UMA ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE

5/10/2018 UMA ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE - slidepdf.com

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UMA ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE

ESTOQUES COM ENfOQUE NA LOGÍSTICA

INTEGRADA: AbORDANDO INSTRUMENTOSpARA A TOMADA DE DECISÃO

Henrique Martins Galvão



Henrique Martins Galvão

Mestre em Administração de Empresas - Pontifícia Univer-sidade Católica de São Paulo. Coordenador e Professor da

Graduação de Administração de Empresas - Fatea.



67 janus, lorena, v. 4, n. 5, p. jan./jun., 2007

O sistema logístico é composto de vários elementos como as instalações,os transportes e outros, todavia, o elemento humano é fundamental paraa coordenação e operação de todo sistema logístico. A elaboração de umprojeto do sistema logístico envolve principalmente, os investimentosem estoques. As necessidades de estoques de uma empresa dependemdo sistema logístico por meio do qual o estoque de matéria-prima, decomponentes, de produtos em processo e de produtos acabados paraserem disponibilizados adequadamente no lugar certo, no tempo exato

e na condição desejada ao menor custo possível.

Gerenciamento de estoques; Indicadores de desempenho; Just-in-time;Logística; Supply Chain Management ; Tecnologias de Informação.

RESUMO

pALAVRAS-CHAVE

AbSTRACT

The logistics system is composed of various elements such as facilities,transport and others, however, the human element is fundamental tothe operation and coordination of all logistics system. The preparationof a project mainly involves the logistics system, investments in stocks.

The needs of stock of a company depend on the logistics system throughwhich the stock of raw materials, components, products in process andfinished products to be displayed properly in the right place, at the exacttime and provided the desired lower cost.

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INTRODUçÃO

Na maioria das empresas, os investimentos em estoques repre-sentam uma parcela significativa de seus ativos totais, além de causarimpacto nos custos de distribuição e no nível de serviço prestado aos

clientes. Essas proposições implicam no que tange o gerenciamentodos estoques. Se por um lado justifica-se o controle de estoquesorientado para minimizar custos, por outro lado deve-se garantirsuprimento adequado, em termos de respostas rápidas, para aten-der necessidades de demandas dos clientes (PRIDE; FERREL, 2001).Esta análise sugere a existência de várias razões a favor e contra amanutenção de estoques.

As razões a favor da manutenção de estoques encontram-serelacionadas com o serviço ao cliente ou com economias de custos(BALLOU, 2001). Os custos derivam indiretamente do nível de ser-viço. A formação de estoques de segurança pode evitar impactosna produção, porque reduz as incertezas do canal de distribuiçãoe da demanda. Por outro lado, a compra de grande quantidade demercadorias pode proporcionar a obtenção de descontos ou mesmopara antecipar aumentos de preços, os quais compensam os custospara manter estoques adicionais. A compra de grande quantidadereduz custos de transportes; quando as entregas das cargas são con-solidadas, os custos de frete diminuem, compensando os custos demanter estoques. Os estoques também podem proteger as empresascontra greves, desastres naturais, atrasos nos suprimentos, oscilaçõesda demanda, etc. De modo geral, os vários fatores mencionados

justificam que a existência de estoques facilita a administração,evitando diversos problemas.

Contudo, existem outras razões contrárias à formação de esto-ques, como, por exemplo, os desperdícios e os problemas de quali-dade. Os estoques podem ser considerados como desperdícios, poiso capital consumido poderia ter destino melhor, tais como a melhoria

KEyWORDS

Management of stockpiles; indicators of performance, Just-in-time, Logistics, SupplyChain Management, Information Technologies.

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da produtividade ou da competitividade da empresa. Quando surgemproblemas como, por exemplo, de qualidade a tendência é desovarestoques para proteger o capital investido, ou seja, empurram osprodutos para seus clientes. Outro aspecto encontra-se relacionadoà causa do isolamento, ou seja, a formação de estoques possibili-ta isolar um membro do canal para obter oportunidades de curtoprazo; mas isso normalmente ocorre quando não há incentivos àintegração. A integração parte do princípio de se estabelecer umfluxo contínuo por meio dos processos logísticos entre os parceirosda cadeia de suprimentos.

