser estudados.
Nesta etapa, podem-se utilizar as classificações apresentadas por autores como Grunig e Hunt
(1984), Simões (1995) e França (2004), sendo necessário levar em consideração, ao
determinar a classificação dos públicos, qual das teorias melhor se aplica ao perfil da
empresa. Efetuar o levantamento e a caracterização dos públicos de forma clara é fundamental
para as próximas etapas, principalmente, para a elaboração de um diagnóstico correto.
Com base nos dados levantados nas etapas anteriores, o passo seguinte é elaborar o
diagnóstico. Tratando-se de um trabalho minucioso, exige o máximo de cuidado e total
fidelidade aos dados apontados para que os possíveis problemas e suas causas possam ser
apontados. Nele, é feita uma análise crítica da situação levantada a fim de que seja possível
chegar a uma conclusão de como se encontra a organização frente aos interesses de todos os
seus públicos ou de um especificamente, em caso de situações pontuais. A finalidade da
elaboração do diagnóstico consiste em facilitar a análise e o tratamento adequado para
determinada situação.
Ao final da primeira macrofase, o modelo sugere a aplicação de gates de avaliação,
monitoramento e controle. Conforme apresentado anteriormente, os gates são uma espécie de
portal: se todos os requisitos propostos na fase forem cumpridos, poder-se-á iniciar a fase
seguinte.
Neste primeiro gate, cabe levantar as seguintes questões: (i) Os dados levantados foram
suficientes para detectar eventuais problemas, causas e obstáculos ou simplesmente para
tomar conhecimento da atual situação da empresa?, (ii) A situação apontada requer alguma
tomada de decisão delicada e urgente?, (iii) Foi possível identificar os públicos da empresa e
classificá-los? e (iv) O diagnóstico elaborado é coerente com os dados levantados?
Respondidas essas questões de forma satisfatória, aplica-se a segunda macrofase do modelo
proposto.
A macrofase de desenvolvimento é dividida em duas fases: a Fase A - Planejamento, que
possui oito etapas, e a Fase B - Implantação/Execução, que possui quatro etapas. Esta
macrofase consiste, basicamente, em planejar o que deve ser feito e fazê-lo. Nela, são
utilizados os dados levantados na macrofase anterior tanto para determinar o que deve ser
feito, como para implantar o que foi planejado, veja a Figura 4.
Figura 4 – Macro Fase de Desenvolvimento do Modelo MGPRP
Após levantar os dados acerca da demanda da organização e seus públicos e efetuar a análise
sincrônica obtém-se um diagnóstico que nesta primeira fase do desenvolvimento será
utilizado para planejar o que deve ser feito. De acordo com as necessidades, elaborar projetos
ou programas de ação, definir os objetivos, metas e estratégias, identificar o público-alvo,
selecionar os meios de comunicação, determinar os recursos, realizar orçamento e obter a
aprovação são as etapas desta fase.
No caso de uma situação mais abrangente e complexa na qual se opta por propor um projeto,
é levada em consideração a necessidade de apresentar ideias ordenadas em que a situação
identificada no diagnóstico possa ser transformada na situação desejada. Opta-se por um
programa quando se trata de ações mais pontuais, quando se refere a uma situação específica.
O programa consiste na execução. Ele é mais peculiar, visto que procura ordenar, em tempo e
espaço, as atividades a serem desenvolvidas em relação ao problema ou obstáculo detectado.
No programa, é necessário traçar os objetivos, metas, estratégias, público-alvo, recursos,
meios de comunicação, orçamento e previsão de execução de cada ação proposta, além de
descrever a ação minuciosamente, a fim de, posteriormente, poder avaliar os resultados
alcançados.
No modelo proposto, em consequência das suas características de flexibilidade e de
adaptabilidade, é possível, no caso de um programa, informar dados como os objetivos,
metas, estratégias, públicos e recursos de forma sucinta, porém clara, por meio de elaboração
de quadros que contenham todos os itens necessários para o bom entendimento do que está
sendo proposto. A elaboração de quadros não tem o intuito de “engessar” um programa,
consiste apenas em sistematizar a apresentação das ideias com clareza e criatividade.
