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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
TRANSFORMAR A CRISE EM OPORTUNIDADE: COMO
O PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS AUXILIA
AS GRANDES EMPRESAS EM SITUAÇÕES DE CRISE
Por: Karina dos Santos Piaça
Orientadora Profª. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro 2009
ii
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
TRANSFORMAR A CRISE EM OPORTUNIDADE: COMO
O PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS AUXILIA
AS GRANDES EMPRESAS EM SITUAÇÕES DE CRISE
OBJETIVOS:
Este trabalho tem como objetivo analisar a importância do
profissional de Relações Públicas no gerenciamento de crises,
avaliando os impactos gerados em uma empresa de grande
porte e de que forma este cenário pode ser reestruturado e
minimizado através das ações de comunicação. Visa também
identificar as ferramentas que podem ser utilizadas para a
recuperação de imagem e avaliação dos resultados,
demonstrando a importância do planejamento estratégico e
expondo cases conhecidos para analisar as estratégias que
funcionaram ou que não atingiram as expectativas.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos professores do “Instituto A Vez do
Mestre” pelo incentivo constante no decorrer de todo
esse tempo de estudo, pelas dicas do mercado de
trabalho, à professora Ana Cláudia Morrissy pela
orientação, pela revisão do texto e pelo auxílio na
formatação. Aos colegas de classe que se tornaram
grandes amigos, tornando-se parte integrante desta
nova etapa em minha vida.
iv
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
A VEZ DO MESTRE
FOLHA DE APROVAÇÃO
PIAÇA, Karina. Transformar a crise em oportunidade: como o profissional
de Relações Públicas auxilia as grandes empresas em situações de crise.
Rio de Janeiro. Universidade Cândido Mendes, A Vez do Mestre. Curso de
pós-graduação, 2009. Monografia Final do Curso de Comunicação Empresarial
___________________________________
Professora Ana Cláudia Morrissy
Monografia aprovada em ___ / ___ / ___
v
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus, que
meu deu força e oportunidade para alcançar mais
um objetivo, e apesar de todas as adversidades,
mostrou que consigo atingir minhas metas, apesar
dos prazos exíguos. E com um carinho especial
dedico aos meus familiares, ao Diego e Joseane
pelo computador cedido e pelo apoio.
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RESUMO
Esta monografia tem como objetivo analisar as estratégias de Relações
Públicas diante de seus públicos e utilizadas durante crises, enfocando a sua
metodologia, estratégias e desempenho para revertê-las. O gerenciamento de
crise envolve o período, pré e pós, além da situação atual, é claro. Quando
empresa de grande porte tem a sua imagem arranhada por algum erro ou
escândalo, é fundamental um trabalho de comunicação integrada, um
planejamento prévio e a escolha certa na tomada de decisões, pois uma
questão simples pode até fechar empresas, e algumas de maior gravidade
podem ser rapidamente esquecidas, tudo depende da percepção que a mesma
deseja passar para os seus públicos.
Palavras-chave: gerenciamento de crise; comunicação integrada; imagem;
estratégias de Relações Públicas; e planejamento.
vii
MEDOTOLOGIA
A metodologia aplicada nesta monografia buscou explorar da forma mais
abrangente possível as estratégias de comunicação utilizadas pelas empresas
de grande porte em busca de minimizar o impacto de uma crise. A pesquisa
está fundamentada nos referenciais teóricos citados e artigos empregados.
Junto a isso, buscou-se estabelecer ligação entre a divulgação da imagem da
empresa e o resultado das suas ferramentas de RP, ao lidarem com seus
diversos públicos em uma situação de crise.
Como este trabalho aborda a crise de uma forma geral e analisa seus
resultados de uma maneira global, buscou-se o máximo de informações sobre
as estratégias e dificuldades dos diversos profissionais de comunicação em
estudos de casos mundialmente famosos.
Para o desenvolvimento deste estudo foi efetuado o levantamento
bibliográfico, a análise de conteúdo e de estudos de caso, que provém da
reunião dos principais autores e pensamentos sobre o tema para fundamentar
o desenvolvimento da análise crítica além da busca, por meio da apreciação de
veículos de comunicação massiva (jornais, internet, revistas etc.).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1 O Profissional de Relações Públicas e Gerenciamento de Crises 13
1.1 Por que se antever a uma crise? 13
1.2 A atuação do profissional de Relações Públicas na prevenção e
gerenciamento de crises 15
1.3 Crise: definição, identificação e planejamento 22
2. Gerenciamento de Crises: Prevenção, Administração e Solução 27
2.1 Prevenção: o melhor remédio para enfrentar um situação de crise 27
2.1.1 Riscos: mapeamento e auditorias 32
2.1.2 Até que ponto as empresas de grande porte estão vulneráveis? 33
2.2 Administrando uma crise já instalada 34
2.2.1 A percepção é o que muda o cenário 35
2.2.2 A importância da imprensa 36
2.2.3 Internet: uma ferramenta de peso 38
2.2.4 Informe publicitário x propaganda 39
2.3 Avaliando e reconstruindo a reputação 39
3. Conclusão e estudos de caso 41
3.1 Case da crise aérea brasileira e da TAM 41
3.2 Cases e biografias 46
3.2.1. O caso Tylenol 48
3.2.2 Considerações Finais 49
Referências Bibliográficas 53
Bibliografia 55
INTRODUÇÃO
Toda empresa de grande porte está sujeita a uma crise de imagem
pública e é importante observar de que forma enfrentam as situações adversas
que surgem em seus percursos. Desde respostas automáticas enviadas por e-
mail, às cartas de reclamação de clientes, aos testes que identificam defeitos
ou falhas em seus produtos até o gerenciamento completo de uma crise.
Crise é uma situação que surge quando algo feito pela organização – ou
deixado de fazer – ou ainda de sua responsabilidade que afeta, afetou ou
poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o
acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública. O profissional
de Relações Públicas atua nessas situações além de estudar a importância da
imagem institucional e das crises de imagem para uma empresa de grande
porte (NEVES, 2000).
A sociedade contemporânea é marcada pelas transformações de
informação e novas tecnologias, forma públicos que apesar de dispersos, são
mais críticos e julgam acontecimentos que não lhes atinge diretamente, porém
são envoltos pela comoção, estimulada pelos veículos de comunicação, que
transcendem barreiras geográficas. Considerando essa conjuntura, a
conscientização das empresas quanto à administração de crises é crescente,
refletindo a alta exigência dos públicos e da imprensa a respeito da conduta de
uma organização. Sendo assim, as empresas buscam se precaver às crises, já
que nem sempre é possível evitá-las. Nesse contexto, o custo da negligência
se torna alto para a organização que passa por alguma dificuldade sem estar
preparada, podendo resultar na rejeição dos públicos e em uma possível
exclusão do mercado, ou abalar a imagem que ela antes possuía. Dessa
forma, o profissional de Relações Públicas atua como planejador da ação que
prevê a crise, e no próprio gerenciamento dela. Também foram utilizados
estudos de caso que obtiveram grande repercussão nacional e internacional e
que são exemplos de ações de gerenciamento de crise.
Dependendo da intensidade e/ ou do problema em foco, seus públicos
de interesse podem ser diretamente afetados e sua imagem abalada diante dos
mesmos. Isso demanda a adoção de políticas de planejamento preventivo, que
fornecem as ferramentas necessárias e capazes de lidar com os momentos
críticos. Ao gerenciar uma crise, a empresa mobiliza uma série de atividades
internas, buscando controlar e resolver os problemas, a comunicação é uma
delas. Este é o setor que interage com todos os stakeholders da organização,
seja antes, durante e após a crise, através de diversas ferramentas.
Stakeholders são os públicos que têm efeito direto nas atividades da empresa
como, por exemplo: acionistas, o seu quadro de funcionários, fornecedores,
clientes, comunidades vizinhas, a mídia e a comunidade financeira.
A mídia é um dos públicos de interesse mais importantes de uma
empresa pois ela que repercute uma crise, contribui à dimensão do evento e
influencia todos os stakeholders da organização.
Se analisarmos, ainda hoje, as crises são pouco exploradas
academicamente no Brasil, se comparadas às experiências e estudos já
aplicados em países americanos e europeus. Sendo assim, a intenção deste
trabalho também é contribuir à conscientização das grandes organizações
nacionais sobre a importância de se prevenirem contra eventos problemáticos,
de caráter inoportuno, e reforçar a idéia de que o planejamento e a realização
da comunicação nos momentos de crise promove uma imagem positiva da
empresa e a conquista de credibilidade e confiança dos diversos públicos.
Em muitas situações, é perceptível um despreparo muito grande por
parte das empresas e pode-se concluir que não está sendo dada a devida
atenção a problemas que têm o potencial de arranhar sua imagem ou
reputação, quando não administrados de forma adequada.
Tal atitude, comum no mercado, reflete a pouca preocupação que as
empresas dão a questões que podem vir a ocorrer algum dia mas que não as
afeta diretamente em seu cotidiano, ou seja, no presente. A busca de
resultados a curto ou curtíssimo prazo sobrepõe-se aos de longo prazo. È
possível verificar esta atitude quando, por exemplo, são colocados no mercado
produtos cujos testes não foram finalizados, mas que para serem os primeiros,
são lançados deixando as conseqüências para depois, no futuro. Esta atitude
nunca resolve os problemas, apenas os transferem para depois e parece fazer
parte de um pensamento que vai contra o mercado moderno e a filosofia das
verdadeiras grandes empresas, pois subestima os seus diversos públicos logo
que julga que os mesmos não perceberão as falhas ocorridas, entretanto,
sofrerão os seus respectivos danos.
Há empresas que estão mais familiarizadas com planos de
gerenciamento de crises, visto que seus produtos e/ou serviços afetam
diretamente, por que não assim dizer, fisicamente os seus públicos. O setor de
transportes, principalmente o aéreo, alimentação, indústria farmacêutica,
indústrias que lidam com fortes elementos químicos são alguns exemplos.
Este trabalho de conclusão tem como objetivo analisar a atuação do
profissional de Relações Públicas durante uma crise e demonstrar a sua
importância, as possíveis ferramentas e estratégias utilizadas e da sua
necessidade de se antecipar aos fatos e de elaborar um plano de
gerenciamento de crises tanto na própria empresa em que trabalham quanto
prestando assessoria. Ao mesmo tempo, busca mostrar para as empresas que
há uma maneira de proteger melhor a sua reputação, ao invés de apenas
consertarem erros e que o profissional de Relações Públicas desempenha um
papel fundamental nesta tarefa.
Em livros e artigos publicados sobre este assunto é muito comum a
citação de diversos cases de sucesso ou de fracasso no gerenciamento de
crises e alguns deles complementarão este trabalho.
O trabalho está dividido em três capítulos: O primeiro - O
PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O GERENCIAMENTO DE
CRISES - mostra as razões para uma empresa investir em um plano de
gerenciamento de crises, apresentando uma visão moderna das Relações
Públicas e a sua adequação para coordenar este planejamento, conceituando a
palavra crise dividindo-a em diversos tipos. O segundo - GERENCIAMENTO
DE CRISES: PREVENÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E SOLUÇÃO - relata o
processo de planejamento de gerenciamento de crise, desde sua elaboração
(período preventivo), sua utilização (período de gerenciamento da crise) e
avaliação (período de reconstrução de imagem e recuperação de prejuízos). O
terceiro – CASES/ CONCLUSÃO - São exemplos conhecidos de como
empresas renomadas tiveram sua imagem arranhada e mudaram este
panorama,
Trata-se de um campo de atuação para os profissionais de Relações
Públicas que está em pleno crescimento e que possui muita carência de
estudos, análises e pesquisas no Brasil e profissionais qualificados. É um
campo profissional a ser melhor explorado.
CAPITULO I
RELAÇÕES PÚBLICAS E GERENCIAMENTO
DE CRISES
1.1 Por que se antever a uma crise?
Empresas que se preocupam com o meio-ambiente e que têm em sua
linha, produtos especializados em cuidados ambientais, se tornam muito
atrativas num momento de preocupação com a extinção de recursos naturais e
de animais. Organizações com tal filosofia são vistas como éticas e respeitosas
por seus públicos. Mesmo assim, quando filosofia e valores não se adequam à
imagem correspondida, à realidade de uma empresa, os clientes passam a
desconfiar de que tudo não passa de uma imagem falsa e vazia. Não adianta a
preocupação com o meio-ambiente, se os próprios funcionários não são
devidamente informados da importância destes cuidados e da essência da
corporação na qual trabalham. E que ainda, seus públicos externos e internos
estejam descontentes com o modo como a empresa os trata. Durante uma
crise, externa e interna, cabe à organização saber determinar suas prioridades,
bem como quais são os valores que devem ser seguidos e quais devem ser
trabalhados e melhorados. No entanto, muitas empresas parecem focar-se
apenas em resultados imediatos, sem preocupar-se com sua própria filosofia e
retorno a longo prazo.
Atualmente os produtos apresentam características extremamente
semelhantes e a marca, muitas vezes, torna-se fator decisório no ato de
compra ou escolha de um serviço. A marca promove uma elevação no valor de
mercado das empresas já que se tornou um diferencial competitivo diante de
seus concorrentes. O que está por trás da marca é a reputação de uma
empresa que foi construída no decorrer dos anos e o seu Market Share
(“medida de aferição do grau de participação de uma marca ou produto no
marco em um dado momento”). “A reputação representa a percepção que o
público tem da organização, suas atitudes favoráveis em relação a ela e os
atributos positivos associados a ela” (LERBINGER, 1997). Esta reputação é
formada por todos os contatos e relacionamentos que as empresas
estabeleceram com seus diversos públicos no que se refere à qualidade dos
produtos, responsabilidade sócio-ambiental, bom atendimento, relacionamento
com os empregados, etc. Tudo isto acompanhado por uma comunicação
integrada entre Relações Públicas, Propaganda, Marketing, Assessoria de
Imprensa, etc.) e planejada estrategicamente.
Segundo Philip Lesly em seu livro Fundamentos de Relações Públicas e
da Comunicação, “a proeminência de um nome é encarada como sinal de
sucesso, já que a reputação num negócio raramente pode ser obtida sem
verdadeiras realizações” (LESLY, 1995). Logo, é preciso que as empresas
construam uma boa imagem e não meçam esforços para preservar e proteger
de forma ética sua reputação.
Os avanços tecnológicos permitem que a informação e a comunicação
fluam em alta velocidade ampliando a exposição das empresas, dos produtos e
das pessoas para o mundo inteiro. Com isso, todas as grandes empresas estão
mais vulneráveis aos olhos do público, tanto no que se refere à divulgação de
informações sobre as mesmas ou seus produtos, quanto no alcance geográfico
destas informações, visto que com o uso das ferramentas da internet é possível
transmitir em segundos qualquer tipo de informativo para qualquer lugar do
planeta, além das vendas on-line.
É possível fazer uma pequena análise comportamental dos diversos
públicos das empresas de grande porte em geral, logo que com o passar das
décadas, as pessoas estão cada vez mais conscientes de seus direitos e
exigindo seus direitos e posturas corretas. Com a criação do Código de Defesa
do Consumidor e o surgimento de entidades, como o PROCON e o IDEC
(Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor), além das organizações não
governamentais - ONGs - com preocupações ambientais, sociais, raciais, etc.
O crescente interesse da mídia em denunciar empresas que lesam seus
consumidores, faz com que as empresas sejam cada vez mais vigiadas e,
portanto, tornando-as mais vulneráveis a enfrentar situações de crise.
A reputação de uma empresa é de suma importância para a sua
sobrevivência e seu lucro. Infelizmente muitas organizações ainda não dão a
devida importância a isso, inclusive grandes corporações que atuam
globalmente. Muitas empresas não se preparam para enfrentar essas
situações, deixando para agir de improviso e sob pressão. “Se uma crise é mal
administrada, a credibilidade e reputação da empresa desaparecem
rapidamente aos olhos do público” (SUSSKIND, 1997).
Nunca deve-se deixar para pensar no que fazer em um momento de
crise quando esta já estiver instalada.
Muitos acidentes ou situações críticas ocorridas no século 20
mobilizaram a opinião pública e abalaram a reputação de grandes empresas e
marcas famosas neles envolvidos, destruindo anos de trabalho de construção
de imagem positiva. “Afinal, turbulências mal administradas podem mudar o
rumo dos negócios” (MANERA FILHO, 1998).
1.2 A atuação do profissional de Relações Públicas na
prevenção e gerenciamento de crises
Quando se trata de um trabalho de gerenciamento de crises sob a ótica
de Relações Públicas, fala-se da visão moderna desta área, ou seja, de uma
comunicação “simétrica de duas mãos”, nomenclatura esta teorizada por
James E. Grunig e Todd Hunt no livro Managing Public Relations (KUNSCH,
1997):
Estes autores realizaram um estudo da evolução das Relações Públicas
e dividiram-na em quatro modelos, que embora tenham surgidos em épocas
distintas, continuam atuais. Diariamente, várias empresas utilizam pelo menos
dois destes modelos simultaneamente:
1º - Modelo de imprensa propaganda, de divulgação jornalística: Utiliza
técnicas propagandísticas. É uma comunicação de mão única visto que
consiste em atrair a atenção da mídia com a intenção de que esta noticie a
empresa, sendo que a verdade completa não é essencial.
2º - Modelo de informação pública ou difusão de informação: utiliza técnicas
jornalísticas e diferentemente do primeiro é que a verdade é importante. A
comunicação continua sendo, contudo, de mão única.
3º - Modelo assimétrico de duas mãos: utiliza pesquisas e outros recursos de
comunicação para melhor conhecer os seus públicos e com isto criar
mensagens persuasivas para atraí-los. A organização é a única beneficiada
neste.
4º - Modelo simétrico de duas mãos: é a visão mais moderna de Relações
Públicas na qual leva-se em consideração o interesse dos públicos juntamente
com o da organização. Faz uso de pesquisas de opinião com o objetivo de
minimizar os conflitos e melhorar o contato com o público.
Em função de suas características, o último modelo é o mais adequado
para resolver situações de crise, logo que busca harmonizar os interesses da
empresa e dos públicos, minimizando os efeitos negativos. Indo de encontro ao
modelo simétrico de duas mãos, Lesly afirma que:
“Relações Públicas é um meio para que os desejos e
interesses do público sejam sentidos pelas instituições que
atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo que
o público tem para dizer para as organizações que,
normalmente não seriam sensíveis a essas manifestações,
assim como comunica o que as organizações têm a dizer para
o público. Relações Públicas é um meio de se obter ajustes
mútuos entre instituições e grupos” (LESLY, 1995).
O departamento de comunicação das organizações tem papel
fundamental durante o processo de administração de crises e envolve diversos
departamentos, setores ou áreas de uma empresa.
Quando as organizações possuem várias plantas, é necessário montar
uma redação - com computadores, fax, telefones, rádio e televisão - na
diretoria onde as decisões estão sendo tomadas para agilizar o processo de
comunicação. Quando a empresa pertence ao setor de prestação de serviços e
a crise afeta o fornecimento, é conveniente contratar um call center para fazer
o atendimento ao público.
A imprensa deve ser bem atendida e abastecida de informações.
Para as situações críticas, geralmente a comunicação estabelece o
primeiro contato com a imprensa, e se a resposta não for satisfatória para o
jornalista, é levada a palavra do executivo. É preciso tomar cuidado para não
expor a figura do presidente, de forma exagerada.
Dessas indicações ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da
comunicação com o perfil mais desejado para atuar junto ao público e falar em
nome da empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer
suas políticas em maior profundidade, além de ter mais desenvoltura
comunicativa. Outro passo recomendado na fase que antecede a crise é a
criação/atualização do manual de crise e informações. O apoio do CEO (que
pode ser a figura do Presidente ou Superintendente) da empresa é
imprescindível ao iniciar o trabalho de planejamento de crise, pois ele está no
topo da cadeia de funcionários e para tanto possui liderança bem como a
palavra final. Na maioria das vezes, por estar em um cargo alto e bastante
representativo, o CEO deve amparar os representantes do Comitê. O apoio da
comunidade precisa ocorrer previamente à crise. Um exemplo é oferecer
emprego aos moradores das comunidades que circundam a área, evitando
invasões, assaltos e outras complicações, principalmente se um dia a empresa
sofrer a desvantagem da crise. Os profissionais do departamento de
comunicação devem atualizar os boletins e divulgá-lo diariamente, manter
fichas informativas atualizadas sobre a empresa e seus programas para que no
momento de crise a mídia e conseqüentemente a população tomem
conhecimento de seu funcionamento.
É importante monitorar a mídia e corrigir eventuais erros para que não
haja novas crises. Os demais públicos - colaboradores, clientes, acionistas,
fornecedores, grupos de pressão, sociedade e governo - também devem ser
mantidos informados e suas reações, acompanhadas.
A comunicação permeia todas as ações empresariais e dependendo da
sua solidez e transparência é responsável por vários êxitos frente às
mudanças, pois as decisões serão pautadas em conhecimentos da alta
administração e também dos empregados.
Não é apenas na execução de suas rotinas diárias que os empregados
são valiosos, eles podem contribuir em vários outros aspectos. Por isso,
estabelecer canais de comunicações em que haja uma verdadeira troca de
informações é de grande importância.
Mas como saber se os empregados se sentirão motivados a colaborar
com a empresa?
Respaldando a resposta deste questionamento em estudos
comprovados, observa-se que o desejo de participar acompanha o homem
desde muito cedo, sendo caracterizado assim um ser social. As causas,
segundo (BORDENAVE, 2002), estão na medida em que a participação tem
duas bases complementares: a afetiva e a instrumental. A explicação à
primeira refere-se a que os homens sentem prazer em desempenhar atividades
com os outros, enquanto que a base instrumental argumenta que a união faz a
força, na medida em que as ações se tornam mais eficazes e eficientes quando
realizadas em grupo ou com outro. Ainda, segundo (BORDENAVE,1994), "[...]
a frustração da necessidade de participar constitui uma mutilação do homem
social". (LESLY, 1995)
Logo, se uma empresa almeja que seus empregados participem, tem
que criar canais que possibilitem esta ligação.
“A comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete,
necessariamente, os valores das organizações. Se eles
caminham para valorizar o profissionalismo, a transparência, a
responsabilidade social e a participação, a Comunicação se
orienta no mesmo sentido”. (BUENO, 2003)
A empresa deve se preocupar não apenas com o período que antecede
à crise, mas também com o posterior, o pós-crise, principalmente se ela quer
sair da crise com uma imagem mais positiva do que quando estava com
problemas.
Pós-crise:
• Comprovar que as compensações a terceiros foram satisfeitas;
• Reconhecer o esforço desenvolvido;
• Avaliar a imagem da empresa depois da crise;
• Efetuar a auto-análise da crise e estabelecer responsabilidades; e
• Retroalimentar o dispositivo anti-crise da companhia”.
Todas as organizações estão vulneráveis a crises. A diferença é que
algumas, mais preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicação,
administram melhor os problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos,
destruam a sua reputação.
Uma característica comum a todas essas crises é que elas não têm local
fixo para acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, é noticiado
também em outros países, e em tempo real. Como diz Mitroff, “no passado, as
crises se limitavam ao âmbito da comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere
nas condições ambientais, sociais ou econômicas mundiais.” (apud FORNI,
2002).
Para Rosa,
"[...] as crises só existem porque vivemos num mundo tão
interligado que um problema que, em princípio, diria respeito
apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode
adquirir imediatamente uma dimensão muito maior [...]"
(ROSA, 2001)
Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar
um plano de administração de crises também global, que permita informar
todos os públicos envolvidos em tempo real.
Outro fato comum às crises é que elas repercutem rapidamente na
mídia, por causa do sensacionalismo que podem representar para os veículos
de comunicação e do espetáculo que pode se transformar para a sociedade.
Forni diz que as crises “alimentam a pauta diária da mídia “ (FORNI, 2002)
“As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veículos
de informação travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando
armas semelhantes (a capacidade de investigação, de aprofundamento do
tema), para que, ao final do desafio, o melhor acabe vencendo” (ROSA, 2001)
Nessa corrida por uma informação nova, ou simplesmente pelo melhor
ângulo do espetáculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por
exemplo, as denúncias sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo
ministro Alceny Guerra, no governo Collor.
Atualmente há um grande leque de opções disponíveis às Organizações
para se relacionar com seu público interno, tais como, quadro de avisos,
house-organs, TV, rádio e recentemente os meios digitais, que são a intranet e
a internet.
Segundo Pinho (2003), a maior vantagem da mídia digital frente à mídia
tradicional, como, televisão, rádio, jornal, é o seu poder de interatividade, isto é,
lendo um livro a única interferência que você faz neste ato é repassar as
páginas, mas
"[...] diante da tela do computador, o internauta tem latente a
expectativa de interatividade. Assim, o conteúdo on-line que
não ofereça um padrão mínimo de interação tem pouco valor
para o usuário e inibe a compreensão da mensagem" (HOLTZ
apud PINHO, 2003).
O que também defende Sherwin & Avila (apud PINHO, 2003) ao
enfatizar que:
“As organizações reconhecem vantagens no uso das intranets
sobre as tradicionais comunicações que empregam o suporte
papel, destacando-se: maior segurança, maior largura de
banda, melhoria das comunicações internas, atualidade das
informações, redução de custos de distribuição e maior
participação”.
Entretanto, mesmo sendo teoricamente o meio que mais possibilita a
participação, não pode ser taxada como a mais eficaz na comunicação
empresarial, pois se sabe que dentro de uma organização existem diversos
públicos internos, o que exige uma atenção especial na escolha dos canais
adequados para se comunicar cada segmento deste universo empresarial.
A escolha do canal pode fazer uma diferença no efeito desejado da
mensagem. Algumas pessoas são melhores no uso de alguns canais do que
em outros, e algumas mensagens têm melhor resultado num canal específico,
ao pedir férias por motivos pessoais, por exemplo, o ideal é falar diretamente
com o gestor, a despedida de um funcionário pode ser combinada por um
e-mail, a festa de final de ano da empresa deve ser divulgada via quadro-mural,
intranet etc., ou seja, cada situação e público demandam ferramentas e
produções textuais distintas.
É importante ressaltar que escolher e usar um determinado canal não
fecha o círculo comunicacional, portanto, a avaliação e o feedback devem estar
presentes em todas as etapas.
Reconhecendo e sendo personagem propulsor de mudança deste novo
contexto da Comunicação, Bueno avalia as novas tecnologias como um grande
aliado à Comunicação Empresarial e acrescenta "longe das novas tecnologias,
as organizações e as pessoas só tendem a involuir" (BUENO, 2003). Mas, o
autor também reconhece que ela não é por si auto-suficiente para Organização
e nem a endeusa: “[...] entre os apólogos do mundo virtual, há aqueles que
pecam pelo exagero. Acreditam que as novas tecnologias instauram a
democracia, que a informação disponível será sempre relevante e que a
interatividade, potencializada pelo contato à distância, preenche as aspirações
humanas” (BUENO, 2003).
O que credita a mensagem de que os meios digitais por si só não
resolvem problema algum, mas deve-se aproveitar ao máximo a sua
potencialidade.
1.3 Crise: definição, identificação e tipologia
De acordo com o Institute for Crisis Management, crise pode ser definida
como “uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura da
mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações
normais da organização podendo ter um impacto político, legal, financeiro ou
governamental nos negócios” (LUKASZEWSKI, 1997). Desta forma, as
empresas podem ser afetadas por crises que têm o potencial de desestruturar
suas operações, diminuir suas vendas, criar problemas com o governo,
desmotivar os empregados, obrigar o pagamento de indenizações, enfim,
prejudicar a empresa de várias formas. Isto terá reflexo na percepção dos
públicos prioritários em relação à empresa e conseqüentemente abalará sua
reputação e credibilidade.
Até o presente momento neste trabalho, o termo crise foi abordado de
forma geral, em toda amplitude que este tema permite, porém, para a
elaboração de um plano de gerenciamento de crises é conveniente segmentá-
la. Existem diversas categorias de crise.
O Institute for Crisis Management divide os tipos de crise enfrentados
pelas empresas em quatro: atos de Deus, problemas mecânicos, erros
humanos e decisões ou indecisões administrativas. Lerbinger divide a crise em
sete tipos dentro de três categorias: crises do mundo físico - crises naturais e
crises tecnológicas - crises de clima humano - crises de confronto, crises de
malevolência e crises de distorção de valores administrativos - e crises de falha
administrativa - crises de decepção e crises de má administração.
Crises naturais são fenômenos da natureza, ou seja, são os “atos de
Deus” se manifestando e não há culpa humana. São fatalidades como:
furacões, tornados, terremotos, inundações, etc.
Crises tecnológicas são causadas pelo homem, uma vez que é o
resultado da manipulação dos recursos presentes em seu ambiente. Existem
várias discussões sobre o avanço da tecnologia logo que esta pode representar
um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de
silicone, lixo espacial etc. Nestes casos é necessário fazer um exame de custo-
benefício, para avaliar se esta nova tecnologia gera grandes riscos que,
entretanto, tragam em contrapartida muitos benefícios para a sociedade. As
empresas são culpadas e responsabilizadas por este tipo de crise.
Crises de confronto que envolvem a atuação de grupos civis,
organizações não governamentais (ONGs), movimentos ambientalistas e de
consumidores, enfim grupos organizados para lutar pelos interesses que
defendem. Dentre as suas ações está a vigilância das empresas. Quando
encontram alguma atividade que não lhes agrada em uma empresa eles a
pressionam a agir da maneira que julgam adequada. Esta pressão se dá por
meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e eficaz de
mobilizar a opinião pública.
Crises de malevolência ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo
empresas concorrentes usam de atividades ilícitas ou de má-fé para causar
danos à imagem de uma empresa. Ataques terroristas, atentados, falsificações
boatos, mentiras e rumores são alguns dos ataques neste tipo de crise.
Crises de distorção de valores administrativos ocorrem quando a
empresa se preocupa com o interesse de um de seus públicos em detrimento
dos demais. Sabe-se que cada público tem o seu interesse em particular e
muitas vezes, o que é bom para um não é para os demais, por exemplo,
acionistas que querem aumentar o lucro mesmo causando a demissão em
massa de empregados ou o corte de benefícios. Neste caso, enquanto a
administração satisfaz a vontade de um público, causa grande insatisfação no
outro e, com isso, gera uma crise interna que pode vir a se tornar pública.
Crises de decepção se originam quando há uma diferença entre o
produto ou serviço que a empresa anuncia e o que ele realmente é. Não se
deve criar uma expectativa no público que não possa ser suprida pela
empresa. Os casos mais graves são aqueles que causam danos à saúde do
público.
Crises de má administração são caracterizadas por atos ilegais ou
imorais feitos pelos indivíduos que têm a função de administrar a empresa.
Ocorre quando os diretores da empresa vêem seus nomes envolvido em
fraudes, escândalos, subornos, roubos, etc.
Há várias maneiras de classificar os tipos de crise que atingem a
empresa. A classificação de Lerbinger permite enxergar a crise de uma forma
mais específica. Sua identificação detalhada permite a utilização de ações mais
adequadas para enfrentá-las.
As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: anunciadas, ou
seja, situações que tem potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece
previamente seu início. Na maioria das vezes, é a mesma que gera este
conflito. Por exemplo, fechamento de uma fábrica, demissão em massa de
funcionários, greves, fusões e aquisições de empresas, etc. Assim, a área de
Relações Públicas e as demais áreas envolvidas começam a agir com
antecedência para tentar minimizar os efeitos negativos em situações que a
empresa conhece a data de início do conflito. Já as não anunciadas são as
que pegam a empresa de surpresa, por exemplo, explosão de uma fábrica,
contaminação em produtos alimentícios, etc., o requer neste caso, tomadas de
decisões rápidas. Nestes momentos, o plano de gerenciamento de crise terá a
sua maior utilidade uma vez que economiza tempo nos procedimentos que já
foram previamente pensados, planejados, elaborados e testados.
Se toda empresa está sujeita a sofrer uma crise, pode-se considerar um
caráter de probabilidade, um pressuposto para que todas as organizações se
preparem antes de sofrer possíveis danos ou crises. Como explica Margarida
Kunsch: “administrar problemas, conflitos ou questões controversas pressupõe
todo um processo de planejamento e de gerenciamento de programas de
ações a serem levadas a efeito (KUNSCH, 2001)”.
Para qualquer empresa de grande porte é extremamente benéfico um
planejamento preventivo de crise, com as seguintes ações básicas:
• Domínio e controle da situação: Levantamento da extensão do problema e
seus possíveis impactos fora do cenário de cobrança;
• Divisão dos diversos públicos da empresa e conhecimento prévio de suas
futuras reações;
• Organização de medidas efetivas para reduzir o impacto e a resistência das
fontes de oposição;
• Preparar adequadamente os porta-vozes e as equipes de ação;
• Avaliação da extensão dos investimentos em comunicação e alocação
prévia de verbas;
• Manter o negócio em operação: retorno mais rápido à normalidade
operacional;
• Minimizar os prejuízos;
• A reputação atingida significa redução do interesse dos stakeholders e
investidores em comprar, investir, atender e trabalhar na empresa;
• Obter certo controle no processo de gerenciamento e no desfecho final da
história;
• Eliminar ou reduzir as probabilidades de ocorrência de crises; e
• Criar uma estrutura eficiente que informe com transparência e segurança
seus stakeholders
Margarida Kunsch faz um resumo das vantagens das empresas bem
preparadas para as crises no conceito de planejamento estratégico:
“O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas
para gerenciar as ações estratégicas das organizações, tendo
por base as demandas sociais e competitivas, as ameaças e
as oportunidades do ambiente, para que a tomada de
decisões no presente traga os resultados mais eficazes
possíveis no futuro, (...), sem planejamento, as decisões
organizacionais ficariam à mercê do acaso, com soluções
aleatórias de última hora, (...), conclui-se que o planejamento é
realmente imprescindível.” (KUNSCH, 2001)
A empresa que não tem planejamento para eventos críticos possui um
risco impactante para o seu negócio, e a que se planeja e enxerga a crise
como oportunidade de aprender com os erros, busca mais respostas, e se sai
melhor do que quando entrou na crise.
As questões públicas também podem caracterizar o conflito do governo
americano com países islâmicos, exemplo que se desdobrou até vitimar
empresas aéreas com perdas de mercado e capitais. Uma recessão na
economia obrigando a empresa a cortarem gastos devido à queda na procura
de seus produtos e à desvalorização da moeda local. As questões públicas
servem de fomento para as crises, merecendo o devido destaque em função do
seu impacto. Por isso são o centro de atenção de altos executivos das
empresas.
A administração de crises atualmente está em evidência, porém poucas
organizações adotam os princípios dessa prática, principalmente no âmbito da
comunicação. Durante uma crise, a empresa deve manter seus stakeholders
informados sobre o ocorrido e as ações que estão sendo tomadas para
solucioná-lo. Qualquer falha nessa comunicação pode gerar novas crises ou
destruir a imagem da corporação.
Mitroff acrescenta a gravidade da falha humana em uma crise:
"Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais
freqüentemente temos pouco controle, falhas humanas
provocam crises em função de ações ou de inações
impróprias [...]. Em princípio, falhas humanas podem ser
previstas e, exatamente por esse motivo, o público se sente
escandalizado quando ocorrem [...] (apud ROSA, 2001).
Caldini afirma que um simples boato pode se transformar em uma crise:
"No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do
boato. Uma grande história resumida. No segundo estágio
ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos são aumentados e
a história ganha dramaticidade. No terceiro estágio, a opinião
pública interpreta o boato de acordo com a sua visão de
mundo, com os seus valores. Nesse momento, se não se
gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores."
(CALDINI, 2000).
CAPITULO II
GERENCIAMENTO DE CRISES: PREVENÇÃO,
ADMINISTRAÇÃO E RECONSTRUÇÃO
2.1 Crises: a prevenção é o melhor remédio
Está cada vez mais comum a divulgação de conflitos ou notícias
negativas na mídia em geral envolvendo o nome de grandes empresas. Isto
ocorre porque estas empresas estão mais vulneráveis a situações de risco já
que os grupos civis organizados as utilizam para gerar notícia em causa
própria. Em razão da sua constante exposição na mídia, esses grupos sabem
que algo ruim envolvendo o nome de uma empresa, marca ou produto
conhecido, gera muito mais impacto na opinião pública e recebe maior
destaque da imprensa.
As crises enfrentadas por empresas, tanto no país, quanto no exterior,
contam com a diferença de que, atualmente, a internet permite que os
indivíduos tenham acesso às informações de qualquer lugar do planeta. Soma-
se a isto a utilização pela imprensa de informações geradas por agências
internacionais de notícias e a televisão a cabo com seus diversos canais
estrangeiros; qualquer fato que atinja uma empresa, um produto ou uma marca
são amplamente divulgados por todo o mundo imediatamente. Logo, as
empresas presentes em diversos países vêem seus riscos ampliados visto que
um problema ocorrido em um país poderá trazer conseqüências para outro,
necessitando estar preparadas para administrar conflitos que não lhes estejam
atingindo diretamente. O caso da Coca-Cola na Bélgica, por exemplo, provocou
de imediato ações de Relações Públicas da empresa brasileira. Na manhã
seguinte os assessores de comunicação já concediam entrevistas às rádios a
fim de esclarecer a opinião pública. Empresas com imagem e marcas globais
devem estar preparadas globalmente para defendê-las (LUKASZEWSKI,
1997).
Como foi citado anteriormente é preciso montar uma equipe
especializada, formada por profissionais das áreas jurídica, financeira, de
pessoal, de operações, de marketing, de relações públicas, entre as mais
importantes; alocar um espaço físico adequado para sua reunião de modo
rápido e eficiente, pois esse local precisa ter todos os equipamentos de
comunicação e demais ferramentas de trabalho para os profissionais que vão
gerenciar o problema, avaliar todos os potenciais riscos, preparando planos
para cada um deles, elaborar um manual de crises, onde se encontre com
facilidade quais os procedimentos serão adotados, simular situações e,
principalmente, buscar parcerias e apoios dos diversos segmentos em que a
empresa atua, como governo, associações comunitárias, funcionários,
associações de classe, sindicatos, imprensa, grupos de interesses especiais,
enfim, todos os que possam demonstrar que apesar da imagem da empresa
estar arranhada, ela mantém os mesmos padrões de qualidade e transparência
que a marca sempre carregou.
É preciso que os profissionais de RP transmitam para a alta
administração a importância deste planejamento e com isto consigam apoio e
suporte suficiente para fazer com que este plano se torne realidade. Os
gestores devem estar integrados neste planejamento, uma vez que autorizam o
que deverá ser feito, o que poderá ser divulgado e, em muitos casos, serão
eles que representarão a empresa diante dos públicos.
Um dos canais de comunicação da empresa que tem grande potencial
de detectar problemas e, portanto, alertar sobre uma situação de crise é o
Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC. Este é o lugar em que os
consumidores têm a oportunidade de fazer suas reclamações, críticas e
informam a empresa sobre alguma falha que encontraram nos produtos. É
preciso preparar os atendentes para que eles identifiquem as informações
importantes e as transmitam para o diretor desta área, que deverá fazer parte
do comitê de gerenciamento de crises da empresa. Este profissional saberá
medir o potencial da informação e tomar a decisão necessária.
Pode-se dizer que há uma mudança de perfil das crises vivenciadas
pelas empresas nacionais e internacionais, visto que até antigamente a maior
parte das crises era provocada pelos impactos ambientais que as empresas
causavam (principalmente empresas petrolíferas, a indústria química, de
cimento entre outras).
Devido à mobilização cada vez maior da sociedade, das ONGs
ambientalistas, às rígidas regulamentações governamentais e às inovações
tecnológicas que permitem que as empresas reduzam as emissões ou o
consumo de matérias-primas e insumos (reciclagem de materiais), portanto, os
impactos ambientais provocados por elas tendem a diminuir e as crises
derivadas desses eventos também. Isso vem ocorrendo com as indústrias
química e de papel, que eram mal vistas e melhoraram sua reputação.
Sendo assim, a crise corporativa pode ser inicialmente interna e em
seguida expandir suas fronteiras até o público externo. Da mesma maneira, os
meios de comunicação poderão noticiá-la, afetando diretamente sua imagem.
Ao contrário disso, existem crises com desdobramentos que não atingem
grandes dimensões, apenas determinado público de interesse, no caso os
internos à corporação, sem maior repercussão.
Geralmente as crises iniciam-se através de pequenos indícios, que nem
sempre são percebidos, são desventuras que servem de lição, pois empresa
alguma está imune a uma crise de imagem. Uma crise não ocorre de forma
repentina, pois é um processo com começo, meio e fim. E, normalmente,
quando está no começo os gestores da empresa não conseguem ter a
percepção para saber que a crise está começando. Muitas vezes, os sinais de
uma crise chegam lentamente, a ponto de não serem reconhecidas até mesmo
por olhares mais atentos. Por mais que a empresa esteja estruturalmente
preparada para enfrentá-la, não há garantia de que isto nunca ocorrerá. Há
diversos fatores que podem acarretar uma crise de imagem, cada situação é
distinta, sendo necessário abordagens e estratégias diferentes para cada uma.
Se uma organização pode prever a ocorrência de um problema, subentende-se
que no geral todas deveriam, então, estar preparadas. Qualquer indivíduo ou
grupo que já tenha passado por situações difíceis e crises em geral, não
gostaria de passar por isso novamente ou estar preparada para enfrentá-la
com maior destreza.
Quem ainda não passou por situações difíceis, provavelmente em algum
momento se deparou com uma empresa vizinha, concorrente direto ou indireto
que a tenha vivenciado. Como o McDonald’s, a Schering do Brasil, no famoso
episódio da pílula da farinha, da Coca-Cola, com denúncias comprovadas de
contaminação na Bélgica, da Varig, da TAM, da funcionária da Coca-Cola que
tentou vender segredos industriais à Pepsi, à falência fraudulenta da
multinacional Parmalat e a crise no sistema aéreo brasileiro reforçam a tese de
que é preciso, em momentos de crise, abrir o jogo com agilidade e
transparência, sob pena de aprofundar os prejuízos e comprometer
definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicação Empresarial é posta
em questão, sendo comum associar-se a crise a uma incompetência no
relacionamento com o mercado e com a opinião pública.
Mário Rosa, em seu livro “A Era do Escândalo”, confirma a grande
dificuldade de prevenção e planejamento de crises, pois o Brasil é deficiente
nesse sentido. “Desde a década de 70 há profusão de obras nessa direção nos
EUA e Europa, e no Brasil esse tema é infelizmente incipiente. Esse
desconhecimento daqui cria exposição ao risco” (ROSA, 2004). De acordo com
o autor, a falta de material está por trás de erros estratégicos cometidos por
líderes empresariais e políticos, fator associado à maior exposição ao risco.
Gerenciamento de crises geralmente significa: enfrentamento de
ameaças corporativas, reconhecimento de seu potencial de tomada de
decisões e planos de ação para evitá-las ou minimizá-las de maneira rápida e
eficaz. A contingência está ligada “à pior parte do evento” que pode ser um
desastre, um incêndio, explosão, vazamento de gás, ou seja, situações onde
ocorra por exemplo morte de pessoas e precise envolver a Defesa Civil, a
Polícia e Hospitais da região. Um exemplo de empresa que hoje conta com um
plano de contingência é a Petrobras. O engenheiro e porta-voz da empresa, na
época do acidente com a Plataforma 36 (15/03/2001, Bacia de Campos, RJ),
Irani Carlos Varella, diz que o plano da empresa prevê desde a montagem de
um sistema de comunicação até o deslocamento de pessoas e equipes
específicas para o local do acidente (ROSA, 2004).
O trabalho que envolve a comunicação de crises pode ser dividido em
duas partes: preparação e reação, a fim de que haja um desenvolvimento
organizacional eficaz frente a uma situação de risco.
Ao tratar da abrangência das Relações Públicas, Kunsch afirma que:
“As relações públicas, como disciplina acadêmica e atividade
profissional, têm como objetivo as organizações e seus
públicos, instâncias distintas que, no entanto, se relacionam
dialeticamente. É com elas que a área trabalha, promovendo e
administrando relacionamentos e, muitas vezes, mediando
conflitos, valendo-se, para tanto, de estratégias e programas
de comunicação de acordo com diferentes situações reais do
ambiente social. Uma das funções a que a atividade
profissional de relações públicas se destina prevê e gerencia
conflitos e crises pelos quais passam as organizações e que
podem surgir dentro de muitas categorias como: empregados,
consumidores, governos, sindicatos e grupos de pressão
(KUNSCH, 2003)”.
É ainda função de Relações Públicas identificar e mapear os públicos,
para então se estabelecer o relacionamento com eles, tendo sempre em mente
que a opinião pública é a representação do pensamento do público. Portanto
não se pode negligenciar o fornecimento completo das informações a fim de
munir os públicos que, conseqüentemente formarão a opinião pública.
Atualmente a sociedade de informação, fez surgir uma nova cultura
organizacional em que a preocupação com o gerenciamento de crise é um
meio de defesa da empresa frente à opinião pública, pois ela analisa os fatos
principalmente pelo que é exposto nos veículos de comunicação.
A Função do profissional de RP é a intermediação entre sociedade e
organização, sem se importar com a promoção e visibilidade necessária à
empresa. Esta função é exercida pelo sistema de comunicação sempre
prezando a harmonia neste relacionamento em qualquer decisão ou opinião. A
forma de execução depende da organização e de sua filosofia administrativa. O
profissional de RP deve estar atento a dois problemas nesta elaboração:
linguagem e escolha dos veículos de comunicação e controle e avaliação dos
resultados: é o feedback, está é a fase para apurar a execução das demais
fases e avaliar os resultados obtidos. Conhecendo as fases desse processo, e
colocando-os em prática, o profissional de comunicação se torna melhor
preparado para elaborar um planejamento de crise e enfrentar situações
adversas. Percebe-se a ligação entre as ações de um planejamento de crise e
de um planejamento de comunicação. A elaboração de planos e programas
antecipa as situações adversas, preparando melhor a empresa para conduzir a
situação, pois com isso, é possível atingir os resultados como o menor dano
para sua imagem e reputação perante a opinião pública e fortalecimento de sua
equipe e marca.
2.1.1 Riscos: mapeamento e auditorias
A maneira correta de se avaliar quais são os riscos que uma empresa
corre, é a auditoria de riscos. Esta auditoria pode ser realizada pelo
departamento de comunicação da empresa, por uma assessoria externa ou
ambos. A vantagem do departamento interno é que ele conhece muito bem a
empresa e seus públicos. Por outro lado, a assessoria externa possui know-
how em gerenciamento de crises. Então, quando os dois atuam conjuntamente
a chance de se produzir um plano melhor elaborado e eficiente é maior.
Em ambos os casos é preciso uma análise nas áreas, operações e
produtos da empresa. Os dados são coletados de diversas fontes: através de
conversas com os diversos públicos que interagem com a empresa,
principalmente os públicos estratégicos, com diretores ou pessoas-chaves da
empresa para identificar quais são os pontos que eles julgam críticos; pela
análise do clipping da empresa e avaliar o teor das notícias; pela leitura de
textos produzidos sobre o tema crise.
Após o levantamento dos riscos que a empresa corre e da
vulnerabilidade de suas áreas, é preciso identificar os riscos com maior
probabilidade de ocorrência e os que têm potencial para causar maiores danos
à empresa. Esta informação é bastante útil para conhecer o tamanho e a
gravidade do problema que a empresa terá que enfrentar.
A imaginação ou projeção de cenários favoráveis ao desencadeamento
de uma crise e do cenário da situação de crise propriamente dita são bastante
úteis.
Dependendo da área de atividade da empresa, é pertinente visitar
periodicamente a página da internet de organizações, associações ou grupos
organizados que estão constantemente promovendo manifestações contra
empresas ou simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos
produtos ou operações da área de atividade da empresa. Nestes sites, o
profissional de Relações Públicas estará conhecendo um pouco mais esta
entidade e quais são os seus princípios, metas, crenças, objetivos, etc. Tentar
estabelecer um canal de diálogo também é positivo. Estas são as formas mais
eficientes de se conhecer os interesses desses grupos e procurar harmonizar
estes interesses com os da organização. Com isto será possível minimizar e
até evitar conflitos.
2.1.2 - Até onde estamos vulneráveis?
Após a realização da auditoria de riscos e vulnerabilidades é que o plano
deverá ser elaborado, resultando na produção de um manual. As cópias
deverão ser numeradas e entregues a pessoas-chave do comitê de crises. O
sigilo é importantíssimo, uma vez que se trata de um plano detalhado cuja
função é proteger a reputação da empresa. A função do manual é direcionar as
ações da empresa em momentos críticos.
No entanto, o fato de possuir um plano de administração de crises não
livra uma empresa de danos ou arranhão à sua reputação, ou de perdas de
mercado e faturamento. As empresas que não prevêem crises tendem a
fracassar em termos de habilidade para reagir a elas. Mas a simples existência
de um plano não é a garantia de que tal plano será executado com eficácia. Ou
seja, é preciso ter um plano que seja eficiente e que seja posto em prática em
tempo.
Também não é pelo fato de que a empresa não tenha um plano de crise
que ela irá fracassar. A Johnson & Johnson quando gerenciou a crise
envolvendo o seu produto Tylenol - um case que é benchmark - não tinha um
plano estabelecido. Entretanto, era respeitadíssima em termos de reputação.
Sua missão e valores estavam bem incorporados à cultura empresarial,
principalmente nos profissionais que gerenciaram o problema. Não foram
medidos esforços para proteger o consumidor. As ações foram corretas e a
comunicação eficiente.
A vantagem do plano preventivo é que ele elimina a improvisação nas
decisões a serem tomadas nos momentos críticos, visto que existe um manual
a ser seguido. É bom frisar que o plano de contingências é um plano que está
em constante aprimoramento, sendo conveniente a sua revisão e atualização
regularmente.
2.2 Administrando uma crise já instalada
Quando o plano de contingências não consegue frear a crise antes dela
tornar-se pública, é necessário, então executar o trabalho de maneira rápida e
transparente e possuir um plano de gerenciamento de crises previamente
elaborado. A pior reação nestes momentos é o silêncio. Uma organização deve
informar o público da maneira mais rápida e completa possível sobre uma
ocorrência prejudicial, a fim evitar boatos e restaurar a confiança. A informação
correta é crucial para minimizar os efeitos negativos e preservar a imagem da
empresa. Tudo o que uma organização consegue quando se esquiva a
perguntas é assegurar que seu ponto de vista não seja apresentado, ou que
outra pessoa o apresente - alguém que não tem em mente o melhor interesse
da companhia (LERBINGER, 1997).
Cada crise é uma crise, e portanto, deve ser gerenciada de maneira
distinta. A proposta deste trabalho é apresentar as bases de um plano de
gerenciamento de crises e não um passo-a-passo como encontra-se nos
manuais.
A maioria dos textos sobre gerenciamento de crise coloca os
empregados e a imprensa como públicos a serem cuidadosamente trabalhados
em termos de comunicação, embora todos os públicos prioritários mereçam o
máximo de atenção possível, principalmente as vítimas e seus familiares. A
imprensa porque é formadora de opinião e interfere na percepção dos demais
públicos e os empregados porque são direta ou indiretamente afetados por
tudo o que acontece na empresa, além de serem um canal multiplicador de
informações e serem constantemente assediados pela imprensa.
“Toda informação dada por um empregado de qualquer nível
hierárquico, compromete a empresa. Nestas condições é
fundamental controlar o pequeno número que falará em nome
da empresa e paralelamente difundir informações satisfatórias
para o resto dos funcionários a fim de evitar a propagação de
rumores” (KEMPNER, 1997).
2.2.1 A percepção é o que realmente importa
Nos momentos críticos, o que realmente importa é a percepção do
público. A percepção importa mais que os fatos em si, a menos que uma
pessoa tenha um conhecimento mais abrangente sobre um acontecimento, sua
percepção se baseia no que é divulgado na imprensa. Ver e ouvir são as
palavras-chave neste contexto.
Portanto, as pesquisas de opinião que revelam a percepção que o
público está tendo sobre a crise são de suma importância para direcionar as
mensagens e ações da empresa. Monitorar as notícias, conhecer os rumores e
boatos é essencial para a execução deste trabalho. O público, em geral, não
julga a empresa por seus erros, mas pela forma como os consertam, ou seja, a
percepção independe do problema.
As mensagens somadas às atitudes geram uma força muito poderosa
que age diretamente na percepção dos públicos frente à situação de crise.
Portanto, é preciso agir corretamente, ser transparente e comunicar
eficazmente.
2.2.2 A importância da imprensa
Notícia negativas repercutem mais e a imprensa possui um vasto
interesse em divulgá-las. Este é um fato que existe e com o qual precisamos
lidar. Estar em estado de alerta é fundamental para não ser pego de surpresa.
Quando as empresas realizam ações positivas, é raro que a imprensa
mencione seu nome ou sua marca, ela usa termos genéricos para identificar
quem promoveu a ação, como por exemplo, uma rede de supermercados, uma
cadeia de hotéis, uma empresa do setor alimentício. Por outro lado, quando
fatos negativos, o nome da empresa é citado e muitas vezes ocupa as
manchetes principais, como capas de revistas ou a primeira página dos jornais.
Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os
administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que tem o
poder de construir e destruir reputações, e este poder duplica durante um
período de crise.
“A imprensa tem atração por crises porque ela faz parte dos
cinco “Cs” que definem a notícia: catástrofes, crises, conflitos,
crime e corrupção. As notícias ruins vendem e o público
espera que a imprensa sirva de “cão de guarda” para alertá-
los dos perigos iminentes” (KEMPNER, 1997)
A imprensa não deve ser vista como inimiga. É preciso saber medir até
onde representa um risco para a imagem da empresa e até onde pode se
transformar em oportunidade de divulgação. Não se deve sonegar informações
à imprensa, pelo contrário, ela deve ser considerada uma parceira na
divulgação dos fatos. Momentos de grande exposição na mídia podem ser uma
grande oportunidade para a empresa divulgar sua missão, seus valores,
processos de trabalho, etc.
A melhor atitude que a empresa pode tomar em uma situação de crise é
ser pró-ativa, tomando a iniciativa de enfrentar situações potencialmente
embaraçosas ou prejudiciais e procurar passar para a imprensa todas as
informações que ela necessite e que a empresa julgue pertinente. Assim, ela
será a principal fonte de informação.
Um relacionamento de confiança e credibilidade com a imprensa é
fundamental.
“Uma companhia pode sair praticamente ilesa de um desastre
potencial - e até conquistar mais respeito do que antes - desde
que direcione a atenção da mídia a seu favor, em lugar de
tentar fugir de perguntas inevitáveis (KEMPNER, 1997)”.
Os profissionais de comunicação conhecem as necessidades de
informação dos jornalistas e por isso é possível prever quais as perguntas que
estes farão à empresa. Este roteiro é conhecido pelo nome de Questions &
Answers - Q&A. Nele devem constar todos os tipos de perguntas que podem
surgir em entrevistas e a elaboração de suas possíveis respostas. Os
executivos e porta-vozes devem passar por um media training. É condição
indispensável que eles estejam a par do assunto, senão, o resultado poderá
ser o inverso.
Não basta respostas por escrito, respostas visuais representam forças
poderosas e de grande emoção (MINCHEFF, 1999). A essência das respostas
é a mensagem, portanto é imprescindível que as mesmas sejam
cuidadosamente elaboradas e dirigidas aos públicos estratégicos.
É conveniente deixar preparado kits para entregar à imprensa em
momentos de crise que deverão conter os dados corporativos da empresa
atualizados, fotos das fábricas, vídeos sobre o processo de fabricação de
produtos, etc. Enfim, dados que a imprensa necessita, mas que se não
estiverem prontos demandarão certo tempo em consegui-los e tempo é
justamente o que há de mais precioso nestes momentos.
Para o especialista Roger Cahen é indispensável transparência, que faz
uso do exemplo do governador Mário Covas, falecido em 06 de março de 2001
após a falência múltipla de órgãos, provocada por um câncer. Naquela ocasião,
o infectologista David Uip, responsável pelos tratamentos médicos do
governador, revelou que a mídia não valorizava muito a divulgação dos boletins
médicos, a menos que informassem algum problema grave.
“O fato é que as coletivas despertavam maior interesse da
mídia quando eram divulgados fatos graves. O boletim de que
a cirurgia foi bem sucedida não tinha o mesmo destaque. É
assim que a mídia funciona (ROSA, 2004)”.
A mídia se aproxima cada vez mais de seu público em geral com
situações que sejam próximas à vida de cada um, levando em consideração
fatores psicológicos e de interesse público, com pouca preocupação quanto ao
grau noticioso responsável por chocá-los.
2.2.3 Internet: a grande aliada
A internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicação em
momentos de crise já que é um meio de divulgação de informações da
empresa que não passa por nenhum filtro, ou seja, a informação está
disponível da forma como a empresa elaborou. Entretanto, antes da internet
servir de instrumento de divulgação de informação da empresa para seus
públicos, ela deve ser usada como instrumento de busca de informação.
As associações, institutos, grupos organizados, entidades, etc. mais
ativos possuem uma página na internet. Nela constam quais são os seus
princípios, valores, missão, visão, objetivos, campanhas, vitórias, dentre outras
informações. É possível identificar quais destes grupos têm o potencial de
atingir a organização por meio do conhecimento de quais são as suas lutas.
Estas visitas devem ser feitas periodicamente e monitoradas, principalmente,
em épocas de crise, pois eles divulgam suas mensagens por meio destes sites,
sem falar, é claro, das crises de confronto que geralmente são provocadas por
estes grupos. Os chat rooms também precisam ser monitorados nestas
situações.
Uma das maiores assessorias de RP com escritórios espalhados pelo
mundo, a Edelman Public Relations Worldwide, oferece um serviço chamado
Crisis Preparation & Response - CPR. É um plano de prevenção de crises que
utiliza bastante os recursos da internet. A ação principal é a criação de um Dark
Site que consiste num manual de crises on-line e num banco de dados de
imprensa. Suas vantagens são a atualização em tempo real e acesso mundial
protegido por senhas na intranet e na internet e nele constam: position papers,
press release, plantas de fábricas e unidades, lista de contatos, vídeos
digitalizados, fotos e procedimentos. É conveniente preparar um canal de
crises para inserção de materiais conforme necessidade (MINCHEFF, 1999).
O site deve ser colocado no ar contendo informações importantes para o
público e a sua divulgação deve ser feita em mecanismos de buscas da
internet como Google, links, e-mail, Assessoria de Imprensa e Propaganda. O
e-mail, além de divulgar o site, também pode servir para divulgar informações
aos públicos prioritários, junto com telefone, fax e mala-direta para pessoas
que não possuem este recurso.
2.2.4 Informe publicitário versus propaganda
O informe publicitário veiculado nos principais jornais, revistas e canais
de televisão são muito utilizados em situações de crise. São espaços
publicitários comprados pela empresa nos quais ela transmite sua mensagem
sem o filtro dos jornalistas. Esta é uma forma de atingir a grande massa. Seu
texto deve ser claro, objetivo e curto, visando esclarecer os principais pontos
da crise para minimizar os efeitos negativos. É importante divulgar o número de
telefone gratuito e o endereço eletrônico da empresa para que os públicos
possam sanar suas dúvidas e interagir diretamente com a empresa.
Em certos casos é conveniente suspender a propaganda comercial da
empresa, as companhias aéreas fazem isto quando ocorre a queda de um
avião, por exemplo, ou, dependendo do tipo de crise, é possível veicular uma
propaganda institucional mostrando como a empresa enxerga a sua atividade,
a Monsanto veiculou uma propaganda deste tipo enquanto diversos grupos
organizados como o Greenpeace a atacava em função de suas pesquisas e
comercialização de alimentos transgênicos.
2.3 Avaliando e reconstruindo a reputação
Terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da
empresa estiverem de volta ao normal, é imprescindível realizar uma pesquisa
junto aos públicos de interesse e junto ao público em geral para saber o quanto
foi afetada sua imagem ou reputação. Com estes dados, a empresa deverá
reestruturar suas operações e direcionar suas ações de comunicação com o
objetivo de reconstruir sua reputação, reconquistar seu espaço e reposicionar
seu produto. Enfim, pelo menos ocupar o espaço que possuía antes da crise. A
função deste planejamento é fortalecer e melhorar a reputação da empresa. As
empresas que forem capazes de assumir suas falhas, consertar seus erros e
surpreender seus públicos gozarão de um respeito maior, pois serão também
reconhecidas como responsáveis nos momentos adversos.
O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom
planejamento estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é
fundamental para se conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm
da empresa no momento e, então, iniciar o planejamento e implantar as ações.
Os esforços da comunicação devem ser somados para conquistar os objetivos
pretendidos pela empresa.
Também deve ser feito o registro de como esta crise foi administrada,
avaliando as ações tomadas e analisando o que realmente funcionou, quais
ações foram benéficas e quais não foram, o que ocorreu conforme o esperado
e o que fugiu ao controle da empresa. Com estes dados, o plano de
gerenciamento e crises deve ser revisto e atualizado.
O que norteia a análise da imagem, reputação e credibilidade é
justamente a possibilidade que a empresa tem de passar por uma crise.
Melo afirma a existência de duas vertentes de avaliação para crise:
impactos financeiros e físicos, e os relacionados à imagem. Os referentes à
imagem, na sua observação, são impactos intangíveis que também afetam os
stakeholders. Ao alcançar as partes interessadas, Melo afirma que haverá por
conseqüência prejuízos financeiros, pois se a imagem da empresa estiver ruim,
ela deixará de colocar produto e máquina no mercado, podendo perder
fornecedores estratégicos, fatores que prejudicam o seu negócio. Sem dúvida a
imagem positiva é uma das condições para o êxito empresarial.
Para a imagem da empresa nascer na mente dos públicos,
necessariamente haverá fatores anteriores que contribuíram à constituição da
percepção. Se a imagem nasce na mente dos públicos (e esses são os
protagonistas da sua construção) mais distante estará ao alcance da empresa.
O seu papel é transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse fluxo de maneira
trabalhada, buscando passar sua melhor imagem. Input significa “qualquer
informação introduzida em uma organização e processada pelo setor de
Relações Públicas”.
Cabe à empresa, ciente das vantagens que uma boa imagem lhe traz,
buscar essa percepção junto aos públicos de interesse. Ser transparente,
honesta, trabalhar com responsabilidade social, sem causar danos ao
meio-ambiente, prestar bons serviços e fornecer produtos de qualidade à
sociedade, dentre outros, são inputs para conferir uma imagem positiva.
Porém, não há como falar de imagem empresarial sem falar de reputação.
Ambos são diretamente associáveis, uma vez que a reputação é construída por
meio de uma imagem positiva da organização na percepção dos públicos.
A boa reputação corporativa é uma excelente defesa contra uma crise, é
uma consolidação no tempo, perante os públicos prioritários de uma imagem
positiva da empresa. Se a empresa está construindo uma imagem positiva
aliada a uma forte reputação, uma das conseqüências é o público percebê-la
como digna de sua confiança e dotada de credibilidade, considerando esses
fatores se a empresa passar por um momento difícil. A organização que
constrói uma imagem positiva está solidificando uma reputação de grande força
e valor, que por sua vez transmite confiança aos stakeholders, ganhando assim
a credibilidade necessária diante da percepção pública.
CAPITULO III
3 - CONCLUSÃO E ESTUDOS DE CASO
3.1 Case da crise aérea brasileira e da TAM
A crise no setor aéreo brasileiro, foi resultado de uma série de colapsos
no transporte aéreo que foram deflagrados após o acidente do vôo Gol 1907,
em outubro de 2006. De acordo com a reportagem da Folha Online, (2006), a
primeira falha de equipamento noticiada que ocorreu na crise foi em 20 de
outubro de 2006 quando uma pane no centro de processamento de dados
obrigou o Cindacta 2 a desligar o sistema de radar no Sul do país, o que
provocou atrasos. No dia anterior, o centro de processamento de dados do
Cindacta 2 já tinha apresentado problemas. Vôos atrasados, passagens mais
caras, falta de controladores de vôo, fizeram com que os passageiros vivessem
algo inédito na história aérea brasileira, evidenciando o despreparo das
companhias e do governo frente ao contexto deste tipo de acidente e até
mesmo da administração de segmento. Os primeiros sinais de crise neste setor
foram expostos com a queda do Boeing 737-800 da GOL, e seu ápice ocorreu
em julho de 2007 com o acidente da TAM no aeroporto de Congonhas. Os
casos escolhidos para este estudo reuniram informações relevantes para a
compreensão do gerenciamento de crise e suas mudanças entre as décadas
90 e 2000, sendo eles: Fokker 100 (TAM 1996), Boeing 737-800 (Gol 2006) e
Airbus 3054 (TAM 2007). Tanto o primeiro acidente quanto o último ocorreram
com a mesma empresa, a TAM, conhecida pela sua história de mais de 40
anos de fortalecimento no mercado além de ser a líder no segmento aéreo
nacional. O acidente de 2006 ocorreu com a novata Gol, que com apenas cinco
anos de existência na época, era conhecida pela inovação no transporte aéreo
com a política low cost-low fare (baixos custos com tarifas baixas). A tragédia
de 1996, causada por uma falha mecânica de uma peça fabricada por uma
empresa estrangeira, levou a óbito 99 pessoas – entre passageiros, tripulação
e moradores do bairro atingido. O jato que saía de São Paulo com destino ao
Rio de Janeiro, perdeu força ao decolar caindo sobre o bairro Jabaquara da
capital paulista. Os fatores de sucesso deste caso estão ligados a forte
presença do comandante Rolim, proprietário da empresa, que contribuiu para
amenizar os danos advindos da falta de um plano preventivo de crises, pelo
seu carisma e senso de liderança. Suas decisões conduziram a situação com
êxito, evitando maiores prejuízos à imagem da empresa. Outro fator importante
para a imagem da TAM foi o fato de a peça defeituosa ser de uma fabricante
estrangeira não ligada à empresa aérea. Ela foi declarada culpada pela justiça
e respondeu às indenizações para os parentes das vítimas. As principais
estratégias utilizadas que reverteram essa situação foram:
• A empresa manteve as suas operações.
• Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que recebiam
reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas.
• Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodação das famílias das
vítimas, além de oferecer suporte emocional.
• Concedeu uma entrevista coletiva em menos de quatro horas após o
acidente.
• Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma
semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do
acidente.
• A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar
e confortar a todos os familiares.
• Para conter os boatos, os boletins oficiais foram divulgados a cada 12
horas, mesmo que o conteúdo fosse repetido.
• Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas,
algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior.
• O departamento de comunicação da TAM retirou todas as peças
publicitárias em veiculação. e participou da concorrência para a escolha
da companhia aérea que transportaria do presidente da República,
Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional e venceu.
Em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista
Exame, pela habilidade de lidar com a crise.
Dez anos após o incidente do Fokker 100, outro acidente com grandes
proporções ocorre no Brasil, causando a morte de 154 pessoas, recebendo o
título de maior tragédia da aviação brasileira. Neste caso, o Boeing 737-800 da
companhia GOL, não conseguiu completar seu trajeto de Brasília a Manaus,
por ter sido atingido pelo Jato executivo Legacy, conduzido por pilotos norte-
americanos. A isenção da culpa da GOL ajudou a companhia a preservar sua
imagem, assim como a execução exemplar do planejamento preventivo de
crise que a empresa possuía. Este episódio reforçou a importância de um plano
de crise e do preparo das equipes, já que a companhia aérea superou-a sem
danos à sua imagem e aos seus negócios. No ano seguinte, em 2007, a TAM
sofre outro golpe. Uma de suas aeronaves, um Airbus A320 obteve dificuldades
com a aterrissagem no aeroporto de Congonhas, atingindo um prédio da TAM
Express, resultando na morte de 187 pessoas (dentre passageiros, tripulação e
funcionários da empresa TAM Express). Este episódio marcou a situação de
crise que o sistema aéreo brasileiro vivia na época. Seu agravante foi a falta de
manutenção do aeroporto, que não possuía as condições necessárias para um
pouso seguro em dias chuvosos. A existência de um plano de prevenção de
situações adversas, não foi suficiente para a superação do ocorrido, afetando a
imagem da companhia aérea e também do setor em questão. Pode-se
observar que apesar de realizarem as atividades de praxe aos parentes das
vítimas como traslados, alimentação e hospedagem, a falta de um líder que
conduzisse a situação foi sentida, especialmente se comparado ao acidente
ocorrido com a mesma empresa em 1996.
Com este estudo foi possível analisar o gerenciamento de crise
utilizando como base cases e autores conceituados além de verificar em quais
momentos estratégias de comunicação e RP foram aplicadas e onde poderiam
ter auxiliado para minimizar os danos causados pela crise. Pode-se perceber
durante as décadas estudadas, que a postura das empresas adequou-se às
expectativas criadas pela sociedade, incluindo em seu planejamento preventivo
de crises ações relacionadas à comunicação. Os parâmetros norteadores deste
estudo foram: Planejamento, Imagem e Reputação e Opinião Pública, por
serem fatores intrínsecos às situações adversas. Em relação ao planejamento,
percebeu-se que a inclusão do manual preventivo de crise aprimora a postura
profissional das empresas em seu modo de administrar as equipes envolvidas
a lidarem de forma mais racional com a situação, atendendo melhor os
prejudicados. Esta conduta reflete diretamente na imagem e reputação que
necessitam de um trabalho contínuo que legitime sua atuação perante a
opinião pública, que tem poder de influenciar os negócios da empresa, e seus
públicos de interesse. Durante uma crise, estes aspectos são muito
prejudicados, uma vez que neste momento a organização fica mais vulnerável
e exposta. Sabe-se que mesmo indesejadas algumas crises são inevitáveis,
por isso negligenciar a tentativa de se preparar é um risco. Desta forma, o
conhecimento do profissional de RP aplicadas na precaução de crises é uma
grande contribuição da comunicação para as empresas.
A competição entre as empresas, marcas e produtos é muito grande e a
reputação ou imagem destes três itens é um fator de diferencial vantajoso para
os que estão em posição de destaque. As empresas investem tempo,
tecnologia, capital, recursos físicos e humanos para construir sua reputação.
No entanto, o que levou anos para ser construído pode ser destruído do dia
para a noite.
Para minimizar os efeitos negativos que uma crise tem potencial de
causar danos a uma empresa e com isso lhe causar grandes prejuízos, tanto
em faturamento quanto em imagem, o planejamento de gerenciamento de
crises serve de suporte para que os profissionais ajam com menos
improvisação e mais fundamentação. Não se pode confiar no improviso quando
se trata de tudo o que uma empresa conquistou.
A presença de um profissional de Relações Públicas é de extrema
importância, para que possa canalizar as informações e comunicá-las de modo
mais eficaz e centralizado. O trabalho de Relações Públicas também
compreende fazer com que a equipe interna entenda e acredite na filosofia da
empresa, que se sintam como parte importante para o funcionamento da
organização e não um mero funcionário dentre tantos. Boas ações de
comunicação e uma forte assessoria de imprensa fazem com que uma marca
tenha grande prestígio e credibilidade, economizando parte da verba -
usualmente voltada em grandes campanhas publicitárias - para ações diretas
com os consumidores. Portanto, uma boa estrutura comunicacional traz
diferentes benefícios para uma grande empresa, sejam estes referentes à
imagem, lucro, captação de recursos ou novos clientes, entre outros. Um
trabalho de Relações Públicas é então essencial para que estas medidas
possam ser realizadas de maneira ética e que vá de acordo com a filosofia e
valores da empresa.
O plano de comunicação elaborado para uma crise visa melhorar a
imagem desta perante seus públicos interno e externo, tem como propósito
reconquistar a confiança de seus clientes e fazer com que seus funcionários
acreditem em sua organização. Para isso é necessário que a empresa melhore
seu relacionamento não só com os públicos específicos – funcionários e
consumidores – como também com os diferentes públicos que influenciam a
opinião pública.
Desta forma, as empresas podem se preparar e tirar melhor proveito das
situações adversas.
3.2 CASES E BIOGRAFIAS
Não há temor maior para empresários, políticos e profissionais de
sucesso do que ter suas reputações fortemente abaladas, ou até mesmo
destruídas, em decorrência de uma situação crítica que provoque a reação
direta da opinião pública. Uma questão relevante, porém pouco explorada na
literatura brasileira, que o jornalista Mário Rosa aborda em sua obra sobre
gerenciamento de crises de imagem.
“A Síndrome de Aquiles” trata das conseqüências que um desgaste na
imagem pode trazer para todos aqueles que vivem em constante evidência
pública.
Aquiles era filho da união de um mortal com uma deusa. Como toda mãe
sempre quer proteger o filho de todos os perigos, ela mergulhou-o em um rio
cujas águas o fariam imortal, mas segurou-o pelo calcanhar, razão pela qual
ele ficou vulnerável naquele ponto (há versões em que o herói foi mergulhado
em sangue de dragão, e uma folha estava grudada em seu calcanhar). Daí a
expressão "calcanhar-de-Aquiles", mostrando que independente da força que
possamos acreditar que temos, sempre existe uma maneira de nos atingir. O
herói, neste caso, morre com uma flechada que atinge exatamente o seu ponto
fraco.
Rosa o alerta que “a crise dá sinais”.
“Antes que certas tempestades invadam o nosso quintal, elas
enviam pequenas mensagens, que ignoramos por achar que
não mereciam nossa atenção. Justamente por causa disso, no
momento que o vento começa a soprar com toda violência,
estamos absolutamente despreparados para os trovões que
começam a soar por todos os lados, e só nos resta, procurar
administrar da melhor maneira possível a devastação que se
seguirá”. (ROSA, 2001)
É perceptível a escassez de uma bibliografia genuinamente brasileira,
que ofereça ferramentas adequadas às grandes empresas para enfrentar e
administrar da melhor forma situações difíceis.
Relatos de casos verídicos que envolvem empresas e personalidades
mostram que nem sempre é preciso cometer algum deslize para que se tenha
o próprio nome arranhado ou destruído publicamente.
Um dos aspectos positivos do trabalho do autor é que ele não se
prendeu a apenas um caso, trazendo diversos exemplos de como a crise pode
chegar ao seu alvo “preferido”: pessoas e organizações de sucesso. Tendo
vivenciado tudo o que relata, o autor demonstra que aqueles que atingem
rapidamente o auge estão mais vulneráveis às crises de imagem. Nesse
aspecto, ele faz um alerta importante, resultado do que parece ser sua principal
preocupação: se, por um lado, empresas e personalidades vislumbram metas
de êxito, por outro, parecem esquecer-se de que sua imagem ganha evidência
e está sujeita a eventuais ataques dos adversários.
A percepção de Mário Rosa permite criar uma nova visão do jornalista
como cidadão comum, que também está sujeito a erros por falta de informação
e deixa claro que as deficiências que lhes são características devem ser
entendidas e superadas por aqueles que pretendem manter uma boa imagem
perante a opinião pública, na forma de um relacionamento amistoso com a
imprensa.
As crises na maioria das vezes são inevitáveis, não havendo outra
solução senão preveni-las.
A partir do sétimo capítulo, Mário Rosa apresenta um plano de
administração de crises, que traz algumas bases essenciais para a solução dos
impasses num plano estratégico, mostrando que formas de pensamento
equivocadas podem resultar um efeito inverso ao que se pretende alcançar e
as dúvidas que geralmente surgem quando se está prestes a tomar uma
atitude decisiva no gerenciamento da imagem.
3.2.1. O caso Tylenol
O caso Tylenol, ocorrido em 1982, é um bom exemplo de administração
de crises até hoje. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete
pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da
Johnson & Johnson não foi afetada. Birch diz que “o modo como a crise foi
administrada pela empresa é considerado um modelo a ser seguido”. (BIRCH,
1994) A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e
não sonegou informações à imprensa, tratando-a como parceira na divulgação
dos fatos.
O que a Johnson & Johnson fez:
• Divulgou na imprensa que o medicamento foi adulterado.
• Suspendeu o uso do Tylenol em versão cápsulas à população.
• Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e
demais pontos de venda.
• Deu subsídio aos hospitais caso houve algum registro de envenenamento.
• Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas
que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer
sabotagem.
• Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o
adulterador.
Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem
aceitas pela imprensa. "Comprovando a confiança que a Johnson & Johnson
merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil
recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis"
(MORAES, s.d.). Moraes lembra ainda que, na época do ocorrido, o Tylenol em
versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos
vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e
15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de
unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões.
3.2.2 Considerações Finais
Assim como existem planejamentos de crise, maneiras de se antever e
gerenciar o conflito, inclusive com descrições de um passo a passo para antes,
durante e depois da crise (detalhado no segundo capítulo), a comunicação na
crise também contém um plano, com quatro diretrizes: identificar as crises,
enfrentá-las, resolvê-las e gerenciar o pós-crise. A etapa de identificação
compõe-se das tarefas iniciais a serem exercidas nas primeiras horas da crise.
Haverá a convocação dos profissionais encarregados para trabalhar no evento,
que avaliarão a situação momentânea, identificando as fontes de informação
que alimentam os jornalistas, para atuar sobre elas (principalmente se tratar de
funcionários internos), observar o que está sendo dito para desmentir dados
falsos e, antecipar-se à mídia com boletins e comunicados. É preciso elaborar
um discurso de espera, uma primeira versão sobre o ocorrido, com conteúdo
mais amplo em comparação ao primeiro comunicado de imprensa, porém,
objetivo quanto ao seu conteúdo, visto que o intuito é otimizar o tempo, adotar
decisões para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o discernimento à
informação que deve ser difundida e a que convém reservar. Enfrentar crises,
consiste em um encontro dos representantes do Comitê de Crise, designação
do porta-voz traçar novas responsabilidades na organização e satisfazer as
necessidades de comunicação humanas e instrumentais. As humanas pedem
as contribuições de um consultor externo, dotado de distância psicológica da
empresa e do evento, com visões imparciais. O momento de resolver a crise,
caracterizado abrange a elaboração de uma série de documentos importantes
à divulgação do evento e do posicionamento da empresa perante aos públicos
de interesse, de forma precisa, sob os cuidados e aprovação do Comitê.
É preciso que qualquer declaração contenha o sentimento corporativo
frente às conseqüências do conflito, e a solidariedade para com os
prejudicados e possíveis indenizações. É preciso também difundir todas as
informações sobre a crise para que os públicos mantenham-se informados e
sejam evitados novos boatos e rumores. Além de comunicados à imprensa,
contatos com jornalistas e as coletivas de imprensa são fatores de reforço ao
posicionamento e esclarecimento da organização, e no âmbito interno, as
“intranets” que alimentam os boletins informativos sobre a evolução da crise. A
última tarefa do Comitê para esta fase é acompanhar as informações
fornecidas pela imprensa e pelos públicos em geral sobre a crise.
Após as etapas de detecção e resolução da crise, a empresa enfrentará
a Pós-Crise, fase descrita no segundo capítulo e agora relembrada. Deve-se
gerenciá-lo por meio de um esforço suplementar, pois o desfecho de uma crise
determina se de fato a empresa superou e transformou esse evento em
oportunidade com sua imagem fortalecida.
As atividades do pós-crise buscam comprovar o desaparecimento das
causas que provocaram a crise, comprovando se as compensações a terceiros
foram satisfeitas (se as indenizações não tiverem sido concluídas, não se pode
afirmar a sentença); reconhecendo o esforço desenvolvido (cartas de
agradecimento aos stakeholders da empresa); avaliando a imagem da empresa
depois da crise (uma espécie de auditoria de imagem); efetuando a auto-
análise da crise e estabelecendo responsabilidades (analisar as causas do
conflito e as implicações econômicas e de imagem na organização. A partir
disso, estabelecer as responsabilidades internas e adotar as decisões
oportunas); e retro-alimentando o dispositivo anti-crise da companhia (a partir
desta experiência de crise, modificar aspectos ineficazes e incorporar novas
diretrizes, ou seja, aprender com os erros)”.
Existe uma regra básica com a qual todos os autores concordam:
prevenir ainda é a melhor forma de administrar uma crise de imagem.
Um produto vendido fora do prazo de validade (intoxica uma série de
consumidores), a descoberta de fraudes envolvendo funcionários do alto
escalão governamental, greves sindicais, vazamentos de óleo que contaminem
uma vasta população costeira, desastres de avião, recessões na economia,
defeitos de fabricação em automóveis que acarretem acidentes, esses cenários
são certamente conhecidos, mas poucos são detectados em tempo. Casos
como estes envolvem a sobrevida de organizações e possivelmente tendem a
situações indesejadas, também conhecidas como crises empresariais.
No Brasil, as crises empresariais se encontram em processo gradativo
de conscientização em sua cultura. Embora os dados nacionais sejam pouco
esclarecedores quanto ao preparo das organizações frente a situações de
crise, especialistas revelam a falta de ferramentas necessárias para gerenciar
problemas, baixa visualização de cenários críticos e prejudiciais à vida da
empresa - e por isso menos planejadas -, quando comparadas às organizações
estrangeiras. A afirmação não pretende generalizar o panorama das crises. As
empresas estrangeiras, ainda que mais preparadas, também enfrentarão uma
série de obstáculos pela frente. Pode-se partir da premissa de que nunca uma
empresa estará totalmente preparada, pois todo aprendizado é constante e
podem aparecer erros sobre os quais deve-se tirar o melhor proveito. Preparar-
se para uma crise é evoluir, aos poucos, a forma de se antever, planejar e
posteriormente executar o gerenciamento da mesma. Percebeu-se, inclusive,
que as causas de uma crise são diversas, e por isso as classificações podem
variar: crises decorrentes de catástrofes, má gestão, acusações policiais, falhas
técnicas e operacionais, irresponsabilidade social, assédio sexual, problemas
financeiros, serviços ruins, dentre muitas outras. Sabe-se, contudo, que todas
elas podem se tornar crises de imagem, que são as de pior conseqüência, pois
abalam a credibilidade e a confiança dos públicos de interesse em uma
empresa, e sua reputação.
A imprensa é um dos principais responsáveis por catalisar a crise e
conferir grande visibilidade ao evento.
Relacionar-se com os públicos de interesse requer planos delineados
em conjunto, unificação dos discursos, seja da parte das assessorias ou dos
porta-vozes. A imagem positiva da empresa depende, e muito, do desempenho
das assessorias, adotando pró-atividade nas atitudes, transparência,
divulgação das informações em todos os momentos.
A primeira etapa, é identificar os problemas que possam vir a atingir, ou
já estejam atingindo a imagem da organização. Depois de identificadas, as
questões devem ser analisadas e entendidas levando em consideração o
cenário da empresa, importância, estágio, vigência e impacto. A terceira etapa
é desenvolver a estratégia a ser utilizada pela organização para sanar os
problemas. Em seguida, o plano de ação deve ser executado. A última etapa
consiste na avaliação dos resultados e feedback, na qual as ações,
repercussões e resultados do processo são controlados e avaliados.
Durante a realização deste projeto pode-se perceber a importância da
comunicação nas corporações, especialmente sobre o profissional de RP no
gerenciamento de imagem institucional e na prevenção de crises
organizacionais; e ainda como esta área mostra-se uma importante ferramenta
no mercado global atual, aliada aos departamentos administrativos de uma
empresa.
A importância em construir uma imagem real que reflita o cotidiano
empresarial, na qual sua filosofia e valores estão intrínsecos na maneira como
a organização funciona e seja completamente absorvida por seu público interno
e também a ética e o comprometimento, mostraram-se essenciais para fidelizar
funcionários e consumidores e assim criar um vínculo com seus públicos que
ultrapasse as barreiras de marca e produtos.
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