Compete à empresa, ao adotar o conceito de logística inte-grada, o gerenciamento do fluxo de entrada de matérias-primas ecomponentes, fluxo dos materiais em processo de fabricação e flu-xo de saída de produtos acabados que seguem, por meio do canalde distribuição, até os seus clientes. Todos os fluxos associados àlogística envolvem decisões quanto à armazenagem de estoques.Todavia, o fluxo de informações é essencial para evitar interrupçõesem qualquer parte do processo (CHING, 1999, p. 57).

O objetivo deste estudo é conhecer quais são os principais as-pectos do gerenciamento de estoques que influenciam a integraçãodas atividades logísticas. A gestão dos estoques com enfoque paraa logística integrada considera a integração de processos entre asempresas. Este aspecto é bastante relevante para que as empresascriem diferenciais competitivos.

Esse estudo está apoiado em uma pesquisa exploratória. Paratanto, foi utilizado levantamento bibliográfico de autores nacionais eestrangeiros. A realização das pesquisas permitiu reunir informaçõesrelacionadas ao tema em questão.

2 REfERENCIAL TEóRICO

Deste modo, a fundamentação teórica busca demonstrar asatuais bases bibliográficas sobre o tema, bem como possibilitauma melhor análise do gerenciamento de estoques com enfoquena logística integrada.

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Fonte: BOWERSOX; CLOSS (2001, p. 44).

2.1 LOGÍSTICA INTEGRADA

De acordo com CAVANHA FILHO (2001, p. 3), podemos definiro conceito de logística como sendo: “a parte do processo da cadeia desuprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo deestocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origemao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores”.

Em análise, podemos afirmar que a busca de melhores práticasem logística tem evidenciado que o objetivo empresarial está emprover o cliente com produtos e serviços adequados, no lugar certo,

no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível,visando atender às expectativas dos clientes.

Para atingir esses objetivos logísticos, as empresas necessitamcombinar atividades de transportes, manutenção de estoques, processa-mento de pedidos, armazenagem, manuseio de materiais, embalagens,programação das necessidades de produção e informação.

Porém, como nem sempre as empresas tinham essas atividadescompatibilizadas entre si, elas foram gradualmente integrando-seuma às outras, por meio da gestão integrada. Através desta gestão,as empresas procuram planejar, organizar e controlar o fluxo deprodutos, serviços e informações (BALLOU, 1993, p. 38).

Tabela 1: A integração da logística.

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O desempenho integrado das operações logísticas é consideradocomo competência fundamental para oferecer serviços eficientes aosclientes e contribuir para que a empresa obtenha vantagens frente aosconcorrentes. Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 24), superar a con-corrência com base na competência logística significa fornecer um nívelde serviço superior aos clientes.

Todavia, uma empresa pode fornecer um nível de serviço básico(a todos os clientes) cujo desempenho pode ser medido em termos dedisponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de serviço. A disponibilidade implica em ter estoque suficiente de mercadorias ou pro-

dutos para atender de maneira consistente às necessidades dos clientes,o desempenho operacional está relacionado ao tempo decorrido desde orecebimento do pedido até a entrega da mercadoria, e a confiabilidadede serviço implica nos atributos decorrentes da qualidade da logística.

Em razão do aumento das pressões externas, o desempenho dasoperações logísticas de uma empresa passa a depender da competêncialogística de cada elemento da cadeia logística, composta por fornece-

dores, distribuidores, atacadistas e varejistas. Cada elemento também écliente de seus fornecedores.

A busca de soluções abrange o cumprimento de prazos, a integraçãosistêmica entre todos os setores da empresa e busca de parceria no senti-do de racionalizar os processos e reduzir custos com todos os elementosda cadeia. Contudo, Novaes (2001, p. 37) afirma que o conhecimento dasnecessidades de cada um dos componentes do processo é fator-chavepara buscar a satisfação plena, baseada nas atividades logísticas entretodos os membros da cadeia de suprimentos. Apesar desses fatores,todos os membros do canal formam estoques e assumem riscos.

2.2 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

Segundo Dias (1995, p. 19), a manutenção de estoques contribui

para as operações da empresa, funcionando como um “amortecedor”entre os vários estágios da produção até a venda final do produto. Bo-wersox e Closs (2001, p. 225) explica que a utilização de estoques podeser estendida a todos os membros da cadeia de suprimentos. Os fabri-

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cantes utilizam estoques de matérias-primas, componentes, produtosem processo e produtos acabados.

Geralmente o estoque de produtos acabados é transferido para de-pósitos próximos de atacadistas e varejistas. Apesar da linha de produtosdo fabricante ser menor em relação aos membros do canal, o capitalinvestido em estoque é superior em intensidade e de maior duração. Orisco do fabricante é relativo à extensão do estoque de longo prazo. Osatacadistas estocam grandes quantidades e variedade de produtos e osvendem em pequenas quantidades. Normalmente, formam estoques deprodutos sazonais. Além de assumirem a responsabilidade pelos estoques

dos varejistas, também mantêm estoques por longos períodos.

Esses aspectos elevam os riscos dos estoques em relação aos varejis-tas. Nesse sentido, os varejistas têm pressionado a cadeia de suprimentopara trás, no sentido de empurrar os estoques para os fabricantes eatacadistas de modo a realizarem entregas em menor quantidade e maisfreqüentes. A tendência dos varejistas de se tornarem mais especializadosem linhas menores de produtos reduz os riscos em estoque.

O comportamento de todas as empresas da cadeia de suprimentospode ser afetado por aqueles que utilizam a estratégia de formar estoques(PERREAULT e MCCARTHY, 2002). Os elevados custos de estoques podeminviabilizar a permanência da empresa no mercado. Os responsáveis pelogerenciamento de estoques devem buscar mecanismos que permitamreduzir os custos de manutenção sem levar à falta de mercadorias eprodutos.

De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 308) os custos que oneramos estoques podem ser classificados em quatro categorias: os custos decapital, os custos de serviços de estoque, os custos de armazenagem eos custos de riscos. Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiroinvestido em estoque em detrimento de outras áreas.

Em alguns casos esse custo pode compreender mais de 80% do custototal de estoque. Os custos de serviços de estoque são associados à ma-

nutenção de produtos em estoques, que incluem a cobertura de seguroe os impostos de propriedade das mercadorias e produtos. Os custosde armazenagem encontram-se relacionados com a armazenagem deprodutos mantidos em estoque, ou seja, refere-se a ocupação do espaço.

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Finalmente, os custos de riscos ou perdas potenciais ocorrem devido àmanutenção de bens em estoque como deterioração, roubo, danos ouobsolescência. Apesar da relevância desses custos, muitas empresas nãoconseguem medi-los facilmente.

2.3 fATORES QUE AfETAM A DISpONIbILIDADE DE ESTOQUES

Segundo Kobayashi (2000, p. 54), um dos objetivos da gestão deestoques é manter suprimento adequado de mercadorias e produtos

para atender os clientes. Porém, muitas empresas não conseguem saberse falta material e quanto dele falta quando se recebe os pedidos dosclientes. As causas disso podem ser de várias ordens: falta de clarezasobre as quantidades de estoque; atrasos nas programações de produ-ção; descentralização dos estoques em muitos locais e em quantidadesinsuficientes; falta de conhecimento exato da situação relativa ao estoquee a desorganização nos depósitos.

Essas situações causam impacto sobre os custos e nos serviços aosclientes relacionados. Uma empresa pode incorrer em custos relacionadosà falta de estoque, quando um pedido é feito pelo cliente e o fornecedornão pode atendê-lo. Conforme Ballou (2001, p. 257), o custo da faltapode ser dividido em dois tipos de custos: o custo das vendas perdidase o custo de pedidos em aberto. O custo da falta está associado aolucro não auferido pela venda perdida causada pela falta de estoque,quando o cliente retira o pedido do fornecedor. Pode haver ainda o custoadicional oriundo da perda de vendas futuras. O custo de pedidos emaberto ocorre quando o cliente concorda em esperar o preenchimentodo pedido. Entretanto, tende o surgimento de custos adicionais como:os custos de serviços administrativos; os custos de vendas para processarpedidos; os custos de transportes e os custos de manuseio.

Além desses aspectos, Kobayashi (2000) ressalta que os efeitos dafalta podem gerar insatisfação e perda da confiança junto à empresafornecedora, levando o cliente a não refazer os pedidos com o mesmo

fornecedor. O nível de serviço oferecido ao cliente é afetado pela dispo-nibilidade de estoque de produtos. Segundo Bowersox e Closs (2001,p. 69) a disponibilidade reflete a capacidade da empresa em ter emestoque as mercadorias no momento em que são requisitadas pelos

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clientes. Portanto, para atingir os objetivos da gestão de estoques, osexecutivos devem formalizar uma política de estoques visando à cadeiade suprimentos.

Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 187) explicam que a formali-zação de uma política de estoques abrange a tomada de decisão combase em quatro questões:

a) onde localizar estoques na cadeia de suprimentos?;b) quando e quanto pedir ressuprimento?;c) quanto manter em estoques de segurança?

A decisão sobre localizar estoques na cadeia de suprimentos procuraanalisar se os estoques devem estar centralizados ou descentralizadosna cadeia de suprimentos, ou seja, a questão principal refere-se à locali-zação dos estoques. O quadro abaixo ilustra alguns fatores que afetama decisão quanto à localização dos estoques.

Fonte: FLEURY, Paulo F., WANKE, P., FIGUEIREDO, Kleber F. [org.].Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000, p. 188.

PRINCIPAIS FATORES QUE AFETAM A LOCALIZAÇÃO DE ESTOQUES

Giro do estoqueQuanto maior o giro, maior a tendência à descentrali-zação e menores são os custos de armazenagem e osriscos de obsolescência e perecebilidade.

Lead time

de resposta

Quanto maior o tempo de resposta, desde a colocação

do pedido até o atendimento do cliente final, maior atendência à descentralização.

Nível dedisponibilidade

Quanto maior o nível de serviço, maior a tendência aposicionar os produtos e materiais, próximo do clientefinal.

Valor agregado Quanto maior o valor agregado dos materiais e produtos,

maior a tendência à centralização.

Tabela 2: Principais Fatores que Afetam a Localização de Estoques

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Segundo Pride e Ferrel (2001: 295), em síntese, para determinarquando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de segurançae finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, o executivo podeutilizar a metodologia do ponto de reposição ou ponto de pedir. Mas, épreciso conhecer o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido, taxade ressuprimento e a quantidade necessária de estoque de segurança.O tempo de ressuprimento refere-se ao intervalo médio de tempo entrefazer o pedido e recebê-lo.

A taxa de utilização refere-se à saída do item do estoque duranteum período específico de tempo. O estoque de segurança ou estoque

mínimo é a quantidade de estoque extra que uma empresa mantém parase precaver contra a falta ou escassez, resultante da taxa (quantidade)de uso acima da média e/ou lead time superiores do dia a dia.

Conforme Pride e Ferrel, o ponto de reposição pode ser calculadoutilizando a seguinte fórmula:

Ponto de Reposição:(lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança

Como exemplo, caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma taxade uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de segurançaigual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento ocorre quando o esto-que desce a 20 (vinte) unidades. De acordo com Dias (1995, p. 58),o tempo de reposição ou ressuprimento envolve o tempo gasto naemissão e preparação do pedido e tempo de transporte da saída dofornecedor até a chegada no cliente.

A eficiência em determinar o ponto preciso de reposição, con-tribui para evitar interrupções no processo de fabricação, a falta

de produtos no estoque e consequentemente a melhoria no nívelde serviço. A eficácia na reposição pode ser alcançada por meio dautilização da abordagem just-in-time.

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2.4 AbORDAGEM DO jUST-IN-TIMENO GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES

Com a adoção do conceito just-in-time os clientes podem seratendidos de forma rápida, com qualidade e sem desperdícios (CHING,1999). Originalmente o conceito just-in-time foi introduzido pela Toyotana fabricação de seus automóveis. A prática do conceito JIT exige quealguns princípios básicos sejam seguidos pelos fornecedores e clientes,conforme mostra o quadro a seguir:

pRINCÍpIOS DO jUST-IN-TIME

Alta QualidadeEvita paradas na fabricação; geralmente falhas provocadas por falta

de qualidade reduzem o fluxo de materiais.

VelocidadeQuanto mais rápido é o desempenho planejado, menor é o nível de

investimento em estoque por parte do cliente.

