UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DA

COMUNICAÇÃO DE CRISE

Por: Ana Cristina Braga

Orientadora

Profª. Mary Sue

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DA

COMUNICAÇÃO DE CRISE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Comunicação

Empresarial.

Por: Ana Cristina Braga

Matrícula: K207193

T. K104

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus. Sem ele não teria força

na minha caminhada. Agradeço a Ele

pelas pessoas importantes que fizeram

parte nesta estrada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha mãe que sempre me

empurrou para frente e apóia meus

estudos. Ao meu filho que é a

motivação do meu conhecimento e dos

meus sonhos. Ao meu amor que me

achou e é minha inspiração e paixão.

Aos amigos e colegas que contribuíram

nesta etapa da minha vida.

5

“Embora ninguém possa voltar atrás e

fazer um novo começo, qualquer um pode

começar agora e fazer um novo fim”.

Chico Xavier

6

RESUMO

As Organizações da Era da Globalização têm que estar alinhadas as

estratégicas que aumentam a qualidade dos seus serviços e produtos. As

empresas que buscam o sucesso absoluto, o share of mind ou market share

tem que estar atentas aos seus stackeholders (públicos de interesse)

direcionando ações de comunicação para deixá-los inteirados sobre os

negócios.

Planejar para alcançar o objetivo corporativo faz parte da estratégia das

grandes empresas que buscam ganhar na competição acirrada no mercado

onde há inúmeras oportunidades e alternativas para o consumidor.

A Comunicação Empresarial tem a preocupação de integrar os diversos

setores dentro Companhia para que todos recebam a mesma informação – por

em prática a Comunicação Integrada.

Fazer do público interno o principal aliado para os negócios é um dos

objetivos da Comunicação Interna. Ter o funcionário como um cidadão

corporativo tornando-o responsável também pelos resultados da empresa e um

representante legítimo mais que um mero coadjuvante – é fazer dele o

responsável junto aos gestores pelo sucesso da companhia. Ter uma boa

relação, ser transparente, manter a força de trabalho informada de todas as

questões da empresa é valorizá-la como peça fundamental e integrante dentro

da organização.

Incorporar no dia-a-dia dos funcionários a missão, visão e valores da

empresa fortalece a organização para que em momentos de crise ela possa,

com a ajuda do púbico interno, superar mais rápido a boa imagem e

credibilidade.

Alinhar as técnicas e os instrumentos da Comunicação Interna como

ferramentas que colaborem para a empresa superar a crise é o tema que este

trabalho se propõe a discutir.

7

METODOLOGIA

Os métodos para produção desta monografia foram os seguintes:

Primeiro foi realizada uma pesquisa sobre o tema para descobrir se

havia algo do gênero disponível. Como não havia nada específico sobre o

assunto foi necessário a elaboração de um instrumento que pudesse dar

suporte a pessoas interessadas no assunto da “Comunicação Interna como

ferramenta da Comunicação de Crise”. As repostas foram todas construídas à

partir do material consultado.

Num segundo momento foi realizada uma pesquisa na Internet, em

livrarias e bibliotecas sobre o material bibliográfico que desse apoio na

produção do trabalho.

De acordo com o resultado acima foi necessário a elaboração dos

capítulos parte a parte até chegar ao tema central. Definir separadamente cada

tópico para depois integrá-los no último capítulo.

Ao longo dos meses foram reunidos materiais de diversas fontes para

ajudar a compor o tema: jornais, revistas, Internet, livros e entrevistas.

Separados por tema o material foi pesquisado, lido e consultado

diversas vezes para dar subsídio na elaboração dos capítulos.

Nos capítulos iniciais apenas foram definidos os temas. No último

capítulo foi desenvolvido o tema em questão da “Comunicação Interna como

ferramenta de Comunicação de Crise”.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 11

Comunicação Empresarial Integrada

CAPÍTULO II 24

Comunicação Interna

CAPÍTULO III 49

Comunicação de Crise

CAPÍTULO IV 76

Comunicação Interna como ferramenta da Comunicação de Crise

CONCLUSÃO 83

BIBLIOGRAFIA 84

ANEXOS 86

ÍNDICE 111

FOLHA DE AVALIAÇÃO 114

9

INTRODUÇÃO

“Quando uma pessoa assume um compromisso, você pode confiar.

Agora imagine quando 22 mil pessoas assinam juntas.” Com esta frase

começa um dos oito filmes publicitários da campanha “Compromisso” da

companhia aérea Tam, veiculada no primeiro semestre de 2008. (Anexo 1)

O conceito de que a força de trabalho de uma Organização pode fazer

toda a diferença entre uma Comunicação Empresarial integrada e eficaz e a

soma das comunicações segmentadas que o este trabalho se propõe a

apresentar.

Na pesquisa “Retrato da Comunicação Interna”, realizada no 30º RH –

Rio, revela que cerca de 88% das empresas consideram importante a área de

Comunicação Interna, mas só 58% delas possuem uma área estruturada.

Algumas empresas deixam a cargo do RH e outras ainda não implantaram o

setor, sem se dar conta da relevância estratégica dessa ferramenta.

Para potencializar os resultados a Organização deve considerar seu

público interno como principal multiplicador e disseminador de sua imagem.

As empresas que percebem o valor e investem nos funcionários saem

na vantagem em diversos aspectos. As que não diferenciam benefícios

econômicos com o exercício da cidadania corporativa não sabem que a

Comunicação Interna é a base de sustentação para qualquer processo bem-

sucedido de Comunicação Integrada.

A Comunicação Interna também é importante nas situações de crise

da empresa, ela funciona como uma ferramenta imprescindível já que

nenhuma Organização está livre de acontecimentos inesperados de

emergências.

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Afastar os funcionários no momento da crise pode trazer

conseqüências desastrosas no processo de recuperação da imagem e da

credibilidade. “Os empregados encontram-se no front da crise”*, tanto podem

apoiar ou, por má ou falta de informação, contradizer uma mensagem de crise.

A informação vista como benefício faz com que a força de trabalho da

empresa se perceba importante no processo da Comunicação de Crise. Para a

Organização o envolvimento total do empregado neste momento é mensurável

nos negócios e nos desafios, o resultado pode ser visto no aumento da

qualidade, produtividade e consequentemente no lucro.

O uso da Comunicação Interna como a principal estratégia de

aproximação da empresa com os seus empregados torna-se uma vantagem

competitiva para que a Organização supere com mais força o processo de uma

crise externa.

Daí vem a premissa de usar a força de trabalho da Organização como

ferramenta da Comunicação de Crise. Pois o público interno tem papel

importante na divulgação dos verdadeiros fatos relacionados à crise.

No caso citado acima o uso de 22 mil funcionários na campanha da

Tam, após o acidente em São Paulo, reforça a credibilidade da empresa.

Nesta situação mostra que o velho ditado tem razão: “a união faz a força”.

* Como Implantar uma Área de Comunicação Interna – Nós, as pessoas, fazemos a diferença –

Guia Prático e Reflexões – Paulo Clemen – Editora Mauad X.

11

CAPÍTULO I

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTEGRADA

A Comunicação Empresarial são todas as formas de comunicação

dentro de uma organização que devem funcionar de forma integrada.

Todas as empresas necessitam se comunicar com seus públicos de

interesse (stakeholders) seja ele o interno (funcionários), consumidor,

comunidade, fornecedores, investidores, revendedores, distribuidores, clientes

em potencial (prospects), imprensa e sociedade em geral (poder público, ONG,

terceiro setor, órgãos representativos, entre outros). A Comunicação deve ser

planejada e atingir a linguagem do seu alvo. A Comunicação Empresarial deve

ser vista como estratégica e contar com o envolvimento e participação de todos

dentro da empresa.

1) Comunicação Institucional – é uma ferramenta que

antecipa os acontecimentos da empresa e torna público os

conhecimentos da organização juntos aos stakeholders .

2) Comunicação de Marketing - é uma ferramenta que

funciona como divulgação e manutenção da marca, produto

e serviço.

3) Comunicação Interna – é a comunicação entre os

funcionários e a empresa. Agora chamado de público

interno, a força de trabalho ganha valor junto a organização

que precisa se manter informado quanto aos

acontecimentos da empresa e assuntos de seu interesse. A

informação agora é imprescindível assim como também o

planejamento das ações de comunicação e os meios que

são muitos e evoluíram. O endomarketing é o responsável

pela comunicação e a motivação do público interno e as

ferramentas a serem usadas serão escolhidas de acordo

12

com a necessidade. O autor Paulo Clemen denomina o

público interno de “cidadãos corporativos”, pois são aqueles

que se comprometem a buscar a melhor qualidade de vida:

profissional, mental, física, social, espiritual e emocional.

ÜÜÜÜ Comunicação Empresarial

A área de comunicação da empresa é a porta de entrada e saída das

informações sobre os seus negócios, práticas, atividades, ganhos, perdas,

vitórias e fracassos.

Comunicar é uma arte que poucos fazem com competência. É um dom

que pode ser aprimorado por meio de técnica, aperfeiçoamento e estudo – até

mesmo, adquirido por quem não tenha tido a felicidade de nascer com esta

qualidade.

Todo estudo requer metodologia e planejamento, que variam de

acordo com os objetivos empresariais.

Transmitir informações sobre uma Organização, seja ela institucional

ou mercadológica, é de extrema importância para as relações comerciais. É

preciso conhecer bem o negócio e seus objetivos. Para “vender o seu peixe”,

ou simplesmente contar os seus feitos, mostrar a sua imagem, falar da sua

credibilidade ou ética é preciso divulgar.

Já dizia o velho guerreiro “quem não se comunica se trumbica”.

Chacrinha um dos maiores comunicadores da história da TV brasileira já sabia

o valor de comunicar-se bem, mesmo sem formação acadêmica na área, ficou

anos a frente do programa de maior audiência de sua época.

13

Com essa premissa partimos para o mérito da área de Comunicação.

Vamos falar da relevância estratégica de mensurar no planejamento da

empresa aspectos que influenciarão diretamente no sucesso ou fracasso dos

negócios.

O Plano de Comunicação contemplado na Comunicação Empresarial

Integrada percebe a empresa como um todo, tem a visão integrada dos

setores com suas peculiaridades e especificidades, ao mesmo tempo em que

interage, completa e integra as áreas de interesses para os negócios.

Por isto a área da Comunicação deve ser vista como estratégica para a

Organização e percebida como investimento e não despesa. O profissional que

atua deve desenvolver ou ter como base um planejamento alinhado ao Plano

Estratégico da Empresa, deve estar focado nos números e buscar resultados.

1. Planejamento, Plano e Comunicação

Vamos a alguns conceitos básicos:

Maurício Tavares em seu livro “Comunicação Empresarial e Planos de

Comunicação” usa Aurélio Buarque de Holanda Ferreira para definir

“planejamento” como sendo “ato ou efeito de planejar”, é a ação. E “plano”

seria o “documento escrito do processo formatado”, a materialização.

Toda empresa precisa de visão, que demanda uma estratégia, que por

sua vez requer planos, e todo plano precisa de ação.

Com base nestas definições e na necessidade de bons planos de ação

será abordada agora a importância do “Planejamento”.

14

1.1. Planejamento

John Spencer, autor do livro “Presente Precioso”, diz que não se pode

viver pensando no passado, mas devemos aprender com ele, que não

podemos viver estagnados com medo do futuro, mas nos preparar para ele.

Para tudo na vida é preciso planejamento, não é ser obcecado pelo

futuro, mas pensar no futuro, se preparar para ele. Mesmo quando se pensa

estar preparado, acontecem imprevistos, desvios e influências naturais,

humanas ou de diversas outras ordens que afetam o caminho e alteram o

percurso.

Uma empresa deve fazer seu planejamento, na verdade seus vários

planejamentos: o estratégico, de marketing, de negócios, de comunicação,

entre outros. O importante é se planejar, saber o que se é, o que se quer e

onde se quer chegar. Traçar metas, objetivos e caminhos contribuam para o

destino da organização.

“Planejamento – o alinhamento com a ideologia das

organizações (missão, visão e valores) passa obrigatoriamente

pela compreensão das necessidades sociais que estão sendo

satisfeitas, mas isso não quer dizer que o planejamento se

encerra no plano de marketing. Ao contrário, a partir da sua

orientação é necessário integrá-lo às demais áreas da

organização, como finanças, produção, tecnologia e recursos

humanos.”*

Nenhuma empresa é uma ilha isolada num endereço qualquer. Ela

depende dos seus diversos públicos, governo, economia, etc. São muitas as

influências que tocam as organizações.

* Planejamento de Marketing – conhecer, decidir e agir do estratégico ao operacional –

Magalhães, Marcos Felipe, e Sampaio, Rafael – Ed. Person Education do Brasil Ltda.

15

Se não tiver um bom planejamento que inclua as atividades, as ações

da empresa, o plano de crise, as promoções, a publicidade, etc, a organização

fica vulnerável e à mercê de imprevistos que podem dificultar os objetivos

estratégicos.

Mas afinal, quantos são e quais são esses planejamentos que uma

empresa deve fazer?

���� Tipos de Planejamento

Segundo Maurício Tavares, o planejamento pode ser classificado como

estratégico, tático ou operacional.

a. Estratégico – é uma ferramenta para tomada de decisão

rápida diante de uma oportunidade ou ameaça,

considerando vantagens competitivas em relação à

concorrência.

b. Tático – tem o objetivo de lançar um novo produto, ou

reposicionar um produto já existente.

c. Operacional – controle do cumprimento da rotina da

empresa.

O autor ainda classifica o planejamento em cinco tipos: estratégico, de

marketing, de comunicação, de vendas e de eventos. Não vamos comentar

sobre todos eles, porque não é o que este trabalho se propõe. Vamos nos ater

ao de Marketing agora.

ðððð Marketing

Definição – um processo administrativo de produto, serviço, preço,

distribuição e comunicação, que visa identificar necessidades e influenciar nos

desejos dos públicos internos e externos de uma organização, de forma a

16

satisfazê-los eficazmente. Cuidar da imagem da mesma, orientando-a para

futuros e novos mercados. Como explica Maurício Tavares, em seu livro sobre

Comunicação Empresarial.

No dicionário eletrônico Aurélio Marketing é definido como “conjunto de

estratégias e ações que: provêem o desenvolvimento, o lançamento e a

sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor, ou ainda que

visem aumentar a aceitação e fortalecer a imagem de pessoa, idéia, empresa,

produto, serviço, etc., pelo público em geral, ou por determinado segmento

desse público.

O segmento do público que este trabalho vai comentar é o interno, os

funcionários da empresa, que já nomeamos anteriormente como cidadãos

corporativos. Mas não vamos falar sobre sua relação com a organização nas

questões de cargos, salários ou benefícios e sim como esta força unida,

voltada para um único objetivo, pode ajudar seus gestores e executivos a

saírem de uma crise externa, com seus diversos públicos de fora da empresa,

sejam eles fornecedores, consumidores, governos, imprensa, etc.

���� Planejamento de Marketing

O princípio do marketing está em identificar os desejos dos

consumidores e clientes e depois desenvolver ações para atendê-los.

Segundo Philip Kotler, o Planejamento de Marketing é composto de seis

passos: análise situacional, objetivos, estratégia, tática, orçamento e controles.

Configurado desta forma, tem o objetivo de coordenar pessoas, recursos

financeiros e materiais.

O foco é fazer o consumidor ficar satisfeito e gerar resultados positivos

para a empresa. O autor, ainda cita que, o plano deveria se chamar “plano de

17

batalha”, pois é imprescindível numa corporação. Ele deve dar estrutura para a

Organização ganhar a guerra antes da primeira batalha.

No plano de marketing está contido o chamado mix de marketing, que é

composto por: produto, preço, promoção e praça (distribuição). É o chamado 4

‘P’s do composto de marketing, que Kotler define como sendo o “conjunto de

ferramentas à disposição da gerência para influenciar as vendas”. Veja quadro

abaixo:

As ferramentas são escolhidas de acordo com o porte da empresa. Para

Philip, em seu livro “Marketing de A a Z”, quanto maior a empresa mais

agressiva quanto à propaganda e à promoção de vendas, já empresas

pequenas são mais tímidas quanto ao uso dos recursos.

No livro “Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação”,

Maurício Tavares comenta que a Comunicação Empresarial Integrada

contempla a comunicação de marketing, que é a técnica de comunicar, ou

seja, que engloba: propaganda, publicidade, promoção de vendas,

MIX DE MARKETING

MERCADO-ALVO

PRODUTO Variedade de produtos Qualidade Design Características Nome de marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantias Devoluções

PREÇO Preço nominal Descontos Concessões Prazo para pagamento Condições de crédito

PROMOÇÃO Promoção de vendas Propaganda Força de vendas Relações Públicas Marketing Direto

PRAÇA Canais Cobertura Variedade Pontos-de-venda Estoque Transporte

Estrutura dos 4 Ps – Marketing para o Sec. XXI – Philip Kotler – Ed. Futura

18

merchandising, marketing direto, embalagem, entre outros. É tudo que uma

empresa utiliza para divulgar seus produtos, serviços, marca, etc, no mercado

em que atua.

Na grande maioria das organizações cada elemento do mix de

marketing (produto, preço, praça e promoção) está sob responsabilidade de

setores diferentes, mas assim como na Comunicação Integrada, para que o

Marketing funcione, é necessário aplicar as ferramentas de forma integrada

também.

Existem muitas ferramentas de comunicação disponíveis para atingir o

objetivo e o target (público-alvo). Elas podem ser definidas ou no Plano de

Comunicação ou no Plano de Marketing dependendo do objetivo. O importante

é adequá-las de forma eficiente e eficaz visando bons resultados.

A seguir o quadro com as ferramentas de comunicação, segundo Philip

Kotler, no livro “Marketing para o século XXI” (Ed.Futura).

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PROPAGANDA PROMOÇÃO

DE VENDAS

RELAÇÕES

PÚBLICAS

FORÇA DE

VENDAS

MARKETING

DIRETO

Anúncios

impressos e

eletrônicos

Concursos,

jogos, sorteios Press kits

Apresentações

para vendas Catálogos

Programação

visual da

embalagem

Prêmios e

brindes Palestras

Reuniões para

vendas Mala Direta

Encartes dentro

da embalagem Amostras Seminários

Programas de

incentivo Telemarketing

Em cinema Feiras e

convenções

Relatórios

anuais Amostras

Compras pelo

computador

Brochuras e

panfletos Exposições

Doações

filantrópicas

Feiras e

convenções

Compras pela

TV

Pôsteres e

cartazes Demonstrações Patrocínios Fax

Catálogos

telefônicos Cupons Publicações E-mail

Reprodução de

anúncios para

uso restrito

Descontos Relações na

comunidade Correio de voz

Outdoors Financiamento

com juros baixos Lobby

Sinalização Entretenimento Comunicação da

identidade

Displays em

pontos-de-venda

Concessões de

troca do produto

antigo

Revista da

empresa

Material

audiovisual

Programas de

vantagens pela

continuidade de

uso

Eventos

Símbolos e

logos Venda casada

Videoteipe

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O mercado é uma matéria viva que está em constante evolução. Assim

como o marketing, seu conceito e sua prática, nem tudo é aplicável no mesmo

momento em qualquer empresa. Os autores de “Planejamento de Marketing –

conhecer, decidir e agir – do estratégico ao operacional”, sugerem algumas

mudanças que estão ocorrendo no mundo contemporâneo quanto ao foco dos

negócios, a abordagem do marketing relacional, o comportamento dos

consumidores e aos tipos de concorrência que influenciam diretamente nas

organizações de hoje.

Eles comparam o ambiente tradicional do passado com o atual, do

século XXI. Por exemplo, o crescimento industrial em oposição ao crescimento

dos serviços; concorrência selvagem em oposição à responsabilidade social;

nacionalismo versus globalização; culto ao herói versus o amor às idéias; entre

outros acontecimentos relacionados às mudanças no ambiente.

Quanto às mudanças do mercado no modo de competição, podemos

ressaltar que antes o importante era a busca das transações, agora é

primordial a construção de relações; a disputa pelos mercados de massa se

contrapõem hoje a busca de mercados segmentados e fragmentados; antes o

foco era na capacidade de produção, hoje fica por conta do cliente e nas suas

necessidades e desejos; e ainda, a construção do valor da marca para a

empresa em oposição hoje a construir valor da marca para o cliente.

Neste século estamos vivendo a era do cliente e dos relacionamentos,

que estão diretamente envolvidos na busca do marketing share e do share of

mind que a empresa tem que conquistar. A preocupação dos gestores, dos

profissionais de marketing e de comunicação deve estar associada ao uso da

sensibilidade para aplicar as abordagens de marketing mais convenientes em

cada caso.

Apesar do Marketing ser fabuloso para a empresa e fascinante como

objeto de estudo, vamos nos deter na área responsável por identificar as

21

necessidades e desejos do público interno – o Endomarketing – pois são os

funcionários que vão multiplicar a boa imagem da organização. Para isto é

preciso desenvolver ações voltadas para o seu público de interesse, para que

ele veja a empresa com valor agregado, tanto internamente quanto

externamente.

“Cliente Interno – a implantação dos programas de

qualidade nas organizações criou o conceito de ‘cliente

interno’, fazendo uma analogia com o processo

mercadológico de atender, com conformidade, as

demandas solicitadas pelos elos seguintes da cadeia de

valor, que são os revendedores e os consumidores.

Apesar de a analogia ser válida, é importante destacar

que, no caso do marketing, o conceito de cliente

pressupõe o direito de exercer sua liberdade de escolha

de fornecedor e de negociar preços e condições de

entrega – prerrogativas que não são dadas aos clientes

internos. Por essa razão, neste livro, designaremos o

‘cliente’ como ‘agente externo’ e o ‘cliente interno’ como

‘contratante.”

Apesar dos autores do livro “Planejamento de Marketing”*, Marcos

Felipe Magalhães e Rafael Sampaio, não preferirem usar a terminologia

‘cliente interno’ para se referirem aos funcionários da empresa, algumas vezes

vamos usá-la, pois entendemos que a mercadoria da Comunicação Interna é a

informação e seu cliente é a força de trabalho da organização, ou seja, público

interno / cliente interno.

* Planejamento de Marketing – conhecer, decidir e agir do estratégico ao operacional –

Magalhães, Marcos Felipe, e Sampaio, Rafael – Ed. Person Education do Brasil Ltda.

22

1.2. Comunicação

No dicionário digital Aurélio - Século XXI “comunicação” é definida

como sendo a “capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de

conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas”, ou ainda, a

“transmissão da mensagem entre uma fonte e um destinatário, distintos no

tempo e/ou no espaço, utilizando um código comum”.

Comunicação para a empresa significa contar o que ela é e aonde ela

quer chegar. É divulgar seus produtos ou serviços, mostrar quem está por trás

da organização, promover responsabilidade social e ambiental, demonstrar sua

credibilidade e ética, transmitir informações diversas de interesse dos seus

públicos, dizer que ela existe e para qual o objetivo da sua existência.

���� Planejamento de Comunicação

O planejamento de comunicação abrange somente a comunicação, mas

está alinhado aos objetivos do marketing, que, por sua vez, está alinhado aos

objetivos organizacionais da empresa.

Segundo Marcélia Lupetti, no livro “Planejamento de Comunicação” os

objetivos da comunicação “dizem respeito à divulgação, seja evidenciando os

benefícios do produto, destacando a marca, ou informando uma promoção e

incentivando o consumidor a participar.

Existem muitos modelos e metodologias para elaboração de um Plano

de Comunicação, mas um aspecto é certo: todos atendem aos objetivos gerais

da comunicação e estão sempre relacionados à comunicação do cliente.

Dentro do Plano de Comunicação abordaremos um item específico: o

“plano de comunicação interna”. Este é o planejamento voltado para uma ou

mais campanhas para o cliente interno – a força de trabalho da empresa.

23

ðððð Endomarketing

Conjunto das atividades de marketing institucional, dirigidas para o

público interno da empresa (funcionários, terceirizados, contratados,

fornecedores, acionistas, revendedores, etc.). Esta definição é dada pelo

dicionário eletrônico Aurélio. É uma estratégia de gerenciamento que tem

como foco o cliente interno das organizações que busca integrá-lo na política

de qualidade de serviços.

Segundo o autor Maurício Tavares, o Endomarketing é importante para

a Comunicação Empresarial Integrada porque abrange a Comunicação interna,

que é o princípio das estratégias organizacionais, assim implica numa melhor

comunicação de marketing e comunicação institucional.

24

CAPÍTULO II

COMUNICAÇÃO INTERNA

É toda forma de comunicação entre a empresa e seu público interno. É

a base para o sucesso da Comunicação Integrada. Pode ser chamada também

de: Comunicação Corporativa, Comunicação Empresarial, Endomarketing ou

Marketing Interno. Não importa o nome, o importante é atingir seu objetivo no

processo interativo, pois os funcionários são responsáveis pelos resultados

positivos de uma empresa.

Como já comentamos no capítulo anterior, Paulo Clemen* usa a

expressão ‘Cidadãos Corporativos’, para nomear os funcionários da empresa.

A área de Comunicação Interna, segundo o autor, é uma ferramenta para os

cidadãos corporativos aturem efetivamente na empresa, colocando-se em

exposição sem medos e subterfúgios e permitindo um debate rico “sobre como

posso fazer melhor”. Ou seja, o público interno deve colaborar para os

resultados de todas as formas possíveis.

O exercício da cidadania corporativa é a participação efetiva que permite

as pessoas contribuírem para processos que afetam suas vidas. É preciso

observar como as mensagens são recebidas e seus efeitos internos, assim

como os impactos externos. Deve-se estar atentos a linguagem e as

ferramentas adequadas, mas não é simples, é necessário conhecer o receptor

– o seu público interno.

* Clemen, Paulo. Como implantar uma Área de Comunicação Interna. Nós, as

pessoas, fazemos a diferença. Guia prático e reflexões –– Mauad X.

25

1. A importância da Comunicação Interna

A Comunicação deve ser considerada como área estratégica, sobretudo

no que se refere ao papel da Comunicação Interna em divulgar aos

funcionários os objetivos, a missão e os valores da organização, gerando

motivação, aumento da produtividade e gerando excelentes resultados. O

público interno é um verdadeiro aliado aos negócios e parte responsável no

processo pelo sucesso e desempenho da empresa.

Toda força de trabalho deve estar comprometida com a visão, missão,

valores, objetivos e metas da organização. Para isto os assuntos da empresa

devem ser compartilhados com todos, desde os líderes, executivos e o público

interno. Paulo Clemen sugere que:

• As decisões e os desafios devem ser compartilhados por todos;

• As vitórias devem ser comemoradas e as derrotas corrigidas para

futuros desafios;

• Cooperação e confiança são palavras de ordem para um melhor

ambiente de trabalho e maior produtividade;

• O público interno deve se comprometer em buscar melhor

qualidade em diversos aspectos, como: físico, mental,

profissional, social, emocional e espiritual;

• Todos devem ter em mente que os rumos da organização

influenciam diretamente no rumo da vida pessoal de cada um e

vice-versa.

É papel da empresa promover um bom clima organizacional para os

seus cidadãos corporativos, valorizar a vida humana, praticar responsabilidade

ambiental e social. Oferecer um ambiente de trabalho saudável para que os

funcionários se sintam satisfeitos e orgulhosos de fazerem parte da

Organização e de seus processos.

26

Apesar de muitas organizações saberem o quanto é importante ter uma

área voltada à comunicação interna, poucas realmente tem uma exclusiva com

esse objetivo. Algumas ainda não conseguem ver a importância estratégica da

área e a vêem como um gasto, um investimento sem ou com pouco retorno,

pois acham pouco objetiva, sem planejamento e sem adequação à

compreensão da força de trabalho. Mas poucas empresas realmente

percebem o papel estratégico da Área de Comunicação Interna. Na pesquisa

“Retratos da Comunicação Interna” realizada no 63º RH – Rio, foram

divulgados dados que comprovam esta teoria. No resultado a pesquisa mostra

os dados a seguir:

• 88% das empresas consideram a Comunicação Interna extremamente

importante;

• 58% das empresas possuem uma área de CI estruturada;

• 44% das empresas a CI fica a cargo do RH;

• 42% dos entrevistados consideram que a área da CI da sua empresa é

objetiva, planejada e atende quanto à comunicação com os

funcionários;

• 21% das empresas têm várias áreas com o papel da CI de forma

variada. Sendo que 18% das informações são parciais e conflitantes,

10% perdidas sofrendo interferências no trajeto, 8% é passada de

acordo com a disponibilidade da área que passa a informação.

Mesmo em uma empresa pequena a área de Comunicação Interna deve

ser implantada e, de acordo com o seu porte, adequar suas necessidades e

objetivos através do Planejamento de Comunicação.

Uma organização é feita por pessoas para atender outras pessoas,

através de produtos ou serviços, essas pessoas – os funcionários vão ter

características em comum, geralmente notadas apenas pelos clientes

externos. “Esse grupo de pessoas (cidadãos corporativos) interage e forma a

27

sua própria cultura organizacional”. Que segundo Paulo Clemen é baseado na

força de sua cultura que as empresas alcançam o sucesso empresarial.

Segundo o autor, é através desse sucesso que é conquistada a imagem

de reputação e uma marca forte junto aos clientes externos. “Isto é sinônimo

de resultado”, completa Clemen.

Claro, que máquinas, equipamentos, serviço, produtos, etc, também têm

seu papel de destaque nos resultados positivos da empresa. Mas

principalmente as pessoas, sua interação e comprometimento com os

negócios são os principais responsáveis pelo sucesso da Organização. Pois os

funcionários são os agentes mais importantes nesse processo.

Até pouco tempo só a área de RH que era a responsável pelas pessoas

da empresa, mas essa mentalidade aos poucos vem mudando, até em função

do comportamento do novo consumidor – cliente externo, que agora mais

exigente, mais atendo e com mais opções escolhe melhor onde adquirir

produtos ou serviços.

“Hoje os consumidores estão cada vez mais exigentes, pois o

poder de compra aumentou devido ao crescimento da economia,

logo com a possibilidade maior de compra da população e com

muitas marcas sendo ofertadas, estes podem escolher a marca

que desejar e selecioná-las de acordo com o poder aquisitivo,

não aceitando mais marcas que não lhe ofereçam retorno

(custo/benefício), os consumidores estão em busca de algo que

o tragam satisfação”. Samara e Morsch (2005;15).

Para a Organização de hoje bons resultados nos negócios é mais que

números, inclui a participação dos seus funcionários e quer estar entre as

melhores empresas para se trabalhar. Percebe que o valor de sua marca está

diretamente ligado ao desempenho dos seus cidadãos corporativos.

28

2. O papel da Comunicação Interna

A Comunicação Interna tem como papel fundamental valorizar e dar

visibilidade à informação em todos os níveis, para que cada funcionário tenha

a mesma visão, o mesmo conhecimento, objetivos, processos e resultados que

toda força de trabalho da organização.

Uma das razões importantes para o público interno receber

comunicação oficial, vinda da alta direção da empresa, é que geralmente ele

divide informações com seus pares, familiares, amigos ou vizinhos. E todo

público é considerado um formador de opinião. Passar conteúdo errado ou

trucado pode causar grandes problemas dentro da organização.

“Oficializar significa publicar e assinar”... “Informação é uma

responsabilidade da direção e deve ser concebida no topo da pirâmide

organizacional”, diz Analisa de Medeiros Brum, em seu livro “Respirando

Endomarketing” (L&PM Editores).

As empresas se empenham em melhorar seu Planejamento Estratégico

definindo missão, visão e valores. Mas o grande desafio da comunicação é

fazer com que estas definições estejam na menta e no coração dos

funcionários.

A Comunicação Interna tem o papel de transmitir estas informações

também, mas o principal não é só a divulgação e sim, gravar na cabeça e na

emoção do empregado esta mensagem de modo que faça parte do dia-a-dia

da força de trabalho.

A SulAmerica, empresa de seguros, lançou uma campanha envolvendo

os funcionários numa competição. Foi realizado um concurso de música onde

na letra tinha que ter a missão, a visão e cinco valores da empresa. Além de

todo envolvimento com as pessoas, com os prêmios, entrevistas e matérias na

29

revista da companhia os ganhadores gravaram um DVD com o material feito

por eles.

Para que uma campanha seja bem sucedida deve se considerar a

transparência com: os públicos-alvo, as mensagens e as linguagens

adequadas, os momentos oportunos, o mix de ferramentas e os resultados

obtidos a partir da comunicação realizada, diz Paulo Clemen.

Mais ainda se a organização contempla o público interno em sua

missão, tornando-o o principal responsável pela satisfação do cliente externo,

como no caso do Grupo Pão de Açúcar, que segundo Analisa Brum, é uma

das poucas empresas que têm a missão voltada para o público-interno: “Nossa

missão é vender qualidade de vida. Para isso, buscamos internamente

qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de vida”, diz o

responsável pela campanha.

Segundo a autora este é o grande desafio das empresas, incluir a força

de trabalho como parte determinante para o sucesso de um processo. Mas

“desafio maior ainda é fazer com que os empregados se envolvam com os

conceitos e objetivos da empresa”, completa Analisa Brum. Daí a importância

de se trabalhar a Comunicação Interna.

Tratar a força de trabalho da organização como cliente interno é

preparar campanhas de comunicação específicas para atingir esse público,

falar diretamente com ele, é fazê-lo conhecer e se apaixonar pelo produto ou

serviço da empresa.

A Comunicação Interna trabalha também a integração entre os

funcionários. O Ambiente Organizacional saudável é muito importante para os

resultados da empresa. Segundo Analise a integração precisa ser vista em

quatro níveis: entre pessoas, da pessoa com a empresa, da pessoa com as

chefias e entre as áreas.

30

Mas não vamos entrar neste âmbito, vamos nos deter nos aspectos

principais do Endomarketing e da comunicação. Vamos falar da estratégia de

aproximar os funcionários da empresa ressaltando a informação como principal

produto da Comunicação Interna.

A informação precisa ser democrática, distribuída para todos os seus

públicos internos, ela precisa falar com cada um deles na linguagem deles,

pois existem pessoas diferentes, de níveis diferentes, com formação diferente.

Portanto a mesma mensagem será percebida de forma diferente por cada

pessoa da força de trabalho da organização.

Um dos papéis da Comunicação Interna é transmitir mensagens, seja

ela informativa ou motivacional. Para se passar uma informação devemos ser

o mais neutro, objetivo e direto possível. Apesar de muitas vezes isto não ser

possível. Segundo Analise Brum, se for uma informação negativa é melhor

passá-la de uma forma clara, transparente e trabalhar com textos mais longos

e consistentes. Já se for positiva é melhor e aconselhável usá-la como fator

motivacional recorrendo a textos mais curtos, ilustrações e frases de efeito.

2.1 Canais da Comunicação Interna

Todo canal de Comunicação Interna tem que ter conteúdo de interesse

para o público-interno. Segundo Analisa Brum “aquilo que comunica um

determinado conteúdo torna-se importante na vida de uma pessoa, porque faz

chegar a ela uma mensagem que provoca determinada influência”.

Se a informação não é divulgada por canais formais, pelas chefias,

instrumentos e ferramentas de Comunicação Interna ela propaga por canais

informais, que dificulta os processos internos, e ainda, podem gerar vários

ruídos na informação/comunicação.

31

O boca-a-boca feito por funcionários, que não dominam a informação

correta, sofre mudanças no decorrer do caminho. É como a brincadeira de

“telefone sem fio”, por menor que seja a informação ela vai chegar de forma

diferente na outra ponta da linha. Esse canal informal tem outros nomes

também, são conhecidos nas organizações como: “rádio-tamanco”, “rádio-

corredor”, ou ainda “rádio-elevador”.

Tanto quanto fazer é dizer que se faz, é tornar de conhecimento geral

do público interno suas realizações e conquistas para que o empregado

conheça bem a empresa e fique orgulhoso de trabalhar numa instituição que

valoriza sua força de trabalho.

O público interno deve conhecer bem a empresa que trabalha e todas

as suas características, ou seja, deve estar disponível aos funcionários todas

as informações corporativas, como: quem é a empresa, onde está, qual é o

seu negócio, objetivos, atuação no mercado, etc. E sempre atualizar a cada

mudança.

É importante que a força de trabalho conheça também as campanhas

publicitárias externas antes que sejam veiculadas na mídia. Algumas agências

preparam um broaside para o cliente interno, que á um resumo da campanha

em material gráfico ou eletrônico. E principalmente, conhecer e ter

informações, toda vez que se lançar um produto ou serviço novo, por todos os

canais de comunicação com o público interno existentes na empresa.

Depois de ter claros os objetivos e as metas, definir os meios fica mais

fácil quando se conhece as pessoas, ou seja – o público receptor da

mensagem. São inúmeras as ferramentas e os canais, mas ser criativo nesse

processo é imprescindível. Assim como nas campanhas externas que

seduzem a atraem os clientes externos, as campanhas internas devem ser

atraentes e impactantes.

32

Exemplos de alguns canais: revista interna, boletim interno semanal,

jornal mural, intranet.

Mas lembre-se que a área de Comunicação Interna é como a imprensa

deve sair todos os dias atrás de novidades. A sua responsabilidade é

comunicar, não criar fatos. Quando não houver informação inédita “utilize

esses momentos para rever e reforçar conceitos importantes da empresa”,

sugere Analisa Brum no livro “Endomarketing e A a Z”.

Existem três formas de comunicação dentro da Comunicação Interna,

segundo Analise Brum:

• Comunicação Interna Corporativa ð da empresa para o público

interno de todas as usas unidades;

• Comunicação Interna Local ð da unidade o para o seu público

interno;

• Comunicação face a face ð da liderança para sua equipe.

Mensagens importantes e relevantes devem ser transmitidas. Não se

pode subestimar o público interno com assuntos sem interesse, já

conhecidos ou sem relevância para ele. O conteúdo deve ser coerente

com a gestão, com a atitude da Direção da empresa, com a imagem de

marca de seus produtos e serviços e com nível cultural e social da

maioria dos funcionários. A autora sugere alguns Canais Informativos:

• Revista Interna ð três fatores são decisivos para o sucesso

desta ferramenta: qualidade, criatividade e identidade.

Planejamento editorial e gráfico deve ser feito para encantar o

público interno. A revista deve informar e envolver os

funcionários. Devem ser abordados temas variados, ressaltando

atitudes de colaboradores que fazem a diferença, eventos,

33

programas de treinamento e corporativos, dicas de

desenvolvimento pessoal e profissional, etc.

• Encarte de Recursos Humanos ð encartado dentro da revista

pode ser veiculado um informativo de RH com informações

específicas da área, pois é um dos assuntos de maior interesse

para o público-interno.

• Jornal de Parede ð mais conhecido como Jornal Mural hoje tem

editorias fixas e ganharam espaços para a Comunicação Interna

Corporativa, Comunicação Interna Local e Programas Interativos.

• Painel de Resultados ð este instrumento serve para

acompanhar o foco das empresas atuais que estão totalmente

voltadas para os resultados. Pela sua importância, deve ficar à

parte das demais informações. Deve conter um espaço específico

para as metas, os desafios e para os resultados.

• Boletins Informativos ð podem ser tanto impressos ou

eletrônicos. Mais usados para mensagens imediatas. Geralmente

entregues em mãos, o que demonstra atenção da empresa com o

funcionário. Apesar de hoje muitas empresas utilizarem o e-mail

para enviar os boletins, para o pessoal operacional o ideal é

utilizar a forma impressa.

• Mala-Direta ð geralmente usada com mensagens da direção ou

do Presidente da empresa. Canal importante para usar em

questões estratégicas, podendo até ser enviada para casa do

funcionário.

• Display de Mesa ð bastante adequado para ser usado em mesa

dos restaurantes e refeitórios das empresas por concentrar

34

grande número de empregados por mais de meia hora

diariamente. Sugestão: mesas muito grandes devem ter três ou

mais displays para que todos sentados possam ter acessos às

mensagens. Pode ser veiculadas informações sobre o dia-a-dia

da empresa ou do RH, de mercado, de produto ou de

responsabilidade social.

• Intranet ð deve ter um visual atraente e sedutor como de uma

revista, com projeto gráfico e editorial definidos. Ter espaços para

informações importantes da empresa. Este canal representa a

oportunidade das pessoas que trabalham na mesma empresa

compartilharem com todos os demais funcionários os

conhecimentos individuais, além de promover interação.

• TV Interna ð é considerada a evolução dos impressos, muito

procurado atualmente pelas empresas de tecnologia de ponta.

Atinge mais pessoas ao mesmo tempo proporcionando um

melhor nível de aprendizado, capaz de acelerar a construção e

consolidação de uma determinada cultura. Muita atenção neste

canal, pois exige profissionais com qualificações específicas,

produção diferente dos impressos, investimentos com tecnologia,

entre outros.

• Rádio Interna ð funciona normalmente durante o horário de

trabalho. Atinge melhor o objetivo quando se usa frases de efeito

e noticias curtas. Assim como a TV exige profissional

especializado e investimentos com tecnologia e produção.

• Mensagens Virtuais e Eletrônicas ð “têm efeito muito positivo

no que se refere à assimilação por parte do colaborador, pois

atingem o seu consciente e o seu inconsciente”. Pode ser através

da tela de descanso do computador ou em painéis luminosos

35

(próximo a fila do restaurante, do ponto de ônibus da empresa ou

na entrada do setor operacional), com mensagens informativas

ou motivacionais.

• Correio Eletrônico ð atualmente está sendo muito usado.

Mensagens enviadas por e-mail têm sido preferível pelos

funcionários. Todos enviam para todos e todos respondem para

todos. É preciso estabelecer regras corporativas para o convívio

saudável neste canal para que o fluxo de informações seja

utilizado corretamente.

• Espelhos de banheiros ð adesivos com mensagens de apelo

mais forte afixados no espelho podem transmitir informações ou

frases motivacionais.

Tão importante quanto conhecer o público-alvo da informação, é saber

se o emissor, quem emite a mensagem, está preparado para tal tarefa, diz

Analise Brum.

Depois de considerar todos os aspectos que envolvem a comunicação,

verificar o público-alvo, escolher os canais, as ferramentas, as mensagens, não

se pode dar o processo por encerrado. É preciso verificar como a mensagem

foi recebida e quais foram seus efeitos internos e os impactos externos. Que

geralmente é feito através de pesquisa ou outras campanhas.

“Saber quem serão os receptores da ação define a

linguagem, a mensagem, os meios e os canais de

comunicação, assim como a forma pela qual serão

avaliados os resultados da ação”. Como implantar uma

Área de Comunicação Interna. Nós, as pessoas, fazemos

a diferença. Guia prático e reflexões – Clemen, Paulo –

Mauad X.

36

2.2. Informação é Benefício

Uma cultura vista de forma equivocada é que benefício são recursos

econômicos como vale transporte, refeição, assistência médica, entre outros.

Segundo Analisa Brum, “benefício é tudo o que é oferecido ao público interno

para que ele tenha uma maior qualidade de vida e bem-estar.”

“A informação é fundamental para o relacionamento do empregado com

a empresa”, completa a autora. Mais que para o funcionário, a empresa deve

ver a informação como um benefício intangível para a força de trabalho da

organização, pois torna a relação funcionário e empresa mais saudável.

“Administração e Comunicação Interna são atividades

interligadas. É a Comunicação que possibilita a

Administração tornar comuns a missão, os valores, os

objetivos e metas da empresa. É a Comunicação Interna

que torna eficazes mensagens e ações destinadas a

motivar, incentivar, orientar, promover, desenvolver e

integrar as pessoas de uma organização.” (Gustavo

Gomes de Matos – A Cultura do Diálogo – Negócio

Editora).

Num ambiente que tem comunicação e diálogo, entre empresa e

funcionários, existe motivação para superar desafios e metas. A empresa que

oferece meios e canais incentivando a cultura da troca de informações

caminha para o sucesso e o desenvolvimento do funcionário. A Comunicação

Interna é uma estratégia de comunicação que incentiva “um processo

permanente de relacionamento e conhecimento compartilhado entre gestores e

colaboradores”, segundo Gustavo Gomes de Matos.

Uma empresa que já favoreça a relação de entendimento e confiança

entre gestores e funcionários, durante o momento de crise pode servir para

unir e motivar as pessoas a encontrarem soluções e novas idéias capazes de

transpor os obstáculos mais difíceis.

37

É justamente neste momento difícil para a empresa, que já com vínculos

estabelecidos e fortalecidos, que as ações dos cidadãos corporativos se

traduzem em comportamentos positivos e proativos.

É papel da força de trabalho contribuir durante uma crise que a empresa

enfrenta, principalmente quando interfere diretamente na sua atuação do

empregado. A organização deve atuar sempre com transparência, honestidade

e ética, pois sem elas dificilmente conseguirá dedicação no trabalho e

engajamento de seus colaboradores na busca de soluções.

Segundo Matos só numa cultura de comunicação consolidada é capaz

de promover terreno propício para, a partir de uma salutar troca de idéias e

opiniões, simplificar e solucionar os problemas organizacionais que, na maioria

das vezes, estão ligados à desvalorização do relacionamento humano.

O público interno bem preparado e informado tem condições de

repassar para o público externo tudo que a empresa possui de melhor e o que

está aprimorando em processos e serviços. Contribuindo na melhoria da

qualidade e produtividade no trabalho e nos resultados dos negócios. “A

comunicação deixou de ser atividade-meio e passou a ser utilizada como

ferramenta estratégica de resultados das empresas, instituições e

organizações líderes no mercado”, diz Matos.

Uma empresa que valoriza o Endomarketing e trabalha a Comunicação

Interna de forma integrada solidifica seu jeito de ser com o de atender da

empresa.

A Comunicação é uma ferramenta que serve para orientar as pessoas.

As informações são como munições da empresa que sem elas é impossível

coordenar trabalho e cooperação dos funcionários.

38

Ressaltamos a seguir fatores da informação que reforçam a importância

da Comunicação Interna nas organizações, segundo Gustavo Gomes de

Matos:

���� Contribuições da Comunicação interna

ð Incentivar uma melhor produtividade;

ð Gerar maior integração entre as pessoas, equipes e áreas da

empresa;

ð Favorecer a competitividade;

ð Informar aos funcionários sobre políticas, metas e práticas da

empresa;

ð Incentivar atitudes e comportamentos de cooperação;

ð Promover o espírito de lealdade para com a empresa;

ð Favorecer a geração de idéias e a busca de soluções;

ð Melhorar o clima interno e relacionamentos.

���� Atitudes para uma boa Comunicação Interna

ð Saber ouvir;

ð Transparência;

ð Clareza dos objetivos;

ð Compartilhar o conhecimento;

ð Pensar coletivo;

ð Capacidade de análise;

ð Valorização do feedback;

ð Convivência das diversidades;

ð Liberdade de expressão

ð Comportamento agradável;

ð Atitudes coerentes;

ð Palavras agradáveis.

39

���� Comunicação Interna como diferencial competitivo

ð Abertura para comunicação (falar/ ouvir/ dar feedback);

ð Essência da democracia;

ð Conversação;

ð Relacionamento humano;

ð Interação;

ð Compartilhamento da informação;

ð Aprendizado;

ð Troca de idéias;

ð Negociação;

ð Respeito mútuo;

ð Liberdade de expressão.

���� Resultados de uma boa Comunicação Interna

ð Diferencial competitivo;

ð Motivação;

ð Coesão;

ð Comprometimento;

ð Conhecimento;

ð Criatividade;

ð Inovação;

ð Qualidade;

ð Compreensão;

ð Ação conjunta;

ð Trabalho em equipe;

ð Cooperação;

ð Desenvolvimento;

40

ð Visão estratégica;

ð Responsabilidade Social;

ð Consciência ética;

ð Superação de desafios;

ð Soluções;

ð Bons negócios;

ð Melhores resultados.

2.3. Comunicação Interna e Marketing Interno

O Marketing Interno cria fatos e a Comunicação Interna comunica os

fatos. Segundo Analise Brum, divulgar a informação se dá através da utilização

de técnicas e estratégias de Marketing, que embora sirvam para envolver,

sensibilizar e emocionar, o objetivo final é a qualidade, a produtividade e, por

fim, o lucro. A autora ainda diz que os empresários investem em

Endomarketing visando envolvimento total dos funcionários com o negócio e

seus desafios.

2.4. Quais informações devem ser divulgadas?

A informação deve ser divulgada a medida que o funcionário saiba o

que fazer com ela e é definida de acordo com seu nível de interesse.

Ela deve ser clara, coerente e atualizada. Deve sempre ser de interesse

da força de trabalho e passada através de canais que cheguem a todos os

níveis do público interno.

Algumas despertam interesse de imediato, outras precisam ser

estimuladas, o importante é não haver uma ‘overdose’ de informação para que

não se torne banal nem excessiva causando desprezo pelo público interno.

41

Deve haver meios de avaliação de como essa informação está sendo

recebida e como o funcionário a processa. Isto deve acontecer através de

instrumentos de análise, que podem ser campanhas de comunicação interna

(formulários, intranet, pesquisa, etc.) ou outras ferramentas de avaliação. O

importante é que a informação tenha objetivo e foco claros.

2.5. Onde deve estar a Comunicação Interna?

São muitas as defesas para alocar a Comunicação Interna no organograma da

empresa. Cada profissional defende a sua área. Devemos lembrar que a

Comunicação Interna prioriza todos os projetos que tenham como finalidade os

resultados da Organização e deve interagir com todas as áreas da empresa.

Baseado no autor do livro “Como implantar uma área de Comunicação

Interna”, Paulo Clemen, mencionamos três áreas:

1) A Área de Recursos Humanos defende a subordinação da

Comunicação Interna por se tratar de uma área que cuida das pessoas

na Organização e por ser praticamente onde surge a Comunicação

Interna. Mas como não é uma área vista, pelos executivos, como

estratégica e a Comunicação é estratégica dentro da empresa não seria

um lugar ideal, pois poderia ficar esquecida e pouco aproveitada,

deixando de cumprir seus objetivos e pouco oferecendo para a

Instituição. E ainda, ficaria fadada a transmitir informativos e

comunicados sobre remuneração, relação sindical, treinamento, cursos,

aniversariantes do mês, etc.

2) A Comunicação Interna estaria bem posicionada na Área do Marketing

se não fosse usada como objeto de divulgação de novos produtos ou

serviços. Sabemos que o Marketing é muito mais que isto, é também

preço, promoção e distribuição, entre outros assuntos. Segundo Raimar

42

Richers (1981:5) “Marketing é a intenção de entender e atender o

mercado”. No livro “Fundamentos de Marketing” da FGV, (Org.)

“As organizações voltadas para o Marketing, que têm os clientes

como centro de seu pensamento estratégico, deparam-se com

grandes desafios competitivos para definir o

posicionamento”....”hoje o Marketing alcança toda a organização

e deve interessar a todos os funcionários... toda atividade

empresarial deve ter o seu início e fim no cliente”.

O Marketing é totalmente voltado para o negócio fim da empresa e a

Comunicação Interna é muito mais que apenas só o produto ou serviço

da organização.

3) Uma forma de conciliar todos os objetivos da Comunicação Interna e os

interesses das áreas da empresa com necessidade de comunicação

estratégica seria tê-la dentro da Comunicação Institucional ligada

diretamente a Presidência da Organização. Na hora que esta área

ganhar papel de maior importância no organograma ela será cobrada

cada vez mais por melhores resultados. É o momento de

amadurecimento da Comunicação gerando um maior desempenho para

os negócios. A área passa a ganhar autonomia para estabelecer seus

próprios critérios de trabalho. Como padrões éticos, comunicados,

divulgação do Código de Conduta, dar referências sólidas quanto às

transformações culturais, à globalização, à Internet, à fluidez da

informação tornando seu público interno crítico, como Cidadãos

Corporativos, e não simplesmente, um grupo de funcionários

marginalizados quanto à organização que atuam.

43

2.6. Perfil do profissional responsável pela CI?

Quando se trata de profissional da Era do Conhecimento e da

Informação se fala de uma pessoa multidisciplinar. Um comunicólogo que irá

atuar na Área de Comunicação Interna deve ter conhecimentos múltiplos, deve

ser multifacetado. Entender de jornalismo, publicidade, relações públicas,

psicologia, recursos humanos, marketing, pedagogia, entre outras profissões.

Mas será possível te rum único profissional neste nível de formação?

Segundo Roberto de Castro Neves, estudioso de ambientes

organizacionais, o que é mesmo imprescindível é que o profissional de

Comunicação Interna se posicione a serviço da Organização, sem estrelismo

ou impaciência com os seus demais pares. “Ele deve ter a humildade positiva

de compreender que nem sempre seu cliente interno sabe exatamente o que

precisa e como comunicar, mas que certamente conhece mais profundamente

o assunto a ser comunicado.”

O profissional deve buscar a interseção entre todas as funções e áreas

da empresa, agregando valor e produtividade à Organização. É que Paulo

Clemen chama do verdadeiro espírito de teamwork que as empresas precisam

ter para alcançar bons resultados.

Paulo Clemen, em seu livro “Como implantar uma área de Comunicação

Interna” dá algumas dicas das características desejáveis do profissional que

vai atuar em Comunicação Interna:

• Formação superior nas áreas de Comunicação, Marketing ou

Ciências Humanas, e conhecimentos de cultura em geral;

• Visualizar de forma estratégica o negócio da empresa, o mercado

onde está inserido e a realidade sociopolítica e econômica do país;

• Ter hábito de leitura e bons conhecimentos de inglês;

• Facilidade no relacionamento interpessoal;

44

• Ser capaz de ouvir, analisar e buscar soluções;

• Ser proativo;

• Conhecer a cadeia de tomada de decisões, procedimentos e

processos internos da empresa.

O autor ainda relata as atividades básicas para quem deseja atuar na

área de Comunicação Interna, são elas:

• Identificar as necessidades de comunicação dos seus clientes,

analisá-las, elaborar o briefing, propor ações, identificar objetivos,

estratégias, metas e prazos, entre outras;

• Definir o desenvolvimento das ações;

• Apresentar aos clientes soluções, planejamento das ações,

cronograma e processo criativo;

• Organizar e colocar em prática as ações de comunicação;

• Acompanhar o desenvolvimento do processo de comunicação,

através das ferramentas propostas, Medir seus resultados e

impactos internos. Se necessário, propor reforço ou novo

direcionamento na comunicação.

3. Endomarketing

Uma definição fácil de entender sobre Endomarketing é saber que ele

funciona como um elo entre cliente externo, interno e o produto ou serviço da

empresa. Assim como o Marketing vende para o cliente externo, o

Endomarketing ‘vende’ para o cliente interno. Ele está ligado diretamente a

Comunicação Interna e alia técnicas de Marketing aos conceitos de Recursos

Humanos.

O funcionário tornou-se tão importante no processo estratégico quanto o

cliente final, pois conquistá-los “significa torná-lo aliado ao negócio,

45

responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu

desempenho”.(http://www.guiarh.com.br/x29.htm/ washington.sorio@globo.com).

A expressão “Endomarketing” começou a ser difundida em 1995 por

Saul Bekin em seu livro "Conversando sobre Endomarketing", que de maneira

leve e didática, profere sobre quase todos os elementos assim como Philip

Kotler em "Administração de Marketing", mas que acabou chamando esse

processo de “Marketing Interno” das organizações.

A Comunicação Empresarial assume cadê vez mais o papel de

transmitir a comunicação corporativa de forma integrada e uniforme aos seus

diversos stackholders (públicos de interesse), mas é através da Comunicação

Interna que essas informações são passadas para o público-alvo interno de

modo que todos dentro da empresa tenham as mesmas informações, e até

mais completas que os demais.

A informação é responsabilidade da empresa. Endomarketing é um

processo vertical que acontece de cima para baixo. Toda informação é

decorrente de uma decisão superior que deve ser transmitida aos funcionários.

A empresa que valoriza o Endomarketing e tem a área de Comunicação

Interna estruturada sabe da contribuição dos empregados para a qualidade e

crescimento dos negócios.

Ao contrário da Comunicação Interna, o Endomarketing cria fatos, ou

seja, faz a manutenção de um processo de Comunicação Interna. Muitas

vezes, exige criação de mensagens motivacionais ou de situações que

amenizem a falta de informação. É papel do Endomarketing criar uma energia

positiva para promover um ambiente agradável, como sugere a autora Analisa

Brum.

46

É função da empresa, através da pesquisa de Endomarketing, descobrir

e entender quais valores irão substanciar o cliente interno e motivá-lo a

estabelecer um sistema de troca capaz de garantir vantagens para a

organização e satisfação para si.

3.1. Objetivo do Endomarketing

• Melhorar a qualidade da comunicação em todos os níveis;

• Integrar os funcionários na empresa;

• Melhores serviços aos clientes externos;

• Facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público

interno;

• Compartilhar os objetivos da empresa ou organização, harmonizando

e fortalecendo estas relações.

4. Planejamento de Comunicação Interna

Já falamos da importância do Planejamento e do quanto um Plano

eficiência contribui para o sucesso da Corporação. Dentro do Plano de

Comunicação vamos abordar o “Plano Específico de Comunicação Interna”

que é o planejamento voltado para uma campanha para o cliente interno.

4.1. Tipos de Comunicação

• Além de incorporar é preciso lembrar a missão, visão, princípios e

valores da empresa;

• Comunicação realizada no dia-a-dia, num plano a curto prazo;

• Comunicação por demanda, surge de acordo com a necessidade

empresarial.

47

4.2. Objetivos específicos da campanha

• Institucional;

• Incentivo;

• Motivação;

• Informação Empresarial (de mercado, concorrentes, clientes,

produtos, etc).

4.3. Formas da campanha interna

• Publicidade, evento, propaganda, reunião, etc;

• Meios/ veículos: Intranet, house organ, mural (identificar o local e a

quantidade), newsletter, revista, jornal, boletim, etc;

• Período da campanha;

• Justificativa das ferramentas.

4.4. Plano de Ação

• O que fazer?

• Como fazer?

• Onde fazer?

• Por que fazer?

• Quem fará?

• Quando fazer?

4.5. Controle e Avaliação do Plano

• Formas de controle da Comunicação Interna;

• Indicadores para avaliar (pré-campanha, campanha, pós-campanha);

• Pessoas responsáveis pela avaliação;

• Tempo da avaliação: pré, durante e pós.

48

4.6. Esquema

Tópicos do Plano Objetivos

Informações sobre o negócio de

forma resumida

Inclui missão, visão, princípios e

valores

Objetivos gerais para a Comunicação

Interna

Definir o porquê da Comunicação

Interna. A comunicação de rotina e a

comunicação demandada

Objetivos específicos da

Comunicação

Informação empresarial, incentivo,

motivação, etc.

Formas de Comunicação Interna Técnicas, meios/veículos, formas,

período justificativas

Plano de ação O quê? Como? Quando? Onde? Por

quê? Quem?

Formas de controle e avaliação Formas de controle, indicadores,

pessoas responsáveis e tempo

Investimento de comunicação

Tipo de investimentos, custo com

produção, criação, mídia, extras,

orçamento comprometido

Anexos /dados e informações que embasem o

plano

Extraído: “Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação” de Maurício Tavares

49

CAPÍTULO III

COMUNICAÇÃO DE CRISE

Um dos maiores bens das organizações atuais, que exercem cada vez

mais importância junto ao mercado, são os valores intangíveis. Por eles

entendessem conhecimento, experiência, funcionários, imagem pública,

posicionamento dos seus produtos ou serviços, marca, etc.

A perda de um valor intangível pode causar grandes prejuízos a

empresa junto aos seus diversos stackholders (públicos-alvo), inclusive

prejudicar principalmente a imagem da organização.

É neste momento que é reforçado o valor e a importância da

Comunicação dentro da corporação. O principal objetivo da Comunicação de

Crise é proteger esses valores, dentre eles a imagem, produto ou serviço da

companhia.

1. O que é uma crise

É “um acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos,

que afeta de forma diversa à integridade do produto (serviço), a reputação ou a

estabilidade financeira da organização; ou a saúde e bem-estar dos

empregados, da comunidade ou do público em geral.” (Wilcox: 202: 191).

Geralmente uma crise é inesperada e imprevisível. No Planejamento de

Comunicação de Crise pode tentar antever muitas possibilidades que se

tornariam uma crise. Estar preparado é fundamental, ajuda em quase cem por

cento dos casos, mas infelizmente nem tudo é previsível.

50

A crise institucional danifica seriamente a reputação e imagem da

empresa e abala a credibilidade junto a opinião pública. Pode prejudicar o

produto ou serviço da empresa, um setor, a situação financeira da companhia,

a saúde da comunidade, de empregados ou consumidores.

1.1. Crises de grande repercussão

• Tylenol envenenado, nos Estados Unidos;

• Balas Van Melle, no Brasil, acusadas de conter drogas;

• Coca Cola contaminada na Europa;

• Nestlé, produto envenenado no Brasil, por um chantagista

• Exxon Valdez, navio que derramou petróleo no Alaska;

• Baía da Guanabara poluída pela Petrobras;

• Union Carbide exala gases letais que vitimaram a população de

Bhopal, na Índia;

• Gini, palmito com alegação de contaminação por botulismo;

• TAM, cai um avião em Congonhas;

• Microvlar, anticoncepcional de farinha no Brasil.

1. 2. Categorias de Crise

É impossível mencionar todos os tipos de crise, mesmo porque é uma

situação que afeta as empresas de formas diferentes. Abaixo está relacionado

apenas alguns riscos que podem definir uma crise para a organização:

• Fenômenos naturais (furações, terremotos);

• Crises relacionadas a saúde e alimentação (epidemias, intoxicações);

• Acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos violentos,

conflitos políticos);

• Acidentes relacionados com transporte que afetam o meio ambiente,

incêndios e vazamentos químicos;

51

• Eventos de origem criminal (seqüestros, assassinatos, sabotagens);

• Assuntos jurídicos (plágios, abuso sexual, discriminação racial);

• Fatos Econômicos (corrupção, fraude);

• Retirada de produtos (defeitos de fabricação, utilização de substâncias

proibidas);

• Ataques de informática (vírus).

Este trabalho acadêmico se propõe comentar sobre crises externas que

afetam diretamente a imagem da empresa. No quadro a seguir está ilustrado

os níveis que a imagem corporativa é afetada. Quanto mais notoriedade da

crise junto ao público externo mais afetará a imagem da organização. Observe

como Octavio Isaac Rojas Orduña descreve:

MAIOR

Crise grave para o

negócio, menor

conhecimento do

público

Crise grave para o

negócio, maior

conhecimento do

público

Risco para o negócio

Crise leve para o

negócio, menor

conhecimento do

público

Crise leve para o

negócio, maior

conhecimento do

público

MENOR

MAIOR

CONHECIMENTO PÚBLICO

52

"[...] as crises só existem porque vivemos num mundo tão

interligado que um problema que, em princípio, diria respeito

apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode

adquirir imediatamente uma dimensão muito maior [...]" (ROSA*,

2001, p.24).

Outro fato comum às crises é que elas repercutem rapidamente na

mídia, por conta do sensacionalismo que podem representar para os veículos

de comunicação e do espetáculo que podem se transformar para a sociedade.

Forni** diz que as crises alimentam a pauta diária da mídia (FORNI, 2002,

p.367-368).

Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar

um plano de administração de crises também global, que permita informar

todos os públicos envolvidos em tempo real.

1.3. Níveis de repercussão de Crise

• Local ððððocorrências somente entre os públicos de interesse da empresa,

na comunidade onde está inserida, mídia local, Poder Público, clientes, etc.

Deve ser acompanhada como uma crise grande para não virar uma crise de

repercussão regional, nacional ou até mesmo internacional. Os processos

devem ser respeitados de acordo com o porte da crise. Toda atenção deve

ser dada, quanto mais rápido acionada o Plano de Contingência mais

rápido a empresa de vê longe da crise. Nunca negligencie ou se omita por

se tratar de uma crise local, pois um dano menor mal resolvido pode se

tornar grande.

*FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. **ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001.

53

• Regional ððððocorrências que ganham amplitude de uma determinada região

geográfica. Pode ganhar atenção da mídia regional ou até mesmo dos

principais veículos de outras regiões. Os trâmites devem ser respeitados de

acordo com o guia de crise.

• Nacional/ Internacional ðððð ocorrência que ganha o conhecimento de todos

os públicos de relacionamento da empresa, mesmo que aconteça numa

região afastada. Todos os recursos devem ser usados a fim de cuidar da

imagem da organização. A Comissão de Crise deve ser acionada

imediatamente e o Guia de Crise posto em prática. O porta-voz da empresa

deve ser acionado para ficar de prontidão para as declarações junto à

imprensa, neste caso pode até ser o presidente ou o executivo mais alto da

companhia. Deve haver uma troca de informações com todas as áreas

envolvidas para que o fluxo e o recebimento de mensagens sejam rápidos.

O Relator de Crise deve estar pondo em prática sua função para garantir

suporte a Companhia.

2. Comissão (ou Comitê) de Crise

Para ajudar a conter a crise a empresa deve organizar uma Comissão,

ou Comitê de Crise. É extremamente importante contar com pessoas treinadas

e preparadas para enfrentar qualquer situação. A alta direção e representantes

de diversas áreas estratégicas devem integrar a equipe. Deve ter um líder, que

pode ser o gerente da área de Comunicação ou outro executivo. Dependendo

do ramo de atuação da Corporação os setores envolvidos podem ser: Jurídico,

Produção, Operacional, Financeiro, Logística, Recursos Humanos,

Comunicação, etc.

A comissão coordena todas as atividades de comunicação durante a

ocorrência de uma crise. Inclui relacionamento com a mídia, empregados,

comunidade, investidores, fornecedores, parceiros e demais públicos de

54

interesse da companhia. Ela deve ser diretamente subordinada ao presidente

da empresa para facilitar os trâmites.

A equipe ainda fica responsável pelas medidas contidas no Plano de

Comunicação de Crise. Deve ter um porta-voz, que dependendo da

abrangência deve ser o presidente da empresa, que deve se manter envolvido

com o acontecimento durante toda a crise. Porém um substituto deve ser

preparado para qualquer eventualidade.

Outra figura importante é o Relator da Crise que deve coletar

informações atualizadas diariamente junto aos responsáveis pelo controle das

ocorrências, causas, conseqüências e trabalho de recuperação, a fim de dar

base para comunicados da empresa.

Os recursos e infra-estrutura para dar suporte a Comissão de Crise deve

ser planejado com antecedência. Um espaço temporário ou permanente deve

ser designado para este momento.

Toda ocorrência deve seguida como no planejamento. A crise deve ser

encarada desde o início como uma crise séria que pode ganhar grandes

proporções, pois um pequeno problema pode ganhar dimensões maiores se

for negligenciada ou omitida.

3. Guia de Comunicação de Crise

Toda empresa deve ter um guia que contemple um plano de ação para

momentos de crise. Ele deve antecipar situações de riscos que possam virar

uma crise em potencial. O ideal é que examine sistematicamente fontes que

possam se tornar problemas futuros a fim de antever ações para evitá-las ou

se for preciso se preparar para elas. Deve haver discussões nos diversos

setores hierárquicos, pois muitas vezes os problemas mais eminentes estão

nos níveis operacionais.

55

Fazer uma lista com as dez piores situações que podem acontecer na

organização ajuda a identificar alguns transtornos.

Os esforços de prevenção devem ser quantificados de acordo com os

riscos em termos de seu impacto potencial vezes sua probabilidade de

ocorrência. Ele deve ser amplo a fim de mensurar o maior número possível de

variáveis de riscos e ao mesmo tempo ser prático como um passo-a-passo.

Quando se trata de possíveis causas internas, uma atitude sugerida por

Richard Luecke, autor de “Gerenciando a Crise”, é que se crie um “assassino

empresarial”. Um sabotador que planeje ações a serem tomadas para

prejudicar a empresa. Tentando antever possíveis causas internas.

O manual de crise deve conter também ações básicas que abordem

situações contingentes, imediatamente após o ocorrido de fato.

Deve ter uma Auditoria de Risco, que é a revisão das variáveis que

podem interferir diante de uma crise de acordo com o que está identificado no

guia. Ela prepara a empresa para um programa sistemático de ações para

evitar os problemas. Reprodução de situações, de crise, como simulações são

ideais para se testar o Guia de Procedimentos de Crise. O ambiente tem que

ser o mais realista possível e as práticas inesperadas dão maior veridicidade e

melhores resultados.

3.1. Aprendendo com a crise – Caso Petrobras

Depois de uma série de acidentes ambientais, em 1999, a Petrobras

teve exposta à sua maior crise com a explosão e naufrágio da Plataforma P-36

no Campo de Roncador em Macaé, Rio de Janeiro. O presidente na época

Henri Philippe Reichstul, 51 anos, ex-banqueiro, foi chamado até de ‘pé frio’.

Mas foi sua experiência e pulso firme que fez a atual maior empresa do Brasil

56

do ramo petrolífero a sair do que na época foi considerado como o maior

pesadelo da história da companhia. (Anexo 2)

Há vertentes que dizem que Reichstul conduziu com excelência o

acidente que vitimou onze funcionários da Petrobras, entre eles empregados e

terceirizados. Um clima de comoção nacional abalou a credibilidade e imagem

da empresa que repercutiu até na bolsa de valores de Nova Iorque. O clima

não era nada favorável.

Mas foi à partir deste evento de repercussão internacional que a

empresa aprendeu com a experiência e escreveu seu manual de crise. Formou

a Comissão e realiza treinamentos periódicos e simulações para tentar conter

uma crise.

O Guia de Comunicação de Crise contempla diversas ações e

situações. Dentro da Política de Comunicação de Crise está principalmente

manter a opinião pública informada sobre qualquer ocorrência que ameace a

segurança e a saúde da comunidade ou causar danos ao meio ambiente.

Fornecer informação clara e precisa aos segmentos impactados pela crise.

Comunicar de forma ágil, objetiva e transparente buscando atender seus

diversos públicos de relacionamentos.

3.2. Por dentro do Guia

Além de ser um guia de contenção de crise, um manual com o passo-a-

passo de como lidar com uma determinada crise, ele deve conter todas as

informações básicas e abrangentes ao mesmo tempo. Deve dar subsídio para

que a Comissão e todos envolvidos passam lidar com a crise da melhor

maneira possível. No Guia da Petrobras funciona da seguinte maneira:

57

1. Contato de todos os membros do Comitê de Crise ð com nome

completo, cargo na empresa, endereço eletrônico e telefones da

empresa, celular e de casa. O ideal é que tenha um celular da

companhia ligado 24 horas por dia para que possa ser acionado a

qualquer momento que seja necessário.

2. Banco de dados ð com todos os interessados/ afetados pela crise

(bombeiros, polícia, políticos, sindicatos, fornecedores, clientes,

seguradoras, veículos de comunicação, associações civis, etc).

3. Variáveis de riscos e fluxos de atuação.

4. Relatórios de acontecimentos.

5. Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.).

Erasmo Granado, gestor do Sistema de Comunicação de Crise da

Petrobras, em entrevista exclusiva, conta que no procedimento realizado pela

companhia o primeiro passo é quando no local da crise é acionado o celular

dele, que não é vermelho, mas funciona como tal. Neste momento ninguém

mais fala nada que não passe pelo SCC.

É identificado o público-alvo como foco da comunicação direcionada e

dirigida. Todos receberão a mesma informação por instrumentos específicos

que serão trabalhados com as áreas responsáveis por cada público

determinado.

Uma crise para Petrobras é tudo que afeta a imagem. Se não diz

respeito à imagem, não é crise. A empresa tem que ser uma fonte oficial de

informações e passar credibilidade. A área envolvida vai até o local do evento

e produz informação que será distribuída ao corporativo pelo SCC.

58

3.3. Aprendendo com o Guia – Caso Gol

Em 29 de setembro de 2007, após se chocar no ar com o jato Legacy o

Boeing 737-800 da Gol, que fazia o vôo 1907 (Manaus/Rio de Janeiro),

marcaria para sempre a história da companhia. Um acidente com 154 vítimas

fatais, o maior da história do país. "O que se faz nas primeiras horas depois de

um acidente marca para sempre a trajetória da companhia", afirmou a revista

EXAME, David Barioni Neto, vice-presidente e executivo responsável pela

gestão de eventuais acidentes aéreos, em sua primeira entrevista após o

acidente.

"A decisão mais importante na hora da crise foi seguir exatamente o que

estava determinado no plano", diz Barioni, "A tentação para mudar era grande,

mas eu sabia que qualquer improvisação poderia prejudicar o trabalho."

Segundo Barioni crise “é um risco que existe para qualquer empresa

do mercado, e a melhor maneira de lidar com ele é estar preparado”. Ao longo

de sua carreira ele já gerenciou cinco outras crises de acidentes aéreos. Desde

que foi designado para o cargo na Gol, Barioni participou de diversos

treinamentos sobre o assunto. Com base neles e na sua experiência formulou

um manual de crise com cerca de 2700 páginas, que constam desde modelo

de comunicado a ser enviado ao mercado após um acidente aéreo, passando

peles informes aos stackeholders, até um roteiro básico a ser seguindo em

entrevistas concedidas à imprensa.

Abaixo a cartilha que o gestor de crise da companhia aérea Gol seguiu

à risca. Mesmo depois do acidente a empresa não foi abalada nem no

mercado de ações, como foi constatado pela pesquisa realizada logo após a

crise, pela consultoria inglesa Oxford Metrics.

59

A cartilha de Barioni

Como o vice-presidente da Gol coordenou a operação de gerenciamento de crise do mais grave acidente aéreo da história da aviação civil brasileira

1 - Cumpriu à risca o que estava determinado no manual de gerenciamento de crise da companhia, um calhamaço com 2 700 páginas

2 - Visitou pessoalmente o local onde houve o acidente. O objetivo era não apenas investigar o episódio como também verificar qual a melhor maneira de dar apoio à operação de resgate

3 - Afastou das atividades de gerenciamento de crise as pessoas que não estavam conseguindo lidar com o estresse da situação

4 - Estimulou os funcionários da Gol a continuar trabalhando normalmente apesar do acidente. Durante o mês em que a sala de crise operou, a empresa recebeu duas novas aeronaves e fez o orçamento de 2007

4. Comunicação de Crise

A Comunicação é de extrema importância para que as corporações

tenham sucesso. Se as informações fossem tratadas de forma transparente e

a comunicação fosse mais fluida, muitas crises e problemas poderiam ser

evitados.

Mas graças a diversos estudos e experiências fracassadas, e outras de

sucesso, a mentalidade das organizações está mudando, a Comunicação está

sendo vista com maior importância e usada como ferramenta até para prevenir

crise e acontecimentos indesejáveis. Mas isto só será possível se a empresa

tiver interesse e capacidade de comunica-se de forma transparente,

continuada e próxima às pessoas.

A Comunicação de Crise deve ser tratada da mesma, ouse já, com

clareza e transparência por pior que seja a situação. Honestidade dá um

acesso mais rápido ao retorno da credibilidade.

60

Para facilitar a comunicação junto aos públicos de relacionamento da

empresa, alguns canais de comunicação devem ser acionados, como:

• Perguntas da imprensa e do público ð pode ser através de

informativos impressos, site, Intranet, ou notas à imprensa.

• Primeiro release ð com informações gerais do acorrido.

• Registro de atendimento à imprensa ð registrar os veículos que

procurarem a empresa, fazendo uma mailing, a fim de mantê-los

atualizados enviando informes tão logo surjam novidades.

• Relator de Informações ð presta suporte à comissão de crise com

informações atualizadas e completas.

• Atendimento telefônico ð disponibilizar uma linha, que funcione,

para atender aos diversos públicos, de preferência canais separados

para públicos específicos.

• Listas de presença de imprensa, autoridades e lideranças ð a fim de

alimentar o banco de dados com o contato dos interessados no caso.

4.1. Como atuar durante uma crise

Agir sempre com objetividade e clareza atendendo seus stackholders. O

ideal que na Comissão de Crise tenham pessoas ligadas os diversos públicos

de relacionamentos da empresa. Quem vai falar com a comunidade, seja

alguém ligado a ela, como por líderes comunitários ou representantes do

sindicato. Com os acionistas alguém do Relacionamento com os Investidores.

Com os funcionários alguém da Comunicação Interna, e assim por diante.

No caso da TAM a companhia aérea, ela se organiza de forma peculiar,

pois a Comunicação Interna da empresa se refere às ferramentas de

61

comunicação. E durante uma crise o setor que faz o elo com os funcionários é

a Assessoria de Imprensa que também faz o relacionamento com a imprensa.

4.1.1 Caso TAM

Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um

avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de

Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da

cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99

pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam

em terra (FALCO*, 2003, p.35-68).

O que a TAM fez, segundo Falco*

• A empresa não parou de operar.

• Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente

recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas.

• Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das

vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia.

• Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente.

• Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma

semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente.

• A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar

e confortar todos os familiares.

*FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68.

62

• Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12

horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior.

• Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas,

algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior.

O que o departamento de comunicação da TAM fez

• Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em

veiculação.

• Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que

transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso,

como ação institucional, e venceu.

Como resultado em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores",

da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise (FALCO, 2003, p.35-68).

O que falar na hora “H”?

Segundo Caldini* algumas posturas devem ser tomadas pelo porta-voz

durante a crise (CALDINI, 2000, p.116-118)

• Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare

à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar.

• Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não

necessariamente a verdade.

• Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um

horror sem fim?

• Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais

importa: você será o culpado.

63

• Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e

bem informados, eles podem ser seus aliados.

• Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa.

Cuidado com termos técnicos e evasivos.

• Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como

uma pessoa honesta.

• Jamais diga ‘sem comentários’, ‘nada a declarar’, ‘estou sendo injustiçado’,

‘não é problema meu’ e ‘me respeite’. Isso só agrava a situação.

• Não ignore os sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente

graves antes de se tornarem crises.

• Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não

apenas de leis.

4.2. O Consultor de Comunicação

Em seu artigo acadêmico “Comunicação em Momentos de Crise”,

Octavio Isaac Rojas Orduña, master em Comunicação Corporativa e

Publicitária e Especialista em Comunicação e Gestão Política, pela Universidad

Complutense de Madrid, já assessorou crises de multinacionais de peso como

a Coca-cola, Unilever e LEGO, sugere o papel do consultor de comunicação

durante a crise:

• Reunir toda informação possível.

• Evitar ausência de informação comunicando o quanto antes.

*CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em:http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm.

64

• Não apresar-se em comunicar pela pressão dos jornalistas ou outros

grupos.

• Determinar o formato da comunicação (notas de imprensa, carta,

reuniões com representantes, rodas ou conferência com a imprensa,

etc).

• Estabelecer um mecanismo de monitoração imediata em todos os

meios para comprovar o alcance da crise.

• Determinar a seqüência e a ocorrência da comunicação, no caso de

uma crise com extensão no tempo.

• Aconselhar sobre a política da companhia com relação a boatos e

imprecisões difundidos pelos meios de comunicação.

• Propor o plano de ação para o relançamento da imagem corporativa

que contemple todos os públicos.

4.3. O que o consultor de Comunicação de Crise NÃO deve fazer

• Informar sem prévio conhecimento do comitê e da alta-direção.

• Permitir que os membros do comitê dêem declarações públicas sem

preparar previamente suas intervenções.

• Comunicar somente aos meios “amigos”.

• Mentir sobre informação crucial.

• Fazer reservas sobre dados fundamentais para minimizar o

acontecimento.

• Mostrar incompetência, falta de controle e arrogância.

65

• Ser insensível às implicações emocionais dos afetados pelo

acontecimento.

• Dar informação off the record a repórteres e a outros representantes

dos grupos envolvidos.

• Não considerar todas as possíveis implicações do acontecimento.

• Levar em consideração unicamente aos jornalistas na hora de

comunicar.

4.4. Antes da Crise

Segundo o especialista americano em crises Jonathan Bernstein é

preciso seguir sete passos básicos antes mesmo que a crise aconteça. Para

estar preparado coloquem em prática atitudes pro ativas:

1. Escolha sua equipe de comunicação na crise ð uma equipe pequena de

executivos para trabalhar na administração da crise. O ideal é ser

comandado pelo CEO (principal executivo da organização), mas não

obrigatoriamente. Conflitos podem surgir entre a área de comunicação e

jurídica. É muito provável que o julgamento da opinião pública seja mais

prejudicial na crise do que o julgamento da Justiça.

2. Identifique porta-vozes ð deve ser alguém preparado e autorizado a falar

sobre a crise em nome da organização, não necessariamente o principal

executivo.

3. Treine os porta-vozes ð essencial para um bom desempenho em épocas

de crise. Todos os stakeholders (especialmente a mídia) estão sujeitos a

não compreender ou interpretar as informações sobre sua organização. É

sua responsabilidade reduzir a chance de que isso aconteça.

66

4. Monte um sistema de informação e notificação ð que permitam

rapidamente encontrar os stakeholders, usando múltiplas modalidades de

comunicação.

5. Identifique e conheça seus stakeholders ð quais os públicos – internos

e externos - que interessam à organização? Os funcionários são

extremamente importantes.

6. Antecipe a crise ð atitude pro ativa e preparatória da crise é fazer longas

simulações sobre crises potenciais que poderiam ocorrer na organização.

Deve-se atentar que algumas situações são preventivas pela simples

modificação dos métodos de operação. Começar a pensar sobre possíveis

respostas sobre cenários melhores ou piores.

7. Desenvolva mensagens preventivas ð mensagens completas precisam

esperar a crise desencadear. Preparar mensagens para uso imediato após

o rompimento de uma crise, que não precisam conter todas as informações

e podem ser feitas antecipadamente.

4.5. Dez Mandamentos da Comunicação de Crise

No Guia de Comunicação de Crise da Petrobras, é sugerido dez passos

para amenizar uma situação de crise, a seguir:

1. Siga rigorosamente os Planos de Contingência e de

Comunicação de Crise ð vão ter profissionais gabaritas para agir

durante a crise.

2. Divulguem as más notícias imediatamente ð quanto mais

demorar elas podem parecer piores. Não divulguem lista com nomes

de vítimas antes de avisar as famílias.

3. Não reprima a crise ð a ação rápida minimiza os impactos.

67

4. Em crise não há segunda chance ð tudo deve ser feito

corretamente logo na primeira vez.

5. Mantenha a calma ð adotar uma postura tranqüila, mesmo estando

sob pressão, ajudará em todos os aspectos da resposta à crise.

6. Cooperação é fundamental ð o trabalho vai se tornar mais fácil se

houver cooperação entre todas as pessoas envolvidas.

7. Sem prática não há vitória ð o gerenciamento eficaz de uma crise

exige trabalho, energia, atitude positiva e prática contínua, como

simulação, treine e exercícios de toda a equipe.

8. Peça desculpas pelos erros ð a capacidade de admitir um erro e

pedir desculpas ajuda a manter o espírito de cooperação. Mesmo

estando certo é melhor aceitar a responsabilidade e seguir em frente.

9. A Comunicação é um processo contínuo ð a sociedade

continuará exigindo novas informações enquanto não se convencer

que a situação foi resolvida.

10. Tenha sempre um objetivo em mente ð a meta de qualquer

resposta a uma crise é fazer com que a empresa retome sua

operação plena o mais rápido possível, ao mesmo tempo em que

reduz, ao máximo, o risco de danos à comunidade, aos empregados,

ao meio ambiente e à sua imagem.

4.6. Novas Tecnologias

Vivemos na Era da Informação e do Conhecimento, ou seja,

globalização da informação e acesso massivo ao mesmo tempo em que

acontece o fato em qualquer lugar do mundo.

Todas as crises têm em comum é o fato de que elas não têm local fixo

para acontecer. Por exemplo um desastre ambiental no Brasil é noticiado

68

também em outros países, e em tempo real, via Internet, agências de notícias

ou via TV à cabo. Como diz Mitroff, no passado, as crises se limitavam ao

âmbito da comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere nas condições

ambientais, sociais ou econômicas do planeta (apud FORNI, 2002, p.367).

Por isto as empresas devem se preparar com um Plano de

Comunicação de Crise também global, que permita informar todos os públicos

envolvidos em tempo real.

Outro fato comum às crises é que elas repercutem rapidamente na

mídia, por conta do sensacionalismo que podem representar para os veículos

de comunicação e do espetáculo que podem se transformar para a sociedade.

Forni diz que as crises alimentam a pauta diária da mídia (FORNI, 2002, p.367-

368).

As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veículos

de informação travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando

armas semelhantes (a capacidade de investigação, de aprofundamento do

tema), para que, ao final do desafio, o melhor acabe vencendo (ROSA, 2001,

p.25).

Nessa corrida por uma informação nova, ou simplesmente pelo melhor

ângulo do espetáculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por

exemplo, o famoso caso da Escola Base, em 1994, e as denúncias sobre a

compra de bicicletas superfaturadas pelo ministro Alceny Guerra, no governo

Collor.

Da mesma forma que as informações e acontecimentos são difundidos

com rapidez e facilidade, podemos converter esta velocidade à favor da

empresa para informar ao público sobre ações de contenção e solução dos

problemas.

69

Por isto as empresas nunca devem se calar ou omitir. Devem aproveitar,

à seu favor, o fato da comunicação globalizada chegar rápido a diversos

públicos para ter uma reação imediata a crise e defender seu ponto de vista.

5. Planejamento de Crise

As decisões no momento de crise precisam ser tomadas de maneira

pensada, mesmo que seja difícil manter a calma. As pessoas que atuam junto

a crise precisam manter a calma e não estar envolvidas emocionalmente com

o ocorrido. Acima de tudo os interesses da empresa em resguardar seu

negócio e imagem devem ser ponderados junto às necessidades emocionais

dos afetados pelos eventos.

É possível se preparar para enfrentar uma crise a fim de superá-la com

grandes possibilidades de sucesso. O importante é sempre reduzir o impacto e

a probabilidade a níveis aceitáveis de crise. Mas se crise não puder ser evitada

siga o Plano de Crise, que envolve organizar e tomar todas as decisões que

puder já no início da crise.

5.1. Plano de Crise

Plano de Crise, ou Plano de Contingência, tem como “meta desenvolver

e preparar-se para um conjunto de ações que neutralizem ou contemplem

cada aspecto significativo de uma crise em potencial. Isso deve ser feito pela

equipe de crise, com o aconselhamento e a participação de outros gerentes e

funcionários”. Diz Richard Luecke, em seu livro “Gerenciando a Crise” – editora

Harvard Business Essentials.

5.2. Plano de Comunicação de Crise

Depois da a crise, o Plano de Crise deve ser instalado. Paralelamente o

Plano de Comunicação de Crise deve ser acionado imediatamente, pois será

70

através dele que todas as informações serão transmitidas e atualizadas aos

diversos públicos da empresa. Desde o interno, acionistas, imprensa,

comunidade em geral, etc.

Erasmo Granado, gestor de Crise da Petrobras, diz que um dos

primeiros passos do Sistema de Comunicação de Crise é identificar público de

interesse daquela situação a ser comunicada. Pois vivemos numa sociedade

cada vez mais sem privacidade e com rapidez das informações. Preservar a

imagem da companhia é o maior valor.

Segundo Erasmo, a Petrobras acredita estar cumprindo sua

responsabilidade pública quando assume o compromisso de manter a opinião

pública informada sobre qualquer acontecimento que comprometa a segurança

e saúde da comunidade ou que cause danos ao meio ambiente; fornecer

informações claras e precisas aos segmentos impactados pela crise

(stackeholders: comunidade, funcionários, acionistas, poder público, etc.); e

ainda, comunicar-se de forma ágil, objetiva e transparente buscando atender

as demandas de informações dos públicos relacionados.

Assim como em muitas empresas os públicos de relacionamentos da

Petrobras, são:

• Público interno;

• Investidores;

• Comunidades;

• Clientes;

• Consumidores;

• Poderes Públicos;

• Imprensa;

• Comunidade Científica e Acadêmica;

• Organizações da Sociedade Civil;

• Parceiros;

71

• Fornecedores;

• Revendedores.

É função da Comunicação de Crise defender a imagem da empresa nas

crises e controlar o fluxo da informação. É primordial que a companhia seja

fonte oficial da informação. Quando parte da organização a frente em

comunicar–se com seus públicos de relacionamentos ganha maia credibilidade

e controla as informações divulgadas.

Neste momento o Relator de Crise já está em ação fornecendo o maior

número possível de dados para alimentar a Comissão de Crise, que entra em

contato com os gerentes das áreas envolvidas para preparar a comunicação

para cada público de interesse. Por exemplo, a Área de Comunicação Interna

vai, junto com a Comissão, elaborar um comunicado para o público interno. A

Área de Relacionamento com Investidores vai preparar o comunicado para os

acionistas. A Assessoria de Imprensa é responsável em transmitir informações

para os veículos de comunicação, e assim sucessivamente as áreas vão

dando suporte a Comissão de Crise.

O importante é que a Comunicação de Crise seja ágil e precisa e

transmita informações eficazes e com credibilidade. A primeiras horas são

fundamentais para estabelecer o nível de repercussão da crise, ou para que

ela seja evitada. Mas se não for possível é importante tomar à frente e

comunicar as primeiras impressões da crise. Geralmente neste primeiro

momento não se tem muitas informações precisas, as mais objetivas devem

ser ditas, como o que aconteceu e se houve vítima, mas só informar os nomes

após o aviso aos familiares. Dar suporte a todas as vítimas e familiares.

Nunca assuma a culpa, mas assuma a responsabilidade e se a culpa for

sua pague - dê a melhor ajuda possível. Evite dizer a todo momento o nome da

empresa. Diga: empresa, organização, companhia, corporação, etc. Que diz

72

que as pessoas não têm memória não sabe o que fala. Podem não lembrar o

que a empresa fez para contornar a crise, mas sem dúvida vão lembrar a crise.

Use palavras neutras, como incidente, ocorrido. Não mentir. Dizer que

ainda serão apuradas as causas e que a empresa está tomando todas as

providências cabíveis para resolver o acontecimento. Fale das medidas e

procedimentos seguidos pela organização. Destaque os esforços que estão

sendo tomados para investigar os acontecimentos. E assim que for tendo mais

informações elas serão divulgadas. E devem ser divulgadas mesmo. Quando

for para imprensa respeitar os horários de fechamento das redações.

Mostre que a empresa é séria e comprometida com a qualidade e

segurança dos seus produtos e serviços e preocupada com as saúde e bem

estar de todos.

Todas as informações transmitidas devem ser confirmadas antes para

passar credibilidade aos públicos de relacionamento.

A maior preocupação da Comunicação de Crise deve ser com a

transmissão rápida e precisa da informação, principalmente para o público

interno.

Alguns canais de comunicação interna devem ser usados para informar

os funcionários, como Intranet, Boletins Internos, e-mails, mural, TV

Corporativa, Rádio Internet, quadro de avisos, e até reuniões e comunicados

das gerencias imediatas a seus subordinados.

O púbico interno deve ser sempre informado a todo momento, desde o

ocorrido, a cada informação nova, até o fim da crise. Ele deve ser orientado,

também, sobre as mensagens que podem ou não saírem da empresa.

73

Segundo Richard Luecke, autor do livro “Gerenciando a Crise”, todo

Plano de Comunicação de Crise deve ser capaz de falar com seus

stakeholders (públicos de interesse), ser simples como uma lista de contatos

de emergência, ou assumir uma forma mais complexa de uma árvore de

comunicação que designe o fluxo de mensagens.

E ainda acrescenta que uma comunicação interna eficaz eleva o moral

dos funcionários e amortece boatos que espalham em cada crise grave. Assim

como a comunicação externa eficaz põe um freio nos rumores e na

especulação, e eleva o público, a saber, que a empresa está ciente do

problema, vê o ocorrido com seriedade e está trabalhando para encontrar uma

solução.

5.3. Etapas da Comunicação de Crise

Já falamos que as empresas devem ser preparar para as crise, uma

maneira eficaz de tentar evita-las e/ ou atenuar a repercussão é ter em seu

Planejamento de Comunicação de Crise etapas definidas com ações de

relacionamento com os públicos, como:

• Pré-crise ð Identificar os públicos de relacionamento para eleger

quem pode ser aliando durante uma crise. Tenha um relacionamento

permanente com os diversos públicos da empresa para ganhar

reputação. Identifique e informe possíveis problemas e tome

medidas a fim de evitar uma crise. Realizar trabalhos pró-ativos com

os públicos para preservar a imagem da empresa durante a crise.

• Durante a crise ð Seja fonte oficial de informações e mantenha um

canal aberto de comunicação com os públicos de relacionamento.

• Pós-crise ð Pesquisa de opinião com os públicos impactados.

Auditoria de Mídia. Coletiva de imprensa um mês depois, um ano.

Prestação de contas para a comunidade. Seminários. Processo

74

contínuo: oportunidade de reconstruir relacionamentos; revisão,

avaliação, documentação; relatório final da crise; Início de um novo

planejamento, avaliar o que deu certo na Comunicação de Crise, o

que pode ser melhorado, mudado, acrescentado ou mantido.

6. Revertendo a Crise em Oportunidade – Caso Tylenol

Para se atenuar o momento negativo vivido pela crise, depois de

passado os acontecimentos, reverter a crise em oportunidade ajuda a

recuperar a imagem e credibilidade da empresa.

Um exemplo clássico que podemos mencionar foi a crise de 1986 vivida

pela Johnson & Johnson, nos Estados Unidos, com as cápsulas envenenadas

por cianureto nos frascos do Tylenol. Morreram sete pessoas. A empresa

tomou uma decisão imediata de recolher o medicamento de todas as lojas,

entrou em contato com as famílias das vítimas para oferecer apoio e adotou

novas medidas de segurança para as suas embalagens.

Coma imagem recuperada mostrando preocupação com a segurança de

seus produtos, interesses pelas pessoas e solidez em sua gestão hoje o

Tylenol continua sendo um analgésico líder de mercado.

6.1. Passo-a-passo da Johnson & Johnson

• Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado.

• Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso.

• Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda.

• Deu subsídio aos hospitais caso algum caso de envenenamento fosse

registrado.

75

• Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em

cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia

sofrer sabotagem.

• Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o

adulterador

Como resultado as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido

foram bem aceitas pela imprensa. "Comprovando a confiança que a Johnson &

Johnson merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de

125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles

favoráveis".(MORAES,s.d.). Moraes lembra ainda que, na época do ocorrido, o

Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de

analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões

por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões

de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões. (Anexo 3)

76

CAPÍTULO IV

COMUNICAÇÃO INTERNA

COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO DE CRISE

Vimos a importância da Comunicação Interna para os negócios da

empresa transformando funcionários em diferencial competitivo e a importância

de uma Comunicação de Crise planejada e eficaz durante um acontecimento

que afete a imagem da corporação. Agora vamos ver como tornar o público

interno um dos maiores aliados durante uma crise que atinge diretamente o

maior valor da organização: a imagem. E como a força de trabalho pode ser a

ferramenta imprescindível para tornar isto possível.

Para o gestor do Sistema de Comunicação de Crise da Petrobras,

Erasmo Granado, o público interno merece atenção especial, mesmo antes de

uma crise, ele é o disseminador dos valores da empresa. Segundo ele o

funcionário é um parceiro que veste a camisa da companhia. Ele exige ser

reconhecido porque é dedicado e gosta de estar envolvido com as questões da

empresa. A força de trabalho precisa estar bem informada e convencida de

que durante uma crise está sendo realizada ações corretas e transparentes.

Tem que se dá satisfação e explicar o que esta sendo feito para corrigir

e evitar que o erro não aconteça de novo. Porque ao mesmo tempo em que o

público interno é comprometido com a empresa, ele pode se virar contra e se

tornar um disseminador negativo da imagem da companhia.

É preciso ter uma boa relação com os funcionários mesmo antes da

crise, para na hora do problema ele ser aliado da organização. O assunto pode

até esfriar na mídia, geralmente quando outro evento vira manchete, ou

mesmo quando a crise esfria, mas convier diariamente com o público interno

77

sem ter dado satisfação do que foi feito para reparar e evitar o problema com

transparência e ética, pode passar uma atitude de negligencia. A empresa tem

que prestar contas com os funcionários, diz o gestor.

Erasmo é responsável também pelo treinamento do Sistema de

Comunicação de Crise para os gerentes das demais áreas da Petrobras. Ele

costuma fazer quatro perguntas em seus treinamentos:

1. Quais as características do seu público alvo? Porque

segundo ele quando a crise se instala e o Sistema de

Comunicação de Crise é acionado é preciso avaliar primeiro

quais os públicos que serão focos daquele evento para preparar

uma comunicação direcionada com o mesmo conteúdo para

todos.

2. Como o público pode ajudar a companhia naquela crise?

Que tipo de ações serão realizadas para envolver os

funcionários e torná-los aliados.

3. Como o público interno pode atrapalhar a empresa durante

uma crise? Não existe nada pior que mais um grupo de

pessoas contra a organização prejudicando a imagem no

momento que ela mais precisa de apoio.

4. O que eu tenho que fazer para o público interno ser aliado

da empresa? Ações que a corporação vai realizar para atingir

este objetivo.

Não se pode deixar o público interno perder o compromisso que ele tem

com a empresa. Quando se tem uma atitude correta, ética e transparente as

pessoas te ouvem mais e aceitam mais facilmente o que a empresa diz,

completa Erasmo.

78

A organização tem mais sucesso se conseguir alcançar o maior

envolvimento dos funcionários, eles passam a entender a função da

comunicação e vê-la como aliada.

1. Ferramentas da Comunicação Interna que contribuem para a

Comunicação de Crise

Em entrevista exclusiva para este trabalho acadêmico a autora Analisa

de Medeiros Brum, considerada expert em Endomarketing e Comunicação

Interna, diz que podem ser usadas todas as ferramentas da Comunicação

neste momento, dependendo do caso. E não descarta canais específicos para

o momento da crise, pois segundo ela ‘cada caso é um caso’. (Anexo 4)

“Em Endomarketing, não existem regras. Também não existem o certo e

o errado. Tudo depende da empresa, das características do público interno, do

momento pelo qual a empresa está passando e do tipo de gestão que a

empresa possui.”

Segundo Analisa Brum, além do mais os funcionários gostam de estar

inteirados sobre os acontecimentos da empresa e precisam, pois quando a

empresa não informa algum outro canal de comunicação se tornará fonte

oficial do público interno. Que pode ser o sindicato, “rádio corredor”, “rádio

elevador”, imprensa, e outros que vão divulgar noticias que nem sempre são as

verdadeiras ou as que deveriam ser públicas.

A grande contribuição do público interno vem com a participação, o

engajamento em programas, projetos, processos, trabalhando mais durante o

momento da crise, ajudando efetivamente com o trabalho, com o apoio moral e

a força no momento do problema. Ele dissemina a informação que deve ser

transmitida, tranqüiliza a família, divulga aos amigos e vizinhos sobre as ações

da empresa para corrigir e resolver a crise, sobre o apoio que está sendo dado

79

as vítimas e familiares, quando for o caso, e finalmente as ações para evitar

novos eventos deste tipo.

1.1. Instrumentos específicos para cada comunicação

São muitas as ferramentas de comunicação disponíveis para serem

usadas neste momento. O ideal é que sejam rápidas, transparentes e

objetivas, e sempre atualizadas. Se não tiver dados atuais, comunique isto.

Como no caso do acidente da TAM com o avião Fokker-100, em outubro

de 1996 no aeroporto de Congonhas em São Paulo, que teve uma pane

elétrica segundos depois de decolar. A aeronave caiu a dois quilômetros de

distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na

morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas

que estavam em terra. Para conter os boatos a empresa divulgou boletins

oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir cem por cento do

conteúdo anterior.

Ou na pior das hipóteses um exemplo negativo de má comunicação foi o

caso do derramamento de óleo da Exxon-Valdez, no Alasca, em março de

1989, que quando o navio, para desviar de iceberg, bateu num recife. A Exxon,

foi lenta em se comunicar com os seus stackeholders, pois ela supôs que

poderia conter sozinha o ocorrido e que ninguém iria descobrir. O pior

aconteceu logo depois quando houve uma tempestade e causou um desastre

ambiental, que espalhou o óleo pela água, matando animais e poluindo as

praias. A empresa preferiu adotar a estratégia defensiva e culpou outras

empresas depois de uma mal sucedida ação de Comunicação de Crise.

Dependo da organização, gestão ou ramo de atuação, ou ainda do tipo

da crise existem ferramentas mais adequadas a cada caso. Organizações com

tecnologia de ponta podem contar com instrumentos eletrônicos, como boletins

80

via e-mail, comunicados via Intranet, Internet, Web rádio, Web TV, ou rádio

ambiente.

Já as empresas no segmento industrial, ou outras do gênro, onde a

maioria dos funcionários não tem acesso a computadores, os impressos são

mais acessíveis, e os elementos visuais contribuem mais, já que o aprendizado

acontece 75% pelo campo da visão. Bons exemplos são boletins, cartilhas,

cartazes, jornal mural, ou mesmo um canal, tipo um informe, criado

exclusivamente para este momento que seja rápido e eficiente.

Depois de passado o problema revistas e jornais internos podem

informar relatórios sobre a crise. Tudo o que aconteceu, o que a empresa fez

para sair da crise, o papel dos funcionários durante ocorrido, ações para

futuras prevenções, evitando novos acontecimentos, o apoio às vítimas, etc.

Segundo Analisa Brum, a informação bem trabalhada sempre ameniza a

crise. Por isto qualquer processo de comunicação interna deve ser focado em

informações transparentes. Quando a empresa trabalha sistematicamente e

integrada a comunicação sobre gestão, recursos humanos, mercado, produto,

ou outros assuntos que interessam aos empregados, está minimizando o risco

da crise.

Não importa muito o meio que a informação vai chegar até o seu

público, o essencial é que o instrumento seja adequado assim como quem vai

transmitir a informação, pois é preciso ter em mente qual é a linguagem correta

ao seu púbico. Já que a área envolvida com a crise é a responsável por coletar

os dados e as informações. É preciso ficar atendo aos termos técnicos,

jargões, palavras difíceis para que haja um bom entendimento de todos.

As pessoas têm resistência ao desconhecido, e assim os funcionários

também resistem ao que não conhecem, portanto se houver informação

transparente a crise não será forte o suficiente para prejudicar o andamento

81

dos trabalhos ou para que os empregados percam o foco no compromisso com

os negócios.

Em entrevista ao site RH.com.br, Reinaldo Passadori, consultor e

especialista em comunicação, diz que uma política de comunicação interna

eficaz pode tornar a comunicação dentro da organização mais transparente,

democrática e humana. Torna mais eficiente o fluxo de informação interna,

evitando ruídos e mal-entendidos. Deixa os colaboradores informados sobre os

acontecimentos importantes e faz com que todos se sintam parte do processo

de crescimento da organização.

Mas lembre-se não importa qual é a crise, o tamanho ou o tipo da

empresa, se isto tudo não tiver planejado no Sistema ou Guia de Comunicação

de Crise. Como podemos ver no caso de sucesso de comunicação o acidente

da Gol, onde um Boeing, que fazia o trecho Manaus/Rio, caiu depois de se

chocar com um jato Legacy no ar, em setembro de 2007.

Passados apenas trinta minutos após o primeiro telefonema para vice-

presidente e executivo responsável pela gestão de eventuais acidentes aéreos,

David Barioni Neto, informando sobre o ocorrido a sala de crise já estava

instalada na sede da empresa. Dezesseis executivos de diversas áreas

coordenavam o trabalho de quase 350 funcionários envolvidos no

gerenciamento da crise. No verso do crachá de todos eles havia uma lista com

as primeiras medidas a serem tomadas em caso de acidente, cada funcionário

recebe diretrizes específicas.

O caso foi considerado de sucesso porque durante os dias que a sala

de crise funcionou, a Gol recebeu dois novos aviões e fechou o orçamento de

2007. O esforço para controlar a crise e manter a companhia funcionando foi

percebido pelo mercado. O valor dos papéis da empresa praticamente não foi

afetado nos dias subseqüentes ao acidente (para efeito de comparação,

82

depois da queda do Fokker 100 da TAM, em 1996, que resultou na morte de

99 pessoas, o valor das ações da companhia foi quase reduzido à metade).

Segundo uma pesquisa da consultoria inglesa Oxford Metrics, o fator

predominante para a recuperação da imagem de uma empresa envolvida com

acidentes fatais é a habilidade da administração de demonstrar uma forte

liderança e se comunicar com honestidade e transparência com os seus

stackeholders. Aparentemente, as decisões tomadas por Barioni conseguiram

atingir esse objetivo.

83

CONCLUSÃO

Podemos perceber com esse estudo a importância do planejamento

para negócios, nas ações de comunicação das organizações, no planejamento

estratégico, no sistema de crise, e principalmente nas áreas integradas da

empresa com objetivo de manter um relacionamento estreito com os seus

públicos de interesse e foco nos negócios.

Planejamento não evita acidentes, nem transtornos, muito menos

problemas, mas tentar prevê-los para preveni-los é ainda a melhor solução.

Manter um canal de comunicação aberto e estreito com público

interno, que seja acima de tudo transparente e ético, evidencia a importância

que o funcionário tem na relação entre comprometimento com o trabalho e

sucesso da organização.

É preciso tornar o empregado o principal aliado da empresa,

principalmente no momento de crise. Ele é mais que um elemento no

processo, é um elo, um parceiro onde suas ações afetam diretamente a

imagem da companhia.

Mas este estudo, mesmo baseado em muita pesquisa, norteado por

diversos grandes autores e estudiosos, ainda não está finalizado. Ele é fruto de

uma imersão em organizações que, em momento de crise, tiveram a sorte de

ter um planejamento eficiente e uma gestão eficaz, que deu suporte para

superar o evento. E ainda, em outras que tiveram grandes problemas de

comunicação na hora que este instrumento seria uma grande ferramenta.

Ainda existem muitos outros materiais e empresas que servem de

objeto para pesquisa, pois o aprimoramento nunca se encerra. O tema é

bastante abrangente e é serve de estudo permanente. Fica aqui uma proposta

para continuidade, complementação, discussão, críticas, ou mesmo qualquer

outro tipo de argumentação sobre o assunto.

84

BIBLIOGRAFIA

BRUM, Analisa de Medeiros . Respirando Endomarketing. L&PM Editores.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A à Z. Doravante.

CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus não lhe contaram sobre Comunicação

Empresarial – A imagem como patrimônio da empresa e feramente de

Marketing. Editora Best Seler – 11ª edição.

CLEMEN, Paulo. Como implantar uma Área de Comunicação Interna. Nós, as

pessoas, fazemos a diferença. Guia prático e reflexões. Mauad X.

DUARTE, Jorge: BARROS, Antônio. Métodos e Técnicas de Pesquisa em

Comunicação. 2ª Edição. Editora Atlas, 2006.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Edição do novo Milenium.

KOTLER, Philip. Marketing de A a Z – 80 conceitos que todo profissional

precisa saber. 2ª edição – Editora Campus, 2003.

LAROSA, Marco Antonio: AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma

monografia. 6ª edição. Editora Wak.

LUECKE, Richard. Gerenciando a Crise – Col. Harvard Busness Essentials.

Editora Record.

LUPETTI, Marcélia. Planejamento de Comunicação. Editora Futura.

MATOS, Gustavo Gomes. A Cultura do Diálogo – Uma Estratégia de

Comunicação nas Empresas. Editora Campos.

NEVES, Roberto de Castro. Comunicação integrada Como Gerencair: imagem,

questões públicas. Comunicação Simbólica, Crise Empresarial. 2ª Edição –

Editora Mauad.

85

NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresariais com a Opinião Pública como

evitá-las e adminsitrá-las Casos e Histórias. Editora Mauad.

TAVARES, Maurício. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação.

Editora Atlas.

Guia de Comunicação de Crise – Petrobras

http://www.endomarketing.com/oque_endomarketing.htm

http://www.guiarh.com.br/x29.htm (washington.sorio@globo.com).

http://www.jforni.jor.br/forni/

http://www.portal-

rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0225.htm

(artigo acadêmico “Comunicação em Momentos de Crise”, Octavio Isaac Rojas

Orduña,)

86

ANEXOS

Índice de anexos

Para consultar na íntegra os casos citados na monografia:

Anexo 1 ð Campanha de compromisso da TAM envolvendo funcionário –

matéria da revista especializa Meio & mensagem.

Anexo 2 ð Caso Petrobras – acidente com a plataforma P-36 – por Neily

Caixeta.

Anexo 3 ð Caso Johnson & Johnson – envenenamento do Tylenol.

Anexo 4 ð Entrevista exclusiva por e-mail com Analisa de Medeiros Brum em

31/03/2008.

87

ANEXO 1

CAMPANHA DE COMPROMISSO DA TAM ENVOLVENDO FUNCIONÁRIOS

88

ANEXO 2

INTERNET

http://www.portal-

rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0115.htm

CASO PETROBRAS - O PESADELO DE REICHSTUL

Neily Caixeta Jornalista

Na quinta-feira, 22 de março, numa tarde de céu limpo e muita ventania,

homens e mulheres caminhavam no calçadão da Avenida Atlântica, em

Macaé, município do litoral norte do Rio de Janeiro. Revestidas de pedras

portuguesas em tons rosados, a calçada e uma ciclovia anexa fazem parte do

conjunto de obras de embelezamento que, graças aos preços altos do

petróleo, vem ajudando a mudar a cara da principal base de operação da

Petrobras na Bacia de Campos. Em frente ao mar, a rotina seguia

aparentemente inalterada na sede do clube Cidade do Sol, uma modesta

construção de dois andares freqüentada pelos petroleiros de Macaé. Com

roupões coloridos e rostos afogueados, crianças corriam pelos corredores

depois de uma aula de natação. Num salão envidraçado, um grupo de jovens

oriundos da classe média petroleira surgida na cidade tentava dar melhor

definição a seus músculos.

A única coisa que destoava do ambiente ameno de uma típica tarde no

clube era a inusitada movimentação numa sala ao lado. Guardado por homens

de óculos escuros e rádios nas mãos, o presidente da Petrobras, Henri

Philippe Reichstul, trancafiara-se ali com toda a direção da estatal à espera do

culto ecumênico que seria celebrado nas dependências do clube momentos

depois. O banqueiro que deixou seus negócios em São Paulo há dois anos

com a missão de transformar a Petrobras numa companhia de classe mundial

chegara ao ponto mais negro de sua carreira. Há uma semana, mergulhara no

89

inferno depois do trágico acidente que redundou na explosão e no naufrágio da

plataforma P-36 no campo de Roncador, a 120 quilômetros da costa, no litoral

fluminense.

Era o último de uma série de acidentes ocorridos na Petrobras desde que

Reichstul assumiu sua presidência, em maio de 1999. Desta vez, porém, a

gravidade dos acontecimentos era incomparavelmente maior. Foram três

explosões que mataram 11 funcionários da companhia, deixaram no fundo do

mar um equipamento avaliado em meio bilhão de dólares e trincaram ainda

mais a imagem de uma empresa desgastada com a seqüência de acidentes.

Não bastassem todos os problemas que enfrentava, Reichstul viu-se às

voltas, uma semana depois do acidente, com um fato novo que, no primeiro

momento, parecia forte o suficiente para adernar sua carreira na Petrobras.

Pela manhã, numa conversa com seus diretores, tomara conhecimento de

problemas ocorridos no sistema de ventilação de gases da P-36, problemas

esses que, embora registrados em boletins seguidos três dias antes da

explosão, não chegaram ao seu conhecimento nem ao de qualquer outro

membro na cúpula da empresa.

A estratégia até então bem-sucedida da Petrobras de dar completa

divulgação aos fatos relacionados ao acidente havia sofrido uma fissura

importante. O resultado disso foi que uma situação que já era grave acabou

ganhando contornos mais dramáticos. Além de administrar a comoção

provocada na empresa e fora dela pela tragédia, Reichstul teve de lidar com a

suspeita estampada nas primeiras páginas dos jornais do país de que a

Petrobras talvez pudesse ter feito alguma coisa para evitar o desastre.

Foi envolto nesse clima de desconfiança que ele deixou a sala, 20

minutos mais tarde, para participar, pela segunda vez no dia, de um

compromisso delicado – enfrentar as viúvas, filhos, pais e amigos dos

petroleiros mortos. Abatido, com o rosto crispado e mais magro do que o

habitual – perdeu 4 quilos desde o início da crise –, a figura esguia de

Reichstul, 51 anos, trajando terno e gravata pretos, sobressaía na primeira

90

fileira do auditório onde se improvisou o culto em homenagem às vítimas. Ao

lado da mulher, Maria Augusta, e de toda a diretoria da empresa, ouviu frases

duras. "O progresso de uma nação não pode ser feito à custa do sangue de

seus trabalhadores", afirmou um dos celebrantes do ato. Por decisão de

Reichstul, a Petrobras bancará os estudos dos filhos das vítimas até a

universidade.

Pela manhã, Reichstul passara pela mesma provação no Forte General

Hermes, do Exército, em Macaé, onde participou de outra homenagem às

vítimas organizada pelo Sindicato dos Petroleiros do Norte Fluminense.

Enquanto um coral entoava um trecho da Nona Sinfonia de Beethoven, um

funcionário da Petrobras atirava pétalas de rosas brancas no mar. Foi um

momento particularmente difícil para Reichstul e Maria Augusta, filha do

senador Severo Gomes, uma das vítimas, junto com a mulher, Henriqueta, do

acidente de helicóptero que matou o deputado Ulysses Guimarães nas

proximidades de Angra dos Reis em outubro de 1992.

Os corpos do casal só foram resgatados do mar dias depois da queda do

aparelho. "Todas as civilizações adotam um ritual de despedida como forma de

amenizar a perda de seus entes queridos", disse Reichstul numa conversa

com diretores da empresa dias antes. "Ser privado disso é uma das maiores

dores que se pode impor a alguém." Ele próprio teve sua cota de drama

pessoal. Ex-militante de esquerda nos anos 70, conheceu os porões do DOI-

Codi de São Paulo. Sua irmã Pauline, combatente do grupo Vanguarda

Popular Revolucionária, foi morta pela repressão militar. Em nenhum

momento, porém, ele se referiu em público a suas tragédias pessoais. "Só

mesmo as famílias das vítimas podem avaliar a própria dor", afirma.

Encerrados os rituais de passagem, era hora de tratar de sua

sobrevivência no cargo. No acanhado saguão do aeroporto de Macaé,

Reichstul aguardava o momento de pegar o jatinho de volta ao Rio de Janeiro.

No edifício-sede da empresa, o clima era de consternação. Faixas de luto

foram colocadas na passarela que une o prédio de vidros fumê da Petrobras

91

ao do BNDES, no lado oposto da Avenida República do Chile, no centro do

Rio.

No auge da crise provocada pelo acidente em alto-mar, o clima ali era o

de uma empresa à beira de um ataque de nervos. Diálogos acalorados, choro,

frustração, tentativas de atribuição de culpas e sobressaltos diante de um

simples toque de celular passaram a ser rotina no ambiente de trabalho. Afora

a dor pela morte dos 11 funcionários da empresa, chorava-se ali também pelo

fiasco da P-36.

Não se tratava de uma plataforma qualquer. Era a maior do mundo, um

equipamento que custou meio bilhão de dólares aos cofres da Petrobras e que

desde a sua entrada em operação, há pouco mais de um ano, se transformara

em símbolo da supremacia brasileira na exploração de petróleo em águas

profundas. Luís Carlos Cabral, assessor da presidência encarregado de

comunicar à imprensa o naufrágio da plataforma, foi um dos que não

conseguiram segurar o choro. "Houve um esforço desesperado para salvá-la",

diz Cabral. "Quando a plataforma foi a pique, com toda a tecnologia ali

embutida, parecia que afundava também uma parte dos nossos sonhos."

Reichstul foi acordado de madrugada com a notícia da explosão na P-36.

Sua primeira providência foi correr para Macaé, onde se localiza a base das

operações da Petrobras na Bacia de Campos. Em seguida, montou uma

operação de guerra inédita nas empresas brasileiras para gerenciar a crise e

manter informada a opinião pública. "Aprendi que a transparência num

momento como esse é fundamental", disse Reichstul a EXAME, após passar o

fim de semana numa fazenda no interior de São Paulo, o primeiro momento de

descanso depois de nove dias de trabalho ininterrupto.

Acionado de madrugada, o representante da Petrobras em Brasília, João

Leal Neto, convocou seus 26 assessores para avisar deputados, senadores e

membros do Tribunal de Contas da União a respeito da tragédia. Os contatos

com a imprensa mobilizaram outra força-tarefa. Além dos 14 jornalistas

alocados permanentemente na assessoria de imprensa, integraram-se ao

92

esforço outros sete profissionais que atuam como assessores diretos da

presidência da Petrobras.

Para ajudar na divulgação dos eventos na imprensa de língua espanhola,

a Petrobras contratou em Buenos Aires o jornalista Ricardo Sarmiento,

fundador do jornal argentino Ámbito Financiero. O canadense George Hawry

Lyshin, editor da revista especializada Brazil Energy, foi convocado para dar

apoio aos jornalistas de língua inglesa. Paralelamente a tudo isso, emitiram-se

comunicados aos acionistas, ao mercado financeiro e ao público interno da

Petrobras.

Especula-se que a permanência de Reichstul no comando da Petrobras

vai depender da maneira como conduzirá a delicada questão de que a

empresa, afinal, sabia mais sobre o acidente do que divulgara a princípio. Uma

comissão criada pela empresa para investigar o caso deve apresentar suas

conclusões até o dia 20 de abril. Aparentemente, os defeitos registrados no

equipamento contido na coluna onde ocorreram as explosões não têm

nenhuma relação com o acidente.

De qualquer forma, o objetivo é investigar exaustivamente o caso,

inclusive para determinar se os registros dos defeitos detectados deveriam ou

não ter sido repassados à alta direção da empresa. Num contraponto às

declarações inflamadas do novo ministro das Minas e Energia, senador José

Jorge, que pedia punição para os culpados, Reichstul adotou uma atitude mais

contida. Em vez de afastar, preferiu manter no posto os funcionários

envolvidos no episódio enquanto aguarda os resultados das investigações.

"Estava todo mundo querendo sangue, mas estou fazendo o que tem de ser

feito", diz Reichstul.

No Palácio do Planalto, ele é visto como um profissional competente que

desfruta da confiança do presidente Fernando Henrique. No entanto, o que vai

lhe garantir a continuação no cargo é a capacidade de dar explicações

convincentes a respeito do acidente. Por enquanto, é tido no mercado como

um executivo que ganhou uma sobrevida. "É como um goleiro muito bom que

93

levou um frango aos 44 minutos do segundo tempo", diz o advogado e

consultor Jean-Paul Prates, diretor da Prates e Carneiro, uma das primeiras

bancas especializadas na área de petróleo no país. "Como não existe neste

momento nenhum cacique político forte o suficiente para pedir sua cabeça, ele

ganhou mais um tempo no cargo. Agora, é ver se é capaz de recuperar sua

imagem."

Poucas vezes se registrou na história das empresas brasileiras um caso

em que o principal executivo permaneceu tão exposto aos humores da opinião

pública. A provação das últimas semanas foi o ápice de um processo de

desgaste iniciado com o megavazamento de óleo na Baía de Guanabara em

janeiro de 2000. Num espaço de seis meses, outros dois desastres ecológicos

envolvendo a empresa ocorreram no Paraná. Somados os três acidentes,

foram despejados no mar e em rios 6,45 milhões de litros de óleo. Aos

desastres ecológicos soma-se o fiasco político em que Reichstul se envolveu

com a malograda tentativa de trocar o nome da empresa de Petrobras para

Petrobrax. Tanto barulho foi justificado com o argumento de que a segunda

marca seria mais sonora aos ouvidos da clientela internacional.

Reichstul encarna hoje um paradoxo. Chamado de desastrado, relapso e

até de pé frio por alguns, é visto em outras esferas como um executivo

talentoso e empreendedor. Um sujeito que tem conseguido desempenhar com

vigor a missão de afiar as garras da Petrobras para enfrentar a competição que

começa a despontar no país com a entrada de novos concorrentes para

explorar e produzir petróleo e gás. Desde que foi alçado à presidência da

empresa, ele acumulou uma lista de feitos notáveis. A começar pelo fato de ter

conseguido exorcizar a aversão ao lucro tão habitual entre as estatais

brasileiras.

No ano passado, a Petrobras obteve o melhor desempenho de toda a

história corporativa do país – um lucro líquido de quase 5 bilhões de dólares.

Esse resultado irá redundar numa distribuição recorde de dividendos.

Acostumada no passado a ignorar a União, a Petrobras deverá repassar este

ano a seu sócio controlador dividendos superiores a meio bilhão de reais. Na

94

gestão de Reichstul, o valor de mercado da empresa mais do que triplicou.

Passou de 9 bilhões de dólares em janeiro de 1999 para 30 bilhões em janeiro

deste ano. É verdade que a tragédia da P-36 fez desabar o valor dos papéis da

empresa. Só no último dia 15, quando o acidente estava nos principais

noticiários de televisão do mundo, as ADRs comercializadas na Bolsa de Nova

York sofreram uma queda de 6,9% (o primeiro lote dos papéis foi lançado em

Nova York, com a presença de Pelé, em agosto do ano passado). No

acumulado do mês, a baixa foi de 14,41%. No Brasil, o humor do pregão foi

idêntico.

Há outros fatos expressivos na coluna de realizações. Reichstul é

responsável pela profunda metamorfose administrativa que está virando a

empresa de cabeça para baixo. Na segunda etapa do planejamento

estratégico introduzido por ele, a Petrobras foi dividida em 40 unidades de

negócios, que funcionam como células autônomas, com metas e resultados

próprios. O objetivo é descentralizar e agilizar a tomada de decisões, livrando a

estatal daquele ranço de quartel que prevalecia mesmo depois da retirada do

último general que ocupou os imensos salões no 24º andar que serviam à

presidência da companhia. Para se converter até 2010 numa empresa de

energia de classe mundial, o trabalho à frente é monumental. A meta é investir

32,9 bilhões de dólares nos próximos cinco anos. Até lá, o faturamento bruto

da Petrobras deve chegar a 35 bilhões de dólares, 4 bilhões dos quais

derivados de suas atividades no exterior.

Por que motivo a Petrobras, que pretende ser a maior empresa de

energia do Hemisfério Sul, conseguiu bom trânsito no mercado de capitais

internacional e possui parcerias com 30 companhias petrolíferas

internacionais, passa agora pelo vexame de colecionar acidentes um atrás do

outro? De 1999 até hoje, 59 pessoas morreram em acidentes de trabalho na

companhia, uma média de um óbito a cada 11 dias – número exagerado

quaisquer que sejam os parâmetros.

Há muitas explicações para tantas tragédias. Uma seria a falta de

pessoal qualificado numa empresa que passou dez anos sem realizar

95

concursos para renovar seus quadros. "Não se vêem jovens nos corredores da

Petrobras", disse Reichstul durante uma audiência convocada pela Comissão

de Infra-Estrutura do Senado, na última terça-feira, 27. Desde o ano passado,

foram contratadas 640 pessoas aprovadas em concursos públicos que

promoveu em todo o Brasil. Nesse departamento, não faltam petardos contra a

terceirização implantada na estatal – apenas 20% dos 30.000 trabalhadores da

Bacia de Campos são funcionários da Petrobras.

A idéia é que os terceirizados não receberiam o mesmo nível de

treinamento do pessoal da companhia. "A terceirização é uma tendência

mundial no setor", diz Reichstul. Outra razão seriam décadas seguidas de

descaso com as áreas de segurança industrial e de meio ambiente. Empresa

fechada, com uma cultura militar herdada de um período em que não se

prestavam contas à sociedade, a Petrobras foi aprendendo aos poucos que

era necessário ser sensível à opinião pública. "Parte desse descaso com as

questões ambientais acabou estourando nas minhas mãos", disse Reichstul.

Seu antecessor no cargo, Joel Mendes Rennó, rejeita a tese de que os

acidentes ocorram hoje porque as instalações da companhia estariam

sucateadas. "Não adianta olhar para trás para justificar os problemas", diz

Rennó. "Quando assumi a empresa, vários dutos e equipamentos eram

antigos, mas nem por isso ocorreram acidentes graves."

Um terceiro motivo que explicaria os acidentes: o afã de crescer

rapidamente para cumprir as metas de alcançar a auto-suficiência na produção

de petróleo em 2005. Antes de entrar em operação, as plataformas

submarinas e as equipes que vão operá-las passam por um período de testes

que varia de seis a nove meses. Segundo o jornal O Estado de S. Paulo, os

testes na P-36, duraram apenas quatro meses. Nem mesmo as mudanças

gerenciais introduzidas por Reichstul na Petrobras deixaram de receber uma

parcela de culpa. Segundo seus críticos, com a redução de níveis hierárquicos

e a criação de unidades de negócios voltadas para uma gestão de resultados,

haveria uma pressão exagerada por um aumento da produtividade na

empresa. Para muitos deles, pode ter sido isso, justamente, o que aconteceu

96

com os encarregados da P-36, que, mesmo tendo detectado problemas no

equipamento, julgaram melhor não interromper a produção para corrigir a

avaria.

De qualquer forma, lamenta-se na Petrobras que a tragédia da P-36

tenha ocorrido num momento em que nunca foi tão sério como agora o esforço

para prevenir acidentes. "A sensação é de chegar à final de um campeonato e

acabar perdendo nos pênaltis", diz um consultor familiarizado com a questão.

A partir do susto provocado pelo derrame de óleo na Baía de Guanabara, a

Petrobras decidiu criar um projeto ambicioso de prevenção de acidentes.

Do ano passado para cá, um total de 1,2 bilhão de reais está investido

em ações e programas de treinamento voltados para a questão ambiental.

Batizado de Pegaso (Programa de Excelência em Gestão Ambiental e

Segurança Operacional), é um dos maiores projetos lançados no mundo com o

foco na redução de acidentes numa indústria de alto risco como a petrolífera.

Cerca de 500 pessoas, entre consultores, auditores, professores universitários

e funcionários de grandes multinacionais do setor, participaram da elaboração

de um relatório de 2 660 páginas com recomendações variadas. "Até agora os

resultados não foram compatíveis com os cuidados que passamos a ter", diz

Irany Varella, superintendente de Saúde, Segurança e Meio Ambiente da

Petrobras. "Mas não tenho dúvidas de que com parcerias e investimentos em

treinamento vamos alcançar os resultados desejados."

Por fim, as resistências ao comando de Reichstul seriam, na visão de

alguns, um dos motivos causadores dos problemas de segurança que a

Petrobras vem enfrentando. Passados dois anos desde que assumiu a

presidência, Reichstul teria falhado em sua tentativa de descontaminar uma

empresa impregnada do corporativismo que a caracteriza desde sua criação

há 48 anos pelo presidente Getúlio Vargas. "O grande desafio de Reichstul não

é da porta para fora da empresa, mas sim da porta para dentro", afirma um

observador do setor petrolífero. "Não creio em sabotagem, mas há claramente

uma leniência por parte dos funcionários em aderir às mudanças de cultura

que ele pretende implantar ali."

97

No entender de quem conhece o ânimo nos corredores da companhia,

essa resistência se concentraria sobretudo nos seus escalões intermediários.

"É ali que o corporativismo está jogando contra", diz Darcio Crespi, sócio da

Heidrick & Struggles, empresa de recrutamento de executivos de São Paulo.

Reichstul, de fato, tem contrariado muitos interesses. Além de tentar quebrar a

influência dos sindicatos na empresa, vem desbaratando esquemas de

grupelhos que ganhavam a rodo nos contratos comerciais da estatal.

A resistência à nova cultura seria decorrente muito mais de uma questão

pecuniária que de convicções ideológicas. O problema é a ausência de uma

política para premiar resultados. Por ser estatal, a Petrobras não tem liberdade

para praticar uma política de meritocracia adequada. "Apesar de estabelecer

metas e cobrar resultados, Reichstul não dispõe da contrapartida oferecida

pelas empresas privadas a seus funcionários – um plano de remuneração

variável", diz um consultor de empresas de São Paulo.

Com a alta cúpula as relações são mais fáceis. À exceção de dois

diretores vindos de fora – um dos quais recrutado no mercado financeiro –,

toda a diretoria foi escolhida diretamente dos quadros da companhia. Apesar

de seu limitado conhecimento da área, Reichstul foi capaz de aprender rápido

e ganhar a confiança da elite gerencial da empresa. Entre suas virtudes mais

destacadas figuram a capacidade de saber ouvir, ser ponderado na hora de

tomar decisões e ter senso de direção. Ganhou ainda a confiança de seus

subordinados ao reduzir os níveis hierárquicos e incentivar maior participação

na tomada de decisões.

No entanto, para o diretor da Associação dos Engenheiros da Petrobras,

José Conrado de Souza, a suposta coesão nos quadros diretivos da Petrobras

é fruto de uma situação irreal. Ele credita as boas relações de Reichstul com

os diretores e superintendentes ao generoso aumento de salário concedido

aos escalões superiores logo depois que assumiu o comando da companhia.

"Quem ganhava 5 000 reais passou a receber quatro vezes mais", diz Souza.

"Mas esse pessoal sabe que, se discordar da alta direção, vai perder as

vantagens."

98

Para Prates, do escritório Prates & Carneiro, a tragédia com a P-36 deve

se prestar a um longo exercício de aprendizado. Por isso é tão fundamental

que as investigações a respeito sejam meticulosas. Pessoas foram imoladas,

dinheiro foi jogado fora e a reputação da maior empresa brasileira ficou

chamuscada no episódio. Não é admissível, portanto, que se desperdice a

chance de compreender o que na verdade aconteceu. O fato de até agora não

terem sido identificados culpados pelo acidente não é algo que preocupe David

Zylberstajn, o presidente da Agência Nacional de Petróleo. "Muitos se

acostumaram a jogar para a platéia com o chute na porta e o prendo e

arrebento", diz Zylberstajn. "Queremos respostas certas, e elas virão no tempo

adequado." Para Reichstul, é mais do que conveniente que isso ocorra rápido.

Caso contrário, sobre sua cabeça ficará pendente a sombra da dúvida.

Publicação original: CAIXETA, Nely. O pesadelo de Reichstul. Exame, São

Paulo, v. 35, n. 7,

p. 40-51, abr. 2001.

99

ANEXO 3

I

NTERNET

http://www.portal-

rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm

CASO TYLENOL: UM (BOM) EXEMPLO DE RP

Mário de Moraes Jornalista

No Brasil, atualmente, os empresários mais esclarecidos já estão dando

do devido valor ao setor de Relações Públicas de suas empresa. Eles não

desconhecem que, em situações críticas, quando tudo parece conspirar contra

a imagem de suas companhias, é a turma de RP que é chamada para apagar

o incêndio.

Países mais adiantados nesse setor, como os Estados Unidos, há muito

entenderam esse conceito. E existem inúmeros exemplos que demonstram

como é importante a atuação dos profissionais de RP, quando chamados a

resolver situações aparentemente catastróficas.

Como no famoso "caso Tylenol", considerado um dos melhores exemplos

nesse sentido. Através de uma acertada e rápida política de marketing, com

ênfase em estratégias de RP, foi possível, naquela ocasião, superar uma

situação calamitosa.

O CASO

Tudo teve início no dia 29 de setembro de 1982, agravando-se no dia

seguinte, quando circularam por todos os Estados Unidos alarmante notícias

de que três pessoas (esse número, mais tarde, subiria para sete), que

100

moravam num subúrbio de Chicago, tinha morrido envenenadas com cianeto,

após a ingestão de cápsulas do produto Tylenol Extra-Forte.

Na ocasião, esse medicamento, em forma de cápsulas e comprimidos,

representava 35% do mercado norte-americano de analgésicos para adultos

vendidos em balcão, com vendas anuais de US$ 450 milhões, contribuindo

com mais de 15% dos lucros da empresa fabricante. Isto num mercado cujo

total de vendas alcançava US$ 1,3 bilhões.

Quase imediatamente o produto Tylenol passou, de forma muito

negativa, às principais manchetes dos jornais e dos noticiários de rádio e

televisão.

Apanhada de surpresa, a direção da McNeil Consumer Products

Company, subsidiária da Johnson & Johnson e fabricante do Tylenol, reuniu-se

com os mais altos executivos desta empresa para tomarem as primeiras e

urgentes providências.

As explicações iniciais, dadas à imprensa, foram de que o produto tinha

saído criminosamente adulterado, a Johnson & Johnson, no caso, passando

de culpada a vítima. No dia 2 de outubro, porém, repórteres mais atilados

divulgavam que o cianeto era usado como agente analítico para testar o

Tylenol, nos estágios de matéria-prima e no produto final, o que poderia botar

abaixo aquela informação, principalmente porque a direção da J&J afirmara

que o cianeto não entrava a fabricação do seu analgésico.

Ficava, portanto, uma dúvida junto ao público consumidor: as mortes por

envenenamento teriam sido motivadas pela contaminação de cianeto, quando

da produção do Tylenol?

Chegara, portanto, a hora de uma grande decisão: abrir totalmente as

portas da empresa para os jornalistas que como abelhas num vespeiro,

rondava os gabinetes dos principais executivos da Johnson & Johnson, ou

tentar livrar-se do problema através de imaginosos artifícios? Aqui damos a

palavra a Lawrence G. Foster, na época vice-presidente de RP da J&J: "A

101

primeira decisão de RP, tomada imediatamente e com apoio total da direção

da empresa, foi cooperar inteiramente com os veículos de comunicação. A

imprensa foi autorizada a alertar o público sobre o perigo. Mais tarde verificou-

se que nenhuma reunião havia sido convocada para tomar essa importante

decisão. Os envenenamentos pediam ação imediata para proteger o

consumidor e não houve a menor hesitação da empresa em se manter

transparente e à disposição da imprensa".

Logo após o início da crise alguém sugerira que a Johnson & Johnson

deveria simplesmente tirar o corpo fora e jogar toda a culpa do sucedido em

cima de sua subsidiária, a pouco poderosa McNeil Consumer Procuts

Company, que teria menos a perder. Essa sugestão foi logo afastada pela

direção de J&J, não só por não ser ética, como porque, se o fizessem,

naturalmente levariam à ruína a McNeil. A poderosa Johnson & Johnson, com

uma firme tradição de credibilidade junto ao público, é que devia assumir todos

os ônus do problema.

A VÍTIMA ERA A J&J

Era preciso, logo de cara, explicar à imprensa que os componentes do

cianeto, causador dos envenenamentos, só eram utilizados nos laboratórios da

McNeil para realização de testes, mas não na produção do Tylenol. E

esclarecer que a fabricação do analgésico era feita em edifícios separados dos

laboratórios.

Essa explicação foi dada, sendo muito bem aceita pelos jornalistas que

cobriam o assunto. Isto ficou comprovado, por exemplo, quando Jam Ritter,

repórter do Chicago Sun Times, especialista em consumo de mercadorias, o

primeiro a telefonar para a direção da J&J pedindo explicações (a J&J recebeu

cerca de 2.500 telefonemas da imprensa, durante a crise) escreveu: "Era

óbvio, quase desde o início que a J&J era vítima".

E comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor

de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de

jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

102

Desde logo a direção da Johnson & Johnson compreendeu que era

necessários colocar especialistas à frente do problema, formando um comitê

de estratégia de RP, com sete membros, comandados pelo presidente da

empresa, James E. Burke. Nesse comitê foi incluído um executivo de RP e um

representante da Burson Marsteller (uma das maiores empresas de RP dos

Estados Unidos), detentora da conta do Tylenol.

Esse grupo, durante todo o período da crise, reunia-se duas vezes por

dia, quando estudava e procurava resolver todos os problemas que iam

surgindo. E nisso levaram seis semanas, até que tudo foi esclarecido e as

coisas foram voltando ao normal.

A principal preocupação, desde logo, foi quanto à segurança de 100

milhões de americanos consumidores de Tylenol, embora o problema,

aparentemente, estivesse circunscrito ao Estado Illinois, principalmente aos

arredores de Chicago. Era preciso não esquecer, também, que qualquer

atitude a ser tomada, precisava levar em conta os milhões de consumidores

dos demais produtos da Johnson & Johnson (tampões, remédios, produtos

para bebês, artigos de primeiros socorros, contraceptivos) e as futuras

conseqüências junto ao mercado. Igualmente não podiam ser deixados de lado

os seus 38 mil acionistas e 77 mil empregados, que poderiam ser afetados.

Durante o período mais crucial da crise, a cotação das ações da

companhia caiu sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de

analgésicos despencou rapidamente 87 por cento.

Alguns especialistas, como Jerry Della Femina, presidente do conselho

da Della Femina, Travisano & Parterns Inc., uma agência de publicidade de

Nova Iorque, chegaram mesmo a declarar que o Tylenol estava acabado.

A primeira sugestão foi a de retirar o Tylenol apenas das áreas mais

afetadas pelas mortes dos consumidores. Mas o comitê resolveu recolher todo

o produto existente no mercado norte-americano, totalizando 31 milhões de

vidros do analgésico, com um prejuízo de US$ 50 milhões. Nesse momento a

participação do Tylenol no mercado estava em torno de sete por cento.

103

A retirada do produto não foi aceita por todos. A polícia de Chicago e o

FBI, que vinham desenvolvendo uma ampla investigação, com a participação

de 150 agentes, checando e examinando o produto nas prateleiras à procura

de provas de sua adulteração, ou com a esperança de agarrar os criminosos

em flagrante, foram contrários àquela medida, uma vez que achavam que,

dessa forma, dificilmente pegariam os culpados.

A Food and Drug Administration – FDA, entidade que controla todos os

medicamentos nos Estados Unidos, também ficou temerosa de que a retirada

do Tylenol pudesse aumentar o pânico.

Para a J&J, porém, a segurança do público estava em primeiro lugar.

INVESTINDO EM PROPAGANDA

No dia 1º de outubro, logo no início da crise, a J&J decidiu retirar toda a

propaganda do Tylenol da televisão, do rádio e da mídia impressa. Mais tarde,

no entanto, raciocinando melhor, o seu comitê de estratégia de RP, com o

apoio da presidência da Johnson & Johnson, resolveu investir fundo na

divulgação da verdade dos fatos e na defesa de seu produto, nisso

empregando cerca de US$ 100 milhões nas mais diversas mídias.

Nessa intensa ofensiva, o presidente da J&J, James E. Burke, não se

furtou, inclusive, a aparecer nos principais programas nacionais de televisão,

como o Phil Donahue Show, e permitiu que as equipes de Mike Wallace e do

famoso 60 Minutes filmassem uma reunião do comitê (alguns diretores da J&J

foram contrários a essa abertura, considerando-a exagerada, mas o presidente

Burke ganhou a parada, com o apoio de experts no assunto, como a turma da

Burson Marsteller).

Enquanto os técnicos da J&J preparavam uma nova e mais segura

embalagem para o Tylenol, capaz de evitar futuras adulterações, o presidente

da J&J aparecia numa teleconferência (cujo custo foi de US$ 400 mil) exibida

pela TV em 30 cidades americanas e vista por milhões de pessoas. Nessa

entrevista, James E. Burke falava na reintrodução das cápsulas e comprimidos

104

de Tylenol no mercado, agora com total segurança, através de uma

embalagem triplamente selada.

Para Lawrence G. Foster, vice-presidente de RP da J&J a transmissão da

teleconferência, realizada no dia 19 de dezembro, "foi mais positiva do que eu

pensava".

Mike Wallace, um jornalista dos mais polêmicos, capaz de embaraçar,

com suas maliciosas perguntas, os mais astutos empresários, cumprimentou o

presidente da J&J, após o seu programa declarando: "Há apenas algumas

semanas, especialistas em negócios estavam teorizando que o Tylenol havia

acabado. Hoje eles vêem os homens que dirigem a J&J usarem os fatos, a

imprensa e muito dinheiro de um jeito que confunde os agoureiros. Em lugar

de se fechar, a J&J se aproximou e tem controlado a situação para que não

haja suspeitas sobre o desastre".

Quanto aos veículos de comunicação, Mr. Foster comentou: "Nunca vi a

imprensa cobrir um caso com tanta compreensão. Acho que houve uma

empatia. A coisa mais importante foi que eles observaram que eles

observaram que aqui temos um negócio responsável".

E mais adiante: "Não se pode separar o lado humano da imprensa do

seu lado de consumidor. Os repórteres não foram pegos só profissionalmente,

mas também como pessoas. E foi assim que eles responderam".

A VOLTA POR CIMA

Assim que a nova embalagem das cápsulas e comprimidos de Tylenol

ficou pronta e os produtos foram novamente colocados no mercado, verificou-

se que os seus consumidores respondiam muito favoravelmente à sua

reintrodução. Isto, segundo a direção de RP da J&J, devido a três fatores

primordiais:

105

• Ficar provado que os envenenamentos tinham atingido um produto

inocente;

• O Tylenol era o produto preferido dos americanos no mercado de

analgésicos;

• A J&J agira com muita responsabilidade durante toda a crise.

Uma pesquisa, realizada pela Young and Rubican, duas semanas após

as mortes iniciais, havia demonstrado que 93% do público americano

acreditavam que aquele tipo de problema podia ocorrer com qualquer produto

em cápsula, e que o fabricante não devia ser acusado por isso.

Além disso, a Johnson & Johnson utilizou a crise como uma nova

oportunidade de marketing, sendo a primeira indústria do ramo, depois da

retirada do produto do mercado, a responder aos anseios populares por

embalagem mais resistentes à adulteração e às novas regulamentações da

Food and Drug Administration.

Em pouco tempo, o novo Tylenol recuperava 65 por cento de suas

vendas anteriores à crise.

Logo após a volta triunfal do analgésico, em nova embalagem, Mr.

Foster, através de um release, agradecia à imprensa: "Tenho a oportunidade

de agradecê-los pela cobertura justa e equilibrada, desde o início, que deram a

este caso".

E a direção de RP da J&J fez questão (talvez para um trabalho futuro) de

anotar todos os nomes e endereços dos jornalistas que contataram a empresa

durante o caso Tylenol, colocando-os num arquivo especial. "Tudo o que foi

feito focaliza o lado bom das relações públicas e da responsabilidade social",

declarou Mr. Foster, acrescentando: "É bom trabalhar numa organização que

reconhece o valor das relações públicas e cuja direção é altamente respeitada

pelo senso de responsabilidade diante da comunidade".

106

Finalmente, James H. Dowling, presidente da Burson-Marsteller, que foi

um dos poucos, de fora da J&J, a ser convidado a participar das reuniões de

estratégia, disse que a grande lição a extrair desse caso "é saber que se pode

superar as más notícias, e que é possível vencer uma crise e erguer-se

novamente".

E completou: "O que se deve aprender do caso Tylenol é que sempre

vale a pena tomar a decisão correta em prol de uma causa justa, porque, mais

cedo ou mais tarde, será preciso agir assim, já que o público vai cobrar uma

atitude digna da empresa".

A despeito de uma sobretaxa de 27 por cento por ação, como resultado da

retirada do Tylenol do mercado, a Johnson & Johnson terminou o ano de 1982

com uma renda liquida de US$ 5.76 bilhões, contra US$ 2.51 por ação e

vendas de US$ 5,4 bilhões em 1981.

107

ANEXO 4

ENTREVISTA POR E-MAIL

Analisa de Medeiros Brum

Diretora Executiva

HappyHouseBrasil - Agência de Endomarketing

Escritora e sócia-diretora da HappyHouse Agência de Marketing Interno

Data: 31/03/08

Ana Cristina - Os funcionários gostam de participar, tomar conhecimento dos

acontecimentos e assuntos da empresa?

Analisa - Na minha opinião, sim. Em todos os diagnóstico que realizamos em

empresas de vários portes e segmentos, as pessoas demonstram que

gostariam de saber mais sobre a empresa, seus projetos, seus objetivos, etc.

Além disso, quando a empresa não informa, o Sindicato o faz. Existe também

o entendimento de que quando a empresa não informa, o empregado cria e

passa a viver em função da informação que criou e que, na maior parte das

vezes, não é coerente com a verdade ou com a intenção da empresa.

Ana Cristina - A Comunicação Interna tem ajudado nos resultados da

empresa? Pode ser considerada uma área estratégica? Por quê?

Analisa - A Comunicação Interna é considerada, hoje, por muitas empresas,

uma estratégia de gestão. Especialmente as empresas que trabalham

totalmente voltada para resultados têm encontrado no endomarketing um

importante aliado para a consolidação dos objetivos.

Hoje, já é possível mensurar os resultados da Comunicação Interna em

produtividade, em vendas, em cumprimento de metas, etc.

Ana Cristina - De um modo geral a participação do público-interno tem sido

uma decisão da direção da empresa ou uma reinvidicação dos empregados?

108

Analisa - A decisão tem sido da empresa. O público interno deseja participar

mais, estar melhor informado e melhor integrado, mas nem sempre tem

espaço para expor esse desejo. Acredito que as pessoas tenham essa

vontade, mas não é isso que define se uma empresa vai melhorar o seu

processo de Comunicação e Marketing Interno.

No meu entender, quem decide isso é a empresa. A informação é uma

responsabilidade da empresa. Quando uma empresa deseja atingir maiores

níveis de resultado, ela começa a se preocupar em oferecer ao seu público

interno um maior e melhor nível de informação.

Sempre digo que as empresas não fazem endomarketing pelos "lindos olhos

azuis" dos funcionários e, sim, porque desejam maiores índices de

produtividade, maiores níveis de qualidade e, principalmente, melhor

atendimento ao seu público externo.

Ana Cristina - Como o público-interno tem contribuído?

Analisa - O público interno reage sempre muito bem a tudo isso. A

contribuição vem com a participação, com o engajamento em programas,

projetos, processos e objetivos da empresa.

Ana Cristina - Quais as ferramentas que têm se mostrado mais eficientes?

Analisa - Depende da empresa. Em empresas do segmento industrial, ainda

se trabalha muito com papel: cartazes, cartilhas, banners, muitos materiais

visuais, pois o aprendizado acontece 75% pela visão. Já em empresas de

serviços (exemplo: de telefonia), os canais e instrumentos devem ser mais

eletrônicos, mais dinâmicos e imediatos. Não existe uma regra. O que serve

para uma empresa, não serve para outra.

Ana Cristina - Como a Comunicação Interna pode contribuir para a

Comunicação de Crise?

109

Analisa - A informação bem trabalhada sempre minimiza a crise. Por isso,

qualquer processo de comunicação interna deve ser focado em informação.

Quando uma empresa trabalha de forma sistemática e integrada a informação

sobre gestão, sobre recursos humanos, sobre mercado e produto e outros

assuntos que interessam aos empregados, está minimizando o risco de crise.

Os empregados não resistem às mudanças (o que, geralmente determina uma

crise). Os empregados resistem aquilo que não conhecem. Portanto, se houver

informação, a crise pode até acontecer, mas não será forte o suficiente para

prejudicar o andamento dos trabalhos.

Ana Cristina - A participação dos funcionários deve estar contemplada no guia

de Comunicação de Crise das empresas? Eles recebem orientação de como

agir na crise antes dela acontecer?

Analisa - Esta pergunta é muito ampla. Depende da crise. De qualquer forma,

geralmente os manuais de gerenciamento de crise incluem o papel das

lideranças, como as lideranças devem atuar e não como os funcionários

devem atuar. A base normalmente é guiada pelas lideranças. Mas te confesso

que sei pouco sobre isso. Não tenho visto nas empresas manuais para

gerenciamento de crises. O que tenho visto é lideranças sendo treinadas para

assumir o papel estratégico que possuem no processo da informação,

independente da situação ser de crise ou não.

Ana Cristina - O Plano de Comunicação de Crise deve ser divulgado para toda

a força de trabalho da organização?

Analisa - A resposta é a mesma de cima. Depende da situação. Se é uma

crise relacionada com segurança, por exemplo, que coloca em risco a vida das

pessoas, sim. Se é uma crise decorrente de uma negociação sindical, não.

Uma negociação sindical é algo que precisa ser gerenciado pelas lideranças.

Portanto, depende do assunto.

110

Ana Cristina - O treinamento e a simulação devem ser feitos?

Analisa – Também depende da situação e das pessoas envolvidas.

Ana Cristina - Que ferramentas da Comunicação Interna podem contribuir

para a Comunicação de Crise?

Analisa – Todas. Cada caso é um caso. Em alguns momentos, devem ser

criados canais específicos para um momento de crise. Exemplo: uma empresa

é comprada. O momento da transição é de crise para as pessoas que

trabalham nessa empresa que foi comprada. Talvez a empresa que comprou

tenha que criar canais específicos (informativos) para informar quem é, o que

pretende, como será a transição, etc.

Por isso, tudo depende do tipo de crise. Em endomarketing, não existem

regras. Também não existem o certo e o errado. Tudo depende da empresa,

das características do público interno, do momento pelo qual a empresa está

passando, do tipo de gestão que a empresa possui ...

É isso. Espero ter ajudado. Obrigada. Beijo. Analisa

Analisa de Medeiros Brum

Diretora Executiva

HappyHouseBrasil - Agência de Endomarketing

Visite: www.happyhousebrasil.com.br

Fone/Fax: (51) 3327-4000

111

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 11

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTEGRADA 11

Comunicação Empresarial 12

1. Planejamento, Plano e Comunicação 13

1.1. Planejamento 14

Tipos de Planejamento 15

Marketing 15

Planejamento de Marketing 16

1.2. Comunicação 22

Planejamento de Comunicação 22

Endomarketing 23

CAPÍTULO II 24

COMUNICAÇÃO INTERNA 24

1. A importância da Comunicação Interna 25

2. O Papel da Comunicação Interna 28

2.1. Canais de Comunicação 30

2.2. Informação é benefício 36

Contribuições da Comunicação Interna 38

Atitudes para uma boa CI 39

A CI como diferencial competitivo 39

Resultados de uma boa CI 39

2.3. Comunicação Interna e Marketing Interno 40

2.4. Quais informações devem ser divulgadas? 40

2.5. Onde está a Comunicação Interna 41

112

2.6. Perfil do profissional responsável pela CI 43

3. Endomarketing 43

3.1. Objetivos do endomarketing 46

4. Planejamento de Comunicação Interna 46

4.1. Tipos de Comunicação 46

4.2. Objetivos específicos da campanha 47

4.3. Formas de campanha interna 47

4.4. Plano de ação 47

4.5. Controle e avaliação do plano 47

4.6. Esquema 48

CAPÍTULO III 49

COMUNICAÇÃO DE CRISE 49

1. O que é uma Crise? 49

1.1. Crises de grandes repercussões 50

1.2. Categorias de crise 50

1.3. Níveis de repercussão da crise 52

2. Comissão (ou Comitê) de crise 53

3. Guia de Comunicação de Crise 54

3.1. Aprendendo com a crise – Caso Petrobras 55

3.2. Por dentro do guia 56

3.3. Aprendendo com o guia – caso Gol 57

4. Comunicação de Crise 59

4.1. Como atuar durante uma crise 60

4.1.1. Caso TAM 61

4.2. O consultor de Comunicação 63

4.3. O que o consultor de crise não deve fazer? 64

4.4. Antes da Crise 65

4.5. Os dez mandamentos da CC 66

4.6. Novas Tecnologias 67

5. Planejamento de Crise 69

113

5.1. Plano de Crise 69

5.2. Plano de CC 69

5.3. Etapas da CC 73

6. Revertendo a crise em oportunidade - Caso Tylenol 74

6.1 Passo-a-passo – Johnson & Johnnson 47

CAPÍTULO VI 76

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA

DE COMUNICAÇÃO DE CRISE 76

1. Ferramentas da Comunicação interna 78

que contribuem para a Comunicação de Crise

1.1. Instrumentos específicos para 79

cada comunicação

CONCLUSÃO 83

BIBLIOGRAFIA 84

ANEXOS 86

ÍNDICE 111

FOLHA DE AVALIAÇÃO 114

114

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – A VEZ DO MESTRE

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA

DA COMUNICAÇÃO DE CRISE

Autor: ANA CRISTINA BRAGA

Ana Cristina Braga Ribeiro Sampaio Teixeira

Matrícula: K207193

T. K104

Data da entrega: 24/07/2008

Avaliado por: Profª Mary Sue Carvalho Pereira

Conceito: