UNISANTOS Gerenciamento de Custos em Projetos Prof. Elimar R. Alexandre Material adaptado. Fonte: Prof. Murilo Alambert - MBA em Gerência de Projetos,

UNISANTOSUNISANTOS

Gerenciamento de CustosGerenciamento de Custosem Projetosem Projetos

Prof. Elimar R. AlexandreProf. Elimar R. Alexandre

Material adaptado. Fonte: Prof. Murilo Alambert - MBA em Gerência de Projetos, curso in company

• Introdução ao Gerenciamento de Custos em

Projetos

• Gestão de Custos Conceitos Fundamentais Classificação dos custos: Custo Direto/Indireto e Fixo/Variável; Composição dos custos unitários. Custo padrão

• Estimativa de Recursos e Orçamento

• Controle dos Custos

• Análise de Valor Agregado

Programa da Disciplina

• Objetivos

Ao final da disciplina o aluno deverá ser capaz de:

Planejar os custos do projeto Identificar a importância do custo unitário Preparar um estimativa dos custos do projeto Elaborar o orçamento de custos do projeto Controlar os custos do projeto a partir do custo padrão Controlar os custos do projeto pela técnica do Valor Agregado –

Earned Value


• Metodologia

A metodologia utilizada será de exposição

dialogada, debates e estudos de casos. Serão

criadas situações onde os alunos poderão

absorver o aprendizado vivenciando situações de

gerenciamento de custos em projetos.


• Critérios de avaliação

Prova – 70%

Trabalho final – 30%


Bibliografia

• Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®) 2005 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

• VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.5ª edição. Brasport. Rio de Janeiro, 2003.

• BARBOSA, C.; FARHAD, A. DIAS, P.R.V.; LONGO, O.C. Gerenciamento de custos em projetos. 3ª edição. FGV. Rio de Janeiro, 2009

• OLIVEIRA, L.M.; PEREZ, J.H. Contabilidade de custos para não contadores. Atlas. São Paulo, 2007

Programa da disciplina

Bibliografia complementar

• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 2ª edição. Atlas, São Paulo – SP. 2006.

• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos : inclui o ABC. Edição 7ed. Atlas. São Paulo, 2000

• NAKAGAWA, Masayuki - Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. Editora Atlas, São Paulo, 1991.

Programa da disciplina

Elimar Rodrigues Alexandre

Graduado em Ciências Econômicas pela UNISANTOS, especialista em Administração Contábil e Financeira pela FGV e mestre em Administração, com ênfase em Administração Contábil e Financeira, pelo UNIMONTE.

Atualmente é Professor da UNISANTOS, da UNIMES e da UNIP; Gerente de Custos na Usiminas.

Experiência na área de Economia, Contabilidade, Finanças e Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: Administração Financeira, Elaboração e Análise de Projetos, Análise das Demonstrações Contábeis, Contabilidade Gerencial, Sistema de Informações Contábeis, Contabilidade e Análise de Custos, Finanças Internacionais, Microeconomia, Macroeconomia, Economia Internacional e Empreendedorismo.

Currículo resumido do professor

Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Custos em Projetos:em Projetos:

A Visão do PMBokA Visão do PMBok

Definições...

Gerenciamento de Custos do Projeto

“O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o

projeto dentro do orçamento aprovado.”

PMBOK® Guide 2004, pág.: 157

Estimativa de Custos:

“Envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do

cronograma.”

PMBOK® Guide 2004, p. 161

Gerenciamento de Custos• Objetivo: Garantir que o capital disponível será suficiente

para obter todos os recursos necessários para o projeto.

• Processos envolvidos no planejamento e gerenciamento de custos:

Etapas fundamentais para conseguir terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

J F M A M J J A

Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3

Técnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27

Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14

Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65

Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9

Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3

Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7

Serviços de Terceiros ($) 34 32 34 32 34 32 34 32

Necessidades de Recursos

Núm

ero

de h

oras

J F M A M J J A

Projeto A

Fase A Fase B Fase C

Sub.Prod. A Sub.Prod. B

WB

SAt

ivid

ades

Recursos Humanos:_______________Materiais: _______________________Equipamentos: ___________________Serviços contratados: ______________

Atividade xNecessidade de Recursos


Atividade 3Necessidade de Recursos





















ESTIMATIVA DE CUSTOS X PLANEJAMENTO DERECURSOS

Responsabilidade doGerenciamento de Projeto

• “Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com

as especificações determinadas”.

Figura 2 – Tripla Restrição

• Este trinômio foi evoluindo, à medida que a responsabilidade do gerenciamento de projeto foi se estendendo.


• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e Custo;

• Não esquecer dos Riscos;

• Adaptação das especificações e planos às preocupações e expectativas das partes interessadas.


Gestão de CustosGestão de Custos

Custo é o valor em dinheiro, ou equivalente em dinheiro, sacrificado para produtos e serviços que se esperam que tragam um benefício atual ou futuro para

a organização

Conceitos Gerais sobre CustosGASTO: Qualquer evento econômico ou financeiro que a

entidade arca para obtenção de bens ou serviços quaisquer.

DESEMBOLSO: Saída monetária referente a um gasto. INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou serviços que

proporcionarão benefícios ou expectativa de benefícios futuros, e por isso são “ativados”.

DESPESA: Gasto relativo a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras.

CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços

PERDA: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.

GastoGasto::Gasto com compra de Matéria-prima;Gasto com mão-de-obra;Gasto com compra de um imobilizado..Custo:Custo:Matéria-prima;Energia Elétrica;Mão-de-obra.Despesa:Despesa:Comissão do vendedor; Juros Salários da administração da empresa.Investimento:Investimento:Gastos com um projetoAquisição de móveis, imóveis, EquipamentosDesembolso:Desembolso:Saída de DinheiroPerda:Perda:Projetos FracassadosPerdas com incêndio;quebras, refugos e defeitos

Exemplos

Objetos de Custos...... Um objeto de custo é um item, como

produtos, clientes, departamentos, processos, atividades, etc... para os quais

custos são medidos e atribuídos.

Objetos de Custos

• Custo para desenvolver um produto: objeto de custo é o projeto de desenvolvimento;

• Custo para operar o depto. de manutenção: objeto de custo é o departamento de manutenção;

• Qual é o objeto de custo relevante para analisar a operação da rota (aérea, marítima ou terrestre) Belém – São Paulo?

• Quais são os recursos consumidos por um objeto de custo?

Atividades• Atividades são os objetos de custos considerados mais relevantes nos últimos anos!

• Atividade é uma unidade básica de trabalho dentro de uma organização.• Exemplos: preparar o equipamento para produção, pagar faturas, comprar peças, faturar clientes, expedir produtos, entregar produtos, etc...

Atividades: verbo e objeto

Atribuições dos Custos aos Objetos de Custo

Custos dos RecursosCustos dos Recursos

AtividadesAtividades

Objetos de CustoObjetos de Custo

Rastreamento DiretoDirecionadores de Recursos

Direcionadores de Atividades

Gestão de Custos

O custo é o O custo é o termômetro para termômetro para avaliar a eficiência e avaliar a eficiência e o desempenho dos o desempenho dos projetos nas projetos nas empresas.empresas.

O custo tem que O custo tem que ser Planejado, ser Planejado, Gerenciado e não Gerenciado e não somente controlado.somente controlado.

1° Quanto à Alocação ao Produto2° Quanto ao Volume

3° Quanto à Ocorrência

Classificações dos Custos

Custos Diretos::

São os custos que São os custos que podem ser diretamente podem ser diretamente apropriados aos apropriados aos produtos fabricados. produtos fabricados.

Ex.: Matéria Prima; Ex.: Matéria Prima; Mão-de-obra Direta; Mão-de-obra Direta;

Classificação: Alocação ao Produto

Custos Indiretos::

São os custos que beneficiam São os custos que beneficiam toda a produção, mas não são toda a produção, mas não são identificados com cada identificados com cada produto ou serviço específico. produto ou serviço específico.

Ex.: Podem ser todos os custos de Ex.: Podem ser todos os custos de produção exceto MP, MOD:produção exceto MP, MOD:

Depreciação, Aluguéis,

Supervisão, Energia elétrica, etc.

Classificação: Alocação ao Produto

Métodos de Atribuição de Custos

Custos dos RecursosCustos dos Recursos

Objetos de CustoObjetos de Custo

Observação física

RastreamentoRastreamentoDiretoDireto AlocaçãoAlocaçãoRastreamentoRastreamento

por Direcionadorpor Direcionador

Direcionador de Atividades

Ligação presumida

Direcionador de Recursos

Rastreabilidade e Métodos de Rastreamento

• Relacionamento dos custos com os objetos de custos

• Capacidade de se atribuir um custo ao objeto de custo

• Custos indiretos são àqueles que não podem ser

rastreados fácil e acuradamente para os objetos de custos

• Rastreamento direto: observação física

• Rastreamento por direcionadores (causal)

• Alocação: crio um critério (justo!)

Custos e Despesas Fixas::

São aqueles que independem do volume de atividade do São aqueles que independem do volume de atividade do projeto, produção ou vendas.projeto, produção ou vendas.

Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.

Custo Fixo

0100200300400500600700800900

10001100

0 10 20 30 40 50 60 70 80Quantidades

Valo

res

Classificação: Volume

Custos e Despesas Variáveis: São aqueles que são relacionados (variam) diretamente

com o volume de produção e vendas.

Ex.: Mat. Diretos, M.O.Direta, Comissão Vendedores.

Custo Variável

0100200300400500600700800900

10001100

0 10 20 30 40 50 60 70 80Quantidades

Valo

res

Classificação: Volume

Custo Total::Representa a somatória dos custos Fixos e Representa a somatória dos custos Fixos e VariáveisVariáveisGraficamente, temos o custo total:Graficamente, temos o custo total:

Custos em R$Custo Total (Fixo + Variável)

Participação do custo variável

Participação do custo fixo0

Quantidades Produzidas

Classificação dos Custos

Custos de Transformação:Custos de Transformação:

Representa o custo incorrido para transformação da matéria prima Representa o custo incorrido para transformação da matéria prima em produto.em produto.

Custo de Transformação = MOD + CIFCusto de Transformação = MOD + CIFCusto Primário:Custo Primário:

Representa o custo de matéria prima e de mão de obra direta.Representa o custo de matéria prima e de mão de obra direta.

Custo Primário = MP + MODCusto Primário = MP + MODCustos de Produção:Custos de Produção:

Representa o custo de matéria prima, mão de obra direta e custos Representa o custo de matéria prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação.indiretos de fabricação.

Custo de Produção = MP + MOD + CIFCusto de Produção = MP + MOD + CIF

Classificação dos Custos

E.I.MAT + COMPRAS - E.F.MAT = MATÉRIA PRIMA E.I.MAT + COMPRAS - E.F.MAT = MATÉRIA PRIMA CONSUMIDACONSUMIDA

MPC + MOD + CIF = CUSTO DE PROD. DO MPC + MOD + CIF = CUSTO DE PROD. DO PERÍODOPERÍODO

MOD + CIF = CUSTO DE TRANSFORMAÇÃOMOD + CIF = CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO

MPC + MOD = CUSTO PRIMÁRIOMPC + MOD = CUSTO PRIMÁRIO

E.I.P.P. + CUSTO DE PROD. DO PERÍODO - E.I.P.P. + CUSTO DE PROD. DO PERÍODO - E.F.P.P. = CUSTO PROD. ACABADOSE.F.P.P. = CUSTO PROD. ACABADOS

E.I.P.A. + CUSTO PROD. ACABADOS - E.F.P.A. = E.I.P.A. + CUSTO PROD. ACABADOS - E.F.P.A. = CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOSCUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

CUSTOSCUSTO TOTALCUSTO TOTAL

CUSTO UNITÁRIOCUSTO UNITÁRIO

VERSUSVERSUS

Taxa padrão de cada tipo de recurso utilizado para a execução do trabalho do projeto (atividades)

CUSTO UNITÁRIO

CÁLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE

Recurso Custo unitário

Tempo necessário

Custo da atividade

Analista de Sistemas R$ 40,00/hora 80 horas R$ 3.200,00

Operador R$ 20,00/hora 40 horas R$ 800,00

Compra do Servidor R$ 4.000,00 - R$ 4.000,00

Custo Total da Atividade: R$ 8.000,00

CUSTO UNITÁRIO - MATERIAIS

COLETA DE PREÇOS DE MATERIAIS

Projeto:Fornecedor:Telefone:

Cliente: Vendedor:

Descrição Unidade Quantidade Preço Base Unitário Total

Endereço de Entrega: Impostos (%):Frete:Embalagem:Desconto (%):

Observações: Preço Total:Prazo Entrega:Condições de Pagamento:

Envolve vários componentes:

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - SERVIÇOS

SERVIÇOS

Comp/Alt Descrição Unidade Qtde Planilha Preço Unitário Total

11101/01 Forn. e inst. de armadura p/ concreto T 37.270,00 1.717,64 64.016.442,80

11105/01 Preparo e lançamento de concreto M3 384.600,00 117,22 45.082.812,00

11007/01 Escavação em rocha M3 2.367.800,00 8,55 20.244.690,00

11008/01 Linha de Transmissão KM 135,00 86.700,00 11.704.500,00

11304/01 Montagem / Desmontagem Equipamentos G 1,00 6.737.455,00 6.737.455,00

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - -

11039/01 Proteção talude M3 1,00 0,97 0,97

11006/01 Remoção de ensecadeira M3 0,01 7,00 0,07

11403/01 Juntas M2 39.400,00 0,00 0,00

Total:

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - INSUMOS

INSUMOS Código Descrição Unidade Quantidade Custo

UnitárioCusto Total

Insumos 24249 Energia elétrica (canteiro) KVAXH 57.100,000000 160,00 9.136.000,00

--- --- --- --- --- ----

Total:

Custo padrãoCusto padrão

Custo padrão - conceito

Custo-Padrão é um sistema de custeamento de produtos e tem filosofia de controle das atividades de projetos e operações da empresa. É o custo estabelecido pela empresa ou gerente de projeto como meta para os produtos de sua linha de fabricação, levando-se em consideração a quantidade, os preços dos insumos necessários para a produção e o respectivo volume. É utilizado como forma de controle, é essencial para a elaboração de orçamentos e serve como instrumento psicológico para a melhoria de desempenho do pessoal.

Custo padrão - finalidade

A grande finalidade do Custo-Padrão é o controle dos custos, tendo como objetivo o de fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. O custo padrão não elimina o Real, nem diminui sua tarefa, aliás, a implantação do padrão só pode ser bem sucedida onde já exista um bom Sistema de Custo Real. Uma outra grande finalidade do Custo-Padrão, decorrente da adoção de qualquer base de comparação fixada para efeito de controle, é o efeito psicológico sobre o pessoal.

Custo padrão - tipos

Custo-Padrão ideala) Os cálculos relativos a tempo de fabricação (de homem ou máquinas) seriam com base em estudo minucioso de tempos e movimentos, com experiências, usando o operário mais habilitado, sem se considerar sua produtividade oscilante durante o dia, mas aquela medida num intervalo de tempo observado no teste feito;b) As perdas de material seriam apenas as mínimas admitidas como impossíveis de serem eliminadas pela Engenharia de Produção;c) No final, Custo-Padrão Ideal seria um objetivo da empresa a longo prazo, e não uma meta fixada para o próximo ano ou para um determinado período;d) Só é possível comparação deste custo de período a período, para se ter uma idéia de quanto se evoluiu com relação aos anos anteriores.

Custo padrão - tipos

Custo-Padrão Corrente Mais válido e prático, diz respeito ao valor que a empresa fixa com custo de produção para o próximo período para um determinado produto ou serviço. Buscam-se padrões de custos e produção que, mesmo calculados cientificamente, consideram as eventuais condições de imperfeições ambientais, empresariais e de mercado.

Custo padrão - variações

Variações de preçosAssim compreendido qualquer desvio entre o preço estabelecido e o preço realizado. O mercado é o responsável por tais variações e o critério de reduzí-las ao mínimo é através de estudo econômico baseado no conceito de preço de mercado na forma em que se encontra a indústria em questão(monopólio, oligopólio, concorrência). Deve-se eliminar o efeito da inflação imbutido no preço.


Variações de quantidadesÉ a relação entre a quantidade de insumo estabelecida para a produção sob análise e aquela efetivamente incorrida. São variações de natureza técnica, e a melhor forma de controle é aquela realizada concomitante ao processo de fabricação, e sua eliminação se torna relativamente fácil, salvo casos de matérias-primas deficientes qualitativamente ou mão-de-obra despreparada.


Variação mistaNeste caso ocorre o efeito das variações de preço na variação de quantidades e seu isolamento deve ser realizado, dado sua importância nas análises. Sua eliminação depende das medidas tomadas quanto às variações de preço e eficiência.

Custo padrão Exemplo de variação de preço e quantidade

Real Padrão VariaçõesQuantidade consumida 12 kg 10 kg 2 kgPreço unitários R$ 4,00 R$ 3,00 R$ 1,00Custo da matéria-prima no produto

R$ 48,00 R$ 30,00 R$ 18,00

Custo padrão Exemplo de variação de preço e quantidade

Preço em R$

4,00

3,00

010 12 Kg

Custo padrão: 10 kg x R$ 3,00 = R$ 30,00

Custo real: 12 kg x R$ 4,00 = R$ 48,00

Variação de quantidade(12 – 10) x R$ 3,00 =R$ 6,00

Variação de preço: (R$ 4,00 – R$ 3,00 x 10 kg = R$ 10,00

Variação mista:(12 – 10) x (R$ 4,00 – R$ 3,00) = R$ 2,00

Métodos de custeioMétodos de custeio Plano de contasPlano de contas Coletores de custo: Coletores de custo:

- Centro de custo / elemento de projeto- Centro de custo / elemento de projeto Contabilização dos gastos do projetoContabilização dos gastos do projeto

- Durante a execução do projeto- Durante a execução do projeto

- Após a execução do projeto - Após a execução do projeto

Contabilidade e projetos

Estimativa de Recursos e Estimativa de Recursos e Orçamento Orçamento

• Processos Envolvidos

Processos necessários para assegurar que o projeto terminedentro do orçamento aprovado

Determinar quais recursos e que quantidades devem ser usadas para

executar as atividades do projeto.

Desenvolver estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação

das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

• Estimativa – fica mais precisa no decorrer do projeto. (ocorre variação)

• Expressas em R$. (horas, h/máquina, equipe/dia, etc)

• Custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos necessários. Além de verbas para inflação, contingências,...

• Avaliadores de custos – próprios ou terceiros

Visão Geral dos ProcessosEstimativa de Custos

PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS

Porcentagem de informação para estimativa de custos

Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)

Pode ser utilizada para estimativas iniciais, onde só se quer ter uma idéia dos custos.

Pode ser utilizada para obter verba e aprovação de projetos.

Utilizada para propostas, estimativas de contratação, alterações no contrato e trabalho adicional.

EAP E O PLANO DE CONTAS

Nível 1 – Resultado

Nível 2 – Sub-resultado

Nível 3 – Sub-resultado

Nível 4 – Sub-resultadoOrganização Funcional

Empr

esa

Empr

esa

Aud

itoria

Aud

itoria

Con

stru

ção

Con

stru

ção

Test

eTe

ste

proj

eto

proj

eto

Depto.Depto.MecânicaMecânica

Rev

isão

Rev

isão

Técn

ica;

Técn

ica;

Depto deDepto deEngenhariaEngenharia

MóduloA

Projeto de Engenharia

MóduloC

MóduloB

Projeto Elétrico

Projeto Aquisições

Fábrica

Depto. Depto. ElétricoElétrico

centro centro dede

custoscustos

centro centro dede

custoscustos

centro centro dede

custoscustos

centro centro dede

custoscustos

Pacotes de

Trabalho

Baseado em Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling,and Controlling. por Harold Kerzner, pág.: 574 – 8ª edição


EntradasEntradas Fatores ambientais da empresa; (Condições do mercado e banco de dados comerciais) Ativos de processos organizacionais; (políticas e modelos de estimativas, informações históricas, lições aprendidas e equipe) Declaração do escopo do projeto; (Restrições,

premissas e requesitos da lista de entregas)

EAP e Dicionário da EAP; Planos de gerenciamento do projeto:

Plano de gerenciamento do cronograma;Plano de gerenciamento de pessoal;Registro de riscos


FerramentasFerramentasEstimativa Análoga;

Estimativa Top-Down

Estimativa por Ordem de Grandeza

Estimativa Paramétrica;

Estimativa Bottom-up;

Análise de proposta de fornecedor;

Análise das reservas;

Custo da qualidade (retrabalho)

Estimativa Análoga• Enxerga o projeto ou grandes atividades como

um todo Requer opinião especializada Amplamente usado, porém, com baixa precisão Sem informações detalhadas sobre o projeto

atual e, por esse motivo, o suporte de opinião especializada é necessário.

A exatidão aumenta quando:• os projetos anteriores são realmente semelhantes; • os avaliadores que elaboram a estimativa são

experientes e possuem habilidade para realizar esta tarefa.

Técnicas de Estimativas de Custo

Tipos de Estimativas Top-Down

Partem do projeto como um todo para estimar produtos intermediários e pacotes de trabalho, calculando valores proporcionais ao valor total do projeto. São elas:

Estimativa Análoga Estimativa Ordem de Grandeza Estimativa Paramétrica

Nív

el d

e de

talh

amen

to d

a in

form

ação


Usadas no início do projeto ou para estudos de viabilidade!

Estimativa da Ordem de Grandeza

Poucos dados disponíveis Mesmo assim somos obrigados a apresentar

uma estimativa Utilizamos experiência e dados históricos,

ajustando-os por indicadores paramétricos, fatores de escala, curvas de capacidade, etc.


Estimativa Paramétrica

Modelo matemático para prever os custos do projeto Mais confiável quando:

• Os projetos envolvidos são similares• As informações históricas utilizadas no modelo são

precisas• O modelo é “escalável”; por exemplo, funciona tanto

para os projetos pequenos como para os grandes Exemplo: custo por linha de código, por metro quadrado


Tipos de Estimativas Bottom-up Inicia pelo nível mais baixo da EAP e continua

até obter todas as estimativas do projeto Baseado nos pacotes de trabalho da EAP ou

nas atividades individuais Método mais detalhado Atividades menores permitem:

• Estimativa de custos unitários• Precisão

Nív

el d

e de

talh

amen

to d

a in

form

ação


Usadas quando já houve progresso no conhecimento do projeto!

Estimativa Top-down

Extremamente difícil para projetos com elevado grau de incerteza

Custos gerais do projeto são cobertos

As expectativas da alta gerência podem ser irreais

Fornece ao GP uma idéia das expectativas da alta gerência

Requer uma considerável experiência para ser bem feita

Custo menor

Estimativas são preparadas com poucas informações detalhadas

Tarefas não precisam ser identificadas

Menos precisaRápida

DesvantagensVantagens


Estimativa Bottom-up

Competição entre os membros da equipe para conseguir parte do trabalho maior/mais importante

Fornece uma base de referência (baseline) para monitoração e controle

Requer que todo o projeto seja definido e entendido

Baseado na análise detalhada do projeto

Tendência da equipe para superestimar

Obtém o comprometimento maior da equipe

Consome tempo e recursos para ser desenvolvido

Mais precisoDesvantagensVantagens

Normalmente baseado nos modelos de EAP já existentes na empresa


Software de gerenciamento de projetosSoftware para estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação.Determinar os valores de custo de recursosDeterminar o custo unitário para cada recurso. Coleta de cotações é um método de obtenção de valores.Análise de proposta de fornecedorAnálise de quanto o projeto deve custar a partir de proposta de fornecedores.Análise das reservasMuitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingênciasAgregação de custosAs estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP nas contas de controle, e finalmente para todo o projeto.Análise das reservasA análise das reservas estabelece as reservas para contingências. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva.

Técnicas de Estimativas de Custo...


SaídasSaídasEstimativas de custos da atividade;

Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade;(documentação e premissas)

Mudanças solicitadas;

Plano de gerenciamento de custos - atualizações;

• “Envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto.”

• PMBOK® Guide 2004, pág.: 167

Visão Geral dos ProcessosOrçamentação

Linha de base dos custos – Orçamento

A Curva “S”: • Utiliza a base de referência

(“baseline” de custos) para comparar planejado e realizado

• Indica o progresso real• Mede e prevê o

desempenho do projeto

ORÇAMENTAÇÃO

Projeto A


Sub.Prod. A Sub.Prod. BWB

SAt

ivid

ades

Projeto A


Sub.Prod. A Sub.Prod. BWB

SAt

ivid

ades

AGREGAÇÃO DE CUSTOS

Orçamento de Custos

Reserva de Gerenciamento

Linha de Base de Custos

Reserva de Contingência

Custo do Projeto

Conta de Controle

Pacote de Trabalho

Atividades

$1.423

+$68

$1.355

+$105

$1.250

$850

$100 $250 $500

$25 $25 $25 $25

$400

Orçamento de Custos

Fonte: PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP – 2005®

Alçada da Organização

Alçada do GP


EntradasEntradasDeclaração do escopo do projeto;

Estrutura analítica do projeto;

Dicionário da EAP;

Estimativas de custos das atividades;

Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade;

Cronograma do projeto;

Calendário de recursos;

Contrato;

Plano de gerenciamento de custos


FerramentasFerramentas

Agregação de custos;

Análise das reservas;

Estimativa paramétrica;

Reconciliação dos limites de financiamento;


SaídasSaídasLinha de Base dos custos;

Necessidade de financiamento do projeto;

Plano de gerenciamento de custos; Atualizado

Atualizações e mudanças solicitadas – implicações nos demais planos.

Agregação de custosAs estimativas de custos de cada atividade devem ser

agregadas por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP

São então, levadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.

Análise das reservasA análise das reservas estabelece as reservas, que são

provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias.

Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no registro de riscos

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS

Reserva de Contingência “Known unknowns” – situações que podem

ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que serão aceitos ativamente Exemplo: neve no Rio Grande do Sul

Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada dentro da alçada do projeto (não

necessita aprovação adicional) É incluída na base de referência do projeto,

mas deve ser discriminada como reserva Não deve ser usada para:

• Alterações no escopo ou na qualidade• Estimativas mal feitas, catástrofes ou inflação


Reserva de Gerenciamento “Unknown unknowns” – para situações impossíveis

de prever• Exemplo: neve em Pernambuco

Para riscos que serão aceitos passivamente Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada fora da alçada do projeto (necessita

aprovação de um “sponsor” ou da alta gerência) Deve requisitar alteração na base de referência

(“baseline”) do projeto Não deve ser usada para:

• Alterações no escopo ou qualidade• Estimativas mal feitas


• Procurar as causas das variações positivas e negativas.

• Inclui: Controlar fatores de mudanças na linha base;

Garantir que houve acordo nas mudanças solicitadas;

Monitorar as mudanças;

Monitorar desempenho e variações nos custos;

Registrar todas as mudanças;

Agir para manter os estouros nos custos dentro dos limites aceitáveis;

Visão Geral dos ProcessosControle de Custos


EntradaEntradaLinha de base dos custos;

Necessidade de financiamento do projeto;

Relatórios de desempenho;

Informações sobre o desempenho do trabalho;

Solicitação de mudança aprovadas;

Plano de gerenciamento do projeto.


FerramentasFerramentasSistema de controle de mudanças nos custos;

Análise de medição de desempenho;

Previsão;

Análise de desempenho do projeto;

Software de gerenciamento de projetos;

Gerenciamento das variações.

SaídasSaídasEstimativas de custos - Atualizadas;Linha de Base dos Custos – Atualizadas;Medições de desempenho;Previsão de término;Mudanças solicitadas;Ações corretivas recomendadas;

Ativos de processos organizacionais – atualizadosPlano de gerenciamento do projeto - atualizado


• O esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos precede os três processos.

• O Plano de Gerenciamento do Projeto– determinar o formato e estabelecer os critérios para planejar,

estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto.

• Prevê o custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.

• Considera o efeito das decisões do projeto. Revisões.• Por exemplo, a limitação do número de revisões pode reduzir o custo

causando um aumento nos custos operacionais do cliente depois do projeto.

Gerenciamento de Custo do ProjetoPlano de Custo do Projeto

O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer:

• Nivel de precisão. Arredondamentos. (por exemplo, $100, $1.000), e podem incluir uma quantia para contingências.

• Unidades de medida. Unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.

• Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle ( CC ). Este é Informatizado e integrado com o sistema contábil da empresa.

• Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores para indicar a quantidade definida de variação permitida.

• Regras do valor agregado. 1) fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a estimativa de termino. 2) Os critérios de crédito de valor agregado. 3) Define o nível da EAP que será realizada a análise da técnica do valor agregado.

Plano de gerenciamento de custos

Formatos de relatório. São definidos os formatos dos relatórios de custos.

Descrições de processos. Documentadas descrições dos três processos de gerenciamento de custos.

O planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto.

O plano de gerenciamento de custos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.

• Sistema de controle de mudanças nos custosÉ documentado no plano de gerenciamento de custos, define como

realizar mudanças na linha de base dos custos. Inclui os formulários, a documentação, etc..

• Análise de medição de desempenho Técnica do valor agregado (TVA) - útil para controle de custos,

gerenciamento de recursos e produção.Custo Padrão - análise das variações, a extensão da variação e decidir

se a variação exige ações corretivas.

» Previsão Realizar estimativas ou prognósticos do futuro do projeto com base nas informações e no

conhecimentodisponíveis no momento da previsão.

Ferramentas e Técnicas de CustosControle de Custos

• Análise de desempenho do projetoCompara o desempenho de custos no tempo. Em reuniões avalia: Análise da variação; Análise das tendências.

• software de gerenciamento de projetos Monitora o VP (valor planejado) em relação do CR (custo real) e para prever os efeitos

de mudanças ou variações.

• Gerenciamento das variações O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão

gerenciadas.

Ferramentas e Técnicas de CustosControle de Custos

“O controle de custos inclui: Controlar os fatores que criam mudanças na linha de

base dos custos Garantir que houve um acordo em relação às mudanças

solicitadas Monitorar as mudanças reais quando e conforme

ocorrem Garantir que os possíveis estouros nos custos não

ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto.”

PMBOK® Guide 2004, pág.: 171

Controle dos Custos

Passos do processo de Controle de custos:

Registrar o desempenho

atual

Estimar o desempenho

futuro

Calcular a variação ou

desvio

Tomar uma ação (de acordo com o tamanho e com a causa do desvio)

Controle dos Custos

O que fazer após calcular o desvio:

Continuesem

alterações

Planeje a recuperação

Reviseas

estimativas

Qual é o tamanho do desvio?

Está de acordo com os indicadores

de qualidade de custos?

Zero ou insignificante

Significante mas recuperável

Grande

Controle dos Custos

Típica

Qual é a causa do desvio?

Continue com as

mesmas estimativas

Reviseas

estimativas

Qual é a causa do desvio?

Atípica

Controle dos Custos

Diagrama de ParetoPrincípio também conhecido como “poucos significativos e muitos insignificantes”À primeira vista, muitos itens devem ser controlados no projeto Como escolher os que serão controlados?

Medição do trabalho realizado

Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão parcial, somente pela conclusão total

Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída quando começa e obtém os outros 80% somente quando for concluída

Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída quando começa e somente recebe os demais 50% quando for concluída

Controle dos Custos

Análise do Valor Agregado em Projetos

Earned Value Management

MotivaçãoD

espe

sas

($ m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

Orçamento

Custo realizado: $ 230

Valor Agregado: $ 200

PV = $250

Introdução

• Valor Agregado:– Medida de quanto do trabalho planejado foi alcançado

até um determinado momento.

– Método para medir progresso, prever prazos e custos finais e indicar variações em relação ao que foi planejado.

– Ferramenta gerencial que identifica antecipadamente desvios no projeto.

• Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

• Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

• A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos:

– PV (Planned Value) Valor Planejado

– EV (Earned Value) Valor Agregado (Justo)

– AC (Actual Cost) Custo Autal

Elementos Básicos

EVM – TermosTermo Descrição Interpretação

PV Valor Planejado – Planned Value

Quanto trabalho DEVE ser feito.

EV Valor Agregado – Earned Value

Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado.

AC Custo Realizado – Actual Cost

Quanto CUSTOU o trabalho realizado

BAC Orçamento ao Término Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL

EAC Estimativa ao Término Com base no que já foi feito, quanto ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total

ETC Estimativa para terminar Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho

VAC Variação ao término Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO, ficaremos ao final dos trabalhos

• PV (Planned Value) Valor Planejado

– Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

Elementos Básicos

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

Elementos Básicos

Elementos Básicos

• EV (Earned Value) Valor Agregado

– Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso

– É o valor agregado propriamente dito!!!

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

EV = $200

PV = $250

Elementos Básicos

• AC (Actual Cost) Custo Atual

– Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros.

– É quanto você já gastou!

Elementos Básicos

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

PV = $250

Elementos Básicos

Variações

• Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos

elementos básicos

• São derivadas a partir de 5 índices:– CV (Cost Variance) Variação do Custo

– SV (Scheduled Variance) Variação do Plano

– TV (Time Variance) Variação do Tempo

– SPI (Schedule Performance Index) Índice de Performace do Plano

– CPI (Cost Performance Index) Índice de Performace do Custos

• CV (Cost Variance)– Diferença entre o custo previsto para atingir

o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual.

CV = EV - AC

Variações

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CV = ($ 30)

Tendência a estouro do orçamento!!!

CV (Cost Variance)

Variações

• SV (Scheduled Variance)– Diferença, em termos de custo, entre o

Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV)

SV = EV - PV

Variações

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

EV = $200

SV = ($ 50)

O projeto está atrasado!!!PV = $250

SV (Scheduled Variance)

Variações

• TV (Time Variance)– Diferença, em termos de tempo, entre o

previsto pelo projeto e o realizado

Variações

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC em 20/02/2006

EV em 20/02/2006

TV = 18 dias

O projeto está atrasado!!!

PV em 02/02/2006

TV (Time Variance)

Variações

• SPI (Schedule Performance Index)– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o

valor planejado (PV)– Mostra a taxa de conversão do valor

previsto em valor agregado

EV

PVSPI =

Variações

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

PV = $250

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”.

Houve uma perda de 20% do tempo!

Variações: SPI (Schedule Performance Index)

• CPI (Cost Performance Index)– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o

Custo Atual (AC)– Mostra a conversão entre os valores reais

consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período

EV

ACCPI =

Variações

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto.

Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

Variações: CPI (Cost Performance Index)

• O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

Variações

• Qual será o custo final do projeto?

• Quando o projeto terminará?

É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto

até o momento!

Forecasting com o EVM

• A previsibilidade ou forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices:

– ETC (Estimated to Complete)– EAC (Estimated at Completion)– VAC (Variation at Completion)– PAC (Plan at Completion)– TAC (Time at Completion)– DAC (Delay at Completion)


• ETC (Estimated to Complete)– Valor financeiro necessário para se completar o projeto.– Fórmula Genérica:

onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto

BAC – Budget at completion

BAC - EV

índiceETC =


• ETC (Estimated to Complete) através do índice de desempenho constante– Assume que o trabalho restante será em

conformidade com o plano original– Um desvio ocorrido não representa uma tendência

de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista)

• Índice = 1

ETC = BAC - EV


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

EV = $200

ETC otimista = $800

ETC (Estimated to Complete)


• ETC através do índice de desempenho de custos– Assume que o trabalho restante a ser executado

pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)


• ETC através do índice de desempenho de custos– Índice = CPI

BAC - EV

CPIETC =


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

ETC Realista:

ETC = (1000 – 200)/0,87

ETC = 800 / 0,87

ETC = $919,54

ETC pelo CPI


• ETC através do índice de desempenho de prazos

– Assume que o trabalho restante seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Índice = SPI

BAC - EV

SPIETC =


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC via SPI:

ETC = (1000 – 200)/0,8

ETC = 800 / 0,8

ETC = $1000

ETC pelo SPI


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Problemas:

• O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais– Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1

(EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante

• O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais


• ETC através do índice futuro de prazo e custo– Assume que o trabalho restante a ser executado

pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

– Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)


• ETC através do índice futuro de prazo e custo – Índice = SCI = SPI x CPI

BAC - EV

SPI x CPIETC =


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC pessimista:

ETC = (1000 – 200) /

(0,8 x 0,87)

ETC = 800 / 0,696

ETC = $1.149,43

CPI = (200/230) = 0,87

ETC pelo Scheduled Cost Index (SCI)


• EAC (Estimated at Completion)– Valor financeiro que representa o custo final

do projeto quando concluído. – Inclui os custos reais incorridos (AC) e os

valores restantes estimados.

– EAC = AC + ETC


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

EAC (estimativa pessimista):

EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]

EAC = 230 + [ 800 / 0,696]

EAC = 230 + 1.149,43

EAC = $1.379,43

CPI = (200/230) = 0,87

(Estimated at Completion)


• VAC (Variation at Completion)– Diferença entre o custo orçado (BAC) e o

custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

VAC (estimativa pessimista):

VAC = 1000 - 1379,43

VAC = ($ 379,43)

CPI = (200/230) = 0,87

VAC (Variation at Completion)


• PAC (Plan at Completion)– Duração prevista para o projeto


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87PAC = 4 trimestresPAC = 4 trimestres

PAC (Plan at Completion)


• TAC (Time at Completion)– Duração projetada para o projeto.– Calculada como a razão entre a data

prevista (PAC) e o SPI

PAC

SPITAC =


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

TAC:

TAC = 4 / 0,8

TAC = 5 trimestres

TAC (Time at Completion)


• DAC (Delay at Completion)– Diferença entre a duração prevista (PAC) e

a duração projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

DAC:

DAC = 5 - 4

DAC = 1 trimestre

DAC (Delay at Completion)


• Estado atual do nosso projeto:EAV Trimestres

Índices 1 2 3 4

PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000

AC $ 230

EV $ 200

CV ($ 30)

SV ($ 50)

TV 18 dias ( atraso)

SPI 0,8

CPI 0,87

ETC (pessimista) $ 1.149,43

EAC $ 1.379,43

VAC ($ 379,43)

PAC 4 trimestres

TAC 5 trimestres

DAC 1 trimestre (atraso)

Resumo

Relatório de Desempenho - Exemplo

PMBOK® Guide 2004, p. 234

DESEMPENHO DO ESCOPO, TEMPO E ORÇAMENTO

Conclusão• O GP deve monitorar a baseline de custos para

identificar variações do planejamento original

• Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders

• É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas

• O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto

“O valor das coisas não está no tempo em que

elas duram, mas na intensidade com que

acontecem. Por isso existem momentos

inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas

incomparáveis.”

Fernando Pessoa

Documents

UNISANTOS Gerenciamento de Custos em Projetos Prof. Elimar R. Alexandre Material adaptado. Fonte: Prof. Murilo Alambert - MBA em Gerência de Projetos,