Confiabilidade

Pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção.

FlexibilidadeEssencial para produzir em pequenos lotes, atingir fluxo rápido e

lead time curto.

CompromissoComprador e vendedor devem estar compromissados de modo

que a mercadoria seja recebida no prazo e local corretos e com

qualidade.

Fonte: CHING. Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: SupplyChain. São Paulo: Atlas, 2001, p. 38.

Tabela 3: Princípios básicos do just-in-time (adaptado).

Princípio básico do conceito just-in-time:

Não se deve fazer nada que não se adicione valor aosprodutos. Em função disso, todos os esforços são concen-trados para a completa eliminação das perdas que possamocorrer no processo produtivo, ou seja, em estoques em

geral, tempos de espera, movimentação de materiais,defeitos, máquinas paradas etc. (ANTUNES JR.; KLIEMANNNETO; FENSTERSEIFER, 1989, p. 49).

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A maior contribuição que o conceito do JIT nos oferece se baseia naquestão de adicionar valor ou agregar valor. Segundo Bowersox e Closs(2001, p. 80), agregar valor ou adicionar valor é resultante de atividadesexclusivas ou específicas que as empresas podem realizar em conjuntopara aumentar a sua eficácia e eficiência.

A prática do JIT contribui para que inúmeros problemas sejam so-lucionados, tais como tornar máquinas e equipamentos mais confiáveis,eliminar gargalos para aumentar a capacidade, produzir conforme asnecessidades dos clientes, melhorar a flexibilidade da produção, reduzir otempo de preparo das máquinas (set-up), melhorar processos e desenvol-

ver trabalhos em parceria com fornecedores para garantir qualidade.

Ching (1999) relaciona outros benefícios que podem ser conseguidosatravés da prática do JIT, como, por exemplo, a redução do custo de com-pras, diminuição do número de fornecedores e burocracia, menores níveisde estoques, lead time reduzido, melhores níveis de serviço ao cliente eredução da perda de matérias-primas e refugo. Contudo, para alcançaresses benefícios é fundamental que fornecedores e clientes mantenham

relacionamento estreito. Para Poirier e Reiter (1997, p. 195), na medidaem que os clientes passam a demandar uma variedade crescente demercadorias e produtos, em lotes cada vez menores e mais freqüentes,a prática do conceito JIT possibilita resposta rápida.

Tradicionalmente as empresas procuram empurrar seus estoquespara os membros da cadeia de suprimentos, ou seja, para manter asmargens de lucro, os custos de investimento de capital em estoquessão transferidos, onerando toda a cadeia de suprimentos. De acordocom Poirier e Reiter (1997, p. 46), em uma cadeia típica fábrica-varejo,os varejistas ganharam maior controle. A atenção está voltada para aredução da quantidade de suprimentos para o varejista, criação de umsistema que responda em intervalos mais curtos e em quantidades exatas,em conformidade com o consumo real.

2.5 MÉTODO DA RESpOSTA RÁpIDA O método de Resposta Rápida desenvolvido pela empresa americana

Kmart, contudo, mostra que nela é esperado um ambiente apoiado por

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forte relacionamento entre todos os membros da cadeia de suprimentos.Todos saem ganhando, pois o sistema impede a falta de produtos e osriscos de obsolescência e os custos de capital investido em estoque sãominimizados para toda a cadeia de suprimentos.

Conforme Ching (1999, p. 51), o método de Resposta Rápida oufluxo contínuo de material é viabilizado pela adoção do conceito just-

in-time, que substitui o método de empurrar os estoques pelo métodode puxar os estoques. Por outro lado, a adoção de novas tecnologias dainformação contribui de forma expressiva para otimizar a transferênciade estoques.

Empresas de varejo têm disponíveis equipamentos de cadastro e scanners de alta tecnologia, os quais fornecem dados sobre o comporta-mento de compras. A instalação de equipamentos PDV fornece habilidadeno reabastecimento dos produtos de acordo com o consumo. Dessaforma, fabricantes e varejistas podem estabelecer padrões reduzidos dolead time de ressuprimento.

Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 295) explicam que as tecno-logias EDI (Electronic Data Interchange) e a Internet são abrangentes,ou seja, ultrapassam as fronteiras da empresa para integrar outrosmembros do canal de suprimentos, tais como indústrias, atacadistas,distribuidores e varejistas, além dos prestadores de serviços logísticos.A capacidade de conectividade, por outro lado, permite o controle dediversas funções logísticas.

De acordo com Poirier e Reiter (1997, p. 42), os softwares e hardwa-

res tornam possíveis as conexões entre as empresas elevando o grau deeficácia das operações. A redução dos impactos da renovação de estoquese entrega just-in-time dependerão de uma comunicação compatível, clarae em tempo real. A tecnologia da informação permite que as empresasalcancem maior eficiência, maior retorno financeiro e que elas eliminemcustos desnecessários para todos os participantes da cadeia.

Contudo, Dias (1995, p. 85) explica que as decisões quanto à uti-

lização de tecnologias da informação e de outros instrumentos para ogerenciamento dos estoques, como, por exemplo, o conceito de LoteEconômico e o conceito da curva ABC, exigem das empresas a formu-lação de políticas de estoques que visem a otimização dos estoques e

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conseqüentemente a maximização da lucratividade. Conforme Kobayashi(2000, p. 55), os métodos acima são essenciais para que os executivosestabeleçam padrões de estoque.

Do ponto de vista da logística, as decisões com base na gestão deestoques implicam alto risco e alto impacto. Bowersox e Closs (2001, p.71) ressaltam que o estabelecimento de determinado nível de estoqueocasiona e afeta várias atividades logísticas, como processamento depedidos, transportes e armazenagem e manuseio em instalações, alémde afetar o nível de serviços aos clientes.

Os clientes não se impressionam mais com os problemas internosdas empresas. Esses problemas podem estar associados a processos obso-letos, estruturas deficientes, falhas humanas, tecnologias ultrapassadas,dentre outros (NUNES, 2001). A questão central é a busca da satisfaçãodo cliente através da melhoria dos serviços oferecidos, os quais sãoconstantemente avaliados.

Esses aspectos revelam que por meio da utilização de medidas ou de

indicadores de desempenho os gestores podem avaliar melhor e com maissegurança os resultados. Assim, surgem oportunidades para implementarações e decisões coerentes orientadas para os objetivos da organização,não só em termos de custos, mas em nível de serviços oferecidos.

2.6 UTILIZANDO INDICADORES pARA

MEDIR O DESEMpENHO

Os indicadores são ferramentas importantíssimas de apoio às de-cisões gerenciais. Whiteley (1999, p. 98) explica que a empresa precisaconhecer e identificar os seus processos sejam eles administrativos ou em-presariais, pois compõem conjuntamente toda a atividade da empresa.

Todavia, vale esclarecer que há a necessidade de limitar os indica-dores sob controle, uma vez que as atividades logísticas são muito

amplas e apresentam muitos produtos, lugares e funções a seremadministradas. Sendo assim, para desenvolver com empenho asatividades de manutenção, melhoramento do serviço e redução doscustos é necessário limitar e priorizar a escolha das medidas a serem

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INDICADORES DE DESEMpENHO EM DISTRIbUIçÃO

Indicador do ResultadoOetivo Descrião/cálculo

Tempo do ciclo do pedido Melhoria do serviço aocliente

Tempo entre obtenção do pedido ea entrega completa do pedido

Entrega a tempo Melhoria na satisfaçãodo cliente Percentual dos pedidos entreguesa tempo sobre total dos pedidos

Ciclo de tempo parareposição dos centros de

distribuição

Redução do tempo dereposição e do nível deestoque

Tempo de reposição para o CD,dividindo cada remessa pelo totalde remessas despachadas

Dias de estoque

de produto acabado

Redução do nível deestoque

Número de dias de venda disponí-veis: estoque na data dividido pelavenda média diária

Taxa de atendimento depedidos e produtos na

1ª. vez

Melhoria de serviço aocliente

Pedido: % de produtos atendidosda 1ª. vez (sem troca por outroproduto)

Tempo de atendimento depedidos de emergência

Melhoria de serviço aocliente

Rapidez: tempo entre a obtençãodo pedido e sua entrega para ocliente

Custo de manter estoque Redução do custo da lo-gística de distribuição

Custo de Seguro, impostos, ob-solescência, armazenagem, ma-nuseio como % do valor dos

estoques

analisadas (KOBAYASHI, 2000, p. 183).

Por outro lado, o gerenciamento da logística implica na admi-nistração de numerosos elementos, os quais podem ser classificadossegundo diferentes pontos de vista. Ching (1999, p. 159) apresentaalguns indicadores métricos úteis para conferir os padrões de desem-penho das atividades de distribuição das empresas (veja Tabela 4):

Tabela 4: Indicadores de desempenho em distribuição – adaptado.

Fonte: CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 2ª.ed. São Paulo: Atlas, 2001, p.159

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Cavanha Filho (2001, p. 26) apresenta uma seleção de indicadorespor processos e por atividades, os quais permitem desdobramentos edependem das estratégias de mercado para atender os requisitos dademanda. A utilização dos indicadores apresentados, bem como deoutras variáveis, são fruto da experiência local e do interesse. Assim, épossível elaborar um sistema de medição baseado em cliente, em grupode atividades ou funções ou em categoria de recursos logísticos. CavanhaFilho (2001) ressalta que o ideal é o uso de poucos e bons medidoresque realmente expressem o que se deseja controlar e que permitamações corretivas:

Indicadores Logísticos

Indicadores deProcessos

Transportes; obtenção de materiais e insumos;gerenciamento de estoques, de armazenagem e

de manutenção; engenharia de infra-estrutura;distribuição física de todas as áreas de atuação dalogística do ambiente envolvido, respeitando asparticularidades de cada área.

Indicadores deAtividades

Custos (pagamentos, recebimentos, lucros, volu-me e retorno de investimentos); Tempo de ciclo(ciclo de pedido, ciclo de reposição); Tecnologia(quantidade em aplicação, índice de inovação);Participação no mercado; Qualidade intrínseca dosprodutos entregues; Tempo de resposta; Custo poratividade; Rotatividade de estoques; Quantidadede entregas em data programada; Satisfação declientes; Facilidade de exercer e acompanhar pe-didos; Flexibilidade administrativa para clientes;Assistência técnica pós-venda.

Fonte: CAVANHA Fo., A. O. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001,p.26.

Tabela 5: Indicadores logísticos – adaptado.

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Bowersox e Closs (2001, p. 560) ressaltam que há os indicadores demedida baseados em atividades, ou funcionais e os indicadores orien-tados para o processo, os quais são mais apropriados para o ambientecompetitivo. Todavia, os executivos também podem fazer uso de indi-cadores de desempenho externo.

Conforme Dornier et. al. (2000, p. 637), os indicadores de desem-penho externo são importantes para medir o desempenho da integraçãodo setor, permitindo avaliar o desempenho integrado em uma cadeiade suprimentos. Para medir o desempenho, a empresa pode utilizar obenchmarking. O benchmarking permite avaliar as melhores práticas, os

processos e o desempenho comparado entre as empresas.

3 CONSIDERAçõES fINAIS

O uso dos indicadores para medir o desempenho pode ser maisapropriado para planos de ação corretivos ou para programas de me-

lhoria contínua, os quais são direcionados para determinadas atividadescomo o tempo do ciclo do pedido, o gerenciamento de estoques, dearmazenagem e de manutenção, a redução de avarias no transporte, aotimização de rotas de entrega, dentre outros (NUNES, 2001, p. 71).

Entretanto, para que as empresas alcancem progressos em ter-mos de vantagem competitiva exige-se a mudança de pensamento.Essa mudança implica adoção do conceito de logística integrada,como parte do processo da cadeia de suprimentos, implicando ogerenciamento do fluxo de materiais, serviços e informações doponto de origem ao destino.

A evolução do conceito de logística integrada, denominado de su-pply chain management – SCM, passa a integrar os processos em todaa cadeia de suprimentos em direção ao cliente, objetivando maximizaro serviço ao cliente ao mesmo tempo em que se procura minimizar oscustos relacionados. O conceito de SCM estabelece que todo processo

deve ser desencadeado a partir do consumidor final. Desse modo pres-supõe-se que todos os parceiros do canal devam atender os requisitosdos consumidores.

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REfERÊNCIAS

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UMA ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE