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Instituto A Vez do Mestre Pós Graduação Lato Sensu

Gestão Estratégica de Vendas e Negociação

Treinamento:o Capital Humano em Desenvolvimento na Arte de Negociar

Por: Kelly Cristina Calenzani Frinhani

Orientador: Fernando Lima

Rio de Janeiro

2010

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Instituto A Vez do Mestre

Pós Graduação Lato Sensu

Gestão Estratégica de Vendas e Negociação

Treinamento:o Capital Humano em Desenvolvimento na Arte de Negociar

Apresentação de monografia ao Instituto

A Vez do Mestre – Universidade Cândido

Mendes como requisito necessário à

Obtenção do grau de especialista em

Gestão Estratégica de Vendas e Negociação.

Por: Kelly Frinhani

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AGRADECIMENTOS

À Deus, que me deu o dom da vida e a ca-pacidade de trilhar até aqui. Aos meus maravilhosos pais, que persistentemente, lutaram para ver o meu su-cesso. Aos meus carinhosos irmãos e esposo dedicado. Aos mestres do saber que contribuíram muito mais à minha busca pessoal.

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DEDICATÓRIA

À minha família e amigos, com os quais abracei esta causa.

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RESUMO

A presente monografia teve como objetivo apresentar uma proposta metodo-

lógica para análise e solução de problemas enfrentados nas pequenas em-

presas que estão perdendo grandes oportunidades porque ainda não inves-

tem no capital humano.

Objetivei também levar o leitor a compreender que além dos lucros do negó-

cio está o investimento futuro das organizações. Um investimento que é rever-

tido em crescimento e boa lucratividade para as organizações.

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METODOLOGIA

Para elaboração desta monografia foram realizados estudos com base em

pesquisas bibliográficas em livros de grandes autores como Maria G. Faraco ,

Harduin Reichel e Roger Fisher.

Também realizei pesquisas a partir de outras literaturas impressas e on-line

elencadas nas páginas do anexo.

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SUMÁRIO

Introdução 08

Objetivos 09

Cap. I – O Treinamento como estratégia de Satisfação 10

Cap. II – Diagnósticos de Sucesso 18

Cap. III – Métodos de Treinamento em Vendas e Negociação 23

Cap. IV – Satisfação Garantida ou o seu Dinheiro de volta 37

Conclusão 39

Referências Bibliográficas 40

Anexos 42

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1. INTRODUÇÃO

Na era da tecnologia e da inovação o “velho” princípio dos relacionamen-

tos continua movimentando toda a máquina mercadológica. Então por quê

ainda muitas empresas não priorizam o capital humano como seu melhor cola-

borador? O quanto perdem com tal comportamento? Como isto afeta os nú-

meros do negócio?

A partir da análise deste cenário passamos a questionar a necessidade da

inclusão do profissional no ambiente das pequenas empresas porque, ainda

que pequenas sejam, a visão do negociador deve ser estratégica e futurista.

Nesses novos tempos nos contextualizamos em uma sociedade altamente

relacional onde a interação pessoal e profissional é fator distinto para a valori-

zação do trabalho. Motivados por esta afirmativa pretendemos demonstrar a

eficácia do treinamento bem ordenado através dos resultados.

A partir deste ponto o leitor poderá enxergar-se e ao seu negócio com atitu-

de positiva de tornar a ferramenta: Treinamento não mais que um custo para

o seu orçamento; muito mais que isso, um aliado no desenvolvimento de uma

equipe singular, que respeita o seu local de trabalho e que interioriza os pa-

drões da sociedade jurídica a qual pertence como uma bússola norteadora

inclusive em relação às outras empresas do segmento.

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2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo Geral

- Compreender este fenômeno de retrocesso em pequenas e médias empresas e buscar soluções

2.2. Objetivos Específicos

- Mostrar ao pequeno empresário a importância do investimento nas pessoas e seu resultado lucrativo

- Transformar a cultura do funcionário “faz tudo” em defensor de sua marca

- Incentivar a criatividade do novo colaborador dentro dos padrões estabelecidos

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CAPÍTULO I

3. O TREINAMENTO COMO ESTRATÉGIA DE SATIS-FAÇÃO

3.1. Como o treinamento pode agradar às partes concomitan-temente

“Treinar não é dar informação. Treinar é formar. Fazer com que os profissio-

nais aprendam novas atitudes e desenvolvam novas expertises, à fim de gerar

valor para toda a cadeia produtiva.”

(Ângelo Peres, 2007)

Anterior à Era Industrial os produtos eram confeccionados por artesãos. Nes-

tes grupos havia um mestre e seus aprendizes. O mestre transmitia o saber

fazer e aliado a isto moldava também o caráter dos discípulos ensinando-lhes

uma postura ética e profissional. Cada trabalho realizado possuía as caracterís-

ticas ímpares de seus artesãos. Neles estavam contidos horas de esmero e um

certo orgulho de criador para com sua obra-prima.

Surgiu então uma nova era onde desapareceu a figura do mestre e apareceu

o Gerente. Nesse novo modelo onde a produção em série massificou a indús-tria, permitia-se ao trabalhador conhecer apenas as tarefas a ele designadas,

sem que houvesse a consciência do porque ou para quê fazê-las. Com a perda

do foco da visão do processo global de produção perdeu-se o entusiasmo e o

prazer do trabalho. Na visão de homo economicus preconizada por Frederick

Taylor nas suas obras na Escola Clássica da Administração, o homem traba-

lhava única e exclusivamente em troca de dinheiro. Acreditava-se que os pa-

gando por peças produzidas, a probabilidade de otimizar a produção atingindo

índices crescentes de produtividade seria maior. Entretanto percebeu-se que,

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na ótica do empregado, não havia preocupação ou algum tipo de identificação

com a organização. O modelo taylorista de treinamento, abarcava exclusiva-

mente os aspectos mecânicos do trabalho com vistas a treinar as pessoas úni-

ca e exclusivamente para atingir índices mais expressivos de produtividade. E

a partir da desordem que este modelo causou veio a necessidade de novas

técnicas gerenciais para direcionar a ação educativa que, a esta altura, estava

se perdendo a passos largos.

Quando entramos na era da Qualidade Total, há alguns anos, as empresas

começaram a investir na melhoria da qualidade de seus produtos e na redução

de seus preços, tornando-se mais competitivas no mercado. O advento dos

novos tempos trouxe a concepção de produção agregada a desenvolvimento

profissional; à medida em que os gestores promoviam o potencial do emprega-

do, agora chamado cliente interno, utilizavam as ferramentas certas para traba-

lhar os recursos humanos. Estrategicamente o cliente interno é ensinado a co-

nhecer as necessidades de seus clientes a partir do reconhecimento de suas

próprias necessidades. O treinamento deixara de ser visto como um mecanis-

mo exclusivo para repetição de tarefas, quando dos trabalhadores das antigas

fábricas, visando ,então, a qualificação do colaborador.

A partir desse momento, nota-se a inclusão de novos objetivos focalizados

no relacionamento interpessoal e na integração dos funcionários com a organi-

zação através de investimentos no bem-estar dos trabalhadores no exercício

de seus papéis no ambiente de trabalho, implicações do convívio social, rela-

ções interpessoais e os seus reflexos na produtividade. Em outras palavras, um

trabalhador satisfeito, cujas carências básicas, da conhecida Pirâmide de Kel-

sem, são atendidas, entra em cena no organograma empresarial. O perfil do

profissional passa a elevar-se à medida em que as organizações buscam e

exigem qualificação profissional e abrangência de conhecimentos para uma

mão-de-obra especializada.

Em sua obra, Lodi(1968) se preocupa tanto com a organização quanto com

os treinandos ao afirmar que o treinamento deve atender tanto aos objetivos

organizacionais quanto aos individuais, uma vez que os treinandos são parte

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importante no processo de aprendizagem. E como ele, outros autores simpati-

zantes deste tema começam a relatar suas constatações no círculo societário.

Já no séc.XXI vemos este princípio totalmente enraizado nas grandes em-

presas. A Benner, por exemplo, é uma empresa que atua com foco nas rela-

ções humanas e na construção de negócios éticos e progressistas.

“ Diferente das empresas tradicionais que pensam apenas

em tecnologia, nosso trabalho é voltado para a produtivida-

de e bem-estar das pessoas que utilizam ou se beneficiam

com as informações geradas pelas nossas soluções de ne-

gócios. Dessa forma, o nosso objetivo é oferecer tecnologia

alinhada ao negócio dos nossos clientes e fazer com que

nossas pessoas sejam constantemente motivadas a pen-

sar e mostrar os seus diferenciais.” (grifo meu)

Aqui observamos a preocupação do grande empresário em tornar o ambiente

interno da empresa um celeiro de inovação a partir da satisfação de seus cola-

boradores. Ele insere o funcionário como parte física de seu negócio. Chama

de nossas pessoas. Daí a sensação de fazer parte, pertencer ao grupo.

Entretanto, é de extrema importância ressaltar que mesmo diante desta reali-

dade, nos deparamos freqüentemente com afirmações de que ainda há um

considerável número de pequenas e médias empresas que não estão investin-

do, de forma devida, no desenvolvimento das pessoas que integram o ambien-

te produtivo. Muitos alegam que os investimentos têm sido priorizados para

aquisições de acervos tecnológicos ou para outras alocações voltadas

aos "negócios da empresa". E desta forma, assistimos mais e mais processos

tecnológicos se instalando e sendo o centro das atenções nos ambientes orga-

nizacionais. Tudo isso requer mudanças profundas e urgentes nas formas de

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ver "o negócio da empresa". Onde está o ser humano - o colaborador, neste

processo?

3.2. Que pretende o Treinamento?

Certa vez, em um artigo, lia-se:

“ Vamos imaginar o empregado admitido, como se fosse um produto adquirido

pelo requisitante (consumidor) e o tempo de experiência (90 dias), o prazo de

garantia desse produto. Qualquer problema (defeito), apresentado nesse pe-

ríodo, deve ser assumido pelo fabricante (Recrutamento e Seleção), como

defeito de fabricação, desde que as condições, mencionadas anteriormente,

estejam sendo atendidas (fatores ambientais, motivacionais etc.) e que, obriga-

toriamente, o defeito não seja proveniente da má utilização do produto, por

exemplo, deslocando-o para funções que não são da sua alçada.”

(Autor desconhecido)

Esse artigo revelou, de forma singular, o que muitas vezes acontece. Sele-

ciona-se uma pessoa para assumir um emprego e preencher um determinado

papel ou função na empresa e a falta de treinamento introdutório para o posto

que lhe foi destinado, faz com que o empregado acabe por ser consumido pela

frustração, pelo desinteresse, pela apatia e pela inércia.

Não se permite, muitas vezes,nem se dá chance para que o colaborador fa-

ça desabrochar, dentro da empresa, a sua capacidade de realizar, de aconte-

cer, de ser, de existir, nem mesmo para a empresa e muito menos para si

mesmo, quando aí está, justamente, a sua força propulsora e geradora de

resultado.

Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treina-

mento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata

das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o

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contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado,

mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas ati-

tudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumen-

tando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervi-

são e gestão.

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de

serviços que determinada empresa oferece, por esse motivo diz-se que a boa

qualidade do serviço entregue ao cliente externo está diretamente vinculado à

boa qualidade do serviço entregue ao cliente interno, ou seja, treinar, preparar

e acompanhar com constância os profissionais que lidam diretamente com o

cliente são ações fundamentais para um negócio ser bem sucedido em seu

mercado.O treinamento deve preparar os colaboradores para solucionar pro-

blemas, controlar suas emoções em situações críticas e motivar a criatividade

no desempenho profissional. Porém, esse investimento deve privilegiar todas

as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das

atividades do coletivo.

Muitas empresas investem apenas no treinamento do alto nível estratégico.

Ou seja, treinam apenas seus gerentes e diretores, como que por tradição,

dando a impressão de que o nível de treinamento que você recebe está rela-

cionado ao seu nível hierárquico e não à necessidade de se diferenciar no

mercado através da satisfação dos clientes. “Quanto mais alto o seu cargo,

mais treinamento você recebe”. Sem dúvida, treinar o alto nível estratégico é

importante, principalmente se as ações desse treinamento estiverem ligadas

diretamente à melhoria do desempenho administrativo-gerencial e na tomada

de decisões estratégicas. Mas, estudos mostram que, 90% ou mais dos conta-

tos feitos com os clientes, todos os dias, são feitos pelos profissionais de linha

de frente. É estrategicamente inteligente capacitarmos esses profissionais ade-

quadamente, para que possam atender ou superar as expectativas dos clien-

tes. Afinal, eles são responsáveis por aproximadamente 80 por cento dos fato-

res que influenciam os clientes na hora da compra.

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Treinar toda a organização, principalmente os profissionais de linha de frente,

para alcançar altos níveis de produtividade e satisfação dos clientes, é uma

ação que pode garantir o sucesso empresarial da organização.

Muito além do treinamento em informática, inglês ou processos de trabalho o-

peracional, o que as pessoas da organização precisam é de treinamento em

comunicação interpessoal e em habilidades de Excelência no Atendimento aos

Clientes.

3.3. Treinamento Corporativo X Auto Treinamento

Já é possível hoje, nos depararmos com outra situação comportamental, a

dos profissionais que buscam o auto investimento, desenvolvendo suas facul-

dades e financiando seus próprios programas de aperfeiçoamento, uma vez

que a empresa está alheia a esta necessidade. Não deixa de ser uma prática

louvável considerando-se a necessidade de desenvolvimento da empregabili-

dade do profissional. No entanto os planos de desenvolvimento deixados sob a

responsabilidade do próprio colaborador, na maioria das vezes, tendem a incli-

nar-se para objetivos pessoais, sem considerar as perspectivas da empresa.

À medida que suas competências coincidem com os objetivos da organização

onde ele é admitido e visualiza seu plano de carreira, este profissional alcança

,também, satisfação pelo que investiu, caso contrário, colaborador e empresa

seguirão em caminhos opostos. Funcionário que não recebe capacitação rema

contra a missão . E, não obstante, vale lembrar que o treinamento influencia na

imagem institucional da empresa e transparece fortes benefícios internos.

Ainda hoje existem líderes e empresários lojistas que dizem não treinar seus

liderados (balconistas, vendedores, atendentes), e sua alegação é sempre a

mesma de que, no futuro, este funcionário pedirá demissão, ao receber uma

proposta mais interessante, e migrará para o concorrente, ou seja, o investi-

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mento que a empresa fez se tornará um custo. Mas ao seguir esta linha de ra-

ciocínio o gestor está contribuindo para o insucesso da missão. Não há inova-

ção nem paixão pela causa ao passo que os funcionários tendem a refletir este

comportamento no clima organizacional da empresa. Na prática, um profissio-

nal que não recebe treinamento e não participa de um processo de qualifica-

ção, acaba atendendo mal, encontrando desculpas e se escondendo atrás de

culpados.

Em outros casos vemos líderes que não tem paciência e disposição para

treinar os seus funcionários. Crêem que fazer a empresa sobreviver lhes de-

manda uma enorme quantidade de tempo e, portanto, não têm tempo para en-

sinar o caminho e acompanhar os resultados, em contrapartida exigem melho-

res resultados de seus liderados que muitas vezes desconhecem onde, quando

e como realizar determinada tarefa. Neste tempo os vencedores seguem um

padrão, não é uma receita de sucesso, é um prognóstico acertivo.

Há ainda um terceiro momento, que é quando o empresário conhece os be-

nefícios do treinamento, sabe sobre os seus resultados positivos, mas em tem-

pos de crise, cortar os investimentos em treinamento e desenvolvimento é a

primeira opção que fazem. Se o treinamento é essencial para o crescimento e

para o aumento da produtividade, por que ainda é vítima comum de cortes no

orçamento quando as coisas apertam?

Talvez seja porque alguns ainda não pensam em Treinamento de forma Es-

tratégica e, por isso, encontram dificuldades em medir seus resultados práticos

e sua real contribuição para o sucesso empresarial. É possível que muitos ain-

da atribuam os resultados organizacionais às ações de Treinamento.

Chegou o tempo quando os gestores de visão fortalecem o exercício de

treinar seus liderados para demonstrar continuamente o estímulo pelo esforço

cooperativo entre colaboradores e setores. Um tempo em que a concorrência é

um componente de benchmarking para um melhor posicionamento e não deve

ser ameaça de falência da corporação menos entusiasta.

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O investimento em Educação e Treinamento é fundamental para o sucesso

de qualquer indivíduo ou empresa. O que precisamos é pensar e agir de forma

mais estratégica.

“Acreditamos que em breve as empresas enxergarão a ne-

cessidade de investir na continuidade de treinamentos a fim de e-

vitar alta rotatividade de funcionários e promover comprometimen-

to no trabalho entre as pessoas, resultando positivamente na ima-

gem da empresa.”

(Kátya Mangili,2009,p.21)

Já existem alguns exemplos de empresas que atuam de forma arrojada, mais

são pouquíssimas se comparadas à infinidades de micro, pequenas e médias

empresas de diferentes segmentos que se mantêm no velho estilo. Se cobra-

mos de nossos colaboradores uma constante atualização profissional também

não podemos ficar parados no tempo.Temos de rever nosso posicionamento,

nossas convicções e, principalmente, as convicções que herdamos.

Uma organização, indiferentemente do tamanho, que deseja melhorar o de-

sempenho no mercado onde atua, investe na capacitação da sua equipe de

trabalho, na força de vendas e na melhoria contínua por melhores índices pro-

dutivos.

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CAPÍTULO II

4. DIAGNÓSTICOS DE SUCESSO

4.1. Treinados para vencer . Case: O Boticário

Há 31 anos o visionário Miguel Krigsner criou a marca O Boticário, a partir

de suas experiências no setor farmacêutico, e tão logo transmitiu às suas equi-

pes a alma do negócio. Ele repaginou o cenário efetuando mudanças como:

atendimento personalizado, ambiente seguro e confortável, investimento em

franquias e treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Ao longo dos anos, esta empresa tem alcançado números invejáveis além de

prêmios bastante significativos como: o Prêmio Destaque Franqueador da ABF

(Associação Brasileira de Franchising) nos anos de 1995,1999 e 2001 e The

International Retailer of the Year (Prêmio de Varejista Internacional do Ano) em

2006 em Nova York.

Atualmente, o Boticário tornou-se a maior rede franqueadora no Brasil e se

orgulha em ser uma empresa 100% brasileira, apesar de já se estender por

outros 24 países entre a Europa, Asia, Africa e America do Sul. Possui em tor-

no de 12.000 funcionários e seu faturamento atinge a marca de 2 bilhões.

Segundo o próprio Krigsner o principal segredo de seu sucesso como empre-

endedor está no investimento que sempre fez na gestão de pessoas, no trei-

namento e no desenvolvimento de seus empregados para gerar um enorme

diferencial no ponto-de-venda, potencializando o atendimento ao cliente.

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4.2. Treinados para vencer II.

Um conjunto de elementos essenciais ao negócio é o chamado Endomarke-

ting. Grandes empresários não somente adaptaram esse método às suas em-

presas como também relatam uma trajetória de sucesso aliando determinação

e motivação. A implementação do endomarketing possibilita mensurar o nível

de satisfação do cliente interno, do externo e, conseqüentemente, aparece nos

lucros do negócio. Um dos desafios é fazer com que o colaborador “vista a ca-

misa” da empresa, ou seja, tenha orgulho em participar daquele grupo. Divul-

gue a sua marca no seu ambiente. Para tanto, muitas empresas, após amargas

experiências, tem inserido métodos de motivação para que o funcionário se

torne realmente um colaborador.

Um exemplo foi o desafio enfrentado pela Gerente de Planejamento da a-

gência Fábrica Comunicação Dirigida, Carla Costa. Ela precisava motivar fun-

cionários da Telefônica, que sentiam vergonha por trabalhar na empresa líder

em reclamações no mercado. O desafio era fazer com que essa atitude virasse

orgulho. Foi preciso padronizar setores e manter funcionários informados sobre

a estratégia.

“A idéia era de que o colaborador deveria ter vontade de

trabalhar, gostar da empresa, sentir-se bem em estar ali

apesar de saber que havia reclamação dos consumidores”,

diz Carla. “O endomarketing é hoje uma nova parte do sis-

tema de comunicação das empresas, deixando de ser es-

pecífico, sazonal, e passando a ter grande importância para

o retorno planejado”.

(Carla Costa,2008)

Muitas vezes o problema das empresas está na falta de comunicação entre

setores. É nesse momento o endomarketing entra, no cotidiano, para colocar

o funcionário em sintonia com os objetivos e metas, gerando um retorno rápido

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com relação ao público-alvo. A comunicação melhora a partir do momento em

que o colaborador motivado e bem treinado é o contato direto entre a empresa

e o consumidor final.

A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve in-

vestir no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com solidez

para superar as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a

empresa estará se resguardando de instabilidades e também estará aprimo-

rando as competências.

Essa busca deve ser muito bem compreendida para que exista clareza nos

princípios organizacionais e para que estes sejam facilmente compreendidos

pela força de trabalho. O treinamento precisa ter linhas de trabalho bem defini-

das, direcionadas ao desempenho satisfatório da função e mensuradas através

dos resultados da empresa. O conjunto de todas as diretrizes é conhecido co-

mo Competência. Então, de acordo com a declaração de Harduin Reichel

(2008), “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiên-

cias de pessoas e o quanto elas adquirem, usam e compartilham esses conhe-

cimentos, no seu entorno”.

Partindo deste princípio podemos compreender que o capital humano de uma

empresa é tudo aquilo que envolve as competências, o poder de inovação,os

valores, a cultura e a filosofia da organização.

Li a declaração de um empresário de sucesso que muito tem a agregar aos

parâmetros do mundo corporativo, segue:

“Os empresários que pretendem se manter líderes de

mercado neste século devem conhecer os meandros e as

dificuldades do cotidiano de seus colaboradores, estarem

envolvidos diretamente nos mecanismos que tocam a cor-

poração.Ser líderes respeitáveis.”

(Sérgio Marques, 2009, p37).

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Ao pensar sobre isto entendo que o gestor não deixou de carregar as res-

ponsabilidades do artesão mestre. Ele apenas evoluiu. Ao menos é como deve-

ria ser. Sua perspectiva deve ser a de orientar o passo a passo, da ambienta-

ção do funcionário até a expertise no serviço ou produto que irá oferecer. Mos-

trar a eficiência na transparência no serviço, na transmissão das informações

certas ao cliente, no aproveitamento dessas informações pelo vende-

dor/negociador e a importância de manter o foco no resultado. O diferencial

não está mais no produto que as empresas oferecem e, sim, no relacionamen-

to.

Na análise de Meister (1999), as organizações estão transformando-se em

organizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa a fim de am-

pliar a visão das necessidades do negócio. Nos novos ambientes de negócios

são exigidas algumas competências como: aprender a aprender, comunicar e

colaborar, ou seja, o bom desempenho do indivíduo está cada vez mais rela-

cionado com a sua capacidade de colaboração e comunicação; raciocínio cria-

tivo e resolução de problemas com vistas na capacidade do próprio colabora-

dor em descobrir como melhorar e agilizar o seu trabalho, pensando criativa-

mente a fim de solucionar problemas e analisar situações, fazer perguntas, es-

clarecer dúvidas e sugerir melhorias; compartilhamento de idéias e melhorias

nos processos de trabalho; desenvolvimento do conhecimento global dos ne-

gócios da empresa promovendo entre os funcionários um ambiente competitivo

global; desenvolvimento de lideranças, ou seja, pessoas capazes de conduzir a

empresa para o sucesso.

De acordo com o modelo estratégico, chamado de 7S da Consultoria McKin-

sey , o sucesso empresarial é composto por estratégia,estrutura, sistemas, esti-

lo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

Ao pesquisar este modelo compreendemos que na receita de sucesso desta

empresa há uma forte estrutura ligada à sistemas e tecnologia, mas para o

bom funcionamento da máquina corporativa aliou-se sistemas e capital huma-

no.Os últimos quesitos elencados indicam isto.Vejamos: o estilo significa que

os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e

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comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários ca-

pacitados e bem treinados e que executam bem suas tarefas.As habilidades

indicam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da

empresa. Os valores compartilhados mostram que os colaboradores dividem os

melhores valores e missões na perspectiva da corporação. A McKinsey consi-

dera estes requisitos como essenciais à sua sobrevivência e competitividade

mercadológica.

Um dos itens elencados na classe neurolinguística (PNL) que tornam-se pró-

prios do ser humano treinado está a Competência Inconsciente. Nesta defini-

ção o negociador, seja comprador ou vendedor, está tão habilitado e familiari-

zado com os métodos inerentes ao seu cargo ou responsabilidade que já o faz

com maestria, como se fora um hábito, liberando o cérebro no seu consciente

para novas ações. Por este motivo nos maravilhamos, algumas vezes, com a

facilidade de alguns distintos “ homens de negócio” por suas habilidades ao

acordarem ou contratarem com o máximo de satisfação.

“ Estudos já mostraram que os fatores relacionados à competência humana

representam entre 70% e 80% do impacto sobre os clientes. Em outras pala-

vras, setenta a oitenta por cento dos fatores que influenciam o processo de

compra dos clientes estão relacionados ao nível de qualidade do atendimento

pessoal;”

(Fábio Marques, 2008)

Dentro do conceito de Merchandising está a concepção de venda sem pala-

vras. Uma boa propaganda dispensa palavras, quando a percepção visual está

além das expectativas desejáveis pelo cliente. Então se, neste universo, com-

paro o Trade Marketing como o “cara” que faz a ponte entre a divulgação do

meu negócio e o ponto de venda, esse personagem tem que ser o melhor. Tem

que estar motivado e preparado. Quer seja um colaborador externo (vendedor,

agente comercial) ou interno (balconista, assessor...). Devo aplicar a cultura da

empresa no empregado através do treinamento. Não só a ambientação do indi-

víduo, assim como as metas a serem alcançadas por ele, é necessário que ele

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absorva o ar organizacional. O cliente deve ver neste colaborador a face da

empresa a qual ele representa.

.

CAPÍTULO III

5. Métodos de Treinamento em Vendas e Negociação

5.1. Foco nas Vendas

Vivenciamos um grande avanço na metodologia utilizada para ensinar Téc-

nicas de Vendas Comportamentais. Estas técnicas são apresentadas através

de dinâmicas, vivências, experiências e procedimentos transformadores, reali-

zado em um ambiente próprio, preparado para que o colaborador possa viven-

ciar de forma intensa suas emoções mais básicas, identificando seus principais

sistemas de crenças, tanto limitantes como fortalecedoras, ensinando podero-

sos recursos para atingir seus objetivos na vida e em vendas. É o que difere

este modelo de um cursinho de vendas costumeiramente aplicado em outros

tempos, é que agora os empresários que aderem a este modelo para os seus

funcionários, compreendem que o objetivo principal não é vender ,somente,e

sim que haja mudança efetiva de comportamentos.

Alguns quesitos passaram a fazer parte do treinamento competitivo das or-

ganizações. Elencamos alguns dos mais utilizados e com maior índice de re-

torno apresentado pelos colaboradores.

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Teoria Cognitiva

O treinador das equipes apresenta os conceitos baseados nas ciências

humanas como a psicologia,fundamentando a comunicação em todas

as suas formas, de maneira habilidosa. Normalmente, para este modelo

são utilizados recursos como o da exposição de imagens, sons e vídeos

garantindo rapidez e eficácia do aprendizado. Na teoria cognitiva enten-

demos que uma expressão física pode ser um sinalizador de sucesso ou

fracasso naquela negociação. E que a exposição visual das idéias tem

maiores chances de compreensão e aceitação.

Dinâmicas, Procedimentos e Exercícios Práticos

Os colaboradores recebem interação completa e maior retenção dos

conceitos e contextualização prática do treinamento de vendas através

de atividades, procedimentos, auto-avaliações, dinâmicas e exercícios,

que proporcionam um autoconhecimento realista e profundo de pontos

fortes da organização e a serem melhorados objetivando maiores resul-

tados. As dinâmicas, há muito são usadas no treinamento, mas elas ga-

nharam uma nova roupagem a partir dos recursos tecnológicos que te-

mos hoje.

Acompanhamento Individual (Coaching)

Este é um método bem mais recente. O estabelecimento de profissio-

nais, altamente qualificados, que passam a acompanhar, a cada treina-

mento, os funcionários treinandos. Esse novo método proporciona que os

pontos mais importantes de seu desenvolvimento sejam identificados e

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que durante o treinamento de vendas, haja também, um aprimoramento

pessoal.

Briefing

O briefing acontece quando todos os exercícios, procedimentos e dinâ-

micas são contextualizados para a realidade do funcionário e vivência do

dia a dia, compartilhando o aprendizado eficaz entre os participantes.

Este método garante a melhor assimilação do que ocorre na empresa,

quer seja nos departamentos quer seja na totalidade da empresa.

Todas estas novas fórmulas aliadas às antigas no entorno de treinamento

de pessoas para praticarem as vendas e/ou negociações visam alguns objeti-

vos bem definidos ,dentre os quais estão:

1. Identificar e superar limites, bloqueios e adversidades que impedem de

obter objetivos desejados e um nível superior de resultados em vendas

2. Aumentar a persistência, auto-estima, coragem e determinação, fatores

fundamentais para o sucesso em vendas

3. Obter recursos e desenvolver a capacidade para mudar paradigmas e

crenças limitantes que impedem o sucesso em vendas

4. Aumentar de forma substancial a capacidade e produtividade, atingindo

um nível superior de resultados em vendas. Desenvolver o espírito de

equipe e liderança

5. Melhorar intensamente os relacionamentos pessoais e profissionais

6. Assumir completa responsabilidade do sucesso pessoal e profissional,

especialmente sobre os resultados em vendas

7. Ter maior domínio das atitudes e pensamentos, interagindo melhor com

os clientes e desenvolvendo relacionamentos mais duradouros e próspe-

ros

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8. Ter o domínio de técnicas para lidar com estresse, ansiedade, medo,

depressão, raiva e momentos de adversidades que prejudicam nossos

resultados, especialmente em vendas

9. Desenvolver e seguir um plano, passo a passo para atingir um objetivo

em vendas

10. Eliminar pontos fracos no comportamento, desenvolvendo flexibilidade e

maior adaptação

11. Aperfeiçoar a comunicação inter e intrapessoal, desenvolver técnicas de

oratória em vendas e marketing de relacionamento, dominando atitudes

que possibilitem interagir melhor com as pessoas

12. Obtenção de uma equipe programada e motivada para atingirem objeti-

vos e o sucesso em vendas

13. Modelar desempenhos eficazes e colocar-se em estado de alta perfor-

mance e auto-motivação, reforçando padrões de excelência pessoal e

especialmente em vendas

Todos estes tópicos, anteriormente elencados, referem-se ao treinamento do

profissional atuante em vendas. Mas é preciso observar que para se tornar um

vendedor de sucesso existem outras regras, como uma receita, que direcio-

nam e mensuram a qualidade da carreira deste profissional. Separamos algu-

mas para uma análise:

1. O vendedor precisa conhecer o máximo possível sobre o negócio do seu

cliente. Deve colocar-se no lugar dele e tentar imaginar quais seriam as

suas principais preocupações, prioridades e necessidades.

2. Indiscutivelmente, o vendedor precisa conhecer 100% o seu produto; de-

finir claramente que tipo de ajuda quer e que tipo de ajuda pode prestar

para que cada um dos seus clientes resolva cada uma de suas necessi-

dades prioritárias

27

3. Nunca deve confundir características, vantagens e benefícios. Caracterís-

ticas são atributos que um produto /serviço possui e que, na visão do ven-

dedor, trazem vantagens para o comprador. Benefícios são as formas

como o comprador enxerga seu produto/serviço como meio de satisfação

de suas necessidades

4. O vendedor precisa estar preparado para provar o valor de cada um dos

benefícios que sua oferta pode proporcionar. Se tem algo desagradável, e

muitas vezes intolerável,é o cliente se sentir lesado pelo vendedor.

5. O profissional de vendas deve saber ouvir: para ser bem sucedido o

vendedor tem que estar atento às vontades do comprador e ser um es-

pecialista em fazer perguntas para as quais ele já sabe a resposta.

6. Um mandamento do vendedor é que não existe produto ou serviço caro.

O que existe são produtos ou serviços cuja positiva relação custo-

benefício não está clara na mente do comprador. Daí a nova formação

dos vendedores que passam a se intitular consultores.

7. Outro mandamento: pessoas vendem para pessoas. A compra é um pro-

cesso que se desenvolve emocionalmente mas que se conclui de forma

racional, assim se o vendedor estiver bem treinado fará sempre negócios

que envolvam sentimento do cliente pelo produto/serviço e que transmi-

tam um sentimento de satisfação.

8. Regra áurea para o vendedor: jamais prometa aquilo que sabe que não

vai poder cumprir. Alguém já disse, com muita propriedade, que "...mais

vale uma demanda adormecida do que uma demanda frustrada; a ador-

mecida pode ser despertada quando for conveniente mas a frustrada vai

custar muito caro provar que, desta vez, você está falando sério..."

Quando a visão do profissional, aliada à visão empreendedora do empresá

rio se alinham na tentativa de tornar o negócio competitivo e bem visto, as

28

chances de acerto e crescimento são infinitamente maiores. Se algo de diferen-

te e de impacto for feito pelos vendedores que outrora apresentavam falhas de

negociação nas vendas, esta nova postura irá provocar uma excelente e positi-

va reação por parte dos seus interlocutores.

Ao passo que o vendedor se aperfeiçoa no seu campo de atuação a empre-

sa melhora seus resultados e ganha muito mais contendo um capital humano

preparado para enfrentar os desafios. Há uma variação no velho modelo que

conhecemos de que O “Foco em Vendas” pensa na transação comercial a cur-

to prazo, se restringe em realizar o negócio, em cumprir a meta do mês, em

buscar resultado.É o cumulo do conceito: atirar primeiro e mirar depois!

5.2. Foco nos Lucros

Estatísticas mostram que o investimento em treinamento de pessoal, quer seja

para vendas ou outros setores empregatícios do mercado, resultam em aumen-

to médio de 30% do faturamento da empresa no fechamento das metas pro-

postas.

De acordo com a Desenvolva Consultoria e Treinamento , empresa espe-

cífica para o varejo farmacêutico, um de seus maiores clientes, a Profarma,

registrou no primeiro trimestre de 2010 um crescimento de 15,1% no lucro lí-

quido, chegando a R$ 7,8 milhões. A receita bruta atingiu R$ 766 milhões, um

aumento de 15,8% em relação ao mesmo período de 2009 (Gráfico 5.2.1). O

segmento de genéricos ganhou destaque após registrar aumento de 74,6%,

passando de R$ 29,5 milhões para R$ 51,6 milhões. (Gráfico 5.2.2)

29

Gráficos

5.2.1. – Crescimento da Receita Bruta da Profarma.

5.2.2. – Aumento dos lucros na venda de Medicamentos Genéricos.

600000000

620000000

640000000

660000000

680000000

700000000

720000000

740000000

760000000

780000000

800000000

2009 2010

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

2009 2010

30

A Desenvolva vem trabalhando com uma equipe de consultores direciona-

dos para o treinamento e a profissionalização dos colaboradores do ramo far-

macêutico e através destes números afere o resultado super positivo do seu

trabalho. E este é apenas um dentre tantos exemplos que temos visto nas

grandes corporações, colocando o treinamento como ferramenta crucial na cor-

rida pelo ranking das melhores empresas em crescimento econômico.

Atualmente existem muitas consultorias no mercado oferecendo Treinamento

especial para atender as necessidades das negociações, vendas, revendas

etc. São programas que objetivam qualificar os setores em expansão, e pro-

metem trazer por meio de técnicas, maior lucratividade às empresas.

Alguns treinamentos demandam menor tempo que outros, isto não significa

que sejam menos confiáveis, desde que a empresa contratada para tal mostre

sinais de competência e idoneidade diante do mercado. O que sempre deve

ocorrer, mesmo nos cursos de pequena duração é um treinamento focado e

bem estruturado, para que os resultados estejam bem presentes independen-

temente deste (o treinamento) estar em andamento ou não.

Normalmente é difícil, para a própria empresa que emprega medir os resul-

tados das ações de treinamento,assim o que se sugere é que o gestor chame

uma empresa para ajudá-lo. Pode ser apenas que o treinamento necessite ser

reorientado para focos mais estratégicos do negócio, para que os que recebe-

rão o serviço possam perceber que o Treinamento Estratégico é uma importan-

te fonte de lucro.

As consultorias perceberam, ao longo dos anos, que a pequena e média em-

presa, por indispor de muitos recursos no mundo globalizado, necessitam de

ajuda quanto à climatização dos funcionários e absorção da cultura da organi-

zação. Este é um pressuposto das multinacionais. Notamos que estas, regidas

por uma forte filosofia, preparam seu “exército” de colaboradores e através da

satisfação pessoal o profissional é preparado para atingir maiores metas, en-

quanto que o funcionário da pequena empresa, que não busca desenvolvimen-

31

to de pessoal para garantir um futuro de crescimento, corre na busca do supri-

mento de suas necessidades básicas de sobrevivência e colocação no merca-

do de trabalho.

Faz-se necessário ressaltar que focar o lucro não significa, de forma alguma,

levar vantagem indiscriminadamente sobre o concorrente ou comprador. A re-

lação de compra e venda deve ser bem orientada e ter o máximo de transpa-

rência quanto possível. Se o vendedor lucra como quer mas deixa para trás um

grande número de clientes insatisfeitos, como conseguirá outros? Visto que o

“marketing viral” apressa-se em engrandecer ou derrubar a veracidade de nos-

sas atitudes. Portanto temos que ficar atentos para buscarmos lucros bons, que

contribuam com o crescimento sustentável da organização e lembrarmos sem-

pre de que os melhores ou piores vendedores de uma empresa são os clientes.

Através deles estará exposto o termômetro climatizador da organização.

Nós vendedores, somos também clientes de alguém. Se nos sentimos frau-

dados numa negociação certamente não voltaremos a negociar com os mes-

mos pares e, no mínimo, faremos um marketing contrário aos mesmos. Quan-

do isso ocorreu àquela empresa obteve um lucro ruim e, sem dúvida, custará

algum, ou muito, dinheiro para que ela desfaça essa imagem. Dependendo de

quem for o cliente custará realmente muito caro.

Algumas pesquisas apontam que um cliente insatisfeito fala mal da empresa

com a qual se relacionou para aproximadamente 22 pessoas, enquanto que

divulgará para apenas 8 pessoas os serviços ou produtos de uma empresa que

o satisfez intensamente. Isto prova que as empresas precisam investir no capi-

tal humano, assim como na qualidade de seus produtos, tanto quanto o profis-

sional deve buscar aperfeiçoar-se na área em que atua. Ele tem que ter um

diferencial.

32

5.3. Foco na Cultura

Uma das melhores definições de Cultura Organizacional é a definição do es-

critor Schein(1984):

"cultura organizacional é o modelo dos pressupostos bá-

sicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvol-

veu no processo de aprendizagem, para lidar com os pro-

blemas de adaptação externa e integração interna. Uma

vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o sufi-

ciente para serem considerados válidos, são ensinados

como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em

relação àqueles problemas.”

Na formação da cultura organizacional existem os princípios básicos da

administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar

procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte

influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu

pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças

diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a

uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só

cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da

organização e trata apenas dos valores centrais

A cultura organizacional é responsável pelos hábitos e costumes praticados na

empresa, e estão arraigados de forma que, muitas vezes, torna-se difícil de

serem modificados, sendo essa mudança um desafio aos gestores. Mesmo

assim é fato que a empresa está inserida em um ambiente mutável e desta

forma, em algum momento de sua existência seja necessária uma mudança

visando adaptar-se a este “novo” ambiente. Uma adequada cultura empresarial

33

ajuda a construir uma identidade própria e pode revelar-se como chave no

sucesso das organizações

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que

nos permitem visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem

para os funcionários. Os elementos mais citados são:

Valores - São definições do que é importante para atingir o sucesso. As em-

presas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo,

podemos ter: importância do consumidor, padrões de desempenho, qualidade

e inovação, etc.

Crenças e pressupostos - São geralmente utilizados como sinônimos para

expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Implicam em algu-

ma visão de mundo, que passa a ser considerada válida.

Ritos, rituais e cerimónias - São atividades planejadas para tornar a cultura

mais visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão etc.

Tabus - São proibições, com ênfase no não permitido. Por exemplo: namoro

entre funcionários é proibido. Não vêm escrito nos manuais.

34

Heróis - São os personagens, natos ou criados, que condensam a força da

organização Ex.: Henry Ford, Bill Gates, António Ermírio de Moraes, Olavo Se-

túbal etc..

Normas - São as regras que falam sobre o comportamento esperado e adota-

do pelo grupo.

Processo de comunicação - Inclui a rede de relações, papéis informais. Têm

a função de transmitir e administrar a cultura.

Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e

que permitem aos membros da organização trocarem de idéias complexas e

mensagens emocionais, como por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras

e marcas comerciais, titulação (títulos oficiais), instalações especiais para refei-

ções, automóveis de luxo, tamanho ou mobília de um escritório, os quais po-

dem receber um status simbólico.

Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona

como uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organização coesa. O

ponto central deste tema é mostrar que interiorizar a cultura organizacional em

cada colaborador é perfeitamente possível e devido, porque isto auxilia na

resolução de problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle

da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de

quem a conhece.

35

5.4. Negociação

Um dos pontos mais importantes do treinamento, é o aprendizado quanto à

negociar. Negociamos em todo o tempo, e os que saem satisfeitos das negoci-

ações são os que alferem maiores benefícios. Logicamente todos queremos

ser os vencedores numa relação dessas, mas para que atinjamos o perfil de

negociador excelente, é necessário que nos submetamos ao treinamento, pes-

soal e profissional. Uma vez mais importa ressaltar que o auto conhecimento é

fundamental para o sucesso do treinamento, quando as questões que recebe-

rão maior atenção serão aquelas nas quais encontram-se as maiores deficiên-

cias do treinando.

A negociação exige atenção e preparo.Os líderes nesta corrida serão sempre

aqueles que estudaram o seu “adversário” e se mantém sob controle emocional

no momento da tomada de decisões.

De acordo com , o norte-americano Roger Fisher, negociador que já traba-

lhou para a Organização das Nações Unidas (ONU) e é fundador e diretor do

Harvard Negotiation Project, organização dedicada ao estudo e ao ensino da

resolução de conflitos, existe uma receita universal de negociação, com sete

ingredientes : comunicação eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse

da outra parte , elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra par-

te de que está sendo tratada com justiça, definir quais são as opções para o

acordo e chegar ao compromisso final. Sua arte em negociar lhe proporcionou

o título de uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto.Portanto

esmiuçar seus métodos leva a uma valorizada cartilha de sucesso.

Quando tratamos da comunicação, em geral estamos todos de acordo que a

comunicação eficaz é essencial, sempre, para uma negociação. É o ponto de

partida. Mas nem sempre nos apercebemos da importância do bom relaciona-

mento entre as partes, que chegam para ganhar e precisam sair satisfeitas. A

negociação será melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver

uma preocupação comum e devem descobrir como lidar com suas diferenças.

36

O terceiro ponto disserta sobre a estratégia de buscar compreender o inte-

resse da outra parte com quem se está negociando. Descobrindo o interesse

do outro posso proporcionar algo que desperte o seu interesse sem que ha-

jam prejuízos do meu próprio interesse. E este passo está diretamente ligado

aos elementos que serão acordados, assim sendo, podemos construir planos

de negócios corretamente embasados, ou seja, negócios possíveis.

Convencer a outra parte de que esta sendo tratada com justiça requer habili-

dade de persuasão. Para isto o indivíduo deve treinar. São poucos os persua-

sores natos, entretanto transformam-se em muitos lucros os que o fazem com

aptidão.

Os dois últimos momentos do acordo envolvem equilíbrio para ambas as par-

tes e compromisso.

Algumas características distinguem um bom profissional de vendas. A persis-

tência, a habilidade nos relacionamentos, a atenção à quem está do outro lado

da mesa para uma negociação, a organização e o preparo. O ambiente de ne-

gócios que está emergindo muda de forma significativa o perfil do profissional

de vendas. O que valeu no passado, não necessariamente funcionará no futu-

ro. O sucesso requer uma nova visão, um novo perfil e novas competências.

É imperativo que o profissional conheça o seu negócio, caso contrário não

saberá efetivamente identificar se obteve bons resultados nas vendas ; não

será capaz de transformar características em soluções e benefícios para am-

bas as partes. É necessário que os gestores tenham foco na venda de relacio-

namento e conhecimento sobre a arte de negociar.

CAPÍTULO IV

Satisfação Garantida ou o seu Dinheiro de volta.

37

Chegamos a um momento quando, mais do que antes, devemos manter as

equipes felizes e produtivas.Visamos fortalecer as relações com os colaborado-

res para que estes fortaleçam relações com os clientes. Nestes tempos, os

funcionários estão tão envolvidos e preocupados com os seus postos de traba-

lho e com a reação da empresa às dificuldades gerais que são inclinados a

perderem a satisfação na busca dos resultados. Os líderes devem manter as

equipes comerciais concentradas em funções que podem controlar e acrescen-

tar valor, nomeadamente: nas vendas, no desenvolvimento de produto, nas

ações de marketing e na boa cobrança.

A proposição do treinamento e do desenvolvimento das equipes deve ser um

estímulo para que haja abertura ao saber e à experiência dos nossos colabora-

dores, aumentando a sua atividade e simultaneamente a criatividade, desper-

tando a felicidade, inteligência emocional e cognitiva e o desejo de realizar,

fundamentando uma relação de confiança e compromisso.

É necessário instituir na organização programas que desenvolvam as pes-

soas em sua plenitude, orientando-as e educando-as, visando o estímulo e o

desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e competências técni-

cas.

Para isso, é necessária a sistematização dos processos de treinamento e de-

senvolvimento de pessoas na organização, onde o foco principal seja a abran-

gência e continuidade. A realização de programas de capacitação de forma

segmentada e esporádica não conduz e não condiz com o caminho de desen-

volvimento do ser humano e por extensão da organização. O treinamento e o

aculturamento da pessoa contratada deve vir de dentro para fora na organiza-

ção. É uma vivência diária.

Com maior freqüência temos acompanhado histórias de pessoas que troca-

ram suas bem sucedidas carreiras, em grandes empresas, por uma mudança

total de vida,abraçando os seus objetivos a partir da busca pela felicidade. Al-

guns colaboraram com afinco por muitos anos mas não sentiam-se parte do

negócio. Apegaram-se ao sonho de realizar, de ser, de fazer, e, respaldados

pelas possibilidades que o mercado ofereceu, realizaram seu próprio negócio e

38

encontraram uma nova filosofia de vida. Não mais se esgueiraram pela cultura

organizacional que conheciam e, sim, passaram pela experiência de criar uma

cultura de base social e profissional.

A felicidade está em cada boa negociação, em cada venda bem calculada,

em cada cliente que se torna parceiro através de um vínculo de fidelidade e

respeito. E ao percorrermos o caminho que nos leva à satisfação passamos por

diversas etapas onde nos encontramos, frente a frente com o nosso eu, onde

encontramos o outro como igual mas também sabemos que, de suma impor-

tância, em detrimento do nosso objetivo.

Entre os grandes objetivos do treinamento, atualmente realizados pelas or-

ganizações, está a realização do profissional, ante a empresa que ele repre-

senta, de maneira singular e pessoal. As grandes corporações que descobri-

ram uma linha cultural inovadora estão em ascendência e, não obstante, içam

os seus colaboradores conjuntamente, porque eles sabem fazer parte do meio.

Em contrapartida estão os gestores que resolveram traçar um paralelo entre

o universo corporativo e o desenvolvimento do colaborador nas mais diversas

áreas de satisfação, como por exemplo através da música na empresa. Alguns

criaram bandas e contrataram os serviços de bons músicos para ensinar e in-

centivar a sua equipe atribuindo a cada um a liderança dentro das suas qualifi-

cações. A música estimula a sensibilidade do funcionário e maximiza o seu en-

volvimento com a causa da marca que ele, satisfatoriamente, defende.Ele a-

prende que precisa tomar decisões e buscar a meta em conjunto.Entende a

importância de ser parte de uma equipe, e sente-se mais seguro, menos ansio-

so e muito mais produtivo.

7. CONCLUSÃO

Com vistas à Gestão de Vendas e Negociação para o mercado atual, con-

cluímos que, é importante ter autoconhecimento, trabalhando nos parâmetros

da Matriz SWOT, cujo objetivo é maximizar os pontos fortes e minimizar os

39

pontos fracos, elevando ao máximo a possibilidade do retorno financeiro pro-

posto. Vemos que o treinamento de pessoas é um índice fortíssimo de probabi-

lidade de sucesso nas corporações. Compreendemos que as organizações

estão em evolução, enfrentando novos desafios nesta acelerada busca pelo

sucesso,dentro da grande Matrix que vivemos.

Os avanços tecnológicos nos obrigam a tomar decisões o tempo todo e de

maneira rápida e acertiva. Essa nova experiência causou o questionamento no

ser humano de que poderia estar errada a sua maneira de dispor o homem-

máquina como o modelo ideal. Os processos e a tecnologia são essenciais

para esta nova geração de empresas com foco nos resultados, mas o capital

humano é vital para que toda essa engrenagem funcione adequadamente. Se o

ser humano é visto como a mola propulsora deste motor que faz girar a roda do

mundo empresarial, esta mola precisa estar “lubrificada”, funcionando em toda

a sua capacidade ociosa, para que os resultados sejam os mais expressivos.

Se conhecemos a nossa organização, temos muito mais chances de acertar

na equipe que desejamos contratar para sermos um time vencedor. Não basta

possuir outros predicados como maquinário e tecnologia, é preciso contar com

a inteligência emocional do gestor e sua influência positiva na geração das ne-

gociações.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. LODI, João Bosco. Administração por Objetivos. 3 ed. São Paulo. Pio-

neira, 1973.

2. FARACO, Maria Giovannina. Treinamento de Pessoal para Pequena e Média Ind. Rio de Janeiro. CNI, 1984.

40

3. www.psicologia.com.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0076.

benner.com.br . Acessado em 23/06/2010.

4. CERQUEIRA, Jaqueline. Por que investir em Treinamento e Desenvol-

vimento de Pessoas. www.holos.pro.br. 1-1p. Acessado em 02/06/2010

5. www.oboticario.com.br . O Boticário: Case de Sucesso, 1-1p.

07/10/2009

6. (WWW.mckinsey.com.br ) McKinsey e Company.08/04/2010.

7. SCHEIN, Edgar. Coming to a new awareness of organizational culture.

Stoan Managements Review, v. 18, nº 3, 1984.

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,

Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed.

2. REICHEL, Harduin. Treinamento e Desenvolvimento. Curitiba: IESDE Bra-sil S.A., 2008.

41

3. MARQUES,Sérgio. Carreira e Negócios. São Paulo; Escala, 2009. Joio

perto do Trigo. p.37

4. MEISTER, J.C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual atra-vés das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

5. http://casesdesucesso.wordpress.com/2008/10/21. Endomarketing , Moti-vação e Integração por Resultados. Thiago Terra. Acessado em 11/04/2010.

6. Meu Próprio Negócio – Edição Especial. São Paulo;IBC,2009. Treinar para Adequar. p21.

7. WWW.fabiomarques.com. Treinamento Estratégico. Fábio Mar-ques.Acessado em 12/07/2010.

8. FISHER, Roger. A arte de Negociar. HSM Management,

1997.

ANEXO 1

A gestão do conhecimento na prática Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-

42

dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém restam "territórios a ocu-par".

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsio-nada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organiza-ção. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento represen-tam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelec-tual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaborado-res que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.

Entendendo o que é KM A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de proces-sos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identi-fica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da em-presa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disse-minar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessí-

Paradigma da Gestão de Co-nhecimento na

Prática

43

vel- aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo).

Anexo 2

GESTÃO DE VENDAS G E R I R V E N D A S É G E R I R P E S S O A S

D OM I N G O , 2 5 D E O U T U B R O D E 2 0 0 9

A caminho dos vínculos

44

Há 3 aspectos que julgo fundamentais no papel de um Director Comercial:

1-A observação

Olhar, ver, ouvir e escutar completa o pensar sem julgar e o sentir para agir.

2-O estímulo à Criatividade – Pela facilitação da participação dos colaborado-

res

A abertura ao saber e à experiência dos nossos colaboradores aumenta a sua

actividade e simultaneamente a criatividade. Desperta a felicidade, o prazer e o

desejo de realizar. Aumenta o compromisso e a confiança. Estimula as emo-

ções e os afectos, constituintes do vínculo.

Romper com os bloqueios: “É proibido errar”, “Divertir no local de trabalho é

falta de seriedade”, “Evitar ambiguidades”,“Isso não é da minha área”, melhora

a criatividade.

Isto significa que o alimento da criatividade é a possibilidade de pensar sem

questionar a lógica do pensamento. É poder brincar e trabalhar com a nossa

inteligência emocional e cognitiva. Procurar estar sempre aberto ao novo e à

mudança interna e externa.

3-A premiação das relações com Afectividade

A relação com os clientes internos e externos deve ser sustentada em afectos

e conflitos... para engrossar o vínculo.

PUBLICADA POR GESTÃO DE VENDAS EM 20:30 2 COMENTÁRIOS

ANEXO 3

McKinsey & Company é uma empresa de consultoria global de gestão de assessoria a gestão de topo das principais empresas e instituições em questões de estratégia, organi-zação, tecnologia e operações.

45

McKinsey aconselha as organizações mais importantes do mundo - as grandes multina-cionais, os governos nacionais e outras instituições públicas - bem como algumas empre-sas de médio porte, tais como a alta tecnologia e empresas de elevado crescimento, a oferta ea implementação das recomendações baseadas na análise profunda, recursos exclusivos e ampla experiência internacional.

Servimos todos os sectores empresariais mais importantes, incluindo serviços financei-ros, varejo, bens de consumo, farmacêutica, fabricação, transporte, energia, telecomuni-cações, tecnologias da informação e meios de comunicação. Por razões de confidenciali-dade que nós nunca revelar os nossos clientes, mas em todo o mundo, trabalhamos com as principais empresas na maioria dos setores da economia.

Nós nos concentramos quase que exclusivamente sobre questões de interesse para a gestão de topo. Normalmente, isso significa aconselhar sobre a estratégia empresarial, tecnologia e organização, mas também ajudar os clientes a reduzir custos e aumentar a produtividade e resolver os problemas em áreas funcionais como marketing, finanças, manufatura e distribuição.

Anexo 4

por palav

TreinarcontarLição de casaretorno do indesenvolvime Caroline Marino

Como saber se o que é apde retorno, seja na forma ços mais competitivos? Espondida por outra pela cootégica de pessoas da EscoFerraz: qual o indicador demento? "Geralmente, as olume de vendas, ou a melaumento da satisfação dosé afetada pelo desempenhdenadora, a área de RH pmance empresarial em virdo treinamento.

Trata-se, de fato, de uma nhos para medir o ROI decios, Fernando Cardoso ções de capacitação e do processo de produção, poplicar pela melhoria [difereto] e dividir pelo valor inve

r palavra ch

inar e aprendertar

casa para as empresas: meo investimento em treinamvimento

e é aplicado em ações de treinamento e desenvolvimeorma de um trabalho mais eficiente, seja em termos des? Essa pergunta, que ronda a cabeça de muitos gesla coordenadora do núcleo e do curso de pós-graduaça Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM)dor de performance empresarial a empresa quer melh, as organizações medem o seu sucesso avaliando o a melhoria da produtividade, ou o percentual de clienteão dos funcionários - é preciso identificar a parcela desmpenho humano", explica Célia. Para mensurar o retor RH precisa saber escolher indicadores que reflitam mem virtude do desempenho das pessoas e acompanhá

uma tarefa difícil, porém não impossível, já que existeOI de T&D, como comenta o sócio-diretor da Integraçãoso - esses caminhos dependem do que a empresa bu e do perfil do negócio. "Se o objetivo é diminuir o númão, por exemplo, basta calcular o custo de produção de[diferença de número de produtos com falha antes e dr investido na capacitação", ensina Cardoso.

46

nder a

: mensurar o namento e

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Selecione um

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Na visão da diretora da Seven Idiomas, Adriana Albertal, quando se tra-balha de uma maneira direcionada, o resultado é imediato. "Antes de iniciar um treinamento, o RH deve fazer um planejamento e traçar os resultados que deseja atingir", explica a diretora. Segundo ela, a empre-sa deve possuir ferramentas específicas para medir o retorno dos trei-namentos, como avaliações de desempenho e pesquisas de qualidade dos cursos. Porém, Adriana ressalta que a comprovação da eficácia dos cursos está no dia-a-dia - quando o colaborador coloca em prática os conhecimentos.

Na BrasilPrev, empresa que investe em torno de 1,2 milhão de real por ano em treinamento e de-senvolvimento, o retorno é medido por meio de avaliações. A gerente de pessoas da empresa, Regina Frederico, conta que no dia do curso é aplicada a chamada Avaliação de Eficácia para se verificar o que o parti-cipante sabe sobre o tema do treinamento. "Três meses depois, aplica-mos a mesma avaliação para checar se o colaborador usou, na prática, o que aprendeu no curso", explica a gerente. Além disso, a empresa pro-move, logo após o treinamento, uma Avaliação de Reação para saber o que o colaborador achou do treinamento. "Fora as medidas tradicionais, verificamos constantemente o índice de participação, já que não traba-lhamos com grade obrigatória, e sim com inserção, uma vez que o de-

senvolvimento deve partir da pessoa, não pode ser imposto", completa Regina.

Outra empresa que se preocupa em calcular o ROI dos projetos de T&D é a Marriott Brasil. Lá, o retorno de cada programa tem uma medição diferenciada. A diretora de RH no business council, Cristina Secchin, explica que os treinamentos de ambientação são medidos pelo au-mento de produtividade e diminuição do índice de turnover no período de experiência e os cur-sos gerenciais pelos índices de satisfação dos associados em relação ao estilo gerencial ado-tado pela companhia. "Na realidade, a satisfação do cliente é um excelente método de analisar o retorno do nosso investimento em qualidade de serviço. Se a ocupação do hotel sobe, se os formulários preenchidos pelos hóspedes denotam o reconhecimento da qualidade do serviço e produto oferecidos, e se os nossos colaboradores estão motivados, sabemos que estamos no

caminho certo", completa a diretora.

Apesar de não citar números, Cristina garante que o retorno do investi-mento da empresa em desenvolvimento é significativo. Segundo ela, os índices de cross training aumentaram e a satisfação dos colaboradores em relação à possibilidade de aprendizagem e de desenvolvimento den-tro da empresa é grande.

O gerente de RH da Datasul, Giovanni Coradin, conta que a empresa verifica o retorno do investimento em treinamento pela produtividade que os colaboradores demonstram antes e após a capacitação. "Quando o profissional vai a campo e implementa o que aprendeu nos treinamentos, conseguimos ver sua evolução e quanto a capacitação faz diferença na atuação", explica Coradin. E os resultados têm sido positivos. Em 2007, a empresa investiu cerca de 2,4 milhões de reais em sua universidade

corporativa e obteve retorno significativo dos colaboradores.

ANEXO 5

Adriana, da Seven: quando se trabalha de uma maneira direcionada, o retorno do investimento é imediato

Coradin, da Datasul: aumento de produtividade em torno de 30%

Jack Phillips: apenas por meio da condução de um processo é possível saber o impacto dos treinamentos

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Profarma tem lucro líquido de R$ 7,8 milhões | |

por Saúde Business Web

13/05/2010

Segmento de genéricos ganhou destaque após registrar aumento de 74,6%, passando de R$ 29,5 milhões para R$ 51,6 milhões

A Profarma, distribuidora de produtos farmacêuticos, registrou no primeiro trimestre de 2010 um crescimento de 15,1% no lucro líquido, chegando a R$ 7,8 milhões. A receita bruta atingiu R$ 766 milhões, um aumento de 15,8% em relação ao mesmo período de 2009.

O segmento de genéricos ganhou destaque após registrar aumento de 74,6%, passando de R$ 29,5 milhões para R$ 51,6 milhões. O Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da Profarma no primeiro trimes-tre de 2010 foi de R$ 17,9 milhões, um crescimento de 4,6%.

De acordo com a companhia, a melhor performance em termos geográficos foi a da região Centro-Oeste, que apresentou um crescimento de 38,2%, quando comparado com o mesmo período do ano passado.

Anexo 6

« O impacto do Atendimento ao Cliente… no empresário!

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Perguntas dos Ouvintes da Rádio CBN a Fábio Marques: »

O Treinamento Estratégico

Por Fabio Marques

Nos dias de hoje, praticamente todo mundo concorda que investir em treinamento é uma das principais prioridades de todos nós, empresas ou indivíduos de um mundo globali-zado e altamente competitivo.

Mas, assim mesmo, a primeira coisa que muitos fazem quando a situação aperta é, jus-tamente, cortar os investimentos em treinamento e desenvolvimento. Por quê?

Se o treinamento é essencial para o crescimento e para o aumento da produtividade, por que ainda é vítima comum de cortes no orçamento quando as coisas apertam?

Talvez seja porque ainda não pensamos em Treinamento de forma Estratégica e, por isso, encontramos dificuldades em medir seus resultados práticos e sua real contribuição para o sucesso empresarial. Talvez seja, justamente, porque não atribuímos os resulta-dos organizacionais às ações de Treinamento…

É hora de mudarmos tudo isso! O investimento em Educação e Treinamento é funda-mental para o sucesso de qualquer indivíduo ou empresa. O que precisamos é pensar e agir de forma mais estratégica.Para começar, temos que fazer a seguinte pergunta para todo treinamento que pensemos em realizar:

- Como o treinamento pode impactar positivamente os resultados da empresa?

Ao responder a essa pergunta, precisamos levar em consideração a realidade em que vivemos hoje, em um mercado globalizado e competitivo, onde a prioridade número 1 de todos é a conquista do Cliente e o aumento da sua satisfação, para que ele compre mais e ainda recomende nossa organização a outras pessoas.

Por muitos anos, o Marketing de todas as empresas se utilizou da publicidade e propa-ganda como as principais ferramentas para atrair e conquistar novos clientes. Quando entramos na era da Qualidade Total, há alguns anos, as empresas começaram a investir na melhoria da qualidade de seus produtos e na redução de seus preços, tornando-se mais competitivas no mercado. E as áreas de Marketing e Vendas trataram de comuni-car ao mercado essas novas vantagens. Agora, à medida em que nos aproximamos do terceiro milênio, cada vez fica mais claro e evidente que ter um preço competitivo e produtos de qualidade já não é mais suficiente para conquistar a preferência dos clien-tes.

atender ou superar as expectativas dos clientes. Afinal, eles são responsáveis por apro-ximadamente 80 por cento dos fatores que influenciam os clientes na hora da compra.

Treinamento estratégico de alto nível é diferente de treinamento do alto nível es-tratégico.

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Quando estabelecemos um processo sistemático de treinamento, para toda a força de trabalho, visando o desenvolvimento de uma cultura de Excelência em Serviços e Aten-dimento, com foco no aumento da satisfação dos clientes, estamos falando de Treina-mento Estratégico de Alto Nível. Estratégico: porque atua na área de maior importân-cia para os clientes. De Alto Nível: porque promove altos níveis de produtividade e mo-tivação profissional.

Treinar toda a organização, principalmente os profissionais de linha de frente, para al-cançar altos níveis de produtividade e satisfação dos clientes, é uma ação que pode ga-rantir o sucesso empresarial da organização por muitos e muitos anos seguidos.

Muito além do treinamento em informática, inglês ou processos de trabalho operacional, o que as pessoas da organização precisam é de treinamento em comunicação interpesso-al e em habilidades de Excelência no Atendimento aos Clientes.

Treinamento em quê?

Estudos demonstram que o investimento feito em treinamento para a Excelência em Serviços e Atendimento garante um retorno financeiro que varia entre 100 e 200 por cento. Ou seja, para cada mil reais investidos, uma empresa pode ter um retorno entre 2 e 3 mil reais.

Resultados possíveis

Além disso, quanto mais capacitados a lidar com problemas de clientes, mais confiantes e motivados ficam os funcionários, reduzindo a taxa de frustração e descontentamento com o trabalho. Isso reduz a taxa de rotatividade da empresa, trazendo uma série de benefícios orçamentários também.

O Treinamento Estratégico proporciona aumento dos lucros e da satisfação dos clien-tes. A meu ver, não parece algo que gostaríamos de cortar dos nosso planos! Principal-mente nos dias de hoje.

Se você tem dificuldades em medir os resultados das ações de treinamento, chame uma empresa para ajudá-lo. Pode ser apenas que o treinamento necessite ser reorientado para focos mais estratégicos do negócio, para que você e sua empresa possam perceber que o Treinamento Estratégico é uma importante fonte de lucro.

Fábio Marques – www.fabiomarques.com

Etiquetas: Atendimento ao Cliente, Gestão e Liderança

ANEXO 7

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A arte de negociar

por Roger Fisher HSM Management

novembro-dezembro 1997

o § Existe uma receita universal de negociação, com sete in-

gredientes que podem servir tanto à fusão de duas empre-sas no Brasil como a um tratado de paz entre países do Oriente Médio: comunicação eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte , elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar ao compromisso final. Quem afirma is-so é uma das duas maiores autoridades mundiais no as-sunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que já trabalhou para a Organização das Nações Unidas (ONU) e é fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, or-ganização dedicada ao estudo e ao ensino da resolução de conflitos. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Fisher dá li-ções de negociação que podem ser extremamente úteis pa-ra empresários e executivos brasileiros. Ele define o perfil ideal de um negociador - firme, amistoso e criativo - e a melhor formação de uma equipe de negociação - um pro-fissional criativo, um "relações públicas", um facilítador da comunicação, um profissional, competente para lidar com dados e informações, um juiz e alguém que defenda os interesses da outra parte. Explica ainda como treinar negociadores e como se portar nos momentos de grande tensão e naqueles de rejeição. E, ao apontar negociadores que o impressionam, Fisher surpreende e díz que prefere um negociador low-profile, que se concentra em quem es-tá do outro lado da mesa, a uma estrela da negociação como o ex-secretário de Estado dos EUA Henry Kissin-ger.