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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
NEGOCIAÇÃO É A SOLUÇÃO
Por: Christiano Josefsohn de Castro
Orientadora
Prof. Ms. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
NEGOCIAÇÃO É A SOLUÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica.
Por: Christiano Josefsohn de Castro
3
AGRADECIMENTOS
....ao Projeto A Vez do Mestre que me
possibilitou realizar o curso de Pós-
Graduação em Gestão Estratégica......
4
DEDICATÓRIA
.....dedico à minha esposa Mônica Lopes
que sem a compreensão, dedicação e
incentivo tornaria impossível a conclusão
desse curso.......
RESUMO
5 Negociar é a solução para resolver impasses e para manter
relacionamentos sadios tanto no meio empresarial quanto junto à família. Esta
monografia trata do tema abordando a comunicação como base de uma boa
negociação, mostrando as características que um negociador deve possuir, as
dificuldades que enfrentará na prática e como fazer para soluciona-las.
É fato que o tema negociação tem sido procurado nos últimos dez anos
com muito mais intensidade do que antes, tamanha a importância que o
assunto tem recebido. O custo de uma ruptura com um cliente devido a uma
negociação mal feita ou por envio de uma pessoa sem o perfil é muito elevado
e muitas vezes o erro é irreversível.
O capital intelectual está em alta nas empresas e junto com ele estão
algumas das características comuns de um negociador eficiente: saber falar e
ouvir, investigar e questionar, ter profundo conhecimento do tema a ser
abordado, persuasão, autocontrole, entre outras.
Existem características de um bom negociador que em muitas vezes
não estão presentes por completo em algumas pessoas. Identificar e
desenvolver essas características ajuda a qualquer pessoa melhorar seu poder
de negociação.
Dificuldades sempre existirão e o ser humano é movido por desafios.
Conhecer as dificuldades que uma negociação pode trazer aliado a técnicas
para superá-las deixarão qualquer pessoa mais preparada para enfrentar o dia
a dia.
Como negociar de forma eficiente realizando seu objetivo e mantendo o
relacionamento estável ou ainda melhor com a outra parte? Como superar
barreiras, valores ou atitudes que venham a prejudicar um
relacionamento/negociação? Ser mais eficiente ao negociar é possível? Todas
essas questões são abordadas neste trabalho.
PALAVRA-CHAVE: Negociação, comunicação e persuasão.
METODOLOGIA
6
A presente pesquisa emprega dados bibliográficos, pesquisas na
internet e a vivência profissional na área comercial. Primeiramente houve
elaboração do projeto, depois o levantamento bibliográfico, onde foram listados
os documentos de interesse e pesquisas na internet. Após a listagem, os
documentos foram consultados, alguns trechos ou capítulos resumidos e suas
citações copiadas, a fim de serem inseridas nesse trabalho.
A metodologia utilizada se destina a incentivar o desenvolvimento da
arte de negociar em qualquer situação.
Esse estudo permite uma melhor compreensão acerca da prática do ato
de negociar.
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A linguagem influenciando a negociação 10
CAPÍTULO II - Negociação 22
CAPÍTULO III – Superando desafios 34
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
INTRODUÇÃO
8
A comunicação faz parte da vida do ser humano e é expressa de
diversas formas. Esse processo é fundamental para realização de troca de
idéias e pode ser extremamente eficiente em uma negociação, se usada de
forma adequada, ou prejudicial, caso haja falhas na comunicação.
Uma habilidade fundamental para um negociador é a persuasão que é
composta de várias características que são fundamentais em uma negociação
como: estilo, ponto de vista, falar e ouvir, linguagem corporal, investigar e
questionar, intervalos, concessões e acordos e o poder de síntese.
Compreender as diferenças, saber adaptar-se ao meio buscando
soluções criativas e ter autocontrole ajudam em qualquer negociação. A
neurolingüística é interdisciplinar e ajuda na percepção das diferenças entre os
seres humanos e como lidar com elas além de desenvolver o autocontrole e o
conhecimento interno.
Uma negociação baseada em princípios perseguindo o mérito da
questão e não a pessoa ao qual se negocia é superior a negociação da
barganha de posições onde se prioriza apenas um ganhador e verifica-se uma
disputa de vontades.
O negociador eficaz possui características relevantes que podem ser
desenvolvidas por qualquer pessoa. Deve-se ter em mente que toda
negociação é sempre entre pessoas e não entre uma pessoa e uma instituição.
A ética deve fazer parte de qualquer profissional íntegro e deve
acompanhar qualquer negociação. A emoção não deve superar a razão e por
isso, a honestidade deverá acompanhar o negociador eficaz.
O mundo não é feito apenas de flores e as dificuldades existem para
serem superadas. Uma frase mal construída, o poder excessivo da outra parte,
trapaças, entre outras dificuldades, devem ser encaradas com coragem e
ajudarão na formação de um negociador experiente. Sempre haverá uma saída
se houver um planejamento bem elaborado e o estudo de técnicas de
negociação.
9O capítulo I abordará a comunicação, a persuasão e a neurolingüística
como ferramentas de base para uma negociação eficiente. Não se negocia
sem a comunicação, não convencemos a outra parte sem persuadi-la e não
conseguiremos mudar hábitos antigos e ineficientes e ter autocontrole sem o
conhecimento da neurolingüística.
No capítulo II é tratado diretamente o tema da negociação, onde é
apresentada uma solução para a mais antiga das negociações: a barganha.
Pode-se verificar e corrigir um dos erros mais comuns em uma negociação:
negocia-se sempre com pessoas e não como uma empresa. Alem disso, as
características de um bom negociador e a ética na negociação estarão
presentes no segundo capítulo.
O capítulo III aborda as dificuldades que uma pessoa encontrará em
uma negociação e como fazer para superá-las. Dentre essas dificuldades
podemos citar o erro na comunicação, o poder superior de uma parte, a
desistência da outra parte em negociar, trapaças e truques sujos, entre outras
dificuldades.
10
CAPÍTULO I
A linguagem influenciando a negociação
1.1 - Comunicação e Persuasão
1.1.1 - Comunicação
A comunicação é uma característica inerente ao ser humano.
Para McCroskey et. al, (apud Puc-Rio,2006, p.25) estamos mergulhados
o tempo todo em comunicação e dela dependem nossa existência e
felicidade.
A comunicação interpessoal se refere à troca de mensagens ou
informações entre as pessoas. É a capacidade de dialogar, trocar idéias
e conversar seja através do contato físico direto ou através de
dispositivos técnicos criados pelo homem para transmitir mensagens ou
informações. (JUNQUEIRA, 2006).
Segundo Moran (2006) comunicação é o processo de buscar a
aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor
resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a
comunicação consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidades
de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior
que a soma das contribuições individuais. Ao substituir a palavra
comunicação por negociação, percebe-se que os dois conceitos
praticamente se superpõem.
A pergunta é: até onde e como a comunicação transmitida pelo
emissor é recebida sem distorção pelo receptor? Timidez, egocentrismo,
dificuldade de expressão, um emissor e um receptor fora de sintonia, ou
11a falta de atenção do receptor são exemplos de como a comunicação
pode falhar e prejudicar o diálogo entre duas pessoas.
Evitar falhas na comunicação é fundamental em qualquer
negociação, por isso devem ser criadas situações que ajudem as
pessoas a falarem o que realmente querem dizer, colocar-se na posição
da outra pessoa, num esforço para entendê-la e por fim, focar o
problema e não a pessoa.
1.1.2 - Persuasão
Entender os fatores que influenciam as atitudes e o
comportamento das pessoas aliado a habilidades que podem ser
descritas como persuasão ajudam a resolução de problemas onde as
pessoas têm opiniões diferentes.
Uma linha tênue separa a persuasão da coerção, onde
convencer, induzir e manipular se misturam. O discurso orientado para
persuasão pode ser encorajador, estimulante ou autoritário, até mesmo
arbitrário.
Para Fowler (2000) a persuasão é uma habilidade composta de
várias características como estilo, ponto de vista, falar e ouvir,
linguagem corporal, investigar e questionar, intervalos, concessões e
acordos e o poder de síntese.
1.1.2.1 - Estilo
O estilo pode ser dividido em dois extremos: confrontação ou
colaboração. Negociadores inexperientes às vezes adotam uma posição
rígida e agressiva. (URY, 2005). O confronto não é recomendado, pois
geram ressentimentos e abalam qualquer relacionamento impedindo
12negociações futuras. Em qualquer circunstância, uma postura agressiva
pode ser combatida rapidamente enquanto a pessoa visada permanecer
tranqüila e responder com firmeza.
É fato que a colaboração leva a uma solução com mais facilidade
e para exercitar esse estilo devem ser colocadas de lado quaisquer
expectativas pessoais de vencer ou perder e concentrar-se no mérito da
questão a ser resolvida. O fato de a outra pessoa defender uma posição
diferente não pode ser visto como um desafio. Segundo Fisher et. al
(2005) adotar um estilo colaborador não implica a ausência de um
vigoroso debate ou de abandonar aspectos importantes de princípios ou
prioridades.
O negociador persuasivo tem determinação para encontrar uma
solução ou chegar a um acordo, e não para garantir uma vitória pessoal.
1.1.2.2 - Ponto de vista
Ponha-se no lugar do outro e analise o que você está propondo.
O que eles irão ganhar? Qual o motivo para uma cooperação? A maioria
dos indivíduos preocupa-se de que modo eles poderão beneficiar-se se
concordarem com qualquer sugestão feita. Destacando os benefícios
que a outra parte receberá com uma proposta, facilita o processo de
persuasão.
1.1.2.3 - Falar e ouvir
Dizer coisas certas de maneira correta, na hora certa, saber
quando não falar e ouvir com atenção aquilo que a outra pessoa diz são
características essenciais para qualquer negociação ter sucesso.
13Um sintoma de falta de confiança pode ser reparado quando a
outra parte conversa compulsivamente, além de interromper os outros
com freqüência sempre que discordar do ponto de vista.
Ocorrem conseqüências desastrosas com essas práticas segundo
Fowler (2000):
- Apresentando toda a argumentação, não há como mudar o
ponto de vista, ao considerar os argumentos da outra
pessoa.
- Se não permitir que a outra pessoa complete o quem tem a
dizer, ficará sem entender a opinião dela.
- Ao interromper com freqüência, causará irritação, em vez
de encorajar a cooperação.
Ouvir não apenas as palavras, mas como elas são ditas é
importante. Os ânimos estão exaltados? A outra parte está impaciente
ou irritada? Há rejeição imediata de suas propostas ou são consideradas
facilmente? Ouvir é tão importante quanto falar.
O ponto chave é manter a essência do diálogo, não apresentando
todos os argumentos no início e sim construindo a argumentação à
medida que a discussão decorre, sem interrupções; quando existir
discórdia de pontos de vista resolvê-los após o término da outra parte,
expondo a sua opinião com referências impessoais.
1.1.2.4 - Linguagem corporal
Na comunicação verbal, a escuta atenta e perceptiva fornece
pistas valiosas sobre a atitude da outra pessoa. Para aprimorar essa
percepção deve-se considerar os sinais que podem ser lidos a partir da
postura, dos gestos e da expressão facial, a maneira de sentar e
gesticular que também podem fornecer indicações de atitudes e
14intenções. Veja alguns exemplos dos principais sinais corporais
segundo Souza (2007):
• Velocidade em que pisca os olhos – ao entrar numa
negociação, preste atenção na velocidade com que o outro
lado pisca os olhos. Se você observar que durante a
negociação essa velocidade de piscar de olhos muda num
ponto específico, você conseguirá deduzir que, ou a
pessoa está muito alerta, desconfortável, sob grande
tensão ou até mesmo pode não estar lhe dizendo a
verdade.
• Cabeça inclinada – ligeiramente inclinada, especialmente
se a mão tocar o queixo, a pessoa está prestando atenção.
• Cabeça ereta – provavelmente não está prestando
atenção.
• Batida no queixo com o polegar ou dedo indicador -
interesse no que você está dizendo.
• Queixo apoiado pela parte de trás das mãos – um claro
sinal de aborrecimento.
• Quando uma pessoa pega a orelha – está sinalizando que
quer ouvir mais sobre o que você diz.
• Coçando o topo da cabeça – A pessoa está embaraçada
ou desconfortável.
• Dedos batendo na mesa – indicam impaciência.
• Torcendo as mãos – grande tensão.
• Granindo (duas mãos reunidas, apenas tocando as pontas
dos dedos) - um sinal de confiança.
• Tocar acima do nariz enquanto os olhos estão fechados —
a pessoa está realmente se concentrando no que está
acontecendo.
• Olhando por cima dos óculos – a pessoa está lhe
desaprovando ou não acreditando em você.
15• Limpar repetidas vezes os óculos - necessidade de mais
tempo para pensar. Neste ponto, pare de falar ou diga algo
irrelevante enquanto a pessoa cogita aquele ponto.
• Colocar alguma coisa na boca (caneta, lápis, ponta do
óculos) – gosta do que ouve, mas quer ouvir mais.
• Tirar os óculos e os lançar na mesa – estão aborrecidos e
querem livrar-se de você.
• Tirar os óculos e colocá-los na mesa – Não o ouvem mais.
• Tocar a face é associado à dúvida
• Erguer a sobrancelha é uma evidência de surpresa
A maioria desses gestos é inconsciente e é preciso ter cuidado ao
interpretá-los, já que não é uma ciência exata.
1.1.2.5 - Investigar e questionar
Usar dados incorretos, omitir informações ou manipular dados
estatísticos são táticas baixas usadas para convencer o outro.
Geralmente questionar é mais eficiente do que afirmar que a outra
pessoa está errada. Apontar as falhas com habilidade é uma ferramenta
com enorme poder de persuasão.
1.1.2.6 - Intervalos
A utilização de intervalos é essencial principalmente quando os
ânimos estiverem exaltados, pois nesse estado raramente chega-se a
um consenso ou há condições para refletir sobre uma nova proposta
antes de assumir um compromisso.
Negociações complexas podem ser prolongadas indefinidamente
com as pessoas reagindo à provocações mútuas, onde a ação gera uma
reação e uma contra-reação, em um ciclo vicioso interminável. O
16intervalo encaixa-se perfeitamente nesses casos para que ambas as
partes possam “esfriar a cabeça” (MCCORMACK, 2005).
É conveniente ter sempre uma desculpa preparada para
solicitação de um intervalo, como um café ou checar alguma informação,
para dar continuidade a um ponto da reunião, pois a outra parte pode
interpretar essa solicitação como sinal de indecisão ou fraqueza.
1.1.2.7 - Concessão e acordos
Quando não há tempo ou não são levadas em consideração todas
as possibilidades envolvidas em um processo, onde a outra parte poderá
apresentar argumentos que irão influenciar o resultado final, deve-se
rever a proposta inicial. Não insistir em fazer tudo como havia planejado,
nesses casos, é fundamental para o sucesso, além de aumentar o
envolvimento da outra parte no avanço de um acordo. (URY, 2005). O
importante na concessão é assegurar-se que as possíveis concessões
de sua parte sejam ligadas a concessões da outra parte e que no final
todas as partes envolvidas fiquem satisfeitas.
1.1.2.8 - A importância da síntese
Em discussões complexas e demoradas deve-se fazer sínteses
escritas para impedir desentendimentos posteriores sobre o que foi ou
que não foi discutido e combinado. (FOWLER, 2000). Evita-se assim
distorções sobre qualquer ponto da negociação entre as parte, além de
impedir oportunistas de reabrir uma discussão sobre itens acertados
verbalmente almejando uma concessão.
1.2 - Neurolingüística
171.2.1 – Definição de Neurolingüística
Neurolingüística é o estudo das conexões entre a língua e o
cérebro; é a ciência ocupada com o estudo dos mecanismos do cérebro
humano que suportam a compreensão, produção e conhecimento
abstrato da língua, seja ela falada, escrita, ou assinalada. Interdisciplinar
por natureza, este campo caminha na fronteira da lingüística,
neurobiologia e engenharia informática, entre outros. (CLARET, 2003).
A neurolingüística mostra que nossa personalidade é o conjunto
de memórias que acumulamos durante a vida. A coleção de memórias
afeta com profundidade as percepções e o comportamento.
Diretamente relacionada com a memória, a decisão sobre quem é
você, especialmente quais são os seus limites, podem afetar toda uma
vida. Decisões podem criar crenças, valores, atitudes e até o modo de
viver, podem afetar ao longo do tempo a percepção sobre o mundo. O
problema das decisões é que elas foram feitas em tenra idade e não
foram reavaliadas, criando paradigmas que impedem um “vôo mais alto”
. (O´CONNOR, 2004).
Agora é possível compreender porque quando duas pessoas
presenciam o mesmo evento sentem coisas diferentes a respeito;
porque uma gosta e outra detesta determinada situação, música,
carinho, cor, etc...
Entendem-se como verdadeiras todas as coisas que nossos
valores, crenças, decisões e memórias fizeram acreditar como certos, e
então o que estiver de forma diferente está errado.
18Não é levado em consideração que o que é errado para uns pode
ser certo para outros, dependendo de como é o modelo de
processamento de cada um. (O´CONNOR, 2004).
O comportamento é resultado desse estudo, e através da
fisiologia, tom de voz e movimento dos olhos, é possível precisar como
está acontecendo a representação interna das pessoas ao redor.
1.2.2 – Programação Neurolingüística
O mundo é percebido através dos cinco sentidos: tato, audição,
olfato, visão e paladar. Nada pode chegar ao cérebro sem antes passar
por um destes sentidos. O paladar, tato e olfato são definidos como
cinestésicos.
Percebe-se que o processo tem início com um evento externo que
é experimentado através dos sentidos ou canais sensoriais de entrada
que segundo Claret (2003) são:
• CANAL VISUAL: incluindo o que a pessoa vê, ou o modo como
é vista.
• CANAL CINESTÉSICO: ou sensações externas, que incluem,
toque, textura, temperatura, cheiro, sabor, etc...
• CANAL AUDITIVO: inclui sons, palavras ouvidas, tom e timbre
dessas palavras.
De acordo com a P.N.L. as pessoas se comunicam através de um
desses três canais: ou são mais visuais, ou mais auditivos ou mais
cinestésicos. Suas respostas para o mundo atuam por esses três canais.
Compreende-se a informação e depois há a ação. A neurologia
inclui não apenas os processos mentais invisíveis, mas também as
reações fisiológicas a idéias e acontecimentos. Uns refletem os outros
19no nível físico. Corpo e mente formam uma unidade inseparável, um ser
humano.
A parte "Neuro" da PNL reconhece a idéia fundamental de que
todos os comportamentos nascem dos processos neurológicos da visão,
audição, olfato, paladar e tato.
A parte "Lingüística" do título indica que a linguagem é usada para
ordenar pensamentos e comportamentos e comunicar-se com os outros.
A "Programação" refere-se à maneira como são organizadas as
idéias e ações a fim de produzir resultados. A PNL trata da estrutura da
experiência humana subjetiva, de como se organiza o que se vê através
dos sentidos. Também examina a forma como isso é descrito através da
linguagem e como se age, intencionalmente ou não, para produzir
resultados.
Programação Neurolingüística (PNL) é uma maneira de modelar
outros comportamentos, mas única no sentido que permite alguém a
começar a compreender a estrutura da experiência interna. A PNL é o
primeiro modelo capaz de observar o relacionamento entre como
neurologicamente são processadas as informações e que efeitos elas
causam no comportamento e sentimento de cada pessoa. (CLARET,
2003).
A PNL estuda a estrutura da experiência subjetiva. Por estrutura
diga-se imagens, sons ou diálogo interno e sensações com que a
pessoa cria suas experiências internas e influencia seu comportamento
externo.
20Aprender a ter controle sobre sua vida é o que interessa.
Aprender a dirigir seu próprio ônibus, isto é, fazer com que suas
experiências subjetivas que acontecem ao acaso sejam dirigidas de
modo que elas funcionem de maneira mais benéfica. (O´CONNOR,
2004). A PNL é então uma nova ciência e uma forma de arte que
oferece ferramentas para influenciar processos específicos pelos quais
são criadas experiências subjetivas.
A regra principal na PNL é que quando as pessoas procuram
problemas, eles serão encontrados; quando procuram coisas que quer
evitar, essas coisas serão encontradas. Muita gente gasta muito tempo
procurando o que poderia dar errado. Parte do problema é essa
orientação negativa. Quando se busca sempre o que não vai funcionar,
será encontrado. Se a energia é canalizada somente procurando o que
poderia dar errado, com certeza dará. Isso é chamado de profecia auto-
realizadora. (CLARET, 2003). Algumas coisas podem dar erradas.
Algumas coisas podem funcionar. Ambas são encontradas ao longo da
vida. Procure sempre o que funciona e encontrará.
O desafio da PNL é capacitar as pessoas a assumir o controle da
sua própria evolução cognitiva e tomar consciência que suas imagens,
vozes e sensações internas pertencem a elas e que elas podem
manipular estas imagens, vozes e sensações da mesma maneira que
elas usam seus dedos para abrir a maçaneta de uma porta; ajudar as
pessoas a compreender que o que elas pensam que é a realidade é
apenas o seu modelo da realidade, e ajudá-las a mudar para uma
posição onde possam dizer "se isto é apenas um modelo eu prefiro ter
aquele outro".
O mais importante de tudo é a atitude. Sem uma atitude e um
sistema de crenças adequado há apenas uma pronúncia de palavras e
21não PNL (O´CONNOR, 2004). Esta atitude é fácil de descrever: é
possível conseguir tudo. Quando há essa crença, há possibilidade de
deixar de lado a crença atual sobre o que é possível e o que não é
possível; bem como começar a descobrir o que pode ser feito; então não
importa a dificuldade, haverá duas opções: fazer ou não fazer. Desta
forma, será procurado o que é preciso fazer para tornar possível. Tão
logo seja assumido que alguma coisa pode ser realizada, será feito o
melhor e serão encontradas as ferramentas e habilidades para fazê-la
acontecer.
CAPÍTULO II
Negociação
2.1 - Negociação
22 A palavra negociação remete-se quase sempre a uma sala com
uma mesa onde se realiza a barganha. Esse ambiente leva o indivíduo
sempre a imaginar situações difíceis de resolver; a mesa coloca as
pessoas em lados opostos estabelecendo uma divisão e a conseqüente
tensão.
Qualquer negociação se desenvolveria melhor em ambientes
informais ou sociais deixando as pessoas mais à vontade.
(MCCORMARK, 2005). Isso porque a negociação tem mais a ver com
relacionamentos humanos do que com um negócio propriamente dito,
exigindo colaboração e coordenação entre as partes envolvidas.
Retirar-se do ambiente tradicional de negociação, ou seja, um
ambiente social, deixa as pessoas à vontade e as torna mais flexíveis.
A maioria das pessoas não se dá conta do número de
negociações que realizam todos os dias. Seja no trabalho ou no âmbito
social, estão sempre negociando.
A prática da negociação no lazer ajuda no trabalho e vice-versa,
mas nas duas situações é preciso estar sempre bem informados para
obtenção de sucesso. Nem sempre haverá oportunidade de ir direto ao
ponto onde será utilizada a cultura pessoal para descontrair um
ambiente que não seja favorável.
A negociação vista e analisada como processo ajuda a prevenir e
solucionar problemas e conflitos internos/externos de uma organização
otimizando os negócios corporativos.
Esse bem intangível está em alta podendo ser identificado em
trabalhos de equipe, liderança, comprometimento com o negócio, busca
23da colaboração, entre outros. Quanto vale para uma instituição um bom
negociador?
Negociações bem sucedidas, que satisfaçam as partes
envolvidas, sempre será a melhor solução pelo simples motivo de ser a
maneira mais rápida, econômica, produtiva e qualificada, preservando
inclusive, o relacionamento para negócios futuros. (FISHER et. al, 2005).
Negociação é o caminho que leva a melhores resultados.
Chegar a uma conclusão mutuamente satisfatória é o objetivo
básico de qualquer negociação. É preciso encontrar um equilíbrio entre
ser amigável e áspero com a outra parte, concentrando-se nos méritos e
não nas pessoas.
2.1.2 - Negociação de posições
Para chegar a um acordo onde existem dois lados, duas posições,
onde cada uma das partes defende sua razão é necessário que haja
concessão, pois só assim será resolvido o impasse e haverá sucesso na
negociação.
É claro que concessões deverão ocorrer para atingir um objetivo
diante de um impasse irremediável, mas essa concessão não pode se
afastar do mérito da questão a ser alcançada e o mais importante, deve
estar dentro do plano da negociação inicial.
O orgulho também atrapalha a negociação na medida que impede
a concessão em momentos devidos. Isso se deve ao fato da pessoa que
concede achar que está fracassando ou que se ceder em algum ponto
deverá obrigatoriamente ceder nos demais.
24Esse jogo de posições geralmente não leva ao sucesso, pois cada
um defende sua posição, se defende dos ataques e tenta convencer o
outro lado que seu ponto de vista é o correto. Pode-se afirmar que é
praticamente uma disputa de vontades, sem priorizar o mérito da
questão.
Fisher et. al (2005, p.28) propõem uma alternativa para a
negociação de posições chamada negociação baseada em princípios ou
negociação dos méritos. Esse método possui quatro pontos
fundamentais:
1. Pessoas: Separe as pessoas do problema.
2. Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
3. Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de
decidir o que fazer
4. Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum
padrão objetivo.
O método da negociação baseada em princípios que foca os
interesses básicos, nas opções mutuamente satisfatórias e na
imparcialidade, produz acordos sensatos ao contrário da barganha de
posições.
McCormack (2005, p.61), também concorda que a barganha
posicional não é a solução para uma negociação eficiente.
2.1.2 - Pessoas ou empresas?
As grandes empresas possuem padrões de conduta e normas
para tudo e talvez por isso, muitas pessoas ao negociar com uma
instituição confundem a empresa com a pessoa que a representa.
Deve-se levar em conta os padrões corporativos de uma
determinada empresa ao negociar com ela, mas nunca esquecer que a
25negociação está sendo feita com uma pessoa que possui sentimentos,
valores e pontos de vistas, que de modo geral, são imprevisíveis.
Aprender a se relacionar bem com as pessoas só trará vantagens
para seus propósitos. E essa conquista se baseia em iniciativa, boa
vontade e comunicação apropriada. (CARVALHO, 1986). Melhorar e
ampliar o relacionamento se constitui na mais importante arma para
enfrentar e vencer qualquer tipo de negociação.
2.1.3 - Características relevantes de um bom negociador
Todo bom negociador deve reunir um conjunto de características
ou capacidades percebidas pela prática de determinados
comportamentos. Esses atributos diferenciam os negociadores entre si.
Quando articulados de forma integrada, eles influenciam positivamente o
desempenho das pessoas em situações de negociação.
Dentre tantas características, seis são consideradas
especialmente importantes por Carvalhau (2006):
2.1.3.1 – Conhecimento pleno do tema
Os bons negociadores devem conhecer o tema/assunto que estão
negociando e estar familiarizados com as “regras do jogo” que
caracterizam as relações entre as partes; além de dominar a
terminologia e o jargão utilizados no ambiente onde as negociações se
desenvolvem. Também necessitam ter uma visão histórica, sistêmica e
de profundidade do tema/assunto no seu contexto.
2.1.3.2 – Raciocínio claro e objetivo
É preciso raciocinar clara e rapidamente, principalmente sob
pressão e incerteza, e devem fazer uso da razão para estabelecer
relações de causa e efeito entre os diversos aspectos envolvidos.
26A racionalidade permitirá entender, calcular, deduzir ou julgar algo
com maior precisão e agilidade em momentos de tensão, em muitos dos
quais predominam a escassez de tempo e recursos. Os negociadores
freqüentemente enfrentam grandes dilemas em suas negociações e o
raciocínio claro permitirá coletar e analisar os dados difusos, as
pressões e contra-pressões, os interesses afetados, as ambigüidades e
contradições ali existentes. (CARVALHAU, 2006).
2.1.3.3 – Planejamento e estruturação
Deve-se planejar e preparar-se, determinando um conjunto de
procedimentos estruturados e antevendo possíveis ações individuais
e/ou de equipes.
A estruturação permite antecipar o posicionamento estratégico e
os próximos passos táticos, bem como reavaliar cada etapa concluída. O
planejamento permite articular pontos de recuo e pensar em alternativas
para o acordo não alcançado nos limites pré-estabelecidos. O
desenvolvimento antecipado de planos alternativos e contingências
ajudará no fortalecimento da autoconfiança dos negociadores e de suas
equipes.
2.1.3.4 – Autocontrole
Grandes negociadores devem escutar e desenvolver um
autocontrole para deixar ou não transparecer emoções e compreender
que as emoções afetam a outra parte. Saber ouvir fazendo silêncio e de
uma forma ativa, perguntando, sondando e parafraseando são
elementos fundamentais para identificar as demandas da outra parte.
(FOWLER, 2000). Essa preocupação com os aspectos emocionais da
negociação está associada ao autodomínio, equilíbrio ou ponderação e
27permite aos negociadores conduzir o processo com ênfase no resultado
desejado.
Estar aberto a receber críticas e concentrar-se no mérito da
questão ajuda a contornar pessoas inflexíveis que não querem negociar.
Ao receber uma crítica a reação natural é defender-se com unhas e
dentes e contra-atacar, ou seja, toda ação gera uma reação. Isso leva a
um ciclo vicioso impossibilitando a negociação.
O ideal é controlar as emoções e não contra-atacar, não defenda
suas idéias, seja passivo com a audição receptiva ao que está sendo
dito. (URY, 2005). Não force uma aceitação por parte do outro lado sem
saber o que há de errado com sua idéia, e mais, peça para que a outra
parte fique na sua posição, pedindo ajuda para uma solução em
conjunto.
Os ataques podem ser de cunho pessoal e mesmo não sendo, o
direcionamento correto será desviá-los para o problema em questão.
Reformule o ataque feito a sua pessoa como um ataque ao problema.
Pode parecer estranho, mas quando a outra pessoa expuser uma
opinião, não reaja, nem aceitando nem recusando. A análise dessa nova
opção, mesmo não estando de acordo, deve ser tratada como uma
opção possível podendo inclusive ser aprimorada por ambas as partes.
(URY, 2005). Investigar o interesse por trás dessa opção ajuda a saber o
que o outro está pensando. Em contrapartida, não confunda a pessoa do
outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o foco da
negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios
para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas.
28Além disso, é preciso dispor sempre de procedimentos para
contornar a tensão, o estresse, e possíveis impasses, elementos
presentes em quase toda negociação. Não diagnosticar corretamente
quais são as causas desses “sintomas” pode levá-lo a fazer concessões
inadequadas. Lembre-se que os impasses têm cargas emocionais
acentuadas, por isso trate-os com muito cuidado e preveja uma saída
estratégica. (MCCORMACK, 2005).
2.1.3.5 – Persuasão
Existe a necessidade de objetivar de forma persuasiva os
argumentos de maneira a ganhar a confiança da outra parte. Fazer com
que outras pessoas acompanhem os caminhos preferidos pelos bons
negociadores requer o fortalecimento criativo de uma forma de
comunicação expressiva e convincente que projete uma imagem
positiva.
Em suma, os bons negociadores devem articular de forma
balanceada a razão e a emoção. Quando buscam o mais racional de si,
devem enfatizar a visão e o senso de direção para alcançar resultados
substantivos: eles devem planejar e preparar-se para melhor abordar o
tema/assunto que estão negociando. Quando buscam o melhor de si,
devem enfatizar comportamentos associados ao processo interativo para
alcançar resultados relacionais: eles devem escutar e desenvolver um
autocontrole para trabalhar com emoções de modo a raciocinar clara e
rapidamente sob pressão e incerteza a fim de tomar melhores decisões.
2.1.3.6 – Ser questionador
Confunde-se geralmente o bom negociador com a pessoa que
fala muito. É um erro. Quem fala demais acaba se atrapalhando e
contrariando o outro.
29 O bom negociador é o que faz mais perguntas, e escuta as
respostas percebendo os interesses e as necessidades da outra parte.
Isso é fundamental, principalmente no primeiro momento, na
aproximação. (FISHER et. al, 2005). Na medida em que se escuta
ativamente há um aprimoramento não só do que se ouve, mas também
do que é dito.
Quem não escuta não é capaz de escolher o momento certo para
colocar sua idéia, se antecipa em colocações fora de hora, gasta energia
e argumentos desnecessários.
No calor da negociação afirmações no lugar de perguntas geram
resistência da outra parte, ao passo que as perguntas geram respostas.
Com pergunta entende-se a maneira como o outro lado pensa e o que
realmente deseja. (URY, 2005).
Veja um diálogo (Christopher, 1996, p.29) onde o debate é
ampliado e concentrado, fazendo perguntas, ouvindo e reagindo às
respostas:
Tabela 1: Diálogo horário flexível
Sindicalista Queremos voltar à questão da
flexibilização do horário de trabalho.
Por que vocês não estão preparados
para discuti-la?
Rep. Da empresa Poderia nos explicar por que vocês
dão tanta prioridade a esse item da
agenda?
30Sindicalista Sabemos que vocês dão maior
importância à questão das faltas
injustificadas. Compreendemos a
seriedade do problema, mas
sugerimos que, se introduzirem um
esquema experimental, dando maior
liberdade a determinados funcionários
para escolherem seus horários de
trabalho, sem limites definidos, o
problema das faltas se resolverá
naturalmente. Por que não
experimentam?
Rep. Da empresa Mas o que me diz sobre o custo das
horas trabalhadas além do horário de
expediente normal que um programa
desses geraria? Não podemos pagá-
lo.
Sindicalista Se conseguirmos um acordo sobre o
custo dessas horas, vocês
experimentam o esquema?
Rep. Da empresa Que tipo de acordo você tem em
mente?
Fonte: CHRISTOPHER (1996)
Em oposição a esse diálogo, pode-se verificar como falar demais
não é eficaz em uma negociação. No diálogo entre o vendedor de uma
joalheria, que depois de ter fechado a venda de um medalhão de
brilhantes e recebido o cheque comentou com o rico fazendeiro
(Carvalho, 1986):
- Esse medalhão combina muito bem com os cabelos louros de
sua esposa.
31Ao que a mulher respondeu:
- Ah, meu bem... Desfaça o negócio. Estou querendo mudar a cor
dos meus cabelos.
A realização de questionamentos serve para: esclarecer e
entender o que a outra parte deseja; para fazer a outra parte falar mais
do que o necessário e talvez cair em contradição; para averiguar até que
ponto são verdadeiros os argumentos expostos. Desta forma, são
eliminadas todas as dúvidas que um diálogo possa ter e
conseqüentemente obtém-se um relacionamento melhor com a outra
parte.
Ser cético em uma negociação ajuda a ser mais questionador.
Realizando perguntas para si mesmo do tipo “Quem me garante que é
verdade”, é possível formular perguntas até que todas as dúvidas sejam
esclarecidas. É preciso ser cético de forma rígida com estranhos e de
uma forma sensata com amigos. (MCCORMACK, 2005).
Aceitar sem questionamentos permite que o outro lado conduza
toda a negociação sem que haja participação na decisão final, tornando
a decisão unilateral.
2.1.4 - Ética na negociação
Negociadores tendem a ser extremamente competitivos. É essa
característica de estar pronto para lutar com afinco por pontos no
negócio que outros passariam por cima que pode gerar impasses ou até
táticas sujas para obtenção do resultado final. (URY, 2005). Não
ultrapassar o limite do profissional comprometido para o sem ética é
fundamental para manutenção do relacionamento comercial duradouro.
32Enganar o cliente, prometer o que não pode ser cumprido, omitir
informações estratégicas são comportamentos estimulados explícita ou
implicitamente por muitos gestores que não são éticos.
Negociar com ética é o melhor caminho para otimizar resultados.
Organizações e profissionais com postura ética tornam-se elementos de
forte interesse por parte dos demais negociadores já que inspiram
confiança e irradiam credibilidade. (CARDOZO, 2006).
O negociador estará ganhando muito prestígio ao se tornar
conhecido como alguém que pauta pela honestidade, ainda que em
certas situações isto possa ter um custo e até mesmo resulte em certas
frustrações iniciais. Se, por exemplo, em uma proposta de venda com
algo errado, tal como preço ou prazo, e conseqüentemente uma possível
vantagem indevida, só o fato do negociador alertar o outro lado para o
equívoco trará um grande respeito e credibilidade.
A palavra empenhada em uma negociação é uma dívida a ser
fielmente cumprida. Nunca faça promessas inalcançáveis ou
simplesmente oportunistas em determinada situação só para concluir
uma negociação aparentemente favorável. (URY, 2005). Deve-se
sempre gerar confiança e credibilidade, fatores básicos na ética em uma
negociação.
Sentir satisfação por atingir um objetivo e concomitantemente por
ser honesto é plenamente possível, ambos podem sempre andar lado a
lado.
33
CAPÍTULO III
Superando desafios
3.1 - Dificuldades na negociação
Nunca descuide do clima da negociação. Esse clima pode ser de
apoio ou defensivo e poderão significar a diferença entre um desfecho
34bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito colocar primeiro
os fatos, depois as opiniões.
Para Fisher et. al, (2005, p.22) qualquer método de negociação
pode ser julgado por três critérios: deve produzir um acordo sensato, se
houver possibilidade de um acordo; deve ser eficiente; e deve aprimorar,
ou pelo menos, não prejudicar o relacionamento entre as partes.
Tendo em mente esses três pontos, conclui-se que a falha ou
inexistência de qualquer um desses critérios dificultará a negociação
com a outra parte.
3.1.1 - Comunicação
A comunicação pode vir a ser um grande empecilho para o
fechamento de um negócio. Uma frase equivocada, um argumento
impróprio para hora, falar além do necessário, timidez na comunicação
em público, entre outros fatores da fala humana, são exemplos de
comunicação distorcida ou imprópria para uma negociação.
É preciso que haja um bom planejamento, o tempo da
improvisação está acabando. Não preparar e não efetuar simulação das
negociações, sobretudo aquelas de maior vulto pode ser fatal.
(JUNQUEIRA, 2006).
Defina também procedimentos para retiradas estratégicas. Não
negocie em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de
comunicação.
35E não esqueça que a negociação só termina quando o acordo foi
cumprido e não quando foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar
o que foi acordado.
3.1.2 - O poder
Quando o outro lado é mais forte dificulta-se a negociação. Para
amenizar essa diferença, deve-se criar mecanismos para evitar um
acordo desfavorável extraindo o máximo dos recursos que se dispõe
para satisfação dos interesses. Um desses mecanismos consiste em
estabelecer o quanto se pode ceder, o mínimo aceitável para realização
de um acordo. Identifique os objetivos mínimos (necessários) do outro
negociador. Ele sempre tem expectativas e objetivos desejáveis e os
minimamente aceitáveis. Não identificá-los acaba criando polarização e
conflitos entre as partes. Formule adequadamente também seus
objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Leve em
consideração a sua melhor alternativa disponível no caso de um
impasse na negociação, para não ceder mais que o necessário ou ficar
intransigente, e desta forma perder uma boa oportunidade. Comece a
negociação pelos interesses comuns. (FISHER et. al, 2005).
Outro ponto que ajuda a superar esse tipo de barreira é explorar
todas as alternativas caso não haja possibilidade de um acordo. Em vez
de excluir qualquer solução que não corresponda ao piso mínimo
aceitável, deve-se comparar as propostas da outra parte com as
melhores alternativas à negociação de um acordo. Essas alternativas
devem ser traçadas sempre antes da negociação para serem utilizadas
se o piso mínimo não for alcançado.
As pessoas têm uma tendência natural para demonstrar ao outro
lado o quanto são espertas e como entendem de negócios. (FISHER et.
al, 2005). Sendo realmente melhor, haverá uma intimidação natural. Não
36admitir essa diferença levará tudo a perder. Proveitosa será admitir essa
superioridade e aprender com o outro lado.
Uma ilustração de poder pode ser verificada quando uma pessoa
vai a uma entrevista de emprego sem mais nenhuma alternativa em
vista. Mesmo o empregador não sabendo da situação, a auto-estima e a
necessidade do emprego não será favorável a uma negociação salarial
mais elevada do que a proposta. A situação mudará radicalmente se a
pessoa for à mesma entrevista com mais de uma alternativa de
emprego.
3.1.3 – Trapaças
As táticas mais difíceis de reconhecer são as mentiras, por isso as
contradições devem ser observadas com atenção além da expressão
facial, linguagem corporal e o tom da voz. (URY, 2005).
Não há nada pior em uma negociação do que no final, quando
tudo está certo para fechar o negócio, surgem pedidos inesperados. Um
negociador desse tipo, geralmente é oportunista, deseja conseguir algo
a mais. Identificar se é oportunismo ou realmente uma necessidade
inesperada é importante para conhecer com quem está sendo realizada
a negociação.
Fornecer dados incorretos é uma prática para persuadir a outra
parte que por ventura esteja desinformada da realidade. Checar a
veracidade antes de tomar uma decisão é necessário e para isso deve-
se inclusive solicitar ou adiar a reunião para conferir as informações.
Por isso, nunca se deixe envolver por táticas sujas, aquelas
aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou
37mesmo fisicamente ou iludi-lo. (URY, 2005). Pessoas que costumam
utilizar essas táticas, raramente limitam-se a usar apenas um tipo. As
táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas e uma maneira
eficiente de fazer isso, é deixar claro, anunciar a tática identificada e
esperar a resposta.
3.1.4 – O outro negociador
Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis.
Do outro lado, há uma outra parte, uma outra pessoa. Nunca negocie
como se estivesse dialogando com o próprio espelho, pois desta forma
cria-se uma dificuldade de ver a situação com os olhos do outro
negociador.
Atente-se para o estilo e interesses do outro. Caso contrário
corre-se o risco de apresentar argumentação sem nenhuma força
persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das
soluções e benefícios para o outro negociador. As pessoas estão
interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios.
Identifique as intenções do outro. As posições numa mesa de
negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso,
portanto identificar a situação: se o outro negociador está disposto a
colaborar, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é
bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha; ou se o outro quer
levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde.
Verifique quais os possíveis temores do outro negociador. Existe
sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das
negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado,
sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo
negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas ações são
38mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe
sempre uma saída honrosa para o outro. (PORTELLA, 2006).
Leve em conta o tempo de aceitação do outro. Toda pessoa
diante de idéias diferentes tem um tempo para processá-las e aceitá-las.
A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É
preciso ter paciência, saber esperar ou fazer a hora e a vez. Lembre-se
que aquilo é importante para você pode não ter a menor importância
para o outro negociador. Não esqueça que quem concede mal concede
o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é
importante para o outro negociador e pouco importante para você e
identificar a seqüência correta.
Conheça bem os sinais verbais e não verbais para processá-los
de forma adequada. Em todas as negociações são lançadas muitas
“deixas” que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver
atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo
efetivamente. (SOUZA, 2007).
Os negociadores de poder sempre querem que a outra parte
pense que venceu nas negociações. Nunca se vanglorie ao concluir a
negociação. Sempre se congratule com a outra parte por um esplêndido
trabalho, não obstante o quanto você ache que a outra pessoa tenha se
saído mal.
Esta atitude demonstra sua capacidade de saber diferenciar uma
negociação de um relacionamento, por que o oponente não é apenas
uma meta a ser atingida, mas um ser humano digno de respeito e
consideração. (FISHER et. al, 2005).
3.2 - O terceiro jogador
39 Horas de negociação e o acordo se distanciando cada vez mais.
O impasse pode e deve ser contornado com a presença de um terceiro
negociador que terá como missão sair do clima de competição para o de
cooperação entre as partes. Esse terceiro elemento estará com a
cabeça fria e poderá analisar de forma imparcial todos os pontos de
vista apresentados auxiliando um acordo sensato.
Veja as vantagens de usar o mediador para Fowler (2000) :
• Um mediador ouve melhor.
• Um mediador é mais persuasivo porque ambos os lados
percebem nele alguém que tem menos a ganhar.
• Um mediador pode conseguir fazer com que as partes
conversem novamente, sem qualquer promessa de
concessões.
• Um mediador pode criar competição entre os dois lados
dizendo que suas posições não são razoáveis.—“Eu os
verei amanhã depois de cada um ter apresentado uma
oferta razoável. Pegarei qualquer uma das ofertas que me
parecer mais razoável”.
• Um mediador pode controlar melhor os jogadores, retendo
informações deles.
Não veja o fato de ter que recorrer a um terceiro como uma falha
sua. Há muitos motivos pelos quais terceiros podem chegar a uma
solução à qual as partes da negociação não puderam chegar sozinhas.
O terceiro deve ser visto como neutro por ambos os lados.
Um destes motivos pode ser quando uma das partes não tem
conhecimento técnico para decisão de um determinado ponto faz-se
necessário à presença de uma pessoa que dê suporte e credibilidade na
decisão final.
40Faça com que o mediador permita uma pequena concessão
imediata. Não confunda um impasse com um beco sem saída. Os
verdadeiros becos sem saída são muito raros, de modo que você
provavelmente somente chegou a um impasse (URY, 2005).
O terceiro elemento ajuda também em casos onde uma das
partes desiste da negociação. Essa terceira pessoa pode ser um chefe
com poder maior de persuasão e que necessita do resultado que
produzirá a negociação, convencendo o desistente a retornar ao jogo.
A pausa ou intervalo durante uma negociação também pode ser
adquirida com a presença de uma terceira pessoa. A mecânica é
simples, os parceiros revezarão, enquanto um fala o outro consulta uma
anotação ou presta atenção na reação da outra parte.
3.3 - Derrubando barreiras
Todas as pessoas já enfrentaram negociações difíceis, seja no
trabalho, em casa ou em qualquer outro lugar. Sob pressão, mesmos as
pessoas mais simpáticas e sensatas podem transformar-se em terríveis
oponentes. E por isso, muitas vezes as negociações podem ficar
empacadas ou não se realizarem, consumindo tempo e desgastando as
relações.
Situações como essa exigem mais que simples técnicas de
negociação. Para superar as possíveis barreiras que venham a surgir, é
preciso entender o que está por trás do seu oponente: emoções
negativas, hábitos de negociação dele, ceticismo em relação às
vantagens do acordo, o poder que ele demonstra possuir e suas
reações.
41 Para superar essas barreiras, Ury (2005, p. 148-150) sugere cinco
etapas:
1. Suba à galeria - O primeiro passo é controlar seu
comportamento. Quando o seu oponente diz não ou lança um
ataque, você pode ficar tentado a ceder ou a contra-atacar.
Assim sendo, suspenda sua reação anunciando o jogo. Em
seguida, ganhe tempo para pensar. Use o tempo para definir
seus interesses e sua segunda estratégia. Por meio da
negociação, fique de olho no objetivo. Em vez de ficar furioso ou
revidar concentre-se no que você quer. Em resumo, suba à
galeria que é uma metáfora para uma atitude mental de
distanciamento. Da galeria, pode-se analisar calmamente o
conflito, quase como se fosse uma terceira parte.
2. Passe para o lado dele – Antes de começar a negociar, crie um
clima favorável. Anule a raiva, o medo e a desconfiança de seu
oponente. Como ele espera que você ataque ou resista, faça o
contrário: ouça o que ele tem a dizer, mostre que você respeita o
ponto de vista dele e concorde com ele sempre que for possível.
Reconheça também a autoridade e a competência dle. Desarme-
o passando para o lado dele.
3. Não reaja... Reformule – O próximo passo consiste em mudar o
jogo. Em vez de rejeitar a posição de seu oponente (o que
geralmente só serve para reforçá-la), dirija a atenção dele para o
problema de satisfazer os interesses de ambas as partes.
Reformule tudo o que ele disser, transformando suas
declarações em uma tentativa de solucionar o problema. Faça
perguntas que ajudem a solucionar o problema, tais como “Por
que você quer isso?” ou “O que você faria no meu lugar?” ou “E
se nós?...”. Em vez de você tentar lhe explicar as coisas, deixe
que o problema lhe sirva de professor. Reformule também as
táticas por ele usadas: contorne os obstáculos, desvie os
42ataques e exponha os truques. Para mudar o jogo, mude a
moldura.
4. Construa uma ponte dourada para seu oponente – Finalmente
você está preparado para negociar. Seu oponente, no entanto,
pode ficar empacado, ainda não convencido dos benefícios que
o acordo lhe trará. Você pode ficar tentado a pressionar e insistir,
mas isso provavelmente o levará a resistir ainda mais. Então
faça o contrário: atraia-o na direção que você quer que ele vá.
Haja como se fosse um mediador. Envolva-o no processo,
incorporando as idéias dele. Procure identificar e satisfazer os
interesses dele, principalmente suas necessidades humanas
básicas. Ajude-o a salvar as aparências e faça o resultado
parecer uma vitória para ele. Vá devagar para chegar rápido. Em
resumo, torne mais fácil para ele dizer sim construindo-lhe uma
ponte dourada.
5. Faça-o cair em si, não de joelhos – Se seu oponente continua
resistindo e ainda pensa que pode vencer sem negociar, você
deve lhe mostrar o contrário. Torne difícil para ele dizer não.
Você pode ameaçar e usar a força, mas isso geralmente produz
o efeito contrário; se você o encurralar, é provável que ele parta
para o ataque, colocando mais recursos ainda na luta contra
você. Então explique-lhe as conseqüências de vocês não
chegarem a um acordo. Faça perguntas que testem a realidade,
advirta em vez de ameaçar e apresente sua segunda opção de
negociação. Use-a apenas se for necessário e minimize a
resistência dele, explicando-lhe que seu objetivo é a satisfação
mútua, não a vitória. Ele precisa saber que a ponte dourada está
sempre aberta. O passo final é fazê-lo cair em si, não de joelhos.
43
CONCLUSÃO
Há tendência, na atualidade, em valorizar mais o aspecto humano nas
empresas. Esse aspecto consiste na competência, capacidade, habilidades dos
empregados e da direção. A combinação de cultura, experiências e inovações
dos empregados formam o capital intelectual de uma empresa.
A informação e o conhecimento são as armas competitivas de nossa
era. São mais valiosos e poderosos que recursos naturais, grandes indústrias
ou vultosas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-
sucedidas são as que têm as melhores informações. Alem de informações, elas
44possuem algo mais valioso que recursos físicos ou financeiros – o profissional
capaz de resolver impasses com informação, persuasão, autocontrole entre
outras qualidades.
As empresas que possuem as melhores informações,
conseqüentemente possuem os melhores negociadores, já que a informação é
um fator diferencial em uma negociação.
O ser humano está em alta e seu conhecimento é um bem intangível
que faz a diferença na resolução de conflitos, mantendo soluções satisfatórias
para ambas as partes. Nenhum sistema de computador é capaz de mediar uma
discussão humana.
A solução de impasses onde é atendida apenas a necessidade de uma
das partes sempre será sempre uma decisão unilateral que destruirá qualquer
tipo de relacionamento. Chegar ao ponto comum, satisfazendo todas as partes
é o desafio de um negociador eficiente. Deve-se sempre cativar um
relacionamento, pois o que não é interessante no presente pode vir a ser no
futuro.
Através do autoconhecimento, da percepção aguçada do que está ao
seu redor, da comunicação fluente, da identificação das necessidades da outra
parte e da persuasão, o negociador terá vantagens perante as outras pessoas.
O estudo da neurolingüística ajuda a agregar conhecimentos importantes na
arte de negociar além de possibilitar a pessoa conhecer melhor a essência do
ser humano.
As dificuldades em uma negociação são contornadas resistindo ao
obvio, ou seja, resistindo as tentações humanas normais. O êxito será obtido
fazendo diferente, agindo de forma contrária do que normalmente se espera.
Não revidar a um ataque, escutar ativamente mesmo tendo vontade de falar,
45questionar ao invés de responder, aceitar as diferenças tentando capturar o
lado bom e por fim orientar seu oponente quando tiver vontade de atacá-lo. As
barreiras serão ultrapassadas contornando a resistência da outra parte,
andando ao lado, agindo de forma diferente da que ele espera, jamais batendo
de frente e o principal, sempre com ética, independente se está ganhando ou
perdendo.
Negociar é uma arte que pode e deve ser desenvolvida e aprimorada
por profissionais que desejam destaque em suas empresas e por pessoas
comuns que melhorarão seu relacionamento social ao saber negociar de forma
eficiente suas necessidades do dia a dia.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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www.financenter.terra.com.br. 1-3 p., acessado 20/11/06.
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CARVALHO, Roberto Flávio de. Negociação um instrumento de vida. Rio de
Janeiro: Fundação Barão de Mauá, 1986.
46
CHRISTOPHER, Elizabeth M. Técnicas de negociação. 7ª ed. São Paulo: Clio,
1996.
CLARET, Martin. O poder da PNL, 5ª ed. Rio de Janeiro: Martin Claret, 2003.
FISHER, Roger & URY, William & PATTON, Bruce. Como chegar ao Sim: A
negociação de acordos sem concessões. 2ª ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. 2ª ed. São Paulo: Nobel,
2000.
JUNQUEIRA,L.A.Costacurta.Comunicação negociação.
www.institutomvc.com.br. 1-3 p., acessado 20/11/06.
MCCORMACK, Mark H. A Arte de Negociar. 3ª. Ed. Rio de Janeiro: Best
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MORAN, José Manuel. As muitas formas de comunicar-nos. www.eca.usp.br.
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O´CONNOR, Joseph. Manual de Programação Neurolingüística Pnl. 3º ed. São
Paulo: Qualitymark, 2004
PORTELLA, Mônica. Negociação e dissimulação. www.thesis.inf.br. 1-4 p.,
acessado 01/11/06.
SOUZA, Jeferson. Enriqueça com os maiores e mais cruéis truques e segredos
de negociação. www.esnips.com. 1-39 p., acessado 09/01/07
URY, William. Supere o não: Negociando com pessoas difíceis. 3ª ed. Rio de
Janeiro: Best Seller, 2005.
47www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br. PUC- RIO Ensino e Pesquisa, A
comunicação Interpessoal, 1-3 p., acessado em 11/10/06.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A linguagem influenciando a negociação 10
1.1 - Comunicação e persuasão 10 1.1.1 – Comunicação 10 1.1.2 – Persuasão 11
1.1.2.1 – Estilo 11
481.1.2.2 - Ponto de vista 12 1.1.2.3 - Falar e ouvir 12 1.1.2.4 - Linguagem corporal 13 1.1.2.5 - Investigar e questionar 15 1.1.2.6 – Intervalos 15 1.1.2.7 - Concessão e acordos 16 1.1.2.8 - A importância da síntese 16
1.2 – Neurolingüística 17 1.2.1 - Definição de Neurolingüística 17 1.2.2 - Programação Neurolingüística 18
CAPÍTULO II - Negociação 22
2.2 – Negociação 22 2.2.1 - Negociação de posições 23
2.2.2 - Pessoas ou empresas? 25 2.2.3 - Características de um bom negociador 25
2.2.3.1 - Conhecimento pleno do tema 25 2.2.3.2 - Raciocínio claro e objetivo 26 2.2.3.3 - Planejamento e estruturação 26 2.2.3.4 - Autocontrole 27 2.2.3.5 – Persuasão 28 2.2.3.6 - Ser questionador 29
2.2.4 - Ética na negociação 32
CAPÍTULO III – Superando desafios 34
3.1 - Dificuldades na negociação 34 3.1.1 – Comunicação 34 3.1.2 - O poder 35 3.1.3 – Trapaças 36
3.1.4 – O outro negociador 37 3.2 - O terceiro jogador 39 3.3 - Derrubando Barreiras 40
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto A Vez do
Mestre
Título da Monografia: Negociação é a Solução
Autor: Christiano Josefsohn de Castro
Data da entrega:
Avaliado por: Ana Cristina Guimarães Conceito:
