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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS NOVOS GESTORES
DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
José Ronaldo Caldeira de Araujo Lima Rangel
Matrícula: K216288
Orientador: Ana Cláudia Mourrissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO MAIS HUMANA
NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito final para obtenção do título
de Especialista em Gestão em Instituições Financeiras.
Por: José Ronaldo Caldeira de Araujo Lima Rangel
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e especialmente
a minha família que colaborou decisivamente para
conclusão desse projeto pessoal.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho as três mulheres mais importantes
de minha vida, minha mãe Suely, minha esposa Jaqueline
e a pequena Joyce, razão de minha existência.
5
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo descrever a importância do papel
dos novos gestores das instituições financeiras, a busca do perfil ideal desses
profissionais é alvo de muitas discussões de diversões autores, a questão
principal gira em torno de um ponto crucial, como correlacionar de forma
racional o paradoxo que a questão impõe, quando confronta o objetivo
primordial das instituições financeiras, a maximização dos lucros através do
cumprimento das metas, com o bem estar/ qualidade de vida de seus
colaboradores?
O objetivo do referido documento é ampliar a discussão dos métodos
utilizados pelos gestores das instituições financeiras, visando atingimento de
tais resultados e o reflexo causado no comportamento de seus funcionários e
em sua qualidade de vida.
Um processo de análise/ reflexão é proposto, objetivando identificar de
forma mais adequada, o perfil ideal dos novos gestores que compõe o quadro
das instituições, visando corrigir possíveis distorções nas metodologias
utilizadas em busca dos resultados almejados, além de proporcionar
oportunidades de treinamento do corpo gerencial, visando, sobretudo, o
desenvolvimento dos funcionários bem como a melhoria das relações
interpessoais e profissionais.
Espera-se que à respectiva publicação possa oferecer aos líderes de
equipes e profissionais da área de gestão de pessoas, critérios/métodos mais
adequados no gerenciamento do capital humano e desenvolvimento das
pessoas, visando encontrar o equilíbrio necessário entre o resultado proposto
pelos acionistas das instituições financeiras e o bem-estar e a realização
profissional de seus colaboradores.
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METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido de forma descritiva e através de
pesquisa bibliográfica, o embasamento teórico foi subsidiado por artigos,
consultas a internet, revistas especializadas e livros.
Apresenta como foco principal, descrever de forma sucinta a importância
dos novos gestores das instituições financeiras no que tange os métodos
utilizados para o atingimento dos resultados propostos x bem estar/ qualidade
de vida de seus colaboradores.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................08
CAPÍTULO 1 – LIDERANÇA...........................................................09
1.1 A natureza da liderança............................................................09
1.2 O que fazem os líderes.............................................................11
1.3 Competências dos líderes modernos.......................................12
1.4 O líder como Coach..................................................................17
CAPÍTULO 2 – MOTIVAÇÃO..........................................................19
2.1 Conceito....................................................................................19
2.2 Principais fatores da motivação humana no trabalho...............21
2.3 A difícil gestão da motivação nas instituições financeiras........22
2.4 Casos de sucesso....................................................................23
CAPÍTULO 3 - NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS..........25
3.1 Fator Humano como diferencial competitivo............................25
3.2 Gestão por Competências........................................................28
3.3 Gestão de Desempenho...........................................................30
3.4 Clima Organizacional............................................................... 32
CONCLUSÃO.................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................36
ÍNDICE...........................................................................................37
8
INTRODUÇÃO
O cenário atual do mercado de trabalho caracteriza-se por seu constante
processo de mutação e pela alta competitividade apresentada, tal fato obriga
todos profissionais a estarem sempre atualizados e antenados com os
objetivos/metas a serem alcançados por suas empresas. Cabe ressaltar que o
presente estudo destacará a importância dos gestores vinculados as
instituições financeiras e o paradoxo vivido pelos mesmos, que consiste em
atingir os objetivos propostos pelos acionistas, conciliando seus próprios
interesses e preservando o bem estar e qualidade de vida de seus
colaboradores.
O ponto em questão é alvo de ampla discussão por diversos autores,
sobretudo pelas características inerentes a atividade bancária, que de forma
peculiar apresenta em seus bastidores um cenário altamente estressante.
Nesse momento ganha extrema importância o papel dos gestores dos bancos
no atingimento dos resultados propostos pelos acionistas x metodologia
utilizada para alcançar tais objetivos.
A discussão proposta é ampliada quando aborda as competências
necessárias aos novos gestores e o perfil ideal necessário aos mesmos para
alcançar de forma eficiente tais objetivos de maneira conciliadora e coerente.
Adicionalmente surge uma nova característica dos profissionais
vinculados à área de gestão de pessoas dos bancos, os mesmos são
responsáveis pela capacitação de tais gestores através de treinamentos
especializados, a formação de novos líderes e a conciliação dos interesses de
todos os profissionais inseridos nesse contexto, baseados em programas
galgados na meritocracia e ligados a qualidade de vida no trabalho e a
preservação do bem estar dos colaboradores. O presente estudo abordará de
forma sucinta as competências necessárias aos novos gestores das
instituições financeiras, visando obter êxito no questionamento proposto.
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CAPÍTULO 1
LIDERANÇA
1.1 Natureza da Liderança
Segundo o autor Eugênio Mussak (2010), desde o início dos tempos, as
pessoas têm se preocupado com a natureza da liderança. As primeiras
pesquisas tentaram identificar os traços que diferenciam os líderes bem –
sucedidos dos malsucedidos. Alguns estudos focalizaram fatores de
personalidade, tais como inteligência, ambição e agressividade; outros
examinaram características físicas como altura, força e atratividade.
A ênfase atual mudou, em grande parte, dos traços para a identificação
de comportamentos de liderança. De acordo com essa visão, o sucesso da
liderança depende de comportamentos apropriados, habilidades e ações, e não
de traços pessoais. Ainda segundo Eugênio Mussak (2010), os três diferentes
tipos de habilidades que os líderes utilizam são: técnica, humana e conceitual.
A habilidade técnica refere-se ao conhecimento da pessoa e à
habilidade em qualquer tipo de processo ou técnica. A habilidade humana
envolve trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver equipes de
trabalho. Nenhum líder, em qualquer nível organizacional, pode escapar dos
requisitos de habilidade humana eficaz. Isso é uma parte importante do
comportamento de liderança. A habilidade conceitual implica pensar em termos
de modelos, estruturas e amplas interligações, tais como planos de longo
prazo. Essa habilidade assume importância crescente nos cargos gerenciais de
níveis mais altos.
10
Conforme o autor Dermeval Franco (2003) em tempos de grandes
transformações o comportamento e a responsabilidade dos líderes são fatores
decisivos para o sucesso e para perenidade das organizações. Historicamente
os “chefes” foram condicionados a uma mentalidade de comando e controle
hierárquico nas organizações, ao invés do uso de suas potencialidades como
ser humano.
Douglas McGregor, em O lado Humano da empresa, lançado em 1960,
examinou dois modelos que ele chamou de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X – “O ser humano prefere ser dirigido, evita o trabalho e deve
ser controlado.”.
Teoria Y – “Os indivíduos são emocionalmente amadurecidos e gostam
do que fazem. Desejam assumir responsabilidades por suas carreiras e
querem contribuir para atingir os objetivos organizacionais.”.
Observa-se que não é um assunto nada novo, seja líder ou não, o que
você acredita tende a determinar como você se comporta com as pessoas e
consequentemente influência no resultado esperado das mesmas, ou acredita-
se que as pessoas desejam se realizar no trabalho e para isso se empenham
na conquista de resultados coletivos e transparentes, ou brevemente terá o
papel de líder questionado e obterá resultados pífios a base da pressão e
estresse.
11
1.2 O que fazem os líderes
É de extrema importância que o líder entenda seu papel no contexto da
organização. Conforme o autor Eugênio Mussak (2010), alguns pontos
primordiais devem ser observados pelos líderes em relação à participação de
seus liderados na obtenção de resultados satisfatórios, adaptando-os a
realidade de uma instituição financeira:
- Em primeiro lugar, o líder deve tratar as pessoas de maneira
diferenciada, com base em seus pontos fortes, solicitando delas muito além do
que pensam ser capazes.
- O líder deve estabelecer padrões altos, mas conceder às pessoas
liberdade e autonomia para realizar suas tarefas. Ele pode ser rígido, severo e
exigente, mas deve basear-se no uso sensato da autoridade, na
responsabilidade e na obtenção de resultados.
- O líder precisa acreditar que as pessoas aprendam quando ensinam,
para manter uma comunicação franca e constante com seus liderados.
- O líder deve entender que sua função é tornar eficazes os pontos fortes
das pessoas e trabalhar seus pontos fracos.
- O líder é responsável pelo crescimento profissional de cada um dos
colaboradores sob sua condução.
No caso das instituições financeiras uma das variáveis principais para o
sucesso de um líder frente a sua equipe, refere-se à comunicação, a mesma
deve ser assertiva e eficaz, portanto, a linguagem é uma das ferramentas mais
poderosas quando utilizada com sabedoria. O líder deve vivenciar o código de
ética e mais, deve repassar essas experiências a seus pares e subordinados.
Em resumo liderar é um exercício de simplicidade, comunicação clara e
objetiva e visão da realidade. A construção de um local de trabalho que extraia
12o melhor de cada um, um lugar justo e aberto, no qual todas as pessoas
envolvidas em determinado processo possam se sentir peça integrante do
mesmo.
1.3 Competências dos líderes modernos
O debate sobre o tema liderança no meio acadêmico e empresarial
aumentou significativamente nos últimos anos. Até o início da década de 90 o
assunto era tratado pelas empresas e escolas de administração como um
atributo a ser adquirido pelo indivíduo. Um conjunto de habilidades,
competências, comportamentos e atitudes, assim como características de
personalidade e caráter, ditavam as regras para se traçar o perfil de um bom
líder. Tais atributos foram analisados e divulgados por escolas e profissionais
especializados, elaborando assim perfis de liderança com base nos mesmos.
Conforme Dermeval Franco (2003), independente do segmento da
empresa, se analisado criteriosamente esses atributos observaremos que são
muito parecidos sendo diferenciados pelo grau de complexidade, seriedade e
importância para o negócio que está sendo estudado. O autor em questão
levanta um questionamento importante, baseado em três indagações, a saber:
. Na teoria tudo funciona, mas como conectar esses atributos com os
resultados efetivos da empresa?
. Como identificar se um líder ao adquirir e praticar um conjunto de
atributos de liderança (resultado de um plano de desenvolvimento individual)
alcança os resultados esperados pela empresa?
. Como ocorre essa conexão?
Segundo Dave Ulrich (2000) “a liderança eficaz exige
atributos e resultados”. Os atributos, se bem
desenvolvidos, são importantes; se mal desenvolvidos
comprometem a eficácia dos líderes. Ainda ele: “Os
13líderes que exibem atributos sem resultados têm idéias
sem substância”.
É nesse ponto que é questionado os esforços dos profissionais de RH quando
elaboram projetos detalhados de mapeamento do perfil competências em
liderança, mas com muita dificuldade para vincular esse “mapa de
competências “ a resultados que devem ser, necessariamente, obtidos para
validar os esforços e comprovar a eficácia do RH.
Ainda segundo o autor Dermeval Franco (2003), nos
programas de desenvolvimento gerencial, a maioria dos
participantes concorda que não apenas os números são
importantes, mas também como são gerados. Porém,
quando perguntados sobre como eles aplicam “valores”,
as respostas são ambíguas e passam a retratar as
dificuldades que os líderes enfrentam na prática como
por exemplo, hábitos, comportamentos, estilos,
habilidades, valores, motivos, caráter etc.
Um dilema é abordado, de um lado a pressão para resultados de curto
prazo e do outro lado, a dificuldade de mensurar o impacto que seu
comportamento tem sobre as equipes de trabalho e, consequentemente, sobre
o resultado do seu setor e da organização como um todo. O autor em questão
afirma que ocorreram avanços substanciais nos últimos anos em relação às
competências exigidas dos líderes no que tange a obtenção de resultados
satisfatórios. Cabe destacar ainda outra afirmação importante citada pelo autor:
“Para conectar atributos de liderança e resultados, a chave mestra é o
gerenciamento de desempenho”. Se, de um lado, as empresas definem sua
estratégia, os seus objetivos e as suas metas, de outro é necessário que esse
conjunto de intenções seja transferido para o dia-a-dia de todos colaboradores.
O ambiente de negócios está em constante processo de mutação e um
líder deve responder adequadamente a essas mudanças. Diariamente, os
executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um
profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa, a recompensa
14virá nos resultados. Uma das habilidades principais exigidas dos novos líderes
refere-se à Inteligência emocional, segundo Eugênio Mussak (2010), trata-se
da habilidade de dirigir de forma eficaz a nós mesmos e nossos
relacionamentos - consiste em quatro competências fundamentais:
autoconsciência, autogestão, consciência social e administração de
relacionamentos. Cada competência, em contrapartida, é composta de
subcompetências específicas. A seguir, segundo o autor descreve, segue uma
breve definição das mesmas:
Autoconsciência
. Autoconsciência emocional: os líderes de elevada autoconsciência
emocional mantêm-se em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo
como seus sentimentos os que afetam também seu desempenho profissional.
. Autoavaliação precisa: os líderes de grande autoconsciência
costumam conhecer bem suas limitações e seus pontos fortes, além de exibir
bom senso de humor em relação a si mesmos. Percebem com facilidade em
quais aspectos precisam aprimorar-se, e são receptivos a críticas e feedback.
. Autoconfiança: o conhecimento exato de suas capacidades permite
que os líderes ajam dentro de seus limites. Em geral, possuem um senso de
presença e uma segurança que os leva a se destacar dentro de um grupo.
Autogestão
. Autocontrole: os líderes dotados de bom autocontrole emocional
encontram maneiras de administrar seus impulsos e emoções mais
pertubadores, e até canalizá-los de forma proveitosa.
15. Transparência: os líderes que são transparentes põem seus valores
em prática. A exposição franca, diante dos demais, de seus sentimentos,
crenças e atos possibilitam a integridade. Esses líderes assumem abertamente
erros ou falhas e, em vez de fazer vista grossa para o comportamento antiético
alheio, preferem confrontá-lo.
. Adaptabilidade: os líderes adaptáveis são capazes de lidar com várias
demandas simultaneamente, sem perder o foco ou energia, e sentem-se a
vontade na adaptação aos novos desafios.
. Iniciativa: o líder dotado de senso de eficácia, a consciência de possuir
o que é preciso para controlar seu próprio destino, destaca-se sob o aspecto da
iniciativa. Aproveita oportunidades, ou as cria, em vez de apenas esperar por
elas.
. Otimismo: um líder otimista suporta as adversidades de cabeça
erguida, enxergando nos reveses oportunidades, e não ameaças. Vê os
demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor.
Consciência Social
. Empatia: os líderes empáticos conseguem entrar em sintonia com uma
ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite perceber as
emoções sentidas, mas não ditas, por uma pessoa ou um grupo. Esses líderes
escutam com atenção e são capazes de se colocar no lugar do outro.
. Consciência Organizacional: o líder dotado de aguda consciência
social pode demonstrar grande astúcia política, mostrando-se capaz de
identificar redes sociais cruciais e compreender as principais relações de
poder.
. Serviço: os líderes fortes na competência do serviço fomentam um
clima emocional tal que as pessoas que entram em contato direto com o cliente
mantêm com ele relacionamento em condições ideais.
16
Administração de relacionamentos
.Inspiração: os líderes inspiradores criam ressonância e instigam as
pessoas com uma visão empolgante ou uma missão compartilhada. Tais
líderes conseguem articular uma missão de modo a inspirar os outros a segui-
los.
. Influência: os indicadores da capacidade de influência de um líder vão
desde encontrar o apelo correto para determinado ouvinte até saber côo
conquistar a adesão de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio
para iniciativa.
. Desenvolvimento dos demais: os líderes hábeis no cultivo das
habilidades alheias demonstram interesse genuíno por aqueles que estão
ajudando e compreendem suas metas e seus pontos fortes e fracos. Sabem
como dar um feedback oportuno e construtivo, e são mentores ou coachs
naturais.
. Gerenciamento de conflitos: os líderes que melhor gerenciam
conflitos são aqueles que sabem fazer com que todas as partes se manifestem
e compreendem as diferentes perspectivas, para, então, encontra um ideal
comum que conte com o endosso geral.
. Trabalho em equipe e colaboração: os líderes que trabalham bem em
grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles
mesmos, modelos de respeito e cooperação.
Em resumo, as competências (diferenciadoras, básicas, funcionais e
comportamentais, servem para garantir o norte da aprendizagem
17organizacional necessária). O gerenciamento do desempenho visa garantir que
as competências se tornem observáveis, mensuráveis e se concretizem na
prática.
Segundo o autor Dermeval Franco (2003), os líderes ao adotarem tal
comportamento, estarão abrindo caminho para a motivação das pessoas
através do reconhecimento tácito que somente os desafios na forma de
objetivos mensuráveis, e de recompensas autênticas vinculadas a esses
desafios, serão capazes de estabelecer uma cultura diferenciada, galgada,
sobretudo, no respeito aos colaboradores.
1.4 O líder como Coach
O líder deve observar frequentemente o comportamento pessoal e
profissional de seus colaboradores, buscando identificar as forças e fraquezas
de cada indivíduo, direcionando-o para a busca de melhorias contínuas, tanto
no aspecto técnico como comportamental. Surge então a figura do coach, que
se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades
encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que
se compromete no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam
alcançar determinado resultado.
Segundo Eugênio Mussak (2010), o papel do líder como coach é:
. Liberar o potencial de cada indivíduo: as mudanças constantes
exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de
novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando
cada vez mais um diferencial de competitividade.
. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento: são elas as
principais responsáveis por seu plano de carreira e sua empregabilidade. A
18segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo no que cada
um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo
para realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir
seus objetivos.
. Ouvir e ensinar: a atenção e percepção sobre as necessidades das
pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser
identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto
de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não.
Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador,
especialmente quando essa opinião for diferente da sua.
. Compartilhar responsabilidades: o coach deve assumir a
responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações
inesperadas e, então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A
responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas
pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo.
. Orientar as pessoas: o coach analisa, juntamente com as pessoas, as
situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de
ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para obtenção
dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor
caminho a seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário
para o desempenho das atividades quanto com relação ap comportamento
eficaz para atender Às necessidades do projeto.
. Saber reter talentos: o maior desafio das organizações é gerir seu
capital intelectual, criando condições para seu constante desenvolvimento. O
coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no
desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.
Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa a fim de
contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos
no mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando
19positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a
busca da aplicabilidade de seus conhecimentos;.
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO
2.1 Conceito
Estudos realizados no início do século XX indicam que o tema motivação
vem despertando cada vez mais interesse em todas as esferas da sociedade.
Além de sofrer influência dos fatores sociais, políticos e econômicos, a
motivação destaca-se na literatura como primordial para a manutenção de uma
qualidade de vida adequada.
Lévi-Leboyer (1994,p.47) afirma que motivação mudou de alvo:
“As mesmas coisas não motivam mais as mesmas
pessoas. Aqueles que eram muito motivados por sua
vida profissional desinteressaram-se dela em proveito de
atividades fora do trabalho, enquanto outros – como as
mulheres – que procuram em outros lugares seu principal
centro de interesse e sua identidade estão motivados,
mais que antes, pelo trabalho e pela vida ativa.”
É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que
experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem-estar ou euforia. Esses
20estados podem, até certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do
processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o
caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que motivação é muito
mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a
capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento
motivado não responde à pergunta de como conhecer a verdadeira razão da
existência.
Segundo o pesquisador Ernest Archer (1978), “a
motivação nasce somente das necessidades humanas, e
não das coisas que satisfazem essas necessidades”.
A maioria dessas investigações atribui grande peso à valorização da
predisposição motivacional gerada por necessidades que brotam do interior de
cada um. O ser humano teria, portanto, necessidades interiores que
representam à fonte de energia de seu comportamento. Ele agiria em busca de
fatores de satisfação capazes de evitar sujeição a graus desagradáveis e
ameaçadores de tensão.
Cabe ressaltar que o conceito de motivação, diverge significativamente
entre diversos autores, para Bergamini (2002) o estudo da motivação humana
diz respeito à busca de explicação para as pessoas agirem e se comportarem
de determinada maneira, e qual fonte de energia está sendo usada para tanto.
Ainda segunda a autora, a motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, ou
seja, ninguém pode motivar ninguém. A motivação passa a ser entendida como
um fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada
um dá ao seu trabalho, do significado que atribuído a cada uma das atividades
e do fato de cada pessoa busca o próprio referencial de autoestima e
autoidentidade.
De acordo com Megginson et al. (1998, p.346), “a
motivação é tão individual quanto à personalidade e o
comportamento humano”.
Contudo, certos princípios e teorias da motivação possibilitam maior
compreensão e previsão das reações das pessoas ao
21desempenharem suas tarefas, apesar da singularidade dos seres
humanos.
2.2 Principais fatores da motivação humana no trabalho
Nos últimos anos um tema está sendo amplamente estudado e discutido
por diversos autores a importância da satisfação e o sentido no trabalho.
Segundo Eugênio Mussak (2000), sendo o desenrolar do processo
motivacional uma dinâmica de caráter interior, o aspecto mais importante,
neste caso, é entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem.
Ainda segundo o autor, “o trabalho é o referencial que conecta cada indivíduo
com seu “mundo real” e tem a propriedade de oferecer parâmetros para
expectativas ideais de cada ser humano”.
Um indivíduo engajado em sua atividade espera ser recompensado
quando percebe que está fazendo jus à sua reputação positiva. Isso significa
reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor. Diretamente
ligado ao potencial criativo, esse tipo de necessidade tem vida própria no
interior de cada um.
A satisfação consiste no contentamento de algo desejável que se
realizou. O funcionário satisfeito está mais propenso a não faltar ao trabalho, a
não assumir comportamentos destrutivos e a ter uma saúde melhor do que um
funcionário insatisfeito (Robbins, 1999).
Mas quais fatores determinam à satisfação no trabalho?
Segundo Robbins (1999), os fatores que determinam à satisfação no
trabalho são: trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições
de trabalho apoiadoras e colegas que dêem apoio. Neste último fator, é
22importante ressaltar o comportamento do superior imediato como um grande
determinante da satisfação.
Outro fator apontado é a existência de uma personalidade sadia, de um
indivíduo que esteja ajustado ao cargo e adaptado aos colegas de trabalho.
2.3 A difícil gestão da motivação nas instituições financeiras
No caso específico das instituições financeiras a motivação de seus
colaboradores é uma questão extremamente difícil de ser gerida. Devido as
característica inerente da atividade em questão um dilema é enfrentado
diariamente pelos gestores de tais instituições, como atingir os resultados
propostos pelos acionistas correlacionando os interesses de seus
colaboradores sem afetar o bem estar e qualidade de vida dos mesmos.
Profissionais da área de Gestão de Pessoas dos Bancos estão sendo
desafiados a assumirem um papel diferente do usual, ou seja, além das
atividades burocráticas peculiares como o controle e concessão dos benefícios
aos funcionários, estão atuando também de forma sintonizada com a área de
negócios, objetivando auxiliar os gestores a atingir tal objetivo de forma
coerente e eficaz.
Programas de treinamento de gestores são propostos, voltados não só
para o atingimento das metas, mas, sobretudo, enfatizando a metodologia
utilizada para concretização das mesmas. Cabe ressaltar que tal paradoxo é
constantemente debatido e ainda há espaço para grandes melhorias, de uma
forma genérica através de pesquisas de clima organizacional realizada por
empresa independente, os funcionários das instituições financeiras citam
alguns fatores primordiais que os mantêm motivados no desempenho de suas
atividades, uma das questões mais importantes refere-se à comunicação
assertiva e eficaz no planejamento das metas a serem alcançadas, gostam de
se sentir parte integrante do processo, sobretudo em relação ao papel que
exercem na concretização dos objetivos propostos, enfatizam a necessidade
23de desempenhar atividades desafiadoras que necessitem de raciocínio mais
apurado, enaltecem o respeito na relação entre seus pares e superiores e
destacam o processo de avaliação de desempenho embasado no critério de
meritocracia e recompensas justas, além de participação em programas de
treinamento.
2.4 Casos de sucesso
O cenário atual do mercado de trabalho exige das empresas uma
atenção especial à forma que tratam questões ligadas à motivação de seus
colaboradores, o seu bem estar e qualidade de vida no trabalho.
Conforme descrito pelo autor Dermeval Franco (2003), dois casos de
sucesso no âmbito das instituições financeiras relacionados a programas de
motivação x programas de qualidade de vida no trabalho devem ser
destacados, as instituições citadas são o Banco Bradesco e na época o então
Bank Boston.
O “Case” - Resgate de valores humanos.
O Bradesco assumiu em sua campanha publicitária o tema “Fácil,
extremamente fácil”. Mas, ao analisar aspectos de implementação da
campanha junto ao corpo de funcionários de suas agências, o banco percebeu
que não era tão fácil ser um Banco Fácil. Ou seja, tinha como objetivo refletir a
comunicação externa do banco nas agências, de uma maneira adequada e
duradoura, requeria a implementação de um conjunto exclusivo de ações
estratégicas. Assim, para implantar conceitos e motivar atitudes, surgiu à
campanha “Boa”, uma campanha interna de grande envergadura que
reafirmava alguns valores tradicionais nas relações pessoais e estimulava a
convivência sadia entre os funcionários, os clientes e usuários do banco,
24através de atitudes e saudações simples como “Bom Dia”, “Boa Tarde”, ou
dizer “Obrigado” e “Até Logo”. A campanha em questão representava o
aproveitamento de uma oportunidade única de não somente melhorar o
atendimento, mas também elevar os padrões de relacionamento humano, do
atendimento e da qualidade de vida de seus colaboradores, desde o
funcionário de nível hierárquico mais baixo até a mais alta gerência das
agências.
A campanha foi dividida em três fases: a primeira delas abordou os
principais conceitos para o bom atendimento e fidelização dos clientes a partir
de atitudes positivas, tendo como conseqüência o sucesso pessoal e
profissional.
Na segunda fase, de sustentação, foram abordadas a auto-estima e a
valorização do próprio funcionário, com enfoque na qualidade de vida e no
progresso do ser humano.
Já na terceira fase, resumem-se as anteriores, através do tema
“Trabalho em Equipe”. O objetivo era valorizar a importância dessa forma de
trabalho, tanto na empresa como em qualquer lugar onde as pessoas com
interesses comuns têm de se relacionar, visando o progresso pessoal, coletivo
e uma prestação de serviço cada vez melhor ao cliente.
Bank Boston:
MBA, qualidade de vida e desenvolvimento profissional
Em 2002, o Bank Boston implantou um programa especial voltado para
melhorar a qualidade de vida dos 3,8 mil funcionários. Com investimentos da
ordem de R$ 45 milhões, a instituição financeira ofereceu produtos e serviços
diferenciados nas áreas de lazer, saúde e educação.
Um dos carros-chefe do programa foi a Boston School, uma
universidade corporativa implantada em 1999, que ofereceu MBA em finanças,
especialização em finanças pessoais ou em fundos de investimento, curso de
25formação básica e complementar em terceiro setor e um programa de
desenvolvimento executivo em gestão.
O programa de Qualidade de Vida do Bank Boston, foi desenvolvido
num conceito amplo e abrangente, foi pioneiro em instituições financeiras,
englobava não apenas a promoção da saúde, mas também atividades físicas
de lazer e de cultura. Para reduzir o estresse do ambiente de trabalho a
empresa disponibilizava uma equipe de profissionais especializada em terapia
e medicina alternativa.
O Bank Boston tinha uma preocupação constante com a motivação de
seus funcionários, a instituição sabia que seu crescimento constante e
sustentado era fruto do comprometimento de seus funcionários, por isso, tinha
como prioridade o reconhecimento da performance dos mesmos e buscava
continuamente, novas formas de fazê-lo. Fato este comprovado nos anos de
2001 e 2002, onde o pacote de remuneração variável do Bank Boston foi
destacado pelo Guia Exame – As 100 melhores Empresas para Você
Trabalhar.
26
CAPÍTULO 3
NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS
3.1 Fator Humano como diferencial competitivo
O mundo corporativo atual está em processo de mutação constante,
sendo afetado por inúmeros aspectos de diversas naturezas, impactando
negativamente as empresas que não acompanharam as mudanças ocorridas
nos últimos anos e nem se preocuparam em alterar seus processos ou
implantar ações para que não fossem excluídas do mercado.
Segundo o autor Eugênio Mussak (2010), as organizações devem
promover transformações para acompanhar as mudanças, focando-se em
crescimento, inovação e maximização de recursos financeiros, materiais e
principalmente humanos, com o objetivo de trazer para o presente o futuro
desejado.
A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem alterado a
forma de gerir pessoas na empresa. Observa-se que os processos de
recrutamento e seleção têm se modificado, no sentido de usar novas técnicas
capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e
pensamento estratégico.
Mais do que nunca, as organizações atuais estão concentrando seu
tempo e sua atenção em maximizar o valor de sua força de trabalho. À medida
que as corporações tornam-se mais globalmente integradas e que
desaparecem as fronteiras geográficas e competitivas, a necessidade de
27identificar, desenvolver e conectar talentos nunca foi tão crucial. Surge então
um questionamento levanto pelo autor?
O que as pessoas talentosas estão procurando em nível profissional?
Ainda conforme Eugênio Mussak (2010), os profissionais em questão
estão buscando trabalhar em grandes empresas inovadoras com processo de
gestão modernos, pois buscam oportunidades de se desenvolver e,
consequentemente, crescer na organização, como também buscam clima de
trabalho propício à confiança e à colaboração, que estimule a atuação dos
talentos e também leve em consideração o equilíbrio trabalho x vida pessoal.
Hipólito (2001) salienta que, nos últimos anos, o aumento da importância
da área de RH ou Gestão de Pessoas nas organizações tem ocorrido na
mesma medida em que o ambiente no qual a empresa está inserida vem se
tornando mais dinâmico e complexo, e isso se deve à ocorrência de formas de
administração mais flexíveis e menos estruturadas.
Friedman et al. (2000) destacam que, devido à importância reconhecida
pelos profissionais que atuam nas organizações em relação ao processo atual
de gestão organizacional, as áreas de RH têm assumido um papel mais
estratégico e decisivo nas empresas. Ressaltam ainda que as áreas
estratégicas de RH estão muito mais alinhadas nos aspectos inerentes ao
business, empenhando-se em pensar, durante boa parte do seu tempo, sobre
como agregar mais valor ao negócio, assumindo uma atitude de liderança e de
agente de mudança do cenário atual.
Ulrich (2000, p.35) ressalta a importância do papel estratégico de RH
nos dias atuais, estabelecendo uma relação direta entre desafios do
mercado e atuação gerencial:
“As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje
em dia, e continuarão a enfrentar no futuro, exigem
excelência organizacional. Os esforços para alcançar tal
excelência – por meio da ênfase no aprendizado na
28qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia –
são direcionados pelo modo como as empresas
conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e
com o tratam seu pessoal. Essas são questões
fundamentais em RH. Resumindo, alcançar excelência
organizacional deve ser tarefa de RH.”
Para Fleury e Fleury (2000), a função do RH assume um papel relevante
na definição das estratégias do negócio quando se definem políticas e práticas
mais modernas e adequadas relacionadas ao processo de atração, retenção e
desenvolvimento dos talentos.
Considerando que o principal ativo das empresas são os talentos
humanos, cabe, portanto, as organizações estimulá-los para que possam
enfrentar os desafios com entusiasmo, superando obstáculos e sendo capazes
de se autorealizar, como prova de que estão preparados para reagir
prontamente às mudanças.
3.2 Gestão por Competências
Diante das exigências impostas pelo mercado aliadas a uma série de
mudanças experimentadas ao longo das últimas décadas, as organizações não
podem mais continuar a empregar pessoas simplesmente porque são leais.
Elas precisam de profissionais cujo perfil se encaixe em suas necessidades
estratégicas, as quais estão em constante mutação. O fim desse contrato de
lealdade, por outro lado, também implica grandes repercussões para as
empresas, principalmente em termos de custos e disponibilidade dos bons
profissionais. Atualmente, estes buscam um ambiente de trabalho desafiador,
que possibilite oportunidades de aprendizagem, respeito profissional e
recompensas substanciais.
Nesse contexto, qualquer ativo organizacional, inclusive as pessoas,
somente poderá ser considerado estratégico quando cria vantagem
29competitiva. Talento, comprometimento e flexibilidade são características
desejáveis, mas não suficientes para transformar pessoas em ativos
estratégicos (Becker, Heselid e Ulrich, 2001). O que se observa é que “a
gestão de pessoas concentrou-se no modelo explícito de ‘resultado =
oportunidade’, em que o resultado alcançado pelas pessoas em prol da
empresa traduz-se em oportunidade que a empresa oferece” (Trasatti e Costa,
2005, p.15)
Para Levy-Leboyer (1997) competências são “repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as
faz se destacar de outras em contextos específicos”.
As competências podem ser definidas conforme abaixo.
Essenciais – São as competências que diferenciam a empresa diante
dos concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Devem
estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora
em níveis diferenciados.
Funcionais – São as competências específicas de cada uma das áreas
vitais da empresa (vendas, por exemplo). Estão presentes entre os grupos e
pessoas de cada área.
Individuais – São as competências individuais e compreendem as
competências gerenciais. Apesar da dimensão individual, podem exercer
importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos, ou até
mesmo da organização. É o caso das competências gerenciais.
Para Zafiran (2001), a questão da competência passa pela maneira de
pensar e avaliar o trabalho. “Para o autor, competência é “tornar iniciativa” e
“assumir responsabilidade” diante de situações profissionais com as quais se
depara”. Ainda segundo o autor, a competência é um entendimento prático de
situações e se apóia em conhecimentos adquiridos, transformando-os à
medida que aumenta a diversidade das situações. Para Zafiran, a idéia de
gestão de pessoas por competência é estabelecida como contraponto à gestão
pela qualificação profissional, sem, contudo, negá-la; pelo contrário, propicia a
valorização de uma contínua qualificação.
30 “O conceito de administração de recursos humanos por competências fornece
uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato
entre pessoas e empresas” (Trasati e Costa 2005, p.16). Entretanto, para que
as pessoas possam direcionar os esforços visando à obtenção dos resultados
almejados pela organização, é necessário que esta possua objetivos definidos
de maneira clara e que estes tenham sido amplamente divulgados entre os
funcionários.
Ulrich (1998) afirma que, para que as pessoas possam realmente
assumir o papel de capital intelectual dentro de uma organização, é preciso que
sejam combinadas duas variáveis: competências e comprometimento.
Para Homer (2001), um dos grandes benefícios do gerenciamento das
competências está no potencial de economia dos recursos financeiros
aplicados pelas empresas no desenvolvimento de seus funcionários. Essa
economia, obtida pelo aumento de eficiência nos investimentos realizados nas
pessoas, decorre da melhor identificação das competências que ajudam a
atingir os objetivos estratégicos da empresa.
O foco nas competências que realmente são importantes permite
melhorar a seleção de pessoal, o que implica menores lacunas entre as
competências necessárias e as disponíveis. Dessa forma, a gestão de
competências surge como uma alternativa na qual a gestão dos recursos
humanos é realizada de acordo com a contribuição do indivíduo para o sucesso
do negócio; são considerados fatores como conhecimentos, habilidades,
atitudes, desempenho e resultados. Assim, modelo de competências pode ser
entendido como uma ferramenta muito útil para garantir que os sistemas de
gestão de recursos humanos estejam aptos a facilitar e dar suporte aos
objetivos estratégicos da organização (Lucia e Lepsinger, 1999)
Para Fleury e Fleury (2001), o processo de formação de competências
deve seguir a perspectiva de um círculo virtuoso composto de três etapas
independentes: definição de estratégia do negócio; identificação das
competências essenciais e das competências das várias áreas da empresa; e
31alinhamento das competências individuais com as competências essenciais
das áreas da empresa.
Portanto, a gestão de competências deve ser vista como um processo
circular, que envolve os diversos níveis da organização, desde o corporativo
até o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão
de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional
(missão, visão de futuro e objetivos).
3.3 Gestão de Desempenho
Atualmente nas organizações o sistema de avaliação de desempenho
mais utilizado é o da avaliação 360º. O sistema preconiza a avaliação de
desempenho com base nas informações cruzadas de gerentes, colegas,
subordinados, de relatórios diretos e resultados obtidos até de clientes. Para
obter bons resultados, segundo especialistas na área de gestão de pessoas ele
exige mais até que os demais, ou seja, todas as funções de administração de
recursos humanos devem estar alinhadas com as políticas e diretrizes
organizacionais que valorizem a participação, a construção de um clima de
abertura, franqueza e autenticidade da equipe, a capacidade de dar e receber
feedback e o uso diferenciado de hierarquias e autoridade. Ainda segundo
especialistas na área de Recursos Humanos, não é um sistema que possa
atuar isoladamente, desconectado dos demais processos de gestão de
pessoas, pois sua utilização solitária costuma estimular, de forma não
desejada, a geração de conflitos e de divergências, de ressentimentos e de
desconfiança entre os avaliadores e avaliados.
Segundo o autor Eugênio Mussak (2010; p.148), a avaliação 360º deve
atender os seguintes pré-requisitos:
. Objetivos claramente fixados na definição de papéis, funções e
expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores
do processo.
32. Relatórios de feedback e de avaliação fáceis de usar, compreender e
interpretar.
. Clarificação dos resultados de feedback e de avaliação embutidos no
processo.
.Integração e plena utilização dos recursos de desenvolvimento
individual, profissional e organizacional, com resultados do sistema de
avaliação 360º.
As organizações têm valorizado o método, não apenas por sua
popularidade e aceitabilidade, mas também por sua eficácia para estimular e
apoiar os processos de mudança. Além disso, os resultados da avaliação
certamente contribuem para identificar as dimensões em que os avaliados
necessitam de apoio ou de reciclagem, bem como possibilidades de promoção
ou de aumento de salário por mérito.
3.4 Clima Organizacional
O papel dos profissionais vinculados à área de Gestão de Pessoas nas
organizações assume fundamental importância quando o tema abordado é o
Clima Organizacional nas instituições. Diante da alta competitividade e
constantes mutações impostas pelo mercado, torna-se cada vez mais
necessário à área de RH mensurar suas ações por meio de procedimentos
técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações,
transformando-a em um centro de lucro e tendo participação mais ativa e
eficiente, sobretudo, nas instituições financeiras.
Como trabalho é uma atividade que consome grande parte da vida das
pessoas e trabalha-se, quase na totalidade, nas organizações e para as
organizações, é preciso desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons
33para as pessoas como para saúde econômica da organização. De acordo com
essa perspectiva, Chanlat (1996) afirma:
“A organização pode ser definida como um local onde
diferentes agentes contribuem com seus recursos para a
produção de objetos e serviços. É também o lugar que
cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar
seus próprios objetivos. A partir dos dados postos em
evidência pela psicologia ambiental, toda organização
pode ser analisada segundo o espaço que a estrutura.”
Abaixo seguem algumas definições de clima organizacional na ótica de
diversos autores:
Champion (1988) define clima organizacional como as
impressões gerais ou as percepções dos empregados
em relação ao seu ambiente de trabalho.
Para Maximiano (2000, p.107) o clima é representado
pelos “conceitos e sentimentos que as pessoas partilham
a respeito da organização e que afetam, de maneira
positiva, ou negativa sua satisfação e motivação para o
trabalho”.
De acordo com Luz (1996, p.6) “clima organizacional é o
reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas,
que predomina numa organização, em um determinado
período”.
Souza (1978, p.38) associa a definição de clima
organizacional como entendimento de cultura
organizacional, afirmando:
“O clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando
estas são alteradas, ocasionam alterações no clima.
Curiosamente, o clima é mais perceptível que suas
fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se
34o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às
vezes, seja possível identificar alguns deles.”
Sbragia (1983) trata o clima organizacional como um
aspecto psicológico do amibiente organizacional,
constituído fundamentalmente por percepções acerca de
propriedades do ambiente organizacional, como, por
exemplo, estrutura de processos, que produzem efeitos
no desempenho e na satisfação do trabalho dos
membros da organização.
Em relação à pesquisa de clima organizacional, segundo o autor
Eugênio Mussak (2010), trata-se de um instrumento voltado para análise do
ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva
mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento
motivacional dos funcionários da empresa mediante a apuração de seus pontos
fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Ainda segundo o autor Eugênio Mussak (2010), muitos são os fatores
que afetam o clima organizacional. Resumidamente, poderiam ser assim
classificados:
. Fatores externos: ações sindicais, ações governamentais, recessão,
inflação, problemas pessoais dos funcionários, etc.
. Fatores internos: política salarial, relações interpessoais, ambiente
físico, estilos de liderança, comunicação, cultura, etc.
35
CONCLUSÃO
Nos últimos anos o papel dos gestores das instituições financeiras
assumiu uma importância significativa em relação ao alcance das metas
propostas pelos acionistas e as metodologias utilizadas para o alcance de tais
resultados. Um questionamento é alvo de debate constante nos bastidores
dessas instituições, como atingir resultados extremamente desafiadores sem
comprometer o bem estar e a qualidade de vida de seus colaboradores.
Exigências impostas pelo mercado e a alta competitividade inerente ao
mercado financeiro dificultam significativamente a superação de tal desafio.
Subsidiados pela área de gestão pessoas, um novo modelo gerencial é
traçado, sobretudo na área de negócios, busca-se identificar nesses
profissionais competências mais específicas no que diz respeito ao
relacionamento ideal com os colaboradores, além de características inatas de
liderança. O cenário atual não contempla mais gerentes imediatistas, que
lançam mão de métodos truculentos para atingir as metas estabelecidas
comprometendo substancialmente o clima organizacional.
Diante desse fato, as instituições financeiras de uma forma geral, estão
procurando formar e identificar em seu quadro funcional não apenas Gerentes
apagadores de incêndio, mas sim verdadeiros líderes, com uma visão de futuro
apurada, definindo de forma clara os objetivos a serem alcançados por sua
equipe, enaltecendo o grau de importância das atividades desempenhadas,
além de observarem frequentemente o comportamento pessoal e profissional
de seus colaboradores, buscando identificar forças e fraquezas de cada
indivíduo, direcionando-os para a busca de melhorias contínuas, tanto no
aspecto técnico quanto no comportamental.
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MUSSAK, Eugênio Gestão humanista de pessoas: o fator
humano como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
FRANCO, Dermeval As pessoas em primeiro lugar: como
promover o alinhamento de pessoas, desempenho e resultados
em tempos turbulentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
NOBREGA, Clemente Empresas de sucesso, pessoas infelizes?
: a gestão de pessoas e a ciência. Rio de Janeiro: Editora
Senac Rio, 2006 – 1ª Edição.
ROSA, Luiz Edmundo, Se eu fosse você, o que faria como novo
gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
VÁRIOS AUTORES, Gestão Empresarial: o fator humano
Coordenador Thomas Wood Jr. São Paulo: Atlas, 2007 – 1ª
Edição.
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO....................................................................... 02
AGRADECIMENTOS......................................................................03
DEDICATÓRIA...............................................................................04
RESUMO........................................................................................05
METODOLOGIA.............................................................................06
SUMÁRIO.......................................................................................07
INTRODUÇÃO................................................................................08
CAPÍTULO 1....................................................................................09
1.1 A natureza da liderança.............................................................09
1.2 O que fazem os líderes..............................................................11
1.3 Competências dos líderes modernos........................................12
1.4 O líder como Coach..................................................................17
CAPÍTULO 2 – MOTIVAÇÃO..........................................................19
38
2.1 Conceito....................................................................................19
2.2 Principais fatores da motivação humana no trabalho...............21
2.3 A difícil gestão da motivação nas instituições financeiras........22
2.4 Casos de sucesso....................................................................23
CAPÍTULO 3 - NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS........26
3.1 Fator Humano como diferencial competitivo...........................26
3.2 Gestão por Competências.......................................................28
3.3 Gestão de Desempenho .........................................................31
3.4 Clima Organizacional...............................................................32
CONCLUSÃO.................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................36
ÍNDICE...........................................................................................37
39