Como segunda etapa, o modelo MGPRP sugere a definição dos objetivos e metas. Num
projeto, além de definir os objetivos globais e metas do próprio projeto, é necessário definir os
objetivos e metas de cada programa de ação proposto.A terceira etapa é a determinação de
estratégias. Elas consistem em atingir os objetivos de forma criativa, assim como orientam e
direcionam as ações planejadas, e, por isso, devem ser dinâmicas, flexíveis, adaptáveis e
revisadas frente às mudanças. Ao determinar as estratégias, deve-se levar em consideração a
realidade da organização. Não adianta ser criativo a ponto de pensar em estratégias
mirabolantes que não vão ao encontro dos objetivos. Para garantir a eficácia da execução do
que foi planejado, seja um projeto ou programa, é de suma importância conhecer o público a
quem está direcionada a ação. Identificar o público-alvo é a quarta etapa sugerida no modelo.
Conhecê-lo, descobrir seus interesses, sua cultura e a forma como se relaciona facilita a
elaboração de ações específicas.
Percebe-se a ligação de uma etapa a outra quando, após definir os objetivos, metas e
estratégias e identificar o público-alvo, o modelo sugere, como quinta etapa, a seleção dos
meios de comunicação. Utilizar os meios corretos está totalmente ligado aos objetivos e ao
público-alvo. Tendo sempre os objetivos como basilar das ações e conhecendo o público-alvo
e a forma como prefere se comunicar, errar na seleção dos meios de comunicação que serão
utilizados tanto para executar alguma ação como também para divulgá-la, torna-se
praticamente impossível.
A realização do orçamento é a sétima etapa da fase de planejamento. Ele consiste em prever e
organizar todos os custos que serão necessários durante todo o desenvolvimento de um
projeto ou programa de ação. No orçamento, tudo deve ser discriminado, devendo-se fazer o
levantamento dos custos de tudo que foi apontado na etapa anterior. Todos os recursos
necessários devem constar no orçamento: os honorários, os custos fixos ou variáveis de
infraestrutura, o custo de todos os materiais previstos para a implantação e desenvolvimento
do projeto ou programa, bem como, se prevista, a contratação do serviço de terceiros, pois o
custo homem/hora deve fazer parte do orçamento. Obter aprovação da direção e o apoio dos
envolvidos é a oitava e última etapa do planejamento da fase A do desenvolvimento. Ela
consiste em demonstrar a importância de sensibilizar a direção e ter o engajamento dos
envolvidos. Para isso, é sugerida a apresentação, de forma clara e criativa, de tudo que foi
planejado, fazendo-se valer de recursos de multimídia disponíveis.
Após a implantação das oito etapas da fase A do desenvolvimento, o modelo MGPRP prevê a
aplicação de mais um gate de avaliação, monitoramento e controle de fase. Nesse gate, cabe
levantar as seguintes questões: (i) Os objetivos, metas e estratégias são coesos? (ii) Os
recursos são coerentes? (iii) Os meios de comunicação escolhidos foram eficazes? (iv) Será
possível cumprir com o orçamento previsto? (v) Foi obtida a aprovação da direção e o apoio
dos envolvidos? (vi) Houve alguma mudança no cenário que teve ou poderá ter influência na
realização do que foi planejado? Respondidas essas questões de forma satisfatória, inicia-se a
fase de implantação/execução do que foi planejado.
Na Fase B - Implantação/Execução, a primeira etapa consiste em divulgar o que foi planejado
para o público envolvido. Para que o sucesso seja alcançado na implantação do que foi
planejado, é necessário que todos os envolvidos tenham total conhecimento do projeto ou
programa proposto. Este é o momento de converter o que foi planejado em realidade.
Executar o projeto e/ou programas de ação sugeridos é a segunda etapa desta fase e, para
obter sucesso na etapa, algumas questões devem ser observadas, como verificar a capacidade
operacional da equipe e do planejador. A participação da execução e o acompanhamento, de
forma dinâmica, de todo o processo, por parte do planejador, também são necessários.
Controlar e monitorar a execução das ações é imprescindível para o êxito do que foi
planejado. Por meio de quadros, fluxogramas, cronogramas, toda a execução pode ser
acompanhada, possibilitando detectar alguma possível falha. Essa etapa sugerida no modelo
refere-se apenas ao controle e monitoramento da execução das ações, já que o controle e o
monitoramento das fases acontecem nos gates.
Detectado algum tipo de desvio nas ações planejadas ou a necessidade de adequação, a quarta
etapa da fase B do desenvolvimento sugere otimizar o projeto e/ou os programas em tempo
hábil a fim de minimizar os erros.A otimização pode-se dar por meio de qualquer sugestão
diferente do que foi planejado, por razões não previstas anteriormente, mantendo, dessa
forma, características de abertura, flexibilidade e adaptabilidade diante de mudanças
inesperadas. Ao finalizar esta fase, mesmo passando por etapas que sugerem o controle, o
monitoramento e a otimização do que foi planejado, é sugerido mais um gate de avaliação,
monitoramento e controle. Esse gate tem por finalidade impedir que possíveis problemas
ocorridos na fase de execução passem despercebidos. As questões a serem respondidas neste
gate são: (i) Foi possível divulgar as ações para os envolvidos? (ii) Houve uma boa aceitação
das ações por parte dos envolvidos? (iii) Houve fatores não previstos que implicaram a
execução de alguma ação? (iv) Alguma ação foi otimizada? (v) As ferramentas utilizadas para
monitoramento e controle da execução das ações foram eficazes? (vi) A execução das ações
ocorreu de forma satisfatória?
A macrofase de pós-desenvolvimento tem a finalidade de demonstrar que o planejamento não
acaba na execução, pelo contrário, esta macrofase apresenta, como fase única, a avaliação
geral dos resultados, e nela quatro etapas são sugeridas, de acordo com a Figura 5. O principal
objetivo desta macrofase é medir, divulgar e registrar os resultados obtidos durante todo o
processo para que possam vir a ser utilizados posteriormente em novos projetos.
Figura 5 – Macro Fase de Pós-Desenvolvimento do Modelo MGPRP
Na Fase de Avaliação Geral dos Resultados, o modelo MGPRP prevê, como primeira etapa, a
avaliação dos resultados. Para isso, alguns parâmetros e critérios devem ser traçados. Sabe-se
que, de certa forma, avaliar os resultados em Relações Publicas torna-se um tanto complicado,
pois alguns resultados surgem em longo prazo, porém, nesses casos, é possível buscar
parâmetros para avaliar se, pelo menos, as ações utilizadas foram eficazes e também para
tomar conhecimento da reação dos públicos diante da ação.
Para realizar a avaliação geral, convém utilizar os resultados dos gates implantados durante
todo o processo, uma vez que eles avaliaram os resultados etapa a etapa. Nesta fase, porém, a
avaliação deve ser geral, visto que ela tem o propósito de estabelecer o grau de êxito
alcançado em todo o processo. Esta etapa tem o intuito de definir se a relação custo-benefício
foi satisfatória, em que grau os objetivos gerais foram alcançados e se as condições para a
implementação das ações foram favoráveis.
Com a finalidade de documentar os resultados do processo, a segunda etapa da fase de
avaliação geral dos resultados é elaborar um relatório final. Esse relatório, além de servir de
fonte de consulta e aproveitamento em futuras implantações, demonstra, com os resultados, a
importância e o valor do planejamento de Relações Públicas nas organizações. Todas as lições
aprendidas durante o processo devem ser registradas, conforme sugere o modelo nesta terceira
etapa. Dar feedback aos envolvidos é a quarta etapa sugerida na fase de avaliação geral dos
resultados. O relatório final não deve ser elaborado para ser arquivado. Ele tem a função de
suprimir erros em futuras implantações, de registrar os resultados, de demonstrar a
importância e o valor do planejamento, bem como pode servir de ferramenta para dar
feedback aos envolvidos no processo.
4 Resultados
O modelo MGPRP foi implantado eum uma microempresa do setor de prestação de serviços
situada na cidade de Taquara, RS , porém, devido às peculiaridades da empresa, sofreu
adaptações. Para que o modelo atendesse às necessidades da empresa piloto, algumas etapas
foram excluídas. O modelo implantado é apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Modelo adapatado do MGPRP implantado na microempresa
Como resultado da implantação do modelo adaptado do MGPRP, primeiramente, todos os
dados relacionados à empresa piloto foram levantados através de conversas com os sócios e
também por meio de observação in loco. Depois de elaborado o diagnóstico, foram planejados
dois programas que sugerem quatro ações pontuais.
