Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos -004-RG PNQS 2017... · Manutenção Eletromecânica Gerencia a manutenção corretiva, ... Apresentação Institucional Sabesp - 4º

Relatório de Gestão

Unidade de GerenciamentoRegional Interlagos

PNQS 2017 - NÍVEL III

Sumário

Informações e Conhecimento

Perfil

Liderança

Estratégias e Planos

Clientes

Sociedade

Pessoas

Processos

Resultados

Glossário

37

I

1

13

21

29

44

53

66

Perfil

I

Perfil

PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR - Fig. P2

PROCESSOS PRINCIPAIS DescriçãoOperação e Manutenção doSistema de Distribuição deÁgua

Gerenciar o processo de distribuição e operação da água. A UGR Interlagos acompanha diariamente, das7h às 22h, as condições hidráulicas dos sistemas de distribuição. Entre as 22h e 7h, este gerenciamento érealizado pelo apoio corporativo MS.

Operação e Manutenção do

Sistema de Coleta de Esgoto

Acompanha as condições hidráulicas dos sistemas de coleta e afastamento de esgoto doméstico e nãodoméstico por meio de inspeções em ramais, redes coletoras e coletores tronco; desobstrução de ramais,redes coletoras e ramais de esgoto; execução de serviços estratégicos de manutenção de redes.

Vendas e Relacionamento comClientes

Atendimento; Gestão do Faturamento; Execução de Serviços Comerciais.

APOIO CORPORATIVO Descrição

Execução Financeira Gerenciar os processos financeiros - gestão orçamentária e contábil.

Suporte à TI e telecomunicaçãoSuporte, orientação, desenvolvimento e manutenção de sistemas, elaboração de mapas temáticos, etc.

Age na interface entre as áreas da UGR Interlagos e a unidade de apoio corporativo MS e Sabesp.

Administração Patrimonial Segurança e conservação.

Engenharia de Água e Esgoto Estuda e projeta a ampliação e otimização dos sistemas de abastecimento de água e de coleta de esgotos.

Manutenção EletromecânicaGerencia a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nossistemas de abastecimento de água e de coleta de esgotos.

Capacitação eDesenvolvimento

Desenvolvimento de competências, habilidades e comportamentos, para execução das atividades, visandoà melhoria dos processos.

Saúde e Segurança doTrabalho (SST)

Orienta e assessora quanto ao cumprimento da legislação de segurança e saúde ocupacional, a fim deeliminar, neutralizar ou mitigar eventuais riscos.

Suprimentos e Contratação Aquisição de bens, serviços e obras, em conformidade com a legislação.

Logística Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.

JudicialAcompanha/assessora demandas judiciais/extrajudiciais, conforme Políticas Institucionais Jurídicas(Sabesp).

PRINCIPAIS INSTALAÇÕES DA UGR INTERLAGOS - Fig. P1

Descrição Dez/2016

Nº de Instalações / Plantas / Localização 3

Extensão de Rede de Água (km) 1.651

Reservatórios 13

Estações Elevatórias de Água 7

Poços 12

Booster 14

Válvulas Redutoras de Pressão (VRPs) 86

Extensão de Redes Esgoto (km) 1.350

Estações Elevatórias de Esgotos 72

P1. Descrição da Organizaçãoa) Instituição, Propósitos e PorteA ,sediada na Avenida Interlagos, 6.395 - Campo Grande -São Paulo/SP, é uma unidade autônoma da Sabesp(Companhia de Saneamento Básico do Estado de SãoPaulo) cujas atribuições contemplam a comercialização,operação e manutenção de serviços e produtos desaneamento básico nos distritos paulistanos de CidadeDutra, Grajaú, Parelheiros e Marsilac, e a partirde jan/2016, o município de Embu-Guaçu - todosincluídos nos limites das bacias hidrográficasGuarapiranga e Billings. Instituída em janeiro de 2010por meio da DD nº 0287/10, a surgiucomo produto da reestruturação e descentralização dosprocessos da ( nidade de egócio ul), à qual estádiretamente vinculada.Levando-se em conta vários critérios para determinaçãoda área de abrangência (divisa natural, número deligações de água/esgoto, setores de abastecimento,bacias de esgotamento e faturamento), na foraminstituídas quatro UGRs com status de departamento,abrigando a antiga estrutura de Escritórios Regionais ePolos de Manutenção, reorganizando-os por Divisões(Vendas e Relacionamento com Clientes; Operação eManutenção de Água; e Operação e Manutenção deEsgotos). Esse novo modelo foi posteriormente imple-mentado nas demais unidades de negócio da Sabesp,em cumprimento à diretriz corporativa pela adoção dametodologia inovadora de Geração de Valor Agregado(GVA ), visando à otimização do ativo, aumento dareceita e redução de custo, de maneira a agregar valorpara o negócio da empresa.AMS, uma dentre as 16 UNs em que a Sabesp encontra-se subdividida, e subordinada à

, é uma entidade com autonomiaoperacional regionalizada, delimitada por baciashidrográficas, operando como núcleo independente deresultados sociais e econômico-financeiros na Zona Sulda Capital e em mais sete municípios da RegiãoMetropolitana de São Paulo (RMSP): Diadema, Embudas Artes, Embu-Guaçu, Itapecerica da Serra, Ribeirão

Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos

UGR Interlagos

MS U N S

UN Sul

DiretoriaMetropolitana - M

Socorro,

®

Pires, Rio Grande Serra e São Bernardo do Campo.Atende a aproximadamente 5,6 milhões de pessoas,distribuindo 12,2m /seg de água tratada, com índice deatendimento de esgotos a 89,06%.Fundada em 1973, a é uma empresa deeconomia mista de capital aberto que opera sob regimede concessão em 367 dos 645 municípios paulistas,atendendo 27,7 milhões de pessoas, o que correspondea aproximadamente 66% da população urbana doEstado de São Paulo. Está entre as 5 maiores empresasde saneamento, em número de clientes, com patrimôniolíquido aproximado de R$ 15,5 bilhões e mais de 14 milempregados (Fonte: Apresentação Institucional Sabesp- 4º Trim/2016). É responsável pelo planejamento,construção e operação dos sistemas de produção edistribuição de água e de coleta e tratamento de esgotos,com índices de atendimento superiores à média brasilei-ra e equiparáveis aos de países desenvolvidos.A fornece água tratada para1,1 milhão de pessoas e coleta 89,06% dos esgotos, dosquais 97,72% enviados para tratamento (item 8.2.6) Emuma área territorial de 635,15 km , cada ligação de água /esgoto (253.213 - Fig. 3.1.1) representa um clienteatendido. Em 2016, a UGR faturou R$ 22,89 milhões,que corresponde a 15,24% do faturamento da MS. AForça de Trabalho (110 empregados) representa 11,30%

3

2

Sabesp

UGR Interlagos (item 8.3.5)

.

Perfil

II

do total da FT da MS (976 em DEZ/16).A se relaciona com a MS por meio dosprocessos gerenciais descritos neste relatório, emestrito alinhamento de suas atividades com as estraté-gias organizacionais; a MS, por sua vez, presta contas emanifesta os seus interesses à Alta Administração daSabesp por meio da Diretoria M. Esta estrutura degovernança permite que se atue em todos os níveis (econforme o grau de autonomia) junto às partes interes-sadas, num esforço conjunto por resultados compatíve-is com as diretrizes e políticas empresariais, incluindo-se Missão, Visão e Valores Institucionais (Fig. 1.1.1).Asprincipais instalações estão demonstradas na Fig. P1 .

Os principais produtos comercializados pelasão: água distribuída, serviços ao cliente e

coleta de esgoto. Os processos da cadeia de valorestão detalhados na Fig. P2.Aunidade conta com um Sistema de Gerenciamento de

UGR Interlagos

UGRInterlagos

Informações Geográficas (SIGNOS), que permite avisualização de todas as informações cadastrais,comerciais e de manutenção dos sistemas de água eesgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamentoinovadora na implantação desse sistema na AméricaLatina. Os principais equipamentos e tecnologias estãoapresentados, respectivamente, nas Fig. P3 e P4.

b) Produtos e Processos da Cadeia de Valor PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P3

Objeto Quant

Celulares 42

PDA (SIGES) 26

Microcomputadores 73

Veículos de passageiros 05

Veículos utilitários comerciais leves 22

Veículos especiais (furgões, vacol, jet, rodder) 09

Caminhões leves 11

Caminhões pesados 05

Retroescavadeira 01

Telefones IP 12

c) Quadro Resumo de Partes Interessadas e RedesdeAtuação

d) Detalhes das Partes Interessadas(1) Sócios Mantenedores ou Instituidores

As partes interessadas e principais redes atuantes naestão presentes nas Fig. P5 e P6.

A Sabesp tem por principal acionista o Governo doEstado de São Paulo (50,30%), e foi, em 2002, a primeiraempresa de economia mista no Brasil a aderir ao NovoMercado da Bovespa (22,60%), o segmento de mais altonível de governança corporat iva do País.Simultaneamente, suas ações passaram a ser listadasna Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,10%).

UGR Interlagos

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P4

Tecnologia Descrição

SACESistema de Atendimento Comercial Externo, para apuração de consumo pelo TACE, que permite atender àssolicitações de alterações cadastrais e acatar manifestações junto ao cliente e registrá-las no CSIweb.

CEMEOCentral de Monitoramento dos Equipamentos da Operação. Centraliza as informações dos equipamentostelecomandados, contribuindo para uma melhor gestão da operação de água.

Sistema de TelemetriaSCOA

Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do sistema de abastecimento e coleta.

Booster e VRP Inteligentes Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica.

SIGNOS/ArcGis Informações Geográficas no Saneamento; Controle digital do cadastro operacional e comercial.

Painel de Bordo Análise de Desempenho da Organização.

Centrais Telefônicas comRecursos VOIP

Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em quase toda a Sabesp.

Geofone Identifica vazamentos não visíveis por meio de ruídos ultrassônicos.

Redes sem Fio (Wireless) Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da Sabesp.

SAN Automatização de serviços, com gestão de prazos e produtividade por funcionário.

SIGESPermite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitandoo envio e recebimento online de ordens de séricos às equipes de campo.

CSI Sistema Corporativo que gerencia todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes.

SIGAO Sistema Corporativo que gerencia os serviços aos clientes.

IntraNet Sistema integrado que possibilita o acesso aos outros sistemas corporativos.

SigaNet Sistema de gestão das agências dedicada ao total controle do atendimento ao cliente.

GeDoc Gerenciamento dos procedimentos empresariais e operacionais.

SGH Sistema de Gestão de Hidrômetros.

COP Acompanhamento e controle dos principais indicadores e metas.

PARTES INTERESSADAS - Fig. P5

PIs Necessidades e Expectativas Interlocutor da UGR Interlagos

AcionistaLucro; Satisfação dos Clientes; Disponibilidade Hídrica; Qualidade e Prazodos Serviços; Promoção de Desenvolvimento Profissional e Pessoal.

Gerentes (Departamento e Divisões).

Força deTrabalho

Empregabilidade; Desenvolvimento Profissional / Carreira; Valorização eReconhecimento.

Gerentes (Departamento e Divisões); DH/MS.

Clientes Qualidade do Produto e Serviço; Preço Justo (GCs). Representantes processos principais (A/E/V).

Fornecedores Pagamento em Dia; Transparência. Administrador do Contrato.

Sociedade/Comunidades

Qualidade do Produto; Regularidade na Distribuição; Ampliação doEsgotamento Sanitário; Preservação do Meio Ambiente; Ações deEducação Ambiental e Sanitária; Maior Acessibilidade aos Produtos.

Representantes dos processos Água, Esgoto eVendas; Técnico Comunitário; GRSA.

Arsesp Atendimento aos Requisitos Regulatórios.Gerentes (Departamento e Divisões).Poder

ConcedenteAtendimento ao Contrato de Programa.

III

Perfil

REDES DE ATUAÇÃO - Fig. P6

REDES EXTERNAS INTERLOCUTORES OBJETIVO ATUAÇÃO

PrefeiturasRegionais

Gerentes Depto eDivisões (UGR)

Discutir, analisar, planejar e acompanhar asolução de problemas; Apresentar propostas deobras de melhoria de abastecimento, despoluiçãode corpos d´água.

Participação em reuniões comrepresentantes da PMSP.

Conselho deSegurança

Pública(CONSEG)

Grupo deResponsabilidade

Socioambiental(GRSA)

Discutir e analisar, planejar e acompanhar asolução de problemas comunitários de segurança,desenvolver campanhas educativas e estreitarlaços de entendimento e cooperação entre asvárias lideranças locais.

Articular com as liderançascomunitárias, sociedade,representantes da PMSP e PolíciaMilitar, para o desenvolvimento dasociedade e das comunidades.

ComunidadesTécnico

Comunitário

Identificar as necessidades e expectativasfacilitando o atendimento e promovendo maioraproximação.

Articular com as liderançascomunitárias e a sociedade para odesenvolvimento da sociedade e dascomunidades.

Comitêsde Bacia

Gerentes Depto eDivisões (UGR)

Acompanhar a vigência da legislação pertinenteaos recursos hídricos das bacias e propor estudose ações de melhoria com destinação de recursosfinanceiros.

Atuar nos subcomitês e comitês debacias visando os interesses dasBacias Billings e Guarapiranga.

Operação IntegradaDefesa Ambiental

(OIDAM)

Representantes daUGR Interlagos emsua área de atuação

Discutir ações de fiscalização e punição paracrimes ambientais.

Reuniões com representantes deorganizações públicas e privadas,ONGs e comércios, para discussão eanálise de questões ambientais.(invasões, ocupações irregulares,descarte de lixo...)

Associação BrasileiraEngenharia Sanitáriae Ambiental (ABES)

Gerentes eAssociados

Promover atividades técnico-científicas, político-institucionais e de gestão que contribuam para odesenvolvimento do saneamento ambiental.

Produção e compartilhamento deconhecimentos, visando a melhoriase à inovação no setor.

RedesSociais

CDG / ComunicaçãoMS Promover a imagem da empresa e melhorar o

relacionamento com o cliente.

Divulgar conteúdos estratégicos etratar manifestações dos clientes eda sociedade.Gerentes Depto e

Divisões (UGR)Associação dosEngenheiros da

Sabesp(AESABESP)

AssociadosPromoção de atividades voltadas ao saneamentoambiental para a comunidade, por meio dos seusassociados.

Produz e compartilha conhecimentoe estimula a melhoria e a inovaçãono setor.

REDES INTERNAS INTERLOCUTORES OBJETIVO ATUAÇÃO

Comitê de Qualidadeda Gestão (CQG)

Superintendente MS Estimular e conduzir o processo deaperfeiçoamento do sistema de gestão da MS,promovendo a cultura da excelência de formaintegrada e sustentada.

Reuniões mensais.Gerente Depto UGR

Fórum deDepartamentos MS

Superintendente MS Tomar, comunicação e/ou implementar decisõesda superintendência e da diretoria.

Reuniões semanaisGerente Depto UGR

Fóruns MS(Água, Esgoto

e Vendas)

Representantes doMSIC (Controle deConsumo), MSIA

(Engª Água) e MSIE(Engª Esgotos)

Tratar demandas, alinhar processos, discutirproblemas, buscando soluções e implementandomelhorias.

Reuniões mensais com foco namelhoria dos processos, produzindoe compartilhando conhecimento.

Representantes dosprocessos da UGR

NúcleoSocioambiental MS

Superintendente MS Padronizar e disseminar ações deresponsabilidade socioambiental na MS.

Reuniões mensaisRepresentante UGR

Grupo de Melhoriade Processos (GMP)

RepresentanteCDG / Qualidade Promover a cultura da excelência e melhoria dos

processos no âmbito MS.

Reuniões trimestrais, produzindo ecompartilhando conhecimentos,estimulando a melhoria dosprocessos.

Representantes porDeptos / UGRs

Grupo deResponsabilidade

Socioambiental

Representantes detodas as áreas daUGR Interlagos

Promover ações de responsabilidadesocioambiental, e ações de voluntariado na UGR.

Cronograma de Ações e/ou sobdemanda.

(2) Força de TrabalhoA possui 110 empregados, seleciona-dos e contratados

Os percentuais por nível deescolaridade, bem como a sua distribuição por hierar-quia, estão descritos na Fig. P7. O cargo de principalexecutivo é exercido pelo Engenheiro Civil (FaculdadeAnhembi Morumbi) Abiatar Castro Oliveira, cuja forma-ção compreende, ainda, Tecnologia em Processamentode Dados (Mackenzie), Tecnologia em ConstruçãoCivil/Obras Hidráulicas (FATEC/SP), Engenharia deSegurança do Trabalho (USP), Gestão Pública (UMC),Gestão em Saneamento Ambiental (Gama Filho) e MBA

UGR Interlagoscorporativamente por meio de

concurso público, e sob regime da Consolidação dasLeis Trabalhistas (CLT).

em Gestão Empresarial, pela FIA/USP. É profissional decarreira da Sabesp desde 1994, pautando sua gestãopela ética, transparência e liderança participativa,possibilitando fácil acesso a todos os níveis da FT.

O mercado de atuação da é definidoconforme critérios determinantes da área de abrangên-cia mencionados em P.1a. Considerando que osserviços de saneamento básico são essenciais à vida, foidefinido estrategicamente que clientes-alvo são todas aspessoas físicas e jurídicas na área de atuação da UGR,segmentados de acordo com os critérios especificadosem 3.1a. Não existem organizações intermediáriasatuando entre a organização e seus clientes.

UGR Interlagos(3) Clientes e mercados

SEGMENTAÇÃO DA FT - Fig. P7

Escolaridade %Pós-Graduados 7%Superior Completo 14%Superior Incompleto 3%Ensino Médio completo 58%Ensino Médio incompleto 1%

Ensino Fundamental Completo 10%Ensino Fundamental Incompleto 7%

Níveis Hierárquicos QuantidadeGerência de Departamento 01Gerência de Divisão 03Encarregado 08Universitário 07Técnico 46Operacional 45Total 110

Perfil

IV

PRINCIPAIS PARCERIAS - Fig. P9

Parceiros Objetivos Data Competências compartilhadasNecessidades e expectativas

dos parceiros

PrefeiturasRegionais

Regularização de ligaçõesde água/esgotos afetadas

1996Atuação para regularização da

ocupação, poder de fiscalização.

Promover programa deregularização urbanista.

Ação: Programa Mananciais

Despoluição dosCórregos e Mananciais

2007Atuação para regularizaçãoda ocupação e urbanização,

poder de fiscalização.

Preservar Meio Ambiente;revitalizar áreas degradadas.

Ação: Programa Córrego Limpo

- Associação deMoradores

- ONGs- Organizações

Externas

Identificar as necessidadesdas comunidades e

estabelecer ações denatureza socioambiental.

2001

Conhecimento das necessidades eexpectativas da comunidade para

disseminação de informações relativasà educação sanitária ambiental

PalestrasReuniões

Eventos diversos

Comgás

Evitar acidentes e danos àsinstalações e minimizar

impactos socioambientais,por meio do Programa de

Prevenção de Danos.

2004Cadastro Técnico das redes de água,esgoto e gás e visita técnica no local.

Redução de danos às redes deágua, esgoto e gás canalizado.

(4) Fornecedores e insumos

(5) Sociedade

Os principais fornecedores (Fig. P.8) se subdividem ema) internos áreas da MS, suprem com serviços osprocessos principais da e b) externos,contratados por meio de licitação para fornecimento deinsumos e serviços (item 7.2).

As comunidades da área de atuação dacaracterizam-se por alguns núcleos de alto/médio poderaquisitivo e amplas áreas com população carente eocupações desordenadas ou irregulares (inclusive àsmargens de mananciais), ligações clandestinas de águae destinação irregular de esgoto. Os potenciais impactosnegativos que os produtos, processos e instalações daunidade podem causar às comunidades e à sociedadecomo um todo estão relacionados à descontinuidade doabastecimento, perda de água na distribuição emdecorrência de vazamentos, consumo de recursosnaturais, poluição de corpos d'água, extravasamento deesgotos, além de outros fatores detalhados no item 4.1.Não há passivos ambientais na região de atuação da

Aunidade dispõe de 02 vagas para estagiários, e 06 para

-

.

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

;

aprendizes, em regime de contrato temporário e especí-

fico, com a finalidade de prepará-los para o mercado detrabalho, contribuindo para a formação da cidadania edesenvolvimento da sociedade.

Os principais parceiros e competências compartilhadasque agregam valor para ambas as partes estãoapresentados na Fig. P9.

(6) Parceiros

P2. Concorrência eAmbiente Competitivoa)Ambiente CompetitivoO mercado de atuação da é regido soba condição de exclusividade na exploração dos serviçosabastecimento de água e coleta e tratamento de esgo-tos, mediante convênio firmado entre a Sabesp e aPrefeitura Municipal de São Paulo - em 2010, foi assina-do contrato de concessão até 2040, assegurando acontinuidade da prestação dos serviços. A concorrência(empresas de soluções ambientais, perfuradoras depoços artesianos e distribuidoras de água por meio decaminhões-tanque) no momento é incipiente, represen-tada por empresas privadas, em geral de peque-

UGR Interlagos

no/médio porte, muitas atuando na informalidade. Nosetor de coleta e tratamento de esgoto, há concorrênciano segmento de Grandes Consumidores (GCs), porémem menor proporção, considerando a inviabilidadetécnica e o alto custo de implantação de um sistema.Os ativos intangíveis (Fig. 2.1.8), em especial a infraes-trutura instalada e a marca Sabesp, aliados à implanta-ção do modelo GVA (metodologia inovadora no setorpúblico e de saneamento), conferem àgrande diferencial de mercado.

®

UGR InterlagosAs principais mudanças

que podem ocorrer no ambiente competitivo são aadequação das empresas de saneamento à Lei11.445/07; a adaptação da Sabesp à nova regulação do

PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig. P8

Tipo deFornecedor Serviços e Produtos Principais Fornecedores

Valores

(R$ / Ano)

Internos

Água tratada, Operação, Manutenção, Execução de Serviços, ManutençãoEletromecânica, Projetos e Obras.

MSE 7.603.021

Serviços de Engenharia de Água e Esgoto, Apuração de Consumo, Entregade Contas e Informações Cadastrais.

MSI 6.006.858

ExternosServiço de Engenharia, Readequação e Modernização da EEA Grajaú. Vitalux 2.850.656

Serviço de Engenharia para Redução do Volume Distribuído. Consórcio Inter REG 741.642

V

Perfil

DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P10

Desafios Objetivos

Geração de Valor Agregado. Maximizar a Geração de Valor Agregado.

Redução da Perda de Volume de Água. Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir Perdas.

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenadado dolo. Explorar o potencial dos mercados atuais de agua e esgoto voltados à universalização.Incremento do Volume Faturado.

Aprimorar a Operação de Esgoto. Despoluir os Corpos d’Água Encaminhando os Esgotos para Tratamento.

Aprimorar o Modelo de Gestão. Aprimorar o Sistema de Gestão.

Integração e Proatividade. Aprimorar postura proativa nos relacionamentos.

PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS - Fig. P11

SENAI: Parceria com Programa Aprendiz - desenvolver e capacitar jovens, inserindo-os no mercado de trabalho.

JICA: Parceria para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico, cujo valor agregado pode ser mensurado com aRedução de Perdas, Troca de Conhecimento Tecnológico.Programa Córrego Limpo: parceria entre Sabesp e PMSP para realização de ações de despoluição e limpeza das águas e margens em100 córregos paulistanos, cujo valor agregado é a despoluição de corpos d’água, responsabilidade ambiental e contribuição paradiminuição do índice de mortalidade infantil.Programa se Liga na Rede: Parceria com o Governo do Estado de São Paulo - conectar imóveis de baixa renda, gratuitamente, à redecoletora de esgoto Sabesp, objetivando 1) ampliar o saneamento, 2) despoluir corpos d’água e 3) aumentar o faturamento da Sabesp.

NOVAS TECNOLOGIAS - Fig. P12

Tecnologia Descrição

SIGES-Campo: Sistema deGestão dos Serviços de Campo

Gerenciamento online por meio de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants).Priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento.

Contrato em Sistema dePerformance

Com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados no Programa deRedução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental, e benchmarking de pesquisa,participação de fornecedores, além da expertise da Sabesp, desenvolveu um novo modelo de Edital eContrato, inovador no setor de saneamento e Benchmarking interno e externo.

GVA® - Geração de ValorAgregado

Combater desperdícios, otimizar recursos e agregar valor às ações da Sabesp, primeira empresa deserviços públicos a implantar este modelo, que é uma metodologia para integrar escopo, cronograma erecursos, visando medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto, comparando custos (reale planejado). Esta metodologia já é adotada em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce, CPFL.

Telemetria Monitoramento remoto de equiptos da operação (VRPs, Boosters e Elevatórias).Unidade Reguladora dePressão(URP)

Equipamento de pequeno porte para controlar pressão nas redes de distribuição de água em pontoscríticos de abastecimento e reduzir perdas.

Central de Monitoramento dosEquipamentos da Operação -CEMEO

Agilidade na informação quanto à operação dos equipamentos, a tomada de decisão e ações imediatas,minimizando impacto ao cliente e promovendo a excelência da operação do sistema.

Signos Informações Geográficas do Saneamento; Controle digital.

Painel de Bordo MS / BSC Ferramenta de gestão para análise de desempenho organizacional.

Booster e VRP Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia.

Centro de Inteligência deFaturamento, Relacionamento eArrecadação (CIFRA)

Monitora o desempenho das empresas e funcionários das contratadas TACE, permitindo fiscalizar eanálise a cada código emitido, prevendo possíveis falhas na leitura. Com a análise e gestão dasinformações, é possível melhorar o serviço prestado ao cliente e minimizar impactos negativos naimagem da empresa. Com esta inovação, a UGR Interlagos acompanha o faturamento em tempo real.

setor; crises econômico-financeiras, com reflexo nanegociação de recursos financiados ou na economia dosgrandes clientes; e a Licença de Operação (LO) paraindústrias, fornecida pela CETESB, que fiscaliza aqualidade do esgoto descartado.b) Desafios Estratégicos

P3 Aspectos Relevantes.

Os principais desafios, parcerias e alianças estratégicas,e os estágios de introdução de novas tecnologias estãodescritos, respectivamente, nas Fig. P10, P11 e P12.

O ambiente organizacional está sujeito aos efeitos depolíticas decisórias corporativas, em função de restri-ções legais e normativas que a Sabesp - empresa deeconomia mista cujo sócio majoritário é o Governo doEstado de São Paulo - deve observar (mudança degoverno; Deliberações da Arsesp; Decreto Tarifário, leiregulamentadora do saneamento nº 11.445/07, entreoutros). Exemplos de aspectos que impactam nosprocessos organizacionais é a necessidade de cumpri-mento à LF nº 8666/93 para seleção de fornecedores(item 7.2), e atendimento ao art. 37º da CF para seleçãoe contratação de pessoal por concurso público (6.1c).

,

,

Nas questões legais relativas à Segurança e Saúde doTrabalho - SST, os riscos ambientais identificados sãotratados no Programa de Prevenção de RiscosAmbientais - PPRA. Não há, nos últimos três anos,sanções ou conflitos de qualquer natureza impostas à

, quanto a obrigações de fazer ou nãofazer, com decisão pendente ou transitada em julgado,seja quanto a requisitos legais, regulamentares, éticos,ambientais ou contratuais.

Em 1993, a Sabesp criou a função institucional daSuperintendência de Recursos Humanos e Qualidade,com o objetivo de fomentar as ações voltadas para ex-celência da gestão.Em 1996, instituiu-se o Comitê de RedesenhoOrganizacional para estabelecer a política de qualidadee iniciar o redesenho dos principais processos empresa-riais, visando ao aprimoramento das relações comclientes e fornecedores e à redução de custos. Em 2005,a Sabesp revolucionou com a implementação dossistemas de gestão da qualidade e SST em toda aempresa.Continuamente, a MS e as unidades a ela vinculadas

UGR Interlagos

P4 Histórico da Busca da Excelência.

Perfil

VI

res externos nas dependências da UGR, para avaliaçãodas práticas gerenciais em suas subsidiárias). Alémdisso, promove-se candidata, como organizaçãoautônoma, obtendo os seguintes resultados:

2011: Medalha de Prata - PPQG II (EscritórioRegional Interlagos);

2013: Medalha de Ouro - PPQG II (UGR);2014: Troféu Ouro PNQS II (UGR);2015: Troféu Governador do Estado - PPQG III e

Mérito Gestão Conhecimento Inovação (IPEG).Considerando este histórico, a candida-ta-se ao PNQS Nível III (ciclo 2016), visando à contínuaevolução do seu sistema de gestão, cumprindo, destaforma, diretriz do Planejamento Operacional (POMS),que desde 2008 define pela participação das unidadesautônomas em prêmios de qualidade (PNQS/PPQG).

As principais equipes formadas por pessoas de diferen-tes áreas, e que apoiam o planejamento e a gestão naUGR, estão relacionadas na tabela Fig. P13. O organo-grama da organização está representado pela Fig. P14.

ü

ü

ü

ü

UGR Interlagos

P5. Estrutura Organizacional

PRINCIPAIS EQUIPES DA UGR INTERLAGOS - Fig. P.13

Título da EquipeRepresentante na

UGR InterlagosTipo da Equipe

Comitê de Qualidade da Gestão - CQG Abiatar Castro Oliveira Multidepartamental

Fórum de Água Richard Welsch Setorial

Fórum de Vendas Ana Lúcia O. S. Santos

Fórum de Esgoto Aluízio Martiniano Silva

Grupo de Melhoria de Processos - GMP Josias Paiva da Silva Multidepartamental

Grupo de Responsabilidade Socioambiental Iracelma Ribas Galvão

Centro Integrado de Planejamento Operacional e Tecnologia da Informação (CIPOTI) Henrique S. de Oliveira

Força Integrada de Vendas (FIVE) Ricardo R. Leal Setorial (Vendas)

Célula de Gestão Administrativa e Financeira Luiz Carlos P. Lopes

vêm implementando as diretrizes corporativas e desen-volvendo ações próprias para aprimoramento daqualidade da gestão, contemplando as seguintesconquistas:- 2007: Troféu Governador do Estado, pelo PrêmioPaulista de Qualidade da Gestão (PPQG).- 2008: Troféu Quíron Platina (PNQS III).- 2009: primeira participação no PNQ.- 2010: Destaque Clientes PNQ;- 2010: Implementação do GVA .- 2012: Finalista no PNQ e Troféu Diamante no PNQS IV.

®

- 2013: Troféu Ouro no Prêmio Iberoamericano deQualidade.- 2014: Participação no PNQ (pontuação alta).- 2016: Conquista do Prêmio Nacional da Qualidade(PNQ)Em alinhamento com esse histórico corporativo pelabusca da excelência, a sempre partici-pou ativamente das premiações e conquistas em que aMS figurou como candidata (designando colaboradorespara elaboração de relatórios e recebendo examinado-

UGR Interlagos

Setorial

Setorial

Departamental

Departamental

Departamental

VII

Perfil

Perfil

VIII

P6. Pontuações máximas para a organização

QUADRO CRITÉRIOS E ITENS PARA ADAPTAÇÃO

DO MODELO AO PERFIL E ESTRATÉGIAS

Fig. P15

Nível III

Limite MínimoPossível de Escolha

Limite MáximoPossível de Escolha

Pontuação Máximapara a Organização

1. LIDERANÇA 70 100 85

1.1 Cultura Organizacional e Desenvolvimento da Gestão 15 30 25

1.2 Governança 15 30 25

1.3 Levantamento de Interesses e Exercício da Liderança 15 30 20

1.4 Análise do Desempenho da Organização 15 30 15

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 40 60 55

2.1 Formulação das Estratégias 15 40 25

2.2 Implementação das Estratégias 15 40 30

3 CLIENTES 40 60 50

3.1 Análise e Desenvolvimento de Mercado 15 40 30

3.2 Relacionamento com Clientes 15 40 20

4. SOCIEDADE 40 60 40

4.1 Responsabilidade Socioambiental 15 40 25

4.2 Desenvolvimento Social 15 40 15

5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 40 60 40

5.1 Informações da Organização 15 40 25

5.2 Conhecimento da Organização 15 40 15

6. PESSOAS 70 90 70

6.1 Sistemas de Trabalho 15 40 30

6.2 Capacitação e Desenvolvimento 25 40 20

6.3 Qualidade de Vida 15 30 20

7. PROCESSOS 70 90 65

7.1 Processos da Cadeia de Valor 25 40 25

7.2 Processos Relativos a Fornecedores 15 40 20

7.3 Processos Econômico-Financeiros 25 40 20

Subtotal Processos Gerenciais 405

8. RESULTADOS

8.1 Econômico-Financeiros 60 90 75

8.2. Sociais e Ambientais 45 70 60

8.3. Relativos aos Clientes e ao Mercado 60 90 70

8.4 Relativos às Pessoas 45 70 65

8.5. Relativos aos Processos 60 90 75

Subtotal Resultados Organizacionais 345

Total Geral 750

Liderança

1

Liderança

VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS - Fig. 1.1.1

MISSÃO: “Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente”.

VISÃO: Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente.VALORES ÉTICOS

Respeito à sociedade e ao cliente: Oferecer produtos e serviços com qualidade e com tarifas adequadas.

Respeito ao meio ambiente: Promover o desenvolvimento sustentável, a educação e a consciência ambiental, zelar pela proteção, preservação erecuperação dos recursos hídricos e do meio ambiente, para as presentes e futuras gerações.

Respeito às pessoas: Promover a equidade de oportunidades, respeito participação por meio da comunicação e da integração.

Integridade: Agir com justiça, legalidade, coerência, transparência, ética e honestidade em todas as práticas e decisões.Competência: Atuar com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de processos, serviços e produtos. Valoriz ar os conhecimentoscompartilhados, pró-atividade, criatividade, inovação, simplicidade e flexibilidade na busca de soluções.Cidadania: Atuar com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.ESSÊNCIA MS: Inovação, Comprometimento e Superação.

1 . 1 - C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L EDESENVOLVIMENTO DAGESTÃOa)

b)

ASabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão duranteo ciclo de Planejamento Estratégico-PE, que conta coma participação do presidente, diretores, assessores esuperintendentes. De forma participativa, são definidasas diretrizes e princípios organizacionais, que servirãode referência para cada UN. Em 2005, a Sabesp elabo-rou uma pesquisa que envolveu 2.440 pessoas da FT,que norteou a elaboração do novo Código de Ética eConduta. Os valores declarados foram incorporados em2008 na Identidade MS (em substituição aos pré-existentes desde 2001) após discussão realizada pormeio de grupos multidepartamentais com a participaçãoda liderança e pessoas chave no processo de revisão noPlanejamento MS. A MS revisa e atualiza seus valores eprincípios Fig. 1.1.1 em acordo com a decisão prévia doCQG na formulação de suas estratégias. Desde o inícioos ciclos 2010 até 2016, por meio de pré-works, a

participa dos seminários para revisão daidentidade da MS, que também recebem inputs basea-dos nas análises de cenários, sugestões da FT e daidentidade da Sabesp. O caráter sistemático da práticagarante sua abrangência nas áreas da MS e agilidade.De acordo com esse método, no ciclo de 2012 a MSadotou a mesma Missão e Visão da Sabesp, mas criou a“Essência MS” (com a pergunta: O que nos faz MS?),captando a percepção da FT, através de sistemainformatizado, com a escolha das palavras: Superação,Inovação e Comprometimento, como complemento àsua identidade. Desta forma os grupos constroem aproposta, posteriormente consolidada e validada noSeminário de Planejamento MS, que de forma inovadorapassou a agregar valor à cultura, incrementando a“Essência da MS” à sua identidade, e que passou acompor não só o Mapa Operacional MS, mas a cultura decada funcionário (Fig. 2.2.1). Desde 2013 incluímos aparticipação de representantes das PIs como fornecedo-res internos e externos no processo de Planejamentonas diversas etapas, assim como as demandas identifi-cadas, visando assegurar o alinhamento dos valores eprincípios às suas necessidades e expectativas.

Desde 1996, a MS identifica e analisa as necessida-des de mudanças culturais durante seu processo deplanejamento, avaliando os fatores do ambiente externoe interno com a utilização da metodologia SWOT-MatrizFOFA. Desde 2010 a participa domesmo processo em conjunto com as áreas da MS, bemcomo por meio do Planejamento MS – POMS, elaboran-do planos que também permitem reforçar as mudançasculturais necessárias. A adoção do MEG® (MS_2001 eUGR_2010) é utilizado como referência para aprimora-mento do sistema de gestão e disseminação da Culturade Excelência e auxilia no desenvolvimento das mudan-ças culturais, por meio de um conjunto de práticas queatingem todos os níveis da FT, sempre alinhado às

UGRInterlagos

UGR Interlagos

estratégias. Assim, a FT é cada vez mais envolvida na

elaboração de projetos, relatórios de gestão, participa-ção em grupos de trabalho, seminários, congressos,treinamentos e premiações. A participação de umnúmero cada vez maior de pessoas no processo deplanejamento e na melhoria de processos é um impor-tante instrumento de internalização, disseminação epromoção da Cultura da Excelência. Por meio destasdiretrizes da MS é que a está inseridanesse processo de aprendizado do MEG®, a qual levoupelo quinto ano consecutivo à participação em prêmiosde avaliação da Gestão seja pela MS no PNQ ou pelaUGR no PNQS e PPQG. Exemplo de mudança cultural éa implantação da metodologia GVA®, desenvolvida comdiretrizes da MS, internamente por grupo de trabalhomultifuncional, apoiado por consultoria especializada,para a promoção do envolvimento e de mudançascomportamentais em todos os níveis hierárquicos emworkshops e eventos promovidos pela área do DH. Outroexemplo é a própria criação das UGRs, mantendomesmos processos gerenciados de forma descentraliza-da, e o fato da ser constantementereconhecida no sucesso de seus resultados como oPrograma de Redução de Perdas, com os Troféus:(2014/2015) UGR com Maior Eficiência na Redução deIPDT, Maior Eficiência na Troca de Hidrômetros; (2014 e2015) Equilíbrio nos resultados dos princípios do GVA®.As práticas de grupos de projetos alinhada ao envolvi-mento da FT propiciam o respeito às adversidades deideias, a transferência de critérios e julgamentos,adversidades acadêmicas e de conhecimento, eprincipalmente do aproveitamento de novas ideias quepodem ser incorporadas ao sistema de trabalho e aosprocessos. O “Profissional Destaque” (d_2006) é aprincipal prática de reconhecimento às novas ideias,onde são captadas, avaliadas e principalmente reconhe-cidas as inovações introduzidas nos processos. Assim,as áreas e pessoas, independente do cargo, sãoestimuladas a desenvolver novas ideias e formas detrabalho e a divulgá-las, o que também torna a prática umprocesso de disseminação de conhecimento.As práticascitadas, devido à sua importância para o negócio sãocontroladas diretamente pelo CQG. Em 2014, a MSidentificou a necessidade de reforço dos elementosculturais, propondo mapear novamente a CulturaOrganizacional para apontar novos elementos culturaisque pudessem agregar valor à MS. Utilizando o métodode Pesquisa, iniciou entrevista com o principal executivo,seguida da formação de um grupo focal com represen-tantes da liderança (Gerentes de Departamentos eoutros líderes representando todas as áreas da MS). Aequipe formada por uma comissão com integrantes doDH, orientados pelo CQG, teve como objetivo colher apercepção da liderança quanto aos elementos culturaisatuais necessários para agregar valor à cultura organiza-cional, correlacionando à percepção identificada junto à

UGR Interlagos

UGR Interlagos

liderança com as necessidades estratégicas da MS. Aferramenta utilizada permite analisar resultados globais

Liderança

2

PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA - Fig. 1.1.2

Meio Ambiente 1. Prevenção e Precaução Ambiental; 2.Educação Ambiental; 3.Excelência Ambiental

Cliente/ Comunidade/ Sociedade4. Qualidade do Produto; 5. Qualidade do Atendimento; 6. Atendimento Imparcial; 7. Direito a Informação;8. Canal de Diálogo; 9. Desenvolvimento Social

Dirigentes e Empregados

10. Discriminação; 11. Favorecimento; 12. Constrangimento Moral e Sexual; 13. Direito a Informação; 14.Desenvolvimento e Oportunidade Profissional; 15. Saúde e Segurança no Trabalho16. Relações de trabalho; 17. Uso e Proteção de Bens e Equipamentos; 18. Apuração de Irregularidades;19. Cumprimento dos Instrumentos Normativos; 20. Conflitos de Interesse; 21. Recebimento de Presentese Gratificações; 22. Confidencialidade de Informações

Fornecedores 23. Cadeia Produtiva; 24. Cumprimento de Leis; 25. Favorecimento; 26. Igualdade; 27. ConfiançaRelações com Acionistas e Investidores 28. Registros Contábeis

Relações com Governos 29. Anticorrupção; 30. Abstenção de Práticas Ilícitas e Ilegais

CANAIS DE ACESSO PARA AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.3

Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade

Canal AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Ouvidoria - Site Sabesp e Telefone x x x x x x

Call Center e Agências de Atendimento x x x x x x

Canal de Denúncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail ou caixa postal x

e estratificados (conforme análise do cenários do ciclo deplanejamento), para consolidar elementos que com-põem a Cultura da MS e, frente ao conhecimentoexplícito da Cultura Organizacional, e buscar a melhoriana gestão. A responsabilidade e controle da prática sãodo DH.

A é regida por um conjunto de valoresconsolidados no Código de Ética e Conduta (Fig. 1.1.2),instituído pela Sabesp em 2005, que orienta o comporta-mento da empresa por meio da conduta pessoal eprofissional de seus empregados, independente docargo ou função. O Código estabelece regras para orelacionamento com diversas redes de interesse,considerando a legislação pertinente, bem comocontribui para a resolução de eventuais conflitos deinteresses. Sua construção e implantação foramconduzidas pela Superintendência CR de forma partici-pativa, por meio de pesquisas com os empregados pelaintranet, entrevistas com diretores e superintendentes,reuniões do Grupo de Responsabilidade Social eencontros de grupos focais, gerando um produto quereflete os interesses das PIs, disseminado por meio decanais de comunicação, palestras e disponibilizado noPortal Sabesp. A desenvolve ações eestabelece regras para manter e assegurar o relaciona-mento ético com todas as PIs O comportamento ético éassegurado por meio de práticas e padrões, tais como:processo de seleção e contratação de pessoas; proces-sos de aquisição de materiais e contratação de serviçose obras por sistemas licitatórios, atendendo aos requisi-tos de Lei e da sociedade, procedimentos comerciaisdevidamente refinados por sistemas corporativos,segregação e função, entre outros que obedecem aospadrões empresariais e critérios que impedem o favore-cimento e principalmente respeitam as regras regulatóri-as e o Código de Defesa do Consumidor.Em 2006, foiimplantado o Canal de Denúncia - via de acesso sigilososobre conduta ofensiva à ética, que agrega o sistemainformatizado corporativo para dar tratamento e encami-nhamento adequado a todos os tipos de denúnciasapontadas pela FT – a Política Institucional de AuditoriaInterna (PI-0020), que dá diretriz aos ProcedimentosEmpresariais de Auditoria Interna (PE-AU-0006) – e deAveriguação de Ocorrências eAplicação de Penalidades(PE-AU-0007) -que institui minucioso plano paratratamento dos desvios. A descrição dos canais deacesso está na Fig. 1.1.3. As denúncias, reclamações esugestões são tratadas de acordo com o procedimentocitado, sendo o MSD o responsável por receber everificar as denúncias q envolvem a FT da

Além das denúncias apuradas, também érealizado pela Superintendência de Auditoria - PA, em

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

ue.

c)

.

atendimento à programação anual de auditoria , aAvaliação de Controles e Resultados –ACR, que tem porobjetivo avaliar o gerenciamento e os controles daorganização. Qualquer não conformidade apontada porestas auditorias são indicadas para formalizar um planode ação pelo gerente do processo no sistema deAuditoria, para mitigar futuras consequências ourepetições. Os processos financeiros e comerciais, porexemplo, são auditados com base na Lei SOX e acompa-nhados e controlados pelo Comitê de Auditoria. ASuperintendência PA pode também ser acionada poruma demanda interna da , para umaverificação imparcial sem conflito de interesse. Osresultados destas investigações são apresentados coma sugestão de julgamento ao Diretor Metropolitano.Desde 2007, anualmente, todos os empregados daSabesp entregam a declaração de bens e valores, umaconduta ética e transparente, em cumprimento à Lei daImprobidade Administrativa. No site da Sabesp sãodisponibilizadas as principais informações da empresa,em cumprimento à Lei Federal 12.527/2011 regulamen-tada pelo Decreto Estadual nº 58052/2012, que estabe-lece o direito fundamental de acesso aos documentos,dados e informações da administração pública aocidadão. O desenvolvimento sistemático e permanentede ações para manter, estimular e assegurar o relaciona-mento ético com as PIs e conduta adequada com a FTgarante a abrangência e agilidade da prática na tomadade decisões preventivas e corretivas. Adicionalmente, oComitê de Ética e Conduta, cuja composição é definidapor Deliberação de Diretoria, zela pela pertinência,atualização, disseminação e aplicação do Código, cujanova versão (2014) inclui detalhamento de condutaséticas quanto às relações com acionistas e investidores,relações com governos, abstenção de práticas ilícitas eilegais entre outras.

Desde 2001, a Identidade MS e DiretrizesEstratégicas são comunicadas, a fim de estabelecercompromisso mútuo, clareza e entendimento nasinformações. Um conjunto de práticas sistematizadas éutilizado para atingir toda a FT em todos os níveis, sendorealizada principalmente em eventos específicos como o“Dia do Compromisso”, “Reuniões Estruturadas”,reforçadas pela assinatura do compromisso registradono Mapa Operacional (afixado em todas as áreas), alémdos veículos de comunicação (Fig. 1.1.4), abrangendotodas as PIs e redes importantes. A coordenação econtrole das práticas de comunicação são de responsa-bilidade do CDG/Comunicação.Em 2011 uma importante inovação foi implantadadurante a reunião estruturada da ,visando facilitar a comunicação e o entendimento das

s

UGR Interlagos

UGR Interlagos

d)

3

Liderança

PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.4

Parte InteressadaAC = ACIONISTAS; CL = CLIENTES; FOR = FORNECEDORES; FT = FORÇA DE TRABALHO; MUN = MUNICÍPIOS; SOC = SOCIEDADE

Veículo/Frequência Conteúdo/Descrição AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Atendimento personalizado aos GrandesConsumidores (d_1998) – periódico

Prática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientespor meio do gerente de um gerente de contas, visitas agendadas,

correspondências”X

Atendimento pessoal (d_2001)Atendimento pessoal é realizado nas agências Sabesp, postos do

Poupatempo, eventos específicos e Sabesp na ComunidadeX

Call Center (d_1979)Atendimento telefônico permanente (24 horas por dia, 7 dias por semana).

Acata solicitações e fornece informações sobre o andamento dosserviços.

X

Conversando com o Superintendente (d_2001)–Bim.

Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo deempregados.

X

Conversando com os gerentes (d_2011) Reuniões sistematizadas entre os gerentes e um grupo de empregados. X

Dia do Compromisso (d_2003) – AnualEvento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o

compromisso individual para atendimento das metasX

Encontro com Lideranças (d_1998) – AnualAborda assuntos da Sabesp e MS, como identidade, ações realizadas,

programas institucionais e levanta suas expectativas, demandas esugestões.

X X X

Encontro e reuniões com Fornecedores(d_2004) – Anual e sempre que necessário

Dissemina diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores,metas, segurança do trabalho, visando à melhoria do desempenho e a

qualidade dos serviços.X

Internet (Site Sabesp) (d_2002) – DiárioAcesso seguro aos sistemas corporativos Sabesp para os fornecedores

para o atendimento das demandas de serviços contratados.X

Jornal Mural (d_2001) – SemanalSubstituída pelo MS TV (d_2017) - Diariamente

Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS,entre outras.

X

MS Informa (d_2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X X

Notes (d_1998) e Sametime (d_2002)WhatsApp (d_2016)

Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas. X X X X X X

Portal Sabesp (d_1997) – Diário É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos. X X

Relatório de Desempenho; Reunião entreDiretor e Superintendentes (d_1996)

Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria(quinzenal) para direcionamento de liberação dos recursos parainvestimentos, acompanhamento dos resultados e repasse das

orientações da Alta Administração da Sabesp.

X

Reuniões com Poder Concedente (d_1998) –Quinzenal na UGR Interlagos, ou sempre que

necessário

Reuniões em todas as instâncias hierárquicas (Diretor, Superintendente,Gerente da UGR, Gerente de Processo) entre o Prefeito e/ou Prefeito

Regional e a Sabesp para tratar assuntos de interesse do município e dapopulação, compartilhando decisões e priorizando os investimentos.

X X X

Reuniões e visitas às comunidades elideranças (d_1996) - Sempre que necessário

Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade,informar sobre projetos e obras e identificar as principais demandas e

anseios da comunidade.X X X

Reuniões Estruturadas (2001) – MensalReuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com

pauta fixa elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade eDesenvolvimento Humano.

X

Site Sabesp – Internet (d_1998) – Diário

Informações institucionais e notícias atualizadas sobre projetos e obras, etc;

X X X X X X

Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais.

Ouvidoria.

“Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental.

Relações com Investidores: informações aos acionistas, divulgação defato relevante, demonstrações financeiras, relatório de sustentabilidade,

entre outras.

Fornecedores: informe de pagamentos e retenções, licitações eletrônicas(pregão e convite), normas técnicas, compras públicas, etc.

2010 - 2016 – Implantado novo site Sabesp, melhorias anuais seguindo avelocidade de informação das redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr, e

Youtube.

Técnico de Atendimento Comercial Externo -TACE – mensal (d_1998)

Atendimento domiciliar, no horário comercial. Presta serviços de leitura eentrega da conta simultaneamente e registra reclamações e

irregularidades observadas.X

diretrizes estratégicas, além de promover a cultura daexcelência: o “Show da Gestão”, um jogo interativo queestimula o desenvolvimento dos conhecimentos pormeio da competição. Esta inovação é fruto de resultadode pesquisa nos eventos e tornou-se foco de

por outras organizações. Desde 2012, sãorealizadas novas formas de internalizar o conhecimentoda Gestão na FT: Olimpíadas da Excelência, o Show daGestão, o baralho “Ases da Excelência”, além damelhoria da prática de comunicação das estratégias,por meio das matérias divulgadas no boletim eletrônico,MS Informa vinculando as matérias relativas às açõesdas

ben-chmarking

UGR´s aos objetivos estratégico e às superações,

como uma importante ferramenta para internalização eentendimento das estratégias.

mente as Estratégias e aIdentidade durante as Reuniões Estruturadas

A liderança da se envolve pessoal-mente na disseminação da Identidade da MS eDiretrizes para a FT no “Dia do Compromisso”, e oSuperintendente apresenta pessoalmente as estratégi-as da MS anualmente no qual também há a participaçãodos principais fornecedores externos, visando àmelhoria do desempenho a qualidade dos serviços e ocomprometimento com os valores e princípios organi-zacionais. Mensalmente a liderança da

dissemina

UGR Interlagos

UGRInterlagos

.

Liderança

4

Sistema de Aprendizado Fig 1.1.5

Para avaliar o nível de entendimento dos Valores,Diretrizes Organizacionais e Práticas da Gestão, érealizada uma Pesquisa de Reação e Entendimentoimediatamente após a apresentação, utilizando jogointerativo no dia do Compromisso, e anualmente pormeio da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO(2003) e a Pesquisa da Cultura Organizacional reavali-amos a internalização destes elementos importantespara o cumprimento das estratégias.

Desde sua criação a Sabesp estabelece políticas ediretrizes para elaboração de procedimentos, padrõese normas para seus principais processos gerenciais,conforme Procedimento Empresarial de InstrumentosOrganizacionais e Controle - PE-OR0001. Os procedi-mentos e padrões de trabalho específicos da

são estabelecidos internamente, semprealinhados às diretrizes estratégicas. Estes são elabora-dos visando atender às suas especificidades, ematendimento aos aspectos legais e regulatórios dosetor, contratos de concessão, aos Valores e PrincípiosOrganizacionais e aos requisitos normativos da SOX,que por meio de Auditorias verificam e controlam ocumprimento destes padrões e procedimentos. Outraspráticas de verificação são: RAC, ReuniõesDepartamentais e Reuniões do CQG. As ações correti-vas decorrentes das RAC são registradas no Painel deBordo MS (follow-up) e acompanhadas nas reuniõesseguintes, de acordo com o prazo estabelecido.O SAG, uma melhoria para refinamento do processo degestão implementada em 2013, permite também oregistro de todas as práticas de gestão da MS, contem-plando uma verificação anual da aderência das práticasao estabelecido (padrão de trabalho, abrangência,controle, aprendizado e integração). A utilização dessaferramenta possibilitou uma maior sistematização eabrangência na análise crítica das práticas de gestão.Adicionalmente, as práticas e processos operacionaissão também controlados pela análise de desempenhooperacional, conforme PO-QA0115. As não conformi-dades identificadas decorrentes das auditorias doSistema de Aprendizado Gerencial - SAG são acompa-nhadas pela própria ferramenta. No caso de outrassituações identificadas por outros órgãos, a exemplo daSOX, para potenciais não conformidades identificadas,são geradas ações preventivas e, para as reais, sãoimplantadas ações corretivas, gerenciadas pela áreaauditada, que é responsável por identificar as causas,executar as correções ou melhorias e avaliar a eficácia.

A análise crítica das práticas de gestão (realizadaspelos responsáveis pelas práticas no âmbito MS), aanálise do desempenho das estratégias (1.4.c) e asauditorias do SAG (expostas no 1.1.e) compõem osistema de aprendizado das práticas operacionais e degestão. Estes, juntamente com a análise do processode POMS e a análise do Relatório de Avaliação Externado Modelo de Gestão - RA formam o Sistema deAprendizado da . Desta forma estemétodo propõe unir a análise do RA, juntamente com aanálise do desempenho das estratégias, a análise doprocesso de Planejamento Operacional e servem de

, que são devidamente analisados e tratados, paraserem incorporados nos planos de ações da

. Essas

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

input

e)

f)

práticas de aprendizado, aliadas àspráticas de motivação (item 6.3), criam um ambientepropício ao aprendizado e que leva à inovação,demonstrado pela crescente participação em congres-sos e premiaçõesO SAG garante a proatividade do sistema de aprendi-

.

zado, haja vista que define o período de realização daanálise crítica e consequentemente da consolidação doPDCL. A ausência de tramitação burocrática para aimplementação de melhorias torna o processo ágil,visto que o responsável pela prática de gestão podeproceder às melhorias no seu âmbito de responsabili-dade. Havendo necessidade de aprovação da altaadministração da MS, a realização semanal de reu-niões de departamentos possibilita inserir as demandaspara que sejam avaliadas rapidamente. O controle daspráticas de aprendizado está sob a responsabilidade daControladoria e sua periodicidade é anual. O sistema deaprendizado está descrito na Fig. 1.1.5.

g) A utiliza o parainvestigar as boas práticas de gestão do mercado, quesão definidos no processo de planejamento da UGR eem conjunto com a MS. Durante o processo de POMS,é elaborado um Plano Anual de Benchmarking combase nas necessidades e diretrizes das áreas, eposteriormente, é enviado para análise e aprovação doCQG. É um processo estruturado, que permite conhe-cer as práticas e padrões de trabalho de outras organi-zações, possibilita a incorporação de novas práticas epadrões ou melhoria dos existentes. Este padrão detrabalho (PO-QA0117) define também as formas e oresponsável pelo contato com a organização foco dobenchmarking, formas de obtenção das informações,pessoas que farão parte do processo, disseminação eutilização das informações. Os critérios de escolha são:organizações com reconhecimento público no tema,aferido por órgão / entidade externa competente e/oupelo destaque da organização na prática ou processoque será investigado. Nessa linha é possível definirempresas do setor de saneamento ou não, sendo quedentro do setor as outras unidades da Sabesp podemser escolhidas desde que se destaquem.Aparticipaçãonos prêmios de qualidade também é outro importantemeio de estabelecimento de uma rede de

entre as empresas. Destacamos o CEMEO,melhoria implantada na em 2013, apósbenchmarking realizado na UGR Santo Amaro em2012. O CEMEO é prática exemplar no setor desaneamento, permite agilidade na comunicação e natomada de decisão, além de permitir agilidade eprecisão nas operações remotas. É atualmente alvo devários dentro e fora da Sabesp, o quelevou a MS implantá-lo nas demais UGRs. Outra formade investigação de boas práticas é a participação nosCongressos e demais eventos do setor de saneamento.A participou da Missão InternacionaldaABES em 2015 por ter sido premiada no PNQS 2014.

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

benchmarking

benchmar-king

benchmarkings

O cronograma anual de asseguraproatividade à prática e a existência de um cronogramade reuniões nos diversos níveis, com destaque para as

benchmarking

5

Liderança

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVASA CULTURA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO DA GESTÂO - Fig. 1.1.6

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou Inovações Destaque para exemplaridade

Desenvolvimentoda Cultura

Organizacional

Anualmente noPlanejamento

Operacional MS

Participação no Núcleo Temático da CulturaOrganizacional da FNQ (2015);Adesão à pesquisa padrão FNQ para mapeamento deCultura, segundo conceitos do MEG (2016).

É uma prática exemplar haja vista ter sidoalvo de visitas de benchmarking da MM eda MC.

Gestão doRelacionamento

Ético

Permanente(2006)

Nova versão do Código de Ética e Conduta, com ainclusão de detalhamento de condutas éticas quanto àsrelações com acionistas e investidores, relações comgovernos, abstenção de práticas ilícitas e ilegais entreoutras, após pesquisa com toda FT (2014).

O Código de Ética e Conduta é referênciano setor

ComunicaçãoEstratégica

Diário – MSInforma

Implantação do Viber da Comunicação, que é uma novaforma de colaboração com o MS Informa disponibilizada àFT e prestadores de serviços, que podem enviar fotos apartir do celular para o CDG e as mesmas são divulgadasno MS Informa (2015)

As práticas de Disseminação da Culturada Excelência, do MEG e do Dia doCompromisso são exemplares, tendorecebido diversas visitas de benchmarkinge são inovadoras no setor de saneamento.

Estabelecimento everificação dos

padrões gerenciais

Permanente(estabelecimento),mensal (RAC) eanual (avaliação

SAG)

O SAG é um refinamento do sistema de aprendizado daMS (2013), com a implementação da 1ª avaliação em2014.

É uma prática exemplar, haja vista já tersido alvo de diversas visitas debenchmarking e ter sido implantado emtrês UNs da M: MA, MC e MN.

semanais da direção (departamento e gerentes),garante a agilidade na implementação de melhoriasadvindas da investigação de boas práticas.A Diretoria Metropolitana proporciona anualmente aoportunidade de conhecermos boas práticas por meiodo programa “Melhores Práticas” no qual a

participa. Além de proporcionar a oportuni-dade de conhecer novas práticas, permite o comparti-lhamento, a troca de experiências e torna o ambienteorganizacional propício para cultura da melhoria e doaprendizado organizacional. Na Fig. 1.1.6 estãoexpressos os exem-plos de refinamento das práticas.

A corporativamente segue ospadrões da Sabesp, que possui um conjunto estrutura-do de práticas de governança corporativa (Fig. 1.2.1),que, entre outros benefícios, estabelece as diretrizesque a organização deve observar, garante a transparên-cia, a ética e a equidade entre os sócios, protege osdireitos das PIs e controla os atos dos dirigentes emtodos os seus níveis. A , vinculada àMS, compartilha de todas as práticas da estrutura deGovernança Corporativa da Sabesp, o que ocorre pormeio da Diretoria M, onde o Superintendente da MS é ointerlocutor. A M leva as demandas ao Conselho deAdministração por meio das reuniões da AA com oConselho, em reuniões quinzenais. O PIO -Departamento de Organização Empresarial elabora,consolida, atualiza e disponibiliza os instrumentosOrganizacionais formais da empresa, tais como oManual de Organização, (estabelecendo as atividadesde cada área), manual de políticas institucionais(critérios definidos pela AA para a condução do negóciode forma descentralizada), manual de autoridade(específicas: autoridade por área até o nível de divisão egenéricas: responsabilidades e delegações por cargo),catálogo de unidades organizacionais, etc. As aprova-ções são realizadas nas reuniões semanais da diretoriacolegiada, o que garante agilidade à aprovação dediretrizes. O grau de autonomia da emconsonância com a MS para tomada de decisões éregional, contribuindo com informações de maneira ágile com a implantação de políticas institucionais na suaárea de atuação. Esta estrutura permite que a UGR, emtodos os seus processos, atue de forma ágil e proativano relacionamento com as demais PIs, notadamentecom clientes, comunidades, redes de relacionamento e

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

1.2 - GOVERNANÇAa)

prefeituras regionais atendidas, com as quais a unidadecompartilha decisões e prioriza investimentos.

A Sabesp, compromissada com a transparência e orespeito às partes interessadas, estruturou o sistema deGovernança Corporativa (Fig. 1.2.1) (1998). A Sabespfoi selecionada para integrar a carteira do Índice deSustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&F Bovespa2015. O ISE é uma ferramenta para análise comparativada performance das empresas listadas sob o aspecto dasustentabilidade corporativa, baseada em eficiênciaeconômica, equilíbrio ambiental, justiça social e gover-nança corporativa. Também amplia o entendimentosobre empresas e grupos comprometidos com asustentabilidade, diferenciando-os em termos dequalidade, nível de compromisso com o desenvolvimen-to sustentável, equidade, transparência e prestação decontas, natureza do produto, além do desempenhoempresarial nas dimensões econômico-financeira,social, ambiental e de mudanças climáticas.

Desde 1997, a Sabesp negocia suas ações naBOVESPAe foi a 1ª empresa brasileira de saneamento anegociar ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque(2002), o que significa a adoção de práticas de transpa-rência e divulgação de informações que atendem aosrequisitos da Lei Americana SOX, e com essa açãooferece aos investidores maiores garantias de boaspráticas de governança corporativa. Na evolução daspráticas de Governança, em 2005, foi criado o Comitê deAuditoria, formado por membros do Conselho deAdministração, sendo três independentes, cuja atribui-ção é acompanhar a eficácia da auditoria interna, dosistema de gerenciamento de risco, o cumprimento deleis como a SOX, regulamentações e do Código de Éticae Conduta. Esse Comitê, juntamente com a atuação daPA, subordinada diretamente à Presidência, forma umsistema de controle onde os atos da Direção, em todasas esferas, são sistematicamente controlados e fiscali-zados. Outros órgãos fiscalizadores acompanham ocumprimento das legislações que norteiam as atividadesda organização, como por exemplo, o Tribunal deContas do Estado, Ministério Público, ARSESP, entreoutros.Desde 2007, a Sabesp integra o Índice deSustentabilidade Empresarial - ISE, considerado umreferencial para os investidores que procuram empresassocialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveispara aplicar seus recursos. A sua permanência na listadas melhores empresas por sete anos consecutivosdemonstra a solidez do sistema de GovernançaCorporativa da Sabesp e a eficácia das práticas adota-das. Como reconhecimento por suas boas práticas, a

b)

empresa recebeu 12 vezes o Troféu Transparência

Liderança

6

CONJUNTO DE PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – Fig. 1.2.1Prática Objetivos Descrição

Assembléia Geral (2008)Garantir equidade e

participação daspartes interessadas

Instância máxima para decidir sobre os negócios da empresa e tomar as resoluçõesconvenientes à sua defesa e desenvolvimento. Elege ou destitui os conselheiros de

administração e fiscal.

Emissão exclusiva deações ordinárias (2008)

No mercado existem dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias. Na Sabesp só sãoemitidas ações ordinárias, garantindo direito a voto a todos os acionistas.

Conselho deAdministração (2006)

Garantir equidade eparticipação das

partes interessadas.Monitorar e controlar

atos da Direção

Composto por 13 membros sendo as posições de presidente do conselho e de presidente daempresa ocupadas por pessoas distintas. Dentre os conselheiros, quatro são independentes,

sendo um deles eleito pelos acionistas minoritários. É assegurada a participação de umrepresentante dos empregados.

Conselho Fiscal (2006)Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares e respectivos suplentes,

sendo um deles representante dos acionistas minoritários.

Auditoria Interna (2006)

Proteger osinteresses das

partes interessadas.Monitorar e controlar

atos da Direção

A auditoria interna tem atuação independente, sendo subordinada à Presidência (2009). Suasatividades são supervisionadas pelo Conselho de Administração.

Comitê de Auditoria(2008)

Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais, um é especialista emfinanças e coordenador do comitê. A nova versão do regimento (2009), está disponível no web

site.

Comitê de Riscos (2009)

Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que compreende aidentificação, avaliação e tratamento dos riscos estratégicos e dos principais processos denegócio. É coordenado pelo presidente, composto por um representante do Conselho de

Administração e um de cada diretoria.Código de Ética eConduta (2005)

Proteger osinteresses das

partes interessadas

Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros fiscais, empregados,clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e sociedade em geral.

Comitê de Ética eConduta (2006)

Responsável por estimular o comprometimento com o código e zelar por sua constantepertinência, atualização e adequação, bem como por orientar e sugerir ações necessárias para

divulgação e disseminação de seus preceitos a todos os níveis da empresa.

Canal de Denúncias(2006)

Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados das averiguações sãoencaminhados ao Comitê de Auditoria e as incidências são reportadas ao Comitê de Ética para

tomada de ações.

Relatório deSustentabilidade (2008)

Transparência eprestação de contas

Disponibilizado anualmente às partes interessadas na internet (www.sabesp.com.br) é uminstrumento fundamental para promover a transparência.

Audiências Anuais deSustentabilidade (2008)

Painéis de engajamento promovidos com vários fatores socioambientais e econômicos,relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios para o Relatório de

Sustentabilidade.

Política de Divulgação deFatos Relevantes (2002)

Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de informações acerca de atos efatos que sejam capazes de interferir nas cotações dos valores e mobiliários.

(1997) promovido pela ANEFAC-FIPECAFI e SERASAEXPERIAN, sendo que em três anos foi destaque entretodos os reconhecidos.A responde pela sua área de atuaçãopara todas as questões regulamentares, e recebeinformações sobre requisitos regulamentares por meiodo Departamento Administrativo – Célula Jurídica, quecom apoio de empresa especialista, acompanhadiariamente por meio de publicações a legislaçãovigente e suas alterações, verificando se as atividadesestão conformes, quando necessário estabelecemações para adequações e cumprimentos das mesmas.Além disso, todas as alterações regulamentares e deprocedimento são tramitadas via “Notes” por meio dosFóruns de Processos e via Noticiário Sabesp diariamen-te no e-mail. A Implantação do Código de Ética eConduta, do Canal de Denúncia e do SIC - Serviço deInformação ao Cidadão, o qual permite a qualquercidadão tenha acesso às informações e documentos daorganização, dando cumprimento a Lei Federal n.º12.527/2011 e Decreto Estadual n.º 58.052/2012. Alémdisso, todos os empregados protocolam em sistemaeletrônico, anualmente, suas declarações de bens evalores (2007), em atendimento às exigências da Lei deImprobidade Administrativa. Na esfera preventiva, a PAestabelece uma programação anual de auditorias, alémda apuração de denúncias. Conforme os resultadosdessas Auditorias, são estabelecidos planos de ação,visando ajustes e/ou correções nos procedimentos e/oucontroles. Esses trabalhos possuem uma ACR -Avaliação de Controle e Resultados que tem comoobjetivo avaliar o gerenciamento e os controles da

ASabesp conta com a PI0028 - Política Institucional deGestão de Riscos Corporativos para introduzir a práticade avaliação de riscos no ambiente corporativo e

UGR Interlagos

UGRInterlagos.c)

contribuir com o aprimoramento da governança corpora-

tiva, do planejamento empresarial, na preservação egeração de valor da organização. Desde 2002, possuipráticas aprimoradas para identificação e classificaçãodos riscos estratégicos da empresa. Para a gestão dosriscos a Sabesp adotou desde 2010 a metodologiasugerida pelo COSO (

). A identifi-cação é feita pelo “Núcleo de Gestão de Riscos” compos-to por profissionais da PA, por um representante de cadaDiretoria (este representando todas as UNs),Presidência e um grupo Gestor composto por responsá-veis pelos processos. Formado o Grupo de Trabalho,foram conceituados os termos referentes à Gestão deRiscos, priorizados os processos de negócio e estabele-cidas uma rotina que incluiu: categorização da natureza,critérios de mensuração e definição das opções paratratamento dos riscos incluindo riscos, associados àsparcerias diante das incertezas inerentes ao negócio eàs estratégias (Fig. 1.2.2).O tratamento de riscos empresariais e estratégicosocorre na etapa de definição das diretrizes empresariaise OEs, quando são definidas ações específicas. Oproduto desta análise está inserido no Mapa Estratégicoda Sabesp e no Mapa Tático da M. Na MS, durante areunião de ocorre durante o POMS, érealizado o repasse dos riscos identificados, bem comono Pré-work dos Departamentos. A identificação e otratamento ágil dos riscos permitem que a organizaçãopossa ter ações proativas para a mitigação dos impactosdestes riscos ao negócio, por meio dos Planos de Açãoespecíficos, considerando os riscos que mais impactamna nossa área de atuação, devidamente definidos noplanejamento da MS e da UGR. A análise dos planosocorre trimestralmente.AAnálise das Superações da MStambém são analisadas trimestralmente, e o controleestá sob coordenação da Controladoria.

Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission

kick off que

Além dos riscos empresariais estratégicos, a UGR

7

Liderança

PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS – Fig. 1.2.2

Risco Origem Tratamento MSUGR

InterlagosPrestar serviços em

desacordo com normas epadrões estabelecidos

COSOPrograma de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da

Infraestrutura, Programa de Manutenção, renovação, reabilitação e ampliaçãode ativos.

x x

Degradação dos Mananciais COSOConvênios com prefeituras – Vida Nova, Pró-Billings.

x xPrograma Córrego Limpo.

Não fornecer água comqualidade e quantidade

COSOPrograma de Perdas (controle de pressões). x x

Programa de melhoria da infraestrutura.

Perda de grandes clientesPlanejamento

Operacional FOFAPrática de Inteligência de Mercado, Fidelização de Clientes x x

Reportagens negativasreferentes a produtos e

serviços

PlanejamentoOperacional FOFA

Relacionamento com veículos de comunicação, CEO e superação “implantarações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos”.

x X

Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

UGR Interlagosda UGR Interlagos

UGR Interlagos

trata riscos específicos na sua área deatuação identificados durante os trabalhos de pré-workdo planejamento Departamental. Toda vez que existir umrisco específico não identificado anteriormente, este éidentificado, analisado e considerado nas etapasposteriores. O cruzamento entre impacto e probabilidadepossibilita a classificação dos riscos como: baixo,moderado, significativo e alto (método utilizado noâmbito da M. Após a classificação do risco são estabele-cidos os controles que podem minimizá-lo e estabeleci-dos planos de ação para seu tratamento. A MS utilizaesta matriz como entrada para o planejamento. Omonitoramento destes riscos é realizado pelo acompa-nhamento do desempenho dos indicadores e dos planosde ação mensalmente (RAC) e trimestralmente (RAC deMacroações).

Na as principais decisões sãotomadas em reuniões semanais, onde participam osGerentes (administradores dos processos) e, quandopertinente, o GMP. Ocorre desde 2010 com o intuito derepassar as informações e tomar as decisões no âmbitoregional da UGR. As principais decisões da MS sãotomadas durante as reuniões do CQG, principal fórum dedecisões estratégicas, formado pelo Superintendente,Gerentes de Departamentos, incluindo a

, representantes da Controladoria,Desenvolvimento Humano - DH, Comunicação eQualidade. O CQG, desde 2002 se reúne mensalmente,com pauta predefinida, e tem a responsabilidade deaprovar as estratégias e superações resultantes doPOMS e as diretrizes organizacionais que norteiam aatuação da MS.As ações aprovadas são implementadaspelas áreas e/ou por meio de grupos de projeto eacompanhadas pelos indicadores de desempenhorelacionados. Seu sucesso é garantido pelo acompanha-mento sistemático do CQG, cujas análises e decisõesficam disponíveis na intranet MS e no Painel de Bordo,garantindo a transparência do processo. O principalinterlocutor entre o CQG e a é o Gerentede Departamento . As decisõestomadas nas reuniões de CQG são repassadas pelosGerentes de Departamento aos Gerentes e Gestores.Na são também comunicadas à FT nasReuniões Estruturadas, nos demais canais de comuni-cação (Fig. 1.1.4), quando pertinente, e em eventosespecíficos quando necessário. Desde 2008, comomelhoria do processo de análise e acompanhamentodas superações (MS) e Macroações (UGR), seuscoordenadores participam trimestralmente das reuniões.A Reunião Estruturada (2001) é uma das principaispráticas para disseminar informações pertinentes aosplanos, decisões, metas, resultados e assuntos específi-cos. Realizada mensalmente, tem como principalobjetivo estabelecer um canal de interação e comunica-ção da liderança com a FT, além de garantir a uniformida-de das informações transmitidas. Os canais de comuni-cação

d)

são definidos corporativamente para cada tipo de

público proposto, garantindo a uniformidade e a compati-bilização aos principais sistemas de informação da MS eda Sabesp (Fig. 1.1.4). A reunião segue um procedimen-to com pauta destinada a temas pré-estabelecidos pelasáreas de Comunicação, DH e Qualidade, além deassuntos específicos da , e conta comum momento de confraternização. Esta prática tempassado por constantes refinamentos como a revisão deseu conteúdo como o arquivo de atas na Intranet (2007)e a adequação do padrão de trabalho (2010), inserção devídeos como outras formas de comunicação (2011) einclusão de jogos interativos como o Show de Gestão(2012). As demais PIs são comunicadas por meio doscanais adequados (Fig. 1.1.4), de forma a manter edesenvolver o comprometimento de todos os envolvidosnas ações e objetivos da .

A definição de Fatos Relevantes, corporativamentesão aqueles que possam influenciar o negócio daempresa. Assim, os fatos institucionais relevantes sãocomunicados imediatamente à Diretoria Metropolitanapelo Superintendente, de forma sistematizada, seguindoa Política Institucional de Divulgação de Atos ou FatosRelevantes e Preservação de Sigilo – PI-0022. Esta PI eas informações relacionadas estão disponíveis noSabesp, que mantém conteúdo exclusivo em páginadenominada “Relações com Investidores”, garantindo atransparência para as PIs.A divulgação das informações ocorre por meio dosveículos de comunicação, de acordo com o público alvo(Fig. 1.1.4). Além dos aspectos já citados, a

, de forma complementar, considera relevantetodo evento operacional que possa afetar de algumamaneira a qualidade do serviço prestado ou a relaçãocom a parte interessada.A interrupção do abastecimentode água para manutenção do sistema é o principalevento e conta com um estruturado plano de comunica-ção ao cliente e sociedade, além de plano de contingên-cia, de forma a minimizar os seus efeitos. O procedimen-to Comunicação de Eventos Operacionais - CEOgarante o tratamento adequado e sistematizado dasinformações aos clientes, sociedade e demais PIs.Os critérios para comunicação de fatos relevantes estáde acordo com o PE-CA0001, além dos configuradospela CVM e pela Sabesp, como a divulgação do PlanoEstratégico Empresarial, a nomeação do Presidente ouDiretor Econômico-Financeiro e de Relações comInvestidores, reajuste tarifário, ações judiciais indeniza-tórias ou ambientais que impactem financeiramente aempresa ou questionem seu objeto social e redução daprodução de água em virtude de restrições dos produtosutilizados como: recursos hídricos, energia elétrica eprodutos químicos. A atende àsDeliberações 031, 034/2008 e 052/2009 da Arsesp, queestabelecem as condições e prazos, como e o que deveser comunicado para a sociedade. Os principais critériospara a comunicação dos incidentes ou situações deemergências

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

UGR Interlagos

site

e)

e impactos sociais e ambientais decorren-

Liderança

8

PRESTAÇÃO DE CONTAS - Fig. 1.2.3

Âmbito PráticasAcionistas (1973) Reuniões de prestação de contas para divulgação de resultados e principais estratégias e deliberações - Trimestral

Presidência (1996) Ficha dos Municípios (2007)

Diretoria M (1996)Reunião hierárquica de alinhamento. SemanalInformações por e-mail, telefone, vídeo conferência.Relatórios de Desempenho - Mensal

Superintendência MS(1996)

Reunião hierárquica de alinhamento - Semanal

Reuniões do Comitê de Qualidade da Gestão – CQG-MS. MensalRelatórios de Gestão. Anual

Interlagos (2010)Reunião hierárquica de alinhamento - SemanalReuniões de Análise Críticas Setoriais - Mensais

Reunião de Análise Crítica Departamental - MensalReunião de Análise crítica de Macroações - Trimestral

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GOVERNANÇA - Fig. 1.2.4


Estabelecimento deDiretrizes

PlanejamentoEstratégico

A presença por 8 anos seguidos no ISE – Índice deSustentabilidade Empresarial demonstra a solidez do

sistema de Governança e a eficácia das práticas. (2015)

Prática EXEMPLAR, reconhecimento por14 Anos no Troféu Transparência da

ANEFAC-FIPECAFI –SERASA.

Código de Ética eConduta


Revisão do Código de Ética e Conduta. (2014) O Código de Ética e Conduta é referênciano setor.

Identificação eTratamento de Riscos

PlanejamentoOperacional

Trabalho de aderência e priorização dos riscos Sabespem conjunto com a PK no POMS. (2015)

tes, estabelecidos no CEO (PE-CO0006), são: regiãoafetada; população atingida; duração e tempo derecuperação na prestação dos serviços prestados;criticidade e tendência.

A é representada pelo Gerente deDepartamento, designado pelo Superintendente da MScom o aval da Diretoria Metropolitana. O Gerente deDepartamento presta contas de seus resultados e desuas ações diretamente à MS, representada peloSuperintendente, em reuniões semanais deDepartamentos e reuniões mensais junto ao CQG.Nestas reuniões a apresenta asinformações sobre resultados da Análise Crítica,demonstrando o atendimento aos requisitos das PIs,apresentando planos e ações propostas, bem comooutras informações relevantes. O Superintendente, porsua vez, presta conta dos resultados da MS, por meio dereuniões quinzenais à Diretoria M.Outra forma de prestação de contas, com cronogramaanual, são os relatórios de desempenho operacionais,emitidos de forma corporativa e periódica, elaboradoscom informações retiradas diretamente dos sistemascorporativos, garantindo a origem e autenticidade dasinformações, onde o desempenho dapode ser analisado.O Comitê de Auditoria é formado por membros doConselho de Administração, sendo 3 independentes, etem entre as suas atribuições acompanhar a eficácia daauditoria interna e assegurar a autenticidade e suficiên-cia na prestação de contas. Esse Comitê, juntamentecom a atuação da PA, forma um sistema de controleonde os atos da Direção, em todas as esferas, sãosistematicamente controlados e fiscalizados. A Fig.1.2.3, demonstra as várias formas de prestação decontas.A Fig. 1.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendi-zado das práticas relativas à Governança.

A se relaciona com diversas PIsrelevantes, sejam elas as clássicas: clientes, sociedade,FT, fornecedores e acionistas ou PIs não convencionais,tais comoArsesp e Controladores.A considera como partes interessadas

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagosrelevantes todas aquelas que dependem ou se relacio-nam diretamente ao nosso negócio. A identificação,

f)

1.3 – LEVANTAMENTO DE INTERESSES EEXERCÍCIO DALIDERANÇAa)

coleta e registro das necessidades e expectativas das

partes interessadas tradicionais relevantes (Clientes,Sociedade, FT, Fornecedores e Acionista) ocorrem pormeio de práticas estruturadas e devidamente registradasno sistema de Gestão SAG ou definidas no âmbito daDiretoria Metropolitana. Os clientes e sociedade são osinteressados maiores na boa prestação de serviços desaneamento, muitas vezes tendo suas necessidadesexpressas em exigências legais e até se sobrepondoquanto às necessidades individuais de clientes oucoletiva de sociedade; FT e fornecedores são beneficiá-rios diretos dos resultados obtidos pela empresa edemandam boas condições para a entrega de suamelhor contribuição. A exemplo da sociedade, incluindoa comunidade vizinha, utilizamos o técnico comunitárioque atua na UGR desde 2010 com práticas devidamenteestruturadas para a sociedade. Estas ações são condu-zidas por um técnico que interage com a sociedadeproativamente, por meio de eventos, visitas, reuniões,palestras, etc. Desde 2005, são realizados bienalmenteos Encontros com as Lideranças Comunitárias, sob acoordenação MSI/MKT, em conjunto com a UGR, comvistas à participação das lideranças comunitárias,ONGs, prefeitura, comunidade vizinha, gerentes egestores da MS, visando à identificação das demandas eoportunidades de melhorias, além de levar informaçãoquanto às obras futuras, etc.Em 2011, como refinamento desta prática a coordena-ção e planejamento passaram a ser realizados pela

. A melhoria deste processo foi a criação doGRSA, com voluntários que acatam e tratam as deman-das socioambientais na área de atuação da UGR. Aofinal deste evento é realizada uma avaliação quanto aograu de satisfação da sociedade bem como outrasexpectativas que porventura possam não ter sidotratadas. A parte interessada fornecedor, por exemplo,está inserido desde o planejamento MS para não sórepassar as diretrizes e metas anuais, mas para recebersuas expectativas, diante da necessidade do esforçoapresentada no ciclo. Na Fig. 1.3.1 estão citadas aspráticas de identificação e análise das necessidades daspartes interessadas tradicionais.A proteção aos direitos dos clientes e sociedade, alémdos mecanismos de governança corporativa citados, sedá pelas políticas e práticas comerciais e socioambienta-is, que resultam em satisfação dessas PIs, comodemonstram a manutenção da empresa no ISE e os

UGRInterlagos

níveis de satisfação dos clientes. Da mesma forma, as

9

Liderança

PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE PARTES INTERESSADAS TRADICIONAIS -FORMAS DE ATUAÇÃO SOCIAL – Fig. 1.3.1

Prática de Identificação Análise das Necessidades e Expectativas Forma de Atuação

Sociedade

Reuniões, Visitas e Encontroscom a Comunidade

Técnico Comunitário (1996)Grupo RSA – (2015)

Análise e resposta às demandas conhecidas,tratamento de demandas não conhecidas econsolidação das principais expectativas.

Palestras de sensibilização paraEducação Ambiental; Parcerias de

envolvimento e fortalecimento das açõessocioambientais. Agenda positiva

Encontros com a Comunidade(2005)

Encontros regionais Promoção de palestras;

Cliente

Reunião com as Prefeituras eSubprefeituras – PoderConcedente – (1999)

Reuniões entre a gerencia da UGR Interlagos,quinzenais com Prefeitos Regionais e quando

necessário com Prefeito

Cumprimento do índice de atendimentode água e de esgoto contratado;

Atendimento das demandas; Semináriode Universalização

Pesquisa de Satisfação eImagem (2002)

Realizada bienalmente a pesquisa para avaliar osatributos relacionados à ResponsabilidadeSocioambiental e identificar demandas e

oportunidades de melhoria.

As demandas e oportunidades sãoconsideradas no planejamento anual.

TACE – Técnico emAtendimento Comercial

Externo (1998). Mensal paraRC e quinzenal para GC.

Atendimento domiciliar, no horário comercial.Presta serviços de leitura e entrega da conta(simultaneamente), registro de solicitações,

reclamações e irregularidades observadas (3.2.a).

Proatividade no atendimento, conforto,agilidade, atendimento pessoal e

personalizado.

FornecedoresEncontro Anual deFornecedores M

Reuniões específicas, portas abertas para tratativade demandas

Análise das expectativas, tratamentodesenvolvimento de parcerias relativas a

um produto, etc

Acionista

Reunião do Conselho deADM, Reunião do Diretor comSuperintendentes, Definição

de Diretrizes Estratégicas

Desdobramento do planejamento para Unidades deNegócio em Planos de Ação

Definição de Planos e metascorrelacionados às estratégias definidas

corporativamente

FT

Conversando com osGerentes (2011). Semestral

Discussão de tema específico com grupo decolaboradores.

Identificar nível de entendimento edisseminação dos valores de excelênciae comprometimento com as estratégias.

Reunião Estruturada (2001).Mensal.

Reuniões sistematizadas, com pauta fixa, comtodos os colaboradores da UGR.

Comunicação das estratégias edesempenho das ações e indicadores.

práticas de gestão de pessoas e o Código de Ética eConduta garantem que os direitos da FT sejam preserva-dos.A estrutura de governança corporativa assegura aequidade entre os sócios. A Assembleia Geral deAcionistas é a instância máxima de decisão, compoderes para decidir todos os negócios relativos aoobjeto da organização e tomar as resoluções que julgarconvenientes à sua defesa e desenvolvimento. Competeà assembleia, dentre outros, eleger ou destituir osconselheiros de administração e fiscal. De formatransparente, todos os documentos a serem analisadosou discutidos em assembleia são disponibilizados narede social, no website da Sabesp e na Bovespa, a partirda publicação do edital de convocação. No Conselho deAdministração é assegurada a participação de umrepresentante dos empregados, com mandato coinci-dente com o dos demais conselheiros. O ConselhoFiscal, instalado de forma permanente, desde a criaçãoda Sabesp, compõe-se de 4 membros titulares erespectivos suplentes, sendo um representante dosacionistas minoritários

A identificação sistemática das expectativas de PI nãotradicionais permite à MS a análise e o planejamento deseu atendimento. Tanto os controladores (Acionistas)quanto a Arsesp entregam os requisitos de desempenhoque esperam da MS e, por consequência, da

, de forma quantificada, por meio do PE e doPT da M, das Deliberações Arsesp e dos Contratos dePrograma ou Prestação de Serviço, respectivamente.Cabe ressaltar que o interlocutor entre a UGR e oAcionista (controlador) é o Superintendente da MS e oDiretor Metropolitano, com práticas periódicas religiosasa fim de garantir a agilidade das informações, identifica-ção e tratativa destas expectativas.A considera como partes interessadasnão tradicionais relevantes: a Arsesp que se relacionapor meio da Diretoria P e Superintendência PK, por meioreuniões específicas para tratar das deliberações. Adefinição de relevância em relação às PIs decorre dograu de importância que a MS e a têmpara

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

b)

elas, e também do impacto que as mesmas têm

para o sucesso da estratégia da organização. Osacionistas são os controladores da empresa, com forteinteresse em seus resultados econômico-financeiros esociais; clientes e sociedade são os interessadosmaiores na boa prestação de serviços de saneamento,muitas vezes tendo suas necessidades expressas emexigências legais; FT e fornecedores são beneficiáriosdiretos dos resultados obtidos pela empresa e deman-dam boas condições para a entrega de sua melhorcontribuição; a Arsesp é uma autarquia de regimeespecial, vinculada ao Governo do Estado, criada com oobjetivo de regular, controlar e fiscalizar, no âmbito doEstado, os serviços de gás canalizado, energia e,preservadas as competências e prerrogativas municipa-is, de saneamento básico de titularidade estadual e porfim, o Poder Concedente que é quem concede à empre-sa o direito de atuar, mediante contrato.A proteção dos direitos das PIs não tradicionais égarantida pelo atendimento aos contratos estabelecidos(no caso dos fornecedores e Poder Concedente) ou daLegislação (no caso da Arsesp). A Fig. 1.3.2 apresentaexemplos de requisitos daArsesp e do Controlador.

Desde 2000, a MS atua em redes. Especificamente a, dando continuidade a este relaciona-

mento, atua sistematicamente em uma parte delas eestas estão classificadas como internas e externas (Fig.P6). A identificação das redes geralmente é feita pordemanda das unidades corporativas ou pelas expectati-vas e necessidade de PIs, detectada pelas áreas daUGR ou pelas unidades funcionais da MS, com o intuitode fomentar o relacionamento entre as várias redes oudelas se proteger. O desenvolvimento das redes érealizado pela participação ativa de representantes da

nas redes propostas, de forma acontribuir com a troca de conhecimento, potencializar acomunicação e o alcance das ações, promovendo atroca de informações, atendimento às demandas enecessidades mútuas, de forma proativa e ágil, comtratamento direto pelas áreas ou, quando pertinente, pormeio das macroações.Para a , alguns exemplos que demons-

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

c)

tram beneficiar as estratégias por meio de redes: Rede

Liderança

10

Exemplo de Requisitos Arsesp - Requisitos Tipo de Serviço / Prazo / Valor - FIG. 1.3.2Serviço Característica Valor (R$) Prazo

Instalação de Hidrômetro com ou sem constatação de variaçãometrológica, independente da capacidade

(a pedido do usuário)A cada três anos gratuito 7 dias úteis

Ligação de Água e Instalação de Hidrômetro

Diâmetro até 32 mm e hidrômetro de3m/3/h sem reposição de pavimento R$ 100,00 7 dias úteis

Primeira ligação de diâmetro mínimopara categoria social e favela gratuito 7 dias úteis

Substituição de ligação de esgoto com reposição de pavimentoDe diâmetro até 150 mm, não

residencialR$ 248,00 7 dias úteis

Desobstrução de Esgoto Desentupimento de esgoto R$ 42,0 24 horasAlguns Requisitos do Controlador – Acionistas (Definição em metas)

Indicador Meta M Meta MS Meta UGRIPDT

Índice de Satisfação do ClienteÍndice de Atendimento de Água e Esgoto

Margem operacional

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO LEVANTAMENTO DE INTERESSES E EXERCÍCIO DALIDERANÇA - Fig. 1.3.3


Identificação eDesenvolvimento de

Redes

Anualmenteno POMS

Mapeamento das Redes da MS, alinhado ao MEG 20ª (2014);

Definição de redes importantes e que favorecem ou prejudicam (2015)._____________________

OIDAM - Organização Integrada em Defesa Ambiental,onde ocorre a participação efetiva da UGR quinzenal-mente, e resultou na melhora do relacionamento entre aUGR e a Prefeitura Regional, proporcionando agilidadena transmissão das expectativas e no atendimento dasmesmas, além de facilitar a atuação da UGR na atuaçãodas áreas, o que possibilitou a implantação do novomodelo de Contrato de Performance de Regularizaçãode Ligações em Áreas de Vulnerabilidade Social. Na Fig.1.3.3 estão expressos os exemplos de refinamento daspráticas.

A reestruturação da organização em 2010, criando a, conforme descrito em P1a, está focada

na melhoria do processo de liderança, que possibilitouuma gestão com maior aproximação às PIs, principal-mente dos clientes, sociedade e prefeituras. Estaprática, pelo grau de refinamento e sucesso de resulta-dos, foi implantada pelas outras UNs da Diretoria M. Estaproximidade objetiva identificar suas necessidades,comunicar as principais decisões e contribuir para amobilização das PIs para facilitar o alcance dos objeti-vos. A pratica a liderança participativa esistemática, interagindo com todas as PIs e principaisredes (Figs. P5 e P6), promovendo a busca pela inova-ção, melhoria contínua e assegurando o alinhamentodas decisões às estratégias coorporativas, sendocompartilhadas em todos os níveis.As principais formas de interação com a FT são:Reuniões Estruturadas (mensal); Conversando com oSuperintendente (trimestral); Conversando com osGerentes da (semestral) e Canais decomunicação (MS Informa, MS TV, Portal etc).

Os indicadores referentes ao desempenho dosprocessos da cadeia de valor da sãoselecionados quando ocorre a composição da árvore deindicadores setorial e departamental, que serão analisa-dos sistematicamente por meio de RAC (PO-QA0115),mensalmente. Para a composição desta são seleciona-dos os indicadores desdobrados no nível estratégico,critério essencial para a definição destes, que sãoratificados na etapa do Seminário de Implementação dasEstratégias (Fig. 2.1.1). O trabalho é realizado de formaparticipativa e reúne seus gerentes, gestores, encarre-gados, pessoas chave e representantes de outrosdepartamentos, sendo o resultado fechado no Semináriode Planejamento Departamental. A sistematização e o

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

d)

1 . 4 - A N Á L I S E D O D E S E M P E N H O D AORGANIZAÇÃOa)

encadeamento da seleção de indicadores, bem comodas Macroações, garantem agilidade e abrangência dosresultados correlacionados e da prática relativa. Desde2012, a liderança (atual e potencial) e GMP da

são capacitados para melhor compreensãoda relação de causa e efeito do BSC, propiciandorefinamento no processo de identificação dos indicado-res de desempenho.As Macroações da são definidas naetapa de desdobramento das Superações MS (Estraté-gicos para a ) em Macroações da UGR(Estratégicos e Operacionais para a UGR), no PO daUGR ou Planejamento Departamental, bem como seuscoordenadores. Sendo assim, a tem asua árvore de indicadores devidamente correlacionadaaos indicadores estratégicos da MS, devidamentedesdobrados em Macroações importantes para agestão, garantindo assim uma relação de causa e efeito.

A identificação das necessidades de informaçõescomparativas está totalmente integrada ao processo doPOMS, que tem a participação dos responsáveis pelosindicadores estratégicos, e as gerências, coordenadaspelo CQG, propõem os potenciais referenciais compara-tivos. Em 2013, o procedimento Gestão das InformaçõesComparativas passou por aprimoramen-to com alteração da tabela “Critérios de Escolha deReferenciais Comparativos”. As informações comparati-vas podem ser obtidas por meio de ,relatórios de avaliação de resultados, relatórios degestão publicados, sistemas pertinentes, pesquisas deopiniões publicadas, anuários empresariais, artigos etrabalhos publicados ou demais fontes confiáveis. Asistematização e o encadeamento da seleção dereferenciais comparativos garantem a proatividade daprática. A controladoria verifica a aderência aos critériose valida ao CQG as indicações durante o ciclo de pontos.AMS considera que todos os indicadores estratégicos dotipo carecem de referencial comparativo, demodo a permitir o conhecimento do grau de competitivi-dade e excelência da organização, e a partir desseconhecimento, a proposição de metas de desempenhoem consonância com a estratégia. Os indicadores

também devem ser comparados com referenciaispertinentes, porém, nos casos em que refletem resulta-dos muito específicos e de rara ocorrência no mercado, acomparação não é obrigatória. Cabe ao responsávelpelo indicador operacional (níveis departamental ousetorial) definir pela necessidade de comparação. Caso

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

(PO-QA-0116)

benchmarking

outcome

drivers

b)

331 l / l / dia80%

100% e 87%62,30%

325 l / l / dia80%

100% e 89,17%77,30%

237 l / l / dia80%

100% e 89,17%77,50%

11

Liderança

Reunião deAnálise Crítica

do DesempenhoGlobal

AnáliseCríticaSetorial

FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO - Fig. 1.4.2

AnáliseCrítica

Departamental

Follow Up

Análise doAmbiente Interno

Análise doAmbiente Externo

AÇÃO

AçãoCorretiva

AçãoPreventiva

Revisãoda Meta

CRITÉRIO PARA ESCOLHA DASORGANIZAÇÕES

PARA ESCOLHA DE REFERENCIALCOMPARATIVO

Fig. 1 4. .1

Peso porimportância

Fo

zIG

UA

ÇU

(UR

FI

Sa

nep

ar)

Re

fE

xte

rno√

CA

SC

AV

EL

(UR

CA

San

epa

r)

OD

EB

RE

CH

Ma

uá

SA

BE

SP

SA

NT

OA

MA

RO

SA

BE

SP

GU

AR

AP

IRA

NG

A

SA

BE

SP

BIL

LIN

GS

√R

ef

inte

rno

àM

S

SA

BE

SP

MO

OC

A√R

ef

inte

rno

àS

abe

sp

SA

BE

SP

SÃ

OM

AT

EU

S

Critérios de Excelência

Se

tor

de

atu

açã

o-

Sa

ne

am

en

to

Referencial Excelência no Setor - empresareferencial no Saneamento ou vencedorade prêmios setoriais em nível igual(B) ouacima (A) da UGR

1

A A A A B A A B

Porte da Organização (IncluindoHabitantes atendidos)

1

B B C B A A A A

Similariedade Econômico Financeira(Arrecadação e faturamento)

2

B B C A A A A B

Similariedade de Porte de Ligações :Total de ligações Faturadas de ÁGUA

2

B B B A A A B B

Similariedade (Numero de Municíios ouExtensão territorial)

1

A A B C A A B B

Similariedade de Universalização - Coletae Trat de esgoto e/ou Distrib de água.

2

A A C B B C A B

Similaridade Geográfica/ área de atuaçãoem APM/Áreas com habitação irregulares

2

A A B B A A A A

Importância Relativa de CritériosREQUISITO +

PESO (X2)4A4B

4A4B

4B4C

4A4B

6A2B

6A1C

¨6A2B

2A6B

Resultado(Requisito P2) +

Nota P16A/5B 6A/5B

1A/5B/5C

5A/5B/

1C8A/3B 9A/1C 8A/3B 3A/7B

A = Requisitos de Similaridade Todo Compatível; B = Requisito de Similaridade quase todos compatível; C = Requisito de Simila ridade Compatívelem menor expressãoPeso: 1 - Importante; 2 - Muito Importante

decida pela comparação, o critério a ser utilizado é omesmo dos indicadores estratégicos.A segue o Procedimento MS e utiliza decritérios para definição de escolha dos resultados aserem comparados, ou seja, todos que constam daárvore de indicadores, no nível departamental, visto queestes são essenciais para o cumprimento das estratégi-as. Na Fig. 1.4.1, demonstramos a classificação dasempresas consideradas de excelência, pertinentes ousimilares à UGR, e, com base na “importância relativa”de critérios, definimos os seguintes referenciais: UGRMooca (externo à MS e interno à M), URFI-SANEPAR(externo à Sabesp) e UGR Billings (referencial pertinen-te, interno à MS) O painel de Bordo permite a compara-ção de resultados entre UGRs da MS, diariamente. Aseleção de referenciais passa por uma avaliação deaderência, alinhada aos critérios de avaliação da FNQ,de acordo com a seguinte classificação para os critériosde escolha: A: prioritário e de grande importância; B:importante, devendo definir a escolha na ausência dereferenciais comparativos de empresas que se adequemao critérioA; C: adequada como referencial, podendo serutilizado na ausência de referenciais comparativos deempresas que se adequem aos critérios anteriores. Aescolha de referenciais deve incluir, no mínimo, umcritério do tipo A e pelo menos um dos tipos B ou C,obedecendo-se sempre à gradação sugerida (ou seja,utilizar um tipo C apenas nos casos de impossibilidadede utilização do B. Para definir as organizações quepossuem referenciais comparativos pertinentes do setorde saneamento fora da Sabesp, é utilizada a compara-ção dos indicadores que para a sãoconsiderados “Relevantes”, a exemplo de indicadoresrelativos à preservação de Mananciais (INTEC e DBO),sustentabilidade, demonstrações financeiras e/ou deatendimento aos clientes. A SANEPAR e COPASA sãoreferenciais comparativos que podem ser comparadoscom os resultados da MS. De maneira análoga, a MSconsidera também as UNs da M (MC, ML, MO e MN), quepossuem portes semelhantes ao seu. Para cada grupode resultados, utilizando os critérios apresentadosanteriormente, a UGR faz a avaliação, classificação e

UGR Interlagos

UGR Interlagos

.

definição das organizações que serão utilizadas comoreferenciais comparativos pertinentes.

O desempenho organizacional é analisado sistemati-camente por meio de RAC, que ocorre em duas etapas.Primeiramente os indicadores são analisados no nívelsetorial das áreas da , onde participam ogerente responsável, encarregados e pessoas-chave. Oproduto desta reunião subsidia a reunião do níveldepartamental da , e desta participam aliderança, o GMP, encarregados e pessoas-chave. Esta,por sua vez, contribui com a análise do desempenho daMS que acontece no CQG, conforme Fig. 1.4.2.Fruto de refinamento e da adequação ao novo modeloorganizacional, desde 2011 as análises críticas passa-ram a contemplar uma nova etapa de análise além das jácitadas, que é a análise conjunta dos indicadores, cujoresultado dependa fortemente da atuação dos denomi-nados fornecedores internos. Nesses casos, a

faz suas análises parciais (com a participa-ção do fornecedor interno, se necessário), e a autoridadefuncional os compila e faz a gestão do todo. Essadinâmica permite maior integração e visão mais apuradadas correlações entre os resultados, favorecendo oaprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos.

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

C)

O CQG estabelece um cronograma de reuniões mensa-is, trimestrais, semestrais e anual para a avaliação dodesempenho da Organização. As reuniões mensaisanalisam os indicadores não conformes, e as trimestrais,todos os indicadores e suas projeções, em todos os

Liderança

12

níveis, regra adotada também pela ,conforme PO-QA0115. Nos casos em que é pertinente,considera-se também o desempenho ou projeções doreferencial comparativo. Semestralmente é aberta apossibilidade de revisão da estratégia, para correção derumos e metas.As reuniões anuais de planejamento, d

são realizadas com ointuito de avaliar o êxito da estratégia. Como decorrênciada implantação da nova estrutura organizacional, em2011 o Painel de Bordo foi refinado, passando a possibili-tar o acesso aos indicadores de todos os departamentos,seu detalhamento (fórmulas, resultados anteriores,resultados de referenciais, quando pertinente, etc.), atasdas análises críticas, além de demonstrar a correlaçãoentre os mesmos e os estratégicos por meio das árvoresde indicadores departamentais. Em 2013, foi inserida noPainel de Bordo a Ata automática, dando maior agilidadenos registros e consultas. O Painel de Bordo tambémdispõe de resumo da RAC, que permite ao CQG aanálise dos indicadores, das superações e tomada dedecisões, à luz de novos fatos que podem ter mudado ocenário externo em relação ao cenário previsto eutilizado no planejamento e estabelecimento de metas.Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis represen-ta uma prática efetiva para alcance das metas, que,quando estabelecidas, traduzem as demandas das PIs e

UGR Interlagos

asquais o gerente da UGR participa,

proporcionam desta maneira o crescimento contínuo esustentável.

A definição e monitoramento das ações advindas daAnálise de Desempenho da Organização são acompa-nhadas e verificadas nas reuniões subsequentes pelo

disponível no Painel de Bordo. A periodicidademensal de análise dos indicadores permite a ágil tomadade decisão e ações corretivas e/ou preventivas e seuacompanhamento, além de permitir ajustes às ações,para que os resultados estabelecidos sejam alcançados.Este mesmo critério é adotado na análise das macroa-ções da e ambas são controladas nosistema Painel de Bordo. Desde 2011, o Painel de Bordotem sido refinado, passando a possibilitar a transparên-cia da análise e das ações além do acesso aos indicado-res departamentais e setoriais, seu detalhamento(fórmulas, resultados anteriores, resultados de referenci-ais, quando pertinente etc), atas das RAC, além dedemonstrar a correlação entre eles e os indicadoresestratégicos por meio das Árvore de Indicadores, umainovação na Sabesp.O Painel de Bordo é uma prática exemplar, tendo sidoalvo de e implantação pelas unidades ML(2012), MM e MA (2013). Na Fig. 1.4.3 estão expressosos exemplos de refinamento das práticas.

follow up,

benchmarking

UGR Interlagos

d)

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO - Fig. 1.4.3


Painel de BordoPlanejamentoOperacional

Criação de resumo de atas no Painel de Bordo,facilitando o acompanhamento das decisões de cada

reunião (2014).

O Painel de Bordo é uma práticaexemplar, tendo sido alvo de

benchmarking e implantação por oito dasnove unidades da M, de 2012 até hoje.

Estratégias

e Planos

PROCESSO DE PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.2

13


2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA UGR Interlagos formula suas estratégias de forma participativa em conjunto com a MS, integrando seus processos por meio dos Fóruns ou reuniões com a participação da liderança, coordenadores de ações e pessoas chaves. Para melhor entendimento, os níveis do Processo de Planejamento na Sabesp estão descritos na figura Fig. 2.1.1.

PESTAL SABESP (PRINCIPAIS INFORMAÇÕES)

O processo de Planejamento inicia-se com o PE–Planejamento Estratégico da Sabesp, coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado (PI), com o apoio do Grupo Executivo de Planejamento (GEP). Este grupo tem a participação de todas as diretorias, e a Diretoria M é representada pela Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana (MP). O PE é dividido em três níveis (Fig. 2.1.2): Planejamento Estratégico Sabesp - PE (d_1996): a etapa de formulação das estratégias empresariais ocorre no Seminário de PE, sendo sua revisão anual. A análise do macroambiente e suas tendências, do mercado e setor de atuação, alternativas estratégicas e do modelo de negócio são realizadas corporativamente. As diretrizes e estratégias de negócio são definidas a partir das demandas dos acionistas, considerando as necessidades das outras partes interessadas e do ambiente interno. Os produtos deste processo são: diretrizes estratégicas para as superintendências, mapa estratégico, programas corporativos, macroações indicadores e metas estratégicas; Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana – PT (d_2006): alinhado ao PE e revisado anualmente, o produto deste processo é o mapa tático M com objetivos táticos, macroações, indicadores e metas desdobrados para as superintendências. No terceiro nível, o Planejamento Operacional – POMS (d_2000) é realizado anualmente nas Superintendências com o desdobramento de macroações para as UGR´s, sempre alinhado às diretrizes da M e da Sabesp. A UGR Interlagos participa em todos os Níveis deste Processo

O Macroambiente é analisado com estudos de cenários externos e das características do setor e suas tendências, corporativamente (d_1996), durante o processo de planejamento descrito acima, e utilizam

.a)

PE SABESP 2016 / 2025 - Fig. 2.1.3

CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SABESP - Fig. 2.1.1

como fontes os programas de governo, aspectos jurídico-institucionais, tendências polít icas e econômicas, entre outras informações do segmento. A aplicação deste material torna-se diretriz para todas as Diretorias e busca identificar os aspectos e temas mais relevantes a serem priorizados no processo, bem como a validação dos valores (missão, visão e diretrizes estratégicas), além dos aspectos relacionados à análise do setor e mercado de atuação, análise SWOT e da Análise PESTAL (Fig. 2.1.3). No Seminário de Planejamento é fomentado um ambiente para troca e retenção do conhecimento por meio de debates, palestras, com propósito de construir as ações ou macroações, utilizando uma temática de trabalhos por grupos de estudos. A comunicação das estratégias Sabesp às unidades é realizada por meio do Dia do Compromisso (prática sistêmica, abrangente e exemplar na UGR Interlagos), uma reunião realizada com 100% da FT, com pauta estruturada, lúdica sobre as estratégias, e pelos canais de comunicação. Os produtos deste planejamento são desdobrados para as UNs e para as UGR´s por meio de seus respectivos Planejamentos. As principais informações utilizadas para formulação das estratégias e a fonte estão descritas abaixo (Fig. 2.1.4).

Desde 1995 os estudos dos cenários que permitem a análise e avaliação das características do setor de atuação e suas tendências são realizados durante o processo de PE da Sabesp, com representação da UGR Interlagos através de seu superintendente. A UGR , bem como a MS, participam de diversas redes (Fig. P.6) que propiciam diversas oportunidades e interação com as partes interessadas, de forma a observarmos na análise de cenários fatores associados, quando do estabelecimento das estratégias. No PE, assim como desdobrado na MS e UGR, é realizado o levantamento de expectativas e percepções relativas às novas necessidades de tecnologias para o negócio. Nos últimos ciclos o tema tecnologia tem tido seu destaque, o que resultou, por exemplo, na implantação do SiiS - ERP iniciado em 2013. A MS complementa a análise, trazendo temas relevantes correlacionados às estratégias, e com foco no próprio

b)


14

Principais Informações utilizadas do Setor nas Etapas de Construção do Planejamento- Fig 2.1.4

Algumas das Principais Informações do PE e PT Algumas das Principais Informações do PO MS e UGR Relatório Setorial Saneamento (Serasa Experian) Apresentação do Filme Réveillon Hidrológico (ABES)

Censo Brasileiro e estudo de Crescimento populacional (IBGE) Tendência de Cenário Econômico Aspectos Relevantes do Setor (Economista- Gesner de Oliveira)

Perspectivas macroeconômica e tendência de indicadores econômicos, resultados fiscais de SP e da União (Secretaria da Fazenda)

Palestra Desafios de Inserir o Saneamento como política Pública Prioritária (Presidente ABES- Roberval T. Souza)

Indicadores do Setor (SNIS-Sistema nacional de Informação) Cenário de regulação (Superintendente de Assuntos Regulatórios) Diagnóstico de estação Chuvosa 2013/2014 (Fonte CPTEC/INPE-Centro e Previsão de Tempo e Estudos Climát icos) Diretrizes Globais (Superintendente MS)

ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO - Fig. 2.1.5

perfil, em questões políticas, econômicas e urbanas. Neste momento é inserido no POMS e nos Planejamentos Departamentais das UGRs os benefícios ou dificuldades associadas às redes, incluindo redes referentes ao setor do saneamento, levantamentos de dados operacionais, estudos prospectivos e benchmarkings e compartilhados em Fóruns de processos onde viram novas diretrizes e procedimentos, ou, no caso de demandas específicas, podem ser levadas diretamente às unidades funcionais pertinentes. Para a UGR Interlagos, as principais tecnologias responsáveis pelos principais processos são relativas à operação e distribuição de água, operação, coleta e envio para tratamento de esgoto, atendimento e relacionamento com cliente: exemplificadas por Automação de Equipamentos, Autobox, CEMEO, Scorpions, Supervisão a distância permitindo autogerenciamento 24h - SCOA, Balanço Hídrico, Medição de Bacias de Esgotamento, Filmagem das Redes, SIGES, Telemetria, Obras e Serviços por MND, SIGNUS, Painel de Bordo entre outros sistemas de monitoramento e controle.No planejamento Operacional da UGR Interlagos, os organizadores do Road Show (Fig. 2.1.5) realizam uma agenda com a UGR, onde as áreas corporativas apresentam tendências e análises do mercado de atuação específico da UGR, considerando os programas estruturados de longo prazo que contemplam importantes obras e melhorias de saneamento para a região, bem como orçamento de despesa e investimento, oportunidades de novos clientes, etc. Todo o material consolidado da análise de cenários, Road Show, Pré Work, são consolidadas na fase de construção da FOFA e subsidiam o Seminário de Planejamento da UGR. Nesta etapa também são levadas em consideração as seguintes informações: projeções de vendas, faturamento e arrecadação, as concorrências, inadimplência e demais fatores mercadológicos que compõem o orçamento de vendas.

Estas são elaboradas com a participação do Forum Vendas e servem como estratégia de mercado com a definição de objetivos e macroações. Para permitir a identificação das oportunidades de negócio, como avanço e melhoria de processo, em 2013 criamos a Força Integrada de Vendas na UGR Interlagos - FIVE, responsável pelas ações de vendas e incremento de volume. Esta prática veio do aprendizado da mesma prática na MS, e hoje atua num modelo diferenciado, com gestores de conta de grandes clientes.

A análise do mercado de atuação e suas tendências é realizada na etapa de planejamento por meio de Palestras e debates, que promovem a cooperação e integração no processo de planejamento entre as UGRs e departamentos de processos corporativos e de apoio. A análise ocorre em conjunto pelas áreas corporativas e UGR´s, explicitando e conjugando as principais oportunidades de negócio, comportamentos de setores, mapeamento da concorrência e tendências percebidas nos ambientes citados acima. Também são levadas em consideração as seguintes informações: projeções de vendas, faturamento e arrecadação, as concorrências, inadimplência e demais fatores mercadológicos que compõem o orçamento de vendas. Estas são elaboradas com a participação do Forum vendas e servem como estratégia de mercado com a definição de objetivos e macroações. Os principais temas abordados nas palestras, que contribuem com a análise do setor e do mercado, estão descritos na Fig. 2.1.6.

A identificação dos ativos intangíveis mais importantes na UGR Interlagos segue a mesma sistemática da MS, realizada no momento da validação da Análise dos Ambientes, durante a construção da matriz SWOT. Em 2011 foi introduzida a metodologia VRIO, desde então adotada em toda a Diretoria Metropolitana. Esta metodologia integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. A premissa é que a

c)

d)

15


P

2-Au3. Maior cobran

nas redes soc

5. Crise Hídr

Principais Tem

umento dos Cusnça da populaçãciais, regularida

rica e a busca d

Principais Info

mas Para Anális1 - Marco Reg

stos Crescentesão da imprensa de de abastecimdos recursos h

4. Corrupçde Novas tecnol

Hídrico e Out

rmações Relat

se do Setor de ulatório

s / Eficiência opee sociedade (v

mento, preservaídricos ão ogias e Novas torgas

tivas do Setor

Atuação

racional EE elocidade de reção meio ambi

regras para Rec

de Atuação e M

espostas iente e 3. re

curso

ercado - FIG

Principais Te1. Grau de s

2. gestã

novação das ccontratos d

4. Ocup

- 2.1.6

emas de Análissegurança deseo por bacia hid

oncessões e ree Programa com

ção de Áreas i

se de mercadoejado do sist. drográfica

visão quadriena Municípios

rregulares

al dos

Descrição fator

Competitivi

Programa redução de P

Legenda :In

do

dade INPUT

de erdas

AA / PF / CG

puts: AA; FOFA;

Anális

Como Medir

Pge

pI

Situação Atual

AltoBai

Tendên-cia

RedPerAmMa

; PF = Pontos Fo

se dos Ativos Inotencial de

ração de Valor ara as Partes nteressadas

o 1 ixo 0 duzi/ der 1 pliar/ nter 0

rtes dos Ras; C Com

ntangíveis pela

Nível de Reem relação

empresas d

1 0

1

0

= Cases Consopetitivos; CL=A

Metodologia VR

strição ás

o Setor

Dificulde Imit

10

lidados, TrabalhoAtivos Legais

IO - Fig 2.1.7

dade ação

GrauUtiliza

ContinuAbrang

1

s, Projetos; MP

de ção idade ência Result

CompeSustent

0

=Mapa de Proce

ado Observa

titivoável

CaseSuce

sso; CP=Intang

ações

de sso

íveis

empresa tem recursos que são valiosos, raros, difíceis de imitar, e que estão organizados para serem explorados. A questão do valor refere-se à possibilidade de a empresa explorar uma oportunidade do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade, se o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras; a questão da imitabilidade, se as empresas sem esse recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo; e a questão da organização, se as políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar. A título de exemplificação, a Fig. 2.1.7 apresenta uma parte da matriz VRIO elaborada na análise dos ativos intangíveis. A UGR Interlagos participa da identificação dos ativos intangíveis nos ciclos anuais de planejamento da MS apresentado acima, durante a fase de construção da matriz FOFA. Tendo como entrada na matriz FOFA, relatórios e cases de sucesso, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos das UN e a carteira atual de intangíveis competitivos e de ativos legais da Sabesp, os participantes do planejamento identificaram os principais ativos intangíveis da diretoria (Fig. 2.1.7) .As entradas (recurso, capacidade ou força) são pontuadas com 0 (zero) quando não há ou é baixa a correspondência entre ela e a característica de ser valiosa, rara, inimitável e organizada (uma a uma), e com 1 (um) quando a correspondência é alta. Da mesma forma, são pontuadas, uma a uma, com 1 (um) a tendência de ampliar ou manter e com 0 (zero) a tendência de reduzir ou perder a situação de competitividade, ou seja, as pontuações mais baixas correspondendo a uma competitividade temporária ou situacional e as mais altas a uma competitividade sustentável. Os principais Ativos Intangíveis que agregam valor foram classificados em grupos, como Ativos Humanos, de Infraestrutura, de Relacionamentos e de Mercado.O desenvolvimento dos ativos mais importantes para a organização é realizado de acordo com as características de cada um conforme demonstrado na Fig. 2.1.8.Uma forma de proteção dos ativos intangíveis é a propriedade intelectual, que na Sabesp está vinculada à Política de Desenvolvimento Tecnológico (PI0015), e dispõe de diferentes modalidades. As mais utilizadas são: patente, modelo de utilidade e registro de softwares,

além de marca, direito autoral e outros. A manutenção e proteção dos ativos intangíveis ocorrem também por meio de diversas práticas na UGR Interlagos, práticas corporativas, participando anualmente da construção de projetos, grupos multidepartamentais, trabalhos técnicos, etc. (Fig. 2.1.8.). A adoção da metodologia VRIO trouxe algumas vantagens em termos de objetividade do processo de identificação, uma vez que elege apenas os ativos intangíveis mais significativos, e permite mais foco no desenvolvimento dos mesmos. A avaliação dos ativos intangíveis é realizada no nível estratégico em análise das Superações. As ações para o desenvolvimento desses ativos e aumento da vantagem competitiva se dá na elaboração e realização das Macroações (nível UGR) por meio do desenvolvimento de Projetos.Os mecanismos para o desenvolvimento, manutenção e proteção dos ativos identificados são práticas de benchmarking de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo. Como resultado da sistemática de busca e produção de conhecimento, a UGR Interlagos promove um ambiente de incentivo à criação e inovação, com frequente participação em prêmios internos à MS ou à M, como Prêmio de Eficiência Operacional, Profissional Destaque, Prêmio Melhores Práticas da M, IGS, ou externos, como Prêmio Mário Covas e Silubesa, sendo esta uma forma de proteção dos ativos intangíveis de propriedade intelectual. Para os ativos referentes a mercado e relacionamento, a proteção também é garantida através da Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores e princípios da empresa para as partes interessadas, utilização de mídia confiável. Para os ativos referentes à infraestrutura, a Sabesp possui Programas Estruturantes, Políticas e Sistemas de Segurança da Informação; Política da Qualidade; Padronização dos procedimentos no GEDoc. Para os ativos Humanos temos o Plano de Participação nos Resultados (PPR), Sistema de Avaliação por Competências e Desenvolvimento, Plano de Capacitação e Desenvolvimento e o Plano de Benefícios e Incentivos.

A análise do ambiente interno (Fig. 2.1.5) é realizada no processo de planejamento, por meio da participação da UGR em todas as etapas, Pré Work, Palestras e Seminário do Planejamento Operacional da MS, observando aspectos relativos à UGR Interlagos. As

e)

principais informações utilizadas são: diretrizes do


16

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS DA MS/UGR Interlagos - Fig. 2.1.8

Ativos Intangíveis Objetivo Estratégico Desenvolvimento (Superações / Atividades) Manutenção e proteção M

erc

ad

o

Marca

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos

Superação: Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com PI. (Programa Água de Beber, Participação em eventos e Publicidade)

Aplicação do código de ética, divulgação de valores e princípios às partes interessadas.

Infr

ae

str

utu

ra

Programa de Redução de Perdas

Maximizar o abastecimento

de água com qualidade,

quantidade e reduzir perdas

Superação: Programa de Redução de Perdas

Políticas de Sistemas de Segurança da Informação; Política da Qualidade;

Padronização dos procedimentos no Gedoc;

Auditorias internas e externas; analise crítica do Sistema Integrado Sabesp – SIS.

Índice de cobertura da Rede (Água)

Superação: Programa de Melhoria da Infraestrutura com Foco no Abastecimento e na Universalização

Índice de cobertura da Rede (Esgoto)

Despoluir os corpos d’água,

encaminhando o esgoto

para tratamento

Superação: Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação dos ativos, com foco na universalização

Programa de despoluição dos córregos

Superação: Programa Córrego Limpo

Aplicação do Modelo de Excelência da Gestão

Aprimorar o Modelo de

gestão com foco na

regularização dos processos

principais e gestão do

conhecimento.

Superação: Modelo de Gestão. (Profissional Destaque e Eventos de Compartilhamento do Conhecimento)

Capacidade de Inovação

Superação: PCD; Superação: MEG; Programas Profissional Destaque e Participação em Seminários, Congressos e Premiações de Inovação no Saneamento.

Hu

ma

no

Qualificação da Força de Trabalho

Superação: Capacitação e desenvolvimento Programa de Participação dos

Resultados - PPR; Capacitação e

desenvolvimento, Planos de benefícios e incentivos e

Seleção interna.

Conhecimento da Força de Trabalho

Superação: PCD (Programas Profissional Destaque; Participação em Seminários, Congressos; Premiações de Inovação no Saneamento)

Re

lacio

na

me

nto

Relacionamento com o Município (Prefeituras)

Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios, clientes, sociedade. e FT

Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho

Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores e princípios da empresa para as partes interessadas

Relacionamento com Clientes e outras partes interessadas

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos

Superação: Implantar Ações para Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos; Superação: Gestão de Prazos.(Programas de Participação Comunitária - PPC;Programa Córrego Limpo (Governança Colaborativa), Inteligência de Mercado; Prefeituras; Conquista de clientes e vendas (SSA, ligações factíveis)

PE_Sabesp, do PT_M, análise de desempenho de ciclos anteriores, relatórios de diagnóstico operacional, análise dos programas de infraestrutura operacional, pesquisa de satisfação dos clientes, pesquisa de clima organizacional, satisfação de partes interessadas e a FOFA, que contempla ativos intangíveis. Todas essas etapas são correlacionadas às necessidades e expectativas das partes interessadas. Alguns métodos utilizados são mapas temáticos e estudos de priorização para melhoria da infraestrutura, histórico de resultados segmentados por setor de abastecimento, bacia hidrográfica, ganhos nos volumes de água e esgoto e redução de perdas, etc. As principais tecnologias estão relacionadas à gestão: painel de bordo; painel de orçamento, portais corporativos utilizados em ambiente web da Sabesp. Os riscos identificados desde o Pré Work são revisitados

PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – Fig. 2.1.9

Descrição Fontes Força de Trabalho (Clima) Elementos Culturais e Competências Essenciais

_Análise da Pesquisa de Clima Organizacional _Apresentação do Resultado da Pesquisa de Clima

Gestão da Qualidade

-Análises das OM ou dos Eixos de Relatórios de Avaliação Externa; Análise das Competências Essenciais e dos Ativos Intangíveis; Auditorias do SAG e da SOX

_Apresentação do RA PNQ, PNQS; Relatório de Auditoria Interna SAG

InstitucionalRiscos Empresariais Riscos de Recurso Hídricos, energético)

_Diretrizes do PE; _Diretrizes do PT; Criação do Comitê de Riscos e suas diretrizes; Índice de Perdas x Ocupação de áreas irregulares.

_Palestra do representante Sabesp; Palestra de Representante da ABES, Palestra de Representante da MS; Palestra Sup.de Novos Negócios da Sabesp.

Relações com clientes _Análise das Pesquisas de Satisfação dos clientes; Análise da Insatisfação dos clientes; Análise de Resultados do Programa Somos Todos Clientes.

_Pesquisa de Satisfação dos clientes

Sociedade _Demandas do Encontro com Lideranças Comunitárias; Exigências da ARSESP.

_Apresentação MS de análises compiladas, Pesquisa de Satisfação do Encontro com Comunidades.

anualmente no planejamento, utilizando a correlação com as diretrizes estratégicas, para elaborar planos que possam neutralizá-los. Os elementos culturais a serem desenvolvidos (além dos já desdobrados pela estratégia Sabesp) são mapeados por meio de diagnóstico na mesma etapa.

As alternativas decorrentes das estratégias são avaliadas pelos participantes das etapas de planejamento, são divididos em grupos por temas para analisar os objetivos da Sabesp, validar ou realizar alterações pontuais que propiciem melhor atendimento às estratégias, tendo por base a matriz SWOT, as principais necessidades das partes interessadas e os riscos operacionais identificados corporativamente por meio da matriz COSO. As necessidades são apresentadas e analisadas na etapa de formulação no

f)

Seminário PE, e os requisitos das partes interessadas

17


MAPA OPERACIONAL MS 2016-2020 - FIGURA 2.1.10

na fase de definição das metas de curto e longo prazo, pelos coordenadores de objetivos. Esta diretriz está sedimentada nas perspectivas do Mapa Estratégico e presente também na Visão Sabesp: “Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente”. A Superintendência de Tecnologia da Informação participa do Planejamento Sabesp por meio do seu principal executivo, responsável por contribuir tecnicamente com soluções ou planos de ação para alavancar o negócio. A UGR busca constantemente a introdução de novas tecnologias, participando ativamente de grupos corporativos MS de novas tecnologias, no seu sentido mais amplo, com o objetivo de melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços prestados. A implantação do sistema Siges-Campo proporcionou maior agilidade no atendimento às solicitações dos clientes, consolidando as informações dos sistemas corporativos CSI, Sigao e Signos. No Planejamento Operacional da URG são considerados, além das diretrizes corporativas, os pré-works realizados pelos Fóruns de Processo como Água, Esgoto e Vendas, podendo assim definir as ações específicas na UGR para cumprimento dos objetivos da MS e das Metas da UGR, utilizando do desdobramento de macroações que incrementam os resultados de maneira qualitativa e quantitativa. A utilização da metodologia BSC, organizando as estratégias em objetivos, fatores críticos de sucesso e indicadores correlacionados (melhor detalhado na Árvore de Indicadores) garantem o alinhamento às diretrizes empresariais, estabelecem uma relação de causa e efeito dos resultados da UGR para com o resultado da MS, deixando claro o caminho do alcance da visão empresarial O estabelecimento de metas temcomo base o histórico, referencial comparativo, as necessidades das PIs e o desenvolvimento sustentável na UGR.

A entrada e saída de novos negócios e mercados, bem como o seu modelo de negócio, são avaliados pela presidência juntamente com as diretorias e assessorias

.

g)

durante o ciclo de vigência do planejamento. Em 2007, a configuração dos cenários de saneamento proporcionou a regulamentação do setor e a criação da Arsesp, expandindo o escopo de negócios da Sabesp. Nesta legislação, a empresa passou a ter o direito de exercer atividades integrantes de seu objeto social no Brasil e no exterior. Exemplos de parcerias estratégicas de expansão de negócios são corporativos, como Parceria com a Foz Brasil na implantação do Aquapolo Ambiental, que consiste na produção de água de reuso. Em 2011, o projeto foi reconhecido com o Prêmio Global Water Awards, que destaca as iniciativas inovadoras em abastecimento e saneamento em todo o mundo, concedido pela Global Water Intelligence. A avaliação do modelo de negócio também implantou na Diretoria M em 2012, o Centro de Serviços Compartilhados (CSC), com o objetivo de agregar valor por meio da padronização e otimização dos processos e redução de custos de mão de obra. A MS participou ativamente com seu Know-how para conclusão deste projeto. Além destes, a MS teve uma significativa parceria com a Fundação Getúlio Vargas - FGV, que trouxe conhecimento para implantação do GVA® - Geração de Valor Agregado, cuja estrutura organizacional proposta foi a que criou as UGR´s. Os exemplos de Parceria na UGR Interlagos são fundamentais para o sucesso do negócio na área de atuação da UGR: Parcerias com as Prefeituras, participando mensalmente da Reunião em Defesa das Águas, o que lhe permitiu o sucesso no desempenho da regularização de Áreas de Vulnerabilidade Social; parceria com a Prefeitura de São Paulo no Programa Córrego Limpo, que visa à despoluição e ao saneamento dos córregos da região metropolitana, e que proporcionou para a UGR Interlagos ampliar o índice, que já é um referencial de destaque na região metropolitana de SP com a coleta e tratamento dos esgoto gerados; e a parceria com Órgãos Municipais e Estaduais para implantação do PURA_Programa de Uso Racional da Água, em que com a consultoria da UGR faz com que esses órgãos economizem até 20% do seu consumo médio de água.


18

EXEMPLO

Principais Prá

Seminário Formulação Estratégias

Análise Ambiente Inte

S DE EVOLU

áticas Ap

de das

Anualmmeio Internade ApGestão

do erno

Anualmmeio Internade ApGestão

ÇÃO DO APRE

rendizado

mente por da Auditoria

a do Sistema prendizado da o_ SAG

mente por da Auditoria

a do Sistema prendizado da o_ SAG

ENDIZADO DAS

Exemp

O Seminário operacionais,da MS, paraimplantada eprincipais açredefinição específicas p

Eventos dente elaborar umserem consoperacional Manálise forampréwork até a

S PRÁTICAS R

los de Melhor

de Formulação, fatores críticosa desdobrar em 2014 – cadaões para alcado modelo dor perspectivas

ro das etapas d panorama de iderados peloS. Desde 201

a cultura orga análise de cen

RELATIVAS FO

rias, Refinamen

o das Estratégias de sucesso, iem macroações fornecedor aprnce da metao seminário

s.

do planejamentcenário dos pr

os departame14 os pontos

anizacional e a anário

RMULAÇÃO D

tos ou Inovaç

s visa definir osndicadores e su da UGR. Aesenta em plen proposta; emcom novas

o com objeto dincipais pontos ntos no pla

relevantes inclunálise de risco

AS ESTRATÉG

ões

objetivos uperações Melhoria nária suas 2016 a propostas

PobBeSaemfo

e detalhar internos a nejamento sos nesta s desde o

__

GIAS - Fig. 2.1.

Destaque paexemplarida

rática EXEMbjeto de

nchmarks intebesp e de

mpresas do Sra do setor.

_____________

.11

ara de

MPLAR vários rnos à outras etor e

___

explicitar o valor, este é definido considerando leg is lação , es tudos , pesqu isas , d i re t r i zes organizacionais e estratégicas, políticas, entre outras origens. Os referenciais comparativos e metas de curto e longo prazo, propostos no prework, são validados durante o Seminário de Planejamento da MS e da UGR. Os Objetivos Estratégicos e metas e as ações da UGR Interlagos estão demonstradas na Fig. 2.2.1. Representantes dos principais fornecedores participam (d_2014) da etapa de Implementação das Estratégias, o que proporciona agilidade na tomada de decisão. Nesta oportunidade, os principais fornecedores apresentam suas propostas e se comprometem com as estratégias estabelecidas.

O desdobramento de planos e metas na Cadeia de valor da UGR é realizado com o estabelecimento de metas específicas para cada UGR durante o POMS, utilizando de grupos de trabalho multidepartamentais, e a presença dos principais fornecedores externos e todos os fornecedores internos. As Superações (MS) são desdobradas em macroações (UGR) por meio da participação de representantes da UGR Interlagos, de outras UGR´s e outros Departamentos da MS, inclusive coordenadores de Fóruns de Processo e, disseminadas no dia do Compromisso e Reuniões Estruturadas. O coordenador de cada grupo também é responsável por envolver o fornecedor ou os principais parceiros, como as Prefeituras, identificando necessidades e estabelecendo compromissos e prazos. Assim são desdobradas as Macroações, que juntas garantem o sucesso das estratégias. O prework e o Seminário de Planejamento usam a premissa de alinhamento total ao Mapa Estratégico da Sabesp, Mapa Tático da M e Mapa Operacional da MS, e seguem o modelo demonstrado na Fig. 2.1.2. O desdobramento é realizado a partir das metas definidas para MS para as UGRs, que juntas validam o produto final, garantindo o alinhamento e a coerência com a estratégia. Na UGR Interlagos, uma das principais parcerias que contribuem com alcance das estratégias existentes é firmada com a Prefeitura Municipal de São Paulo (PMSP), para realização de Programas como o PURA, Córrego Limpo, e a Regularização de Áreas de Vulnerabilidade Social. O PURA visa ao uso racional de água em estabelecimentos Púbicos Estaduais e Municipais. No Programa Córrego Limpo, o objetivo é reverter a degradação dos córregos de São Paulo; já a Regularização de Áreas de Vulnerabilidade Social, o objetivo é regularizar o consumo de água nos imóveis. A UGR Interlagos possui o maior número de córregos despoluídos e mantidos na Região Metropolitana de São Paulo e no Brasil, e estes são monitorados mensalmente por meio de zeladoria. As formas de comunicação das estratégias às partes interessadas estão descritas no item 1.1.d e na Fig. 1.1.4.

b)

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASa) A UGR utiliza a metodologia BSC, implantada pela MS d_2003, que traduz nossa missão em perspectivas e objetivos estruturados em uma relação de causa e efeito, com um conjunto de indicadores de desempenho, que têm a função de monitorar o desempenho dos objetivos. Além de comunicar os valores da Sabesp, a UGR promove o alinhamento dos objetivos estratégicos da MS e desdobramento de indicadores, metas e superações no dia do Compromisso, prática exemplar de comunicação das estratégias. O BSC possibilita o gerenciamento da estratégia de forma integrada e garante que os esforços da organização estejam alinhados, assegurando, dessa forma, o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro almejada. A definição de indicadores e metas inicia-se com a elaboração de prework, por Objetivos Táticos (M) e Operacionais (MS). São consideradas as séries históricas, requisitos das partes interessadas e referenciais comparativos (empresas com similaridade de porte, região, relevância na área de atuação e resultados de excelência), de forma a permitir a medição da evolução dos mesmos. Para a realização do prework, a comissão de planejamento da MS elabora e disponibiliza um material de trabalho onde são reforçados os conceitos em questão e apresenta as tabelas para preenchimento das UGR´s, contendo informações dos resultados anteriores e principais requisitos das partes interessadas, para correlacionar com os indicadores.Os indicadores direcionadores (drivers),Departamentais e Setoriais são contemplados nos respectivos planejamentos operacionais, são desdobrados para as UGRs e servem de subsídio para análise de causa de possíveis desvios dos indicadores resultantes da MS. Os resultados comparativos (internos) são considerados como elementos desafiadores para a composição de metas, e sua utilização é disponibilizada mensalmente no Painel de Bordo para Análise mensal de desempenho da UGR Interlagos, e utilizados como desafio, na busca por melhores resultados e competitividade. O referencial comparativo externo à UGR e à MS (PO Gestão de Informações Comparativas – PO-QA011) é utilizado trimestralmente e semestralmente para análise de desempenho.A UGR Interlagos semestralmente se compara com RC externo (UGR Mooca/MC e URFI/Sanepar), e trimestralmente com as unidades internas à MS, conforme resultante da tabela de requisitos comparáveis devidamente analisada. Os requisitos das PIs também compõem o prework e são determinados obedecendo aos seguintes critérios: a) quando a parte interessada explicitar o valor, este se torna o valor do requisito da parte interessada; b) quando a parte interessada não

19


INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1

Nome do Objetivo Estratégico/Fator Crítico de SucessoNome do Indicador Estratégico

Painel de Bordo Meta MS

2016

Meta Desdobrada

para UGR-2016 OE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de Sucesso

Pe

rspe

c-

tiva

Fin

an-

ce

ira

OE Maximizar a Geração de Valor Agregado FCS -Gestão da Evasão/Gestão dos custos/-Otimização de Ativos

Margem Operacional 77,3% 77,5

Delta CVA R$ 144,1(mi) 24,1

Pe

rspe

ctiv

a C

liente

s

OE

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos FCS-Cultura de Relacionamento com Cliente/-Atender as Expectativas do cliente na Prestação de Serviço

Taxa de Satisfação dos Clientes 80% não desdobrado Taxa de Insatisfação dos Clientes-(Novo)

8% não desdobrado

Taxa de Satisfação geral Pesquisa Pós Serviço (Novo)

82% 82%

Taxa de Percepção de Valor 98% não desdobrado NPS - Reputação 18% não desdobrado

OE

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização FCS- Proatividade nas vendas -Eficiência da Base de Clientes Atuais

Taxa de Atendimento de Esgoto- IAE 89,17% 89,17%

Índice de Atendimento de Água IAA 100% 100%

Taxa de Incremento de Vol. Faturado 8,44%

8,52%

OE Aprimorar a Postura Proativa nos relacionamentos FCS-Gestão de Contr. de Programa

% de demandas não contratualizadas atendidas

100%

100%

Pro

cesso

s In

tern

os

OE Aprimorar a Gestão Socioambiental FCS-Intensificar a prática de gestão ambiental

Índice de Favorabilidade da Imagem Socioambiental

69%

não desdobrado

Taxa de atendimento aos indicadores ETHOS (Novo) 88%

não desdobrado

OE

Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas FCS -Renovação da Infraestrutura -Melhoria da Eficiência do Sistema de Distribuição; -Redução do Volume Perdido

Índice de Perdas Totais por Ligação-IPDT

325L lig/dia

237L lig/dia

Índice de Volume Perdido – IVP (Novo) 42,36%

46,01%

Índice de Conformidade da Qualidade da Água - ICAD

98,7%

98,5%

Índice de Regularidade da Distribuição – IRD

98%

98%

OE

Despoluir os Corpos D’água, encaminhando o Esgoto para Tratamento

FCS-Eficiência do Sistema de Esgotamento Sanitário / -Ampliação do Sistema de esgotamento Sanitário

Índice de Trat. do Esgoto Gerado - ITEG 51,57%

não desdobrado

Índice Numérico de Tratamento de Esgoto Coletado – INTEC

56,52%

97,5%

Ap

rend

izad

o

e

cre

sci

mento

OE Aprimorar o modelo de Gestão.

FCS -Desenvolvimento da gestão Evolução da maturidade da Gestão (MS)

Faixa 7

não desdobrado

c) Durante o processo de planejamento são estimados os recursos necessários para a realização das macroações e, consequentemente, o alcance dos objetivos estratégicos. Os recursos são alocados e alinhados à projeção orçamentária, que ocorre anualmente no segundo semestre de cada exercício fiscal, onde são definidos os orçamentos de receita, despesa e investimento. O processo orçamentário ocorre anualmente, sendo coordenado e consolidado pelo MSIC em conjunto com as UGR´s. O orçamento é aprovado pelo Diretor Metropolitano, remetido à Diretoria F para a consolidação do orçamento Sabesp e submetido à aprovação da Diretoria Colegiada. A peça orçamentária assegura os recursos para os próximos cinco anos. Dentre as entradas do orçamento estão as demandas provenientes dos PT e PO referentes aos planos definidos que asseguram o alcance das metas estabelecidas. O orçamento plurianual suporta os principais programas corporativos, tais como Programa de Perdas, Projeto Tietê, Programa Metropolitano de Água (PMA), Programa Metropolitano de Esgoto (PME), Córrego Limpo e Mananciais dos quais a UGR é beneficiada. Na fase de elaboração do orçamento, a UGR Interlagos participa nas várias etapas: na elaboração do orçamento de vendas e despesas, elabora uma proposta de volume e valor prospectado e consolida com o Departamento MSIC as demandas para o próximo ano. O Road Show (prática exemplar), permite captar as demandas e propostas da UGR e de

toda a cadeia envolvida. O material do Road Show subsidia a elaboração do orçamento e das metas estratégicas de maneira ágil e participativa. Mensalmente, o orçamento de despesa e investimento é controlado nas reuniões específicas da MS (Reuniões de Departamento ou CQG), em que a participação da UGR está representada pelo Gerente de Departamento da UGR Interlagos.

Os planos de ação são detalhados e disponibilizados para acompanhamento no Painel de Bordo na Web, propiciando assim agilidade na disseminação das ações a toda a FT. O monitoramento da implementação das macroações e superações ocorre em reuniões específicas na UGR Interlagos e na MS, sistematicamente em reuniões preagendadas, trimestralmente. Nestas reuniões os coordenadores apresentam em material padronizado informações como o percentual de realização em relação ao previsto de cada Superação e Macroação, indicadores de desempenho, a sua contribuição com cada indicador e as principais dificuldades encontradas, quando o desempenho estiver aquém do planejado. Se necessário, são propostas medidas corretivas, sempre tomando como parâmetro as metas estabelecidas e o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmente, na reunião de análise crítica do CQG são revisadas as metas, corrigindo rumos e focando no alcance dos objetivos e metas estabelecidas.

d)


20

SUPERAÇÕES MS E MACROAÇÕES UGR INTERLAGOS - Fig. 2.2.2 Objetivo Estratégico

Fator Crítico de Sucesso Superações- MS Macroação - UGR. Interlagos

Fin

an

ce

ira

Maximizar a geração de valor agregado

Gestão da Evasão Gestão Compartilhada para Redução da Evasão

-Reduzir a evasão dos recebíveis com a melhoria do processo de cobrança

Gestão dos custos Gestão de custos. -Aprimorar a gestão de incorporação e baixa dos ativos Gestão dos ativos

Intensificação do processo de baixas e incorporações dos ativos

Cli

en

tes

Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor de serviços e produtos

Cultura de relacionamento com Clientes

Somos Todos Clientes

-Aprimorar gestão da insatisfação do cliente da base da UGR(MSL)

Atender a expectativa dos clientes com a Prestação de Serviços.

Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços.

-Aprimorar gestão da insatisfação do cliente da base da UGR(MSL)

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgotos voltado à universalização

Proatividade nas Vendas Eficiência da base de clientes atuais

Conhecimento do mercado. -Identificar novas oportunidades de negócio e aumentar a micromedição e faturamento em clientes da curva “A”.

Gestão de Hidrômetros voltada para Incremento de volume, Maximizar Volume

Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho

Gestão dos Contratos de Programa

Gestão dos Contratos de Programa

-Aprimorar a operação de água do município de Embú-Guaçu -Aprimorar o sistema de coleta e transporte de esgoto no Município de Embú-Guaçu

Pro

ce

ss

os

Aprimorar a gestão socioambiental

Intensificar as práticas de gestão socioambientais

Desenvolver programas e/ou proj. sociais de preservação do meio ambiente com sustentabilidade.

-Regularização de área de vulnerabilidade social

-Intensificar as ações socioambientais na UGR Interlagos

Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir perdas

Renovação da Infraestrutura

Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e universalização.

-Melhoria no fluxo de processos A/E/V -Aprimorar a Operação de Agua em Embu-Guaçu -Implantação da zona baixa Grajau. -Regularização de área de vulnerabilidade social

Programa de melhoria da infraestrutura com foco a longo prazo A e E

Redução de Volume Perdido

Programa de perdas.

Estruturar a operação através do CEMEO

* Prática Sistêmica nesta UGR

Melhoria da Eficiência do sistema de Distribuição

Programa de Aplicação de Modelagem Hidráulica

-Aprimorar a Operação de Agua em Embu-Guaçu -Implantação da ZB Grajau.

Ampliação do sistema de esgotamento sanitário.

Programa de Automação e Supervisão remota

Aprimorar Operação do sistema de coleta e transporte de esgotos.

Programa de Eficiência do Sistema de Esgotamento Sanitário

Eficiência do sistema de esgotamento sanitário

Programa para Ampliação de ativos com foco no aumento da arrecadação

Aprimorar a gestão de incorporação e baixa dos ativos; Atualização cadastral, estudo para viabilidade de implantação de infraestrut. e incremento.

Ap

ren

diz

ad

o e

C

resc

ime

nto

Aprimorar o modelo de gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento.

Desenvolvimento de programas de capacitação alinhados à estratégia

Desenvolvimento da cultura Organizacional

Melhorar o clima organizacional no MSLI

Modelo de Gestão * Prática Sistêmica na UGR Interlagos - Melhoria do Modelo de Gestão

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.3


Road Show

Anualmente por meio da Auditoria Interna do Sistema de Aprendizado da Gestão_ SAG

Levantamento das demandas de necessidades para Investimentos e despesas e do potencial de receitas e volumes para subsidiar a elaboração do Orçamento do Planejamento da UGR e da MS.

Prática EXEMPLAR,

Sistêmica, abrangente e inovadora no setor

Dia do Compromisso

Anualmente por meio da Auditoria Interna do Sistema de Aprendizado da Gestão_ SAG

Prática realizada pelo principal executivo, avaliada quanto ao entendimento da FT, ciclo de aprendizado anual, em 2015 passou a ser realizada simultaneamente nas UGRs, com a pauta estruturada, agenda definida para todas as áreas da MS.

Prática EXEMPLAR, sistêmica, abrangente e inovadora no setor. Alvo de vários Benchmarks do setor.

Clientes

21

Clientes

3.1ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE MERCADOa) A análise e segmentação do mercado atual, potenciale de clientes-alvos da para seusprodutos acontecem de forma corporativa dentro do ciclode Planejamento Estratégico da MS (item 2.1) e adota,desde 1996, os critérios definidos no Decreto Estadual41.446/96 para tarifação das diversas categorias de uso(Fig. 3.1.1). A partir de 2009 com a criação, pelaARSESP, da resolução normativa nº 106, que estabeleceas condições gerais da prestação e da utilização deabastecimento de água e de esgotamento sanitário, aSabesp passou a atuar em ambiente regulado, o qualratifica o decreto acima mantendo os mesmos critériosde segmentação. A alinhada a MSsegmenta seu mercado em clientes do Rol Comum - RCe Grandes Consumidores – GC. Os critérios utilizadospara definição estão descritos no procedimento operaci-onal e são: categoria de uso; característica de demandade consumo e condições socioeconômicas dos clientesresidenciais, conforme apresentados na Figura 3.1.1.O RC compreende, essencialmente, as categoriasresidenciais, pequenos comércios, indústrias e entida-des públicas representando 99,93% dos clientes e91,88% do faturamento. O segmento dos GC representa0,066% dos clientes, 8,12% do faturamento (Fig. 3.1.1) epossuem características diferenciadas, como: demandade grande volume de água; abastecimento por meio defontes alternativas (poços e caminhões-tanque); gruposempresariais ou clientes potenciais em fase deimplantação do empreendimento. Em ambos ossegmentos pode haver a necessidades de serviçosdiferenciados como o fornecimento de diretrizesempresariais, a medição individualizada ou destinaçãoadequada de esgotos com carga poluidora específica.Os clientes-alvo da são definidos pelaAlta Administração (AA) MS, conforme critérios determi-nantes da área de atuação ( ).

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

P.1.a Considerando que osserviços de saneamento básico são essenciais à vida,foram definidos estrategicamente que clientes-alvo sãotodas as pessoas físicas e jurídicas na área de atuaçãoda UGR. Em 2009, visando à prospecção de novosclientes, oportunidades de negócio, aumento de receita,fidelização de clientes e mitigação da concorrência, foi

SEGMENTOS DE MERCADO - Fig. 3.1.1

Categoriade Uso

Rol Comum Grandes Consumidores

TotalNº de Ligações

% total deligações

Nº deEconomias(Unidade

autônoma)

Média deConsumo

Faturado porEconomia

Nº deLigaçõe

s

% totalligações

Nº deEconomias(Unidade

autônoma)

Média deConsumo

Faturado porEconomia

ResidencialNormal 220.206 89,96% 257.820 12,24 18 0,007% 2.210 13,78 220.224

Social 16.019 6,33% 18.426 13,15 - - - - 16.019Favela 10 0,004% 32 12,76 - - - - 10

ComercialNormal 11.213 4,43% 11.213 14,27 100 0,039% 97 255,16 11.313

Assistencial 51 0,02% 51 104,87 2 0,001 2 953,00 53

Indústria 1.174 0,46% 1.174 20,44 44 0,017% 41 357,34 1.218

Pública 433 0,17% 433 115,22 1 0,0004% 1 5.918,00 434

Mista 3.941 1,56% 9.247 10,99 1 0,0004% 158 10,27 3.942Total 253.047 99,93% 298.396 12,54 166 0,066% 2.509 31,12 253.213

Clientes Alvo / Mercado Potencial – Fig. 3.1.2Clientes-Alvo

Segmento

Clientes Atuais Clientes Potenciais

Água (1) Esgoto (1)Clientes da Concorrência /

Ex-Clientes (2,3,4 e 6)Novos Clientes (5 e 6)

Lig. Econ Lig. Econ Água Esgoto Água Esgoto

RC 253.028 298.376 196.907 236.080 21.653 15.532 15.482 8.671

GC 154 2.442 162 2.505 75 111 34 34

(1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB e Painel Orçamento - RC – Dez/15); (2) Ligações Inativas: Fonte Portal MPC – Dez/15);(3) Concorrência e/ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI e Portal MPC – Dez/15); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos): Fonte CSI (CFEKI –Dez/15; (5) Novas Ligações e Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2015; (6) Diretrizes para novos empreendimentos: Fonte SEI (Sistema

de empreendimentos Imobiliários).

criada na MS para o segmento GC a Inteligência deMercado (prática vencedora do IGS). Em 2011, comoforma de expandir o conhecimento do mercado e clientesalvo em que atua, passou-se a incluir o RC nos estudosde IM com a introdução da ferramenta ed_2013, como prática inovadora no setor de saneamen-to, o desenvolvimento e implantação da ferramenta

de vendas.A refinou o processo de vendas erelacionamento com clientes a partir da prática de“Inteligência de Mercado” o estudo e identificação declientes-alvo e do mercado concorrente em todos ossegmentos. Continuando a melhoria no processo derelacionamento com clientes e mercado, d_2013, comfoco em potencializar ações de mercado e aumentarvalor agregado, foi implantada a metodologia de trabalhoFIVE - Força Integrada de Vendas, para a qual foramidentificadas pessoas na FT da UGR (por meio do

– PI (critério 6.2) para juntar uma equipede vendedores e analistas com vistas a intensificar aprática de Inteligência de Mercado, equilibrando as duasgrandes diretrizes estratégicas: universalizar o sanea-mento e garantir a sustentabilidade econômico-financeira da .Como refinamento, em 2014, a gestão do segmento GCfoi descentralizada para as UGR´s. Essa descentraliza-ção ocorreu por meio da equipe de Força Integrada deVendas - FIVE que detém estudos e inteligência devendas. A descentralização deste segmento é conse-quência de decisões oriundas do GVA, ou seja, decisõesque agregam valor à UGR, no sentido do acompanha-mento as tratativas de serviço, no relacionamentopersonalizado, e no controle do faturamento.

A definição dos requisitos de desempenho advindosdas necessidades e expectativas dos clientes é realiza-da por meio de análise das manifestações dos clientes,espontâneas e/ou estimuladas, avaliadas dentro daMatriz de Importância e Desempenho (Fig. 3.1.3) paratradução em requisitos de desempenho para os clientese utilização no POMS, com a definição de superações enas macroações da , focadas ematender as necessidades, expectativas, tendências ecomportamentos dos clientes, bem como pela utilização

Geomarketing

Pipeline

Predictive Index

UGR Interlagos,

UGR Interlagos

UGR Interlagos

b)

PRINCIPAIS REQUISITOS E INDICADORES DE DESEMPENHO Fig. 3.1.4Indicador Requisito

Índice de Regularidade na Distribuição - IRD (8.5.8) 98,0%Índice de Conformidade da Água Distribuída - ICAD (8.5.1) 98,5%Índice de Obstrução da Rede Coletora – IORC (8.5.9) 170 obstr/mil/ligTaxa de córregos despoluídos com DBO na meta (8.2.4) >=83Taxa de Satisfação do Cliente - TSC (8.3.2) 80%

Clientes

22

de requisitos traduzidos pelo acionista, por meio derequisitos de desempenho constantes do Mapa Táticoda M, e da ARSESP, com deliberações sobre os prazosde atendimentos dos serviços regulados A captaçãodestas informações é feita por meio dos: 1) Canais deRelacionamento (consolidadas no relatório Voz doCliente); 2) pesquisas, sendo que a PSC: possibilitaverificar comportamentos e tendências, hábitos de usodos produtos e serviços, medir a relevância e satisfaçãocom atributos chave, hábitos com relação aos meios decomunicação e publicidade e o perfil sócio demográficodos entrevistados, e, a : permite umaprofundamento qualitativo sobre comportamentos deconsumo de segmentos específicos de clientes; 3)visitas para: a) apuração de consumo e atendimentopelo TACE mensalmente e no caso dos GC quinzenal-mente; b) PPC com reuniões, visitas e encontros, etc.Representantes comerciais para grandes clientes; 4)Estudos de IM, que foi aprimorada pela metodologia

de vendas, prática implantada d_2013, que éproativa, pois permite o atendimento às necessidades eexpectativas, evitando desgastes no relacionamento epermite a correção de não conformidades e soluçõesrápidas de forma a preservar o desempenho dessesrequisitos. Estas práticas são submetidas à RACtrimestral no CQG e mensalmente na RAC dos indicado-res.

Focus Group

Pipeline

Os métodos utilizados para definir a importância relativadas necessidades, expectativas e comportamentos sãodefinidos pela Matriz de Importância e Desempenho(Fig. 3.1.3).A MS se antecipa às necessidades, expectativas ecomportamentos por meio do desenvolvimento deações baseadas nas análises de tendências e compor-tamentos dos clientes atuais e da metodologiade Vendas para clientes potenciais (Five – Fig.3.1.5)A atuação em rede para ampliar o conhecimento sobreos clientes-alvo se dá pela utilização de associaçõescomo ABES, CNQA e AESABESP, de eventos comoseminários e e com redes internas nos

onde há participação de representantes deoutras Uns, além do PPC, com a formação de rede de

Pipeline

workshopsfóruns

.

ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS - Fig. 3.1.3Importânciarelativa por

atributo

Produto/serviço

Atributos AçõesAprendizado/ melhorias

do processoIndicador

1Distribuição

de água

Qualidade Programa de melhoria dainfraestrutura com foco no

abastecimento euniversalização

Programa de automação esupervisão remota A+E

Monitoramento diário daqualidade

Índice de conformidade da Águadistribuída – ICAD

RegularidadeCEMEO - Monitoramento

da regularidadeabastecimento

Índice de reclamação de falta deÁgua -IRFA

Índice de regularidade dadistribuição – IRD

2Atendimento

PrazoIntensificar a gestão deprazos e aperfeiçoar aqualidade dos serviços

Gestão de Prazos - CCMe UGR

Taxa de Serviço atendido no prazo –TSAP

Qualidade

Plano de melhoria noAtendimento/ Excelência

Global/ Doutores daSatisfação

Taxa de reclamação ligaçãofaturada – TRLF

3Coleta deesgotos

Cheiro Programa córrego limpo Governança colaborativaTaxa de Córregos despoluídos c/

DBO (dados bioquímicos deoxigênio) na meta

Não ocorrerrefluxo

Programa de manutençãoreabilitação, renovação e

ampliação de ativos com focona universalização

Manutenção Preventiva(Contrato porPerformance)

Índice de Obstrução na redeColetora – IORC

líderes comunitários.Os principais requisitos e indicadores de desempenhorelativos aos mercados estão descritos na figura 3.1.4.Como melhoria, d_ 2012, houve a criação de espaçosnos Fóruns de Vendas, Água e Esgotos para construçãode melhorias nos processos a partir da identificação dasnecessidades e expectativas, bem como comportamen-to e tendência dos clientes. Em 2016 esse processo estásendo refinado com a criação do Grupo de Melhoria deProcedimentos Comerciais da Diretoria Metropolitanacom representantes de todas as UGR´s, incluindo agerencia da .

O desenvolvimento da marca Sabesp no mercadoestá sustentado pela política institucional - PI0013 queestabelece princípios e condições para dotar a empresade um processo de comunicação empresarial proativo,ágil, transparente, criativo e consistente com suamissão e visão; promover constantemente a imagem daempresa; desenvolver e implantar canais e mecanismosde comunicação que permitam a percepção e a açãoantecipadas em relação aos temas e questões deinteresse dos públicos internos e externos. Essedesenvolvimento ocorre em dois níveis:1) Global: por meio da PC, ligada diretamente àPresidência da empresa, onde ocorre o planejamentode toda a comunicação empresarial, definição e gestãode campanhas publicitárias, assessoria de imprensa,monitoramento de mídias e promoção da imagemcorporativa.2) Regional: por meio do polo de comunicação e divisãode marketing da MS, onde promovemos o desenvolvi-mento da marca, focados na área de atuação, e sob doisaspectos: Imagem com todo processo de comunicaçãoregional, e Reputação, com a promoção de experiênciaspositivas no relacionamento com nossos .O acompanhamento da marca Sabesp realiza-se pormeio do monitoramento de mídias e PSC. Com essaspráticas temos condições de identificar situações quevenham comprometer a imagem e reputação da marcaonde, de forma ágil, podemos dar as tratativas erepostas para minimizar qualquer problema identifica-do.

stakeholders

UGR Interlagosc)

PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES, EXPECTATIVAS E AVALIAÇÃO DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.5

PráticaCliente /

SegmentoPrincipais Objetivos Resp.

Pesquisade Satisfação dosClientes Sabesp

MS (d_2002)

AtuaisRC e GC

Realizada anualmente para monitorar comportamentos, tendências e hábitos de uso dos produtos eserviços, medir a relevância e satisfação com os processos principais, atributos chaves, avaliação daimagem e o perfil sócio demográfico dos entrevistados. Avaliar quantitativamente a satisfação einsatisfação dos clientes em relação a Sabesp, comparando inclusive com outras prestadoras deserviços públicos. Mensurar índices de responsabilidade socioambiental.

CMe MSI

PesquisaPós-

Atendimento(d_2002)

Atuais ePotenciais

RC

Monitorar a satisfação dos clientes em relação ao atendimento prestado nas agências. Avaliaçãoespontânea com botoeira disponível para auto preenchimento, que contempla: respostas à questãoobjetiva quanto a satisfação do atendimento, análise, divulgação dos resultados online, elaboração eacompanhamento dos planos de ação e resposta ao cliente.

UGR

Visitas aos Clientes(d_1999)

GC: Atuaise Potencias

Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos e serviços destinados aos clientes do GC emercados potenciais. Identificar demandas para geração de propostas.

UGR

RC: Atuaise Potencias

Identificar no momento da apuração de consumo ou de visitas técnicas, necessidades referentes aosprodutos e serviços que são tratadas conforme manual de procedimentos de relações com clientes.

UGR

PPC (d_1996)RC: Atuaise Potencias

Identificar as necessidades das comunidades atendidas, desencadeando ações de melhorias, visitasou encontros com as comunidades.

UGR

FIVE(d_2013)

Atuais ePotenciasRC e GC

Conhecer o perfil dos clientes alvo, seu comportamento de consumo, necessidades e expectativas deforma a criar estratégias de vendas, fidelização e aumento da satisfação. Monitorar a carteira declientes atuais e dos novos clientes para manutenção e fidelização.

MSIG

Reuniõescom Prefeituras RC e GC

Avaliar Qualitativamente a Satisfação e insatisfação dos clientes. Realizar Reuniões anuais e sobdemanda, com envolvimento da Direção e demais lideranças da UGR para identificar as necessidadese expectativas, informações sobre obras, projetos e serviços na região.

UGR

23

Clientes

A divulgação da marca acontece de forma corporativa esua gestão está sob responsabilidade da PC. Para isso,segue as diretrizes empresariais e orientações daSecretaria de Saneamento e Energia do Estado de SãoPaulo. Responsável por definir os temas das campa-nhas institucionais, estabelece a padronização visual,por meio do PE-CO0005. Toda esta estratégia tem ointuito de fortalecer a marca e o reconhecimento destapara toda população.A promoção da marca, produtos e serviços tambémocorre por meio de participação da emeventos como Seminários, Feiras e Exposições, além deeventos esportivos e culturais, tais como o Dia Mundialda Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, entre outroseventos comemorativos, utilizando o equipamento“Mata Sede”, panfletos, palestras e apresentações daUGR. Outra forma de divulgar a marca e os produtos é oEncontro com as Comunidades, evento bianual, ondesão apresentadas as principais obras e investimentos noâmbito da UGR.Em 2005 o equipamento mata sede foi criado pordemanda apresentada no resultado de Pesquisa deSatisfação, sendo utilizado para distribuição de água.Como melhoria, d_2007, o equipamento passou a ser

UGR Interlagos

PRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVI ÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.6

PráticaTipo de cliente/

segmentoDivulgação Responsável

Marca produtos e Serviços RiscosDescobrirSABESP

Palestras emescolas

Participaçãoem eventos

RCGC

Qualidade da água, serviço de coleta etratamento de esgotos, InformaçõesInstitucionais e posicionamento no mercado.

- Escassez de recursos hídricos XUso racional da água - Doenças deveiculação hídrica X Lavagem de

caixa d’água.

MSI e UGRInteragos

Jornal Eletrônico -Canal Especial

GCQualidade da água, uso correto da rede coletorade esgotos, Informações Institucionais eposicionamento no mercado.

Esgotos não domésticos com fator depoluição X riscos de contaminação,explosões se encaminhados à rede

coletora de esgotosinadequadamente.

MSI eCDG/Comunicação

Encontro ereuniões comLideranças

Comunitárias

RC

Uso Racional de Água, Tratamento de Água eEsgotos; Utilização adequada da rede coletora;

Obras de ampliação e melhorias noabastecimento de água, coleta e tratamento de

esgotos; Ações de responsabilidadesocioambiental.

Escassez de recursos hídricos X Usoracional da água, Regularização de

ligações de água X riscos decontaminação X doenças de

veiculação hídricas; Utilizaçãoinadequada das redes coletoras deesgotos X refluxos de esgotos aos

imóveis.

MS/PPC e UGRInterlagos

Conta deconsumo

RCGC

Qualidade da água e serviço de coleta etratamento de esgotos.

Escassez de recursos hídricos X Usoracional da água; Utilização correta

da rede coletora de esgotos.UGR Interlagos

CampanhasPublicitárias

RC,GCe mercadospotenciaisSociedade

Qualidade da água, serviço de coleta etratamento de esgotos: Programas

Estruturantes, obras de ampliação e melhoriaspara a população e meio ambiente.

Escassez de recursos hídricos X Usoracional da água; Utilização correta

da rede coletora de esgotos.PC

Entrevistas ecomunicados

press releasesSociedade

Escassez de recursos hídricos X Usoracional da água.

MS,UGR Interlagose Comunicação/PC

acompanhado do “kit eventos”, composto por tenda comlogomarca, sobre qualidade da água e coleto-res de copos descartáveis.Atendendo ao art. 6º da Lei nº 8.078/90 (CDC) e àPortaria do Ministério da Saúde 2914/11, a Sabespdivulga o Relatório Anual da Qualidade da Água, cominformações referentes ao sistema de abastecimento deágua, situação dos mananciais, qualidade da águadistribuída e padrões de potabilidade.Desde 2005, a Sabesp identifica atributos de imagempor meio de pesquisa corporativa, que apresentadimensões da imagem pública e privada da marcaSabesp (Fig. 3.1.3). Em 2011, foi implantado o jornalinformativo Sabesp no Seu Bairro, que é enviado àpopulação quando ocorrem obras que afetam a região,sendo estas informações disponibilizadas no siteSabesp.

A divulgação aos clientes e mercados dos produtos,serviços e as ações de melhorias da organizaçãoacontece d_1996 e são estabelecidas e regidas pelapolítica institucional - PI 0013. É esta que estabelece oscritérios que garantem clareza, autenticidade e conteú-dos adequados na comunicação com as diversas partesinteressadas e são veiculadas pelos diversos canais.

banners

d)

Clientes

24

As campanhas institucionais são controladas corporati-vamente pela PC, que define os temas baseados nasdiretrizes empresariais e orientações da Secretaria deSaneamento e Energia do Governo.As comunicações seguem padrões de Identidade Visual(PE-CO005) que garante o fortalecimento da imagem daSabesp. Regionalmente as ações seguem diretrizes dasestratégias da MS e são coordenadas peloCDG/Comunicação.As ações de divulgação de produtos, serviços e riscossão realizadas por meio das práticas relacionadas nafigura 3.1.6. Os principais eventos e materiais utilizadosna comunicação com as partes interessadas são: DiaMundial da Água, Dia do Meio Ambiente, Dias dos Rios,com a utilização do “ eventos Mata Sede”.As ações dedivulgação aos clientes e comunidades com eventos dedivulgação da marca como Descobrir Sabesp e oEncontro com Lideranças Comunitárias demonstramque a prática se antecipa às demandas de informaçãosobre as obras e/ou instalações da MS. As açõesdesenvolvidas são validadas pelo MSIC, com foco nasnecessidades da MS e sua melhoria e avaliação sãofáceis de implantação junto a As açõesquanto ao uso da identidade visual são realizadas peloCDG/Comunicação.Conforme procedimento empresarial estabelecido,ações quanto ao uso da identidade visual, bem comotoda comunicação passa pela validação doCDG/Comunicação da MS e pela PC, garantindoclareza, autenticidade e adequação do conteúdo.A avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes emercados sobre produtos e serviços é conhecida eacompanhada por meio da PSC (Fig. 3.1.5).Em 2011, para melhor divulgação junto ao cliente houvereformulação na página Sabesp com plataforma maisamigável e d_2013 o Programa de Visita das LiderançasComunitárias nas instalações e obras da Sabesp com acriação de material de divulgação e educação ambiental.A identificação e avaliação dos níveis de conhecimentodos clientes e mercado a respeito da marca e produtosda Sabesp são feitas por meio de Pesquisa deSatisfação de Clientes, com perguntas específicas sobreo tema (Fig. 3.1.5). Avaliamos aspectos percebidospelos clientes, (Marketing) onde é possível identificar asoportunidades de melhoria e direcionamento das ações.A análise do resultado das pesquisas é divulgada a todocorpo gerencial e às partes interessadas, quandopertinentes e é utilizada na fase de análise de cenário daformulação das estratégias no POMS

A avaliação da imagem é realizada por meio da PSC(Fig. 3.1.5). Partindo de um estudo qualitativo (2005)identificou-se a necessidade de dividir a avaliação emdois aspectos: uma empresa pública, de serviçosessenciais e uma empresa privada, de mercado. Paracada aspecto são avaliados atributos da imagem comresultados de desempenho e relevância, possibilitando a

Kit

UGR Interlagos.

.e)

ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.7Imagem Privada Imagem Pública

Confiança Qualidade de vida da populaçãoProximidade ao Cliente Universalização do serviçoRelacionamento Empresa cidadãAcesso Educação da populaçãoValor pelo dinheiro Auto sustentabilidadeEspecialista Participação da populaçãoInovação Empresa destacadaOne-stoping-shopping –Satisfaz as necessidades deconsumo no ramo quetrabalha)

Comunicação com usuáriosÉtica corporativaInvestimento na Infraestrutura

Conveniência Empresa subsidiáriaPapel Social Transparência tarifária

PRINCIPAIS AÇÕES PARA CONSOLIDAR PRODUTOS - Fig. 3.1.8Imagem Privada Ação Imagem Pública Ação

ConfiançaVisitas na ETA, Programa Descobrir Sabesp, Palestras e

EventosUniversalização do

serviço

Seminário da Universalização coma participação do poder

concedente e fornecedores

Proximidade aocliente

Encontros com as Comunidades Empresa destacadaParticipação e reconhecimento empremiações sobre a qualidade da

gestão (PNQ, PNQS, PPQG)

RelacionamentoVisitas realizadas pelos representantes comerciais,

criação do FIVE – Força Integrada de VendasComunicação com

usuáriosComunicação de Eventos

Operacionais - CEO

InovaçãoVisitas de lideranças comunitárias às obras de melhoria

dos sistemas de abastecimento de água e coleta deesgoto.

Investimento nainfraestrutura

Programa de Perdas, ProgramaCórrego Limpo, Projeto Tietê.

Transparência tarifáriaMelhoria com a implantação de

novo layout nas contas deconsumo

apresentação por meio de matriz de importância. Osatributos de imagem são revalidados com a utilização depesquisa Focus Group, com a participação de grupos declientes das categorias RC e GC. A PSC tem aprofunda-do a cada 4 anos uma avaliação com ampliação dodiagnóstico de imagem que permite um melhor direcio-namento das ações.Como melhoria em 2011 houve a revisão e validação dosatributos com pesquisa d_2012 a inclusãoda metodologia de análise de regressão PROBIT napesquisa e d_2013, inclusão da metodologia de análisede fidelidade NET PROMETER SCORE.Como monitoramento da imagem, o CDG/Comunicaçãoacompanha sistematicamente as mídias por meio decoleta de notícias veiculadas nos diversos meios, quesão classificadas como negativas, positivas, e neutras,com períodos de resultados mensais e anuais. Essemonitoramento é diário e permite agilidade no direciona-mento para as áreas responsáveis para as tratativas eelaboração de respostas de todas as manifestaçõesmonitoradas nos meios de comunicação. A Sabesp;d_2003, fecha com um balanço positivo sua exposiçãona mídia.Adicionalmente, a MS desenvolve ações proativas juntoaos Clientes (GC), Poder Concedente, comunidades,promovendo visitas às diversas obras e/ou instalaçõesda MS. O monitoramento também é feito com o acompa-nhamento de institutos de pesquisa como o IBOPE, pormeio do Indicador de Referência de Bem Estar - IRBEMpara o Movimento Nossa São Paulo (jan/14) queclassificou a Sabesp como uma das três instituiçõesmais confiáveis da metrópole, dentre as 24 pesquisadas,bem como de mídia especializada como a revista ÉpocaNegócios.Os atributos para caracterizar a imagem da organização(Fig. 3.1.7) são definidos por meio de pesquisa qualitati-va com grupos focais para definição de aspectos eatributos de imagem. Para cada um desses aspectosforam levantados atributos de imagem e avaliado suarelevância de desempenho.As principais ações implementadas para consolidaresses atributos estão demonstradas conforme figura3.1.8.

Focus Group,

25

Clientes

A contribui para a manutenção emelhoria da boa imagem da empresa, trabalhando, entreoutros atributos, a universalização do saneamento pormeio de serviços disponibilizados, vasta oferta de canaisde relacionamento e fiel observância do Código de Éticapor toda a FT no relacionamento com todas as partesinteressadas (Fig. P5).A Fig. 3.1.9 apresenta exemplos de evolução e aprendi-zado das práticas relativas às ações de imagem econhecimento do mercado.

Os canais de relacionamento disponibilizados pelaSabesp e pela MS são definidos e estabelecidoscorporativamente, com a participação das diretorias eUNs, conforme PE-MK0018, onde estão definidos oscritérios e responsabilidades para criação ou alteraçãodos mesmos. Os principais critérios são: para atendi-mento presencial, o número de clientes (ligações) e asua distribuição geográfica; para atendimento telefônicodisponibilidade 24 horas, com limite do tempo de espera;para atendimento via internet, disponibiliza atendimento

e por meio de .Além disso, para os GC, ocorreo atendimento diferenciado realizado por telefone e

específicos da MSIC e FIVE. O detalhamentodesses critérios está no referido procedimento empresa-rial e está adequado à regulamentação daARSESP.A divulgação dos canais está padronizada em todafolhetagem institucional, mensalmente reforçada peladivulgação nas faturas, no da Sabesp, em reuniõescom clientes e comunidades, entre outros meios.Os canais de relacionamento corporativos são monitora-dos diariamente pelas unidades responsáveis, por meiodos sistemas corporativos, com vistas a atender asmetas e parâmetros estabelecidos para o atendimentoao cliente. O TACE e os representantes comerciaisatuam de forma proativa tornando o processo deacatamento das solicitações, mais ágil, durante a leituraabsorvem questionamento, solicitações ou reclama-ções, identificando as necessidades dos clientes, antesmesmo de sua manifestação, evitando que o clienteprecise se dirigir aos outros canais existentes. Os canaisde interação são ágeis, pois, quando do acatamento dassolicitações, os sistemas corporativos já as direcionampara as áreas executantes, que programam os serviços,e os monitoram respeitando os prazos estabelecidos e

UGR Interlagos

online chate-

mail

site

3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTESa)

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVASÀS AÇÕES DE IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO Fig. 3.1.9

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou Inovações.Destaque paraexemplaridade

Segmentação deMercado

- PlanejamentoOperacional

- Fórum de Vendas

- Benchmarking

Ampliação do conhecimento dos mercados e clientes alvo pormeio de estudos de IM- Inteligência de Mercado com a utilizaçãode ferramentas como o Geomarketing (2011) e de formainovadora no saneamento, o desenvolvimento e implantação doPipeline de Vendas (2013); Melhoria da prática ampliando aatuação da Inteligência de Mercado para RC e GC na UGRInterlagos com a criação da equipe FIVE (2013);

Pipeline de Vendas(2013) PráticaEXEMPLAR,

sistêmica, abrangentee inovadora no setor.

Identificação dasnecessidades e

expectativas

- Fórum de Processos

- Reunião de AnáliseCritica

Melhoria do Programa Somos Todos Clientes com a implantaçãodo Comitê (2016); Criação do Programa Somos Todos Cliente(2015); Adequação da Pesquisa Pós Serviço para interface comSTIC (2013; Implantação da metodologia Focus Group (2010);

“Doutores da Satisfação” (2010).

--------------------------

Desenvolvimentoda marca

- Fórum de Processos

- Reunião de AnáliseCritica

- Reuniões do Grupo deMarketing MS

Programa Somos Todos Clientes (2015); Adequações físicas evisuais da agência de atendimento de Interlagos – Novo padrãoVisual (2013); Programa Gentileza Gera Gentileza (2014);Implantação de monitoramento de aspectos de Reputação damarca (2012); Aprimoramento do Mata Sede por meio da criaçãodo Kit Eventos (2007).

--------------------------

Avaliação daImagem

Fórum de Processos

Reunião de AnaliseCritica

Adequação da pesquisa pós-serviço para monitorar a satisfaçãocom a imagem no período da crise hídrica; Revisão e validaçãodos atributos com pesquisa Focus Group (2011); Metodologia deanálise de fidelidade - NET PROMOTER SCORE (2013).

--------------------------

regulamentados, com base em critérios definidos pelaARSESP. A avaliação desses canais é realizada pormeio da PSC, coordenada pela CM. As PSC da MScontemplam questões relacionadas a esses canais e oresultado da avaliação é inserido no POMS, na análisede ambiente interno. Estes canais são gerenciados pelasunidades responsáveis e quando necessários sãogeradas ações corretivas e planos de ações (item 1.4). Ogerenciamento dos canais sob a responsabilidade daMS, com a participação da é realizadomensalmente na RAC, considerando dados das pesqui-sas de pós-atendimento e de relatórios gerenciaisobtidos desses dados.A partir de 2011, a Sabesp iniciou sua participação nasmídias sociais, , , entre outras, amplian-do assim a interação com os clientes.Além disso, o canalde interação dos representantes de vendas para o GC éinovador no setor de saneamento (Fig. 5.1.4)Os principais canais de interação com os clientes estãodescritos na figura 3.2.1.

Na , alinhada às estratégias corpora-tivas, as manifestações formais e informais são acatadaspor meio dos canais de relacionamentos (Fig. 3.2.1) einseridas nos sistemas corporativos CSI e SIGAO (Fig.5.1.3). Após o acatamento, as demandas são encami-nhadas automaticamente para as áreas executantes etratadas de maneira sistematizada, com os prazosdefinidos e diferenciados por tipo de manifestação. Paraassegurar que as demandas sejam pronta e eficazmenteatendidas, as áreas responsáveis fazem o acompanha-mento de todas as etapas por meio dos sistemas CSI,SIGAO, possibilitando o gerenciamento dos prazos até asolução definitiva da demanda. As sugestões dosclientes advindas dos diversos canais de relacionamentosão analisadas, compreendidas e as melhorias sãoincorporadas ao processo, quando pertinente, como oProjeto Nova Era de Relacionamento com o Cliente quepromoveu, d_2012, modernização e flexibilização doprocedimento comercial e da criação do Sace Asanálises das sugestões ocorrem por meio de fórunsespecíficos, corporativamente e na MS. Os prazos sãoacompanhados por meio dos relatórios dos sistemas CSIe SIGAO. A priorização da realização de serviços demaior impacto em relação ao cliente dá caráter deagilidade e pró-atividade à prática.

UGR Interlagos,

UGR Interlagos

Facebook Twitter

Web.

b)

Clientes

26

CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1

Canais Síntese do procedimento Segmentos DivulgaçãoC

orp

ora

tivo

s

Ca

llC

ente

rDisk Sabesp08000119911

Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. Assolicitações são classificadas e direcionadas para as áreascompetentes, via sistemas integrados CSI e SIGAO.

RC e GCInternet, conta mensal efolhetos institucionais.

195 (d_1979)

Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema.Atende 24h solicitações, reclamações e situações deemergências, que são direcionadas, via sistema SIGAO,respeitando-se um critério de prioridade.

Chat (d_2009) Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site SabespSSA

08007712482(d_2007)

Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do ProgramaSabesp Soluções Ambientais.

GC Site Sabesp e folhetos SSA.

Disk Denúncia– 181

Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceriacom o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pelaSecretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo.

RC e GC

Mídia em geral.

Agência Virtual(d_1998)

Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços eclientes, que disponibiliza entre outros serviços a emissão de2ª via de contas. Possibilita a solicitação de manutenção ereparos e acompanhamento anual de seu consumo.Acatamento de situações emergenciais.

Site Sabesp e folhetosinstitucionais.

Sabesp Mobile(d_2016)

Acatar comunicação de vazamento de água ou esgoto eproblemas de abastecimento da região, consultar histórico deconsumos, emissão de 2º via.

Fale Conosco(d_2005)

Registra via e-mail toda e qualquer manifestação Site Sabesp.

Ouvidoria (d_1999)Acatar de forma independente e autônoma as manifestaçõesque não foram solucionadas por outros canais deatendimento.

Internet, folhetos institucionaise conta.

MS

Poupa Tempo(d_1999)

Postos de atendimento de Serviços Públicos localizados emtodo o Estado de São Paulo, funcionando 12 h consecutivasde 2ª a 6ª e aos sábados 6 h consecutivas. Acatamento desolicitações e reclamações de qualquer natureza, composterior encaminhamento interno às áreas responsáveis.

RCInternet, conta mensal, folhetos

institucionais e banners nasagências.

Atendimento aos GC(d_1999)

Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações deGC, visando um atendimento ágil e personalizado (FIVE).

GC

Conta Mensal, e-mail, cartas,visitas, cronograma de leitura,

site Sabesp e manual doempreendedor.

Agências deatendimentopresencial(d_2001)

Acatar todo tipo de manifestação, proporcionando e facilitandoo acesso regional. Em 2010, as soluções referentes àsquestões de débitos pendentes foram descentralizadas paraas agências de atendimento.

RC e GC Internet e conta mensal.

Unidade Móvel deAtendimento

(d_2005)

Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com osclientes. Tem a função de Agência de atendimento, oferececursos e palestras, participação em eventos e reuniões comcomunidades. Em 2009 a melhoria deste canal foi agregar aoveículo o Kit de Pesquisa de Vazamento e TV de Plasma.

RC e GC Pontual, por projeto.

TACE (d_1998)Acompanhar o consumo da ligação, bem como sua situaçãofísica; orientar sobre os serviços e produtos.

RC e GC

Agências de atendimento.

ParticipaçãoComunitária

(d_1997)

Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio decontatos e reuniões sistemáticas com as comunidades daregião. Orientar as comunidades para uso adequado dasinstalações, esclarecimentos quanto a realização de obras demelhoria dos sistemas de água e esgoto.

Encontros e visitas àscomunidades e visitas GC.

Essas informações ficam registradas em sistemascorporativos, viabilizando o compartilhamento e acom-panhamento por todas as áreas da empresa, permitindoacesso para registro, prestação de esclarecimentos aosclientes e tramitação interna das manifestações quandonecessária, resguardados os níveis de acesso paragarantir a segurança da informação (Fig. 5.1.6).Os clientes recebem as informações sobre as manifesta-ções de acordo com a natureza da solicitação, podendoocorrer em vistoria no local, por correspondência, portelefone, por meio das equipes de execução dos serviçosentre outros (Fig. 3.2.1). Tanto para o segmento de GCquanto o do RC, além dos meios citados, as informaçõestambém podem ser encaminhadas por correio eletrôni-co.Os relatórios provenientes das manifestações sãoutilizados pelo corpo gerencial para propor ações demelhoria nos pontos críticos, monitorando assim aevolução da superação “Intensificar a Gestão de Prazose Aperfeiçoar a Qualidade dos Serviços”, que atende aoOE “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção devalor de serviços e produtos” descrito no MapaEstratégico da MS (Fig. 2.2.1).

Na , alinhados às estratégias corporati-vas, os resultados das análises e implementações deações de melhoria são discutidos e analisados nas RACe repassados às partes interessadas, sempre quepertinente, por meio dos canais de comunicação (Fig.1.1.4), e aos clientes, pelos canais de relacionamento(Fig. 3.2.1). O fluxograma das manifestações e o seugerenciamento estão presentes na (Fig. 3.2.2) e, emcomplemento, a Fig. 3.2.3 demonstra as diferentesformas de tratamento dado às variadas manifestações.

No segmento RC o principal acompanhamento se dáno momento da apuração de consumo, realizadamensalmente desde a instalação através do TACE, alémde apurar o consumo, ele verifica inconsistências, acatasolicitações e orienta sobre os nossos serviços eprodutos. O sistema SACEweb, utilizado para os fins deapuração de consumo utilizado monitora o consumoautomaticamente por meio de comparação com a médiahistórica e parâmetros de variação, sendo o clientecomunicado de forma impressa, na conta, em caso dealteração significativa. Quando necessário, aCompanhia oferece, a partir da manifestação do cliente,o serviço de Exame Predial, que serve orientar quanto a

UGR Interlagos

c)

27

Clientes

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS SOLICITAÇÕES,RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES - Fig. 3.2.2

Man

ifes

taçõ

esd

os

Clie

nte

s

Aca

tam

ento

eR

egis

tro

no

sS

iste

mas

Inte

gra

do

s

Gera SS

ÁreaResponsável

Execuçãodos

Serviços

Rel

ató

rio

sD

iári

os

eA

limen

taçã

od

os

Ind

icad

ore

sd

eD

esem

pen

ho Análise

Crítica

Cumprimento demetas e melhorias

nos processosRegistro

Sistemas IntegradosCSI / SIGAO

Tipo deManifestaçõ

Solicitaçõe

Reclamações

ões

sNo AtePoupatemimediata.(Ouvidoriacatadasque avalprazo, gra

Avaliaç

ndimento (Agmpo) avalia-se a

Não o sendoa, Internet, etce direcionada

liam a prioridaavidade e comp

TRATAMENTO

ção Inicial

gência, Call

possibilidadee para os dem.) as manifests às áreas resde segundo clexidade.

O DAS MANIFE

Center ede soluçãoais canais

tações sãosponsáveis,ritérios de

AereS

ESTAÇÕES ‐ Fig

Acom

A UGR Interlexecução dos s

clamados poIGAOweb, Voc

. 3.2.3

panhamento

agos acompaserviços solicitr meio do C

calcom e STIC

Comu

nha aados eSIweb,

No a

ou, s

meio

conta

final

unicação da deao cliente

to do atendimen

se necessário, p

o de cartas

ato telefônico, a

das providência

cisão

nto

por

ou

ao

as.

Críticas

SugestõesAs criticas ou sugestões são encaminhadas paraa área responsável da UGR Interlagos

O gerente as avalia e, se necessário,propõe ações corretivas ou demelhorias. As Criticas de naturezapessoal são tratadas em caraterconfidencial.

Resposta por carta outelefone ao finaldas tratativas.

Denúncias

O gerente da UGR Interlagos primeiramenteidentifica se a denuncia foi originado por possíveisirregularidades praticadas por cliente ouempregado (MOP ou prestador de serviço) eaciona a área responsável de acordo com acaracterística da denúncia.

A área acionada se encarrega deapurar a veracidade da denuncia e osrespectivos autores.

Quando necessário são tomadas asmedidas cabíveis, visando àregularização da situação

Caso tenha interesse ocliente recebecorrespondência pelaárea responsável dadenuncia, sobres asmedidas tomadas.

possíveis vazamentos nas instalações hidráulicas doimóvel e fornecer embasamento de informações paraalterações cadastrais e revisões nos valores do consu-mo e da conta.No segmento dos GC, além da apuração mensal, érealizada uma visita quinzenal para apuração, quepermite identificar com antecedência qualquer inconsis-tência no consumo do cliente para agir prontamente naresolução de problemas relacionados ao funcionamentodo hidrômetro ou alertar quanto a possíveis vazamentosinternos. Estes clientes, quando fidelizados, tambémrecebem uma carta de boas-vindas para informá-lossobre as vantagens de ser um cliente Sabesp e osbenefícios do programa Sabesp Soluções Ambientais –SSA. Na , a partir da criação da célulaFIVE, como refinamento das práticas de atendimento eacompanhamento das transações, classifica clientesdefinindo os 50 maiores consumos da base, sejam elesdo RC ou dos GC, para receberem uma visita, a fim deidentificar suas necessidades e eventuais demandas deadequações técnicas. Esta ação permite uma gestãomais próxima dos clientes relevantes para a sustentabili-dade econômico-financeira garantindo o bom relaciona-mento entre as partes.Todo novo cliente também recebe uma primeira visita deum técnico Sabesp, que irá orientá-lo sobre comopreparar suas instalações para receber adequadamenteos serviços de abastecimento de água e coleta deesgotos, de forma a evitar futuros problemas na presta-ção de serviço, sendo que no segmento dos GC, devidoàs características de consumo, são realizados estudosmais aprofundados, visitas periódicas e emissão decartas de diretrizes técnicas.

UGR Interlagos

d)

d)

UGRInterlagos

UGR Interlagos

A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfaçãodos clientes ocorre por meio das práticas citadas nafigura (3.1.5) com a finalidade de atender o OE “Terclientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dosserviços e produtos” que está no Mapa Estratégico daMS (Fig. 2.2.1).O indicador é medido por meio da pesquisa anual desatisfação que é realizada por instituto especializado,com metodologia que garante isenção dos resultados,confiabilidade, representatividade, e avalia, além dasatisfação e insatisfação, o nível de fidelidade e oconhecimento dos produtos e serviços, bem como aimportância relativa para os clientes.As informações obtidas pelas avaliações dos resultadosdas pesquisas são discutidas nas RAC dos departamen-tos responsáveis, subsidiam o planejamento da

e alimentam as demais práticas de análise domercado e relacionamento com o cliente.Para monitorar a concorrência, a MS definiu comoestratégia, focar os clientes do segmento GC, pois é osegmento onde a concorrência é mais efetiva e competi-tiva. Por meio de pesquisa e visitas aosclientes são avaliadas questões qualitativas referentesas forças e fraquezas dos concorrentes, bem como asatisfação, insatisfação e expectativas em relação aoatendimento. As visitas aos clientes são registradas eanalisadas na ferramenta de Vendas.As oportunidades de melhoria identificadas por meiosdessas práticas possibilitaram a implantação de novaspráticas como a pesquisa d_2011, acriação da Força integrada de Vendas – FIVE, equipe devendas com foco no incremento e recuperação devolume (m³), d_2013. A ferramenta de Vendaspermite o monitoramento do mercado atual e da concor-rência, gerando oportunidades de negócio com contra-tos de fidelização.

A , juntamente com a MS, utiliza asinformações obtidas por meio das avaliações citadas no(item 3.2.d), que são discutidas em reuniões de AnáliseCrítica. No caso de demandas estratégicas, essas sãolevadas ao POMS e, se viáveis, transformadas emdiretrizes ou ações estratégicas. Essas informaçõessubsidiam o planejamento, através das conclusõesobtidas nas Análises Críticas mensais ou nos Fórunsespecíficos quanto à construção das estratégias doObjetivo Estratégico C3: “Ter clientes satisfeitos eaumentar a percepção de valor dos produtos e serviços”,no qual duas “Superações” foram construídas aprimeira delas foi: “Intensificar a gestão de prazos e

Focus Group

Pipeline

Focus Group

Pipeline

;

Clientes

28

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO RELACIONAMENTO COM CLIENTES Fig.3.2.4

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou Inovações. Destaque para exemplaridade

Canais de Interação. Fórum de VendasImplantação da Ferramenta Vocalcom (2016);Implantação aplicativo Sabesp Mobile (2016); Programade Melhoria no Atendimento (2015).

Sabesp Mobile e Vocalcom -inovação e exemplaridadena interação com clientes.

Relacionamento como cliente.


Fórum de Vendas

Gerenciador de Atendimento das agências-SIGA VersãoII (2016); Adequação física e visual da agência deatendimento de Interlagos com instalação de Fraudárioe espaço Kids (2013).

Fraudário e espaço Kids naagência de atendimento –inovação e exemplaridadeem relacionamento com

cliente.

Acompanhamentodas transações.

Fórum de Vendas


Aprimoramento das regras de negociação de débitos(2015); Ampliação do escopo de serviços oferecidosTACE (2013); CEMEO - Soluções rápidas e eficazes deforma a evitar problemas de relacionamento (2013).

------------------------------------

Avaliação dasatisfação, afidelidade e ainsatisfação.

Fórum de Vendas


Comitê Somos Todos Clientes (2016); Programa SomosTodos Clientes (2015); Integração dos atendimentos deAlta Prioridade da central telefônica com STIC (2015);Adoção de monitoramento da satisfação com oatendimento na agência (2013); Ampliação dametodologia Focus Group para clientes da baixa renda(2011); Implantação da metodologia Focus Group(2010).

------------------------------------

Análise e utilizaçãodas informações

Fórum de VendasReunião de Analise

Critica

Utilização da Pesquisa Anual de Satisfação como Inputpara o desenvolvimento da Liderança (2016); SomosTodos Clientes (2015); Programa Gentileza GeraGentileza – 3G (2014); Integração com a FerramentaSTIC para tratar as insatisfações dos clientes (2014);Remodelagem da pesquisa pós-serviço (2013).

------------------------------------

Identificação edesenvolvimento das

parcerias

Fórum de Vendas

Reunião de AnaliseCritica, Reunião comPrefeituras Regionais

Visitas a Comunidades

Reuniões do Comitê em Defesa das Águas comprefeituras regionais (2014); Programa Córrego Limpo(2007). Programa Técnico Comunitário (1997); Encontrocom as comunidades (1996).

------------------------------------

aperfeiçoar a qualidade dos serviços”; a segunda delasfoi: “Implantar ações para aumentar a percepção de valordos serviços e produtos” (Fig. 2.2.1e Fig. 2.2.2)A partir do aprendizado obtido com este processo, foiimplementado d_2010, em toda a MS, o projeto“Doutores da Satisfação”, cujo objetivo é desenvolver acapacidade de gerenciar com foco DO cliente no corpode líderes, além da empatia na força de trabalho. Oprojeto levou a liderança para vivenciaros processos que possuem interface com os clientes, demodo a fornecer subsídios para a confecção deavaliação e oportunidades de melhorias. Este materialfoi consolidado e utilizado para o planejamento e para aformulação de planos de ação, acompanhadosposteriormente pelo CQG. A partir de 2012, a DiretoriaMetropolitana adotou esta prática, possibilitando umgrande aprendizado através da troca de conhecimentose experiências entre as diversas superintendências dadiretoria. O processo se aperfeiçoa no ciclo de 2016 como a Superação Somos Todos Clientes onde as visitas daprática “Com a Lente do Cliente”, estabelece visitas dosgerentes de carona com as equipes de prestação deserviço, para observar a prestação de serviço “sob aótica do cliente”, e propor melhorias.

As parcerias com os clientes têm origem nas decisõesestratégias corporativas da MS, no Processo dePlanejamento (Fig. 2.1.1). A partir deste diagnóstico, sãoestabelecidas parcerias que visam à aproximação com

UGR Interlagos

f)

comunidades e clientes. Além dos casos mencionadosna Fig. P9 e P11, podem ser citadas as parceriasdesenvolvidas com líderes das comunidades atendidaspela , principalmente nos núcleos debaixa renda, nos quais as lideranças de bairro atuamcomo interlocutores da Companhia esclarecendodúvidas, diagnosticando necessidades e proporcionan-do rapidez nas regularizações de abastecimento deágua e coleta de esgoto, o que torna a Companhia maiscompetitiva frente aos concorrentes e melhora suaimagem junto à comunidade; parcerias com moradoresdo entorno de córregos despoluído pelo ProgramaCórrego Limpo, os quais atuam como guardiões ecomunicam qualquer anormalidade nos corpos d'água,agilizando o atendimento e a resolução de problemas;parcerias com instituições populares com o projeto MataSede, que visa a promoção da marca Sabesp e da suaconfiabilidade; parcerias com as prefeituras deParelheiros e Capela do Socorro, visando aproximaçãocom o poder concedente, diagnóstico de demandaspopulares em suas respectivas áreas de atuação,fortalecimento da Companhia em áreas não consolida-das e agilização do assentamento de redes de água eesgoto, em benefício à sociedade. O Programa tambémpropicia avaliação qualitativa dos clientes por meio davisão dos subprefeitos, secretários e vereadores, comreuniões ocorridas sob demanda. A Fig. 3.2.4 demonstrao aprendizado da prática.

UGR Interlagos

Sociedade

29

Sociedade

PRINCIPAIS REQUISITOS E RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS À SOCIEDADE E RELATI VOS ÀS LEIS,REGULAMENTOS E NORMAS OU CÓDIGOS DE ADESÃO VOLUNTÁRIA - Fig. 4.1.1

Requisito Indicador Leis / regulamentos / cód. adesão voluntária.

Manter a qualidade do produtoe regularidade na distribuição.

ICAD (8.5.1)Portaria 2914/11- Estabelece os procedimentos e responsabilidades

relativos ao controle e vigilância da qualidade da água paraconsumo humano e seu padrão de potabilidade.

IRD (8.5.8)Deliberação Arsesp 346, que dispõe sobre a descontinuidade do

abastecimento.Manter a universalização no

atendimento de água eampliar o sistema de

esgotamento sanitário.

NLA (8.5.41); NLE (8.5.42); TPLE (8.2.43)

Contratos de programa firmados entre o poder concedente e Sabesppara a prestação de serviços de saneamento ambiental,

promovendo a satisfação e melhoria da qualidade de vida dapopulação.

Ações de educação ambientale sanitária.

% de FT envolvida em ações RSA –(8.2.13);Tx. de população beneficiada por

ações socioambientais (8.2.17)

Lei 9.605/98 - Estabelece ações (preventivas) aos crimes ambientaisque exigem investimentos / Lei nº 9.795, de 27/abril/1999-Educação

Ambiental.Maior acessibilidade aosprodutos e tarifa social.

% de ligações em Tarifa Social (8.2.8a)Decreto Tarifário 41.446/96 / Deliberação Arsesp nº 106/2009 – Art.

4º e Parágrafo 6º.

4 1 RESPONSABILIDADES SOCIOAMBIENTALa)

.UGR InterlagosA , por meio da Célula de Serviços

Jurídicos - MSD11, realiza a identificação e definição derequisitos advindos de imposições legais, regulatórias ede códigos voluntários aplicáveis à organização,utilizando Sistemas de Gerenciamento de RequisitosLega is , como por exemplo , a fe r ramentaARSESPCONTROL, que possibilita a agilidade nomonitoramento e acompanhamento contínuo deatualizações tanto de legislações, como projetos de lei emedidas provisórias. A MSD11 direciona ao POMS osrequisitos, mediante análise da legislação que impactana atividade da organização e indicam aosrepresentantes presentes nas etapas do planejamentoas ações necessárias à adequação e cumprimentodessas legislações. Quando necessário, sãoestabelecidas Superações (MS) ou Macroações (UGR),para o devido cumprimento. Todas as alterações deprocedimentos que possam ser necessárias sãoincorporadas aos procedimentos disponibilizados noSistema SOE, sempre em conformidade com a PolíticaInstitucional Jurídica - PI0016.Os requisitos legais e regulamentares voltados àsquestões socioambientais são identificados e analisadosna fase de concepção dos projetos referentes aosprocessos principais pela área de engenharia. Nestafase são providenciadas as medidas necessárias paracumprir a legislação. Para assegurar o plenoatendimento aos requisitos relativos às leis,regulamentos e normas ou códigos de adesãovoluntária, a Superintendência CJ unificou o sistema decontrole das informações por meio do SISJUR (d_2007),e assim passou a garantir a segurança, padronização econtrole das informações de interesse da Companhia noâmbito jurídico, compartilhando esse controle com asUN's. A partir da análise do desempenho operacional, aMSD11 utiliza o procedimento corporativo “RequisitosLegais e Outros”, que estabelece sistemática paraidentificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliarperiodicamente o atendimento aos requisitos, leis,regulamentos e normas, referente aos processos,atividades, produtos e serviços dentro da área deabrangência da organização. Quando os requisitoslegais, regulamentares ou contratuais não foremtratados de forma satisfatória pelas áreas, por meio dosprocedimentos e rot inas mencionados, sãoencaminhados para as RACs das gerências parasolução. Em 2013, como melhoria deste processo, osistema IOB Jurídico passou a enviar releases deeditoriais por e-mail para os usuários cadastrados aosistema, trazendo informações jurídicas em primeiramão, segmentado por área de interesse. Em 2014 foramcontratados os serviços de orientação jurídica daEditoria NDJ, com remessa mensal de BoletinsInformativos sobre o tema “Licitações e Contratos”, além

de Doutrina, Pareceres e Atualidades no setor, comquestões práticas e decisões dos Tribunais de Contas,que também são disponibilizados em sítio da Editora,com acesso através de senha.O tratamento e controle de pendências ou eventuaissanções relativas aos requisitos e regulamentos legaisou questões contratuais é realizado em conformidadecom a Política Institucional Jurídica, que estabeleceprocedimentos para o encaminhamento de documentosc o m i m p l i c a ç õ e s j u r í d i c a s , a p o n t a n d o aresponsabil idade cada área. Nos casos dequestionamentos do MP, a área responsável efetuaanálise de viabilidade técnica e econômica para que aMSD11 encaminhe aos órgãos competentes parainformar as medidas reparadoras adotadas, comacompanhamento da TA e CJ. Em resposta aosquestionamentos recebidos da sociedade, a

, as áreas técnicas e a MSD11 atuam emconjunto, de modo a evitar que se transformem em açõesjudiciais. Por definição jurídica, são consideradassanções as penalidades em que não se pode maisdiscutir o mérito com a interposição de recursos (açõestransitadas em julgado). As ações trabalhistas, civispúblicas e institucionais são conduzidas pela CJ, salvoexceções analisadas caso a caso. Anão possui passivos ambientais (P1d5). Proativamente,em 2010, no ciclo de planejamento, visando àimplantação de melhorias e dinamizar o relacionamentocom os clientes internos e permitir uma atuação jurídicapreventiva mais eficaz, foi criado o Programa “DataVênia”, que consiste em visitas às Unidades Gerenciaisda MS, previamente agendadas com as lideranças, ondeo Jurídico compartilha informações relevantes e oquanto a unidade visitada tem participação ativa nodesempenho dos Indicadores jurídicos. Os principaisrequisitos e respectivos indicadores de desempenhorelativos à sociedade e às leis, regulamento e normas oucódigos de adesão voluntária estão apresentados naFig.4.1.1.

A identifica e trata os aspectos eimpactos sociais e ambientais provenientes de seusprodutos, processos e instalações, em atendimento aosrequisitos dos procedimentos corporativos, que estãoalinhados à Norma ISO 14000 e expostos na políticaambiental corporativa Fig.4.1.2.Para a análise de riscos são considerados critériosrelacionados ao tipo do impacto, severidade,abrangência, imagem, frequência e probabilidade,utilizando-se das seguintes ferramentas para identificaros aspectos e impactos sociais e ambientais: Estudos eprojeções do Plano Integrado Regional PIR (d_1996);Análise anual de cenários da Formulação dasEstratégias (d_1996); Acompanhamento da legislação,das alterações legais e dos tratados de acordo (d_1996);Projetos de novos processos ou revisão dos atuais

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagosb)

Sociedade

30

EXTRATO

POLÍTICA AMBIENTAL CORPORATIVA - Fig. 4.1.2

Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos

Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritosAdotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.

(d_1996); Metodologia de Levantamento de Aspectos eImpactosAmbientais - LAIA(d_2009), cujas etapas são omapeamento dos processos e posteriormente adefinição de significância de cada aspecto parapriorização no tratamento com monitoramento dosimpactos ambientais negativos.Em 2009, para identificar os aspectos e impactossocioambientais com foco no controle dos requisitoslegais, a metodologia LAIApassou a ser considerada nasações da Em 2010, a metodologia foirevista e aprimorada, passando a contemplar, também, aidentificação e o tratamento dos aspectos e impactossociais relacionados à saúde e segurança, adequandoos planos de emergência existentes e elaborando novosquando pertinente. Em 2011, no POMS, visando maiorabrangência e integração a fim de atender àsnecessidades das partes interessadas, foi estabelecidoo mapeamento dos processos: distribuição de água,coleta de esgotos, manutenção dos sistemas econservação das instalações. Em 2014, a LAIA passou afazer parte dos procedimentos PERH0001- Segurança eSaúde do Trabalho e PERH0003 - Segurança e Saúdedo Trabalho em obras e serviços contratados,resguardando e protegendo a vida e a saúde dosempregados, aprendizes, estagiários e demais partesinteressadas. Em 2015 foi implantado "Índice deMitigação de Impactos Socioambientais" a partir dobenchmarking realizado na Unidade de Negócio Norte,favorecendo o controle e a comparação com outras UNs,bem como passou a mapear e considerar os impactospositivos, além dos negativos.Todos os projetos são analisados e só são aprovadosapós atenderem plenamente a legislação vigente. Deforma complementar e proativamente, a

identifica os aspectos e impactos sociaisprovenientes da sociedade por meio de práticas como oPPC. Desde1996, o programa é desenvolvido porTécnicos Comunitários, tendo como um dos objetivos,identificar os aspectos e impactos sociais provenientesdos processos e instalações. A área de atuação da

se localiza integralmente em áreas demananciais e uma parcela considerável da populaçãoatendida é de baixa renda, sendo que parte dessapopulação ocupa áreas irregulares, o que torna aindamais importante a atuação do Técnico Comunitário,facilitando a identificação das necessidades eexpectativas da sociedade, incluindo as comunidadesvizinhas, e dos aspectos e impactos socioambientais. Aatuação dos técnicos ocorre por meio de visitas locais,reuniões ou em atendimento a demandas pontuais,inclusive ministrando palestras de educação ambientalcom foco na orientação da população sobre aimportância do uso racional de água e da corretautilização da rede coletora de esgoto, alinhadas aoobjetivo estratégico “despoluir corpos d'águaencaminhando esgoto para tratamento”.Outra forma de acatamento das demandas é o Encontrocom as Comunidades (d_2005), prática decorrente daanálise crítica do PPC juntamente com as gerências da

, é realizado bienalmente em parceriacom as áreas corporativas e é outra importante práticade interação com a sociedade e identificação deaspectos e impactos socioambientais. Participam doencontro as comunidades e entidades cadastradas e

UGR Interlagos.

UGRInterlagos

UGRInterlagos

UGR Interlagos

atendidas pela , líderes comunitários,ONGs, presidentes de associações de moradores,formadores de opinião, comunidade vizinha, liderança eempregados da MS. As demandas são identificadas pormeio de ficha de inscrição de perguntas, pesquisa desatisfação e fórum de debates, sendo posteriormenteencaminhadas às áreas funcionais para análise, tomadade ações e resposta ao solicitante. Nessa mesmaocasião a apresenta os investimentospresentes e futuros na região. Os principais aspectos eimpactos sociais e ambientais estão descritos na Fig.4.1.3.

A está preparada 24 horas por diapara prevenir e atender as situações de emergências pormeio de procedimentos específicos, com equipes aptase alinhadas às diretrizes empresariais e com as PolíticasInstitucionais. Com um contingente de profissionais deoperação e manutenção capacitados para intervir deforma imediata, com todos os recursos necessários,além do CEMEO, (d_2013) onde, de forma remota e emtempo real, monitora e opera o sistema de distribuição deagua de forma a prevenir e se antecipar a possíveisproblemas. Além das rotinas preventivas, ao identificaruma ocorrência não programada ou incidente, a

aciona a área envolvida (local ou corporativa)para verificar a dimensão e a relevância do impacto,recurso necessário e tempo previsto para a solução,providenciando de imediato o reparo necessário.Confirmado o incidente relevante ou situação deemergência, o gerente da área toma decisões e subsidiaoutras áreas para prosseguir com as providênciasnecessárias, a exemplo do COD, que coordena ações deDistribuição de água, alinhadas ao procedimento CEO(d_2002), descrito em 4.1.c, executa as ações corretivasde acordo com os Planos de ContingênciasOperacionais. Este plano foi revisado em 2009 eincluídas as diretrizes da ARSESP. Ao final de cadaevento emergencial é investigada a causa do problema,como forma mitigadora de novas ocorrências.Quando necessário, a , de acordo comas diretrizes da Sabesp, utiliza o Procedimento deSinistro, com foco em dar agilidade a estes processos.Havendo danos à comunidade, a empresa presta auxíliopor meio do Técnico Comunitário e assistente social pararemoção, acomodação em hotel até que a ocorrênciaseja concluída, reduzindo as consequências do aspectosocial às comunidades impactadas. O Sistema SGS,registra, acompanha e documenta on-line todas asetapas de um processo de sinistro. Como forma deprevenir os incidentes, no PO 2015, aestabeleceu ações com foco na implantação demelhorias na comunicação de falta de água aos clientes,visando minimizar impactos sociais e ambientaisdecorrentes. Por meio dos Programas Córrego Limpo ePrograma de Perdas, a , realiza açõespreventivas nos processos.No PO 2016 na definiu macroaçõesmitigadoras de impactos, dentre as quais destacamos:AGUA; Melhoria operacional nas estações debombeamento para redução de pressão das redes;Instalação de válvulas redutoras de pressão;Modernização da Elevatória Interlagos; Operação donovo setor de abastecimento Parelheiros, reduzindo aspressões; ESGOTO; Atualização cadastral e estudo

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

c)

Sociedade

31

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS - Fig. 4.1.3

AMBIENTAISAspectos

IdentificadosImpactos

AssociadosPráticas de Tratamento e Minimização Controle

Volume dePerdas de Água

por Ligação

Redução daDisponibilidade deRecursos hídricos

Ações corretivas e preventivas para redução das perdas de águana distribuição. Atua na identificação das causas no planejamento eexecução das ações para redução e acompanhamento dosindicadores de desempenho, contribuindo para a preservação dosrecursos não renováveis

Análise Crítica do Programa dePerdas

IPDT

PPC: ministra palestras voltadas para a educação ambiental epreservação do meio ambiente.

Relatórios de palestras, Lista dePresença, Relatório fotográfico

Extravasamentode Esgoto

Contaminação dosCorpos D’água

Programa Córrego Limpo (d_2007). Programa em parceria comPMSP e que tem como objetivo reverter adegradação dos córregosdo município.

Reunião de análise crítica mensalReunião mensal da Coordenadoria doPrograma Córrego Limpo (MS)

Programa Mananciais e Projeto Tietê – IV Etapa INTECIRPMDBO Taxa de córregos despoluídoscom DBO na metaIORC

Contrato de Performance Água e EsgotoPrograma “Se Liga na Rede”Manutenção e execução de projetos e obras de melhoria e deexpansão do sistema de esgotamento sanitário do sistema

Consumo deEnergia Elétrica

Redução daDisponibilidade deRecursos hídricos

Otimização das estações elevatórias, para aumento da eficiênciahidráulica e redução no consumo de energia elétrica. Índice de Consumo Específico de

EnergiaModernização das plantas e confiabilidade operacional.

PoluiçãoVeicular

PoluiçãoAtmosférica e do

Solo

Manutenção da Frota. Índice de Disponibilidade da Frota

Gestão deResíduos

Limpeza de poços de Elevatórias ETEs no EMBU e CIPO (lodo);Programa 3 R's (d_2016)

Site e relatório fotográfico mensalManifesto de transporteAcompanhamento mensal dasplanilhas da destinação de resíduos

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAISSOCIAIS

Sinistros (ex:rompimento de

tubulação)

Danos físicos efinanceiros àsociedade

- Pesquisa de vazamentos de água para localização de vazamentosnão visíveis e controle de pressões

IPDT

- Diagnósticos das redes coletoras de esgotos. IORC

- Realização das trocas de ramais de água.Relatório de sinistro

- Assistência social, financeira e jurídica às pessoas afetadas.

Transtornos detransito devido aprojetos, obras e

serviços

Danos físicos efinanceiros àsociedade

- Execução das obras/serviços mediante autorização da Prefeiturae outras concessionárias.

Acompanhamento de solicitações aoCONVIAS, CET e CIRETRAN

- Projeto de sinalização e acompanhamento do CET; autorizaçãoprévia da CONVIAS para execução dos serviços em via pública.

Utilização de MND para minimizar os transtornos à sociedade eredução de custos.

ManutençãoProgramada

Descontinuidade doAbastecimento de

água

Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação defontes alternativas de abastecimento (caminhão-tanque) comprioridade para hospitais, escolas e delegacias.

Atendimento à Deliberação Arsesp nº31/08 e controle do COD

Manutenção nãoprogramada

- Comunicação via Call Center, inserção de notícias nos veículos decomunicação, manobras no sistema e abastecimento emergencial

-Inserção de notícias nos veículos de comunicação eencaminhamento de abastecimento por caminhões tanque (pordemanda).

para viabilidade de implantação de infraestrutura eincremento de faturamento e volume; Identificação,qualificação e proposição de ações referentes aventosas de esgoto na área da ;Aprimorar operação do sistema de coleta e transporte deesgotos. As principais ações para prevenção deacidentes e mitigação de eventuais situaçõesemergenciais estão descritas na Fig. 4.1.4.De forma complementar a estrutura de SegurançaPatrimonial assegura a preservação do patrimônio e dasinstalações, assim como a segurança da FT, prevenindodanos e depredações que possam gerar riscos eimpactos a sociedade e ao meio ambiente. Durante aexecução dos serviços de operação e manutenção osprocedimentos de segurança do trabalho asseguram ocumprimento das normas e legislações, garantindo asegurança de terceiros e da sociedade do entorno. Paraisso, práticas como Brigada de Emergência (d_2007) e aCIPA auxiliam a liderança no exercício e fiscalização. Oprincipal instrumento para prevenção de incidentes quepossam causar impacto durante a execução dosserviços éAPR (d_2006), aplicada a todas as atividades,

UGR Interlagos

tanto da FT quanto dos prestadores de serviços.O acesso aos produtos, processos, informações e

instalações é propiciado por meio de práticas descritasna Fig.4.1.5 e canais de relacionamento (Fig. 3.2.1),

d)

visando possibilitar que todas as pessoas, incluindoaquelas com necessidades especiais, possam exerceratividades produtivas e alinhadas ao Código de Ética eConduta, o qual preconiza o tratamento ético, aigualdade de oportunidades e a não discriminação. A

possibilita a acessibilidade aosprocessos por meio do estabelecimento de umpercentual de vagas para portadores de deficiência, ematendimento ao Decreto Federal 3298 de 1999 e LeiComplementar nº 683 de 1992 do Estado de São Paulo,também conta com programas de inclusão paraestagiários (Lei 6494 de 07/09/1977 e MP nº 2164-41 de24/08/2001) e aprendizes (Lei nº 10.097 de 19/12/2000),este último realizado em parceria com o SENAI, que aotérmino do curso de dois anos, recebem o diploma deAgente Administrativo. A localização estratégica daAgencia Comercial é fator primordial na melhoria daacessibilidade aos produtos, processos, informações e

UGR Interlagos

instalações da organização, possibilitando amploacesso de clientes e pessoas com mobilidade reduzidaatravés de rampas de acesso e conta com banheiroadaptado, fraldário, espaço para amamentação eespaço kids. Aos portadores de deficiência visual, existeo acesso à conta em braile, atendimento em libras, assimcomo senhas para atendimento preferencial. Senhasdiferenciadas são disponibilizadas a idosos, gestantes e

Sociedade

32

Ac

ess

oao

sp

rod

uto

se

serv

iço

s/In

clu

são

So

cia

l

Regularização de áreas TarifaSocial (1997)

Tarifa Social – Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora – ARSESP como: rendasalarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dosrecursos e poder de consumo.Mutirão – realizado em parceria com a comunidade, reduzindo custos na implantação e propiciandoacesso aos produtos (Vila Marcelo, Jardim Herplin / Iporã)

Tarifa Assistencial (1997) Subsidio de 50% da tarifa normal que reduz o comprometimento da renda das entidades (ex: asilos eorfanatos)

Ligação Gratuita de Água eEsgoto

Concedida à população de baixa renda, reduzindo o comprometimento da renda familiar

Call Center 195 (d_1979)Disponível 24 horas por dia às solicitações, reclamações e situações de emergência, que sãodirecionados, via sistema SIGAO, conforme critério de prioridade. A ligação é gratuita.

Curso de Língua Brasileira deSinais (LIBRAS)

Propiciar ao deficiente auditivo um melhor acesso à produtos e serviços

Conta em BRAILLE (d_2012) Possibilita ao cliente com deficiência visual receber contas com o sistema de leitura com o tato.

Agência Virtual (d_1998)Disponível 24 horas na Internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis daempresa.

Front-end / VocalcomRealiza interface com o sistema comercial CSI e sua utilização tem como objetivo a uniformização doatendimento, otimização dos serviços alocados, agilizar as soluções das demandas e melhorar osprocessos de atendimento ao cliente.Condecorado com o Premio Ouro 2017 pela Revista Cliente S/A

Contrato de regularizaçãode áreas deVulnerabilidade Social (d_2015)

Contrato em sistema de performance para implantação de infraestruturas desaneamento de água e esgoto e regularização de áreas de vulnerabilidadesocial sem custos para os clientes.

SABESP MOBILE(d_2016)Novo aplicativo da Companhia, disponível para todos os municípios operados pela Sabesp, ofereceserviços como; acesso a segunda via de conta, histórico de consumo, aviso de vencimento de débitose alta de consumo e comunicação de vazamento de água e esgoto.

Ac

ess

o

Instalações (d_2010)Realizadas adaptações para acesso de pessoas com mobilidade reduzida (ex. rampas, sanitários,etc).

Objetivo Programa Ações/Benefícios

PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE – Fig. 4.1.5

AÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTU AIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS - Fig. 4.1.4Prática Desenvolvimento Análise Investigação e Registro

Se

gur

anç

aE

mp

resa

rial

(d_1

996) Em atendimento a Norma 042 e PE-SA0002 e diretrizes

corporativas, visa assegurar a preservação do patrimônio, asegurança da força de trabalho, dos clientes e demais partesinteressadas.

Anualmente ou em mudança de cenárioé realizado estudo para a identificaçãoda vulnerabilidade e análise dos riscosnas áreas.

A investigação e registro dograu de vulnerabilidade eanálise de risco são feitosno sistema Athenas.

Pro

ced

ime

nto

de

Sin

istr

os(d

_199

6)

Consiste em avaliar os danos causados a bens móveis eimóveis e terceiros, decorrentes de obras ou problemas naoperação, (PE-NO0006). Como controle, é elaboradorelatório contendo análise e investigação das causas,responsabilidades técnicas, ações executadas e, quandopertinente, registro de ressarcimento financeiro, entre outros.

Encarregados fazem primeiroatendimento identificando causas eresponsabilidades.A célula de engenharia da UGRInterlagos dá andamento ao processo

Investiga a ocorrência epropõe soluções das causase providenciadas sanções eindenizações necessárias.Registra toda a tratativa noformulário Avaliação doPlano de Contingência enos sistemas CSI/SIGAO.Registra a informação nosistema SISCISdisponibilizado pelaARSESP, acessado pelainternet.

Ate

nd

ime

nto

Em

erg

enci

al

(d_1

996)

Controlado pelo COD, consiste em ações estratégicas paramanutenções no sistema de abastecimento de água e coletade esgotos, com ações imediatas, sendo comunicadas paraas comunidades e vizinhança do entorno. Na UGRInterlagos, o CEMEO possui um atendimento local emhorário estendido de segunda a sexta-feira (até às 22:00 hs)e plantão aos fins de semana com equipes da Operação deÁgua e Esgoto, além do encarregado.

A análise é feita com base nainformação recebida do gerenteplantonista ou das equipes demanutenção. As tratativas dasanomalias, se houver, são registradas eacompanhadas por meio de planos deação, quando pertinente.

Pla

no

deC

on

tinge

ncia

-(d

_199

6)

Em atendimento às deliberações 031 e 034/2008 e 052/2009da Agência Reguladora ARSESP que estabelecem ascondições de quem, quando, como e o que deve serrealizado e comunicado, como objetivo minimizar osimpactos socioambientais, reduzindo o tempo deindisponibilidade do produto.

Sim

ula

do

deE

mer

gênc

ia

Com o apoio da APR, a UGR Interlagos realiza,semestralmente, exercícios simulados de emergência emedificações, em vias públicas e em espaços confinados, soba coordenação dos responsáveis pelo processo e/ou brigadade emergência local. Estes simulados tem o objetivo depreservar a integridade física e saúde humana, minimizar osimpactos ambientais e sociais e também prevenir ouminimizar os danos ao patrimônio.

A Análise é realizada pelosresponsáveis pelo processo(brigadistas, líder de equipe e/ousupervisor de entrada) e porprofissionais de Segurança do Trabalho,que avaliam a necessidade de açõescorretivas e preventivas e/ou deatualização dos procedimentosespecíficos.

As investigações ocorremapós a sua realização nasreuniões pós-simulados,onde são identificadas asOm’s e registradas nosistema Antares e emrelatórios específicos dosprocessos.

(d_2

006)

pessoas com crianças de colo. Como melhoria da práticade acessibilidade aos produtos, em 2013 a UGRInterlagos

UGR Interlagos

implantou o Programa Se Liga na Rede, (Fig.4.1.6), que beneficiou cerca de 2.300 pessoas em áreasde vulnerabilidade social. Como melhoria da prática deacessibilidade aos produtos, em 2015 aimplantou o Contrato

, (Fig. 4.1.6), quebeneficiou cerca de 12.000 pessoas.

Os projetos e ações com vistas ao desenvolvimentosustentável são selecionados com base nos critérios:comprometimento com a preservação, manutenção e

de regularização de áreas deVulnerabilidade Social (d_2015)

e)

sustentabilidade do meio ambiente, em especial dosrecursos hídricos; apresentar caráter educativo e deincentivo à cultura, divulgação e adição de valor àimagem da empresa, fortalecimento de parcerias comorganizações da sociedade civil e vínculo com assuntosestratégicos relativos ao negócio da Sabesp. Desde2014, a partir da análise crítica e aprendizado damacroação “Programas de Responsabil idadeSocioambiental”, a , passou a utilizar oIPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social, comocritério adicional para selecionar e promover projetos eações com a participação voluntária da FT e parceiros.

UGR Interlagos

Sociedade

33

EXEMPLOS DE AÇÕES PARAMOBILIZAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS – Fig. 4.1.6

FT - Campanha Guardião as Aguas

-17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, Palestras e reuniões abordando o assunto, inclusive nas reuniões estruturadasF

orn

e-

ced

or - Nos Encontros com Fornecedores e nas ações do Programa Excelência Global são ministradas palestras e dinâmicas para

conscientização e envolvimento dos fornecedores nas questões socioambientais, além das exigências contratuais.- Exigências relacionadas a aspecto socioambientais nos editais de licitação.

Clie

nte

s,S

oci

eda

de

ed

em

ais

pa

rte

sin

tere

ssa

da

s.

- Sabesp Ensina: área no site da Sabesp dirigida a alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais.- Educação Sanitária e Ambiental: Visitas monitoradas com escolas, palestras em empresas, encontro com liderançascomunitárias, visitas às ETA’s e ETE’ s acompanhadas de palestras sobre o funcionamento do sistema e a importância daconservação e utilização racional dos recursos ambientais.- Programa Se liga na Rede: Ação conjunta do Governo do Estado de São Paulo e SABESP, com obras que beneficiam famíliasde baixa renda, proporcionando as instalações hidráulicas internas para conexão do imóvel à rede coletora de esgoto.2015 - Regularização de Áreas de Vulnerabilidade Social, por meio do Contrato de Performance para redução de perdas de águaContrato de regularizaçãode áreas deVulnerabilidade Social(d_2015): Contrato em sistema de performance para implantação deinfraestruturas de saneamento de água e esgoto e regularização de áreas de vulnerabilidade social sem custos para os clientes.

PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS COMO FORMA DE CONTRIBUIÇÃO PARA A SOLUÇÃO DOS GRANDES TEMAS MUNDIAIS,PRESERVAÇÃO DE ECOSSISTEMAS, INCLUINDO TECNOLOGIAS DE BAIXO IMPACTO AMBIENTAL - Fig. 4.1.7

Prática Descrição

Sabesp Soluções Ambientais(d_2007)

Agua deReuso

Produzida nas ETEs e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizada paralavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.

Minimizaçãodo uso dosrecursos

PREND - Tem o objetivo de viabilizar soluções ambientais para as indústrias quanto àdestinação correta de seus esgotos não domésticos. Em imóveis geradores de esgotosdomésticos, por meio da Célula FIVE (item 3.1.a), são viabilizadas as interligações degrandes condomínios residenciais e imóveis comerciais à rede coletora. Essas soluçõespermitem eliminar o lançamento de carga poluidora nos corpos d’água da Região Sul e,assim, contribuir com o Programa Córrego Limpo.

Programa de Redução dePerdas

(D_2006)

Preservaçãodos recursosrenováveis

Ações que visam identificar as causas especiais que impactam nas perdas de água,contribuindo para a preservação dos recursos renováveis. Após análise da implantaçãodo MASPP, como melhoria, iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas deatuação por setor de abastecimento.

Programa Córrego Limpo(D_2007)

Atualmente a UGR Interlagos mantém 14 córregos despoluídos. O objetivo desteprograma é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir narecuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem-estar da população.

Gestão de recursos nãorenováveis (d_2012)

Além do atendimento à legislação, a UGR Interlagos desenvolve trabalhos voltados àotimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações e dentreeles podemos citar os contratos de Performance e modernização de Estações Elevatóriasde Água.

Gestão de Resíduos (d_2009) Recicláveis

Em 2013, realizou a doação de microcomputadores para inclusão digital de moradoresem área de vulnerabilidade social e com isso promoveu: o reaproveitamento criativo desuas partes e peças; a disseminação de políticas de descarte planejado e ecologicamentesustentável dos equipamentos de informática dos setores público e privado e aconscientização ambiental sobre o descarte de resíduos eletroeletrônicos.

Aquecimento Global - reduçãoda camada de ozônio (d_2008)

Emissão dePoluentes

PROGRAMA DE RENOVAÇÃO DA FROTA – em 2016 foram substituídos 100% dosveículos leves da UGR Interlagos. Do montante da frota, 75 % dos veículos utilizamcomo combustível Diesel ou Etanol, gerando com isto menos quantidade de poluentes.

recursos renováveis, conservação dos recursos não-renováveis e no Programa 3Rs (Fig. 4.1.8). Os principaisparceiros estão apresentados na Fig. P9. Dentre asações que visam contribuir para a solução dos grandestemas mundiais, preservação e conservação deecossistemas e adoção de medidas e tecnologias limpasou de baixo impacto ambiental, destacamos asapresentadas na Fig. 4.1.6.Na Fig. 4.1.7 estão apresentadas ações que contribuempara a solução de grandes temas mundiais e para apreservação ou recuperação de ecossistemas.Na Fig. 4.1.8 estão apresentadas ações deconscientização e de educação ambiental para a FT,cl ientes, fornecedores, poder concedente ecomunidades, com foco na minimização e/ouconservação de recursos renováveis e não renováveis.Na Fig. 4.1.9, resumo da evolução de aprendizado daspráticas relativas à Responsabilidade Socioambiental.

De forma inovadora e proativa e com o apoio das áreasMSD15, MSD11 e Núcleo RSA-MS, foi realizada adoação de microcomputadores revisados e adequadosàs necessidades da população representada pelasAssociações de moradores dos bairros: São JudasTadeu, Parque Residencial Cocaia e Vila Marcelo. Essaação foi finalista do Prêmio de Melhores Práticas da M(2014) e propiciou a inclusão digital por meio deatividades educacionais, pesquisas e demais usosproporcionados pelos equipamentos. Além disso, paracada microcomputador foi colocado na área de trabalhoum link de acesso àAgência Virtual Sabesp, para facilitare agilizar a busca de informações e/ou acatamento desolicitações.Além das parcerias, a também buscaapoio e envolvimento da FT, fornecedores e demais PIs,realizando ações de conscientização e de educaçãoambiental, com foco na minimização do consumo de

UGR Interlagos

AÇÕES DE CONSCIENTIZAÇÃO E DE EDUCAÇÃO AMBIENTAL PARA A FT, CLIENTES, FORNECEDORES, PODER CONCEDENTE ECOMUNIDADES, COM FOCO NA MINIMIZAÇÃO E/OU CONSERVAÇÃO DE RECURSOS RENOVÁVEIS E NÃO RENOVÁVEIS E NO

PROGRAMA 3RS - Fig. 4.1.8 - continuaAção Descrição FT CLI FOR PC COM

Zeladoriados

córregos(d_2012)

Promove ações imediatas ou preventivas para minimizar oueliminar possíveis focos de contaminação dos afluentes, coma colaboração da sociedade e do poder concedente para amanutenção e perenização dos resultados.

X X X

Sociedade

34

AÇÕES DE CONSCIENTIZAÇÃO E DE EDUCAÇÃO AMBIENTAL PARA A FT, CLIENTES, FORNECEDORES, PODER CONCEDENTE ECOMUNIDADES, COM FOCO NA MINIMIZAÇÃO E/OU CONSERVAÇÃO DE RECURSOS RENOVÁVEIS E NÃO RENOVÁVEIS E NO

PROGRAMA 3RS - Fig. 4.1.8 - continuaçãoAção Descrição FT CLI FOR PC COM

Programa3Rs

(d_2014)

Visa à conscientização quanto ao conceito dos 3Rs, além detreinamento para a destinação adequada dos resíduos. Em2014, foram treinados os funcionários que compõem GRSAda UGR Interlagos. Desde 2016, de forma pioneira, a UGRInterlagos promove a coleta seletiva de resíduos, enviando-os a uma cooperativa de coleta seletiva conveniada com aPrefeitura.

X X X

CampanhaGuardiõesda Água(2014)

Campanha que reforça a necessidade de união de toda a FTem prol do uso consciente da água, fiscalizando osdesperdícios, incentivando e conscientizando para a adoçãode hábitos de consumo racional. Essa mobilização visacontribuir para a preservação dos recursos não renováveis eforam envolvidos quase que a totalidade da FT da UGRInterlagos.

X X

CarretaSomosÁgua-2016

A carreta "Somos Água" faz parte do Programa Doutores daSatisfação 2ª fase, readaptada para a imersão na "Jornadada Água", está apresentando o ciclo do saneamento daSabesp e a responsabilidade de cada colaborador na águaque sai da torneira, ação de conscientização coordenadapela MP com envolvimento de 85,84% de colaboradores daUGR Interlagos

X X X X

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL - Fig. 4.1.9

Principais Práticas AprendizadoExemplos de Melhorias, Refinamentos

ou InovaçõesDestaque para exemplaridade

PPC

A partir de uma açãoproativa departamentalem face ao voluntariadoempresarial

Criação do GRSA e implementação do3Rs com ciclo de aprendizado anual, em2016 foi criado o espaço paraacomodação de resíduos gerados e estapratica será implantada nas demais áreasda MS. Salienta-se que esta pratica épiloto na UGR Interlagos

Piloto na UGR Interlagos, esta prática tem umaimportante vertente de geração de rendabeneficiando inúmeras famílias dascooperativas.

Programa “Se ligana Rede”

A partir de análise dapratica deacessibilidade aosprodutos e serviçosSabesp

Benefício à cerca de 2.300 pessoas emáreas de vulnerabilidade social

Tem por objetivo proporcionar a ligação à redecoletora de esgotos gratuita para clientes debaixa renda, tendo uma importante vertente degeração de renda nas comunidades atendidas,ao selecionar a equipe responsável pelosserviços de adesão nas próprias comunidades.

Carreta Somos Água(2016)

A partir de análise dapratica “Doutores daSatisfação”

Apresentando o ciclo do saneamento daSabesp e a responsabilidade de cadacolaborador na água que sai da torneira

Integra de maneira impar o entendimento arespeito da dinâmica da disponibilização doproduto água, desde sua captação até suadisponibilização ao cliente final.

Contrato deregularização deáreas deVulnerabilidadeSocial


Contrato em sistema de performancepara implantação de infraestruturas desaneamento de água e esgoto eregularização de áreas de vulnerabilidadesocial sem custos para os clientes.

Focado no combate à perdas e inclusão social,projeto pioneiro na MS, sendo disseminado emtoda a Metropolitana e se tornando em 2017 oprograma Água Legal com apoio do Governo doEstado de São Paulo.

SABESP MOBILE(d_2016)


Aplicativo abre um novo canal decomunicação com os clientes, reduzindoo tempo de atendimento e melhoraproveitamento das equipes de campo

Ao longo da semana de 19 de junho/2017,este app foi eleito como um dos seismelhores apps para Android e iPhone ouiPad, pela área de tecnologia da RevistaExame. Fonte Revista Exame

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALa) UGR Interlagos

UGR Interlagos

A identifica, analisa a traduz emrequisitos as necessidades e expectativas da sociedade,por meio de práticas estruturadas, como por exemplo: -PPC (d_1996) e demais práticas (Fig. 4.2.1). Esseprograma é conduzido pelo técnico comunitário, queinterage com a sociedade diariamente, proativamente,por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras,promovendo maior aproximação entre a comunidade e aempresa, intermediando com rapidez soluções emsinergia com as gerências funcionais da Sabesp;Encontro com as Lideranças Comunitárias (d_2005),realizado bienalmente com a participação da liderança,GMPs e pessoas chaves da , com osobjetivos de identificar as necessidades e promover oalinhamento das ações Esta relação com a sociedaderepresentante das comunidades estabelece um canalágil e proativo quando a necessita atuarem rede para divulgar ou disseminar informaçõesimportantes, a exemplo do que ocorreu na crise hídrica

UGR Interlagos

.

onde, por diversas vezes, esta rede de pessoas foiutilizada para disseminar informações sobre a situaçãode mananciais da região e de São Paulo, uso racional deagua, obras de contingência, disponibilização de caixasde agua, entre outras. Esta prática é consideradaexemplar, pois compôs o caderno de melhores práticasdo XII SIBESA e Simpósio Ítalo-Brasileiro de EngenhariaSanitária eAmbiental em 2014, promovido pelaABES.Desde 2007, ao término de cada encontro são aplicadaspesquisas para as lideranças manifestarem suasnecessidades e expectativas em relação a Sabesp e aosprojetos socioambientais desenvolvidos e emdesenvolvimento, com perguntas específicas. Asnecessidades são registradas em formuláriosespecíficos e são respondidas pelas áreasresponsáveis. A partir de 2009, a pesquisa aplicada nosEncontros com as Comunidades passou a avaliartambém atributos de Imagem e de ResponsabilidadeSocioambiental. As pesquisas são consolidadas peloMSIC/PPC, que encaminham às UGRs para análise,

35

Sociedade

PRINCIPAIS PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA SOCIEDADE - Fig. 4.2.1Práticas Descrição Formas de Atuação Social

PPC (d_1996)Reuniões de alinhamento dos agentes comunitários,considerando as lideranças comunitárias cadastradas.

Palestras para sensibilização para EducaçãoAmbiental e parcerias para envolvimento efortalecimento das ações socioambientais

Reunião com opoder Concedente

(d_2011)Reuniões entre as lideranças da UGR Interlagos e o podermunicipal.

Reuniões com subprefeitos e/ou outrosrepresentantes, para compartilhamento de decisõese priorização de investimentos. Atendimento dedemandas pontuais (Fig. 1.1.4).

OIDAMUm conjunto de especialistas e representantes dasociedade que discutem a Defesa das Aguas (mananciais),e por sua vez a defesa ambiental

Reuniões semanais patrocinadas pelas sub-prefeituras com a participação de representantes daUGR Interlagos

Encontros com aComunidade (d_2005)

Realizado bienalmente, atualmente sob responsabilidadedas UGRs, com apoio dos demais departamentos da MS.

Promoção de palestras e identificação, prestação decontas e atendimento de demandas.

Avaliação doEncontro com a

Comunidade(d_2005)

Ao término de cada Encontro com a Comunidade, érealizada uma avaliação para obter o grau de satisfação dacomunidade em relação ao evento, como também paraidentificar oportunidades de melhoria.

Identificação do grau de satisfação, das demandase oportunidades de melhorias.

PlanejamentoOperacional da UGR

Interlagos(d_2010)

Durante o processo de planejamento são avaliados asdemandas e os resultados do período anterior, sendodeterminado a estratégia de atuação para atendimento dasdemandas, necessidades e expectativas.

Macroações específicas, atuação de grupos e daliderança, atuação dos processos de negóciofocando na atuação social.

PRINCIPAIS REQUISITOS E RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS AO DESENVOLVIMENTO - Fig. 4.2.2Indicador Requisito DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

% Força de trabalho envolvida em ações socioambientais (8.2.10) Lei nº 9.608, de 18/fevereiro/1998 - Voluntariado.

Taxa de população participante em ações socioambientais (8.2.7) Lei nº 9.795, de 27/abril/1999 - Educação Ambiental.

área de atuação da ; - estar regularperante a SABESP; - ter liderança instituída; - serindicada por funcionários.A partir do aprendizado das ações com núcleos de BaixaRenda, a MS e a , passaram a utilizar oIPVS, como critério adicional para selecionar e promoverprojetos ou contratos voltados para o caráter social,sendo possível priorizar ações em comunidades menosfavorecidas. Conforme escopo de cada projeto, sãodesenvolvidas parcerias que possam contribuir com asua execução e implementação e, desse modo, passama interagir com a cooperação das redes internas eexternas, atuando como fomentadoras de bons resulta-dos. A contratação de aprendizes e estagiários, citadosem 4.1.d, também contribui para o desenvolvimentosocial.Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetossociais, a promove eventos paraarrecadação de recursos como: bingos, rifas, pedágiosna unidade, com a participação da FT e fornecedores. Osprincipais projetos implementados ou apoiados estãoapresentados na Fig. 4.2.3.

Desde 2005, a avaliação da satisfação da sociedadecom os projetos sociais é realizada bienalmente por meiode pesquisas aplicadas ao final do Encontro com asLideranças Comunitárias, descrito em 4.2.a. O índice desatisfação das comunidades pesquisadas, no últimociclo (2015), considera a soma das avaliações classifica-das como “bom” e “ótimo”, que foi de 83%. É importante

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

citar que as práticas sociais da MS foram destaque noevento de Premiação do Prêmio Ibero Americano noPanamá (2013). Outra forma de acompanhar a satisfa-ção da sociedade em relação à organização ocorre pormeio da avaliação positiva da imagem na mídia (3.1.e).Aavaliação também é feita por meio da gestão dasmanifestações advindas de cartas, e-mails e ofíciosrecebidos, retratando a satisfação das comunidades.

Os resultados das pesquisas, advindos da sociedade,são consolidados e analisados em conjunto com oMSIC/PPC e demais áreas pertinentes, para definir,priorizar e executar ações que promovam a satisfaçãoe/ou a melhoria dos processos. A partir da pesquisa desatisfação realizada no Encontro com as LiderançasComunitárias, foi possível implementar melhorias noatendimento e relacionamento com a sociedade, como

c)

d)

17%

1,84%

tomadas de ações, respostas ao solicitante ou sãodirecionadas ao ciclo de Planejamento da MS e

onde serão traduzidas em requisitos dasociedade e subsidiando a definição de indicadores e oestabelecimento de Superações e/ou Macroações,dependendo do âmbito de atuação. Os requisitos dedesempenho em re lação à p romoção dodesenvolvimento social são apresentados na Fig. 4.2.2.As reuniões com as Subprefeituras e CONSEGs, bemcomo os canais de relacionamento (Fig.3.2.1) equestões específicas da Pesquisa de Satisfação eImagem (item 3.1.e) propiciam o acolhimento denecessidades e expectativas de interesse do município eda sociedade.

Em 2013, como melhoria do processo, ocorreu acriação do Núcleo de GRSA MS e em 2014 foi implanta-do na o Grupo de ResponsabilidadeSocioambiental que é composto por um coordenador erepresentantes das unidades, o que possibilita prontidãona mobilização das pessoas para execução das ações.O grupo também promove atividades com foco naqualidade de vida da FT e voluntariado, alinhado aos 17Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável e aoprocedimento Voluntariado Empresarial, tendo comopremissas: estimular e incentivar a participação da FT,clientes, dos fornecedores, ONGs e comunidades doentorno, valorizando as habilidades individuais dosempregados, em projetos que visam o desenvolvimentoe melhoria da qualidade de vida da sociedade, fortale-cendo a imagem de empresa socialmente responsável,intensificando o relacionamento com as partes interes-sadas, mobilizando-as para a execução de ações de

UGRInterlagos

UGR Interlagos

responsabilidade socioambiental.A apoia ações que visam o desenvolvi-mento da comunidade, sendo, a distribuição de folhetos,palestras educativas, distribuição de agua em eventosdiversos utilizando o Mata-Sede e a campanhaGuardiões das Águas. Também de grande importância, a

participa de eventos como o aniversáriodo “Vargem Grande” de Parelheiros e o Abraço doGuarapiranga no Dia Mundial da Água.A estabelece a seleção dos projetossociais que deve estar alinhada às diretrizes corporati-vas. Segue alguns critérios que auxiliam na escolha daentidade e/ou comunidade a ser apoiada: - Pertencer à

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

b)

Sociedade

36

PRINCIPAIS PROJETOS E AÇÕES IMPLEMENTADOS OU APOIADOS – Fig. 4.2.3Projeto Descrição

Programa Córrego LimpoEm conjunto com a PMSP e o Governo do Estado, a Sabesp atua na recuperação dos mananciaisatravés de obras. A UGR Interlagos educa a comunidade do entorno dos córregos por meio depalestras educativas.

Semana da Água e do Meio AmbienteEventos com a finalidade de ressaltar a importância vital da água e promover boas práticas desustentabilidade

17 Objetivos para o DesenvolvimentoSustentável

Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingiros 17 Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável estabelecidos.

Entidades AssistenciaisCadastro e Concessão de desconto nas contas/faturas mensais de água e/ou esgotos para entidadesassistenciais (ex: asilos e orfanatos)

Tarifa Social Desconto concedido a clientes de baixo poder aquisitivo.

Campanha do AgasalhoA UGR Interlagos participa ativamente desta campanha, que o Fundo de Solidariedade de SãoPaulo promove anualmente em parceria com várias empresas (d_2001).

Campanha de Doação de SangueA Campanha anual de doação é realizada em parceria com a Fundação Pró-Sangue (d_2001), comparticipação de funcionários da UGR Interlagos

Campanha do Dia do Idoso O objetivo é promover um dia de ação social em casas de repouso.

Campanha do Dia das CriançasRealizada anualmente por Prefeituras Regionais e ONGs com parceria da UGR Interlagos para adistribuição de brinquedos e doces em eventos, creches, além da disponibilidade do “Mata Sede”.

Campanhas de NatalA Campanha de Natal em entidade local promovendo o atendimento de cartas encaminhadas porcrianças solicitando presentes.

Incentivo à Cultura

A Sabesp patrocina a produção do cinema nacional, com contribuição direta para a Secretaria deCultura - “Família Sabesp vai ao Cinema”. Desde 2007, a Superintendência de Comunicação, divulgaestes filmes, incentivando a cultura por sorteio de convites para pré-estreias para empregados efamiliares.

Menor Aprendiz

Em parceria com o SENAI (d_2006), propicia ao jovem a oportunidade de desenvolvimento decarreira profissional, desenvolvimento de habilidades e inserção social por meio do trabalhoremunerado, auxiliando-o na construção de uma vida adulta com responsabilidade. (Lei nº 10.097 de19/12/2000)

Examinadores de Prêmios de GestãoA UGR Interlagos disponibiliza colaboradores para atuar na Banca de Examinadores do PPQG,PNQ e Prêmio Polícia Militar da Qualidade, apoiando e contribuindo para o aprendizadoorganizacional das empresas participantes e disseminação da cultura de excelência (d_2011).

Interlagos

UGR Interlagos

, incluindo núcleos de baixa renda.Apesquisaaplicada nos Encontros com as Lideranças Comunitáriasavalia também atributos de imagem. Os atributosavaliados na Pesquisa de Imagem perante a sociedadeestão apresentados na Fig.3.1.7.A zela pela imagem promovendo e/ouparticipando de eventos de amplitude Global, DiaMundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Abraço doGuarapiranga entre outros. Reconhecendo a melhoriade nossas práticas, a MS adotou a auto avaliação pormeio dos indicadores do Instituto Ethos, o qual permiteavaliar a evolução das práticas de ResponsabilidadeSocioambiental e também a comparação com empresasclasse mundial que se destacam nessas ações. Estaprática, em 2014, foi reconhecida no Evento de MelhoresPráticas da M – segmento ResponsabilidadeSocioambiental. Exemplos de aprendizado das práticasde desenvolvimento social estão descritas na Fig. 4.2.4.

por exemplo a implantação do CEMEO e a implantaçãodo Assessor de Assuntos Institucionais, que atua junto àlideranças e Prefeitura de Embu-Guaçu.As sugestões de melhorias advindas da sociedade,quando pertinentes, são incorporadas aos processos,serviços e instalações, e, dada à relevância, algumasdemandas são submetidas ao CQG para aprovação e sepertinente, encaminhadas para o POMS para suautilização na fase de formulação das estratégias.

A a v a l i a ç ã o d a i m a g e m é f e i t a p e l oCDG/Comunicação MS através de informaçõesdisponibi l izadas pela PC, que monitora asreclamações/solicitações tanto de redes sociais como deimprensa por meio do monitoramento ininterrupto, o quepermite agilizar as tratativas e respostas àsmanifestações da sociedade. A Pesquisa de Imagem(3.1.e) também contribui com as informações utilizandoa metodologia Focus Group aplicada a gruposformadores de opinião em toda a abrangência da UGR

e )

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À DESENVOLVIMENTO SOCIOAMBIENTAL - Fig. 4.2.4PrincipaisPráticas

Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou inovaçõesDestaque paraexemplaridade

Assessor deAssuntosInstitucionais

Desenvolvimento deprocessos e produtos

Atuação junto à lideranças e Prefeitura de Embu-Guaçu

A pratica facilita otrânsito deinformações deinteresse mútuo entreA UGR Interlagos e opoder concedente

Encontro com asLiderançasComunitárias

Identificação dasnecessidades eexpectativas

Coordenação e planejamento do Encontro com as LiderançasComunitárias são realizados em parceria UGR Interlagos e MSI

Auto avaliação doInstituto Ethos

Melhoria na Análise deDesempenho

Análise e reconhecimento de órgão renomado sobre práticas eindicadores

Parceria comONGs

Fortalecimento dasociedade

Com foco no fortalecimento da sociedade e no desenvolvimentosustentável, a UGR Interlagos apoia eventos em parceria com ONGsdentro da sua área de atuação.

Reuniões com osConsegs eOIDAMs

Fortalecimento dasociedade

A UGR Interlagos participa em conjunto das ações, como porexemplo ações de desfazimento e acatando demandas da sociedadeorganizada tratando-as posteriormente.

Análise dedemandas

Desenvolvimento deprocessos e produtos

A implantação do CEMEO que possibilita antecipar às soluções depossíveis incômodos / reclamações em comunidades

Informações e

Conhecimento

37


5.1 - INFORMAÇÕES DAORGANIZAÇÃOa)

UGR Interlagos

UGR Interlagos

A identificação e tratamento das necessidades deinformações é suportada por diretrizes corporativasd_1996 com a criação da área da Célula de TI na MS e na

a partir de 2010, utilizando o Processode Gestão das Informações apresentado na Fig. 5.1.1,junto aos processos principais e as novas demandas porinformações estratégicas e operacionais são oriundasda análise do ambiente externo e interno e seu impactona estratégia e nos processos são atribuídos a Célula deTI da MS de forma a subsidiar as tomadas de decisões.Com a estruturação da com o adventodo GVA®, percebeu-se a necessidade na MS de obterinformações estratificadas dos processos e por UGR,considerando o perfil e áreas de atuação de cada UGR,inclusive para definição de metas, bem como percebeu-se a necessidade de disseminar de forma ágil asprincipais informações de forma didática, interativa etransparente, facilitando o entendimento por toda a FT.Com base nesta demanda, nos últimos 3 ciclos muitasmelhorias referentes ao compartilhamento de informa-ções, foram refinadas e aprimoradas, onde podemoscitar o Painel de Bordo, Portal de Orçamento, COP, Perfildas UGRs, CIFRA, COP-e, Funil de Vendas e o SAGentre outros. Pode-se concluir que estas ferramentasaprimoram a gestão e hoje têm foco na eficácia dodetalhe no acesso às informações pertinentes aonegócio, de maneira a subsidiar a inteligência dosprocessos, as ações gerenciais no setor de saneamento,a melhoria da infraestrutura das redes coletoras deesgoto, estações elevatórias, monitoramento decórregos e assim otimizar os recursos e tempo deconsulta de toda a FT, além de facilitar o entendimento ealinhamento às estratégias.Em 2011, a área de TI da MS implementou uma novaprática de gestão através da Superação “TI e Patrimôniomais perto do cliente”, que possui a ação “TI mais pertodo Cliente”, com o propósito de visitar os departamentosincluindo a , para buscar e conhecer asUGR Interlagos

PROCESSO DE GESTÃO DAS INFORMAÇÕES UGR INTERLAGOS - Fig. 5.1.1

demandas que comporão os Planejamentos de TI do anoseguinte, com a participação de todos os gerentesdestas unidades e representantes e/ou administradoresde sistemas locais, a exemplo disso, por solicitação da

em uma das visitas, houve a ampliaçãodas redes e adequação para fibra ótica na UGR,tornando mais ágil e segura a prestação de serviço dofornecedor de internet, além da liberação do pacote dedados móveis no celular corporativa da liderança epessoas chaves para agilizar o envio de informações efotos nos grupos do aplicativo.

A definição dos sistemas de informação na MS aserem implantadas ou melhoradas são originárias dasestratégias e das necessidades para o desenvolvimentodos processos na MS e UGR´s. Desde 2006, de acordocom as exigências da Lei e combase nas diretrizes da PI0006–Tecnologia daInformação, todas as demandas de novos sistemas oude melhorias evolutivas passaram a adotar a PO-TI0017– Metodologia para Projetos de Sistemas, quec o n t e m p l a d e s d e a c o n c e p ç ã o , a n á l i s e ,desenvolvimento, aceitação e implantação, visandoincrementar produtividade, racionalizar a execução detarefas e atividades, reduzir os prazos dedesenvolvimento e manutenção dos sistemas,garantindo a participação efetiva dos clientes internos(Fig. 5.1.2).Os principais sistemas de informações utilizados na

(Fig. 5.1.3) são definidoscorporativamente pelas áreas de TI, para garantirintegridade, segurança, uniformidade e integração dasinformações em todas as áreas da Organização e sãoutilizados como apoio às operações diárias, à tomada dedecisões e ao monitoramento dos processos.

UGR Interlagos

UGR Interlagos

Sarbanes-Oxley (SOX)

Uma das principais soluções que visa à integração dasinformações é o Projeto SiiS que teve início em 2013para implantação do SAP-ERP 6.0 em 2017, que integradiversos sistemas corporativos que dão sustentação aosprincipais processos da Sabesp que contempla os

b)


38

VISÃO DE METODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMASPOR FASES E PRODUTOS - Fig. 5.1.2

módulos de finanças e controladoria, gestão demateriais, manutenção e frota, gestão de recursoshumanos, saúde e segurança, meio ambiente,mobilidade corporativa, empreendimentos, orçamento einformações gerenciais. Para a construção do SAP,foram mapeados mais de 24 processos e 100subprocessos, que fazem parte do mapa integrado deprocessos administrativos, financeiros e comerciaiselaborados no SiiS. Para a implantação do SAP, foramrealizados milhares de testes, a formação de 252 líderesregionais, incluindo colaboradores daOs ganhos com o SAP não terminam com suaimplantação, pois uma plataforma tecnológica maisatualizada facilita a conexão com outros produtos demercado e auxiliará a implantação de novos modelos degestão na Sabesp, como o MEG.Uma das principais soluções que visa à integração dasinformações é o SIGNOS, que, desde 2004, integra ossistemas relacionados aos processos principais daUGR, com objetivo de melhoria na qualidade das açõesde gerenciamento e operação das redes deabastecimento de água e coleta de esgotos. Com aimplantação do Sistema SIGES, que util izaequipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G/4G,câmera digital e GPS, possibilitou-se o envio erecebimento online de ordens de serviços para asequipes de campo (próprias e contratadas).Com a finalidade de centralizar as informações dosequipamentos telecomandados, como prática inovadorae exemplar podemos destacar o CEMEO, que tem comoprincipal papel a atualização das informações paratomada de decisão gerencial, antecipando-se àreclamação do cliente. Nesta central são executadasrotinas diárias que geram imediatas ações

UGR Interlagos.

operacionais,monitoradas com relatórios, contribuindo para umamelhor gestão da operação de água. A integração daorganização com as PIs externas, por meio de sistemasde informação, é obtida pela solução de integração dosbancos de dados dos principais sistemas da Sabesp em

uma base de dados única que potencializa a interface deacesso aos clientes, acionistas, sociedade efornecedores por meio de ferramentas de acesso dedomínio público, como o site Sabesp (permite aparticipação em pregões e licitações (PI Fornecedores),o atendimento comercial de uma agencia virtual esolicitação de serviços disponibilizamos emissão desegunda via de contas, parcelamento de contas,atendimento “on line” (PI Clientes), consulta ainformações relacionadas ao fornecimento e qualidadeda água (PI Sociedade), atendimento de reclamaçõesdos clientes, atendimento às ouvidorias, orientaçõessobre uso racional da água, cursos, palestrasinstitucionais, Clubinho Sabesp para as crianças,manual do empreendedor, soluções ambientais,informações financeiras, comunicação de fatosrelevantes, entre outras partes interessadas. Asmelhorias para integrar as principais informações às PIsAcionista e FT são aprimoradas por meio dos Fóruns eGrupo de Melhoria de Processo da Diretoria, junto aosquais representantes da fazem parte eos resultados dos principais processos estão acessíveis“on time” de acordo com sua pertinência.

A disponibilização de informações aos usuáriosinternos e externos é compatibilizada com o crescimentodo negócio mediante acompanhamento e gestão dainfraestrutura de seus processos de apoio de TI, desdesistemas, ferramentas, telecom e investimentos noparque de equipamentos. Desde 2004, a tem comoprática corporativa o “Programa de Renovação doParque de TI”, que renova anualmente 20% de estaçõesde trabalho, visando compatibilizar os sistemas,produtos, equipamentos, garantia da produtividade,promovendo a satisfação dos usuários, e o “Programa deInvestimento de TI”, também com o mesmo foco, porémcontemplando itens específicos tais como ,projetores, servidores, PDAs, Smartphones e outros,que são acompanhados pelas demandas dos clientes. Apartir de 2009, a Superintendência de TI iniciou de formasistematizada a avaliação da satisfação dos usuáriosquanto aos serviços de informação, pelo SistemaWebCycle que posteriormente evoluiu para o SIAT, quedisponibiliza formulário, via e-mail, a todos os usuáriospara avaliação dos serviços executados de TI. Asdevolutivas são realizadas em parceria com a CI e aCélula de Tecnologia aos solicitantes, todos oschamados técnicos que receberam classificaçõesdiferenciadas pelos clientes tais como atendidos ,parcialmente atendidos e não atendidos, sãoacompanhados e dado retorno e ações corretivas paraidentificar falhas e evitar a repetição de ocorrências quetrouxeram prejuízos aos usuários. No Portal está oSistema de Organização Empresarial (SOE), quecontém as políticas e procedimentos vigentes daempresa. Exemplos de acesso rápido pelas partesinteressadas estão descritos na Fig. 5.1.4.

UGR Interlagos

MS

plotters

c)

PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS DE INFORMAÇÃO INFORMATIZADAS - Fig. 5.1.3 - continua

SISTEMAS VIGÊNCIA FINALIDADE OU APLICAÇÃO

Gerenciamento ao atendimento e controle dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes.SIGAO 1993

Implementação de melhoria para atendimento a Deliberação 550, da ARSESP. (2015)

Sistema corporativo que permite acatar solicitações, bem como o gerenciamento de todas as informaçõesCSI Web 1996 cadastrais e comerciais dos clientes. Implementação de melhoria para atendimento a Deliberação 550, da

ARSESP (2015). Disponibiliza relatórios, informando valores faturados e arrecadados, volumes emitidos, débitos,(Vocalcom) 2016inadimplências e quantidades de ligações.

Melhoria do Sistema de Gerenciamento do atendimento com a implantação do SIGA WEB - permitindoSIGA-WEB gerenciamento de tempo de atendimento, mesas em funcionamento, atendimento, tipo de serviço com emissão

2012de relatórios gerenciais personalizados e o SIGANET melhoria do sistema funcional de emissão de senhas paraSIGA-NETatendimento nas agências.

1998AGÊNCIA VIRTUAL Permite por meio do site www.sabesp.com.br, prover serviços e informações aos clientes, integrados ao CSI ecall-center - Sabesp. (2016). Implantação do Sabesp Mobile para Smartophones (Andróides e IOS)2017Sabesp Mobile

39


PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS DE INFORMAÇÃO INFORMATIZADAS - Fig. 5.1.3 - continuação

SISTEMAS VIGÊNCIA FINALIDADE OU APLICAÇÃO

Correio Eletrônico

Lotus Notes1998

Envio e recebimento de arquivos e mensagens eletrônicas (e-mail) gerenciado pelos sistemas da TI que garantemintegridade das informações. Single Sign-on. (2014)

SACE 1998Utilizado na apuração de consumo e emissão imediata de contas. Permite atender solicitações de alteraçõescadastrais e/ou reclamações in loco. As informações geradas são transferidas para o CSI, onde gera relatóriospara análise.

ANTARES 1998 Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos.

Protonet (1999)

SIGO (2013)

STIC (Atual)STIC 2015

Melhoria da gestão - permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento dasreclamações e prazos, destacando Ouvidoria, VIP, PROCON, e Juizado Especial Cível - JEC. Atualizado pelaSuperintendência de Comunicação - PC, CI e CDG-Comunicação.

SIGNOS 2004Sistema integrado que permite visualizar o georreferenciamento das informações cadastrais e comerciais dossistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto. Implantação da vetorização da malha hidrográfica domunicípio de São Paulo (2014) Implantação de mapas temáticos Água, Esgoto e Manutenção (2016)

SOE (GEDoc) 2005Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certificaçãoNBR-ISO-IEC 17025

PAINEL DE BORDO 2006 Sistema Web desenvolvido na MS para acompanhar as estratégias e resultados das UGR´s. (2014-2016)

SGH 2006Utilizado na gestão de troca de hidrômetros, permite de maneira estratégica controlar e selecionar as trocasconforme parâmetros previamente estabelecidos.

SCOA WEB 2006Gerenciamento e controle do sistema de abastecimento: níveis e vazão de reservatórios, pressão na saída dasestações de bombeamento e operação remota. Ampliação do sistema de alarmes no painel do CCO, passando de1 para 16 tipos diferentes de alarmes. (2016)

COP 2007 Controle on-line de Perdas - Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas.

SIGES 2008

Permite a utilização de equipamentos móveis PDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando oenvio e recebimento on-line de ordens de serviços às equipes de campo. Implementação de melhoria no módulode monitoramento de equipes e serviços pendentes/executados (2015); Implantação do módulo de manobra(2014)

SIATI 2008Sistema de Atendimento de Tecnologia da Informação, tem como objetivo atender as solicitações dos usuáriosnos diversos serviços de TI. Substituição da antiga ferramenta WEBCYCLE pela nova CA Service Desk (2014)

SAP 2017

O SAP é um ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema de Gestão Integrada), é um aplicativo modularintegrado que cobre os processos padrões de uma empresa, utilizando uma base de dados única, comatualização dos dados em tempo real dos principais módulos: Finanças e Controladoria, Gestão de Materiais,Manutenção e Frota, Gestão de RH, Segurança e Saúde, Empreendimentos, Orçamento, Governança eInformações Gerenciais.

VEÍCULO DE INFORMAÇÃO NÃO INFORMATIZADA

NOTÍCIA SABESP 2015Informações atualizadas da imprensa Sabesp veiculadas na mídia disseminadas para toda rede de Gerentesimediatamente.

EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – Fig.5.1.4Parte

interessadaSistema de Informação Benefício

Cliente

SACE (Sistema de Atendimento ao Cliente Externo) - Este sistema tem comoobjetivos principais: coletar dados para o sistema comercial e emitir a conta deágua no momento da leitura (microcoletor).

Agilidade na entrega da conta;integração e atualização dainformação nos sistemas corporativos.

AGÊNCIA VIRTUAL - Permite acesso ao cliente a diversos serviços e informações,tais como: conserto no cavalete de água; esgoto está entupido; tarifas; dicas etestes; e outras. Além destes o cliente também tem a opção do Atendimento on-line.

Agilidade no acesso aos serviços,informações e pronto atendimento aocliente.

AcionistasSITE SABESP (Menu Investidores) - Permite aos investidores obterem de modorápido e integro todas as informações necessárias para o acompanhamento emonitoramento do seu investimento.

Agilidade e confiabilidade nadisponibilização das informações.

Sociedade

SIC.SP (Sistema Integrado de Informação ao Cidadão) - Atendendo a Lei Federal12.527/11 e ao Decreto Estadual 58.052/12 a Sabesp disponibilizou em seu site umacesso direto ao SIC.SP.

Acesso a informação solicitada pelocidadão.

REDES SOCIAIS (Twitter, Facebook, Youtube, Flickr) - Permitem interação diretacom a sociedade, com a finalidade de promover divulgações, orientações ediscussões referentes a empresa.

Interação, integração e agilidade nadisponibilização de informações paratoda sociedade.

Fornecedores

SITE SABESP (Menu Fornecedores) - Permite aos fornecedores cadastradosparticiparem de licitações eletrônicas, consultarem informes de seus pagamentos ede retenções, normas técnicas, e outras.

Integração, agilidade, confiabilidade(certificação digital) e disponibilizaçãoda informação

SIGES (Sistema de Gerenciamento de Serviços) - Possibilita o envio e recebimentoonline de ordens de serviços às equipes de campo. Utiliza equipamentos móveisPDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS.

Integração, agilidade e confiabilidadeda disponibilização das informações.Eficiência na execução dos serviçosoperacionais.

Para assegurar a agilidade, a rapidez e a facilidade noacesso às informações a utilizadiversos mecanismos, tais como: sistemas , portaiscorporativos e departamentais (intranet), correioeletrônico, mensageria instantânea ( ),internet, disponibilizados por uma ampla e abrangenterede de comunicação de dados, acessada através demicrocomputadores, e dispositivos móveis(smartphones, , ), além de disponibilizaracesso remoto ( ) para os colaboradores eprestadores de serviços. Todos os acessos são

UGR Interlagosweb

Sametime

notebookstablets PDAs

VPN

monitorados e protegidos através de mecanismos eprocedimentos de segurança descritos no item 5.1.d.Em 2011, com a finalidade de identificar as principaisnecessidades expectativas das áreas da MS, a área deTecnologia da Informação – MS implementou uma novaprática de gestão denominada “Programa TI mais pertodo Cliente”. Esta prática visita os departamentos / áreas,dentre as quais está inserida a , parabuscar conhecer as demandas que comporão osPlanejamentos de TI do ano seguinte e ser ouvidor dasreclamações, elogios, solicitações, perguntas e/ou

UGR Interlagos

PRINCIPAIS PROCEDIMENTOS PARA GARANTIR A SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.6

Prática Confidencialidade Integridade Disponibilidade Atualização

PE-AU004 – Segregação de Funções X X X X

PE-SA0001 - Arquivamento de Documentos Administrativos eTécnicos

X X X X

PE-TI0007 – Concessão, Utilização e Cancelamento de CorreioEletrônico Corporativo

X X X X

PE-TI0008 – Obrigatoriedade de Antivírus X X X X

PE-TI0018 - Substituição de Estações de Trabalho X

PE-TI0024 - Segurança da Informação X X X X

PO-TI0017 - Metodologia para Projeto de Sistemas X X X X

PO-TI0034 - Arquivamento de Dados Históricos X X X

PO-TI0050 – Gerenciamento de Redes X XPO-TI0051 – Manutenção e Operação de Firewalls Corporativos X X X

PO-TI0053 – Padronização Serviços de Diretório – Active Directory X X X X

PO-TI0059 – Backup Mainframe X X X


40

INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA EXISTENTE NA UGR Interlagos - Fig. 5.1.5

Ferramenta Finalidade03 Data Shows Utilizado em encontros com as comunidades e durante as reuniões

Notebooks e Workstations Para apoio a eventos

04 Modens 3G Acesso a rede corporativa Sabesp através da tecnologia móvel 3G

Acesso VPN Para acesso remoto aos sistemas da Sabesp, facilitando consultas a distância.

86 VRPs Válvula Redutora de Pressão com telemetria

14 BoostersEquipamento que efetua o bombeamento, controle de pressão, redução perdas e otimiza o consumo deenergia

questionamentos de TI. A por meio deuma rede de comunicação de dados, via cabo ou sem fio,com alta modernizada em 2011, e aagilidade de atuação dos agentes de informaçãoassegura a toda a FT acesso rápido às informaçõespertinentes aos funcionários. Como exemplo, podemoscitar as veiculações diárias publicadas no MS Informa,que possibilitam a disseminação de informaçõesestratégicas e realização de procedimentos solicitadospela liderança, a exemplo de campanhas, açõescoletivas com foco na melhoria contínua das práticasexistentes, dos processos, da segurança, alcance demetas, projetos corporativos, entre outros, alcançandotoda a FT, face à disponibilidade de acesso de 100% dascaixas postais. Outros canais de acesso às informaçõessão: Portal da UGR, Painel de Bordo, COP, correioeletrônico, boletins diários, diversos sistemascorporativos, Sabesp, remodelado no ano de 2010visando facilitar a navegação, entre outros. Para garantira disponibilidade contínua de informações, mediantesituações de emergência, a dispõe decircuitos de comunicação redundantes, sistema de

, utilização da tecnologia VPN, que permiteacesso remoto por meio de modens 3G desde 2011,

UGR Interlagos

UGR Interlagos

performance,,

site

backupsite

backuphelp desk

site

, tendo todo o ambiente corporativo duplicado emum CPD alternativo, além do , que tem porobjetivo o acatamento de chamados para resolução deemergências / reparos de TI. Para avaliar a satisfação daFT quanto aos veículos de comunicação, é realizadaanualmente a Pesquisa de Satisfação dos Veículos deComunicação, coordenada pelo CDG-Comunicação. Oobjetivo da pesquisa é avaliar a satisfação da FT quantoaos veículos de comunicação existentes, como MSInforma, MS TV, Reunião Estruturada, etc. A Fig. P4 e5.1.4 apresentam a infraestrutura existente quesuportam as estratégias compatibilizadas com asnecessidades. Além dos usuários internos, asinformações são disponibilizadas em tempo integral, no

da Sabesp, às demais partes interessadas: -Sociedade: informações institucionais e financeiras dedomínio público, destacando a Sabesp nas redessociais, permitindo agilizar processos, resolverproblemas e expressar opiniões e ou comentários sobre

a Sabesp; - Clientes: solicitação de serviços na AgênciaVirtual Sabesp, destacando a reformulação da página nainternet facilitando o acesso; - Fornecedores: licitaçõeseletrônicas, convites para o pregão , informaçõesrelativas ao processo de pagamento, e outrasinformações abertas ao público em geral. - Pessoas: naPesquisa de Clima Organizacional (6.3), também éavaliada a satisfação da FT com a comunicação. Comorecursos humanos, destacamos a figura do TACE e doTécnico em Serviços a Clientes, que são treinados parainformar e esclarecer dúvidas em campo.

Os procedimentos de segurança da informaçãoestabelecem regras para a proteção dos ativos deinformação, de modo a garantir disponibilidade,integridade, autenticidade, legalidade e sigilo destesativos e dos recursos de tecnologia da informação ecomunicação. A disponibilidade, segurança eintegridade dos sistemas corporativos utilizados estãocentralizadas na CI e compartilhadas com a TI por meiode sistema que agrega cinco circuitos principais detransmissão de dados e um de contingência, fazendo ainterface entre as unidades, por meio de equipamento daempresa de te le fon ia loca l . Somente aosadministradores funcionais de cada sistema corporativoé facultado o acesso aos sistemas de segurançaintegrados. Eles informam quais são os usuários de cadasistema, perfil de acesso e restrições. Para os sistemascorporativos principais que estão disponibilizados via

, a Sabesp possui capaz de permitiracesso imediato na ocorrência de qualquercontingência. Atualmente a Sabesp dispõe de dois

Corporativos, providos de sala cofre, em locaisdistintos, interligados e redundantes através de links dealta perfomance, que garantem a continuidade dosserviços em situações emergenciais. Estes ambientesdispõem de sistemas de detecção e combate a incêndio,e segurança certificada pela ABNT/Inmetro que protegeos equipamentos contra fumaça, água e outras ameaçasexternas.Além dos procedimentos já mencionados, paragarantir a segurança das informações no que se refereaos requisitos de confidencialidade, integridade edisponibilidade, a Diretoria M segue os procedimentosdescritos na Fig. 5.1.5.

on-line

,

Web site backup

DataCenters

d)

41


EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO - Fig. 5.1.7

PrincipaisPráticas

AprendizadoExemplos de Melhoria, Refinamento ou Inovações Destaque para

exemplaridade

Identificação dasnecessidades de

informação

A prática é revisada anualmente nociclo de aprendizado MS por meio doSAG, com a participação das UGR´s

Abrangência das práticas POMS, Análises RA, RAC(indicadores e superações), Programa TI mais perto do Cliente,Fórum metropolitano de TI, Fóruns Agua, Vendas e Esgotose Service Desk Conversando com o Superintendente,considerando a incorporação do município de Diadema (2014).

A metodologia dePOMS foi benchmarkpara diversas as UN´s

da Diretoria M

CEMEO

A prática é revisada anualmente nociclo de aprendizado MS por meio doSAG e Grupo de Trabalho (UGR´s e

COD)

Implantação do plano de contingência dos locais com prioridadede abastecimento (Escolas, Hospitais, Clínicas de hemodiálise,Delegacias e Presídios), que no caso de ocorrênciasprogramada ou emergencial, permite agilidade na comunicaçãopor meio de E-mail, telefone ou SMS e atendimentocontingencial por intermédio de direcionamento deabastecimento ou entrega de carro tanque (2014). Elaboraçãodo Mapa Operacional de esgotos, que possibilita identificarocorrências relativas ao processo de esgoto, como açõespreventivas na rede de esgotos, obstruções de redes,extravasamento (2015)

Prática EXEMPLARobjeto de vários

Benchmarks internosda Sabesp e de outrasempresas do Setor efora do setor, além de

finalista no IGSpromovido pela ABES

e Vencedora doPrograma Melhores

Práticas da M

Gestão dainfraestrutura,

Planejamento deTI MS


Estabelecimento de estratégia e parceria realizada com aslideranças da MS, autoridades funcionais e o CSC paraincorporação do município de Diadema e disponibilização dainfraestrutura necessária para o crescimento do Negócio da MS(2014). Implantação do novo repositório de dados corporativoHDI, possibilitando assegurar copias dos arquivos locais doservidor existente no ABV em dois sites distintos e simultâneos(CI e Ponte pequena) (2015).

________________

Segurança

das Informações


Criação Cloud Computing de Alta Disponibilidade, Desempenhoe Resiliência e Criação do Comitê de Segurança da Informação,com representantes de todas as diretorias e Célula de TI MS(2014)

_________________

5.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONALa)

b)

Aidentificação dos conhecimentos mais importantes érealizada no âmbito da M, por meio da utilização dametodologia VRIO e que d_2011 possibilita mensurar epriorizar os conhecimentos disponíveis na empresa.Com base nessa metodologia, e com a utilização de umaplanilha contendo os campos processo, subprocesso,atividade, conhecimento crítico essencial e habilidade,cada atividade, processo e subprocesso são avaliados,obtendo-se uma pontuação específica para cada fator(valor, raridade, inimitabilidade, organização). Essemétodo permite, de forma proativa, a retenção dosconhecimentos e a prevenção contra perda deconhecimento de difícil aquisição e reposição, que possacausar impacto significativo nos processos. As fontes deconhecimento utilizadas foram entrevistas com a AA ecom os empregados diretamente envolvidos nosprocessos principais do negócio. As planilhas demapeamento dos 315 conhecimentos e 255 habilidadesdisponibilizadas na página da intranet Gestão doConhecimento possibi l i tam o controle, cujaresponsabilidade é do MIS. Os conhecimentos maisimportantes são selecionados a partir da análise domapa de processos da Sabesp e conforme definido noFórum da M, foram priorizados 15 conhecimentos maisimportantes para retenção nos processos principais(Vendas, Água e Esgoto) de forma a garantir oalinhamento e padronização das atividades (Fig.5.2.1),as melhorias da prática são citadas na (Fig. 5.2.4).

Os mecanismos para o desenvolvimento dos conheci-mentos mais importantes identificados são adotadosconforme a natureza de cada um. Entre esses mecanis-mos, incluem-se práticas de , de pesquisae desenvolvimento, de busca e incorporação de novastecnologias e de quaisquer outros que promovam oaumento da agregação de valor e do diferencial competi-tivo. Durante o POMS também são definidas possíveisformas de busca de conhecimento, como treinamentos,reuniões dos Fóruns, trabalhos com equipes multifuncio-nais como elaboração e análise de RA, somados àspráticas Evento de Compartilhamento do Conhecimentoda MS e o PCD, por exemplo. O levantamento das

benchmarking

PROCESSOS PRINCIPAIS - Fig. 5.2.1

demais necessidades, ou seja, de sustentação dasoperações, também é pautado pelo foco na estratégia eé levantado de diversas formas pelo DH (item 6.2), asmelhorias da prática são citadas na (Fig. 5.2.4). Aparticipação em congressos, seminários, encontrostécnicos e simpósios nacionais e internacionais, inclusi-ve com inscrição de trabalhos, também são incentivadospela liderança da O PPD (item 6.1) temcontribuído para o surgimento de ações aplicáveis,muitas vezes inovadoras, resultando na melhoria dosprocessos e resultados, elevando o nível de conheci-mento da FT da e da Sabesp, uma vezque todas as ações premiadas são divulgadas no boletimMS Informa.A , por meio da UniversidadeEmpresarial, promove o novo direcionamento deaprendizagem do autodesenvolvimento dos profissiona-is pela educação a distância, disponibilizando cursosligados à estratégia da organização, assim como investena ampliação dos conhecimentos de seus profissionaissubsidiando cursos técnicos, pós-graduação, especiali-

UGR Interlagos.

UGR Interlagos

UGR Interlagos


42

zação, MBA e de idiomas. Esses cursos são identifica-dos e estabelecidos no PCD de cada colaborador.As redes internas e externas de pessoas e organizações(Fig. 5.2.2) são fundamentais para potencializar a buscae o desenvolvimento dos conhecimentos da organizaçãode forma ágil e proativa. Desde 2011, a partir da reestru-turação organizacional decorrente da adequação aomodelo GVA , a participa das reuniõesdos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, introduzindocomo pauta obrigatória a discussão de problemascomuns, visando a uma solução compartilhada entre osrepresentantes das áreas operacionais e os das autori-dades funcionais de todas as UGRs, além da implemen-tação de novas práticas ou melhorias, por meio daapresentação de projetos/práticas reconhecidos peloPPD,

® UGR Interlagos

relativos ao processo, e outrasmelhorias identificadas, dando maior sustentação asoperações diárias. O GMP contribui diretamente napromoção da cultura da excelência. Externamente,destacamos a relação com outras organizações quecomplementam nossas competências e conhecimentos,como ABES e AESABESP, que promovem seminários econgressos focados no setor de saneamento. Aparticipação dos colaboradores danestes eventos propicia a produção e compartilhamentode conhecimentos que estimulam a melhoria e ainovação no setor.

A retenção e proteção dos conhecimentos maisimportantes ocorre por meio do registro emprocedimentos empresarias e operacionais. Há, ainda,material elaborado e validado pelos fóruns dosprocessos de Água, Esgoto e Vendas, que contam com aparticipação de colaboradores daenvolvidos nos processos/atividades descritos O SOE,mantém atualizado e disponível para consulta toda adocumentação oficial da Sabesp. Atualmente integraaproximadamente 25 mil informações, acessíveis atodos os usuários por meio do portal corporativo. ODocNix, sistema que gerencia as documentações,encontra-se dividido nos módulos (paragerenciamento de documentações), (paraações corretivas, preventivas e sugestões de melhoria) e

(gestão das auditorias), que possibilitam trocasde informações importantes no âmbito Sabesp para amelhoria continua dos processos.Os conhecimentos registrados sob a forma detreinamentos presenciais são armazenados na páginada Gestão do Conhecimento da M, criada em 2012 e noSistema de Gestão de Capacitação e Desenvolvimento -SGC&D e que dispõe de diferentes modalidades, sendoas mais utilizadas: patente, modelo de utilidade e registrode softwares, além de marca, direito autoral, além de

benchmarkings

MaxDocDocAction

DocAudit

UGR Interlagos

UGR Interlagos.

c)

FORMAS DE UTILIZAÇÃO DE REDES PARA APOIAR A DIFUSÃO DO CONHECIMENTO - Fig. 5.2.2Rede Objetivo Formas de atuação da organização na rede

EX

TE

RN

A ABES

Promover atividades técnico-científicas, político-institucionais e de gestão que contribuam para odesenvolvimento do saneamento ambiental,visando à melhoria da saúde, do meio ambiente eda qualidade de vida das pessoas.

Produz e compartilha conhecimento, participa dediscussões e estimula a melhoria e a inovação nosetor.

AESABESPDesenvolver atividades socioambientais voltadasao saneamento ambiental para a comunidade, pormeio dos seus associados.

Produz, compartilha conhecimento e estimula amelhoria e a inovação no setor.

INT

ER

NA

Fórum de Vendas, Fórumde Água, Fórum de Esgoto

Tratamento das demandas corporativas,alinhamento dos processos, discussão deproblemas comuns buscando soluçõescompartilhadas entre as áreas operacionais comautonomia para implementação de novas práticas emelhorias.

Reuniões mensais com profissionais diretamenteenvolvidos nos processos principais e representantesde outras áreas que colaboram com temasespecíficos.

GMPPromover a cultura da excelência e manter osistema integrado Sabesp - SIS no âmbito MS.

Reuniões trimestrais contando com representantesdos departamentos da MS que compartilhamexperiências e discutem questões relativas amelhorias de processos.

outros menos utilizados. A MS detém a patente daUnidade de Medição (Caixa UMA), amplamente utilizadapara ligações de água na . A atração eretenção de especialistas também se dão pelas políticasde RH. As principais formas para reter as pessoas-chavepara a organização são: a participação da liderança, aspráticas de recursos humanos, a criação de um ambientefavorável à criatividade e a identificação com a Missão eVisão e as diretrizes do planejamento. Outras formas deatração e retenção são: Processo de Seleção;Benefícios; Salário-Substituição,

UGR Interlagos

PPR; Programa deExcelência Gerencial; Programa de Sucessão deCarreira; Treinamentos, Programas de incentivo ereconhecimento com premiação, subsídio de cursos depós-graduação, MBAs, idiomas e cursos.

O conhecimento é difundido (Fig. 5.2.2) entre aspessoas por meio de práticas como reuniões estrutura-das, grupos de projetos, repasse dos treinamentos pormeio de multiplicadores, disponibilização nae/ou consulta em manuais e procedimento disponibiliza-do no sistema SOE, Fóruns de Água, Esgoto e Vendas,que, d_2012, se constitui uma ferramenta de troca deinformações, de forma estruturada e sistemática,utilizada para garantir a integração e o alinhamento dosprocessos, e propiciar a troca de conhecimentos. Sãorealizadas reuniões mensais dos fóruns com pauta pré-definida, propiciando atualização de informações dasáreas funcionais sobre procedimentos, projetos,sistemas, auditorias, treinamentos, padronização deprocedimentos empresariais e operacionais; são aindadisseminadas práticas de gestão, e discutidas questõespara melhoria de processos, sempre com presença derepresentantes da . Os conhecimentostambém são di fund idos pelos eventos deCompartilhamento do Conhecimento - MS, quepreconizam a realização semestral de encontros paracompartilhamento dos conhecimentos produzidos noâmbito da MS e o repasse dos conhecimentos adquiridosem treinamentos, seminários e afins, quando pertinente,abrangendo toda a FT. Participam todo o corpo gerenci-al, gestores, encarregados, pessoas-chave e convida-dos (de acordo com o interesse pelo tema), sendo que oconteúdo apresentado fica registrado e disponível paraacesso por toda a FT da MS. Essa prática está alinhadaao Objetivo Estratégico MS Aprimorar o Modelo deGestão e ao Programa Melhores Práticas - M, que temcomo objetivo desenvolver a FT e promover a troca deexperiências e o interno.A Fig.5.2.3 apresenta as principais práticas de gestão doconhecimento daNa Fig 5.2.4 estão descritos exemplos de evolução daspráticas relativas ao Conhecimento Organizacional.

intranet

,

benchmarking

UGR Interlagos

UGR Interlagos.

d)

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - Fig 5.2.4

Principais Práticas AprendizadoExemplos de Melhorias, Refinamentos ou

InovaçõesDestaque para exemplaridade

Identificação eavaliação dosativos intangíveis

Análise e priorização dosconhecimentos maisimportantes nos fóruns dosprocessos água,esgoto e vendas paracompor o PCD (2014)

Priorização dos 15 conhecimentos maisimportantes identificados para serem inseridos noPMPM - Programa Melhores Práticas da M.Aplicação da metodologia de mercado BPM -Business Process Management para identificaçãodos conhecimentos mais importantes dosprocessos administrativo financeiro, que forammapeados (2015).

O trabalho “Mapeamento de conhecimentose habilidades críticas para o saneamento”foi apresentado (2012) no XII CongressoKM-Brasil da SBGC - Sociedade Brasileirade Gestão doConhecimento e no IGS -Seminário de Inovação na Gestão doSaneamento (2013).

Desenvolvimentoda CulturaOrganizacional

Análise dos requisitos da20ª edição dos Critérios deExcelência do MEG, quedemonstrou a necessidadede melhoria. RA - Relatóriode Avaliação do modelo degestão

Mapeamento e desenvolvimento da culturaorganizacional, com pesquisa on line para todosos colaboradores da MS (2014). Participação noNúcleo Temático Cultura Organizacional da FNQ(2015). Adesão a pesquisa de mapeamento daCultura Organizacional, segundo conceitos doMEG (2016)

Realizado benchmarking reverso na MS,pelas UN´s MC (2013), MM (2015) e MIS(2016). A MS é a primeira Unidade deNegócio a realizar esse processo referentea Cultura Organizacional e a participar doNúcleo Temático "Cultura Organizacional"da FNQ para estudar o tema junto a outrasempresas e conhecer as melhores práticasde mercado

Retenção eproteção dosconhecimentos

Fórum DH – M e Reuniõesde Análise Crítica

Utilização do e-book como instrumento deretenção dos conhecimentos mais importantes(2014). Evolução do portal de Gestão doConhecimento M, com a criação do e-book comoinstrumento de retenção dos conhecimentos maisimportantes (2014)

_______________________________

Difusão e utilizaçãodos conhecimentos

Fórum DH – M e Reuniõesde Análise Crítica

Criação da Página de Gestão do Conhecimentofacilitando o acesso e a busca dos conhecimentosretidos, agilizando o compartilhamento (2014)Trabalhos finalistas no Prêmio Gestão doConhecimento e Inovação - GCI /IPEG (2015)

______________________________

Evento deCompartilhamentode Conhecimento

Reunião de Análise Críticados Fóruns Água, Esgoto eVendas. Análises dasAvaliações de Reação

Revisão da prática e alteração da periodicidade desemestral para realização sob demanda

_______________________________


Práticas de Gestão do conhecimento UGR Interlagos, MS e M – Fig.5.2.3

Práticas/acesso Identificação Desenvolvimento Retenção Proteção Difusão Utilização

Analise Critica X X X X X

Benchmarking X X X

Congressos e Seminários X X X

Gedoc X X X X X X

Melhores Práticas X X X X X

Pagina de GC X X X X

PCD X X X

Planejamento Estratégico X X X

Redes Externas e Internas X X X X X X

Retenção/patentes (TX) X X X X

Sistema Planejamento X X X X X

SOE X X X X

UES X X X X

43

Pessoas

44

Pessoas

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS- Fig. 6.1.1

PRINCIPAIS GRUPOS MULTIFUNCIONAIS - Fig. 6.1.2

Prática / Controle Objetivo Envolvidos

CQG Principal fórum de tomada de decisões estratégicas.Superintendente, GerentesDepartamentos,Controladoria,CDG.

Grupo de Melhoria de Processos- GMP

Contribuir com o desenvolvimento do sistema de gestão da MScom base nas diretrizes locais e corporativas, atuando em parceriacom a liderança da MS, na promoção da melhoria contínua nagestão de processos, na busca da excelência na gestão doaprendizado organizacional e por melhores resultados.

Coordenação: CDG.Representantes dos departamentose das unidades.

Fóruns de Água, Esgoto eVendas

Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dosprocessos, discussão de problemas comuns buscando proatividadee agilidade nas soluções compartilhadas entre as áreasoperacionais, implementação de novas práticas e melhorias.

Coordenação: Engªs Água; EngªEsgoto; Controle de Consumo.Gerentes e Representantes dasUGRs e áreas de apoio.

Programa de ParticipaçãoComunitária – PPC

Visa identificar proativamente as necessidades e expectativas dasociedade, bem como aspectos e impactos sociais sobre a mesma.

Coordenação: PPC.Representantes UGRs e deptos.

Grupo de ResponsabilidadeSocioambiental da UGR

Promover o desenvolvimento social das comunidades com açõesde geração de renda e sustentabilidade; promover ações depreservação do meio ambiente; fortalecer a imagem da Sabesp;promover a integração e motivação da força de trabalho.

Representantes das áreas da UGRInterlagos.

Equipe redatora do RG da UGRInterlagos

A equipe multidisciplinar visa compilar conhecimentos específicos epráticas existentes que atendam os critérios da FNQ para compor oRG da UGR, favorecendo a identificação do inter-relacionamentoentre as práticas e cooperação entre as áreas.

Coordenadores e equipes porcritério da FNQ.

6.1. SISTEMAS DE TRABALHOa) A organização do trabalho na éorientada pela PI0017 - Política Institucional de RH e temcomo base o Modelo de Gestão de Pessoas porCompetências (MGPC, d_2003) / (Fig. 6.1.1), com umaestrutura organizacional plana e mínimo de níveishierárquicos, que proporciona maior grau de autonomia,valorização do desempenho individual e das equipes,ampliação das atividades em sintonia com as tendênciasmais avançadas do mercado. O MGPC reconhece epossibilita o alinhamento entre os objetivos do negócio eo desenvolvimento das pessoas. Os cargos são distribuí-dos nas categorias: Operacionais, Técnicos,Universitários e Gerenciais, e são definidos com asrespectivas descrições de atividades e pré-requisitos,seguindo a tendência da multifuncionalidade. A comple-xidade das atividades de cada cargo é variável: quantomaior o nível, maior é o grau de autonomia no desenvol-vimento do trabalho. Na implantação de um novo PCS -Plano de Cargos e Salários (d_2012), os empregadosforam enquadrados nas novas tabelas salariais, dasrespectivas categorias de cargos em vista do saláriobase, adotando-se o princípio da irredutibilidade.Visando maior perspectiva de evolução na carreira emultifuncionalidade, a estrutura dos cargos foi alterada,com a redução de 71 para 19 cargos, o que proporcionoumaior flexibilidade, mobilidade e ampliação da escalasalarial, com foco no negócio. As principais diretrizesdeste Plano são: propiciar maior autonomia e flexibilida-de na Gestão de Pessoas; atração e retenção de bonsprofissionais; aumento das possibilidades de promo-ções; redução no tempo de progressão na carreira;adequação dos salários aos níveis de mercado; amplia-ção dos recursos orçamentários; e adoção das melhorespráticas do mercado. O dimensionamento de pessoal écontrolado pelo CODEC, ligado ao Governo do Estadode São Paulo. O quadro de pessoal da éadministrado considerando as diretrizes corporativas eestratégicas da UN, com base em estudos e necessida-des e foco nos processos principais, validado pela AA daMS e alinhado ao modelo GVA® (d_2010), que propicia acriação de valor para o negócio da organização e alinhaobjetivos de gestores e acionistas na busca da Geraçãode Valor, possibilitando uma gestão focada e maiorproximidade com as PIs, principalmente clientes,sociedade e poder concedente. A atuação é facilitadapela realização dos Fóruns (Fig. 6.1.2), que possuemcronograma anual de reuniões e contam com a participa-

UGR Interlagos

UGR Interlagos

ção de representantes da , com oobjetivo de atender as demandas estratégi-cas/operacionais, oriundas das necessidades das PIs.Essa estrutura permite que a tenhaautonomia para gerir os processos principais, focandosua região de atuação como um todo, e propicia à FTmelhorias na organização e condições de trabalho,maior agilidade nos processos e visão sistêmica donegócio. A MS foi pioneira na implantação desse modeloque posteriormente foi implantado em toda a empresa. API008 - Política Institucional de Terceirização visa criarcondições para que a empresa tenha foco nas atividadesessenciais, buscando agilidade, flexibilidade, competiti-vidade, continuidade e qualidade dos serviços prestadosà população. Ela estabelece critérios para definir o quepode ser terceirizado, considerando as razões denatureza estratégica, vantagens operacionais, emtermos de ganhos econômicos, relação custo benefício,maior eficiência e qualidade, vantagens quantitativas equalitativas. Define também que a gestão das funçõesestratégicas da empresa não deve ser terceirizada. Acapacitação dos terceiros é foco do Programa deDesenvolvimento de Fornecedores-Excelência Global(item 7.2). Em 2011 foi implantado pela M o MIS/CSC -Central de Serviços Compartilhados, alterando osistema de trabalho das áreas administrativas, alinhadoao GVA®. Na MS, foi implantado o CCM em 2011. Em2016, como melhoria do sistema de trabalho na

, criamos as células Administrativo /Financei-ra, CIPOTI e COPERAR (Fig. 6.1.5).

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGRInterlagos

Pessoas

45

COMPETÊNCIAS SABESP - Fig. 6.1.3Gerentes - empregados com função gerencialLiderança (06 competências fixas): Negócios, Pessoas,Inovação, Sustentabilidade, Governança e Comunicação.

Empregados sem função gerencialFIXAS ESCOLHA DO GERENTE

- Visão do Negócio- Conhecimento Técnico- Cultura da Segurança eQualidade- Visão de Sustentabilidade

- Acompanhamento e Controle- Adaptabilidade- Agilidade- Capacidade Analítica- Capacidade Empreendedora- Negociação- Relacionamento Interpessoal- Supervisão

Simultaneamente à estrutura formal, aincentiva e estimula a resposta rápida e o trabalho emequipe por meio de grupos multifuncionais (Fig. 6.1.2).Essas práticas propiciam o aprendizado organizacionale a melhoria dos resultados, favorecendo a empregabili-dade, estimulando a iniciativa e inovação, e ampliando avisão sistêmica do negócio além de facilitar a atuaçãodos responsáveis pelo processo. Toda a FT pode sugerirmelhorias nos processos, por meio destes gruposmultifuncionais, onde é incentivada e motivada.

ASabesp desenvolveu o sistema de Gestão de RH porCompetências (d_2003), onde as Competências estãodefinidas em consonância com as estratégias organiza-cionais como a missão, visão, valores e estratégias donegócio. Esse modelo contribui com o gerenciamentodas pessoas na organização, com o desenvolvimento eaperfeiçoamento profissional, estimulando o bomdesempenho e alcance das metas. É uma práticaestruturada que subsidia o Plano de C&D, e o desenvol-vimento da carreira dos empregados, sempre preceden-do o período de movimentação de pessoal (promoção).As competências dos empregados e líderes (Fig. 6.1.3)são baseadas no cargo, na função e no ambienteorganizacional, buscando a melhoria a partir da compa-ração entre suas ações, comportamentos, atitudes eresultados obtidos e esperados pela Organização, alémde propiciar o desenvolvimento do profissional na suacarreira. Para avaliar as competências dos empregados,de forma ágil e proativa, o sistema fica disponível paratoda a FT, em períodos predeterminados, para acessar efazer a auto-avaliação, que é seguida da avaliação dosuperior imediato visando identificar pontos fortes edos empregados para prever oportunidades de desen-volvimento.Aavaliação se dá pelo processo dee concluída por ambos. Os empregados que nãoexercem função gerencial são avaliados nas competên-cias institucionais, e aqueles que exercem funçãogerencial, em competências da liderança. Nesseperíodo, todo empregado ou gerente realiza sua auto-avaliação, avalia seu superior e finaliza a avaliação emmomento de com o avaliado, quando sãoacordadas as melhorias para o autodesenvolvimento eaprimoramento de competências aderentes à estratégiaempresarial, estímulo à cultura da excelência e àmelhoria continua de processos. Outro recurso doSistema de Avaliação é a geração da Matriz deResultados (Nine Box), formada por nove quadrantespara posicionar os empregados pela média das avalia-ções e visa subsidiar os gerentes quanto às açõesnecessárias para gestão de sua equipe e na tomada dedecisão para promoções e no estabelecimento de umPlano Individual de Desenvolvimento para os colabora-dores. Em 2012 o modelo foi revisado, com contribuiçõesda MS, pesquisas e visitas a empresas de mercado. Aperiodicidade da avaliação passou de bienal para anual,e as competências foram revisadas em consonância

UGR Interlagos

gaps

feedback

feedback

b)

com o novo PCS. No POMS 2017-2021, a MS definiu 7competências a serem priorizadas no desenvolvimentode sua liderança: atitude empreendedora, foco emresultados, comunicação, promotor de ambiente criativoe inovador, desenvolvedor de pessoas, assumir riscos econstância de propósitos. Essas competências foramidentificadas a partir da necessidade de preparar oslíderes para conduzir a MS à Visão de futuro da Sabesp.O PCDL – Plano de Capacitação e Desenvolvimento daLiderança foi planejado como um programa focado paraatendimento desta priorização.

O processo de contratação de empregados, estagiári-os e aprendizes é realizado por concurso público(d_1992), em atendimento ao art. 37º da CF. A Sabesprealiza concursos públicos para preenchimento devagas, gerando um banco de candidatos, possibilitandoassim agilidade nas futuras demandas.Aparticipação deportadores de necessidades especiais em concursopúblico está assegurada na legislação, onde 5% dasvagas são destinadas a esses candidatos. Está garantin-do também o pagamento reduzido da taxa de inscriçãoaos candidatos estudantes que recebam remuneraçãomensal inferior a dois salários mínimos ou estejamdesempregados. Essas práticas garantem que todos oscandidatos participem do processo seletivo em igualda-de de condições. Desde 2006 é realizada a contrataçãode aprendizes em parceria com o SENAI, com contratode trabalho por dois anos que visa assegurar aos jovensmaiores de quatorze anos formação técnica compatívelcom o seu desenvolvimento profissional. A

conta também com estagiários de níveissuperior e médio, com o objetivo de propiciar ao estudan-te a oportunidade do aprendizado prático em atividadesrelacionadas com sua formação. O regime é estabeleci-do pelo Termo de Compromisso, com prazo determinadode até dois anos. A MS realiza o processo de seleçãointerna alinhado às Estratégias e Modelo de Negócio,como também à Gestão por Competências, buscando opreenchimento de vagas de acordo com as demandasdas áreas. Nesse processo são verificados os requisitosda vaga, competência e habilidades requeridas para ocargo/função, e definido, em conjunto com as áreassolicitantes, quais candidatos possuem o perfil adequa-do. A ferramenta Predictive Index-PI é utilizada para aseleção dos candidatos, bem como a avaliação deconhecimentos técnicos e da experiência na função.Também são realizados processos de seleção internacom a divulgação de vagas de liderança para inscrição eparticipação de toda FT Quaisquer processos deseleção estão pautados nas políticas não discriminatóri-as descritas no Código de Ética e Conduta da Sabesp.

Na preparação das pessoas recém-contratadas parao exercício de suas funções e integração à culturaorganizacional, é realizada a integração de novoscolaboradores, abordando-se temas visando o conheci-mento dos processos principais, a IdentidadeEmpresarial, estrutura organizacional, políticas daqualidade e de SST, Código de Ética e Conduta, direitose deveres e aspectos comportamentais, como postura ecomportamento assertivo, atendimento e relacionamen-to com clientes, trabalho em equipe, comunicação erelacionamento interpessoal. Na sequência, contandocom a parceria dos fornecedores internos que disponibi-lizam as suas instalações, participam da programaçãode visitas técnicas às ETAs e ETEs. A última etapa doprocesso de integração é realizada no local de trabalhopor profissionais da unidade, que recebem o novointegrante e promovem a Capacitação Técnica Inicial –CTI (d_2009), que, de forma proativa, antecipa asnoções básicas no exercício das atividades, até que este

UGRInterlagos

.

c)

d)

46

Pessoas

PRINCIPAIS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO ERECONHECIMENTO DAS EQUIPES – Fig. 6.1.4

PrincipaisMecanismos

Descrição

Prêmio deEficiência

OperacionalMS

Evento que premia e reconhece as equipesenvolvidas com relação ao atingimento de metase resultados, aumento das receitas, redução dedespesas, otimização de Ativos e melhoria naqualidade de Atendimento aos Clientes.

Programa deParticipação

nosResultados

O PPR premia equipes quando do cumprimentode metas de indicadores estratégicos. Abrangeum valor fixo, acrescido de um % do salário e um% de cumprimento das metas.

Campeonatode

Operadores

Com provas específicas, este campeonato mostraa agilidade e desenvoltura dos operadores emsuas atividades. Visa compartilhar conhecimentoe valorizar o time de operadores da empresa.

Cipa Nota 10Programa de inspeção para avaliar aspectos deSST nas áreas/equipes de serviços operacionais.

Participaçãoem

premiações(PPQG,

PNQS e PNQ)

A inscrição das unidades conforme definido noPOMS, possibilita avaliação das respectivasequipes nos critério de excelência. Dentre asparticipações, a UGR Interlagos foi reconhecidano PPQG Nível III

Reuniões deanálise crítica

Análise do desempenho e tendência dosindicadores das áreas, visando atingir as metas eresultados com propostas de melhoria.

Inscrição detrabalhos emcongressosnacionais e

internacionais

Estímulo aos empregados/equipes para exportrabalhos/resultados em eventos que propiciam odesenvolvimento profissional por meio dointercâmbio de experiências.

seja inserido no ciclo vigente do PCD. Estes repassestambém se aplicam para os transferidos e ou seleciona-dos internamente, sejam empregados, estagiários ouaprendizes. Com a implantação do MIS, houve refina-mento da prática, buscando criar um programa padroni-zado no âmbito da Diretoria que venha preparar os novoscolaboradores para o exercício de suas funções,alinhados à cultura organizacional, conforme PO-RH0678 - Integração da Força de Trabalho da DiretoriaM. No processo de integração de terceiros (d_2010), osadministradores de contrato abordam a Identidade MS,informações institucionais, políticas, SST e o Código deÉtica e Conduta. Na é também realiza-da quadrimestralmente a prática Conversando com osGerentes, com empregados, estagiários e aprendizes.

O Sistema de Avaliação por Competências eDesempenho - SACD (d_2003) foi revisado e refinadoem 2012, alinhado à missão, visão, valores e estratégiasdo negócio: assegura a integração dos processos deGestão de Pessoas por Competências: propicia a gestãoda carreira com envolvimento do gerente e do encarre-gado; valoriza as pessoas por meio de avaliaçãoobjetiva, transparente e constante e incentiva ao altodesenvolvimento e aprimoramento contínuo de compe-tências aderentes à estratégia empresarial. Este sistemaé um instrumento gerencial para identificar o grau deconhecimento, desenvolvimento das competências edesempenho individual definidos como necessários àsestratégias empresariais. A avaliação é realizadaanualmente durante uma semana pré-fixada para esteobjetivo, sendo identificados os pontos fortes e asoportunidades de melhoria que precederão as promo-ções e os planos de capacitação. A avaliação é realizadapor sistema informatizado o que dá agilidade ao proces-so, disponível no Portal Corporativo e acessível porsenha individualizada. As avaliações dos empregadossão de responsabilidade do gerente da área. O SACDcontempla as Competências e o Desempenho, bemcomo a percepção do clima organizacional e, ao avaliar aFT, estabelece um Plano Individual de Desenvolvimento- PID. A busca do alto desempenho de equipes é realiza-

UGR Interlagos

e)

da pelo estímulo ao alcance de metas e a cultura daexcelência. O desenvolvimento profissional das pessoasé reforçado no momento do da avaliação, ondesão explicitadas as expectativas do empregado e dogerente quanto ao seu desempenho e desenvolvimento.O desempenho e reconhecimento das equipes tambémsão avaliados (Fig. 6.1.4). Os aprendizes são avaliadosem formulário específico pelos seus superiores, e nasreuniões entre os seus tutores na UGR e os coordenado-res do SENAI. A avaliação dos estagiários é diária, pelachefia imediata; não correspondendo, são orientados abuscar melhorias de suas atividades por meio de cursosdisponíveis na UES ou outros, a fim de desenvolver eaprimorar sua atividade.

O Plano de Remuneração por Competências buscaadequar a política de remuneração à nova realidade daempresa, estimular o autodesenvolvimento e permitir oreconhecimento do crescimento na carreira profissionalpara empregados com elevado índice de pontuação nociclo de avaliação. Outras formas são: mudança de área,reconhecimento de pessoas chave e/ou dosencarregados, que poderão ser designados a umafunção de liderança, recebendo uma comissão. O PPR(Fig. 6.1.4) remunera com base no alcance de metasdesafiadoras, alinhadas ao OE de universalização dosaneamento, à satisfação dos clientes e à necessidadede sustentabilidade econômico-financeira. A

promove a divulgação dos elogios aosempregados, equipes ou unidades, recebidas dasdiversas partes interessadas, nas reuniões estruturadase/ou no “MS Informa”, representando uma ação dereconhecimento e valorização. A FT da UGR também éreconhecida e valorizada por meio de indicações paraparticipação em fóruns, grupos de melhorias de proces-sos, congressos, workshops, seminários, feiras técni-cas, cursos internos e externos, participações emprêmios nacionais, missões de internos,nacionais e internacionais. Implantado em 2006, oPrograma Profissional Destaque - PPD é um incentivo aoreconhecimento profissional e ao alcance de metas dealto desempenho. Semestralmente, por meio de sistemaintranet, empregados, aprendizes e estagiários inscre-vem suas ações com os resultados obtidos, que ficamdisponíveis para votação. Em seguida, as ações sãoavaliadas pela Comissão de Eleição, composta porrepresentantes de todos os departamentos da MS. Oscritérios de avaliação são: redução de custo, aumento dareceita, abrangência da ação, melhoria no proces-so/atividade, melhoria no atendimento aos clientesinternos e externos, impacto na imagem da empresa,inovação e responsabilidade socioambiental. Os eleitossão reconhecidos, premiados e homenageados emevento específico e têm suas ações e resultadosdivulgados para toda a FT pelos veículos de comunica-ção da Organização. Ao final do ciclo é realizado umevento anual para reconhecimento e premiação dosprofissionais eleitos nas categorias equipe e individualde cada semestre. Em 2015 a teveempregado reconhecido em 1º lugar com a açãoDispositivo anti-vandalismo e inibidor de furto de águaem instalações da Sabesp. Outros mecanismos queestimulam o alcance das metas de alto desempenho sãoa Gratificação de Função, pela qual o empregadodesignado a uma função de liderança recebe comissãosalarial acrescida a seu salário. Tanto o PPR quanto oPPD apresentam caráter proativo, dada a vinculação daremuneração ou do reconhecimento aos resultadosesperados. Há ainda, desde 2011, o dispositivo desubstituição temporária de empregado, que ocorre no

feedback

backups

benchmarking

UGRInterlagos

UGR Interlagos

f)

Pessoas

47

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO SISTEMA DE TRABALHO - Fig. 6.1.5

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou InovaçõesDestaque paraexemplaridade

Integração de novosempregados

Ciclo dePlanejamento

Estabelecimento antecipado de turmas de integração, via SGC&D,contribuindo com o planejamento e controle de participação dos recémcontratados (2014)

Profissional DestaqueAnáliseCrítica

Realização do PPD temático “Guardião das Águas”, com reconhecimentodas ações que contribuíram para o enfrentamento da crise hídrica (2014)

Alvo de bench de outrasUNs; subsidiou o PMP- M

Recrutamento eSeleção

AnáliseCrítica

Seleção de candidatos por meio de pool âmbito M, propiciando maioragilidade na seleção - oferta de vagas de forma centralizada no MIS, commaiores opções de endereços aos candidatos por região, conciliandointeresses. (2015)

COPERAR – CélulaOperacional deArrecadação

AnáliseCrítica

Grupo de trabalho formado com o objetivo de ser um elo de comunicaçãoentre as divisões da UGR, com foco no mapeamento de oportunidadesde arrecadação e viabilização e execução de projetos no crescimentovegetativo (expansão da rede coletora), integrando os processos nabusca deste objetivo. (2016)

Gestão Administrativae Financeira

AnáliseCrítica

Célula criada com para a UGR ter maior controle sobre os processosadministrativos e financeiros e de apoio aos processos principais. (2016)

CIPOTI - CentroIntegrado dePlanejamentoOperacional e TI

AnáliseCrítica

Equipe focada em estudos e projetos de Setorização de Sistemas deAbastecimento de Água e Esgotamento Sanitário utilizando a ModelagemHidráulica, através de Softwares ArcGIS, AutoCAD, WaterGENS eSewerGENS. Planejamento com controle de prazos e metas, comutilização de softwares de controle. Imlantação de Sistemas deInformática com o desenvolvimento de aplicações para a UGR.

período de férias ou afastamento do encarrega-do/gerente, e o empregado designado recebe gratifica-ção de função no período de sua ausência. A Fig. 6.1.5apresenta exemplos de evolução e aprendizado daspráticas relativas ao Sistema de Trabalho.

O LNT identifica demandas de capacitação para todaa FT da , visando compor o PCD,elaborado para 18 meses. De forma sistemática eproativa, no início de cada ano o relatório do SGC&Ddemonstra os treinamentos planejados e realizados,além das demandas previstas para o 1º semestre do anoseguinte. Essa prática visa agilizar a identificação denovas demandas e subsidiar a reunião presencial comos gerentes responsáveis pelo LNT de suas respectivasunidades. As demandas podem surgir das seguintesentradas: fóruns dos processos principais; segmentoQualidade (cultura da excelência), POMS e Avaliação deCompetências, onde o controle é realizado por relatóriosgerados pelo sistema. Após o cadastramento dasdemandas no SGC&D, o PCD fica disponível para que osgerentes façam gestão de suas equipes desde o início doano, acompanhando o desenvolvimento e o aperfeiçoa-mento profissional de suas equipes, propiciandoatualização e desenvolvimento técnico, gerencial ecomportamental de seus profissionais e incentivando àcultura da excelência (Fig. 6.2.1). Com a melhoria doSGC&D em 2013, todos os empregados passaram a teracesso antecipado ao cronograma de realização, bemcomo requerer ou sugerir alterações, sem prejuízo aoplano. Nesse sistema são inseridas as necessidadesapresentadas no item 1.2. A avaliação PI -

promove também o autoconhecimento, proporcio-nado por meio de entrevistas devolutivas oucom foco no desenvolvimento das competênciasgerenciais Sabesp. A utilização de ferramentas epráticas que visam ao desenvolvimento dos líderes e dossucessores prevê a formação de líderes que busquem oaprimoramento dos processos e melhores resultadospara a MS. A identificação de líderes utilizando a ferra-menta PI é proativa, gerando agilidade ao processo desucessão, dada a disponibilidade de informações noscasos de promoções ou movimentações internas. Em2011, a avaliação do por meio do dosAtivosComportamentais (devolutiva) passou a ser correlacio-nado à PCO e às competências gerenciais, visando aoautoconhecimento e à melhoria nos itens da Pesquisa

UGR Interlagos

PredictiveIndex

workshops,

PI Workshop

6.2- CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOa)

referentes à liderança. Em 2012, essa avaliação passoua envolver os sucessores (encarregados e pessoas-chave), além dos líderes formais. A ferramenta ,utilizada para avaliação da liderança passou a serutilizada de forma exemplar, por outras UNs e pelaprópria M, na avaliação comportamental.

O PCD é efetivado buscando compatibilizar osinteresses da e de seus colaboradores(Fig. 6.2.2), gerando uma matriz de capacitação. Ogerente da UGR ou RH avaliam qual das ferramentasdisponíveis é a mais indicada para capacitar ou desen-volver cada empregado; o PCD inclui os cursos planeja-dos e realizados para toda a FT demonstrando, de formatransparente, o Plano de C&D individual. Visandoagilidade, o SGC&D possibilita ao empregado consultarsua matriz de capacitação e, em consenso com ogerente, realizar alterações no sistema, como, p. ex., ocronograma de realização e troca de turmas. O PCD éacompanhado de maneira contínua pelo SGC&D com aconsulta dos treinamentos previstos e realizados. Asações de capacitação para abordar a cultura da excelên-cia são consolidadas no segmento “Qualidade” da Matrizde Capacitação, fazendo parte do PCD, para toda a FT,incluindo a liderança (Fig. 6.2.1). A validação do PCD sedá com os gerentes das áreas solicitantes, visandocompatibilizar as necessidades e expectativas individua-is de desenvolvimento com as necessidades operacio-nais, tecnológicas e estratégicas. São programadostreinamentos para o desenvolvimento pessoal, baseadona solicitação do empregado e avaliação do gerente, etambém profissional e específicos/técnicos que visamaprimorar os processos de trabalho. O PCD é gerado apartir da aprovação no SGC&D dos treinamentosresultantes do LNT, gerando uma matriz de capacitaçãoanual, onde o empregado e o gerente poderão acompa-nhar as oportunidades de treinamentos previstas e asnão previstas ocorridas após o corte da Matriz.

A identificação de líderes se dá por meio da Avaliaçãode Competências e Desempenho, em sistema informati-zado, disponibilizado para toda a FT em período pré-definido. Os líderes avaliadores são previamentecapacitados para realizar a avaliação de seus emprega-dos, assim como os novos líderes são desenvolvidospara o exercício da função.Aidentificação de sucessorestambém ocorre pelo acompanhamento e observaçãodiária das características e comportamentos essenciaispara o exercício da liderança e complementada com a

PI

UGR Interlagosb)

c)

48

Pessoas

PRINCIPAIS PROGRAMAS DESENVOLVIMENTO da FT E LÍDERES – Fig. 6.2.1

PRINCIPAIS PROGRAMAS DE TREINAMENTO LÍDERFT

U* T* O*V

EN

DA

S Procedimentos para Identificação e Apontamentos de Ligações com Indício de Irregularidade X

Entender para Relacionar – Contas de Consumo X X

Treinamento de Ouvidoria X X X

ES

GO

TO Elaboração do Mapa Temático para End X X

Introdução Execuções Obras de Redes de Águas e Esgotos Métodos não Destrutivos - MND X

Wilo do Brasil – Novas Tecnologias Estações El evatórias Compactas, Bombas e Misturadores X X X

ÁG

UA Controle Operacional e Distribuição - COD X X X

Detecção de Vazamentos em Tubulações Enterradas X X

Cases Combate às Perdas: Erros e Acertos X X

PL

AN

EJ

TO Formulação das Estratégias X X X

Desdobramento das Estratégias da MS X X X

Dia do Compromisso X X X X

Planejamento Operacional MS X X X

LID

ER

AN

ÇA Capacitação de Multiplicadores e Alinhamento sobre Crise Hídrica X X X X

DIL: Realizações e Conquistas MS - 2016 X X X X

HSM Expomanagement Exposição e Palestras 2015 X X

CU

LTE

XC

EL

Avaliação dos Sistemas de Gestão X X

Critérios de Excelência da Gestão – 21ª Edição X X

Líderes do Processo do PNQ X

Missão de Benchmark ao Exterior – PNQS 2014 X X

ME

IOA

MB

IEN

TE Perícia Ambiental X X

Elaboração Diagnóstico / Autoavaliação Indicadores Ethos de RSA X X X

Elaboração do Diagnóstico do Programa 3 R´s - Multiplicadores X X X

Workshop de Autoavaliação dos indicadores ETHOS de RSA X X X

SS

T

Escoramento de Valas X X X

Segurança em Espaço Confinado X X

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidades X X X

*U = Universitário; *T= Técnico; *O= Operacional

utilização do , que fornece o perfil comportamental dosavaliados e diretrizes para sua capacitação. Estaferramenta promove também o autoconhecimento,proporcionado por meio de entrevistas devolutivas ou

com foco no desenvolvimento das compe-tências gerenciais Sabesp. A identificação de líderes via

é proativa, gerando agilidade ao processo de suces-são, dada a disponibilidade de informações que o DH e aAAda MS têm no caso de promoções ou movimentaçõesinternas. O desenvolvimento dos líderes e dos sucesso-res é definido no PCD/L anual e validado pela AA MS,com a priorização e cronograma de realização doseventos que promovam o desenvolvimento das compe-tências gerenciais. Os líderes e sucessores participamdo POMS, visando desenvolver visão sistêmica econhecimento do negócio e da prát ica deDesenvolvimento e Integração da Liderança-DIL, comobjetivo de alinhar todos ao sistema de gestão adotadopela MS e a temas e práticas do mercado. A utilização deferramentas e práticas que visam ao desenvolvimentodos líderes e dos sucessores prevê a formação delíderes que busquem o aprimoramento dos processos emelhores resultados para a MS. O acompanhamento econtrole são realizados por meio de registros no SACD,PCD/L, SGC&D, . A direção tem papel fundamental nodesenvolvimento de líderes ao sugerir temas e aprovarplanos de capacitação de acordo com as necessidadesobservadas, visando atender a estratégia.A liderança daMS participa de Programas corporativos como:Programa de Sucessão e Carreira (d_2011) em parceriacom a FIA-USP, visando desenvolver profissionais comperfil e potencial para a gestão do negócio Sabesp,Programa de Excelência

PI

workshops,

PI

PI

Gerencial–PEG (d_2012) queem parceria com a Fundap, visa o desenvolvimento dascompetências gerenciais Sabesp.

d)

e)

Os Programas de C&D contam com a etapa daAvaliação de Eficácia de Treinamento em todos oscursos, realizada pelos gerentes das áreas em conjuntocom os treinandos, com o objetivo de identificar aaplicação do conhecimento adquirido e resultadosobtidos nos processos operacionais, desenvolvimentopessoal e profissional dos empregados. Esta etapa,como parte do processo C&D, está dentro do cicloPDCA. A avaliação e melhoria dos programas decapacitação e desenvolvimento têm como base osobjetivos operacionais e estratégicos. Visando agilizar oprocesso, o formulário de avaliação de eficácia é enviadopelo SGC&D ao empregado e gerente solicitante paraem conjunto avaliarem o treinamento solicitado, apósperíodo pré-estabelecido, que pode variar de 30 a 120dias transcorridos da realização. A avaliação de eficáciaé uma forma proativa de avaliar e garantir que o desem-penho esperado ocorra. A eficácia é verificada tambémem cada ciclo do SACD, onde fica demonstrada aevolução dos empregados nas competências institucio-nais e de liderança (Fig. 6.1.3). O processo de C&Ddescrito acima tem a sistemática de RAC, onde, por meiodos resultados obtidos do cumprimento da matriz decapacitação e da análise de eficácia dos treinamentos,obtemos o IPDH (item 8.4.14).

Os empregados da são estimuladosao desenvolvimento pessoal e profissional, objetivandoa melhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade.O desenvolvimento como indivíduo se dá na realizaçãode treinamentos/eventos comportamentais com foco em

UGR Interlagos

atitudes, comunicação, relacionamentos, trabalho emequipe e outros que auxiliem a reflexão e autoconheci-mento (Fig. 6.2.3), captados por meio dequando da avaliação por competências ou por solicita-ção do próprio empregado e aprovação pelo gerente.

feedback

PRINCIPAIS MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – Fig. 6.2.2

Modalidade Descrição Exemplos de Cursos Público

CursosVirtuais

Disponibilizados p/ UES/Intranet, p/autodesenvolvimento, com foco nascompetências institucionais e de liderança.

Educação Ambiental; Ergonomia; Gestão Eficaz do Tempo; OSegredo da Inovação – Gerenciando Novas Ideias; Excel; 5S.

FT

CursosPresenciais

Internos: realizados com mão de obra própriaou contratada (in company).

Interno: Direção Defensiva; EPIs; Levantamento e MovimentaçãoManual de Cargas; Espaço Confinado; Escoramento de Valas.

FTExternos: realizados a partir doencaminhamento de empregados àsEntidades externas.

Externo: ETHOS Respons Socioambiental; Redação EmpresarialModerna; Mkt Relacionamento e Serviços; Perícia Ambiental.

Disponibilizados e com subsídio pela UES:Pós Graduação e Idiomas (inglês ouespanhol).

Curso Básico de Inglês;Técnicose UniversMBA Gestão de Projetos e Processos Organizacionais; Latu

Sensu em Automação Industrial; Pós Graduação-Adm Empresas

TreinamentoOn the job

Empregados são treinados no próprio localde trabalho, com instrutores internos quepossuem habilidades para transmitir oaprendizado.

Quitação e Baixa de Conta; Quitação e Baixa de Contratos;Treinamento AMB; Capacitação de editores do DocNix; SistemaNovo Scoa – Módulo Manobra; Capacitação Técnica Inicial – CTI.

FT

WorkshopsComporta-

mentais

Programas voltados para desenvolvimentode competências, habilidades e atitudes.

Sensibilização para aplicação GVA® ; Colaboradores em Ação –CCM; Coaching Workday; Wkshop de Ativos Comportamentais;

Liderança

Congressose

Seminários

Participação em Congressos, Seminários eFeiras para conhecimento e atualização denovas tecnologias, metodologias e práticas.

Congresso ABES; Fenasan; Simpósio Ítalo Brasileiro Eng.Sanitária e Ambiental - Silubesa; Simpósio Luso Brasileiro deEng. Sanitária e Ambiental.

FT

Pessoas

49

MÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL - Fig. 6.2.3

Desenvolvimento de carreira (DC): Orientação pessoal (OP) Empregabilidade (E)Método Descrição Continuidade

EAD - Educação à Distância(2000) e DTCom

A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento de carreira, gestão e avaliação porcompetências gestão de desempenho, acompanhamento de carreira, feedback, foco nocliente.(DC)

Desde2000.

Avaliação por Competênciase Desempenho

O líder atua como orientador no planejamento de carreira e subsidia o estabelecimento decompromissos de desenvolvimento, contribuindo para atualização do profissional em relaçãoàs tendências de mercado.(DC). O ciclo ocorre conforme diretriz corporativa.

Desde2003

Cursos e visitas técnicas aoexterior

Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp promove o desenvolvimento pessoal eprofissional por meio do contato com empresas sediadas em outros países.(DC,OP e E)

Anualmente.

Apresentação de trabalhos daMS

Estímulo e apoio aos empregados para inscrever trabalhos em congressos e feiras, visando ointercâmbio de informações.(DC e OP)

Anualmente.

PCD - Plano de Capacitaçãoe Desenvolvimento

Investimento em programas de Capacitação para qualificação e desenvolvimento pessoal eprofissional.(DC, OP e E)

Desde1996.

Encontros TécnicosEstímulo à participação em Encontros Técnicos: AESABESP, que promove a atualização,novos conhecimentos, intercâmbio e tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental.(DC e E) Anualmente.

Convênio Educacional

A UES, com base nas estratégias empresariais e nas necessidades dos empregados, firmaconvênios com instituições de ensino particular que oferecem descontos, extensivos aosdependentes, em cursos de graduação e pós-graduação, ensino infantil, fundamental, médioe de idiomas.(DC, OP e E)

Desde2000.

DevolutivasFeedback após avaliação de perfil comportamental (PI), visando autoconhecimento edesenvolvimento pessoal e profissional.(DC e OP). A cada ciclo de avaliação do PI.

Desde2002

Cursos de pós-graduação,Idiomas e TécnicosProfissionalizantes

Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento acadêmico da FT e aumentoda sua empregabilidade.(E). De acordo com a disponibilização de verba pela UES

Anualmente.

Cursos com Foco na culturada excelência

Capacitar empregados nos critérios da excelência para atuarem como auditores internos eexternos, visando melhoria de processos e da gestão, bem como desenvolvto pessoal eprofissional.(DC e E)

Desde2000.

Programa DIL -Desenvolvimento e

Integração de Líderes (2007)

Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciando atualização quanto às práticasdo mercado e aprimoramento daquelas implantadas, além de estimular a integração eparceria entre as áreas.(DC e E). O programa contém 4 palestras anuais.

Desde2007.

Treinamento e Técnicas deabordagem para exposição.

Preparar líderes para apresentações abordando expressão verbal e não verbal, além dapostura e comunicação. Estendendo aos Agentes de Informação e Pessoas Chave. (DC, OP e E)

Desde2008.

Esses

(4.2.b). Além disso, são feitos compor-tamentais, aplicação de e o incentivo e subsídio paraapresentação de trabalhos externos que contribuem

casos têm como entrada o LNT e integram o PCD.A prática de voluntariado empresarial colabora com aformação de cidadãos, estimulando o desenvolvimentosocial dos empregados que atuam em ações socioambi-entais feedbacks

PI

para o intercâmbio de experiências, enriquecimentopessoal e profissional e necessidades da FT. Os princi-pais métodos utilizados para a orientação e desenvolvi-mento da carreira estão descritos na Fig. 6.2.3. A Fig.6.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas à C&D.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO SISTEMA DE TRABALHO - Fig. 6.2.4 - continuaPrincipaisPráticas

Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou Inovações

Capacitaçãoda Liderança


A avaliação do PI por meio do Workshop dos Ativos Comportamentais(devolutiva) passou a ser correlacionado a PCO e competências gerenciaisvisando o autoconhecimento e melhoria nos itens da Pesquisa referentes àliderança (2011). Essa avaliação passou a envolver, além dos líderesformais, os possíveis sucessores Encarregados e Pessoas chave (2012).

O PI utilizado p/ avaliaçãoda liderança na MS foi

utilizado posteriormente poroutras UNs e pela M, na

avaliação de perfil


O Programa de Sucessão e Carreira (corporativo) para potenciais líderesfoi aprimorado com novo critério de inscrição (indicação gerencial) além deadaptado para estar alinhado com o PEG. (2014)

comportamental.

Destaque paraexemplaridade

50

Pessoas

PRINCIPAIS PROGRAMAS E METAS PARA ELIMINAR OU MINIMIZAR RISCOS - Fig. 6.3.1

PRINCIPAISPRÁTICAS

DESCRIÇÃO PRINCIPAIS RISCOS FORMAS DE ELIMINAÇÃO E OU TRATAMENTO META 2016

Inspeção deSST

Instrumento deidentificação e registro

de ocorrências

Instalações e execução deserviços em vias públicas

e canteiros de obras

Registro ocorrências para implementar ações detratamento e ou eliminação dos riscos e verificaçãode sua eficácia

100% dasinspeçõesrealizadas

CIPAGrupo com finalidadede prevenir acidentes

Relativos ao ambiente detrabalho

Registro riscos identificados para tratativas100% dasinspeções

APRIdentificação de

perigos e análise deriscos

Implementação das medidas de controle e/oueliminação dos riscos

100% dasunidadescom APR

PPRA

Programa deprevenção com foco

em risco físico, químicoe biológico

Ruído / umidade /manuseio de produtos

químicos / esgoto

Identificação dos riscos, divulgação e implementaçãode medidas de controle previstas em plano de ação

100% dasunidades

com PPRA

Laudoergonômico

Laudo ergonômico dasatividades e postos de

trabalho

Relativos a atividadese/ou postos de trabalho

Implementação de medidas de caráter preventivo ecorretivos identificados no laudo ergonômico

100% dasunidades

com laudo

Cultura deSST

Divulgação sistemáticade informações de SST


Informação e conscientização da FT, inserindo temasde SST no dia a dia

100% dos indic.SST divulgados

Investigaçãode acidentesdo trabalho

Análise das causas eidentificação das

medidas preventivas ecorretivas


Implementação de medidas de caráter preventivo ecorretivo identificadas na análise crítica

100% dosacidentes comanálise crítica

Brigada deemergência

Grupo com finalidadede prevenir acidentes

Nas instalações e áreasde risco

Inspeções nos equipamentos de combate a incêndioe áreas de risco e realização de simulados.

100% dasinspeçõesrealizadas

6.3. QUALIDADE DE VIDAa) A Identificação dos perigos e tratamento dos riscosrelacionados à saúde e segurança (Fig. 6.3.1), paraeliminação/minimização dos riscos relativos aosprocessos de trabalho, segue diretrizes e critérioscorporativos. O andamento e respectivos planos de açãosão disponibilizados a toda FT no PB. Os perigosidentificados e seu tratamento, acompanhamento,eliminação e verificação da eficácia pelas áreas sãodisponibilizados à FT nos sistemas DocNix e Sistema deRH comentados em reuniões estruturadas. Outrasformas: Brigada de Emergência, CIPA, PPRA e PCMSO.As Gerências e a FT participam da identificação dosfatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia,por meio das práticas de SST (Fig. 6.3.1), da análise doClima Organizacional e da discussão dos resultadosdesta pesquisa em reuniões específicas conduzidas nasáreas. A APR (2007) é revista sempre que houver umamudança no ambiente de trabalho, na atividade, ou noSistema de Gestão de SST. Os gerentes ou pessoasdesignadas revisam e atualizam este formulário, quetambém serve de modelo para as Contratadas adapta-rem à sua realidade e à do objeto contratual. Desde 2013os indicadores de SST são acompanhados pelo MSD,

e

com os Departamentos e UGRs atuando na intensifica-ção das práticas, para minimizar os riscos. Em 2011, oPE-RH0001 foi aprimorado com a unificação de 22 para2 procedimentos de SST, facilitando a aplicação dosmesmos e o entendimento da legislação. A sistematiza-ção das práticas citadas, aliada à diversidade deperiodicidade de aplicação, garantem proatividade aoprocesso. Adicionalmente, a comunicação à FT, mensal-

mente nas reuniões estruturadas, garante agilidade aostratamentos necessários.

A utiliza diversas práticas de intera-ção com a FT para identificar suas necessidades eexpectativas. Destaca-se o “Conversando com osGerentes” (d_2011), que propicia a discussão e oesclarecimento sobre assuntos institucionais, e tambéma manifestação livre sobre qualquer assunto que osparticipantes queiram debater. Dessa forma, surgemdemandas da FT que são respondidas ou encaminhadaspara tratamento. Da mesma forma, ocorre na MS o“Conversando com o Superintendente” (d_2003). A RE(d_2001) possibilita identificar demandas dos emprega-dos, mensalmente, ao discutir os pontos críticos da área,possibilitando assim respostas rápidas localmente. APCO (d_2003) também é utilizada para captar as

UGR Interlagos

necessidades e expectativas da FT por meio doscomentários que os empregados podem registrar naquestão aberta, campo específico para manifestaçãoespontânea. Todas as entradas são analisadas pelo DH,área responsável pela verificação das práticas, onde sãoestabelecidas ações de melhoria, acompanhadas pelasáreas envolvidas. Em 2011, o envolvimento dos GMPscomo facilitadores nas unidades da MS para análise dosresultados locais e coordenação das propostas demelhorias, proporcionou agilidade ao processo. Osrequisitos de desempenho são extraídos do acordocoletivo, ou são impostos pelo acionista, tanto por meiodo Mapa Tático M, como pela definição da autoridadefuncional, desdobrados para a MS. O controle daspráticas é realizado por meio da verificação do cronogra-ma. As necessidades do mercado de trabalho são

b)

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO SISTEMA DE TRABALHO - Fig. 6.2.4 - continuaçãoPrincipaisPráticas

Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou Inovações

PlanejamentoTático

Formação e capacitação de um grupo de facilitadores do processo deCapacitação nas unidades, melhorando a gestão de C&D. (2014)

Ciclo dePlanejamento

Melhoria nas funcionalidades do SGC&D com a geração de lista depresença, formulários, exportação de relatórios. (2015)

Destaque paraexemplaridade

PCDAnáliseCrítica

Realizado o desenho de processo do PCD através do MIS, proporcionandoa padronização da forma de trabalho. (2015)

PlanejamentoTático

Ampliação da aplicação da avaliação de eficácia para todos os cursosinternos e externos. (2015)

Desenv Integraldas Pessoas

Fórum DHSubsídio de 100% no curso de Pós-Graduação em Gestão Ambiental.(2014)

Pessoas

51

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS - COMPARATIVO COM O MERCADO DE TRABALHO - Fig. 6.3.2

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS SABESP CPFL SUZANO COPASA

SABESP

Auxílio creche e especial X X X X

Complemento auxílio doença / acidente do trabalho X X X XParcerias com estabelecimentos de ensino, inclusive para dependentes X X X X

Empréstimo social sem juros XSalário substituição XParcerias com escola de idiomas X X XPPR X X X XVale alimentação (cesta básica) X X X XCesta de natal X XVale refeição (almoço e café) X X X

ASSOCIAÇÃOSABESP

Seguro de vida / auxílio funeral / auto X X X

Desconto em compra de carro 0 KM X

SABESPREVAssistência médica e odontológica X X X XPrevidência privada X X

Suplementação de aposentadoria X X X

CECRESCOOP

CRÉDITOInvestimentos; Assessoria jurídica X

c) A avaliação do bem estar, satisfação e comprometi-mento da FT na é realizada por meio depráticas, nas quais se destacam: PCO e ACD, onde sãoabordadas questões relativas ao índice de satisfação daFT; RE (mensal), canal de interação e comunicação daliderança com os empregados, onde há espaço paraassuntos de seus interesses; Conversando comSuperintendente (bimestral) e naConversando com os Gerentes, onde a FT tem espaçopara trazer demandas de interesse específico. A PCOpermite detectar o engajamento da FT por meio dosresultados das questões relativas ao conhecimento das

UGR Interlagos

UGR Interlagos

metas, orgulho de trabalhar na Sabesp e conhecimentodos resultados, bem como o entendimento dos princípiosorganizacionais, detectado pelo resultado da questãoreferente ao compartilhamento da Identidade da Sabesp(Fig 1.1.1). Seus resultados são disseminados para a FTpor meio dos canais de comunicação interna (Fig. 1.1.4).O último ciclo de PCO realizado em 2015, no âmbito daM, propiciou por meio de análise dos resultados identifi-car pontos fortes e ações de melhoria a serem trabalha-das até o próximo ciclo de avaliação. Estas ações demelhorias são discutidas nas respectivas áreas, sobdiretriz e acompanhamento da MSD16. Em 2013,ocorreu a criação de grupos focais com representantesde todas as categorias para definição das ações demelhoria, no âmbito M e MS. A prática de acompanha-mento e controle das ações de melhorias originadas da

PRINCIPAIS REQUISITOS E RESPECTIVOS INDICADORESDE DESEMPENHO RELATIVOS À FT - Fig. 6.3.3

Indicador Requisito

Cumprimento matriz de capacitação (8.4.3) 100%

Eficácia de treinamento (8.4.4) 100%

Taxa de benefícios mantidos (8.4.14) 100%

Índice de empregabilidade (8.4.11) 98%

PCO é exemplar, tendo sido alvo de daMC (2013).

O clima organizacional favorável à criatividade e àinovação é estimulado pela cultura da liderança partici-pativa, que incentiva seus colaboradores a contribuirativamente com novas ideias, criando soluções inovado-ras (item 5.2). O reconhecimento e valorização daspessoas geram retorno para a tanto emrelação à melhoria nos relacionamentos quanto nageração de valor para o negócio. Citamos como exem-plo: o PPD (2006), criado para estimular uma culturaorganizacional que valorize o pensamento criativo. OPrograma já reconheceu mais de 300 empregados emtrabalhos individuais e em equipe, e também o ProgramaCompartilhamento do Conhecimento, que é uma práticaque foi implantada em 2011 após análise da avaliaçãoexterna do PNQ 2010 da MS e tratado no CGQ, e ocorrepor meio de eventos semestrais onde a representaçãoda é sempre bem expressiva. O PPD éa principal forma de estimular e valorizar o pensamentocriativo e buscar inovações. Tem por objetivo valorizar eestimular a participação dos colaboradores na busca damelhoria contínua dos processos, com foco na qualidadee excelência dos resultados, sendo que um dos critérios(PO-QA0280) de avaliação das ações inscritas é“inovação”.Amanutenção desse clima se dá também pormeio da Liderança comprometida com o incentivo àinovação, às oportunidades de Capacitação eDesenvolvimento e às participações em fóruns específi-cos, Seminários e , que favorecem a trocade experiências. Fruto deste ambiente favorável àinovação, destacaram-se práticas desenvolvidas eimplantadas por funcionários da UGR, para melhorar a

benchmarking

Benchmarking

UGR Interlagos

UGR Interlagos

agilidade e qualidade do trabalho.A“Caixa Modular” comsistema anti-vandalismo instalada nas ETEs, para inibiro furto de água; o “Controle de Microzonas”, sistemagráfico desenvolvido para facilitar as manobras realiza-das em campo; e o “Programa Medir Mais”, metodologiade controle da micromedição com vistas à satisfação dosclientes, aumento do faturamento e redução de perdasde água. Esta última foi objeto de BenchmarkingReverso pela Divisão Comercial Marketing eComunicação da UN Capivari/Jundiaí – RJGC.

A desenvolve o Programa deQualidade de Vida “Viver Feliz”, com algumas açõesrealizadas em parceria com a CR e a AssociaçãoSabesp. O objetivo é construir um ambiente de trabalhoque propicie produtividade, qualidade de vida e bemestar. Anualmente são realizadas diversas ações, cada

UGR Interlagos

d)

e)

identificadas pela CR por meio de pesquisas externas e, que subsidiam os programas corporati-

vos como o pacote de benefícios, PCS e ACD Osbenefícios oferecidos pela Sabesp a seus trabalhadores(Fig. 6.3.2), comparados com empresas de mercado domesmo ramo e vencedoras do PNQ, atendem aosrequisitos legais, sendo analisados junto às entidadessindicais representantes dos trabalhadores, anualmen-te, durante as negociações do acordo coletivo, e repre-sentam importante diferencial em relação ao mercado,contribuindo com a satisfação, comprometimento emanutenção dos profissionais. Os principais requisitosda FT e indicadores de desempenho estão na Fig. 6.3.3.

benchmarking.

52

Pessoas

PRINCIPAIS AÇÕES – MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS FORA DO AMBIENTE DE TRABALHO - Fig. 6.3.4

PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA MS - VIVER FELIZ

Ações Desenvolvidas DescriçãoNutrição para Viver Feliz Formação de grupos com acompanhamento de nutricionistas, realização de palestras.Dia do Desafio Campanha mundial de incentivo à pratica de atividade física.Outubro Rosa Mês de sensibilização com relação ao câncer de mama.Novembro Azul Mês de sensibilização com relação ao câncer de próstata.Campanha de Vacinação Vacinação Anti-Gripe.PARE Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado dependentes.Festa de Confraternização Evento de confraternização com a FT realizado no final do ano.Campanha de Doação de Sangue Campanhas para doação de sangue pela FT.Clube do Coral Sabesp Coral com a participação de empregados e familiares.Clube da Corrida Grupo que tem incentivo para a participação de corridas de rua.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A QUALIDADE DE VIDA - Fig. 6.3.5

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refinamentos ou InovaçõesDestaque paraexemplaridade

Inspeção de SST eVisita de Qualidade

Programa deSegurança eSaúdeOcupacional-M

Ampliação dos itens de verificação dos aspectos legais de SST -relatório de inspeção / visita da qualidade (2014)

Pesquisa de ClimaOrganizacional


Introdução da ferramenta “5 porquês” na identificação pelo GrupoFocal MS, com representantes de todos os departamentos, dascausa-raízes das insatisfações identificadas na PCO. (2016)

Prática exemplar, tendo sidoalvo de benchmarking daMC.

ProgramaProfissionalDestaque


Inclusão da categoria Ideias, melhorando o valor da premiação epropiciando a participação dos prestadores de serviços, bem comonovo sistema para inserção e avaliação de ações e ideias. (2016)

O PPD foi alvo de bench deoutras UN e tambémsubsidiou o PMP-M

Requisitos legais Fórum Admin Revisão do GHE – Grupo Homogêneo de Exposição. (2014)Bem estar,satisfação ecomprometimento

Reunião deDiretoria

Campanha de Combate à Dengue. (2014)

Plano Integrado de Combate ao Mosquito Aedes Aegypti. (2016)

mias, propiciando a prática regular de atividade físicacom baixo custo para os colaboradores. Outra açãoimportante é o Programa deAtendimento e Recuperaçãodo Empregado - PARE. As práticas do “Viver Feliz”apresentam alto grau de proatividade, na medida em quesão ações de promoção da saúde física e mental da FT eatuam preventivamente na redução do absenteísmo,haja vista que evitam a ocorrência de doenças.Exemplos de ações que impactam positivamente naqualidade de vida do empregado estão descritas na Fig.6.3.4. A Fig. 6.3.5 apresenta exemplos de evolução eaprendizado das práticas relativas a Qualidade de Vida.

uma delas com cronograma e público alvo específico,coordenadas pelo RH. Os principais fatores de risco, osedentarismo e a obesidade, foram identificados pormeio de uma pesquisa interna (2010) e vêm sendocombatidos por ações estruturadas, como o ProgramaNutrição para Viver Feliz (d_2012) e o Agita Sabesp(d_2012). Destaca-se também a participação da Sabespno Dia do Desafio, campanha mundial de incentivo àprática regular da atividade física. Com o objetivo demelhorar a saúde dos empregados, são realizadasanualmente campanhas importantes, como Combate aoCâncer de Mama e ao Câncer de Próstata - OutubroRosa e Novembro Azul. Além de convênios com acade-

Processos

53

Processos

PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS – Fig. 7.1.1

Processo RequisitosParte

InteressadaPrincipais Indicadores Principais Melhorias

Processos Principais

Operação eManutençãodo Sistema deDistribuição deÁgua

Melhorar a regularidadena distribuição.

ClienteAcionistasSociedadeArsesp

IRD – Índice deregularidade dadistribuição (8.5.8)

Modernização da EEA Grajau (2013);Implantação do Setor Parelheiros (2014)Modernização da EEA Interlagos (2015)Aumento da Reservação Grajaú (2015).

Reduzir índice de perdas.Acionista,Sociedade

IPDT – Índice de perdada distribuição total

Programa de redução de pressão VRP’s (2012);Modernização da EEA Grajau (2013);Ampliação do parque de VRP’s (2014)Modernização da EEA Interlagos (2015)Monitoramento Remoto (2014).

Operação eManutençãodo Sistema deColeta deEsgoto

Decreto Estadual8468/76. Aumentar oIntec

Acionista,Sociedade

INTEC – Índice detratamento de esgotocoletado (8.2.6)

Acerto cadastral (2013)Redução do índice de obstruções (2014)

Aumentar a quantidadede remoção de poluentesdos mananciais

SociedadeAcionista

IORC (8.5.9))

Córrego Limpo (2007); Acompanhamento daDBO dos córregos despoluídos, atuando naseventuais alterações (2013); Zeladoria dosCórregos (2012).

Vendas eAtendimentoao Cliente

Reduzir o número dereclamação, insatisfação

ClienteAcionistasSociedade

TRLF-Taxa dereclamação por LigaçãoFaturada (8.3.1)

Doutores da Satisfação (2011); Implantação doSetor Parelheiros (2013); Modernização da EEAGrajau (2013); Contrato de Performance da EEAInterlagos (2014); Somos Todos Clientes (2015)Performance de regularização de áreas (2015).

Preço / Qualidade ClientePercentual de VolumeFidelizado GrandesConsumidores

Implantação de contratos de demanda firme(2009);FIVE (2013); Regulamentação de tarifa para RolEspecial (2010); Contingência para atendimentode clientes de grande volume (2015).

Processos de Apoio

Administrativo/Corporativo(Fig. P2)

Agilidade, organização,pagamento no prazo eatendimento a legislação,prazo e qualidade

AcionistaFT

Atraso pgt. fornec.IER (8.1.7) ; IPDH (8.4.13)CGA(8.4.7); IFA (8.4.6)

- Ampliação da fiscalização das supressões- Implantação da matriz de Capacitação- Revisão da APR - Análise Preliminar de Risco

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO EPROCESSOS DEAPOIOa) Desde 2001, os requisitos e respectivos indicadoresde desempenho, aplicáveis aos processos da cadeia devalor (Fig. P2) são definidos em reuniões específicas, ouno PE MS, após a identificação das necessidades dasPIs. Desde 2011, conta com a participação da

, a partir de representantes das áreasenvolvidas com o processo, e com os representantesdos fóruns dos processos da cadeia de valor (Fig. 7.1.1).Nessas reuniões, os requisitos são traduzidos em metasa serem atingidas em curto, médio e longo prazo, sãodefinidos os responsáveis pelo alcance das metas, pelaexecução dos planos de ação, bem como pelacoordenação das superações e macroações, quandoaplicável, conforme fluxo detalhado na (Fig. 7.1.2). Osrequisitos aplicáveis aos produtos são definidos damesma forma que os processos, sendo que alguns sãodefinidos por requisitos legais, tendo em vista osaneamento ser regido por leis específicas, quanto àpotabilidade da água e prazo de execução dos serviços,por exemplo. O acompanhamento ocorre por meio dasRACs mensais e trimestrais da eobedecem a uma cronologia de reuniões de análise até ofechamento do ciclo na MS. As necessidades eexpectativas são identificadas por meio de diversaspráticas como os Encontros com as Comunidades,promovendo debates com a sociedade, PSC, Reuniõescom Poder Concedente, subcomitês de bacias, dociclo de planejamento anterior e outras formas (Fig.1.1.4). Em 2008, com as Deliberações da Arsesp, novosrequisitos foram incorporados aos processos. Outromarco importante na identificação de requisitos foi aimplantação da metodologia GVA em 2009, criandoassim a , que considerou asnecessidades dos clientes, expansão, otimização desetores de abastecimento, bacias de esgotamento,equipamentos instalados, manutenção dos sistemas,

UGRInterlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

inputs

®

monitoramento e manutenção das áreas de risco, novosempreendimentos e controle de perdas.

O projeto de elaboração de um novo produto ou dedesenvolvimento de variações nos produtos existentessurge a partir de demandas levantadas d_2011, nosfóruns (A/E/V), onde são realizadas apresentações deinovação e soluções. As demandas são alinhadas àsestratégias da organização e aos requisitos e necessida-des das partes interessadas, são executadas por gruposmultifuncionais formados por representantes dasunidades com conhecimento crítico do processo, queapresentam diagnóstico da situação e propõem soluçãopara implantação, conforme metodologia apresentadana Fig. 7.1.2.As variações nos produtos água e esgoto acontecem pormeio de projetos relacionados às obras de adequação,melhorias e ampliação de sistemas de abastecimento deágua e de esgotamento sanitário, seguindo as etapas:Recebimento da demanda de estudo; Levantamento dedados e expectativas; Contratação de empresas para arealização dos estudos - fases de concepção, projetobásico e executivo; Contratação e execução de obrascom o envolvimento e cooperação de diversas áreas.Após a identificação, a área responsável pelodesenvolvimento do novo produto define um grupo deprojeto para atendimento ágil da demanda, sob suacoordenação, com profissionais especialistas, onde sãodefinidos papéis, responsabil idades, custos,cronograma das etapas, testes, implantações de pilotos,quando necessário, treinamentos, até à implantaçãodefinitiva do produto. O controle é realizado por meio deRACs. Alinhado aos objetivos estratégicos “Despoluir oscorpos d'água, encaminhando esgoto para tratamento” e“Explorar os mercados atuais de Água e Esgoto voltado àuniversalização”, em 2012 foi criado o Programa Se ligana Rede, que se baseia em soluções de ligações deesgoto de difícil execução, destinado à população comalta vulnerabilidade social. O Programa SSA (Fig. 4.1.7),

b)

(8.5.10)

IRPM (8.2.5)

DBO (8.2.4)

Nº de Acidentes (8.4.15)

Processos

54

Macrofluxo de projeto de processos e produtos– Fig. 7.1.2

Definição dasmacroações

Planejamento MSPlanejamentoOperacional

UGRRequisitos PartesInteressadas

Criação degrupos deprojetos

Proposta denovos

produtos ouprocessos

Aprovação daproposta

Implementaçãodo Projeto

Avaliação dosresultados

Disseminaçãopara outras

UGR’s e UN’s

Recursos

benchm

ark

ing

Norm

as

eLeis

Recursos

que tem por objetivo apresentar soluções eficazes parapreservação do meio ambiente atreladas à redução decustos empresariais, que contempla o seguinte portfóliode produtos: - Pura (Programa de Uso Racional daÁgua) promove readequações estruturais em prédiospúblicos para que reduzam as perdas e reforcem anecessidade do consumo consciente, além da captaçãoe reaproveitamento da água da chuva. Paralelamente,são realizadas campanhas educativas, com orientaçõespráticas a funcionários ou alunos. Em 2015 foramdistribuídos 6,4 milhões de kits com quatro redutores depressão, gerando a economia de no mínimo 20% porponto instalado. - Água de Reuso: Adotada pelos maisavançados sistemas mundiais, a tecnologia de reusoestá entre as mais eficientes iniciativas para o consumosustentável da água. Um destaque é o AquapoloAmbiental, projeto implantado e operado desde o final de2012 por meio de uma parceria entre a Sabesp eempresa privada.Alinhada à filosofia GVA e às diretrizes empresariais de“Ter Clientes Satisfeitos e Explorar o Potencial dosMercados”, foi proposto intensificar a força de vendasdas UGRs para fidelização do mercado potencialidentificado; intensificar equipe e ações de inteligênciacompetitiva com o intuito de identificar clientes comincremento potencial de volume; definir estratégias deatuação customizadas por ramo de atividade; atuar nosclientes potenciais identificados nos relatórios deinteligência de mercado (Ex. Polígonos); executartreinamento das equipes visando à capacitação emvendas e negociação; e definir processo de atuação nasnegociações visando à equidade das vendas. Comenorme potencial de oportunidades existentes na

, realizou-se uma readequação dos proces-sos gerando a criação (2012) da FIVE, onde os integran-tes da equipe são selecionados após análise do Perfil, deacordo com o PI (item 6.2.a). Vide tabela de melhorias naFig. 7.1.7.

Desde 1996, os processos da cadeia de valor (Fig.7.1.3.) são projetados a partir das DiretrizesEmpresariais da Sabesp e dos requisitos aplicáveis aosprocessos, permeando o PT, até o POMS, onde sãodefinidos os OE e Superações (Fig. 2.2.2) com os seusrespectivos coordenadores. A participadesta etapa do planejamento seguindo as diretrizes daMS. A partir de 2012, como refinamento da prática,passou a integrar o processo com toda sua equipeestratégica. Conforme detalhado no Macrofluxo deProjeto de Processos (Fig. 7.1.2) para os novos projetos,adequação dos existentes e/ou a implementação demelhorias nos processos, representantes das áreascompetentes reúnem-se em grupos multifuncionais,

:

UGRInterlagos

UGR Interlagos

®

c)

cada qual com um coordenador, para compartilhamentode conhecimento e investigação de soluções para aelaboração/melhoria de projetos de processos ou deobras (item 5.2.b). Após sua validação junto ao CQG, oprojeto tem seus recursos disponibilizados (item 2.2.c) esegue para implantação. Quando necessário, sãorealizados treinamentos e alinhamentos com apoio deconsultorias internas e/ou externas. Desde a concepçãoaté a implementação, o coordenador informa o anda-mento do projeto para as respectivas gerências. Paraque o projeto atenda seus requisitos e os prazos adequa-dos, o grupo realiza RACs, e apresenta-o posteriormenteaos Fóruns da AA em reuniões trimestrais. Em 2012,como melhoria das RACs, foi implementado um realinha-mento e padronização em todas as unidades da MS.Os novos requisitos, que não podem aguardar o novociclo do POMS, são encaminhados aos Fóruns da AApara análise e decisão. Portanto, o controle sistemáticodos projetos, dos processos e/ou obras, e a retroalimen-tação do Ciclo de Planejamento com as oportunidadesapresentadas pelos Fóruns, garante o aprendizadocontínuo. Para assegurar a definição de papéis eresponsáveis, pelo projeto dos processos, são definidasas ações ou superações, com a utilização da ferramenta5W2H, onde também são definidas as autoridades dosresponsáveis pelos processos, áreas envolvidas ecronograma com as etapas de desenvolvimento dosprocessos.Seguindo as diretrizes da MS, , promo-veu uma reestruturação a partir da implantação do GVA®(2009), direcionando o foco do trabalho de seus colabo-radores para gestão e melhoria dos processos, amplian-do a integração e a visão sistêmica do grupo. Emdecorrência das mudanças causadas pela adoção domodelo GVA®, foi criada uma Superação específica parareestruturação dos processos.

A liderança da busca potencializar oaproveitamento de ideias e com isso promover constan-tes melhorias nos seus processos, como criar umambiente favorável e inovador, onde cada empregado sesinta livre e motivado a apresentar suas ideias criativas.Toda vez que implantada uma ideia ou melhoria, seuautor apresenta essa prática para todo o grupo durante aReunião Estruturada, o que é reconhecido por todoscomo uma valorização pessoal. Toda vez que a açãoproposta tiver potencial de ser implantada em outrasUGRs, essa ideia é apresentada no respectivo fórum daMS como inovação.A incentiva seus técnicos a participaremde feiras, congressos, visitas, fóruns, encontros técni-cos, além de subsidiar a participação de empregados,inclusive operacionais, em eventos técnicos. Os empre-

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

d)

55

Processos

MAPA DE PROCESSOS - Fig. 7.1.3

gados que participam destes eventos disseminam seusconhecimentos para o grupo. Além disso, os emprega-dos são incentivados a elaborarem trabalhos técnicospara congressos e programas internos da Sabesp.Desde 2006, além dos incentivos citados, o ProgramaProfissional Destaque é a principal prática corporativa deincentivo, identificação e reconhecimento dos profissio-nais que idealizaram e implantaram melhorias e inova-ções nos processos. Considerando o potencial de re-dução de custo, aumento da receita, abrangência daação, impacto na imagem da empresa, responsabilidadesocioambiental melhoria no processo/atividade, ino-vação e no atendimento a clientes internos e externos, asmelhorias e inovações são avaliadas por uma comissãoe premiadas em evento semestral e anual. Em 2011,foram criados os Fóruns de A/E/V para incentivar adisseminação de ações e ideias inovadoras reconheci-das, a troca de experiências, padronização das ativida-des relacionadas, para grupos multidepartamentais dasUGRs, fornecedores, áreas técnicas e de apoio, convi-dados de outras unidades e instituições para a melhoriados processos e produtos. Ainda em 2011, por meio daprática de Compartilhamento do Conhecimento, e em2012, com a implantação do Programa MelhoresPráticas, a participa desta série depráticas, promovendo a troca de experiências comoutras UGRs e áreas da Sabesp, estimulando o ben-chmarking interno e desenvolvendo a força de trabalho.

Desde 1996, o atendimento aos requisitos aplicáveisaos processos da cadeia de valor, de forma proativa, érealizado por meio do acompanhamento dos indicadoresoperacionais, em RAC mensais, para assegurar oatendimento dos OE da MS. Desde 2005, o

UGR Interlagos

e)

Departamento Administrativo e Financeiro - MSD, comauxílio da ferramenta GEDOC, gerencia a documenta-ção (procedimentos operacionais e/ou empresariais) eas ações inerentes ao autogerenciamento e auditorias[.Desde 2011, são realizados os Fóruns de A/E/V, emreuniões mensais, com participação de representantesda e demais UGRs da MS, MSEG,MSED, MSIA, CIEP, MSEL, CCM, MSER e DH, por meioda discussão de problemas comuns em busca desoluções ágeis e compartilhadas entre as áreas.Desde 2001 o COD SUL supervisiona e controla osistema de distribuição de água e coleta de esgoto, bemcomo analisa e implementa melhorias. Como melhoriano controle da operação dos sistemas de distribuição ede coleta, foi implantado em 2012 o CEMEO (item 5.1.b),formando uma interface com o COD Sul, significativoavanço tecnológico, que tornou areferência na Sabesp e exemplaridade na gestão dossistemas de distribuição de água, conduzindo a opera-ção desses sistemas a um nível de refinamento inovadore confiável (Fig. 7.1.4).O Sistema de Gerenciamento da Manutentção - SGM éutilizado para acompanhamento e controle do processojunto à MSEL. Desde 2006, os processos de planeja-mento, execução e controle dos serviços de manutençãoestão padronizados por meio do programa dePadronização do Procedimento de Manutenção – PPM,e a partir de 2010 o CCM gerencia todos os contratos demanutenção. Todos os processos da cadeia de valorpossuem procedimentos empresariais ou operacionaisque norteiam a realização das atividades e são parteintegrante do SIS.Para as potenciais não conformidades identificadas, são

UGR Interlagos

UGR Interlagos

Processos

56

GERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig. 7.1.4

Processos Atributo Principais Requisitos Tecnologia de autogerenciamento Resultado

Planejamento,Operação eControle dadistribuição.

QualidadeProduto

Parâmetros relativos àsquestões ambientais e dequalidade estabelecidos naslegislações aplicáveis;

Net Control – sistema de controle da qualidade da água;filtros para remoção de ferro e manganês nos poços(MSEC).

8.5.18.5.12

Disponibilidade

Parâmetros de projetos devazão e pressão, definidospela ABNT; parâmetrosrelativos às questõesambientais, à saúde e àsegurança, definidos emlegislações específicas.

Supervisão remota (estações de bombeamento e VRP’spara controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico(identificação de vazamentos não visíveis); Signos(módulo de manobra e mapeamento georeferenciado);Siges (priorização e fiscalização de serviços demanutenção de sistemas de saneamento); COP(sistema para controle do programa de perdas de água);SGD (sistema de gerenciamento da distribuição).

8.5.8

Planejamento,Operação eControle dacoleta.

Controle daPoluição

Despoluir os corpos d’água eencaminhar esgotos paratratamento.

Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação esupervisão remota das EEEs; Signos; Unidade dediagnóstico móvel.

8.2.58.5.98.3.28.5.15

Operação dasRedes

Coleta e afastamento deesgoto doméstico e nãodoméstico.

Filmagem da rede coletora de esgotos; Teste defumaça, Teste de corante, Siges.

8.5.15

Gestão deVendas

Atendimento

Código de Defesa doConsumidor, procedimentosinternos e legislaçõesespecíficas.

Microcoletor – emissão da conta e abertura desolicitações de serviços diretamente na casa do cliente.

8.3.18.3.28.5.17Agência virtual para flexibilizar horário de prestação de

serviços ao cliente.

geradas ações preventivas e, para as reais, são implan-tadas ações corretivas, a partir da comparação entre osresultados obtidos e os padrões de desempenho pré-estabelecidos, realizados por meio do acompanhamentodiário em nível operacional (relatórios, resumos diários,planilhas de análises) e semanal ou mensal em nívelgerencial (RACs do desempenho do processo ouatividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentosde controle também ajudam a reduzir a variabilidade eaumentar a confiabilidade dos processos da cadeia devalor. Além disso, são implementadas melhorias emdecorrência da necessidade dos clientes internos eexternos, planos de metas, legislação e diretrizes dasáreas corporativas.Os processos são controlados por meio de sistemas deinformação de monitoramento , que propiciamagilidade e integração na operação e no autogerencia-mento dos processos da cadeia de valor, tais como:Automação e Supervisão Remota, Signos, Siges,CEMEO e COP – Controle de Perdas, ferramentapara acompanhamento e projeção dos indicadores eações do Programa de Redução de Perdas. A partir de2011, além do controle do setor de abastecimento, anova versão do sistema, solicitada no Fórum da Água,permitiu o controle dos pontos de medição locais emcada UGR. Em 2012, foi repaginado e modernizado,facilitando sua visualização e propiciando mais informa-ções para análise dos dados. Em 2011, foi criado noPainel de Bordo um módulo com o detalhamento dasações e acompanhamento das Superações (MS) eMacroações (UGR). Para analisar os resultados dosindicadores setoriais, departamentais e estratégicos,conforme Árvore dos Indicadores é utilizada os sistemasinformatizados (Fig. 5.1.3) e realizadas RAC. Em 2013foi criado o móduloATAS no Painel de Bordo e criação delembrete para avisar os responsáveis pela atualizaçãopara lançamento do dado real nos casos em que aanálise crítica foi realizada com dados projetados.

A análise, melhoria e correção dos processos dacadeia de valor da têm origem no ciclode Planejamento Estratégico, nos Fóruns da AA (Reu-nião do CQG, Departamentos Sabesp e MS), nos Fórunsdos Processos Principais (A/E/V) e nas reuniõesmensais de análise crítica.As melhorias decorrentes daspesquisas de satisfação dos clientes estão citadas em3.1.c. Os Relatórios de Auditorias do Sistema deAprendizado Gerencial - SAG, os RAs do PPQG, PNQSe PNQ são utilizados para o aprendizado no ciclo de

On line

On line

UGR Interlagosf)

melhoria contínua, sob responsabilidade do MSD. Em2011, foi implantado o Sistema de Gerenciamento daDistribuição - SGD para integrar o controle do fluxo deinformações dos processos: Distribuição de Água,Coleta e Afastamento de Esgoto entre MSEL, CCM,UGRs, , coordenados pelo COD, provendomaior confiabilidade e agilidade das informaçõesprestadas aos clientes, sobre manobras, condiçãooperacional de equipamentos (integração com o SGM eSIGNOS), níveis de reservatórios e estações elevatóriasde esgoto, pressão, vazão de válvulas redutoras depressão e estações de bombeamento. Os dadosarmazenados permitem elaborar relatórios que auxiliama gestão na análise crítica para a melhoria dos processosde operação de água e esgoto. Essa melhoria foi oriundado Fórum de Água da M e análise crítica do MSEG.Em 2013, a MS criou a Superação Reorganização dosProcessos no modelo GVA , com o intuito de mapear ereorganizar os processos da cadeia de valor, aumentan-do a agilidade e promovendo melhorias.Outra ferramenta inovadora que economiza recursoslogísticos (combustível, papel, etc.), melhora o controle,a produtividade e eficiência dos processos de operaçãoe manutenção é o SIGES (PDA), que permite informar àsequipes de campo o local do serviço, os mapas da área,horários de início e término do trabalho, fotos do localantes, durante e após o serviço e controle de materiais.Outras melhorias podem ser consultadas na Fig. 7.1.5.Com o objetivo de otimizar processos, em 2011, asprogramações de serviços comerciais e operacionaisforam unificadas, permitindo a realocação de pessoaspara outras atividades na , além deagregar novos conhecimentos à FT, permitindo aimplantação do FIVE (2012) (item 7.1.b). Como melhoriaem 2013, após identificar no POMS a necessidade detrabalhar com a questão dos ativos, ainseriu em seu planejamento uma macroação específicapara tratar esta questão (Aprimorar a gestão de incorpo-ração e baixa dos ativos).Após nomear um coordenador,foi sugerida a criação de um grupo de controle de ativos,com representantes dos principais processos daunidade, para o início de um trabalho conjunto com ocorporativo (MS). Esta macroação, juntamente com asdemais implantadas (Fig. 2.2.2) nos processos relacio-nados à redução de perdas e despoluição dos corposd'água, são métodos importantes que também contribu-em para reduzir a variabilidade e o aumento da confiabili-dade e da ecoeficiência dos produtos e processos.

Call Center

®

UGR Interlagos

UGR Interlagos

8.5.31

8.5.18

57

Processos

PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS – Fig. 7.1.5P

rin

cip

ais

Inovação Descrição Parte Interessada

Programação Unificada (2010).Centralização dos processos de programação de serviçosoperacionais e comerciais.

Cliente/Acionista

Portal Esgoto (2010).Desenvolvimento de aplicativo que agrupa, por bacias,informações de bancos de dados de sistemas distintos paraanálise e tomada de decisão.

Sociedade/Cliente

Programa de Automação de SupervisãoRemota (2010).

Monitoramento e controle remoto dos equipamentos por meiode telemetria instalada em campo.

Cliente

Flexibilidade Operacional (INFRAERO -2010).

Propicia alternar o abastecimento do cliente entre osMananciais Guarapiranga - Cantareira, garantindo a ofertacontínua do produto.

Cliente/Acionista

Sistema de Gerenciamento daDistribuição – SGD (2011)

Implementação e customização do SGD para controlar ofluxo de informação entre CCM, UGRs, COD e Call Center.

Cliente/Força de trabalho

Sistema de Apoio a Navegação - SAN(2011)

Automação das rotinas de programação com melhorias nosprocessos envolvidos.

Cliente/Acionista

Controle de Macromedição – CMM(2012)

Ferramenta de controle e monitoramento dos pontos demedição de vazão.

Cliente/Acionista

FIVE (2012)Ações direcionadas para incremento de volume faturado deesgotos por bacia de esgotamento.

Força deTrabalho/Cliente/Acionista

CEMEO (2012) e CEMEO PAD (2016)Central de monitoramento dos equipamentos da operação,viabilizada para micro operação dos sistemas água / esgoto. Cliente/Acionista

Fórum Água, Esgoto e Vendas (2011)Incentivo a disseminação de ações, ideias inovadoras ereconhecidas, troca de experiências e padronização dasatividades relacionadas, para grupos multidepartamentais.

Acionista

Ap

oio

CCM (2010)Centralização e padronização da execução de serviços demanutenção.

Cliente

Matriz de CapacitaçãoSistema de Gestão do Programa de Capacitação eDesenvolvimento da Força de Trabalho.

Força de Trabalho

Agência Móvel Parcelamento de conta sem o deslocamento até a agência. ClienteCarnê Sabesp Negociação com clientes inativos: recuperação de receita. ClienteContrato Manutenção EletromecânicaCorretiva/Preventiva Perform (2011).

Contrato de manutenção que visa garantia da qualidade doserviço, vinculado a remuneração aos resultados obtidos.

Cliente

EXEMPLOS DE MÉTODOS PARA REDUZIR A VARIABILIDADE, AUMENTAR A CONFIABILIDADE E A ECOEFICIÊNCIA – Fig. 7.1.6.Descrição Método Processos/Ações

Variabilidade

ReuniõesFórum Água, Esgoto e Vendas discutem e deliberam sobre ações ligadas aos processos principais da Mde forma a homogeneizar as decisões e compartilha melhorias nas práticas de gestão.

CCO / COD

O método de autogerenciamento e o tratamento ativo do processo principal de Distribuição de Águamonitoram 24 horas o sistema de distribuição de agua, as pressões, vazões e níveis dos sistemas deReservação, Bombeamento e de Válvulas Redutoras de Pressão por meio de sistemas Supervisórios quepossibilitam a identificação imediata de alguma anormalidade, permitindo o direcionamento imediato deequipes ao local, quando necessário, garantindo a regularidade na distribuição.

Confiabilidade

Plano deContingência

Trata-se de um plano com o objetivo de organizar, orientar, facilitar, agilizar e uniformizar as açõesnecessárias às respostas de controle e combate às ocorrências anormais. Descreve, passo a passo, aação que a área operacional deve tomar a fim de retomar normalmente seus processos de trabalho, apósa ocorrência de um incidente ou uma contingência, garantindo um nível de serviço mínimo,imprescindíveis para o negócio da empresa e o atendimento da população.

Signos

Consiste em um mapeamento e cadastro de toda a rede de água e esgoto que permite o acesso aocadastro online, com acesso a toda organização e fornecedores de serviços. Com o software, os técnicosconseguem ter acesso a um mapa digital das instalações subterrâneas da empresa e, consequentemente,garantir a localização e atualização ganhando agilidade no processo.

AcreditaçãoISO/IEC17025

A acreditação dos laboratórios de controle de qualidade da água, que monitora os sistemas de água eesgoto, desde a origem até os pontos de consumo são feitas regularmente e incluem parâmetros básicosde controle, como turbidez, cor, cloro, coliforme e termotolerantes, o que aumenta a confiabilidade naqualidade da água fornecida aos clientes.

Gestão doProntoAtendimento

Realizado pelas UGRs (2002). Toda solicitação de serviço é priorizada, e a solicitação de urgência ouemergência é lançado no sistema SIGAO pela central de atendimento ou agências de atendimento, queautomaticamente (2009) encaminha um e-mail para a área responsável, que realiza as tratativas deatendimento garantido a agilidade e pronto atendimento.

Ecoeficiência

Pesquisa deVazamentonão visível

Identificação de vazamentos de água no subsolo por meio de geofonamento, de forma antecipada,visando a redução de perdas no sistema e por consequência garantindo a disponibilidade da distribuiçãode água.

Gaseificaçãodo lodo

Permite viabilizar uma solução para a composição da eficiência energética de maneira sustentável, comtransformação dos resíduos oriundos do tratamento de esgoto em produtos e subprodutos: etanol,eletricidade com principal objetivo de diminuir o envio de resíduos para aterros.

Efluenteindustrial

Attend - Esgotos Não Domésticos: criado em 2014, em parceria com a empresa privada, recebe deefluentes industriais na RMSP para realizar um pré-tratamento dos efluentes antes de enviar esta cargapoluidora para tratamento convencional. Em 2015, no primeiro ano de operação integral, a empresaprocessou 1.066 milhão de metros cúbicos de esgoto.

Ainda em 2012, foi desenvolvido em parceria entre a, MS e ML, o Controle da

Macromedição (CMM), que monitora os pontos demedição e compara com os dados transmitidos peloSCOA, contribuindo para o acompanhamento, análisee ações focadas no combate às perdas. Demonstra por

UGR Interlagossetor de abastecimento o fator de pesquisa, quefavorece o direcionamento da varredura executadapelas equipes técnicas de geofone daA Fig. 7.1.6. Apresenta métodos utilizados para reduzira variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoefi-ciência dos processos.

UGR Interlagos.

Processos

58

g)

h)

Desde 2010, a Superintendência Pesquisa,Desenvolvimento e Inovação (TX) é a autoridadefuncional relativa à atividade estratégica de pesquisa,desenvolvimento tecnológico, inovação e acervotécnico. A TX também coordena a elaboração, divulga-ção e disponibilização de normas técnicas, bem como,atua junto aos órgãos normativos externos. As UNspodem identificar demandas (oportunidades e necessi-dades) pautadas em levantamentos de dados operacio-nais, estudos prospectivos e coerentescom todos os OEs. As demandas podem ser encami-nhadas aos fóruns de processos, onde dão origem àsnovas diretrizes e procedimentos, ou no caso dedemandas específicas, podem ser levadas diretamenteàs unidades funcionais pertinentes. A MS e a

participam dos principais fóruns e feiras, nabusca das mais atuais tecnologias de mercado, volta-dos ao saneamento, informática, recursos humanos,etc. Quando uma determinada tecnologia desperta ointeresse, esta é trazida para os fóruns responsáveispelo processo ou produto que será influenciado pelarespectiva tecnologia, onde nas reuniões ocorre aavaliação e, de forma ágil, caso seja definido pelaincorporação, a área responsável cria um grupo,multidepartamental para desenvolver o projeto. Quandoo projeto está definido, a Sabesp e a MS definem umaou mais áreas para o início do projeto piloto, que éacompanhado e avaliado pelo grupo responsável peloprojeto. O resultado é apresentado ao fórum responsá-vel, como os Fóruns da M, e o CQG, por exemplo, quedefine pela implantação ou não do projeto nas demaisáreas. Uma melhoria implantada em 2010 foi o desen-volvimento de tecnologias de vanguarda em parceriacom fornecedores, por meio de contrato de performan-ce, e em 2011 foram implantados os Foruns de A/E/V.Em 2012, por meio da feira de saneamento, foi conheci-do o equipamento multiparamétrico pela MS, utilizadona zeladoria dos córregos. A viabilização para aquisiçãodo equipamento ocorreu no Forum de Esgotos, com aparticipação da MSEC e também no Grupo de novastecnologias.A Sabesp é reconhecida pelo uso de novas tecnologiasnos serviços de saneamento prestados à população epelo pioneirismo no Brasil na utilização de equipamen-tos inovadores nas áreas de manutenção e controle:- Inspeção de tubulações de esgoto, por robôs capazesde gravar imagens detalhadas, trincas, deformações,entupimento e outros problemas que comprometem oescoamento;- A implantação dos reservatórios metálicos (Grajaú eEmbu Guaçu), uma ação complementar de segurançaao abastecimento.

A forma de obtenção das melhores práticas de outrasorganizações relacionadas aos produtos e processos érealizada pela prática de melhor deta-lhada no item 1.1.g. As informações relativas ao setorsão de fácil acesso, destacando-se a participação juntoà ABES, incentivador deste processo entre as organiza-ções, tanto nacional, por meio do PNQS, quantointernacional, disponibilizando em seu site os relatóriosde gestão das empresas vencedoras do PNQS, oscases reconhecidos na categoria IGS e relatórios damissão de , além do comparativo dosresultados apresentados pelas vencedoras. Outrasformas de avaliação e entradas para o processo deaprendizado também são consideradas:em outras organizações que tenham algum tipo dereconhecimento e/ou destaque, nacional ou regional, e

benchmarking

benchmarking,

benchmarking

Benchmarking

UGRInterlagos

que seja de domínio público (prêmios, banco de boaspráticas, publicações especializadas, certificações), ouorganizações que apresentem alguma particularidadeque possa contribuir com a necessidade de melhoriasidentificadas durante o processo de aprendizado;

Reverso, quando outras organizaçõesvisitam nossas instalações; Informações obtidas emcursos de aperfeiçoamento, seminários nacionais einternacionais, foruns, reuniões com áreas dosprocessos de apoio, reuniões com fornecedores evisitas técnicas. Uma melhoria no processo dedistribuição de água é a parceria Sabesp e JICA noPrograma de Combate a Perdas. O processodesenvolvido para busca e investigação de produtos eprocessos de organizações referenciais, o acordo decooperação técnica entre a Sabesp e a JICA paraconhecimento das características dos processos dedistribuição de água de várias empresas japonesas,incluindo as tecnologias de detecção e investigação devazamentos, com o propósito de redução de perdas.Este acordo inclui a troca de informações entre aSabesp e a JICA, visitas de intercâmbio técnico,transferência de tecnologia e aporte de recursosfinanceiros. O Japão possui índices de perda entre osmelhores do mundo, razão pela qual foi escolhido comoreferencial para investigação de processos degerenciamento de perdas. Além do ProgramaCorporativo de Redução de Perdas de Água, e dosprogramas de treinamento de países do terceiro mundo,a Sabesp também realizou, em conjunto com a JICA, oProjeto Eficaz, uma cooperação específica pararedução de perdas de água. Nesse programa foramtreinados técnicos da Sabesp no Japão para aplicaçãode técnicas japonesas nos nossos sistemas, com oacompanhamento de peritos japoneses e a realizaçãode melhorias em procedimentos de execução deserviços operacionais. Principais melhorias recentesimplementadas em produtos e em processos da cadeiade valor em decorrência de comparações foram aImplantação do CCM, a partir da visita à empresaBandeirante de Energia (2010). Comunicação deEventos Operacionais – CEO, com utilização de novasferramentas de comunicação ativa com os clientes(mensagem de SMS, boletins “Sabesp no seu bairro”), apartir da visita à empresa de saneamento de Madrid(2010). Destacamos o CEMEO, melhoria implantada na

advinda da missão internacionalrealizada na Holanda em 2012, quando da premiaçãodo PNQS II. O CEMEO é prática exemplar no setor desaneamento, alvo de vários nos anosde 2012 e 2013, o que levou a MS a implantá-lo nasdemais UGRs. Outra melhoria importante foi a Criaçãodo Cemeo Pad em 2016, visando uma melhor gestão nocontrole e redução de perdas.Buscando agregar práticas de excelência na pesquisade vazamentos, em 2010 foram realizados dois

nas UNs MN e MO. Estas visitaspossibilitaram a análise das práticas observadas,colaborando de forma impactante na contratação doserviço. Por se tratar de um modelo inovador, onde parteda remuneração da contratada se daria pelo resultadoalcançado dentro de áreas controladas, sendo estemedido pela redução na vazão mínima noturna (MN) e pela eficiência na execução de pesquisas commapas temáticos, realizadas em 2012, pelas equipestécnicas de geofone da ( MO).

Benchmarking

benchmarkings,

benchmarkings

Bench

Bench

UGR Interlagos

UGR Interlagos

59

ProcessosProcessos

MELHORIAS IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS – Fig. 7.1.7

Práticas Aprendizado Melhoria/Refinamento/Inovações Exemplaridade

Recuperaçãode créditosde ligaçõesinativas.

Contrato de performance pararegularização de áreas (2015),voltado à recuperação decréditos de ligações inativas eredução da taxa de evasão.

Melhoria do Processo de Cobrançacom a descentralização da atuaçãode cobrança para as UGR´s,visando maior eficiência, agilidade eproximidade no relacionamento comos clientes devedores.

Desenvolvimento do novo modelo de edital econtrato de performance, piloto na M, comdesempenho atrelado ao aumento de volume,redução de perdas, recuperação de clientes eeducação ambiental. Atualmente utilizado portodas as UNs na Diretoria Metropolitana.

Contrato decorte (novomodelo)

Contrato de relacionamento comclientes devedores onde éproposto negociação de valoresdevidos e, caso não evolua, éprovidenciado o corte ousupressão da ligaçãoinadimplente.

Contrato atrelado à nova régua decobrança desenvolvida com acolaboração da UGR Interlagos emconjunto com a MS, onde as açõesdo contrato atendem parâmetrosestabelecidos em cronogramacomercial, visando a recuperação docliente em menos tempo.

Modelo de contrato aplicado nas UGR´sInterlagos e Guarapiranga e disseminado parautilização em toda a Diretoria Metropolitana

7.2PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OSFORNECEDORES

a)

As contratações de obras e serviços ou aquisições demateriais e equipamentos realizadas pela Sabesp sãoefetivadas por meio de procedimento seletivo prévio, deacordo com critérios de qualificação e seleção definidosem instrumento convocatório, que são amplamentedivulgados, com o objetivo de oferecer as mesmascondições de concorrência e de participação entre osfornecedores. Sendo uma empresa pública de capitalmisto, o procedimento de seleção obedece à legislaçãopertinente, em especial a Lei 8666/93 e a Lei 10520/02,com observância do princípio constitucional da isono-mia, da seleção da proposta mais vantajosa, promoçãodo desenvolvimento nacional sustentável e atendimentoaos princípios da legalidade, impessoalidade, moralida-de, igualdade, publicidade, probidade administrativa,vinculação ao instrumento convocatório, julgamentoobjetivo, entre outros. Os procedimentos de seleção econtratação contemplam tratamento diferenciado efavorecido às microempresas e empresas de pequenoporte, decorrente da aplicação da Lei 123/06 - Estatutoda Micro e Pequena Empresa.

A identificação e desenvolvimento dos potenciaisfornecedores são realizados por meio da participaçãoem feiras, congressos e eventos técnicos, tendo porobjetivo a captação de novas tecnologias e metodologiaspara estudo de viabilidade de implantação nos proces-sos ligados ao saneamento. O desenvolvimento dacadeia de suprimentos é realizado pelo credenciamentopara participação nas licitações e é permanentementeaberto, inclusive com a participação de empresas locais.Existe também a publicação em jornais de grandecirculação e comunicação para diversas associações:ABNT, AESBE, APECS, entre outras, divulgando oprocesso de desenvolvimento de novos fornecedores.Aos fornecedores locais que oferecem serviços comvalores de “Dispensa de Licitação” e atuam exclusiva-mente na UGR, há o estímulo para o cadastramento noPortal Sabesp e na regularização fiscal, para poderparticipar das concorrências futuras. Outro incentivo é osistema de Registro de Preços, que possui um conjuntode procedimentos para registro formal de preçosrelativos à aquisição de materiais estratégicos paracontratações futuras, obedecendo aos critérios dequalidade, padrão e normas, por período de até 12meses; de acordo com previsão de consumo, tem porobjetivo assegurar a disponibilidade e continuidade nofornecimento dos materiais estratégicos, ou seja,aqueles aplicados nos processos de água e esgotodefinidos em: Hidrômetros, Tubos de Ferro Fundido,PVC e PEAD. Esse sistema possibilita programação daprodução do fornecedor, com o objetivo de atender emquantidade e prazo. A modalidade pregão e o sistema de

registro de preços constituem uma melhoria significativa,proporcionando agilidade, aumento da competitividade eredução de custos nas contratações, tornando o proces-so eficiente. Os mais recentes exemplos de inovaçãosão: o hidrômetro anti-superimã (2014) e os novosmodelos de contrato de regularização de áreas (2015),piloto na . O principal programa dedesenvolvimento de fornecedores é o PEG, criado em2011 para suprir a necessidade de desenvolvimento dosfornecedores, inclusive da gestão das suas empresas. Acadeia de fornecimento da estárepresentada na Fig. 7.2.1.Para erradicar todo e qualquer tipo de trabalho infantil,degradante, discriminatório e forçado, bem comoatendimento à legislação ambiental, a Sabesp estabele-ce em seus contratos cláusulas específicas, em queconstam tais exigências e regular cumprimento de todasas obrigações trabalhistas, previdenciária, de segurançae saúde ocupacional, e as faz cumprir por meio dos seusadministradores de contrato, técnicos de segurança efiscais, em constantes vistorias nos canteiros de obras eserviços. A Sabesp disponibiliza em seu site o Código deÉtica e Conduta (d_2006), que aborda a corresponsabili-dade na cadeia produtiva, cumprimento de legislação,inclusive ambiental, abolição de trabalho infantil eforçado, relação ética e transparente etc. O fornecedordeve declarar conhecimento destes documentos econdições para atendê-las. As principais ações executa-das pela organização para estimular os fornecedores nabusca da melhoria e das inovações estão descritas naFig. 7.2.4.

Na , as necessidades e expectativasdos fornecedores são identificadas nas reuniõesperiódicas com os administradores dos contratos,registradas em atas, contribuindo para o refinamento dodesempenho e da eficiência do processo. Para osfornecedores de materiais, o requisito identificado é aassertividade no planejamento dos quantitativos dasAtas de Registro de Preços, o que garante ao fornecedorum melhor controle em sua linha de produção e de suacadeia de matéria-prima. Quanto aos fornecedores deserviços estratégicos, ou seja, aqueles aplicados nosprocessos de água e esgoto e leitura de consumo,fornecedores do Global ou Tace, o requisitoidentificado é a continuidade do fornecimento, paramanutenção da longevidade da empresa. Durante oseminário de implementação das estratégias, é destina-da aos fornecedores uma sala específica onde, emconjunto com os administradores de contrato, osmesmos podem expor todas as suas expectativas epropostas de melhoria a serem implantadas. Desde2013, a convida seus fornecedoresinternos para o seu Planejamento Operacional, com oobjetivo de aprimorar o relacionamento e comprometi-

UGR interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

UGR Interlagos

Sourcing

b)

60

Processos

FINAL

FORNECEDOREXTERNO

MATERIAIS

SERVIÇOS

Água e esgototratados, obras,comunicação e

dados , RH

Gestão financeira,projetos, serviços

e obras

FORNECEDORINTERNO

PROCESSOLICITATÓRIO

PLANEJAMENTO /DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

GESTÃO DEESTOQUE

GESTÃO DECONTRATO

PLANEJAMENTOOPERACIONAL MS

CLIENTES EDEMAIS PARTESINTERESSADAS

RELACIONAMENTOCORPORATIVO

ANÁLISECRÍTICA

INÍCIO TIPO DEFORNECEDOR

INSUMO PROCESSO DESELEÇÃO

MÉTODO DEGESTÃO

OBJETIVO

LEI 8.666/93

PL

AN

EJA

ME

NT

OO

PE

RA

CIO

NA

L

GE

ST

ÃO

DO

SP

RO

CE

SS

OS

DE

NE

GÓ

CIO

ED

EA

PO

IO

FLUXO DE CADEIA DE FORNECEDORES - Fig. 7.2.1

mento entre as partes.AFENASAN, CongressosABES eEncontro com fornecedores acontecem anualmente.Durante o POMS é aplicado um questionário junto aosfornecedores, onde os mesmos podem quantificar suasnecessidades/expectativas com notas de zero a dez.Além de quantificar, os fornecedores relatam a abran-gência que determinada necessidade/expectativa tempara sua empresa. A MS elabora uma matriz de priorida-de dessas necessidades/expectativas, levando-se emconta a intensidade das mesmas, juntamente com aviabilidade de implantação de ações para atendê-las.Essas ações são contempladas em novos planos deação ou como melhoria dos existentes, quando daformulação da estratégia no POMS. As principaiscaracterísticas (seleção, qualificação, controle e canaisde relacionamento com os fornecedores internos eexternos) são apresentados na Fig. 7.2.3, e os canais deinteração com os fornecedores estão demonstrados naFig. 1.1.4. Nosso principal fornecedor interno, o MSE,realiza a gestão dos contratos de manutenção e obras,elaboração de projetos e estudos, gestão da operação.O principal requisito de desempenho dos fornecedores éo pagamento em dia, controlado pelo indicador “Índicede atraso no pagamento aos fornecedores” (8.5.20).

O processo de qualificação e seleção de fornecedoresé realizado em consonância com a legislação, PI0005 eprocedimentos empresariais e operacionais, por meiodas áreas de Licitações com uso da tecnologia dainformação, em que se destacam o SGL e o SPE(d_2002), que contemplam regras de negócios inovado-ras e constantemente aperfeiçoadas para garantir maiortransparência, agilidade, economia e eficiência nascontratações. Também é consultado o CAUFESP,sistema eletrônico de informações onde são inscritosfornecedores que desejam participar de licitações comtodos os órgãos da Administração Pública Estadual(direta ou indireta). O cadastro é composto por fornece-dores que permanecem idôneos no mercado quanto àssuas obrigações legais. Para serem contratados, osfornecedores devem atender às exigências dos instru-mentos convocatórios (Editais), demonstrando atenderàs especificações técnicas e comprovando sua regulari-dade jurídica e fiscal, sua qualificação econômico-financeira e sua qualificação técnica para a execuçãodos serviços ou do fornecimento. A MSD14, desde 1993,realiza a seleção e qualificação dos fornecedoresexternos para a UGR, de forma integrada e coerente com

c)

as diretrizes corporativas e a legislação federal. Aslicitações de grande porte são realizadas pela Diretoria Cou pela ME, visando a ganhos de escala e, consequente-mente, à redução de custos. Para fornecedores demateriais ou equipamentos, a qualificação técnica édeterminada em função da classificação dos produtos,conforme tabela 7.2.2 – Fornecedores de Materiais. Oprocesso de pré-qualificação é conduzido por áreasespecíficas da Sabesp (CSQ, MPO e CIR) e é perma-nentemente aberto a novos interessados, recebendo ofornecedor um documento intitulado Atestado deCapacidade Técnica (ACT), que comprova sua qualifica-ção técnica nos processos de licitação para fornecimen-to dos materiais que o exigem. Os critérios para selecio-nar os fornecedores são: Menor Preço e Técnica ePreço. A Sabesp implantou o Pregão Eletrônico confor-me DE n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedorescadastrados e analistas de contratação o acompanha-mento on-line dos Pregões, reduzindo o tempo, o custodos processos licitatórios e, principalmente, proporcio-nando maior transparência.As parcerias ocorrem após acontratação, visando melhoria de produto ou processoscom fornecedor, ou ainda, quando aplicável, paraatender necessidade identificada no desenvolvimentode novas tecnologias de mercado. As principais caracte-rísticas, seleção e qualificação com os fornecedoresinternos e externos podem ser mais bem verificados naFig. 7.2.2.

Os requisitos de fornecimento são comunicados aosfornecedores de produtos e serviços por meio dosdocumentos que compõem os instrumentos convocatóri-os, em especial o termo de referência ou especificaçãotécnica (d_1996). Os requisitos são amplamentedivulgados, assim como o recurso para fazerdos documentos e a declaração de conhecimento dascondições de fornecimento são pré-requisitos departicipação das empresas no processo de seleção equalificação. O atendimento aos requisitos é asseguradopela atuação do administrador do contrato, pela fiscaliza-ção dos serviços ou inspeção do produto, de acordo comas condições pactuadas. As eventuais não conformida-des são notificadas diretamente ao fornecedor por meiode contato direto, reuniões periódicas ou correspondên-cia específica. Para materiais, em especial, não confor-midades podem ser detectadas na inspeção ao fabrican-te (materiais tipo A e B e específicos), e relatadas emdocumento próprio, determinando correção no próprio

download

d)

61

Processos

SELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES – Fig.7.2.2

FornecedorResponsável pelo

GerenciamentoSeleção e

qualificaçãoControle Canais de Relacionamento

MSECCM (MSE11) Fornecedor

InternoEngenharia

Requisito - Atendimento à legislação, prazo,qualidade.Controle – fiscalização periódica e RAC deindicadores

Reuniões, Telefone, CorreioEletrônico

MSEGRequisito - Regularidade do FornecimentoControle –RAC de indicadores

MSI

MSIAFornecedor

InternoPlanejamento

Integrado

Requisito - Atendimento à legislação, prazo,qualidade;Controle –RAC de indicadoresMSIE

MSIC

Tratamentode Esgoto

MSIEFornecedorInterno MT

Requisito - Decreto Estadual 8468/76 -CONAMA 357/2005. Controle

Obras eServiços Suprimentos e

Contratação Sul

Lei Federal8.666/93 e10.520/02

Requisito - Qualidade, prazo e preço.Atendimento às especificações Técnicas ecláusulas contratuais

Site Sabesp, Jornal, DOE.Telefone, email, Encontroscom Fornecedor.Materiais e

Equipamentos

REQUISITOS PARA FORNECEDORES – Fig. 7.2.3

Serviços e Produtos RequisitosPrincipais

FornecedoresUnidade gestora Ferramentas de controle

Água Tratada Qualidade MA MSECÍndice de Desempenho de Qualidadede Água Tratada – IDQAp

Energia ElétricaResolução 414/2010ANEEL Continuidade nofornecimento

AES Eletropaulo MSEL e TOGÍndice de falhas no fornecimento deenergia elétrica

Manutenção de redes eramais e ligações A/E(GLOBAL)

Prazo e Qualidade Contrutami CCM / UGRTaxa de Serviços reguladosAtendidos no Prazo e RAC

Materiais e equipamentos Entrega no prazoSaint Gobain, Actaris,FAE, Sensus, Tigre

MSD / UGRÍndice de atraso na entrega dosfornecedores

Apuração de consumo(TACE) e Cobrança

Prazo e Qualidade GMF/Água Sul* MSIC / UGR Gestão Contratual – FAC e RAC

Contratos de performance– Redução de Perdas

Prazo e Qualidade Vitalux, Restor,Gerentec, Trail/Enorsul

UGR Gestão Contratual – FAC, e RAC

processo de fabricação ou no recebimento pelo almoxa-rifado, ocasião em que todo o lote não conforme pode serdevolvido ao fornecedor para que sejam tomadas asprovidências para adequar o material ou equipamento deacordo com os requisitos especificados. O não cumpri-mento de requisitos pode gerar sanções, desde adver-tências e multas até a rescisão contratual, podendoculminar, inclusive, na exclusão do fornecedor doCAUFESP, impedindo-o de fornecer para os órgãos doGoverno do Estado de São Paulo, pelo tempo determina-do pela Sabesp.Aavaliação de desempenho do fornece-dor de serviços é realizada por meio do FAC (d_2003), epermite a cada administrador de contrato analisar osserviços prestados em relação à qualidade, prazo eorganização, apresentação dos materiais, equipamen-tos, saúde, segurança e legislação, em conformidadecom as especificações técnicas dos instrumentos decontratação. O FAC para obras e serviços é aplicadomensalmente e enviado ao fornecedor, que dá anuênciaà avaliação, gerando uma análise crítica do resultado.Em caso de resultados insatisfatórios, os gestores doscontratos realizam reuniões com os fornecedores e, senecessário, são aplicadas as penalidades contratuais.Para materiais e equipamentos é utilizado o FAC – MAT,no qual é avaliado seu desempenho durante todo oprocesso, da contratação à entrega. O desempenho éconsiderado adequado quando a avaliação estiver igualou maior a 70%, e a emissão de Atestados deQualificação é vinculada ao desempenho. Os Critériosde seleção e qualificação, principais requisitos a serematendidos pelos fornecedores, e a forma de verificaçãoquanto ao atendimento destes, estão apresentados naFig. 7.2.2. Na , ocorre avaliação deindicadores de fornecedores mensalmente nas RACs e

UGR Interlagos

no Fórum de Processos. As não conformidades sãoregistradas em ata e as ações decorrentes são acompa-nhadas pelo painel de bordo até sua efetiva solução, quese dá pelo administrador, garantindo o atendimento dosrequisitos da organização. Os requisitos esperados dosfornecedores estão citados na Fig. 7.2.3.

A , para estimular a melhoria e ainovação dos processos e produtos dos fornecedores,participa junto com eles de feiras e eventos com pales-tras e exposições, permitindo identificar e desenvolverconjuntamente novos produtos/serviços. Por meio doPEG-Programa Excelência Global

nossos principais fornecedores são orientados adesenvolverem ou aderirem ao modelo de Gestão –MEG. Os funcionários da MS e da UGR praticamconsultoria, quando necessário, para o desenvolvimentoda gestão de fornecedores. Em 2015 e 2016, a

teve seus fornecedores premiados noseventos de reconhecimentos internos da Sabesp, eexternos de Gestão (PPQG). O fornecedor Água Sul,contratado para efetuar Corte e Supressão de ligações,adotou o modelo de excelência MEG, e foi reconhecidopelos resultados correlacionados à UGR no PEO. Acontratada GMF (Leitura e entrega de conta) também foireconhecida pela eficiência dos serviços prestados. Amais recente inovação no desenvolvimento dos fornece-dores foi a elaboração do novo Modelo de Contrato dePerformance - piloto na MS e na , cujoprimeiro modelo de Interlagos está em plena vigência.Este modelo é chamado de “Contrato de Risco”, e vemdesde 2006 em aperfeiçoamento. Este último, semdúvida, um modelo Inovador e exemplar para o setor deSaneamento, motivo de vários . Estainovação apresentou-se atraente ao mercado pela forma

UGR Interlagos

UGRInterlagos

UGR Interlagos

(prática exemplar naMS),

Benchmarks

e)

Processos

62

PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS - Fig. 7.2.4Práticas Continuidade e melhorias

Contratos de Risco: a MS utiliza serviços de cobrança, em que os fornecedores são remunerados emfunção do sucesso obtido, minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acima de 80% dos serviçosrepassados à contratada, que recebe taxa de retorno 16%. Desenvolvto de novos modelos de serviço.

D_1999 - 2015, 2017

Sistema de Registro de Preços: a aquisição de materiais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumohabituais e de grande demanda na Companhia é feita pela Alta Administração garantindo o suprimentomensal, reduz ou elimina o tempo de armazenamento, o custo de estocagem e melhora o giro de estoque epossibilita a programação da produção do fornecedor durante a vigência do acordo, ou seja, o material écomprado e entregue de imediato.

D_1999 - 2010 e 2017(SAP)

Programa Global Sourcing: os contratos gerados para atender serviços de manutenção prevendo aminimização de custos, tais como: o fornecimento de 90% do material pela Sabesp, controle tecnológico,pesquisa de satisfação dos clientes pós-serviço, redução do retrabalho.

D_2003 - 2013, 2016

Fórum de Hidrometria da Diretoria metropolitana, da MS com a participação de integrantes da UGR edesenvolvimento do Hidrômetro anti-imã (Superimã), em 2016 novo modelo do Forúm na Diretoria M.

2014 e 2016

Novos modelos de contrato de performance - Processos Cobrança, Leitura e Entrega, TACE, etc D_2004 - 2015, 2016

MELHORIA IMPLEMENTADAS PARA ESTIMULO A FORNECEDORES – Fig. 7.2.5Práticas Aprendizado Melhoria/Refinamento Exemplaridade

Estímulo aodesenvolvimento

do fornecedor

Anualmente pormeio da Auditoria

Interna do Sistemade Aprendizado da

Gestão_ SAG

2013 – PEG_ Programa Excelência Global, e Prática EXEMPLAR objeto de váriosBenchmarks internos à Sabesp e de outrasempresas do Setor e fora do setor. PEG

2014 – Parceria MS e Fornecedor para melhoriada Gestão com utilização do MEG

Identificação dasnecessidades eexpectativas de

fornecedores

2013 – Implantação de sala específica para osfornecedores no POMS; 2014 – Inclusão desteevento de fornecedores na FENASAN

Prática EXEMPLAR objeto de váriosBenchmarks internos à Sabesp e de outrasempresas do Setor e fora do setor.

Programa deDesenvolvimentode Fornecedores– Programa de

ExcelênciaGlobal

2015 – Desenvolvto de Novo Modelo de Editalde Regularização de áreas de VulnerabilidadeSocial com análise de Performance

Prática EXEMPLAR reconhecida na M pelosseus resultados, disseminado para Sabesp epara o setor de Saneamento. Bench noSetor

2013 - Programa de Premiação de Fornecedoresno Programa de Eficiência Operacional MS e M.

_________________________

2014 e 2015 – Desenvolvto de Fornecedores naGestão da Qualidade. Fornecedores da UGRreconhecidas pela Excelência em Gestão PPQG

Prática EXEMPLAR reconhecida no PMP daM (2013), e Finalista no Prêmio de Inovaçãoem Saneamento – IGS (2015 e 2016)

2014– Refinamento do PEGPrática EXEMPLAR reconhecida na M epremiada Finalista no PMP

de remuneração e avaliação da contratada, que conside-ra o sucesso dos resultados alcançados. Atualmenteestá sendo expandido na M. Podemos destacar tambémo desenvolvimento das peças: Selim para ligação deesgoto (2011) e o TE de serviço integrado duplo (2011);elaboração de normas que servem de base para odesenvolvimento de novos produtos e serviços ex.: NTS165 - UMA(DN 20 – Hidrômetro de 1,5 m3 /h e 3,0 m 3 /h),subsidiando também a criação das Normas TécnicasBrasileiras (NBRs). Diversas práticas foram introduzidasnestes últimos anos, com o objetivo de fortalecer orelacionamento com fornecedores (Fig. 7.2.4).Desde 1999, a aquisição de materiais estratégi-cos/equipamentos/gêneros é feita pela “AA”, garantindoo suprimento mensal, que reduz ou elimina o tempo dearmazenamento, o custo de estocagem e melhora o girode estoque e possibilita a programação da produção dofornecedor durante a vigência do acordo, ou seja, omaterial é comprado e entregue de imediato. Os itenscujo saldo está sem movimentação há mais de seismeses são automaticamente disponibilizados nosistema e podem ser utilizados por todas as unidades,sendo que os referidos materiais são bloqueados paranovas compras enquanto existir estoque.

A mantém seus principais fornecedo-res internos alinhados, buscando ou mantendo suascertificações, inclusive tornando-se reconhecidos empremiações pela qualidade na gestão, atendendo aosfundamentos de excelência. Atua pela disseminação doCódigo de Ética e Conduta envolvendo todos os seusfornecedores e parceiros, divulgando os seus valoresnos diversos meios de relacionamento e, desde então,para todas as atividades os preceitos éticos são pratica-dos e disseminados às PIs em todos os editais de

UGR Interlagosf)

licitação. A disseminação para os colaboradoresterceirizados é feita quando da contratação e reforçadoem suas reuniões programadas. Ainda dentro do PEG,são realizados treinamentos de 5S, primeiros socorros,etiqueta empresarial e utilização de EPI e EPC, sempreenfatizando a necessidade de se atender aos requisitoslegais, de segurança do trabalho e os procedimentosinternos. Os Programas como o Guardiões das Águas,de cunho socioambiental, por exemplo, são estendidosaos fornecedores. Outro ponto relevante dentro dosnossos valores compartilhados com nossos fornecedo-res é o respeito ambiental, que é reforçado nos editaisdesde a concepção das obras, quando são realizadosestudos de viabilidade e solicitadas aos órgãos compe-tentes as autorizações ambientais. A MS e seus fornece-dores se consideram indutores do desenvolvimentotecnológico: avalia o processo produtivo, desde amatéria-prima até o produto final; verifica na documenta-ção apresentada os aspectos relacionados ao meioambiente/responsabilidade social; fomenta o comérciojusto, selecionando fornecedores com o mesmo nível dequalidade e, dentro desse contexto, a busca pelo menorpreço. Desde 2004, as ações voltadas a reduzir o índicede perdas tomaram impulso na Sabesp. Paralelamente,foram definidos os planos e prazos focados nas soluçõesambientais; para tanto, os fornecedores estão cada vezmais especializados no mercado de saneamentotrazendo mão de obra, e capacitação técnica paraatender às demandas desses contratos prioritários.Outro recurso essencial, que foi priorizado nos últimosplanejamentos, foi a economia de energia elétrica,surgindo ações de redução de consumo nas instalaçõesoperacionais que buscam a preservação do recurso combenefício ambiental e financeiro.

63

Processos

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS - Fig. 7.3.1Indicadores Serve para: Descrição / Fórmula Grupos

CVADemonstra através do seu resultado quanto a área gerouou destruiu de valor para a organização.

Fluxo de caixa operacional menosos encargos sobre a base de ativos

Rentabilidade /Sustentabilidade

Índice de despesasconvencionais(Estratégico)

Demonstra o valor gasto no período.Custo Operacional mais o Custo deTransferência dividido pelo volumefaturado de água mais esgoto

Rentabilidade/Sustentabilidade

Eficiência doimobilizado(Estratégico)

Demonstra a Rentabilidade do Ativo.Banco de Ativos de Agua, Esgoto eBens de Uso Geral sobre o volumemedido de água e esgoto

Rentabilidade/Sustentabilidade

MargemOperacional(Estratégico)

Demonstra quanto contribuímos para o desempenho daempresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional

Arrecadação / despesa operacional Liquidez

Desperdício defaturamentoaparente de água

É o valor da perda de água com característicascomerciais, por exemplo: sub-medição em hidrômetros,falha de cadastro comercial e fraudes.

(Volume faturado de água - volumefaturado de esgoto) x tarifa médiaMS

Atividade

Custo das perdasfísicas

Demonstra o valor da ineficiência do sistema dedistribuição de água em relação aos números devazamentos.

Volume disponibilizado versus %perda real versus custo detransferência

Atividade

Evasão de ReceitaÉ a relação entre o faturamento líquido do mês com ovalor arrecadado bruto (todos os pagamentos efetuadosno mês, independente do vencimento da conta).

Faturamento líquido sobrearrecadação líquida

Atividade / Liquidez

EBITDA / LAJIDA(Sabesp) *

Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional.(Principal indicador de mercado para quantificar o lucrooperacional).

Resultado operacional Rentabilidade

Índice de realizaçãodos investimentos

É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra sehouve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Atividade

Índice de realizaçãoda arrecadação

É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra sehouve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Atividade / Liquidez

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSa) Desde 1996, anualmente os requisitos de desempe-nho e de sustentabilidade econômico-financeira da MSsão definidos no POMS e baseados na metodologiaGVA , a partir da melhoria da eficiência, com ênfase emum programa contínuo e de longo prazo de combate àsperdas e em medidas para uso eficiente de insumos,adequados à gestão de receitas, despesas e de ativos,gerando recursos para garantir os investimentosnecessários.

Para atender aosprincipais requisitos financeiros exigidos pelos acionis-tas, a utiliza os ig.7.3.1.

®

UGR interlagos

Os indicadores de desempenho econômi-co-financeiros são oriundos das diretrizes estratégicasda Sabesp e decorrentes do PE, onde a F, em conjuntocom a Diretoria Colegiada, define os objetivos empresa-riais, as metas e os indicadores, para cada Diretoria,relacionados às estratégias e diretrizes empresariais,tendo por base principalmente as demandas doGoverno do Estado (principal acionista) e do Conselhode Administração. Os aspectos que causam impacto nasustentabilidade econômica do negócio são monitora-dos nas RACs mensais da MS, sob responsabilidade daControladoria MS, e no Fórum Financeiro M. A DiretoriaColegiada participa da elaboração do PE, seguindodiretrizes do Governo do Estado e do Conselho deAdministração. O comportamento dos indicadoreseconômico-financeiros da MS é acompanhado pela Fpor meio da página do gerencial WEB - Intranet Sabespe SAP (Fig. 5.1.3), sendo que a cada trimestre sãogerados os ITRs (Informações Trimestrais), queinformam aos Acionistas o desempenho econômico-financeiro da empresa. Dados relevantes como liquidez,EBTIDA, nível de investimentos, etc. são disponibiliza-dos na página da internet da Sabesp (campoInvestidores). Uma melhoria implantada em 2011 foi oSistema GVA na plataforma web do GES. O GVA éinovador no setor, sendo a MS pioneira na Sabesp(2009), e a Sabesp, a 1ª no setor. A metodologia foiapresentada no XII SIBESA, e diversas UNs da Mfizeram benchmarking na MS.

indicadores da FA integridade das demonstrações financeiras

® ®

obedece aos requisitos da SOX, que estabelece regrase controles internacionais, auditados anualmente porauditores independentes.b) Desde 1996, a principal forma de assegurar osrecursos financeiros necessários para atender àsnecessidades operacionais e manter equilibrado o fluxode caixa reside na manutenção da base de clientes RC eGC, pois é o faturamento que dá suporte para a geraçãode recursos. Outra forma de captação de recursos é ofinanciamento, de modo a aproveitar as oportunidadesdo mercado e os critérios utilizados são principalmentejuros baixos e prazos longos para pagamento. Osprincipais agentes financiadores no mercado externosão os Bancos Internacionais BID, BIRD e JBIC, e nomercado interno, BNDES, CEF, FGTS e PAC. Osrecursos próprios são gerenciados separadamente dosrecursos financiados, com as previsões de desembol-sos financeiros agrupadas por Programas, os quais sãoidentificados por tipos de intervenção e estão atreladosao faturamento e arrecadação (Fig. 7.3.2).A também implantou o FIVEcom foco no incremento e recuperação de volume (m³),e em 2014 a ferramenta Pipeline de Vendas, quepermite o monitoramento do mercado atual e daconcorrência, gerando oportunidades de negócio comcontratos de fidelização. Sendo assim, a montagemorçamentária considera a quantidade de volume deágua a ser distribuída e de volume a ser coletado eencaminhado para tratamento como dados fundamen-tais para viabilizar o negócio. Os processos de cobrançatambém visam a assegurar que a arrecadação atinja ameta prevista. Uma forma mais segura de garantir aarrecadação é a manutenção da base de clientes pormeio dos contratos de demanda firme com o Rol de GCe do acompanhamento do comportamento de consumodo RC. As ações de recuperação de clientes inativos eas melhorias constantes no escopo dos contratos derisco para a cobrança de clientes inadimplentesdemonstram a agilidade da , evitandoos impactos negativos na arrecadação. A forma decontrole é assegurada nas RACs mensais.

UGR Interlagos

UGR Interlagos

em 2013,

Processos

64

PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS - Fig. 7.3.2

RECURSOSPRÓPRIOS

São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que atende ao crescimento vegetativo, programa de perdas,melhoria operacional do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias com as prefeituras.

RECURSOSFINANCIADOS

São obtidos de agentes financiadores e atendem as necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nasmodalidades água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência emrelação aos custos correntes de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.

Aconcessão de créditos é realizada por meio de acordosde parcelamento de débitos, baseados nas normas eprocedimentos de Relações com Clientes. Os acordosde parcelamento são considerados como estoque decréditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebeum novo vencimento e as contas englobadas sãocanceladas em lote. O grau de risco da inadimplência éprevisto anualmente na montagem do processo orça-mentário e monitorado por meio do indicador Evasão deReceitas, pois assegura que quanto menor a inadimplên-cia, melhor a arrecadação e a performance da margemEBTIDA. Os critérios definidos pela Sabesp paraescolher os agentes financeiros são: juros baixos eprazos longos. Os principais agentes financiadores nomercado externo são os Bancos Internacionais: BID,BIRD e JBIC e no mercado interno são o BNDES, CEF,FGTS e PAC; já os recursos próprios são obtidos a partirda aprovação do orçamento anual, que atende aocrescimento vegetativo, e garantido com a manutençãoda base de clientes, fonte da nossa Receita Operacional.Vide tabela de melhorias Fig. 7.3.5.

A definição de recursos na segue ahierarquia empresarial, onde as decisões de investimen-tos e despesas são estabelecidas localmente, porémdependem de aprovação e priorização das instânciasmaiores, adequando às estratégias empresariais.

avaliado

2.2c),

UGR Interlagosc)

Desde1996, os investimentos são definidos a partir da Políticade Investimentos nº 12, do PIR e do PPIM (ferramenta decontrole mensal de investimentos previstos e realizadosque possibilita a avaliação e definição de prioridadescom valores dos investimentos distribuídos a curto,médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos e que sãoidentificadas a partir de diagnóstico definidos no PIR) pormeio do envio de diretrizes e premissas orçamentárias,atendendo principalmente às obras estruturantes e aocrescimento vegetativo. Na composição do orçamentode investimentos estão previstos os recursos próprios eos financiados. Os recursos próprios são gerenciadosseparadamente dos recursos financiados, com asprevisões de desembolsos financeiros agrupadas porProgramas, os quais são definidos por tipos de interven-ção. As prioridades para alocação dos recursos financia-dos são definidas pela FI, em conjunto com as diretoriase UNs. Esses recursos são estruturados basicamentepor Programas Corporativos – Controle de Perdas eProjeto Tietê. As necessidades de investimentosadicionais são de responsabilidade da FI. Tais recursossão preferencialmente obtidos junto aos organismos defomento e multilaterais, tais como: BNDES, recursosprovenientes do FGTS e do Orçamento Geral da União ePAC e especificamente no nosso caso Despoluição dosCór regos – AB/LOAN v ia B ID , ProgramaMananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC. O plano orça-mentário de investimentos é sistematicamenteno Sistema Gerencial Web e no SGO pelo MSD e MSI viaintranet, onde podemos ver a projeção orçamentáriapara os próximos 5 anos. O Road Show - melhoriaimplantada em 2010 no POMS - , por sua vez, confereagilidade ao processo, uma vez que possibilita a prioriza-ção das demandas.No Road Show, implantado em 2010 como melhoria doPOMS, e nas etapas seguintes, até a formulação dasestratégias do POMS ( as demandas para a

:

realização das macroações são recebidas e analisadaspela Controladoria. Se alinhadas com metas propostaspela Alta Administração da Sabesp,

serão contempladas na elaboração doOs Investimentos são acompanha-

dos no PPIM, que é a ferramenta usada para a Gestão deInvestimentos previstos e realizados, e que possibilita aavaliação e definição de prioridades com valores deinvestimentos distribuídos a curto, médio e longo prazo.

da MS e da,

orçamento (7.3.d).

A elaboração do orçamento é realizada anualmenteem conjunto com as áreas corporativas da Sabesp,subdividido em orçamento de despesas, receitas einvestimentos. As unidades que apoiam na gestãofinanceira da UGR são os departamentos MSD (MSD1 -Contas a Pagar), MSI (MSIP e MSIC) e Controladoria-MS.O MSD analisa e consolida as demandas informadas,em planilhas específicas, pela UGR e demais áreas daMS, comparando-as com os valores realizados noexercício anterior e valores comprometidos nas libera-ções e contratações para realizar o planejamento e agestão dos processos de execução financeira doorçamento de despesas. Para isso, utiliza os sistemasSGO, Gerencial Web e controles mensais, que permitemo acompanhamento e gerenciamento das contas dedespesas e pagamentos realizados através do sistemaFDA.Além de realizar reuniões mensais com o represen-tante do SGO da UGR e dos demais Departamentos daMS, para avaliação e readequação do orçamento anualde cada departamento. Na MSIC é realizado o processode planejamento e controle do faturamento e da arreca-dação, bem como as ações de cobrança de inadimplen-tes, concessão e arrecadação dos parcelamentos. Paraisso utilizam os sistemas CSI, Gerencial Web e planilhasauxiliares enviadas pela *FT. A MSI realiza a montagemdo orçamento de investimentos, feita a partir do sistemaPPIM, que traz a previsão dos empreendimentos eobjetos em andamento, cuja carga é ponto de partidapara a alocação de recursos próprios e financiados paraos anos subsequentes, e realiza o acompanhamentomensal do orçamento previsto x realizado, por meio derelatórios encaminhados à UGR. Na sequência, aControladoria realiza a consolidação do orçamento total(receita, despesa e investimento) para avaliação eaprovação daAA. O MSI coordena o processo de forma agarantir que estejam incluídas as demandas identifica-das no planejamento estratégico.AAAda Sabesp aprovaanualmente o orçamento (Fig. 7.3.3) e monitora periodi-camente os principais indicadores, além de ser respon-sável por interagir com agentes e mercados, com basenos projetos, informações físico-financeiras e demandastécnicas, assegurando o alinhamento entre o orçamentoe as estratégias e objetivos da organização.Com a metodologia de gestão empresarial GVA®, oequilíbrio econômico da organização é controladoatravés de análise do comportamento do ativo, dascontas de receita e despesa, verificando o desempenhodos principais indicadores financeiros e de eficiênciaoperacional que compõem o Mapa Estratégico, confor-me 2.2.c. O CQG se reúne trimestralmente para acom-panhar o desempenho desses indicadores eMacroações correspondentes e, quando necessário,são tomadas decisões para correção de rumos, remane-

UGRInterlagos

d)

65

Processos

FLUXOGRAMA DO ORÇAMENTO - Fig. 7.3.3

jamentos e ajustes, de modo que as metas sejamatingidas e o orçamento seja cumprido conforme aprevisão. A Fig. 7.3.4 apresenta exemplos de evolução e

aprendizado das práticas relativas aos processoseconômico-financeiros nos últimos 3 anos.

MELHORIAS IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS – Fig. 7.3.5

Práticas Aprendizado Melhoria/Refinamento/Inovações Exemplaridade

Recuperaçãode créditos deligaçõesinativas.

Contrato de performance pararegularização de áreas (2015),voltado à recuperação decréditos de ligações inativas eredução da taxa de evasão.

Melhoria do Processo de Cobrança com a criação dacélula de Faturamento, Arrecadação e Cobrança nasUGR´s (2016.

Desenvolvimento do novomodelo de edital e contrato deperformance, piloto na M, comdesempenho atrelado aoaumento de volume, reduçãode perdas, recuperação declientes e educação ambiental.Atualmente absorvido éutilizado em toda a M.

Contrato decorte (novomodelo)

Contrato de relacionamentocom clientes devedores ondeé proposto negociação devalores devidos e, caso nãoevolua, é providenciado ocorte ou supressão da ligaçãoinadimplente.

Contrato atrelado à nova régua de cobrançadesenvolvida com a colaboração da UGR Interlagosem conjunto com a MS, onde as ações do contratoatendem parâmetros estabelecidos em cronogramacomercial e pontualmente ações direcionadas pelaUGR, visando a recuperação da evasão e aumentoda arrecadação.

Modelo de contrato aplicadonas UGR´s Interlagos eGuarapiranga e disseminadopara utilização em toda aDiretoria Metropolitana

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS -Fig. 7.3.4

Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Análise dos requisitos dedesempenho

Avaliação do Modelo deNegócio

Implantação do GVA® – Gestão do ValorAgregado (2009)

Alta Administração da Sabesp

Garantia dos recursosfinanceiros

Cobrança

Negociação de Débitos de Inativas (2010),Contrato de performance para regularizaçãoem áreas com vulnerabilidade social (2015).Descentralização da cobrança p/ UGRs:maior eficiência e agilidade (2016).

Analise Critica do Fórum deVendas MS

Define os recursos financeirose avaliação dos investimentos

Alocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional - MS

Resultados

66

Resultados

2014

2015

20

16

8.1

.1IF

n01

OÍn

dice

ded

es

em

pe

nh

ofi

na

nc

eir

oD

ese

mp

(A/E

)re

ceita

s/d

esp

esa

s%

1,2

31,3

61,2

8A

cio

nis

ta1,0

01,0

3

8.1

.2E

qu

ivIF

n0

3P

B_

FC

SO

E/D

IDC

-In

dice

dede

spes

asco

nven

cion

ais

De

spe

sas

po

rm

3(A

/E)

R$/m

³0,5

50,7

70,8

1A

cio

nis

ta0,7

30,5

2

8.1

.3E

quiv

alen

teIF

n04

SIn

dice

dere

aliz

ação

orç

amen

tári

ado

sIn

vest

imen

tos

De

sem

pe

nh

od

eIn

vest

ime

topr

oxim

o1

0,5

50,7

01,4

1

8.1

.4IF

n05

OM

arg

em

líqu

ida

com

depr

ecia

ção

De

sem

pe

nh

oe

con

ôm

ico

(A/E

)%

90,3

310

9,96

97,4

5

8.1.

5IF

n06

OIn

dica

dor

doN

ível

de

Inve

stim

ento

A/E

Nív

el d

eIn

vest

ime

nto

(A/E

)%

11,7

311

,25

15,4

6

8.1.

6IF

n07

OIn

dica

dor

dos

dias

defa

tura

men

toco

mpr

om

etid

os

com

con

tas

are

ceb

erD

ese

mp

Fin

an

cC

om

pro

m(A

/E)

Dia

s90

,33

109,

9662

,77

ML

110,

58

8.1.

7IF

n15

OE

/DT

ER

-Ín

dice

de

Eva

são

de

Rec

eita

-U

GR

ID

ese

mp

en

ho

de

rece

ita%

5,4

98,1

57,9

7A

cio

nis

ta8,5

1U

GR

Moo

ca4,0

8

8.1

.7a

TE

R-

AT

CIn

terla

gos

6,7

29,0

49,5

1

8.1.

7bT

ER

-A

TC

Cap

ela

doS

ocorr

o7,4

19,4

09,3

7

8.1.

8IF

n16

SE

Ra

tin

g(S

abes

p)R

isco

Nota

BB

+B

BB

BC

opas

aB

1

8.1.

9IF

n17

Índi

cede

Liqu

idez

Cor

rent

eL

iqu

ide

zN

°Ín

dic

e1,0

90,9

20,9

2A

cio

nis

taA

um

en

tar

Copasa

0,3

7

8.1

.10

IFn18

OC

ust

oda

pro

duçã

oda

água

R$/m

30,1

40,2

20,2

20,7

7

8.1.

11IF

n19

OC

ust

odo

trata

mento

de

esg

oto

sR

$/m

30,3

30,3

80,4

21,3

6

8.1.

12P

BE

/DM

O-M

arge

mop

erac

iona

l%

80,5

074

,90

82,6

0A

cio

nis

ta82

,00

UR

FI

UG

RB

I50

,00

86,0

0

8.1.

13E

_Sab

esp

EB

TID

A(S

abes

p)R

en

tab

ilid

ad

eR

$m

ilhõe

s2,9

23,9

74,5

7C

opasa

395

8.1.

14P

BE

Delta

CV

AD

ese

mp

Fin

an

ceir

o(A

/E)

R$

milh

ões

-5,0

0-0

,20

19,4

Aci

on

ista

24,1

UG

RB

illin

gs37,1

8.1

.15

PB

/Ite

mC

ontr

ole

SE

volu

ção

Val

or

Fat

ura

do

-R

olE

spec

ial (

GC

)D

ese

mp

Fin

an

ceir

o(A

/E)

%7,8

9-3

,77

18,2

4U

GR

Moo

ca20

,65

8.1

.16

PB

/Ite

mC

ontr

ole

SV

alo

rF

atu

rad

oTo

tal

água

eesg

oto

,por

econ

omia

.E

ficie

nci

aM

ed

içã

oe

Fa

tura

me

nto

R$

/e

con

om

ia74

,00

72,0

086

,00

Aag

ênci

ade

clas

sific

ação

deri

sco

Moo

dy´s

retr

atou

nojo

rnal

Val

orE

conô

mic

o(0

5/07

/201

6)a

pers

pect

iva

nega

tiva

dere

baix

am

ent

oda

nota

daC

opas

ae

dogo

vern

om

inei

ro,de

vido

àde

terio

raçã

oac

eler

ada

dapo

siçã

ofis

cal d

oE

stad

o.S

AB

ES

PÉ

LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

AS

abes

pé

líder

no

seto

rd

esa

nea

men

toe

refe

ren

cial

de

exce

lên

cia

.AV

ice-

líder

éa

Cop

asa.

Est

ratif

ica

ção

De

sem

pe

nh

od

ere

ceita

%

Par

a20

15,a

estr

atég

iadi

ante

am

aior

seca

dahi

stór

iada

Cid

ade

deS

P,er

aa

econ

omia

deág

uain

cent

ivad

ape

laS

abes

p.D

efo

rma

emer

genc

ial p

orém

plan

ejad

afo

i ofe

reci

doB

onus

para

quem

econ

omiz

asse

água

eÔ

nus

para

quem

gast

asse

mai

s,oc

asio

nand

oa

redu

ção

dom

³fa

tura

doe,

cons

eque

ntem

ente

,a

redu

ção

deV

alor

Fat

urad

o(c

ontin

gênc

iaE

stad

ual e

Nac

iona

l -m

aior

Cri

seH

ídri

cado

súl

timos

80an

os).

Dese

mpenho

Fin

ance

iro

(A/E

)

UG

RB

illin

gs

Est

ein

dica

dor

tam

bém

foia

feta

dope

lacr

ise

hídr

ica

de20

14/2

015

-po

rtan

toap

rese

ntam

oso

hist

óric

oqu

ede

mon

stra

ano

ssa

recu

lera

ção:2011

-71,0

0/

2012

-77,0

0/

2013

-82,0

0.

Em

2017

jáat

ingi

mos

R$

90,8

9

Índice

CódigoGRMDou

PaineldeBordo

GRMDObrigatório

Sugerido

ÁrvoreEstratégico

DepartamentalSetorial

Indicador

PropósitodoIndicador

Unidade

Sentido

Per

íod

o/R

esu

ltad

o

RequisitodeParte

Interessada(RPI)

ReferencialComparativo(Externoe

interno)Resultado

8.1

Res

ult

ado

sE

co

nô

mic

o-

Fin

ance

iro

s

UG

RB

illin

gs

� � � � � � � � � � � � � � � � �

Resultados

67

8.2.

4.a

DB

O-

Cór

rego

IPO

RA

NG

A-

ES

ME

RA

LDA

91,0

092

,00

73,0

0

8.2

.4.b

DB

O-

Córr

.R

IOdas

PE

DR

AS

-M

ON

TAN

TE

83,0

091,0

075,0

0

8.2

.4.c

DB

O-

Córr

ego

TAN

QU

INH

OA

FLU

EN

TE

01

100,0

0100,0

0100,0

0

8.2

.4.d

DB

O-

Córr

ego

TAN

QU

INH

OA

FLU

EN

TE

02

100,0

0100,0

0100,0

0

8.2.

4.e

DB

O-

Cór

rego

CA

ST

ELO

100,

0010

0,00

100,

00

8.2.

4.f

DB

O-

Cór

rego

RE

SID

EN

CIA

Ldo

sLA

GO

S10

0,00

100,

0010

0,00

8.2.

4.g

DB

O-

Cór

rego

JAT

OB

ÁS

100,

0010

0,00

100,

00

8.2

.4.h

DB

O-

Córr

ego

NO

EL

NU

TE

LS

100,0

0100,0

091,0

0

8.2.

4.i

DB

O-

Cór

rego

JOA

OD

EB

AR

RO

75,0

092

,00

75,0

0

8.2

.4.j

DB

O-

Córr

ego

CH

AC

AR

Ado

CO

ND

E100,0

0100,0

064,0

0

8.2.

4.k

DB

O-

Cór

rego

JAC

QU

ES

CO

ST

EA

U10

0,00

100,

0010

0,00

8.2

.4.l

DB

O-

Córr

ego

YA

CH

TC

LU

B67,0

055,0

050,0

0

8.2.

4.m

DB

O-

Cór

rego

ISR

AE

L10

0,00

100,

0010

0,00

8.2.

4.n

DB

O-

Cór

rego

JULI

ÃO

58,0

055

,00

92,0

0

8.2

.5O

EIR

PM

-Ín

dic

ere

mo

ção

po

lue

nte

sm

an

an

cia

is-M

S%

84,1

289

,34

61,6

8A

cion

ista

68,0

0M

L75

,00

8.2

.6O

E/D

INT

EC

-Ín

dice

trat

amen

toes

goto

cole

tado

(Eco

nom

ias)

-To

tal

UG

RIN

TE

RL

AG

OS

*%

96,9

897

,78

97,7

2A

cion

ista

97,5

0U

GR

Moo

ca86

,00

8.2

.6.a

OIN

TE

C-

Mun

icíp

ioS

P(á

rea

atu

açã

oU

GR

)96,9

897,7

897,7

3

8.2

.6.b

OIN

TE

C-

Mun

icíp

ioE

mb

uG

uaç

u64

,50

64,7

064

,80

8.2

.7E

quiv

alen

teIS

c07

OIn

cidê

ncia

depr

oces

sos

judi

ciai

sre

cebi

dos

julg

ados

com

opr

oced

ente

sÉ

tica

Oco

rrê

n/

an

o/1

00

0h

ab

0,00

0,00

0,00

Aci

onis

ta0,

00U

GR

Moo

ca0,0

0

8.2

.8E

quiv

alen

teIS

c08

OIn

dice

deco

mpr

ome

timen

toda

rend

afa

mili

arB

rasi

leir

aem

rela

ção

àTa

rifa

Sab

esp

.É

tica

%0,

030,

030,

03A

cion

ista

Man

ter

8.2

.8.a

Equ

ival

ente

ISc0

8S

Indi

cede

com

prom

etim

ento

dare

nda

fam

iliar

Bra

sile

ira

emre

laçã

oà

Tari

faS

oci

al.

Étic

a%

0,01

0,01

0,01

Aci

onis

taM

ante

r

8.2.

9IS

08a

SIn

dice

deco

mpr

ome

timen

todo

salá

rio

mín

imo

com

ata

rifa

Sab

esp

Re

spo

ns

So

cia

lco

ma

tari

fa%

0,01

560,

0156

0,01

2

8.2

.10

ISC

09

;P

BS

EIT

EG

-In

dice

deT

rata

men

tode

Esg

oto

Ger

ado

-M

SE

sgo

tog

era

do

%54

,30

49,5

751

,20

Aci

onis

ta51

,57

UG

RM

ooca

83,6

0

8.2.

11IS

c11

OÍn

dice

deun

idad

esop

erac

iona

isdo

sS

AA

eS

ES

licen

ciad

osR

eq

uis

itoA

mb

ien

tal

%10

0,00

100,

0010

0,00

Aci

onis

ta10

0

8.2.

12P

BD

Pop

ulaç

ãoat

ingi

daem

açõe

sam

bien

tais

Qt

10

00

17,5

010

,06

13,7

1A

cion

ista

10,2

77,

62

8.2.

13P

BD

%F

Ten

volv

ida

emaç

ões

Soc

ioam

bien

tais

%19

3,00

268,

0018

0,10

Aci

onis

ta82

201,

40

8.2.

14P

BE

Taxa

aten

dim

ento

indi

cado

res

ET

HO

S-M

S%

81,0

088

,00

92,0

0A

cion

ista

88,0

0G

rup

oB

en

chE

tho

s67

,00

8.2.

15P

BE

IFIS

A-Í

nd

.F

avo

rab

ilid

ad

eIm

ag

em

So

icio

am

bie

nta

l%

51,0

058

,00

54,0

0A

cion

ista

69,0

0M

O57

,00

Equ

ival

ente

ISc0

4O

Est

ratif

ica

ção

Miti

gaçã

ode

impa

ctos

%

*LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O

Equ

ival

ente

ISc0

4E

stra

tific

açã

oM

itig

açã

od

eim

pa

cto

s%

AS

abes

ppo

ssui

a6ª

men

or

tari

fare

sid

enc

ial d

oB

ras

il,co

mva

lor

deR

$22

,38

emco

nsum

om

ínim

ode

10m

³.F

onte

:ht

tp://

ftp.ib

ge.g

ov.b

r/T

raba

lho_

e_R

endi

men

to/P

esq

uisa

_Nac

iona

l_po

r_A

mos

tra_

de_D

omic

ilios_

cont

inua

/Ren

da_d

omic

iliar

_per

_cap

ita/R

enda

_dom

icili

ar_p

er_c

apita

_201

6.pd

f.E

sta

just

ifica

tiva

seap

lica

aos

indi

cado

res

8.2.

8.a

e8.

2.8.

a.

%ca

lcul

ado

emre

laçã

oà

FT

daU

GR

eda

MS

.AU

RF

Ie

aU

GR

Moo

canã

opo

ssue

mes

tein

dica

dor;

UG

RB

illin

gsé

am

aior

UG

Rem

nºd e

FT

;po

ris

to,re

sulta

dopr

opor

cion

alm

ente

mai

or.

Miti

ga

ção

de

imp

act

os

Equ

ival

ente

ISc0

4

Re

spo

nsa

bS

oci

oa

mb

ien

tal

UG

RB

illin

gs

Re

spo

nsa

bS

oci

oa

mb

ien

tal

_

� � � � � � � � � � � � � �

68

Resultados

8.1

.16a

Est

ratif

ica

ção

Val

or

Fat

ura

do

água

ees

goto

,po

rec

onom

iaR

ol C

om

um

Efic

ien

cia

Me

diç

ão

eF

atu

ram

en

toR

$/

eco

no

mia

60,0

059

,00

72,0

0

8.1.

16b

Est

ratif

ica

ção

Val

or

Fat

ura

do

água/e

sgoto

-R

ol E

spec

ial

Efic

ien

cia

Me

diç

ão

eF

atu

ram

en

toR

$/

eco

no

mia

404,

0039

9,00

444,

00

8.1.

17P

B_F

CS

Efi

ciên

cia

do

Imo

bili

zad

oR

ed

uçã

ocu

sto

sR

$/m

³4,1

95,7

95,3

0A

cio

nis

ta5,8

4

8.1.

18P

BD

IPF

_Ind

icad

orde

águ

as

não

fatu

rad

aspo

rvo

lum

eE

ficiê

nci

ae

mP

erd

as

%25

,24

17,7

619

,49

Aci

on

ista

16,5

1U

GR

Moo

ca28

,80

8.1

.19

PB

/Ite

mC

ontr

ole

SIn

dice

deA

rrec

adaç

ãoda

UG

R(p

art

icip

açã

ona

MS

).%

Arr

eca

da

do

UG

RX

MS

%15

,33

14,5

414

,83

Aci

on

ista

Au

me

nta

r

8.1.

19a

índi

cede

Arr

ecad

ado

-P

rodu

toÁ

gu

a15

,73

15,0

115

,30

8.1.

19b

Índi

cede

Arr

ecad

ado

-P

rodu

toE

sgo

to14

,86

13,9

914

,29

8.1.

19c

Arr

ecad

ação

-R

ol C

om

um

16

8.0

85

.05

81

62

.61

0.4

08

21

2.3

83

.79

5

8.1.

19d

Arr

ecad

ação

-R

ol E

spec

ial

18

.67

3.1

08

17

.66

4.1

54

20

.74

2.6

93

2014

2015

2016

8.2

.1E

quiv

alen

teIS

c01

SE

IPD

S-

Índi

cepo

nder

ado

dede

senv

olvi

men

toso

cioa

mbi

enta

l(M

S)

Re

spso

cio

am

bE

ng

aja

me

nto

%93

,80

96,1

096

,20

Aci

onis

ta96

8.2.

2IS

c02

OIn

dica

dor

desa

nçõe

se

inde

niza

ções

Sa

nçõ

es

ein

de

niz

açõ

es

%0,0

00,0

00,0

0

8.2

.3E

quiv

alen

teIS

c02a

OTa

xade

resí

duos

sólid

osco

mde

stin

ação

adeq

uada

Sa

nçõ

es

ein

de

niz

açõ

es

%10

0,00

100,

0010

0,00

Soc

ieda

de10

0,00

8.2

.4E

quiv

alen

teIS

c04

OD

DB

O-

Taxa

Cór

rego

sde

spol

uído

sco

mD

BO

dent

roda

Met

a-

Tota

lU

GR

INT

ER

LA

GO

S*

Miti

ga

ção

de

imp

act

os

%91

,00

91,0

087

,00

Aci

onis

ta83

,00

UG

RS

toA

ma

ro85

,00

Au

me

nta

rV

alo

rA

rrec

adad

oR

$%

Est

ratif

ica

ção

PB

/Ite

mC

ontr

ole

%A

rrec

adad

o

Aci

on

ista

Aci

on

ista

Au

me

nta

r

Est

ein

dica

dor

tam

bém

foi a

feta

dope

lacr

ise

hídr

ica

de20

14/2

015

-po

rtan

toap

rese

ntam

oso

hist

óric

oqu

ede

mon

stra

ano

ssa

recu

pera

ção:2011

-59,0

0/

2012

-64,0

0/

2013

-68,0

0.

Est

ein

dica

dor

tam

bém

foi a

feta

dope

lacr

ise

hídr

ica

de20

14/2

015

-po

rtan

toap

rese

ntam

oso

hist

óric

oqu

ede

mon

stra

ano

ssa

recu

pera

ção:2011

-389,0

0/

2012

-406,0

0/

2013

-418,0

0.

Me

tod

olo

gia

Pró

pri

a

AU

RF

Inã

opo

ssui

este

Indi

cado

rde

sdob

rado

. AS

anep

arpo

ssui

27%

.

8.2

Res

ult

ado

sS

oci

ais

eA

mb

ien

tais

Índice

CódigoGRMDou

PaineldeBordoMS

GRMDObrigatório

Sugerido

ÁrvoreEstratégico


Indicador


Unidade

Sentido

Per

íod

o/R

esu

ltad

o

RequisitodeParte

Interessada(RPI)

ReferencialComparativo/

Resultado

Met

odol

ogia

Pró

pria

Teór

ico

Indi

cado

rde

mon

stra

atua

ção

daU

GR

empr

átic

asde

RS

Aap

ósim

plan

taçã

ode

prog

ram

a3

Rs

naun

idad

e.

Est

ein

dica

dor

éeq

uiva

lent

eao

Indi

cado

rG

RM

DIS

c04,

acom

panh

ado

men

salm

ente

eap

rese

nta

oan

ualiz

ado

com

uma

perf

orm

ance

mui

topo

sitiv

a.P

ara

seob

ter

umín

dice

de87

%de

DB

Oan

ualiz

ados

nos

14có

rreg

osin

serid

osno

Pro

gram

aC

órre

goLi

mpo

ante

cede

mum

conj

unto

deaç

ões

,de

ntre

elas

aZ

elad

oria

doC

órre

goco

mpa

rcer

iaS

abes

p,C

omun

idad

ee

Pre

feitu

ras.

As

unid

ades

UG

RM

ooca

ouU

RF

Inã

opo

ssue

mcó

rreg

os.A

UG

RS

anto

Am

aro

foi e

scol

hida

com

ore

fere

ncia

l com

para

tivo

por

poss

uir

quan

tidad

ede

córr

egos

sim

ilar

(12

córr

egos)

àU

GR

Inte

rlagos.

*LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

� � � � � � � � � � �

Resultados

69

2014

2015

2016

Equ

ival

ente

ICm

01a

OE

TR

LF

-Ta

xade

Rec

lam

ação

por

Liga

ção

fatu

rada

-G

era

lC

lient

es:

Recl

am

açõe

sR

ecl

am

/lig

ação

1,39

1,31

1,16

Clie

ntes

1,20

8.3

.1.a

TR

LF

-Á

gu

a0,7

90,7

30,6

1

8.3

.1.b

TR

LF

-E

sgo

to0,3

30,2

80,2

4

8.3

.1.c

TR

LF

-V

end

as

0,2

60,3

20,2

8

8.3

.2IC

m02

OE

Índ

ice

de

sati

sfaç

ãod

os

clie

nte

s(p

esqu

isa

anua

l)C

lient

es:

Sat

isfa

ção

PS

C73

,00

68,0

074

,00

Aci

onis

ta80

,00

MN

81,0

0

8.3

.3IC

m03

OÍn

dice

defa

vora

bili

dad

ed

aim

agem

daor

gani

zaçã

o(M

S)

Imagem

%73

,25

75,0

576

,27

8.3

.4IC

m04

OE

NP

S-

Net

Pro

mo

ter

Sco

re(M

S)

Com

unic

ação

%3

310

Aci

onis

ta1

8

8.3

.5IC

m05

OE

IAA

-Ín

dice

deat

endi

men

tour

bano

deág

uaA

ten

dim

en

toco

mÁ

gu

ap

otá

vel

%10

010

010

0A

cion

ista

Clie

ntes

Ma

nte

ru

niv

ers

iliza

8.3

.6IC

m06

OIA

E-Í

ndic

ede

aten

dim

ento

urba

node

esgo

tosa

nitá

rio(I

ndic

ador

I47

SN

IS)

-D

iret

ori

aM

Ate

nd

urb

an

o:

cole

tad

ee

sgo

top

ela

po

p. T

ota

l%

87,0

087

,00

87,0

0A

cion

ista

Clie

ntes

87,0

0

8.3

.6.a

ICm

06

OE

IAE

-Ín

dice

deat

endi

men

tour

bano

dees

goto

sani

tário

(Ind

icad

orI4

7do

SN

IS)

-M

Sid

em%

87,3

087

,38

89,0

6A

cion

ista

Clie

ntes

89,1

7M

C89

.06

Equ

ival

ente

ICm

08

OÍn

dice

deat

en

dim

ento

tota

l de

ág

ua

-M

S*

Ate

nd

imto

tal

(Urb

an

oe

Ru

ral)

:á

gu

ap

otá

vel

%10

0,00

100,

0010

0,00

Aci

onis

taC

lient

esM

an

ter

un

ive

rsili

za

Equ

ival

ente

ICm

09

OÍn

dice

deat

en

dim

ento

tota

l de

esg

oto

s-

MS

Ate

ndim

tota

l(U

rba

no

eR

ura

l):

Esg

oto

%87

,30

87,4

089

,06

Aci

onis

taC

lient

es89

,17

Equ

ival

ente

ICm

10

OTa

xase

rviç

os

aten

did

os

no

pra

zo-

MS

%a

ten

dse

rviç

os

no

pra

zoe

xig

ido

%97

,96

87,2

493

,75

Ars

esp

Clie

ntes

91,0

0

8.3

.10

ICm

13

OÍn

dice

deoc

orrê

ncia

sno

órgã

ode

defe

sado

cons

umid

orIn

cidê

ncia

dere

clam

açõe

s

Oco

rrê

/1

00

0lig

.A

/E

0,1

80,4

70,4

3A

cion

ista

Clie

ntes

Red

uzir

OÍn

dice

deau

diên

cias

noór

gão

dede

fesa

doco

nsum

idor

Pro

bl r

ecl

am

ad

on

ão

ate

nd

ido

%9,3

39,7

610,7

7A

cion

ista

Clie

ntes

Red

uzir

Equ

ival

ente

OS

TS

AP

-Ta

xade

serv

iços

aten

dido

sno

praz

o%

ate

nd

serv

iço

sn

op

razo

exi

gid

o%

97,9

696

,54

97,0

4A

rses

pC

lient

es91

,00

8.3

Res

ult

ado

sre

lati

vos

aC

lien

tes

eao

Mer

cad

o

BordoMS

GRMDObrigatório

Sugerido

ÁrvoreEstratégico


Indicador


Unidade

Sentido

Per

íod

o/R

esu

ltad

o

RequisitodeParte

Interessada(RPI)

Indi

cado

rC

orpo

rativ

oM

S,nã

ode

sdob

rado

pra

aU

GR

.O

Ano

de20

15fo

i mar

cado

pela

cris

ehí

dric

a,qu

eco

mpr

omet

eua

satis

façã

odo

scl

ient

esqu

anto

aopr

inci

pal r

equi

sito

-R

egul

arid

ade.

No

enta

nto

dado

agr

avid

ade

dasi

tuaç

ão,a

Sab

esp

emco

njun

toco

mse

um

aior

acio

nist

a,o

Gov

erno

doE

stad

o,de

cidi

ram

em20

15pe

lapr

esen

vaçã

odo

recu

rso

água

,re

duzi

ndo

ote

mpo

deab

aste

cim

ento

ein

cent

ivan

doa

redu

ção

deco

nsum

o.A

reto

mad

ado

abas

teci

men

toap

ósa

cris

ee

avo

ltada

regu

lari

dade

noab

aste

cim

ento

,é

perc

ebid

ape

locl

ient

ee

elev

ao

índi

cede

2016

.

Indic

ador

Corp

ora

tivo

MS

,não

desd

obra

do

pra

aU

GR

-cu

joR

efC

om

para

tivo

faz

part

edo

méto

do

de

esc

olh

ade

RC

da

MS

UG

RIN

TE

RL

AG

OS

:L

ÍDE

RD

EM

ER

CA

DO

.

Equ

ival

ente

ICm

01a

OE

stra

tific

açã

oC

liente

s:R

ecl

am

açõ

es

Recl

am

/lig

ação

Mud

ança

dem

etod

olog

iade

2014

para

2015

,on

depa

ssou

deIP

A(í

ndic

ede

pron

toat

endi

men

to)

para

TS

AP.

*LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

� � � � � � � � � � � � � �

8.3

.1

UG

RM

ooca

84,9

0

UG

RM

ooca

100

8.3

.7

8.3

.8

8.3

.9

8.3

.11

ICm

14

8.3

.12

IPA

10

Índice

CódigoGRMDouPainelde

ReferencialComparativo

/Resultado

70

Resultados

8.3.

13E

cono

mia

sem

tari

faso

cial

Tari

fad

ifere

nc

p/

ace

sso

ao

pro

du

to%

eco

nfa

tura

da

s1

79

89

lig.

3,5

9%

12

19

0lig

.2

,34

%1

84

26

lig.

3,4

2%

8.3.

14P

BE

/DT

SP

PS

-Ta

xade

Sat

isfa

ção

-P

esqu

isa

Pós

Ser

viço

(Ger

al)

na

UG

R%

74,9

376

,04

78,7

5C

lient

es80

,50

UG

RM

ooca

83,3

6

8.3.

15P

BE

TIC

-Ta

xade

insa

tisfa

ção

Ger

al(M

S)

%10

,00

8,00

8,00

Clie

ntes

8,00

MN

9,00

8.3.

16P

BT

IC-

Taxa

dein

satis

façã

oG

eral

(UG

R)

%13

,00

12,0

010

,00

8.3.

17P

BE

stra

tific

açã

oIn

dic

ed

eS

atis

façã

o-

Pes

quis

aP

ósA

tend

imen

to-

Ag

ênci

ad

eA

ten

dim

ento

%99

9998

Clie

ntes

Mante

r>

95%

8.3.

18P

BS

TC

AP

_%C

lient

esat

endi

dos

emat

é15

min

dees

pera

-A

gên

cia

de

Ate

nd

imen

to%

60,4

768

,58

69,6

6C

lient

es70

,00

8.3

.19

Item

Contr

doT

CA

PP

erce

ntua

l clie

ntes

aten

dido

sem

até

1min

deesp

era

-C

entr

al A

ten

dim

ento

Tele

fôn

ico

%10

0,00

100,

0010

0,00

AR

SE

SP

10

0%

em

até

1m

in

8.3

.20

Item

Contr

doT

CA

PTe

mpo

Méd

iode

Ate

ndim

ento

naC

entr

ald

eA

ten

dim

en

toTe

lefô

nic

oC

lient

es:

Sat

isfa

ção

%10

0,00

100,

0010

0,00

Clie

ntes

10

0%

en

tre

02

:50

-04

:20

8.3.

21P

BS

Incr

emen

toV

olu

Fat

urN

ovas

Liga

ções

-R

CM

erca

dom

³56

1.83

147

9.92

062

4.38

6

8.3.

21a

TIV

F_

Cat

eg

ori

are

sid

enc

ial

m³

537.

343

455.

567

603.

081

8.3.

21.b

TIV

F_C

ateg

ori

aco

mer

cial

m³

20.4

2219

.767

12.1

97

8.3.

21.c

TIV

F_C

ate

go

ria

ind

ust

rial

m³

4.06

64.

326

5.02

1

8.3.

21.d

TIV

F_C

ate

go

ria

pú

blic

a1.

000

m³

017

04.

087

8.3.

22P

BE

stra

tific

açã

oIn

crem

ento

Vol

uF

atur

Nov

asLi

gaçõ

es-

GC

Mer

cado

1.00

0m

³37

.758

9.09

410

.852

Aci

onis

taA

um

en

tar

ba

seL

A

2014

2015

20

16

8.4.

1IP

e01

OS

Índi

cede

pro

du

tivi

dad

ed

aF

Tpa

raos

sist

emas

deág

uae

esgo

tos

Sis

td

eT

rab

alh

o/P

rod

utiv

ida

de

Lig

açõ

es

/em

pre

g.

4.00

44.

066

4.20

8M

édia

3356

UR

FI

Sa

ne

pa

r1.1

15

8.4.

2IP

e02

SS

Indi

cede

Cri

ativ

idad

edo

Pes

soal

Sis

td

eT

rab

alh

o/

Cri

ativ

ida

de

%0,

021

0,09

20,

065

>ano

ante

rior

UR

FI

Sa

ne

pa

r0,

054

8.4

.3E

quiv

alen

teIP

e03a

OS

Taxa

deC

umpr

imen

todo

Pla

node

Cap

acita

ção

eD

esen

volv

imen

to-

TC

PC

DC

&D

/P

lane

jam

ento

%10

0,00

100,

0010

0,00

100,

00U

GR

Moo

ca10

0,00

LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

Om

aior

acio

nist

a(G

ove

rno

doE

stad

ode

São

Pau

lo)

ince

ntiv

oua

inov

ação

dos

novo

sm

odel

osde

cont

rato

sde

perf

orm

ance

(hoj

ede

nom

inad

o"P

rogr

ama

Águ

aLe

gal"

)pa

rare

gula

riza

ção

deár

eas

emvu

lner

abili

dade

soci

al,m

otiv

oes

tequ

ea

UG

Rsa

ltade

2pa

ra3%

oín

dice

delig

açõe

sem

tarif

aso

cial

.

Incr

emen

tode

Vol

ume

poss

uium

asa

zona

lidad

eem

2015

devi

doà

cris

ehí

dric

ae

aopr

ópri

oin

cent

ivo

deec

onom

iapr

opos

tope

laS

abes

pe

pelo

Gov

erno

does

tado

-co

min

cent

ivos

deB

onus

eÔ

nus.

PB

Est

ratif

ica

ção

Os

resu

ltado

sde

volu

me

fatu

rado

sfo

ram

afet

ados

pelo

prog

ram

ade

ince

ntiv

oà

redu

ção

doco

nsum

odu

rant

ea

Cri

seH

ídri

cade

2014

/201

5-

Ônu

se

Bôn

us(I

ndic

ador

esdo

8.3.

22,8

.3.2

3e

8.3.

24)

8.4

Res

ult

ado

sre

lati

vos

àsP

esso

as

Índice

CódigoGRMDouPaineldeBordoMS

GRMDObrigatório

Sugerido

ÁrvoreEstratégico


Indicador


Unidade

Sentido

Per

íod

o/R

esu

ltad

o

RequisitodeParte

Interessada(RPI)


/Resultado

LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

Clie

ntes

:S

atis

façã

o

Mer

cado

Aci

onis

ta/F

T

� � � � � � � � � � � � � � � � �

Resultados

71

8.4

.3.a

OT

CP

CD

-O

per

acio

nai

s10

0,00

100,

0010

0,00

100,

00

8.4

.3.b

OT

CP

CD

-T

écn

ico

s10

0,00

100,

0010

0,00

100,

00

8.4

.3.c

OT

CP

CD

-U

niv

ersi

tári

os

100,

0010

0,00

100,

0010

0,00

8.4

.4E

quiv

alen

teIP

e03b

OS

Indi

cede

Efic

ácia

nos

Tre

inam

ento

sC

&D

/P

lan

eja

me

nto

%10

0,00

100,

0010

0,00

Aci

onis

ta/ F

T10

0,00

8.4.

5Ip

e04

OE

Índi

cede

Sat

isfa

ção

do

sE

mp

reg

ado

sQ

ualid

ade

devi

da%

(2011

)59,6

(201

3)61,6

(201

5)60,6

FT

>ano

ante

rior

UG

RM

ooca

70,7

0

8.4.

6Ip

e05

OD

IFA

-Ín

dice

defr

equê

ncia

deac

iden

tes

Qua

lidad

ede

vida

Aci

d.

xm

ilhã

o/h

17,4

117

,67

0,00

Aci

onis

ta6,

5U

GR

Moo

ca0,0

0

8.4

.6.a

IFA

-pro

cess

oÁ

GU

A11

,60

18,2

80,0

06,5

8.4

.6.b

IFA

-pro

cess

oE

sgo

to0,0

00,0

00,0

06,5

8.4

.6.c

IFA

-pro

cess

oV

end

as

5,8

00,0

00,0

06,5

8.4.

7IP

e06

OD

CG

A-

Coe

ficie

nte

degr

avid

ade

deac

iden

tes

Qua

lidad

ede

vida

Dia

sx

milh

ão/h

417,

7446

8,13

0,00

Aci

onis

ta90

UG

RM

ooca

0,0

0

8.4

.7.a

CG

A-

pro

cess

oÁ

GU

A36

5,52

645,

810,

0090

8.4.

7.b

CG

A-

pro

cess

oE

sgo

to0,

000,

000,

0090

8.4.

7.c

CG

A-

pro

cess

oV

end

as

52,2

20,

000,

0090

8.4.

8IP

e09

OC

om

pro

met

imen

tod

afo

rça

de

trab

alh

oco

mas

dire

triz

esE

ng

aja

me

nto

FT

com

Dir

etr

ize

s%

86,8

997

,40

98,5

0A

cion

ista

75

8.4.

9IP

e11

OÍn

dice

Pro

du

tivi

dad

eF

Tpara

os

sist

em

as

de

água

ees

goto

s(e

quiv

alen

teIP

e01)

Sis

td

eT

rab

alh

o/

Pro

du

tivid

ad

eLi

g./

empr

eg.

4.00

44.

066

4.20

8M

édia

3356

UR

FI

Sa

ne

pa

r1.1

15

8.4.

10E

qvIP

e12

OD

Índi

ceab

sen

teís

mo

dos

empr

egad

osA

tivos

Abs

ente

ísm

o%

2,90

2,00

1,90

Aci

onst

a2

7,1

8.4

.11

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

OÍn

dice

deE

mp

reg

abili

dad

eS

abesp

(Aco

rdo

Col

etiv

o)%

98,0

098

,00

98,0

0F

T98

98,0

0

8.4

.12

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

OTa

xade

Ince

ntiv

oà

FT

-P

PR

%81

,00

91,4

091

,70

Aci

on

ista

/F

T10

0

8.4

.13

PB

EIP

DH

-Ín

dice

Pon

dera

dode

Des

envo

lvim

ento

Hum

ano

%10

0,00

98,1

010

0,00

Aci

onis

ta10

0U

GR

Bill

ings

100

8.4

.14

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Taxa

de

Ben

efí

cio

sM

an

tid

os

%10

0,00

100,

0010

0,00

FT

100

UG

RM

ooca

100,

00

8.4

.15

PB

DIn

dice

deA

cid

ente

sd

eTr

abal

ho

Típ

icos

com

afa

stam

ento

Em

pre

gA

fast

ad

os

po

ra

cid

en

te%

0,03

130,

0306

0,00

00A

cion

ista

<a

no

an

teri

or

UG

RB

illin

gs0,

0159

Equ

ival

ente

IPe0

3aE

stra

tific

açã

oC

ap

aci

taçã

oe

De

sen

volv

ime

nto

/P

lan

eja

me

nto

%A

cion

ista

/F

T

Inte

grad

oco

ma

prát

ica

depe

squi

sade

satis

façã

oda

FT,

que

tem

peri

odic

idad

ebi

enal

,es

tein

dica

dor

med

ea

satis

façã

oda

FT.

Par

ao

trat

amen

todo

sre

sul

tado

sda

Pes

quis

ade

Clim

aO

rgan

izac

iona

l –ci

clo

2015

,pr

imei

ram

ente

fora

map

rese

ntad

osà

Alta

Dir

eção

MS

e,na

sequ

ênci

a,en

treg

ueum

CD

aos

Ger

ente

sde

Dep

arta

men

tos

com

seus

resp

ectiv

osre

sulta

dos

para

anál

ise

etr

atam

ento

das

ques

tões

loca

is,

visa

ndo

mel

horia

s.F

oire

aliz

ado

tam

bém

oG

rupo

Foc

al,

com

post

opo

r25

cola

bora

dore

squ

ere

pres

enta

ram

todo

sos

Dep

arta

men

tos,

bem

com

oas

cate

gori

asde

carg

ose

tem

pode

com

panh

iaco

mob

jetiv

ode

anal

isar

osre

sulta

dos

daP

esqu

isa,

iden

tific

ando

pont

osfo

rtes

eop

ortu

nida

des

dem

elho

riano

âmbi

toda

MS

,qu

ege

rou

uma

Mac

roaç

ãopa

raac

om

panham

ento

de

açõ

es

na

UG

RIn

terla

gos.

Ipe0

5O

Est

ratif

ica

ção

Qua

lidad

ede

vida

Aci

de

nte

xm

ilhã

o/h

Aci

onis

ta

Aci

onis

ta

Met

odol

ogia

próp

ria

LÍD

ER

DE

ME

RC

AD

O.

IPe0

6O

Est

ratif

ica

ção

Qua

lidad

ede

vida

Dia

sx

milh

ão/h

Indi

cado

rco

rre

laci

onad

oao

Dia

do

Co

mp

rom

isso

,co

mpa

rtic

ipaç

ãoco

njun

tada

FT

dos

proc

esso

sÁ

gua,

Esg

oto

eV

enda

svi

sand

oo

mel

hor

ente

ndim

ent o

ea

inte

graç

ãodo

spr

oces

sos.

UG

RM

ooca

� � � � � � � � � � � � � � �

72

ResultadosP

B/Ite

md

eco

ntr

ole

Ind

Afa

stam

ento

por

doen

ças

ocup

acio

nais

%0,

000,

000,

00A

cion

ista

0,00

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Indi

cede

Dis

po

nib

iliza

ção

da

Vac

ina

H1

N1

%10

0,00

100,

0010

0,00

FT

100,

00

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Ind. D

isp

on

ibili

zaçã

oV

acin

aF

ebre

Tifo

ide

%10

0,00

100,

0010

0,00

FT

100,

00

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Indi

cede

Em

pre

gad

os

eleg

ívei

sna

Ava

liaçã

opor

Com

petê

ncia

%93

,75

91,6

694

,39

FT

100,

00

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Indi

cede

Em

pre

ga

do

sR

eco

nh

ecid

os

pel

oD

esem

pen

ho

FT

Re

con

he

cid

ae

mp

rem

iaçõ

es

%0,

010

0,06

10,

065

FT

>ano

ante

rior

PB

/Ite

md

eco

ntr

ole

Indi

cede

part

icip

ação

deno

vos

empr

egad

osnas

açõ

es

de

inte

gra

ção

%10

0,00

100,

0010

0,00

FT

100,

00

2014

2015

20

16

OE

/DIC

AD

-Ín

dice

deco

nfor

mid

ade

daqu

antid

ade

deam

ostr

aspa

raaf

eriç

ãoda

qual

idad

ed

eág

ua

dis

trib

uíd

a

Efic

iên

cia

/C

on

form

ida

de

da

am

ost

rag

em

ág

ua

dis

trib

uíd

a

%10

0,00

100,

0010

0,00

Clie

nte

So

cie

da

de

Aci

on

ista

98,5

0

8.5.

2IS

p02

OIn

cid

ênci

aan

ális

esaf

eriç

ãoda

qu

alid

ade

de

águ

adi

strib

uída

fora

dopa

drão

Qua

lidad

eda

Águ

adi

stri

buíd

a%

2,8

82,7

93,0

8

Equ

ival

ente

ISp0

4O

Tem

po

Méd

iod

eL

igaç

ãod

eÁ

gu

aQ

ua

lida

de

serv

iço

pre

sta

do

:L

A71

,00

94,0

097

,04

Ars

esp

7di

as

8.5.

4IS

p06

OTe

mp

oM

édio

de

Lig

ação

de

Esg

oto

Qu

alid

ad

ese

rviç

op

rest

ad

o:

LE

71,0

094

,00

97,0

4A

rses

p7

dias

8.5.

5IS

p08

OIn

cidê

ncia

dere

clam

açõe

sso

bre

qual

idad

eda

água

Re

cla

ms/

qu

alid

ad

ein

trín

seca

da

ág

ua

%1,7

60,9

42,3

0

ISp0

9O

DIR

FA-I

ncid

ênci

ade

recl

amaç

ões

sobr

efa

ltad'

água

Re

cla

mso

bre

inte

rru

pçõ

es

no

forn

eci

me

nto

%7,

005,

004,

00A

cion

ista

8,00

8.5

.6a

IRF

A-

Inte

rlag

os

9,0

010,0

03,0

0

8.5

.6b

IRF

A-

Gra

jaú

11,0

09,0

04,0

0

Equ

ival

ente

ISp1

0O

Tem

pom

édio

deex

ecu

ção

do

sse

rviç

os

Qu

alid

ad

e/P

razo

serv

iço

pre

sta

do

%98

,20

99,0

099

,20

Aci

on

ista

s,C

lien

tes,

Po

de

rM

un

99,0

0

Equ

ivIS

p11

OE

/DIR

D-

Índi

cede

Reg

ular

idad

eda

Dis

trib

uiçã

o-

UG

RTo

tal

Co

ntin

uid

ad

ed

ofo

rne

cim

en

toá

gu

a%

98,0

097

,00

98,9

0A

cion

ista

98,0

0

8.5

.8a

IRD

-S

eto

rn

terl

ago

s98

,00

91,0

099

,00

8.5

.8b

IRD

-S

eto

rG

raja

ú97

,00

91,0

099

,00

8.5

Res

ult

ado

sre

lati

vos

aP

roce

sso

s

BordoMS

GRMDObrigatório

Sugerido

ÁrvoreEstratégico


Indicador


Unidade

Per

íod

o/R

esu

ltad

o

RequisitodaParte

Interessada(RPI)

Em

2016

ocor

reu

aas

sunç

ãodo

mun

icíp

iode

Em

buG

uaçu

pela

UG

RIn

terla

gos,

impa

ctan

dodi

reta

men

teno

resu

ltado

doin

dica

dor

com

oau

men

toda

san

ális

es.

Oau

men

toda

sin

cidê

ncia

sde

recl

amaç

ões

dequ

alid

ade

em20

16se

deve

ain

terl

igaç

ãoda

zona

baix

ado

rese

rvat

ório

Gra

jaú

deco

ncre

toco

ma

zona

baix

ada

câm

ara

02do

rese

rvat

ório

met

álic

o,qu

eoc

orre

uem

nove

mbr

o/20

16e

teve

com

oco

nseq

uênc

iao

acat

amen

tode

270

recl

amaç

ões,

bem

acim

ada

méd

iam

ensa

l que

fica

emto

rno

de40

recl

amaç

ões

dequ

alid

ade

daág

ua.

ISp0

9O

Est

ratif

ica

ção

Re

cla

ma

çõe

sso

bre

inte

rru

pçõ

es

no

forn

eci

me

nto

%%at

endi

doem

até

07di

asno

praz

o

Os

Set

ores

deA

bast

ecim

ento

Inte

rlag

os

eG

raja

úpo

ssue

mm

aior

repr

esen

tativ

idad

e.O

sse

tore

sm

enor

esta

mbé

mpo

ssue

mge

stão

com

resu

ltado

spo

sitiv

os.

Equ

ival

ente

OE

stra

tific

açã

oC

on

tinu

ida

de

do

forn

eci

me

nto

ág

ua

%

Qu

alid

ad

ed

eV

ida

/Ab

sen

teís

mo

� � � � ��

Sentido

8.4

.16

8.4

.17

8.4

.18

8.4

.19

8.4

.20

8.4

.21

8.5

.1IS

p01

PB

UG

RM

ooca

99,7

4

UG

RB

illin

gs1,2

6

8.5

.3U

GR

Moo

ca99

,90

UG

RM

ooca

99,5

0

UG

RB

illin

gs6,1

0

8.5

.6P

BU

GR

Bill

ings

9,0

0

8.5

.7

8.5

.8P

BU

GR

Moo

ca99

,25

Índice

CódigoGRMDouPainelde


/Resultado

ISp1

1

Met

odol

ogia

próp

ria

Resultados

73

8.5

.9IS

p13

PB

OE

/DIO

RC

-Ín

dice

deO

bstr

ução

daR

ede

Col

etor

aE

ficiê

nci

ap

rctr

an

spo

rte

esg

oto

Ext

rava

sam

en

to/km

220,

0017

6,00

160,

00C

lient

eA

cion

ista

170,

00U

GR

Moo

ca66

,00

8.5

.10

ISp1

4P

BO

E/D

IPD

T-

Índi

cede

perd

asda

dist

ribui

ção

-U

GR

tota

lE

ficiê

nci

ado

proc

esso

L/lig

/dia

315,

0025

6,00

253,

00A

cion

ista

237

UG

RM

ooca

374,

00

8.5

.10.a

OIP

DT

-S

eto

rIn

terl

ag

os

406,

0018

2,00

134,

00

8.5

.10.b

OIP

DT

-S

eto

rG

raja

ú29

1,00

262,

0030

2,00

8.5.

11IS

p15

OIn

cid

ên

cia

:a

ná

lise

sc

loro

resi

du

al f

ora

do

pa

drã

o%

3,2

11,1

41,8

70,0

3

8.5.

12IS

p16

OIn

cid

ên

cia

:a

ná

lise

stu

rbid

ez

resi

du

al f

ora

pa

drã

o%

1,8

40,6

11,6

00,9

6

8.5.

13IS

p17

OIn

cidê

ncia

das

anál

ises

deco

lifo

rmes

tota

isfo

rado

padr

ão%

2,7

12,7

42,3

20,8

9

8.5.

14IS

p18

OIn

cidê

ncia

deco

nfor

mid

ade

daqu

antid

ade

deam

ostr

aspa

raaf

eriç

ãoda

água

trat

ada

%10

0,00

100,

0010

0,00

Aci

on

ista

Clie

nte

So

cie

da

de

100,

00U

GR

Moo

ca10

0,00

8.5

.15

Equ

ival

ente

ISp1

9O

DB

O-

Taxa

deC

órre

gos

desp

oluí

dos

com

DB

Odentr

oda

Meta

Miti

ga

rim

pa

cto

sQ

ua

lida

de

serv

iço

%91

,00

91,0

087

,00

Aci

onis

ta83

,00

UG

RS

toA

ma

ro85

,00

8.5.

16IS

p20

OIn

cidê

ncia

das

anál

ises

fora

dopa

drão

para

afer

ição

daqu

alid

ade

deág

ua

trata

da

Qu

alid

ad

ed

ep

rod

uto

%2,7

25,9

37,5

5U

GR

Bill

ings

4,2

4

8.5.

17IS

p21

OIn

dice

deR

ecup

eraç

ãode

Mat

eria

isR

ecic

láve

isQ

ua

lida

de

de

pro

du

to%

3,4

76,6

915,0

8

8.5

.18

Equ

ival

ente

Isp25

OT

roca

deR

ama

l Pre

vent

iva

Re

du

ção

de

Pe

rda

sd

eá

gu

ae

ren

ova

ção

de

infr

ae

stru

tura

Qua

nt2.

744

10.4

1120

.850

Aci

onis

taR

eduçã

ode

perd

asIP

DT

UG

RB

illin

gs13

.070

8.5

.19

Isp26

OR

eabi

litaç

ãode

rede

sde

Esg

oto

Re

ab

ilita

ção

RC

E%

0,11

00,0

970,

100

8.5.

20IP

a01

OIn

cidênci

a:atr

aso

pagto

afo

rnece

dore

sC

onta

sa

pagar

%0,0

00,0

00,0

0

8.5.

21IP

a02

OÍn

dice

hidr

omet

raçã

o(I

ndic

ador

I09

SN

IS)

%10

0,00

100,

0010

0,00

8.5.

22E

qvIP

a02

OIn

dic

eaum

ento

na

Mic

rom

ediç

ão

RC

eR

E%

-18,0

03,0

06,0

0

8.5.

23E

qvIP

a02

Con

sum

ode

água

por

ligaç

ãom

³/lig

13,2

013

,20

13,6

0

8.5.

24E

qvIP

a03

OIn

dice

deM

acro

med

ição

kwh/

m³

0,0

50,0

30,0

3

8.5.

25IP

a07

OP

roje

tos

estr

atég

icos

impl

anta

dos

nopr

azo

-P

roje

tos

Ope

raci

onai

s(M

S)

Efic

iênc

iade

Pro

cess

o%

88,0

010

0,00

100,

00

8.5

.26

Equ

ival

ente

IPa0

9O

Indi

cede

Sat

isfa

ção

dos

usuá

rios

com

adi

spon

ibili

dade

deeq

uipa

men

tos

Sat

isfa

ção

com

TI

%93

,00

94,0

095

,00

8.5.

27IP

a10

OIP

A-S

ervi

ços

exec

utad

osno

praz

o(E

stra

tégic

o)

Efic

iênc

iade

Pro

cess

o%

98,2

098

,90

99,6

0A

cion

ista

99,0

0U

GR

Moo

ca99

,17

8.5

.28

Equ

ival

ente

IPa1

1O

EÍn

dice

deM

atu

rid

ade

do

sist

em

ade

gest

ão

daM

SE

ficiê

nci

ana

Ges

tão

Fai

xa7

(PN

Q)

-7

(PN

Q)

Aci

onis

ta7,

00M

L

ISp1

4P

BE

stra

tific

açã

oE

ficiê

nci

ado

proc

esso

L/lig

/dia

UG

RIN

TE

RL

AG

OS

ÉL

ÍDE

RD

EM

ER

CA

DO

.

Qua

lidad

edo

serv

iço

pres

tado

UG

RB

illin

gs

Com

acr

ise

Híd

rica

,tiv

emos

uma

das

men

ores

med

içõe

sde

volu

me

em20

14,um

aes

trat

égia

doG

over

nodo

esta

doe

daS

abes

ppa

rapa

ssar

acr

ise

defr

ma

sust

entá

vel

Efic

iênc

iana

Mic

rom

ediç

ão

Efic

iênc

iana

Mic

rom

ediç

ão

OIP

Aé

trat

ado

com

oin

dica

dor

únic

opa

raat

endi

men

todo

spr

oces

sos.

AM

Lé

vice

-líde

rno

sre

sulta

dos

refe

rent

esao

ME

G,

send

ore

conh

ecid

aco

mo

venc

edor

ado

PN

Qem

2013

.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

74

Resultados

Equiv

ale

nte

IPa1

1O

DÍn

dic

ed

eM

atu

rid

ad

ed

osi

ste

ma

de

ge

stã

od

aU

GR

IE

ficiê

nci

an

aG

est

ão

po

nto

s4

81

64

%(P

PQ

GII

I)

59

17

8%

(PP

QG

IV)

57

07

6%

(PN

QS

III)

Aci

on

ista

75%

de

75

0562

ponto

s

8.5

.30

IFr0

1O

Índic

eat

raso

na

entr

ega

dos

forn

ece

dore

sIn

sum

os

%0

,00

0,0

00

,00

Índ

ice

reg

ula

rida

de

op

era

c.e

letr

om

ec.

-ág

ua

99

,70

99

,80

99

,84

IRO

: Ín

dic

ere

gu

lar

op

era

ce

letr

om

ec.

-es

go

to9

1,0

08

5,0

08

5,0

0

8.5

.32

IFr0

7O

FAC

-Ín

dic

ede

dese

mpenho

de

pre

stadore

sd

ese

rviç

oD

ese

mp

de

Forn

ece

dore

s%

98

,53

97

,00

96

,00

88

,39

Equiv

ale

nte

IFn

02

OD

IPF

-In

dic

ador

de

ág

uas

nã

ofa

tura

da

sp

or

volu

me

Perd

as

de

fatu

ram

ento

%2

5,2

41

7,7

61

9,4

9A

cio

nis

ta1

6,8

72

8,8

0

8.5

.33

.aIP

F-

Set

or

Inte

rlag

os

34

,62

10

,59

4,3

6

8.5

.33

.bIP

F-

Set

or

Gra

jaú

22

,08

20

,27

24

,33

Equiv

ale

nte

IFn

02

OE

IVP

-Ín

dic

ed

eV

olu

me

Per

did

oP

erd

as

de

fatu

ram

ento

%5

0,7

64

8,5

54

8,0

1

8.5

.34

.aIV

P-

Set

or

Inte

rlag

os

47

,19

40

,03

35

,46

8.5

.34

.bIV

P-

Set

or

Gra

jaú

53

,70

50

,28

52

,73

8.5

.35

PB

E/D

TIV

F-I

ncr

eme

nto

do

Vo

lum

eF

atu

rad

oá

gu

ae

esg

oto

Efic

ienc

ia: M

ediç

ão

eF

atu

ram

ent

o%

-0,5

8-3

,78

5,0

8A

cionis

ta8,5

25,2

1

OE

INT

EC

-Ín

dic

ede

trata

mento

do

esg

oto

cole

tad

o-

Eco

no

mia

s-T

ota

lE

ficiê

nci

an

aco

leta

/tra

tam

en

to%

96,9

897,7

897,7

2A

cionis

ta97,5

86,0

0

IDQ

Ap

-%

de

ate

ndim

ento

àport

aria

518

na

pro

duçã

o(a

tual p

ort

aria

2914/1

1)

Qualid

ade

do

pro

dut o

%1

00

,00

10

0,0

01

00

,00

10

0,0

0

Dis

ponib

ilidade

dos

circ

uito

sde

com

unic

açã

od

ed

ad

os

Efic

iên

cia

de

Pro

cess

o%

10

0,0

01

00

,00

10

0,0

01

00

,00

8.5

.39

Aci

dente

str

abalh

oc/

forn

ece

dore

sext

ern

os

Re

du

zir

aci

de

nte

Quant

7,0

04

,00

2,0

0

8.5

.40

Índic

ede

Dese

mpenho

de

Pro

cess

oJu

dic

ial

De

sem

pP

roce

sso

%8

1,3

08

5,3

99

0,3

2

8.5

.41

PB

EN

LA

-N

ova

sLig

açõ

es

de

Água

-U

GR

INT

ER

LA

GO

SU

niv

ers

aliz

açã

oQ

ua

nt

9.4

89

10.8

37

15.4

82

Aci

onis

ta15.9

60

8.5

.41

aN

LA

-A

TC

Ca

pel

ad

oS

oc

orr

o4

.30

64

.77

14

.95

9

8.5

.41

bN

LA

-A

TC

Gra

jaú

8.5

.41

cN

LA

-A

TC

Em

bu

Gu

aç

u1

.12

49

94

77

3

8.5

.42

PB

EN

LA

-N

ova

sli

gaç

ões

Esg

oto

-U

GR

INT

ER

LA

GO

SU

niv

ers

aliz

açã

oQ

ua

nt

15.7

22

8.4

43

6.5

68

Aci

onis

ta8.4

63

8.5

.42

aN

LE

-A

TC

Ca

pel

ad

oS

oc

orr

o3

.67

33

.79

74

.16

6

8.5

.42

bN

LE

-A

TC

Gra

jaú

11.2

05

4.3

26

1.7

31

8.5

.42

cN

LE

-A

TC

Em

bu

Gu

aç

u8

44

32

06

71

8.5

.43

PB

DT

PL

E-

Taxa

de

Pote

nci

ais

Lig

açõ

es

Esg

oto

Fatu

ram

ento

%11

,05

9,7

813,0

8A

cionis

ta12,0

4

Equiv

ale

nte

ao

IFr0

3O

Insu

mos

Em

2015

e2016,

apesa

rda

cris

ehíd

rica

efin

ance

ira

do

país

,que

agest

ão

da

UG

Rperm

anece

uaci

ma

do

%esp

era

do

de

75%

Equiv

ale

nte

IFn

02

OE

stra

tific

açã

oP

erd

as

de

fatu

ram

ento

%%

Os

Se

tore

sd

eA

ba

ste

cim

en

toIn

terl

ag

os

eG

raja

úposs

uem

maio

rre

pre

senta

tivid

ade.

Os

seto

res

menore

sta

mbém

poss

uem

gest

ão

com

resu

ltados

posi

tivos.

UG

RIN

TE

RL

AG

OS

ÉL

ÍDE

RD

EM

ER

CA

DO

.

Os

Se

tore

sd

eA

ba

ste

cim

en

toIn

terl

ag

os

eG

raja

úposs

uem

maio

rre

pre

senta

tivid

ade.

Os

seto

res

menore

sta

mbém

poss

uem

gest

ão

com

resu

ltados

posi

tivos.

Equiv

ale

nte

IFn

02

OP

erd

as

de

fatu

ram

ento

%

Quant

PB

Est

ratif

ica

ção

Un

ive

rsa

liza

ção

Qu

an

t

PB

Est

ratif

ica

ção

Un

ive

rsa

liza

ção

� � � � � � � � � � � ��

4.0

59

5.0

72

9.7

50

�

8.5

.29

UG

RM

oo

ca5

61

,00

8.5

.33

8.5

.34

UG

RB

illin

gs

42

,64

8.5

.36

8.5

.37

8.5

.38

UG

RM

ooca

1.9

93

UG

RM

oo

ca2.0

19

UG

RB

illin

gs

8,3

1

8.5

.31

UG

RM

oo

ca

UG

RM

oo

ca

UG

RM

oo

ca

Íd Código O/S Nome do Indicador GRMD Propósito do Indicador Item Indicador Equivalente Apresentado ou Não Pertinente

IFn03 O Despesas totais com os serviços por m³ faturado Desempenho financeiroDespesas por unidade 8.1.2

IDC - Índice Despesas Convencionais {R$ = Despesas Convencionais acumulada (jan-ez)/Vol Medido (A+E) Referência acumulado (jan a dez)}

IFn04 S Indicador da execução orçamentária dos investimentos Desempenho financeiroRealização de Investimentos 8.1.3 Índice de Realização Orçamentária dos Investimentos

IFn08 O Despesa per capita com manejo de resíduos sólidos urbanos

Desempenho financeiroDespesas por unidade

IFn09 O Autossuficiência com a coleta de águas pluviais

IFn10 O Autossuficiência com o manejo de resíduos sólidos urbanos

IFn11 O Despesa per capita com a coleta de águas pluviais

IFn12 O Indicador de receita da coleta de resíduos sólidos por imóvel

IFn13 O Indicador de receita arrecadada com a taxa de drenagem pluvial por imóvel

IFn16 S Índice de Retorno sobre o Patrimônio Líquido Desempenho financeiro 8.1.8 Rating (Sabesp)

ISc01 S Indicador de desenvolvimento social Responsabilidade socioambientalEngajamento da força de trabalho 8.1.1 IPDS - Índice Ponderado de Desenvolvimento Social

ISc02a O Índice de sanções e indenizações para resíduos sólidos Sanções e indenizações 8.2.3 Taxa de resíduos sólidos com destinação adequada

ISc04 O Indicador de mitigação de impactos ambientais Mitigação de impactos 8.2.2Índice DBO (Demanda Química de Oxigênio) Córrego Limpo ; (Total Córregos despoluídos DBO na meta) / (Total córregos despoluídos) x 100

ISc10 O Índicde de tratamento de esgoto - SNIS Volume de esgoto tratado Indicador não pertinente

Indicador não Pertinente

8.1

8.2

*****

Desempenho financeiroDespesas por unidade

Desempenho econômicoAutossuficiência

Tabela de Indicadores com Propósitos Equivalentes aos do GRMD

Íd Código O/S Nome do Indicador GRMD Propósito do Indicador Item Indicador Equivalente Apresentado ou Não Pertinente

ICm01a O Índice de reclamações de problemas Clientes; Reclamações 8.3.1 TRLF - Taxa de Reclamação por Ligação Faturada

ICm08 O Índice de atendimento total de água

ICm09 O Índice de atendimento total de esgoto sanitário

ICm10 O Tempo médio de resposta à reclamação dos cidadãos/usuários Clientes; Reclamações 8.3.11 Taxa de Serviços atendidos no prazo

ICm11 O Índice de atendimento urbano da coleta de resíduos sólidos

ICm12 O Índice de atendimento urbano de ágas pluviais

IPe03a O Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento

Capacitação e desenvolvimento; Planejamento 8.4.3 Taxa de cumprimento do plano de capacitação e

desenvolvimento

IPe07 O Indice de Produtividade da força de trabalho para serviços de coleta de resíduos sólidos urbanos

IPe08 O Indice de Produtividade da força de trabalho para manejo de águas pluviais

IPe12 O Índice de absenteísmo Sistema de trabalho e qualidade de vida; Absenteísmo 8.4.10 Índice de Absenteísmo dos empregados ativos

Indicadores não pertinentesSistema de trabalho; Produtividade

Indicadores não pertinentes

***** Indicadores não pertinentes

8.3

8.4

Não consta

Não consta

Mercado; Atendimento

Mercado; Cobertura

Tabela de Indicadores com Propósitos Equivalentes aos do GRMD

ISp01 O Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água tratada

Eficiência de processo; Conformidade da amostragem de água distribuída 8.5.1

ICAD - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade de água distribuída

ISp03 O Remoção de carga poluente do esgoto recebido na estação de tratamento

Eficiência do processo; Tratamento de esgoto recebido ***** Indicador não pertinente

ISp04 O Tempo médio de execução de ligação de água Qualidade do serviço prestado; Ligação de água 8.5.3 Tempo Médio de Ligação de Água

ISp10 O Tempo médio de execução dos serviços Qualidade do serviço prestado; Prazo de execução 8.5.7 Tempo médio de execução dos serviços

ISp11 O Continuidade no abastecimento de água Qualidade do serviço prestado; Continuidade do fornecimento 8.5.8 IRD - Índice Regularidade Distribuição - UGR Total

ISp13 O Incidência de extravasamentos de esgotos sanitários. Eficiência do processo; Transporte de esgoto 8.5.9 IORC - Índice de Obstrução da RCE

ISp19 O Efetividade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede

Qualidade do serviço prestado; Tratamento volume esgoto coletado 8.5.15 DBO- Tx Córregos despoluídos com DBO na Meta

ISp22 O Índice de resíduos sólitos totais com destinação adequada Qualidade do serviço prestado; Destinação adequada resíduos sólidos ***** Indicador não pertinente

ISp23 O Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de esgoto tratado

Eficiência do processo; Conformidade da amostragem de esgoto tratado ***** Indicador não pertinente

ISp24 S Incidência de ánalises fora do padrão para aferição do esgoto tratado

Conformidade do efluente de esgoto (ICE da Sanepar) ***** Indicador não pertinente

ISp25 O Reabilitação de redes de água Eficiência do processo; Sustentabilidade; Infraestrutura 8.5.18 Troca de Ramal Preventiva

IPa03 O Índice de macromedição Eficiência do processo; Macromedição 8.5.24 Índice de Macromedição

IPa04 O Consumo médio de enrgia elétrica Eficiência do processo; Produtividade energética ***** Indicador não pertinente

IPa09 O Satisfação dos usuários de informações Sistema de trabalho; Satisfação dos usuários com as informações 8.5.26 Indice de Satisfação dos usuários com a

disponibilidade de equipamentos

IPa11 O Índice de maturidade da gestão Eficiência do processo; Desempenho do sistema de gestão 8.5.28 Índice de Maturidade do sistema de gestão da MS

IFr02 O Índice de insumos químicos entregues fora de especificação Conformidade do fornecimento; Conformidade de insumos ***** Indicador não pertinente

IFr02a O Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação

Conformidade do fornecimento; Conformidade de insumos críticos ***** Indicador não pertinente

IFr03 O Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica Conformidade do fornecimento; Continuidade fornecimento energia 8.5.31 Índice de regularidade operacional eletromecânica -

água/esgoto

8.5.33 IPF - Indicador de águas não faturadas por volume

8.5.34 IVP - Índice de Volume PerdidoIFn02 O Indicador de águas não faturadas por volume (Índice de

perdas de faturamento)Desempenho financeiro; Perdas de faturamento

8.5

Glossário

A

A – Água

AA – Alta Administração

AB LOAN – Conjunto de bancos privados

ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ACD - Avaliação por Competências e Desempenho

ACR – Avaliação de Controle e Resultados

ACT – Atestado de Capacitação Técnica

ADF – Avaliação de Desempenho do Fornecedor

A + E – Água e Esgoto

AESABESP – Associação dos Engenheiros da Sabesp

AESBE – Associação das Empresas de Saneamento

Básico Estaduais

AHP – Analytical Hierarchy Process

AMB – Sistema de Administração de Materiais

ANATEL- Agência Nacional de Telecomunicações

ANEEL – Agencia Nacional de Energia Elétrica

ANTARES – Sistema de Recursos Humanos

APA – Área de Proteção Ambiental

APECS - Associação das Empresas de Saneamento

Básico Estaduais

APM – Área de Proteção de Mananciais

APR – Análise Preliminar de Risco

APRM – Área de Proteção e Recuperação dos

Mananciais

ARSESP – Agência Reguladora dos Serviços de

Saneamento e Energia do Estado de São Paulo

B

BACKUP – Cópia de segurança

BENCHMARKING – Visita com objetivo de aprendizado

BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento

BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e o

Desenvolvimento

BITE – Banco de Interesse em Transferência de

Empregado

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social

BO – Banco de Oportunidades

BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo

BSC – Balanced Score Card (Metodologia de medição

de Gestão de Desempenho)

C

C – Diretoria de Gestão Corporativa

CAUFESP - Cadastro Unificado de Fornecedores do

Estado de São Paulo

CCC – Central de Controle de Consumo

CCM – Centro de Controle de Manutenção

C&D – Capacitação e Desenvolvimento

CDG – Célula de desenvolvimento da gestão

CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional

e Urbano

CECRES – Cooperativa de Crédito dos Funcionários da

Sabesp

CEDIPLAC – Centro de Desenvolvimento e

Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana

CEBRAP – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento

CEF – Caixa Econômica Federal

CEL – Comissão Especial de Licitação

CEMEO - Centro de Monitoramento dos Equipamentos

da Operação

CEO – Comunicação de Eventos Operacionais

CEP – Controle Estatístico de Perdas

CET – Companhia de Engenharia de Tráfego

CETESB – Companhia de Tecnologia de Saneamento

Ambiental

CF – Constituição Federal

CFIAA – Acatamento de Reclamações do Cliente

CFROGI – Retorno sobre a Base de Ativos em Base de

Caixa

CI – Superintendência de Tecnologia da Informação

CIG – Sistema de Informações Gerenciais

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CIPOTI – Centro Integrado de Planejamento

Operacional e Tecnologia da Informação

CIRETRAN - Circunscrição Regional de Transito

CJ – Superintendência Jurídica

CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas

CM – Superintendência de Marketing

CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

COD – Centro de Operação da Distribuição

CODEC – Conselho de Defesa dos Capitais do Estado

COHAB – Companhia Metropolitana de Habitação

CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente

COMGÁS – Companhia de Gás de São Paulo

CONSEG – Conselho Comunitário de Segurança

CONVIAS – Departamento de Controle de Vias

Públicas

CNQA – Conselho Nacional da Qualidade Ambiental

COP – Controle Online de Perdas

COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais

COPERAR - Célula Operacional de Arrecadação

COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Metodologia de Gerenciamento de Riscos Comparativos

CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz

CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento

CQG-MS – Comitê da Qualidade da Gestão da UN Sul

CR – Superintendência de Recursos Humanos

CRC – Certificado de Registro Cadastral

CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações

CSC/M- Centro de Serviços Compartilhados da Diretoria M

CSQ – Departamento de Qualidade e Inspeção de Materiais

CT – Coletor Tronco

CTI – Capacitação Técnica Inicial

CVA – Custo do Valor Agregado

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

http://www.cediplac.org.br/index.php

http://www.cediplac.org.br/index.php

D

DAEE – Departamento de Água e Energia Elétrica

DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio

DD – Deliberação de Diretoria

DE – Decreto Estadual

DER – Departamento de Estrada e Rodagem

DESIGNS – Modelo ou Desenho

DH – Desenvolvimento Humano

DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes

DMC – Distrito de Medição e Controle

DO – Desenvolvimento Organizacional

DocAction – Módulo do Sistema GEDoc que controla

as ocorrências

DocNix – Módulo do Sistema GEDoc que controla a

documentação

DocAudit – Módulo do Sistema GEDoc que controla as

auditorias interna e externa

DOE - Diário Oficial do Estado

DORT – Doença Osteo-muscular Relacionada ao

Trabalho

DQO – Demanda Química de Oxigênio

DV – Dispensa de Valor

E

E – Esgoto

EBITDA – Lucro Antes dos Juros, Impostos,

Depreciação e Amortização

ECOVIAS – Concessionária Ecovias dos Imigrantes

EEA – Estação Elevatória de Água

EEE – Estação Elevatória de Esgoto

EIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais - Relatório

de Impactos do Meio Ambiente

END – Efluentes não domésticos

EPC – Equipamento de Proteção Coletiva

EPI – Equipamento de Proteção Individual

EPM – Enterprise Project Management

ER – Escritório Regional

ETA – Estação de Tratamento de Água

ETE – Estação de Tratamento de Esgoto

F

F – Diretoria Econômico-Financeira

FAC – Formulário de Avaliação de Contratada

FACEBOOCK – Rede Social via internet

FADE – Ficha de Avaliação de Desempenho de

Estagiários

FAP – Sistema de Gestão Patrimonial

FCS – Fator Crítico de Sucesso

FDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de

contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de fornecedores

FENASAN – Feira Nacional do Saneamento

FF – Superintendência de Finanças

FI – Superintendência de Captação de Recursos e

Relações com Investidores

Fig. - Figura

FIG – Sistema de Informações Gerenciais Econômico-

Financeiro

FIVE – Força Integrada de Vendas

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

FGV – Faculdade Getúlio Vargas

FLICKR – Rede social via Internet

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

FOCUS GROUP – Metodologia de Pesquisa em grupo

FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

FÓRUNS DE A/E/V - Fóruns dos Processos Principais

(Água, Esgoto e Vendas)

FT – Força de Trabalho

*FT - Superintendência de Controladoria Econômica

Financeira

FTO – Departamento de Orçamento

FUNASA – Fundação Nacional da Saúde

FUNDAP – Fundação do Desenvolvimento

Administrativo

G

GC – Gestão do Conhecimento

GC – Grandes Consumidores

GEDoc – Sistema de Gerenciamento de Documentos

GEOMARKETING – Informações de Marketing em

forma de mapas

GES - Sistema Empresarial Sabesp

GFF – Sistema de Gestão de Fundo Fixo

GIS – Geografic Information Sistem

GMP – Grupo de Melhoria de Processos

GNV – Gás Natural Veicular

GPS – Sistema Global de Posicionamento

GRI - Global Reporting Initiative (Elaboração de

relatório com participação das partes interessadas)

GRMD – Guia de Referência para Medição do

Desempenho

GVA® – Geração de Valor Agregado

H

HD – Hardware (Equipamento)

I

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e

Estatística

ICAD – Índice de Conformidade da Água Distribuída

ICEE – Índice de Consumo de Energia Elétrica

IDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da Água

Distribuída

IDQAP – índice de Desempenho da Qualidade de Agua

Produzida

IEDC – Índice de Eficiência de Despoluição dos

Córregos

IEE – Índice de Extravazamento de Esgoto

IGQA – Índice Geral de Qualidade da Água

IM – Inteligência de Mercado

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial

INFOGES – Sistema de Informação de Gestão

Corporativa

INTEC – Índice de Tratamento e Esgotos Coletados

IORC – Índice de obstrução da rede coletora

IP – Internet protocol

IPA – Índice de Pronto Atendimento

IPDH – Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano

IPDS – Índice Ponderado de Desenvolvimento Social

IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição

IPF – Índice de Perda de Faturamento

IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas

IRA – Índice de Regularidade do Abastecimento

IRD – Índice de Regularidade da Distribuição

IRFA – Índice de Reclamação de Falta de Água

IRPM – Índice de Remoção dos Poluentes de

Mananciais

ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial

ISO – International Organization for Standardization

ISO IEC – Norma de Qualidade para Laboratórios

ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados

IVL – Índice de Vazamento de Ligação

IVR – Índice de Vazamento de Rede

J

JBIC – Japan Bank for Internation Cooperation

JEC – Juizado Especial Civel

JICA – Japan International Corporation Agency

K

KNOW-HOW – Experiência / Conhecimento Processual

L

LAIA - Levantamento de Aspectos e Impactos

Ambientais

LAJIDA - Lucro Antes dos Juros, Impostos,

Depreciação e Amortização

LNT - Levantamento de Necessidades de Treinamento

LO - Licença de Operação

LOAS - Lei Orgânica de Assistência Social

LOGIN - Senha

LP – Licença Prévia

M

M – Diretoria Metropolitana

MA – Unidade de Negócio de Produção de Água da

Metropolitana

MASPP – Método de Análise e Solução de Problemas

de Perdas

MASP-E – Método de Analise e Solução de Problemas

de Esgoto

MC – Unidade de Negócio Centro

MDC – Departamento de Controladoria da M

ME – Superintendência de Gestão e Empreendimentos

MEG – Modelo de Excelência na Gestão

MGPC - Modelo de Gestão de Pessoas por Competências MKTE – Marketing Empresarial

ML – Unidade de Negócio Leste

MN – Unidade de Negócio Norte

MND – Método Não Destrutivo

MO – Unidade de Negócio Oeste

MP – Superintendência de Planejamento e

Desenvolvimento da Metropolitana

MPC – Departamento de Gestão das Relações com

Clientes

MS – Unidade de Negócio Sul

MSL – Departamento UGR Interlagos

MSLI – Divisão de Vendas e Atendimento a Cliente de

Interlagos

MSLT01 – Divisão de Operação e Manutenção de Água

de Interlagos

MSLT02 – Divisão de Operação e Manutenção de

Esgoto de Interlagos

MSD – Departamento Administrativo e Financeiro

MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS

MSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços

Administrativos

MSD13 - Célula de Gestão de Recursos Humanos

MSD14 – Célula de Suprimentos e Contratações

MSD15 – Célula de Tecnologia da Informação

MSD16 – Célula de Logística e Gestão de Materiais

MSD17 – Célula de Contas a Pagar

MSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano

MSD19 – Célula de Contas a Pagar l

MSE – Departamento de Engenharia da Operação Sul

MSEC – Divisão de Controle Sanitário Sul

MSED – Setor de Cadastro Técnico

MSEE – Divisão de Engenharia da Operação de Esgoto

MSEG – Divisão de Operação de Água Sul

MSEL – Divisão de Eletromecânica Sul

MSEP – Divisão de Controle de Perdas

MSER – Célula de Obras

MSI – Departamento de Planejamento Integrado e

Relações Comerciais

MSIC – Divisão de Controle de Consumo

MSIG – Divisão de Grandes Consumidores

MSIM – Célula de Marketing

MSN - Unidade de Gerenciamento Regional Santo

Amaro

MT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos

da Metropolitana

N

N – Número

NBR – Norma Brasileira

NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental Sul

NLA – Nova Ligação de Água

NLE – Nova Ligação de Esgoto

NT - Nota

NYSE - Bolsa de Valores de Nova York

O

OE – Objetivo Estratégico

OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series

OIDAM - Operação Integrada de Defesa Ambiental ONG - Organização Não Governamental

OM - Oportunidade de Melhoria

ORKUT - Rede Social via internet

OSCIP - Organização da Sociedade civil de Interesse

Público

P

PA – Superintendência de Auditoria

PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

PAI – Plano Anual de Investimento

PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do

Empregado

PAT – Plano Anual de Treinamento

PB - Painel de Bordo MS

PC – Superintendência de Comunicação

PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento

PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da

Liderança

PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde

Ocupacional

PCO – Pesquisa de Clima Organizacional

PCS - Plano de Cargos e Salários

PDA – Personal Digital Assistent

PDCA – Planejar, Desenvolver, Controlar e Avaliar

PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê

PE – Procedimento Empresarial

PEG - Programa Excelência Global

PE-RH – Procedimento Empresarial de RH

PEO – Programa de Eficiência Operacional

PE-OR – Procedimento Empresarial Organizacional

PE-SABESP – Planejamento Estratégico Sabesp

PI - Predictive Index – Índice de Previsibilidade

Comportamental

PID – Plano Individual Desenvolvimento

PIs - Partes Interessadas

PI-005 - Política Institucional Suprimentos e

Contratações

PIB – Produto Interno Bruto

PIO – Departamento de Organização Empresarial

PIR – Plano Integrado Regional

PLHIS – Plano Local de Habitação de Interesse Social

PMA – Programa Metropolitano de Água

PME – Programa Metropolitano de Esgoto

PMO - Project Management Office

PMSP – Prefeitura Municipal de São Paulo

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em

Saneamento

PO - Procedimento Operacional

POMS – Planejamento Operacional MS

PO-RH – Procedimento Operacional de Recursos

Humanos

POUPATEMPO – Programa implantado pelo Governo

do Estado de São Paulo que disponibiliza diversos serviços públicos aos cidadãos

PPC – Programa de Participação Comunitária

PPD – Programa Profissional Destaque

PPI – Plano Plurianual de Investimento

PPIM – Plano Plurianual de Investimento da

Metropolitana

PPM – Padronização dos procedimentos de

Planejamento, Execução e Controle da Manutenção

PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão

PPR – Programa de Participação nos Resultados

PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

PR – Superintendência de Assuntos Regulatórios

PRA – Prolongamento de Rede de Água

PRE – Prolongamento de Rede de Esgoto

PREND – Programa de Recebimento de Esgoto não

Doméstico

PROACQUA – Programa para garantir a Qualidade e a

Produtividade do Sistema de Medição Individualizada de água

PROCON – Programa de Orientação e Proteção ao

Consumidor

PRODESP – Companhia de Processamento de Dados

do Estado de São Paulo

PROTONET – Sistema de Informação de

Gerenciamento de tempo de execução

PT - Ponto

PSC - Pesquisa de Satisfação do Cliente

PURA - Programa de Uso Racional da Água

Q

Q-MATIC – Gerenciador de atendimento

R

RA – Relatório de Avaliação

RAC – Reunião de Análise Crítica

RANKING – Pontuação

RACDG – Reunião de Analise Crítica de Desempenho

Global

RE – Reunião Estruturada

RGI – Registro Geral do Imóvel

RH – Recursos Humanos

ROAD SHOW – Visitas para definição de Orçamento

RSA – Responsabilidade Socioambiental

RV - Restituição de Valores

S

SABESP – Companhia de saneamento Básico do

Estado de São Paulo

SABESPREV – Fundação Sabesp de Seguridade

Social

SACD - Sistema de Avaliação por Competências e

Desempenho

SACE – Sistema de Atendimento aos Clientes

Especiais

SAMA – Sistema utilizado no controle de perdas

SAMETIME – Sistema de Telemensagem interno

SAN – Serviço de Apoio à Navegação

SANASA – Sociedade de Abastecimento de Água e

Saneamento S/A

SAP – Sistemas, aplicações e programas em

processamento de dados

SCOA WEB – Gerenciamento e Controle de Sistemas

de Abastecimento

SCORPION – Sistema de dados comerciais e

operacionais voltado para redução do índice de perdas

SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de

Dados

SEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de

Segurança e Medicina do Trabalho

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SESI - Serviço Social da Indústria

SGE – Sistema de Gestão de Empreendimentos e

Serviços

SGF – Sistema de Gestão Financeira

SGH – Sistema de Gestão de Hidrômetros

SGL – Sistema de Gerenciamento de Licitações

SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário

SGS – Sistema de Gerenciamento de Sinistro

SIBESA – Simpósio Ítalo Brasileiro de Engenharia

Sanitária e Ambiental

SIG – Sistema Corporativo Integrado da Gestão

SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do

Atendimento Operacional

SGC&D – Sistema de gestão de capacitação e

desenvolvimento

SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo

SIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no

Saneamento

SIGO – Sistema de Informações e Gerenciamento de

Ouvidorias

SILUBESA – Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia

Sanitária e Ambiental

SMS - Serviço de mensagens digitais

SMT – Secretaria Municipal de Transporte

SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de

Arquitetura e Engenharia

SINTAEMA – Sindicato dos Trabalhadores em Água,

Esgoto e Meio Ambiente

SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes

do Trabalho

SPE - Sistema de Pregão Eletrônico

SIS – Sistema Integrado Sabesp

SISJUR – Sistema Integrado do Departamento Jurídico

SISPAR – Sistema de Pareceres

SOE – Sistema Organizacional Empresarial

SOMPS – Sistema de Operacionalização da

Metodologia de Projeto de Sistema

SOX – Lei Sarbanes Oxley

SRH – Sistema de Recursos Humanos

SS – Solicitação de Serviço

SSA – Sabesp Soluções Ambientais

SSO – Segurança e Saúde Ocupacional

SST – Segurança e Saúde no Trabalho

SWOT– (FOFA) Método de Análise das Forças

Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

T

TA – Superintendência de Gestão Ambiental

TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo

TCE – Tribunal de Contas do Estado

TG – Superintendência de Gestão de Projetos

Especiais

TI – Tecnologia da Informação

TL0 – Ligação de Água

TL1 – Ligação de Água e Esgoto

TL2 – Ligação de Esgoto

TN – Superintendência de Novos Negócios

TO - Superintendência de Desenvolvimento

Operacional

TOTEM – Terminal de Auto-Atendimento

TPLE – Taxa de potencial de ligações de esgoto TWITTER - Rede Social via internet

TX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento

Tecnológico e Inovação.

W

WEB – Sistema On Line

WEBCYCLE - Sistema de Suporte Técnico de TI

WEBSENSE – Dispositivo que restringe acesso a Sites

WIRELESS – Rede sem Fio

WIKI SABESP – Espaço Virtual de Compartilhamento

de Informações

U

UES – Universidade Empresarial Sabesp

UGP – Unidade de Gerenciamento de Projetos

UGR – Unidade de Gerenciamento Regiona

UMA – Unidade de Medição de Água

UN – Unidade de Negócio

USP – Universidade de São Paulo

V

VB – Visual Basic

VD – Volume Disponibilizado

VIP – Solicitação através da Ouvidoria

VOIP – Voice Over Internet Protocol (tecnologia que

permite a transmissão de voz por IP)

VPN – Virtual Private Network (Acesso remoto a rede

Sabesp)

VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização

VRP – Válvula Redutora de Pressão

VU – Volume Utilizado

Y

YOUTUBE – Rede Social via Internet

Plano de Melhoria do Sistema Gerencial

Organização: Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos Principal executivo: Abiatar Castro Oliveira Data: 23/01/2017

CRITÉRIO

ITEM

O QUE FAZER

(AÇÃO CONTRA-MEDIDA)

QUEM

(Responsável)

QUANDO

(PRAZO)

ONDE

será feito

COMO

será feito POR QUÊ

PRIORIDADE

1 2 3 4

2;2; 3.1;

7.1

Aprimorar a gestão do atendimento e serviços ao cliente com foco no aumento da satisfação.

Romualdo S. Rodrigues

Até dez/17

Melhoria da Gestão das principais insatisfações dos clientes da UGR.

Melhorar gestão de prazos e do processo de acatamento, serviços comerciais / operacionais da UGR.

- Satisfazer os Clientes; - Aprimorar a Cadeia Produtiva.

X

2.2;

7.1; 7.3

Intensificar a gestão da cobrança com foco na arrecadação e redução da evasão.

Ricardo R. Leal

Até dez/2017

Atuação junto aos clientes devedores na área de atuação da UGR.

Realizando ações de cobrança via carta, telefone e presencial.

- Gerar Lucro;

- Aprimorar a Operação Comercial.

X

2.2; 6.2;

6.3

Melhorar o clima organizacional na UGR Interlagos

Ana Lúcia O. S. Santos

Até dez/17

Com a FT da UGR Interlagos Através de Ações coerentes as necessidades identificadas na UGR

- Aprimorar a

Gestão de Pessoas. X

2.2;

7.1; 7.3

Promover melhoria da micromedição da base de clientes com vistas ao incremento de volume A/E.

Luiz Alberto S. Saldanha

Até dez/2017

Nas áreas com clientes com maior potencial de consumo (ticket médio) – Setores Fiscais 093 e 095.

Instalação de hidros com maior precisão para aferição de volumes; Vistorias para recuperação de clientes inativos; vistorias em núcleos regularizados pelo contrato de VU, para executar NLEs.

- Ampliar o sistema de saneamento de forma sustentável; - Gerar Lucro. - Atuar de forma competitiva na ampliação base clientes.

X

2.2; 3.1;

7.1; 7.2

Aperfeiçoar a operação do sistema de esgotamento sanitário, com foco na redução de insatisfações.

Leandro O. Aguiar

Até dez/2017

Na UGR Interlagos - prc Esgotos. Atuando para diminuir reclamações, preservar vida útil das RCEs e de equipamentos (bombas de recalque). - Aperfeiçoar a

2Operação de Esgoto. - Satisfazer os Clientes

X

2.2; 3.1;

7.1; 7.2 Gestão de prazos operacionais.

Alexandre R. Vieira

Até dez/2017

Na UGR Interlagos - prc Esgotos. Capacitar prestadores de serviços para melhorar prestação (qualidade/prazo) serviços ao cliente.

X

2.2; 4.1;

7.1; 7.2

Inteligência operacional na gestão do Programa Córrego Limpo.

Claudio H. Paula

Até dez/2017

Em bacias de esgotamento, priorizadas por meio de estudos e diagnósticos.

Atuação com Poder Concedente e Sociedade: gestão participativa para preservação dos corpos hídricos.

- Aperfeiçoar a

Operação de Esgoto

X

2.2; 3.1;

4.1; 7.1; 7.2

Gestão das desobstruções com foco na redução de incidências na BL01.

Leandro O. Aguiar

Até dez/2017

Na bacia de esgotamento BL01.

Estudos de viabilidade técnica, atuações em trechos críticos, atuação com PPC: reduzir carga poluidora e obstruções; mitigar motivos para reclamações.

X

2.2; 5.2;

7.1

Aplicação de modelagem como instrumento de melhoria da operação.

Henrique S. Oliveira

Até dez/2017

Na UGR Interlagos - PRCs A/E

Intervenção, manutenção e controle do sistema de abastecimento de água, e racionalizar projetos, visando à eficiência da gestão da operação.

- Aperfeiçoar a

Operação de Água X

2.2; 3.1;

7.1; 7.2

Garantir/melhorar eficiência operacional - 1% VD, 10% IRFA e 10% TRLF, com aplicação de válvulas ventosas nas redes de distribuição.

Richard Welsch

Até dez/2017

Na UGR Interlagos - prc Água.

Desenvolver projeto para melhorar eficiência operacional do sistema de distribuição de água, visando à eficiência da gestão da operação.

- Aperfeiçoar a

Operação de Água;

- Satisfazer Clientes.

X

2.2; 4.1;

7.1; 7.2

Reestruturar a operação no setor de abastecimento Grajaú, para viabilizar a redução de 10% no VD.

Alessandro Esmeraldo

Até dez/2017

No Setor de Abastecimento Grajaú Atuação conjunta (UGR; MSEG; MSEC; MSED; CIEP) para aprimorar a controle de perdas no SA Grajaú.

- Aperfeiçoar a

Operação de Água

X

2.2; 5.2;

7.1; 7.2

Reestruturar a operação da distribuição - São Paulo e Embu-Guaçu.

Edilson S. Santos

Até dez/2017

Nos setores de abastecimento Colônia, Cipó e Embu-Guaçu.

Definir/priorizar setores de abastecto; acompanhar/controlar/ via CEMEO; fazer gestão, com controle e otimização de VRPs, boosters, EEAs e setorizações em áreas críticas.

X

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2017 - Nível III - 750 pontos Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos

Julho / 2017

Critério Item Percentual Fator Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 90 100 97 25 24,25

1.2 100 100 90 100 97 25 24,25

1.3 100 100 90 100 97 20 19,40

1.4 100 100 90 100 97 15 14,55

Subtotal 100 100 90 100 97 85 82,45

2

2.1 100 100 100 100 100 25 25,00

2.2 100 100 100 100 100 30 30,00

Subtotal 100 100 100 100 100 55 55,00

3

3.1 100 100 80 100 95 30 28,50

3.2 100 100 80 100 95 20 19,00

Subtotal 100 100 80 100 95 50 47,50

4

4.1 100 100 80 100 95 25 23,75

4.2 100 100 80 100 95 15 14,25

Subtotal 100 100 80 100 95 40 38,00

5

5.1 100 100 80 100 95 25 23,75

5.2 100 100 80 100 95 15 14,25

Subtotal 100 100 80 100 95 40 38,00

6

6.1 100 100 85 100 96 30 28,80

6.2 100 100 85 100 96 20 19,20

6.3 100 100 100 100 100 20 20,00

Subtotal 100 100 90 100 97 70 67,90

7

7.1 100 100 100 100 100 25 25,00

7.2 100 100 100 100 100 20 20,00

7.3 100 100 100 100 100 20 20,00

Subtotal 100 100 100 100 100 65 65,00

1 a 7 Total 100 100 88 100 405 393,85

8

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8.1 100 80 100 93 75 69,75

8.2 100 80 80 86 60 51,60

8.3 100 80 100 93 70 65,10

8.4 100 80 80 86 65 55,90

8.5 100 100 100 100 75 75,00

Subtotal 100,00 84,00 92,00 91,60 345 317,35

(91,98%)

Total 750 711,20

(94,82%)

Documents

Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos -004-RG PNQS 2017... · Manutenção Eletromecânica Gerencia a manutenção corretiva, ... Apresentação Institucional Sabesp - 4º