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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
HUMANIZAÇÃO: UMA ESTRATÉGIA PARA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS NA SAÚDE
Por: Carolina Suzarte Pereira
Orientador
Professora Maria da Conceição Maggioni Poppe
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
HUMANIZAÇÃO: UMA ESTRATÉGIA PARA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS NA SAÚDE
OBJETIVOS:
Monografia apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Carolina Suzarte Pereira
3
AGRADECIMENTOS
A todo corpo docente do Instituto “A
Vez do Mestre”, à professora Maria da
Conceição Maggioni Poppe pela
orientação na confecção deste trabalho
monográfico.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo à minha família, que
me apoiou na confecção deste trabalho.
Também ao Carlos Eduardo, meu marido
e melhor amigo.
5
RESUMO
O interesse por este tema surgiu a partir de uma reflexão sobre o papel
do profissional de saúde nos atendimentos realizados no ambiente hospitalar,
tendo como meta transmitir e desenvolver nestes profissionais informações e
condutas sobre os cuidados de saúde de uma maneira mais simples e
humanizada, e assim levar o bem-estar e melhores resultados a todos.
Com a proposta de melhorar a qualidade no atendimento nos hospitais,
percebe-se que estas atividades requerem tempo e conscientização das
pessoas envolvidas no sistema de saúde. A partir do momento que este
profissional se sente respeitado e valorizado pela instituição a qual pertence
estará mais apto a atender com eficiência.
6
METODOLOGIA
Procede-se a uma análise bibliográfica citando os principais autores,
como Sandra Bertelli, Idalberto Chiavenato, Francesco Rosso que tratam da
abordagem de Recursos Humanos de forma aberta e cooperativa, e tenta-se
aliar uma compreensão das possibilidades contributivas desta etapa
administrativa, ao serviço de saúde, contemplando a humanização como eixo
central das práticas de gestão de pessoas e estratégia a ser considerada neste
espaço.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A NECESSIDADE DE HUMANIZAÇÃO COMO POLÍTICA DE
SAÚDE 10
1.1 – Humanização nas Instituições 11
1.2 – Tecnologia e Humanização 13
1.3 – Humanização no Hospital 14
CAPÍTULO II - O RESPEITO AO PROFISSIONAL DE SAÚDE PARA
CRIAÇÃO DE AMBIENTES MAIS SAUDÁVEIS 17
2.1 – O Processo de Humanização do Ambiente Hospitalar Centrado no
Trabalhador 18
2.2 – As Dimensões Subjetivas do Profissional de Saúde 20
2.3 – Influência da Visão Holística na Humanização 21
CAPÍTULO III - A DINÂMICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE
HOSPITALAR 24
3.1 – Gestão de Pessoas em Administração Hospitalar 25
3.2 – A Dinâmica da Gestão de Pessoas 27
3.3 – A Liderança Vai Além do Corpo e da Mente 29
3.4 – Como os Líderes Podem Estimular seus Seguidores 31
3.5 – O Hospital Aprendendo a Aprender 34
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 41
ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
Em virtude do acelerado processo técnico e científico no contexto da
saúde, a dignidade da pessoa humana, com freqüência, parece ser relegada a
um segundo plano. A doença, muitas vezes, passou a ser o objeto do saber
reconhecido cientificamente, desarticulada do ser que a abriga e no qual ela se
desenvolve. Também, os profissionais da área da saúde parecem
gradativamente desumanizar-se, favorecendo a desumanização de sua prática.
Desse modo, a ética, por enfatizar os valores, os deveres e direitos, o modo
como os sujeitos se conduzem nas relações, constitui-se numa dimensão
fundamental para a humanização hospitalar.
O termo humanização constitui o ato ou ação de humanizar.
Humanizar, ou humanar, significa tornar humano. Humano, por sua vez é
definido como aquilo que é relativo ao homem ou próprio dele. Portanto, a
humanização pode ser entendida como o ato ou ação de tornar humanas as
relações, ou seja, levar em consideração tudo aquilo que é relativo ao homem
ou próprio dele.
A humanização, então, requer um processo reflexivo acerca dos
valores e princípios que norteiam a prática profissional, pressupondo, além de
um tratamento e cuidado digno, solidário e acolhedor por parte dos
profissionais da saúde ao seu principal objeto de trabalho – o doente / ser
fragilizado -, uma nova postura ética que permeie todas as atividades
profissionais e processos de trabalho institucionais. Nessa perspectiva,
diversos profissionais, diante dos dilemas éticos decorrentes, demonstram
estar cada vez mais à procura de respostas que lhe assegurem a dimensão
humana das relações profissionais, principalmente às associadas à autonomia,
à justiça e à necessidade de respeito à dignidade da pessoa humana.
Este estudo apresenta no primeiro capítulo reflexões sobre o
significado e ações de humanização dentro do contexto hospitalar, destacando
9
questões da intervenção tecnológica dentro desse cenário. O segundo capítulo
mostra a importância da dimensão humana nas relações profissionais,
colocando o respeito acima de tudo para formação de ambientes mais
saudáveis e profissionais satisfeitos. No terceiro capítulo, apresentam-se
dados sobre a liderança e gestão de pessoas dentro do ambiente hospitalar,
em busca de melhores resultados e condições de trabalho para todos.
10
CAPÍTULO I
A NECESSIDADE DE HUMANIZAÇÃO COMO POLÍTICA
DE SAÚDE
Muitos profissionais de saúde submetem-se, em sua atividade, a
tensões provenientes de várias fontes: contato freqüente com a dor, o
sofrimento e com pacientes terminais, receio de cometer erros, relações com
pacientes difíceis. Sendo assim, cuidar de quem cuida é condição suficiente
para desenvolver projetos de ações em prol da humanização da assistência.
Segundo Martins (2001), a humanização é um processo amplo,
demorado e complexo, ao qual se oferecem resistências, pois envolve
mudanças de comportamento, que despertam insegurança. Os padrões
conhecidos parecem mais seguros; além disso, os novos não estão prontos
nem em decretos nem em livros, não tendo características generalizáveis, pois
cada profissional, cada equipe, cada instituição terá o seu processo singular de
humanização.
Destarte, a teia inter-relacional, ou seja, o conjunto das relações que se
estabelecem nas instituições – como profissional-paciente, recepção-paciente,
profissional-equipe, profissional-instituição e outros – necessita da
humanização (Martins, 2001).
Desde os tempos primórdios, a enfermidade era vista como resignação
e se alívio só poderia ser encontrado em templos, onde religiosos se
dedicavam a estes moribundos que, na maioria das vezes, eram deixados à
própria sorte (Camignotto, 1972). No decorrer dos séculos, foram criados os
hospitais, que eram vistos como abrigos exclusivos para indigentes, onde a
arte de cuidar era praticada se muitas técnicas e exigências, e qualquer
pessoa poderia executá-la.
11
Verifica-se que a preocupação em humanizar a assistência hospitalar,
voltada tanto para o usuário como para o profissional de saúde, vem desde o
início do século XIX, com a enfermeira Florence Nightingale.
Desde Florence, já havia uma preocupação com a qualidade de
atendimento dispensada aos pacientes/clientes, o que, de certa maneira, além
de abarcar formas de tratamento e higiene, também contempla questões
relacionadas ao seu bem-estar, como por exemplo, conforto, atenção e
ambientes tranqüilos. De forma concomitante, o profissional consegue ter uma
compreensão holística deste usuário, sentindo-se mais importante e humano
em suas intervenções.
No século XX, com a ampliação dos conhecimentos multidisciplinares,
os hospitais foram abertos para uma larga parcela da sociedade, tendo uma
melhora significativa nos níveis de atendimento prestado (Meyer, 2002). EM
contrapartida, a tecnologia racionalizada e a normatização foram medidas
essenciais no processo, mas trouxeram consigo a desumanização.
Acredita-se que a humanização deva caminhar cada vez mais, para se
constituir como vertente orgânica do sistema clínico de saúde. Como política
ela deve traduzir princípios e modos de operar no conjunto das relações entre
profissionais e usuários, entre os diferentes profissionais e entre as diversas
unidades e serviços de saúde.
1.1 – Humanização nas Instituições
De acordo com Lepargneur (2003), humanizar é saber promover o bem
comum acima da suscetibilidade individual ou das conveniências de um
pequeno grupo.
12
Para Pessini (2002) é possível e adequado para a humanização se
constituir, sobretudo, na presença solidária do profissional, refletida na
compreensão e no olhar sensível, aquele olhar de cuidado que desperta no ser
humano sentimento de confiança e solidariedade.
Construir uma metodologia de trabalho para implantação de projetos de
humanização nas diversas instituições favorecerá o desenvolvimento de ações
voltadas para usuários e condições de trabalho para os profissionais,
fortalecendo espaços de troca e produção de conhecimento voltado para uma
melhor qualidade de trabalho e saúde.
Então, o que é humanizar?
“Humanizar é garantir à palavra a sua dignidade ética; ou
seja, para que o sofrimento humano e as percepções de dor ou
de prazer no corpo sejam humanizados, é preciso tanto que as
palavras expressas pelo sujeito sejam entendidas pelo outro
quanto que este ouça do outro palavras de seu conhecimento.
Pela linguagem, fez-se as descobertas de meios pessoais de
comunicação com o outro”. (Buss, 2000: 77.)
Sem comunicação não há humanização. A humanização depende da
capacidade de falar e ouvir, do diálogo entre semelhantes. A comunicação em
saúde é reconhecida como componente essencial do cuidado e da gestão de
serviços e pessoas dentro do contexto hospitalar.
É importante colocar que a comunicação não-verbal também tem um
grande valor, permitindo que o relacionamento interpessoal se transforme em
algo positivo, efetivo e harmonioso.
13
1.2 – Tecnologia e Humanização
As reflexões acerca da humanização encontram lugar de significativa
relevância ética, no atual contexto sócio-histórico, das transformações trazidas
à tona por um rápido processo tecnológico de grande impacto em diversos
âmbitos da vida social: economia, política, meio ambiente, saúde, família,
deveres e direitos da cidadania de grupos e indivíduos, entre outros. No
entanto, esse contexto é marcado por grandes ambigüidades e contradições.
O desenvolvimento científico e tecnológico, no ambiente hospitalar, tem
trazido uma série de benefícios, sem dúvida, mas tem como efeito adverso o
incremento da desumanização. O preço que se paga pela suposta objetividade
da ciência é a eliminação da condição humana da palavra, que não pode ser
reduzida à mera informação de anamnese. Por exemplo, quando se preenche
uma ficha de histórico clínico, não se escuta a palavra, mas apenas recolhe a
informação necessária para o ato técnico. Este é indispensável, mas o lado
humano fica excluído. O ato técnico, por definição elimina a dignidade ética da
palavra, pois esta é necessariamente pessoal, subjetiva e precisa ser
reconhecida na palavra do outro (Ballint, 1975).
A dimensão desumanizante da ciência e tecnologia se dá, na medida
em que ficamos reduzidos a objetos de nossa própria técnica e objetos
despersonalizados de uma investigação que se propõe ser fria e objetiva. Um
hospital pode ser excelente na questão de tecnologia e mesmo assim ser
desumano no atendimento, por tratar as pessoas como simples objetos de
intervenção técnica, sem serem ouvidas em suas angústias, temores e
expectativas, ou sequer informadas sobre o que está sendo feito com elas,
pois o saber técnico consiste o bem do paciente, independentemente de sua
opinião.
14
A assistência torna-se indireta e fria, uma vez que toda a atenção é
dada à aparelhagem e material disponível na unidade, tendo maior visibilidade
pela necessidade constante de conferências e, sendo assim, o contato com o
paciente/cliente, fica cada vez mais distante do modelo de humanização.
Nota-se, neste sentido, que as conquistas tecnológicas vêm ocorrendo
de forma bastante dissociada das percepções afetivas. Isto se dá na medida
em que falta incluir no debate acerca do processo de desenvolvimento
tecnológico, inerente a chamada sociedade do conhecimento e comunicação,
questões de valor ético, dentre as quais se ressaltam: a idéia de
solidariedade/reciprocidade, o respeito pelo outro, a valorização dos vínculos
afetivos, o posicionamento político em favor da justiça e da eqüidade e o
compromisso com valores democráticos.
Por outro lado, o problema em muitos locais é justamente a falta de
condições técnicas, seja de capacitação, seja de materiais. Tais locais se
tornam desumanizantes pela má qualidade resultante do atendimento e sua
baixa resolubilidade. Essa falta de condições técnicas e materiais também
podem induzir a desumanização, na medida em que profissionais e usuários
se relacionam de forma desrespeitosa, impessoal e agressiva, piorando uma
situação que já é precária.
1.3 – Humanização no Hospital
O movimento de humanização nos hospitais é voltado para o processo
de educação e treinamentos dos profissionais de saúde, mas também para
intervenções estruturais que façam a experiência da hospitalização ser mais
confortável para o paciente.
15
A proposta de humanização da assistência à saúde visa à melhoria da
qualidade de atendimento ao usuário e das condições de trabalho para os
profissionais. Sabe-se que visa, também, ao alinhamento com as políticas
mundiais de saúde e à redução dos custos excessivos e desnecessários
decorrentes da ignorância, do descaso e do despreparo que ainda permeiam
as relações de saúde em todas as instâncias (Brasil, 2005).
Pesquisas realizadas em hospitais (Martins, 2001; Mazzetti,2005)
mostram que quando se trabalha com humanização a melhora do ambiente
hospitalar traz benefícios como a redução do tempo de internação, aumento do
bem-estar geral dos pacientes e funcionários e diminuição de faltas de trabalho
entre a equipe de saúde, e, como conseqüência, o hospital também reduz seus
gastos, trazendo benefícios para todos.
Hoje, já é nítida a percepção de muitas instituições quanto à
necessidade de incorporarem diretrizes e projetos de humanização para
funcionários e pacientes, principalmente no ambiente hospitalar.
Partindo desta avaliação, as reflexões sobre a tarefa assistencial
conduzem também ao campo ético. A ética surge quando alguém se preocupa
com a conseqüência de sua conduta sobre o outro. Para que exista ética, é
necessário perceber o outro; e se para a assistência humanizada também é
preciso ver o outro, conclui-se então que a assistência humanizada e a ética
caminham juntas.
Acredita-se que profissionais que trabalham com o ser humano deve
tratar o outro como humano, isto é, com igualdade, aproximação, tentando
fazer o melhor, respeitá-lo e acompanhá-lo, e assim de forma recíproca.
Devem desenvolver as ações necessárias para a humanização, de modo a
possibilitar mudanças no tratamento hospitalar. Para o processo de
humanização hospitalar acontecer, médicos, corpo de diretores, enfermeiros e
pacientes devem estar envolvidos de forma harmônica.
16
A preocupação com a humanização hospitalar tem como principal meta
a dignidade do ser humano e o respeito por seus direitos. Visto que a pessoa
humana deve ser considerada em primeiro lugar. A dignidade da pessoa, sua
liberdade e seu bem-estar são todos os fatores a serem ponderados na
relação entre o doente e o profissional de saúde.
Segundo Lepargneur (2003), a humanização hospitalar começa com a
qualidade humana das relações entre todos os seus agentes ou funcionários.
17
CAPÍTULO II
O RESPEITO AO PROFISSIONAL DE SAÚDE PARA
CRIAÇÃO DE AMBIENTES MAIS SAUDÁVEIS
De acordo com Mendes (2001), para que os trabalhadores de saúde
possam exercer a profissão com honra e dignidade, respeitar o outro e sua
condição humana, dentre outros, necessitam manter sua condição humana
também respeitada, ou seja, trabalhar em adequadas condições, receber
uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades e iniciativas.
Logo, fica evidente que profissionais, na maioria das instituições de saúde,
estão aquém da reconhecida valorização de si e do seu trabalho.
É preciso reconhecer, entretanto, que muitas instituições, enfrentam
dificuldades para manter-se. O quadro profissional limitado, a deficiência de
recursos materiais, as condições insalubres de trabalho e as novas e
contínuas demandas tecnológicas, com freqüência, aumentam a
insegurança e favorecem a insatisfação no trabalho.
O clima desfavorável tem contribuído progressivamente para relações
de desrespeito entre os próprios profissionais, bem como para a geração de
uma assistência mais fragmentada e, cada vez mais, desumanizada.
O hospital, por se tratar de um local onde os funcionários permanecem e
dedicam a cada dia grande parte do seu tempo, passa a ser considerado
por muitos, como a sua segunda casa/família. Logo, quanto mais
aconchegantes e acolhedores os múltiplos ambientes coletivos se
constituírem, tanto mais próximas poderão ser as relações afetivas e
humanas.
18
2.1 – O Processo de Humanização do Ambiente Hospitalar
Centrado no Trabalhador
O processo de humanização no ambiente hospitalar
“pode ser visto como uma forma de maximizar as
potencialidades humanas, tornando produtivos os recursos
humanos, em fazer as pessoas trabalharem juntas, levando
para uma tarefa comum suas potencialidades e
conhecimentos individuais”. (Lunardi, 1995:10)
Considera-se que a humanização do ambiente hospitalar e da
assistência à saúde não se concretiza se estiver centrada unicamente em
fatores motivacionais externos ou somente no usuário. O hospital
humanizado é aquele que contempla, em sua estrutura física, tecnológica,
humana e administrativa, a valoração e o respeito à dignidade da pessoa
humana, seja ela paciente, familiar e, principalmente, o profissional que nela
trabalha, garantindo condições para um atendimento de qualidade.
Sendo o ser humano um ser de relações e não só de contatos, ele não
apenas está no mundo, mas com o mundo, o que resulta de sua abertura à
realidade, da problematização de sua condição na realidade do trabalho e
de sua contribuição na construção desta mesma realidade. A humanização,
muito mais que um artifício, uma técnica ou apenas uma intervenção
significa estreitar relações interprofissionais que possibilitem aos
trabalhadores reconhecer a interdependência e a complementaridade de
suas ações, permitindo que o coração, junto à razão, se manifeste nas
relações de trabalho do dia-a-dia.
Tendo como pressuposto que a humanização da assistência emergirá
com a realização pessoal e profissional dos que a fazem desenvolver um
19
processo de humanização, inicialmente com ênfase no trabalhador,
demanda, principalmente, por parte dos dirigentes, acolhimento, escuta e
uma atitude de sensibilidade, para compreender a realidade que se
apresenta na perspectiva do próprio trabalhador, seja ela favorável ou não.
A ênfase na pessoa humana do trabalhador, como uma das mais
importantes vantagens competitivas de qualquer instituição, requer dos
gestores o estímulo às iniciativas, a proximidade nas relações e a
flexibilidade para compreender o ser humano em suas inquietações e
perspectivas da vida.
É preciso, assim, estimular o trabalhador a participar ativamente do
processo de construção de uma proposta de humanização, ou seja, é
preciso auxiliá-lo a tomar consciência da realidade, do seu estado
existencial e de sua própria capacidade para transformá-la. Em outras
palavras, não se pode limitar o entendimento de um atendimento
humanizado como uma prática imposta, que deveria se dar de maneira
vertical e fragmentada. Diferentemente, um processo de humanização do
ambiente institucional pressupõe um processo participativo e dinâmico, não
excludente, baseado em relações horizontais e dialógicas.
O profissional de saúde, ao refletir sobre as condições e relações de
trabalho e o seu modo de agir, pode inserir-se na realidade, de uma maneira
mais crítica e consciente. Problematizar e concretizar a humanização do
ambiente, mais especificamente a partir do trabalhador, implica uma
reflexão crítica e dialógica acerca dos princípios e valores que norteiam a
prática dos profissionais, de modo a assumirem sua condição de sujeitos e
agentes de transformação.
Logo, os profissionais de saúde, para estabelecerem um contato efetivo
com os usuários, necessitam dispor de condições básicas, tanto materiais
como humanas, para desenvolver as suas atividades de forma digna e justa.
Portanto, desencadear um processo participativo para a produção de
20
conhecimentos, em um determinado foco, supõe um jogo tático por parte do
gestor com os trabalhadores e não sobre eles e a substituição de uma
maneira mais ingênua de conhecer a realidade por outra mais crítica de
interligar os serviços. Produzir conhecimentos acerca da humanização nas
instituições de saúde pressupõe, nesse contexto, estabelecer um processo
educativo, dinâmico, criativo, participativo e sistemático, a fim de que os
trabalhadores assumam efetivamente o seu papel de sujeitos da produção.
2.2 – As Dimensões Subjetivas do Profissional de Saúde
Quando se pretende promover a humanização dos serviços de saúde, a
necessidade de incluir todas as dimensões da subjetividade do usuário –
psíquicas, familiares, culturais e sociais – já é razoavelmente reconhecida e
discutida pelo meio médico. Cumpre chamar a atenção para a necessidade
de uma segunda inclusão, a das condições idênticas da subjetividade que
cercam o profissional de saúde. Do ponto de vista profissional, considerar
estas dimensões permite oferecer a ele melhores condições de enfrentar o
desgaste provocado pelo constante contato com a dor, com o sofrimento e
com os limites e as dificuldades na realização de seu trabalho. O respeito
aos aspectos subjetivos que existem na atividade do profissional constitui
uma proteção à sua saúde, permitindo-lhe agir de modo menos defensivo,
mais espontâneo e próximo às suas carências e às do usuário.
Os fatores subjetivos que existe na vida destes profissionais não devem
ser negados nem subestimados. Ao contrário, humanizar significa
considerá-los um eficiente instrumento de compreensão e manutenção da
saúde do profissional diante das exigências de seu trabalho. No entanto,
para que esta medida se torne, de fato, um dispositivo de recuperação e
manutenção da saúde, não bastam abertura, intuição e boa vontade. É
21
preciso incluí-la sistematicamente na prática profissional, com critérios e
métodos a serem permanentemente avaliados.
A humanização da assistência à saúde em hospitais envolve
necessariamente o trabalho conjunto de diferentes profissionais em todos os
níveis de atendimento. O trabalho em equipe trans-disciplinar pode
contemplar uma variedade de enfoques e opções de compreensão dos
aspectos subjetivos existentes no atendimento à saúde, de um modo que
seria impossível alcançar apenas com o recurso da visão focal do
especialista.
2.3 – Influência da Visão Holística na Humanização
A visão do homem como um todo ganha cada vez mais espaço na
sociedade. O crescimento das práticas holísticas é o reflexo desta mudança
dentro da área da saúde, através de técnicas e intervenções para a
promoção da qualidade de vida.
A visão holística de uma instituição equivale a se ter uma imagem única,
sintética de todos os elementos da instituição, que normalmente podem ser
relacionados a visões parciais abrangendo estratégias, atividades,
informações, recursos e organização.
Estudar o processo de humanização por meio de uma visão holística
auxilia transcender os limites do atendimento ao usuário, seus familiares e
profissionais da área.
22
O sucesso de todo processo de humanização
“está em fortalecer o comportamento ético e articular o
cuidado técnico-científico já construído, com o cuidado que
incorpora a necessidade de explorar e acolher o
imprevisível, o incontrolável e o singular”. (PNHAH,
2001:13)
Trata-se de um agir inspirado em uma disposição de acolher e de
respeitar o outro, quem quer que seja esse outro, como um ser autônomo e
digno. Além de preservar o posicionamento ético no contato pessoal e no
desenvolvimento de competências relacionais.
Conforme orientações contidas no programa
“o uso de modo competente e eficaz das técnicas
empregadas no atendimento à saúde deve estar associado
a uma forma de atendimento que considere e respeite a
singularidade dos usuários e profissionais”. (PNHAH,
2001:15).
Os profissionais de saúde devem valorizar todos os aspectos presentes
na vida humana, relacionando-os ao significado por quem os vivencia,
especialmente, no momento da doença, da dor e do sofrimento. Ao buscar
compreensão do significado da vida no processo de cuidar, há necessidade de
ultrapassar as atribuições técnicas do profissional, mas desenvolver a
capacidade de perceber e compreender o ser humano, como é a sua história
de vida, seus sentimentos e seu sentir. Uma vez que a vida é movimento, seu
significado passa necessariamente pelos valores e princípios que guiam no
cuidar e também pelas necessidades de quem é cuidado.
23
Humanizar significa considerar a dimensão subjetiva um eficiente
instrumento de compreensão e manutenção da saúde do usuário e do
profissional diante das exigências do trabalho.
Partindo desse pressuposto, pode-se refletir sobre a influência holística
de um tratamento humanizado para qualidade de vida dos profissionais e dos
usuários.
24
CAPÍTULO III
A DINÂMICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO
AMBIENTE HOSPITALAR
Nos últimos anos, tem-se visto que um hospital, com uma boa direção e
uma boa equipe, funciona bem. Dadas idênticas condições de trabalho, um
hospital consegue melhores resultados que outro se houver compromisso
da liderança, qualidade na gestão, competência e criatividade da equipe. Os
bons resultados dependem, em grande medida, da capacidade de o hospital
oferecer um atendimento humanizado e de qualidade à população. Para
isso, é necessário cuidar dos próprios profissionais da área da saúde,
constituindo equipes saudáveis, em busca dos melhores resultados. E por,
profissionais de saúde, considera-se aqui todas as pessoas que trabalham
nas unidades de saúde e não apenas médicos e paramédicos.
Quando se define a humanização hospitalar, a filosofia da instituição
necessita convergir para a construção de estratégias que contribuam para a
humanização do/no trabalho, mediante o estímulo à participação e à
comunicação efetiva, com qualidade em todas as suas dimensões: na
relação da administração com os trabalhadores, dos trabalhadores entre si e
desses com os pacientes. Por conseqüência, faz-se necessário incentivar a
horizontalidade nas relações, pautada na liberdade de ser, pensar, falar,
divergir, propor. É imprescindível reconhecer, ainda, que o exercício da
autonomia, ou seja, a relação sujeito-sujeito, não é um valor absoluto, mas
um valor que dignifica tanto a pessoa que cuida quanto a que está sob
cuidado profissional.
25
3.1 – Gestão de Pessoas em Administração Hospitalar
Nos tempos atuais, mais do que nunca, o fator humano tem suma
importância em qualquer ambiente de trabalho. Isso deixa claro que a
empresa, neste caso uma instituição de saúde, jamais deve pensar o
contrário ou simplesmente não dar o real significado a esta questão.
“Os Recursos Humanos são os principais componentes do
hospital em sua prestação de serviço. São eles que
transportam e manifestam a imagem do hospital.”
(Cherubin, 1998:46).
A valorização e reconhecimento das pessoas dentro das instituições de
saúde são os principais ingredientes para os primeiros passos em direção a
uma profunda mudança nos processos e resultados de qualquer organização.
Essa valorização e esse reconhecimento trazem os colaboradores para mais
perto da organização e conseqüentemente ocasionam o seu comprometimento
diante de suas atividades e fora delas também.
As instituições de saúde estão carentes de pessoas comprometidas e
participativas. Enquanto organizações de outros segmentos dão grandes saltos
em relação quanto à competitividade e ao dinamismo, a área da saúde está
estagnada e um tanto perdida.
As pessoas que trabalham com a saúde sentem falta de um ambiente
cooperativo e com possibilidades de crescimento, talvez então seja por isso
que alguns hospitais, seus líderes e administradores não se sentem como
fornecedores de bem-estar aos seus colaboradores e de atendimento, visando
à satisfação das legítimas expectativas dos seus usuários, e sim como
prestadores de serviços relacionados com a saúde em locais brancos, tristes e
desconfortáveis, onde sua única e exclusiva função é “atender doentes”.
26
Hoje o hospital deve ir muito além de prestar assistência à saúde.
Segundo Bertelli (2004), para uma real Gestão de Pessoas em Saúde, o
papel do líder é fundamental. Seus preceitos e motivação trazem para sua
organização o verdadeiro sentido da palavra comprometimento.
Comprometimento é a chave de todo desenvolvimento de pessoas numa
empresa e também numa instituição de saúde, que tem como missão ser uma
empresa de prestação de serviços de saúde com qualidade. Sabe-se que a
qualidade só se adquire através de pessoas comprometidas com qualidade, ou
seja, qualificadas e motivadas.
Para Rosso (2002), a “liga” que une as pessoas com os processos em
um hospital é o comprometimento; o mais difícil pilar de se edificar em uma
gestão de pessoas.
Quem trabalha em instituição de saúde deve estar motivado e satisfeito.
A instituição nunca pode ser o emprego e sim o local agradável onde as
pessoas realizam suas atividades. Se as pessoas não se envolverem por
inteiro com a vida de sua instituição, não assumirão responsabilidade integral
nem conseguirão ser realmente eficientes. A instituição deve conseguir que as
pessoas se dediquem e interajam intensamente com as que trabalham nas
outras unidades. E, quando prestam serviço diretamente ou indiretamente ao
paciente/cliente, que o façam com disposição para ouvir e transmitir coisas
boas através de gestos e palavras e que se disponha a esclarecer todas as
suas dúvidas e preocupações.
Aumento de salário não é motivação. Motivação é o aumento de salário
como pré-requisito para influenciar as pessoas a encararem novos desafios no
trabalho, o reconhecimento de seu desempenho e outros fatores
motivacionais.
27
Em instituições de saúde – hospitais, clínicas e postos de saúde – onde
o serviço é oferecido para pessoas fragilizadas pela doença e vulneráveis com
a situação, mais do que em qualquer outra empresa, o fator humano é
essencial. A humanização faz parte do comprometimento do colaborador com
a empresa e também consigo mesma, pois, se as pessoas (colaboradores)
estiverem motivadas, com certeza elas passarão este bem-estar para seus
colegas de trabalho e assistirão seus pacientes/clientes com muito mais
qualidade e conseqüentemente com mais humanidade.
Atualmente, a humanização é o foco dirigido pela maioria dos hospitais
privados. Como cita o Programa de Controle da Qualidade do Atendimento
Médico-Hospitalar (2001): “O sucesso das pessoas, por sua vez, depende
cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao
pleno desenvolvimento de suas potencialidades.”.
O clima organizacional de uma instituição é outro foco importante a ser
lembrado. O clima influi muito no ambiente e, sem ele, todas as práticas de
melhorias não podem servir para nada. Clima saudável, pessoas realizando
suas atividades com mais prazer e, acima de tudo, comprometidas com sua
equipe, com sua empresa e com seus pacientes/clientes, com certeza
proporcionarão bons frutos.
3.2 - A Dinâmica da Gestão de Pessoas
O hospital representa um espelho para a humanidade, refletindo seus
anseios, angústias, dificuldades, desejos e alegrias. Encontra-se a busca
incessante de meios e recursos para a luta contra os males e problemas do
homem.
28
Na sociedade, o hospital se insere nas condições de mercado, sofrendo
influência das políticas socioeconômicas. É um prestador de serviços no
atendimento à saúde na sociedade, tendo a obrigação de manter-se fiel aos
propósitos de restaurar e promover a saúde, dentro de um bom padrão técnico
e ótimo nível de humanização em suas atividades operacionais.
No ambiente hospitalar, encontram-se diversas categorias profissionais
colaborando com o funcionamento do hospital, visando assegurar a prestação
de serviços adequados à comunidade. Esses profissionais formam equipes de
trabalho que são distribuídas em setores, e todos seguem as ordens de seus
superiores de acordo com a hierarquia do organograma.
As equipes podem ser de administração, enfermagem, fisioterapêuticas,
limpeza, manutenção, médica, segurança e nutrição, entre outras. Como o
trabalho é desenvolvido por pessoas, estas precisam ser desenvolvidas,
motivadas, monitoradas e ter a garantia de que seus direitos trabalhistas estão
sendo cumpridos. De acordo com os conceitos atuais, o departamento de
pessoal ou de recursos humanos passa a trabalhar com a dinâmica de gestão
de pessoas, e o hospital como uma empresa tende a adotar estes conceitos,
dentro de uma administração moderna.
Os envolvidos na dinâmica da gestão de pessoas no ambiente
hospitalar são identificados, como qualquer empresa, como acionistas,
colaboradores, fornecedores e clientes.
Os acionistas são pessoas que investem o capital de risco e esperam
lucro ou dividendos. Os colaboradores são todos os funcionários que
contribuem com trabalho, esforço, conhecimento e competência, esperando
receber salários, benefícios, retribuições e satisfação. Os fornecedores
abastecem o ambiente com matéria-prima, serviços e insumos básicos e
tecnológicos. O cliente, abandonando o rótulo de “paciente”, junto com sua
29
família, compra o serviço e espera receber qualidade e ter satisfação pagando
um preço justo.
No intuito de atingir os objetivos da gestão de pessoas, tem-se que
considerar o papel do líder nesta organização, pois ele é quem está mais
próximo do operacional. Encontra-se no hospital muitas pessoas trabalhando
juntas, atuando em diferentes níveis organizacionais. E pessoas trabalhando
em conjunto necessitam de outras que são responsáveis por suas atividades
conjuntas. Isto requer liderança.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos e nas organizações. É uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida através de um processo de
comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos.
“O líder de sucesso possui inúmeras características pessoais,
intelectuais, emocionais e físicas” (Bertelli, 2004).
Dependendo do estilo do líder, pode-se definir ou destruir empresas:
tudo depende de sua liderança. As empresas que conseguem enxergar que
seus recursos humanos são seus “ativos” mais valiosos já estão num bom
caminho. No entanto, liderar esses recursos humanos num caminho de
produtividade e eficiência é um grande desafio para trazer os resultados que a
empresa almeja.
3.3 – A Liderança Vai Além do Corpo e da Mente
Uma tendência em liderança intitula-se Liderança de Integração, criada
por Richard L. Daft e Robert H. Lengel. Eles descrevem o processo de liderar
baseado nos princípios da “integração” e cooperação, exato oposto de
30
“desistegração”, divisão ou criação de separação. Descrevem o uso de visão e
valores compartilhados como meio de os líderes unirem as pessoas na busca
por metas comuns. Liderança com integração representa uma abordagem de
liderança que penetra “na alma e no coração” dos seguidores, ao contrário de
técnicas de liderança que envolvam apenas o corpo e mente. Os autores
colocam visão, coração, conscientização, coragem, comunicação e caráter
como peças centrais da transformação organizacional.
A abordagem da integração em liderança organizacional defende a
criação de um vínculo, não de uma divisão ou separação entre as pessoas que
administram uma corporação moderna. Extrapolando essa abordagem para o
ambiente hospitalar, o que se observa na grande maioria dos hospitais é
exatamente o contrário: a liderança nas mãos de poucos e uma tendência de
separação de entre as outras áreas e os serviços que se organizam sob uma
forma quase que de “pequenos feudos”, atrelados à rígida hierarquia do
hospital. Liderança de Integração é um estilo que reconhece os dons, os
potenciais e as paixões sutis de liderança de uma pessoa e os utiliza para
comandar a mudança e o aprimoramento organizacionais. Sob a perspectiva
administrativa tradicional, a questão de como tratar o processo para alcançar o
sucesso operacional tem sido tradicionalmente de divisão e especialização.
Essa criação de hierarquias poderosas, cadeias de comando e canais e
comunicação departamental dividida (como vemos nos hospitais) rachou a
organização em unidades funcionais autônomas.
O conceito de integração, por outro lado, estimula a comunicação e os
relacionamentos funcionais cruzados entre os participantes da organização.
A vantagem da abordagem da integração é a liberação das forças mais
fundamentais da raça humana. As forças específicas consideradas essenciais
para a tarefa são: conscientização, visão, coração, comunicação, coragem e
caráter. Segundo Daft e Lengel (2002), as organizações devem engajar essas
características poderosas, do espírito humano individual em todos os níveis e
depois aglutinar sucessivamente essas pessoas e suas competências em uma
31
equipe coesa. A sinergia criada resultará em um surto de produtividade e
eficiência de cultura organizacional nova que aceita o desafio das novas
tecnologias e da mudança.
3.4 – Como os Líderes Podem Estimular seus Seguidores
Uma das forças da integração é a conscientização. Os líderes da
integração precisam estimular o desejo de pensar criticamente nas pessoas a
seu redor e estimular também o intelecto do principiante que aborda os
problemas sem interferência da experiência passada ou de noções
preconcebidas de como as tarefas devem ser realizadas; o pensamento
independente e abordagem recente dos problemas; e uma avaliação da
competência das outras pessoas para produzir soluções alternativas e discernir
o valor as diferenças.
Outra força da integração é a visão compartilhada que se torna ainda
mais importante à medida que a complexidade e a rapidez nos negócios
aumentam.
Os colaboradores de todos os níveis da organização podem se
concentrar na visão do líder para o futuro. A visão cria uma sensação de
objetivo, um sentimento positivo de metas compartilhadas e um ambiente de
apoio mútuo.
Ainda trilhando a linha de Richard Daft e Robert Lengel (2002), outra
força presente na integração da liderança são as discussões apaixonadas; elas
trazem emoções à mente.
Acredita-se ser de vital importância encontrar e desenvolver um
equilíbrio emocional em uma organização que acrescenta mais uma dimensão
32
à satisfação que as pessoas desejam em suas vidas. O elemento masculino do
coração pode ser definido como o desejo forte e competitivo de vencer, que
hoje é facilmente identificado na cultura corporativa contemporânea. No
entanto, mesmo nos dias de hoje, ainda há uma tendência de se negligenciar,
esquecer ou ignorar o lado feminino, com seu aspecto sutil, emocional e
intuitivo da vida organizacional. Hoje, cada vez mais, percebe-se que o
equilíbrio entre os dois elementos, feminino e masculino, deve ser
incessantemente buscado, pois embora a forte competitividade seja necessária
nas organizações, os aspectos qualitativos de uma decisão complexa são
muitas vezes estrategicamente mais importantes em longo prazo.
Outra força também muito relevante é a comunicação, onde os líderes
eficazes ouvem e procuram entender antes de adotarem uma solução.
A coragem, que é uma das maiores virtudes humanas, exigindo a
superação de todos os medos. A criação de um ambiente que promova
coragem e aceitação é absolutamente exigida pelo clima competitivo atual dos
negócios. Os líderes de integração constatam que o comportamento corajoso é
uma necessidade na organização para obter lucratividade e sobreviver.
Um líder de caráter estabelece o tom da organização e facilita aos
outros o ato de se envolver no processo de mudança e melhoria contínua.
Por fim, a liderança com integração fornece um novo conjunto de
ferramentas e diretrizes práticas para aplicações que são mais congruentes
com a natureza humana. A liderança de integração exige introspecção para
encontrar respostas para melhor administrar desafios do ambiente moderno
dos negócios e tem o potencial de expandir a liberdade e o sentido de objetivo
para o trabalho e a vida.
33
A integração organizacional libera forças sutis em um grupo grande para
construir relacionamentos, ligações, comunidade e um sistema positivo de
cultura e valores.
Nas instituições hospitalares, os líderes estão presentes em todos os
grupos, no papel de chefe, diretor, encarregado ou gerente, exercitando a
liderança, transmitindo a seus liderados, confiança, motivação, orientações e
buscando a participação de todos nas tomadas de decisões.
A gestão de pessoas no ambiente hospitalar apresenta ainda padrões
administrativos dos recursos humanos ou departamento de pessoal, embora
se observem pequenas mudanças em grupos profissionais isolados.
Para que isso ocorra de forma geral, os hospitais têm que se enxergar
cada vez mais como empresas, pois fornecem serviços de saúde aos seus
clientes, os pacientes. A partir daí, cada funcionário tem que saber qual o seu
papel dentro da empresa; líderes devem ser formados para disseminarem a
idéia de que cada um tem que ser o líder dentro de sua própria função e ir
além desta. As equipes multidisciplinares devem buscar ser cada vez mais
atuantes, e barreiras e paradigmas devem ser quebrados. O colaborador deve
ser visto como o maior patrimônio dessa empresa (hospital) e deve ser
treinado e estimulado a se tornar um líder capaz. Até que isso aconteça, ver-
se-á uma continuidade do estilo de liderança atualmente praticado:
centralização, poder nas mãos de poucos e, de modo geral, o médico detendo
o maior poder à frente do corpo clínico do hospital.
34
3.5 – O Hospital Aprendendo a Aprender
Antes que a empresa seja capaz de se tornar ma organização que
aprende, é preciso que resolva um dilema do aprendizado: o sucesso
competitivo cada vez mais depende do aprendizado, mas a maioria das
pessoas não sabe aprender. E, ainda mais importante, segundo Bertelli (2004),
exatamente os membros da organização, que muitos presumem ser os
melhores em aprendizado profissional e ocupam posições-chave de liderança,
não são muito bons em aprender.
O hospital pela sua própria razão histórica é uma instituição autoritária,
fortemente alicerçada em rotinas e normas que são impostas pelo gerente de
maneira inflexível, regras estas que deverão ser cumpridas por seus
colaboradores e passíveis de penalidades quando não cumpridas ou quando
da ocorrência de anomalias. Em decorrência, as regras pelo seu caráter
inflexível não são mudadas e os erros não são analisados e, por conseguinte
não são aprendidos. A maior fonte de aprendizado em organizações de saúde
são os erros crônicos, ou seja, os colaboradores, quando estimulados a
melhorar estes processos, conhecem esses erros e sabem como introduzir as
melhorias e propor as soluções dos problemas.
A solução dos problemas é importante, mas para que se transforme em
aprendizado duradouro os gerentes e colaboradores devem olhar para dentro
de si mesmos, refletir criticamente sobre o próprio comportamento, perceber o
modo como muitas vezes contribuem para os problemas e então mudar sua
conduta. Além disso, é necessário que aprendam como a maneira de resolver
problemas pode ser fonte de outros, prejudicando o paciente e mesmo colegas
de outro setor. Segundo Drucker (2001), o futuro da organização está na
gestão do conhecimento.
35
Ainda no hospital como organização baseada no conhecimento, outra
parte fundamental é com relação às informações. Todos os colaboradores
devem assumir responsabilidades pelas informações. Analisar
sistematicamente as suas necessidades de informação para executar seu
trabalho e contribuir para o trabalho de seus colegas.
Em um hospital, mais do que em qualquer outra organização, esta
relação de parceria entre os colaboradores, torna-se de extrema
importância, pois o objetivo comum é atender o doente com respeito, suprir
suas necessidades, cumprir as recomendações que foram prescritas pela
equipe médica. Para isso, é necessário que o relacionamento interpessoal
entre todos os membros de diferentes equipes seja de compromisso e
responsabilidade e, principalmente, entre membros de uma mesma equipe.
Esse ambiente de cooperação é o que determina a cura do doente, ou seja,
o feedback do desempenho das equipes.
Dentro de um ambiente hospitalar, o trabalho em equipe é o que mais
se desenvolve, seja no âmbito interno de cada setor, seja de forma
intersetorial. Torna-se, portanto, imprescindível aos colaboradores de uma
equipe ou de um setor conhecer profundamente o trabalho, as
necessidades e as dificuldades de seus colegas de outros setores ou
equipes e manter uma relação recíproca de respeito, ajuda e solidariedade.
O doente é a razão de ser do hospital, e a sua cura representa a
satisfação dos colaboradores pelo trabalho executado e por serem
reconhecidos por isto.
A tensão do ambiente hospitalar, que trabalha com a perspectiva de
“zero erro”, pois se trata de vidas humanas, será minimizada com o
ambiente de cooperação entre os colaboradores.
36
CONCLUSÃO
É por demais conhecida, que todos os que militam na área da saúde a
noção de que os hospitais encontram-se entre as organizações mais
complexas que existem. Complexidade esta que deriva não apenas dos
desafios impostos pela organização do trabalho em si, da necessidade de
harmonizar o processo com o produto final almejado (promoção de saúde e
bem estar), mas também das exigências da condução deste processo, que
significa coordenar as ações específicas de cada parte envolvida no trabalho,
dando a cada uma delas um sentido geral.
Mesmo reconhecendo os avanços alcançados nos últimos anos que
advém das novas políticas, havia, no entanto um pressuposto básico,
essencial, a ser considerado: os profissionais de saúde têm, como principal
objeto de seu trabalho, a vida e o sofrimento dos indivíduos. E para isso, além
da eficiência e adequação técnica, há a necessidade de gestão, respeito e
valorização desses profissionais que estão na linha de frente para alcançar o
produto final.
Desencadear o processo de humanização, no âmbito hospitalar, não
resulta de uma percepção isolada, mas constitui uma síntese de muitas
percepções, vivências e intervenções pautadas em valores e princípios
humanos e éticos. Resulta, sobretudo, do encontro com a realidade concreta,
com quem a constitui, pacientes, familiares, trabalhadores, administração, num
vai-e-vem incessante de novas descobertas, questionamentos e respostas
para as necessidades emergentes. Processo, portanto, que permite constituir
e/ou descobrir representações recebidas da sociedade ou da educação.
Oportunizar ao trabalhador a expressão e participação nesse processo,
de forma comprometida, foi de fundamental importância para o desvelamento
do significado da humanização, o que implica no surgimento de um clima
37
organizacional favorável, pautado pela horizontalidade, pela construção de
espaços dialógico-reflexivos, com possibilidades de mudanças nos gestores e
nos profissionais.
A humanização da assistência hospitalar analisada sob o prisma
holístico evidencia que a noção de qualidade em saúde necessita transcender
o senso de conformidade técnica dos colaboradores sobre o objeto de sua
prática, para considerar que um ato técnico se realiza num campo simbólico de
trocas, em uma relação intersubjetiva que se inicia com o acolhimento ao
outro, com a construção do vínculo e repercute intensamente em todos que
dela participam pelo princípio da alteridade que ocorre em todo contato
humano.
Os conhecimentos advindos da visão biomédica são muito importantes
para a atuação profissional, porém de igual importância tem-se o estudo do ser
humano com todas as suas facetas, em seu meio de relações. Assim, qualquer
inclinação, para um lado ou outro, do que se considera um todo, incorre no
risco de um tratamento fragmentado, desumanizado e, portanto, alienado e
alienante.
Ao refletir sobre o processo de humanização hospitalar, conclui-se que
esse tema nunca estará esgotado, já que os elementos dessa interação estão
em permanente transformação, portanto essa reflexão está em constante
processo de evolução.
Ressalta-se como importante o aprofundamento das reflexões
levantadas para a formação dos futuros profissionais, com o objetivo de
reavaliar e criar caminhos possíveis na educação pautada na ética em prol do
processo de humanização. Outro estudo interessante seria quanto ao estilo de
liderança e seus efeitos, partindo do pressuposto de que a busca da
humanização hospitalar guarda íntima relação com a mudança dos
paradigmas administrativos e com a democratização dos modelos de gestão.
38
Ser lembrado, ouvido, valorizado e reconhecido pelos gestores
representa um dos fatores mais satisfatórios, em termos de humanização. Não
basta ser trabalhador na instituição, importa participar efetivamente do seu
processo de desenvolvimento, ser reconhecido, ouvido e respeitado, a partir de
sua leitura da realidade.
Considera-se, ainda, em último aspecto a assistência humanizada, para
usuários/pacientes e colaboradores, que é em si um recurso terapêutico de
extremo valor, que não atua em uma simples relação de causa e efeito, mas o
envolve com uma presença e faz com que todos os envolvidos no processo, se
tornem mais humanos.
39
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Manual de Orientação aos Hospitais Participantes. São Paulo: Atheneu, 2001.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A NECESSIDADE DE HUMANIZAÇÃO COMO POLÍTICA DE SAÚDE 10
1.1 – Humanização nas Instituições 11
1.2 – Tecnologia e Humanização 13
1.3 – Humanização no Hospital 14
CAPÍTULO II
O REPEITO AO PROFISSIONAL DE SAÚDE PARA CRIAÇÃO DE
AMBIENTES MAIS SAUDÁVEIS 17
2.1 – O Processo de Humanização do Ambiente Hospitalar Centrado no
Trabalhador 18
2.2 – As Dimensões Subjetivas do Profissional de Saúde 20
2.3 – Influência da Visão Holística na Humanização 21
CAPÍTULO III
A DINÂMICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR 24
3.1 – Gestão de Pessoas em Administração Hospitalar 25
3.2 – A Dinâmica da Gestão de Pessoas 27
3.3 – A Liderança Vai Além do Corpo e da Mente 29
3.4 – Como os Líderes Podem Estimular seus Seguidores 31
3.5 – O Hospital Aprendendo a Aprender 34
44
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 41
ÍNDICE 43
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