O primeiro programa, intitulado “De dentro para fora” teve como objetivo apresentar, de
forma clara, objetiva e organizada, a empresa para seus públicos. As ações propostas neste
programa são: “Missão, Visão e Valores” que propõe elaborar e divulgar os objetivos da
empresa: para que veio, aonde quer chegar e os valores que norteiam as suas ações. E “Vitrine
portas abertas para a tecnologia” que visa proporcionar acesso e conhecimento prévio da
tecnologia dos equipamentos e serviços oferecidos pela empresa para os seus clientes.
O segundo programa “De fora para dentro” tem como objetivo conhecer os públicos da
empresa com o intuito de com eles buscar ou manter um organizado e harmonioso
relacionamento. “Identificando os públicos” foi uma das ações propostas neste programa que
tem como principal objetivo conhecer os públicos quanto à sua classificação, grau de
influência e expectativas com relação à empresa com a finalidade de melhor se comunicar
com eles. Outra ação proposta neste programa foi “Cadastro dos públicos” que propõe ter um
cadastro completo, atualizado, organizado e funcional dos públicos com quem a empresa se
relaciona.
Durante a execução dos programas, as questões do gate de avaliação, monitoramento e
controle já foram sendo respondidas com a finalidade de detectar possíveis mudanças no
decorrer da execução das ações. Vistas como ações pontuais que têm o intuito de suprir
necessidades específicas, elas foram prontamente aprovadas e executadas. Os prazos
estabelecidos para a execução das ações foram respeitados e puderam ser cumpridos de
acordo com o que foi planejado.
A mensuração dos resultados dos programas propostos pressupõe resposta aos objetivos
traçados. Dessa forma, os resultados obtidos com a execução das ações contribuíram para que
a empresa conhecesse seus públicos e também para que seus públicos a conhecessem,
tornando sua identidade transparente, contribuindo para a formação da sua imagem perante os
seus públicos.
5 Conclusão
Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade desenvolver um
modelo metodológico para gestão e planejamento de relações públicas (MGPRP) adaptável e
aplicado a microempresas.
Foi realizada uma análise e síntese das características dos modelos de gestão e planejamento
propostos por Kunsch (2003) e Rozenfeld et al (2006).
O modelo metodológico para gestão e planejamento de relações públicas (MGPRP) contem
três macrofases, quatro fases, vinte e duas etapas e três gates de avaliação. A estrutura
metodológica é composta por: (i) Macrofase: Pré-desenvolvimento. Fase: Planejamento.
Etapas: Estabelecer demanda; levantar os dados da empresa; efetuar análise sincrônica;
identificar os públicos e elaborar o diagnóstico. Gate de avaliação, monitoramento e controle.
(ii) Macrofase: Desenvolvimento. Fase A: Planejamento. Etapas: Elaborar projetos e/ou
programas; definir os objetivos; determinar as estratégias; identificar o público-alvo;
selecionar os meios de comunicação; determinar os recursos necessários; realizar o
orçamento; obter a aprovação da direção e o apoio dos envolvidos. Gate de avaliação,
monitoramento e controle. Fase B: Implantação/Execução. Etapas: Divulgar para o público
envolvido; execução; controle e monitoramento; otimização. Gate de avaliação,
monitoramento e controle. (iii) Macrofase: Pós-desenvolvimento. Fase: Avaliação geral dos
resultados. Etapas: Analisar os resultados; elaborar o relatório final; registrar as lições
aprendidas; feedback com os envolvidos.
Com a finalidade de ser feita uma validação do modelo proposto, o mesmo foi aplicado numa
microempresa do setor de prestação de serviços situada na cidade de Taquara, RS. O modelo
referencial MGPRP foi adaptado e algumas etapas foram suprimidas em função das
peculiaridades da empresa.
A implantação permitiu verificar que a existência de determinados pontos estava dificultando
a comunicação eficaz da empresa com os seus públicos e, a partir desse ponto, foram
elaboradas e implantadas ações pontuais. Os resultados obtidos com a execução das ações
contribuíram para que a empresa conhecesse seus públicos e também para que os mesmos a
conhecessem, tornando sua identidade transparente, contribuindo para a formação da sua
imagem.
Sugere-se que o modelo proposto seja progressivamente otimizado a partir de contribuições
advindas de novas aplicações a serem feitas em outras empresas de diferentes setores e portes
para que seja consolidada a estrutura metodológica desenvolvida.
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