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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
POR: KATIA REGINA DA C. BRANDÃO
ORIENTADOR:
PROF. MARCO ANTÔNIO CHAVES
Rio de Janeiro, RJ, abril de 2001
II
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
POR: KATIA REGINA DA C. BRANDÃO
Trabalho monográfico apresentado comorequisito parcial para obtenção doGrau de Especialista em GestãoEstratégica e Qualidade
Rio de Janeiro, RJ, abril de 2001
III
R E S U M O
A economia mundial tem mudado significativamente quase que
do dia para a noite. Entramos num período onde são cada vez mais bem
sucedidas as empresas que “realizam” ao invés de simplesmente
“produzir” algo. Com os produtos cada vez mais parecidos, o diferencial
competitivo das empresas na satisfação e principalmente na fidelização
dos clientes tem sido na área dos serviços agregados aos produtos. A
realidade é que a cada dia, mais clientes estão escolhendo fazer
negócios com as organizações que satisfazem as suas necessidades,
através de um pacote integrado de produtos e serviços com valor
agregado, se afastando daquelas que somente falam sobre o assunto.
As companhias de ponta estão se conscientizando de que a lealdade do
cliente é a chave para relacionamentos rentáveis, de sucesso e de longa
duração. Afinal a marca é construída através das experiências dos
clientes. Dada a relevância da satisfação do cliente, e ainda mais, a sua
lealdade no mundo dos negócios contemporâneos, esta monografia
propõe-se a analisar as estratégias de obtenção da lealdade dos
clientes e os conceitos utilizados com esse objetivo.
IV
S U M Á R I O
Cap. 1 – PRINCÍPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
1.1 – Marketing
1.2 – Relacionamento
1.3 – O que é o Marketing de Relacionamento
Cap. 2 – A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1 – Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento
2.2 – O uso crescente do Marketing de Relacionamento
2.3 – Adquirindo uma vantagem competitiva por meio do Marketing de
Relacionamento
2.4 – O Marketing de Relacionamento e o produto
Cap. 3 – O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
3.1 - O que é um cliente
3.2 - Tipos de Clientes
3.3 - O que o Cliente espera
Cap. 4 – A FIDELIZAÇÃO: META DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
4.1 – Analisando a Fidelidade
4.2 – Identificando as necessidades de relacionamento dos clientes
4.3 – A importância dos funcionários no processo de Fidelização
4.4. - O papel das reclamações no processo de obtenção de qualidade
Cap. 5 – AS FERRAMENTAS E TECNOLOGIAS EMPREGADAS PARA OBTER A
FIDELIZAÇÃO
5.1 - SAC’S
5.2 - Help Desk
5.3 - Automação no Atendimento
V
12.4 – Telemarketing
12.5 – Data Warehouse e Data Minning
Cap. 6 – TÉCNICAS ERRADAS PARA OBTENÇÃO DA FIDELIDADE
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
6
Capítulo 1 – PRINCÍPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para falar-se em Fidelização do Ciente, primeiro é necessário entender o
significado do termo Marketing de Relacionamento, analisando-se seus dois
componentes: Marketing e Relacionamento. Verifica-se que os dois termos, dentro
do mundo corporativo e da administração, estão extremamente ligados.
1.1 - MARKETING
O alcance da palavra Marketing, nos dias de hoje, é muito abrangente e está
ligado a vários outros termos além do Marketing de Relacionamento.
O objetivo, aqui, é definir o Marketing em seu sentido principal e dar uma
visão geral do papel do Marketing, sem detalhar suas diversas outras abordagens.
Marketing é, segundo a definição da Associação Americana de Marketing, o
desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou usuário. O Marketing é composto por quatro variáveis,
também conhecidas como 4 P’s: Produto, Preço, Ponto de Venda e Promoção.
Como subdivisão de Produto encontra-se: testes e desenvolvimento do
produto, qualidade, diferenciação perante os concorrentes, embalagem a ser usada,
marca registrada, serviços, assistência técnica e garantia.
Para o Preço, encontra-se as políticas de preços que serão usadas para
venda do produto, os métodos para determinação dos preços, os tipos de descontos
a serem oferecidos e condições de pagamento para os tipos de negociações. Na
definição de Ponto de Venda, encontra-se os canais de distribuição, os tipos de
transporte que vão ser usados para a entrega, a armazenagem do produto e o
centro de distribuição da empresa. Para a Promoção, verifica-se como subdivisões a
propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, a venda pessoal, as relações
públicas e o merchandising.
Complementando o conceito da Associação Americana de Marketing, pode-se
dizer que o Marketing consiste no planejamento destas quatro variáveis, trabalhando
a atração e a satisfação, que foram constante preocupação das empresas na
década de 80 e a sua fidelização, principal objetivo das empresas neste fim de
7
século.
Este conceito é muito importante, porque hoje com a oferta feita pelas
empresas sendo maior que a demanda gerada pelos consumidores, as empresas
necessitam cada vez mais dos conceitos e utilização do Marketing. Pode-se dizer,
então, que estamos vivendo na Era do Marketing.
1.2 - RELACIONAMENTO
Relacionamento é qualquer tipo de relação entre pessoas, empresas ou
empresa e pessoas/clientes/consumidores/usuários, que durem algum tempo.
E quando fala-se de relacionamento fala-se, além do tempo envolvido, em
expectativas, necessidades, satisfações, comportamentos e costumes.
Esta monografia, dará maior ênfase na relação cliente-empresa, pois está
ligada diretamente ao mundo da Administração.
Algumas empresas acham que seu relacionamento com o cliente acaba
quando seu produto ou serviço é vendido. Esta afirmação é completamente
enganosa. Se a empresa quiser manter o cliente fiel a seu produto ou serviço, o seu
relacionamento com este nunca deverá acabar.
1.3 – O QUE E MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento é um termo intrínseco ao Marketing e que foi
gerado através da combinação e da administração de ferramentas de Marketing.
Atualmente, o Marketing de Relacionamento é um termo muito usado por
gerentes de marketing, de serviços e até de vendas. Isto vem acontecendo pelo fato
de o Marketing de Relacionamento se preocupar diretamente com o que de mais
valioso uma empresa tem: seus clientes, sejam eles internos (funcionários) e
externos (consumidores).
8
Capítulo 2 - A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
O que torna o Marketing de Relacionamento importante é:
Ganhar novos clientes custa muito mais caro do que mantê-los
Essa verdade fica mais evidente no marketing direto, em que os custos de
aquisição e manutenção de clientes podem ser quantificados com precisão. Em
outras áreas do marketing, estimativas mostram isso também.
Os benefícios do Marketing de Relacionamento podem ser mostrados por meio
das técnicas contábeis que revelam:
Ü Custos de aquisição de novos clientes;
Ü Alterações na sua quantidade de clientes;
Ü Alterações relacionadas àquilo que cada cliente está comprando de você.
Isso pode significar que a empresa tenha que mudar seus métodos de fazer os
cálculos de marketing. Se ela quantifica os mercados em volume ou valor de vendas,
a inter-relação entre o Marketing de Relacionamento e o lucro pode ser dificilmente
percebida.
Mas, se os mercados também forem quantificados em termos de:
Ü quantos clientes a empresa tem;
Ü e do valor dos pedidos que cada cliente coloca durante a “vida” dela junto à sua
empresa,
então a inter-relação fica mais clara.
2.1 – CUSTOS E BENEFÍCIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para as empresas, os custos do Marketing de Relacionamento podem ser
aqueles associados à mudança e à crescente complexidade dos processos
empresariais. Descobrir e depois atender às necessidades dos seus clientes – não
apenas em relação aos seus produtos e serviços, mas também para o
9
gerenciamento do relacionamento – são atividades-chave para definir esses
processos. Talvez a empresa tenha que investir. Talvez ela precise de novos
sistemas de computação e novos procedimentos. Talvez tenha que treinar sua
equipe de forma diferente. Seus pontos de venda podem estar precisando de uma
nova distribuição. Sua comunicação com os clientes pode mudar. Sendo assim, a
empresa precisa encarar o Marketing de Relacionamento como um investimento. É
preciso valorizar os efeitos do Marketing de Relacionamento ao longo de vários
anos.
• É preciso encarar o Marketing de Relacionamento como um investimento
Os benefícios do Marketing de Relacionamento geralmente ocorrem em uma
ou mais das seguintes áreas:
1. Aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes ficam junto a empresa
por períodos mais longos, compram mais e também o fazem com maior
freqüência (aumento do valor do tempo de vida);
2. Maior lucratividade por cliente, não apenas porque cada cliente compra mais,
mas também em função de:
Custos menores para seduzir os clientes (e desnecessidade de conseguir
tantos clientes se deseja-se um volume de negócios mais ou menos estável).
Redução do custo de venda (geralmente os clientes já existentes reagem
mais e melhor ao marketing).
2.2 – O USO CRESCENTE DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Verifica-se que nos mercados de bens de consumo de alta rotatividade, o
Marketing de Relacionamento é apenas uma abordagem para o marketing:
abordagem esta cuja a importância vem crescendo. Mas, em outros mercado de
consumo, como o do “faça-você-mesmo”, de automóveis e de serviços, o Marketing
de Relacionamento já é uma disciplina central ou está rapidamente passando a
ocupar tal posição. Nos mercados empresa a empresa, o Marketing de
Relacionamento sempre desempenhou um papel central e, entre as últimas
mudanças, destacam-se:
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O uso da Tecnologia da Informação (TI) para tornar o Marketing de
Relacionamento mais eficaz e eficiente;
A introdução das disciplinas de cuidado com o cliente, ajudando a coordenar os
inúmeros relacionamentos que alguns fornecedores de empresas têm com
clientes específicos.
2.3 – ADQUIRINDO UMA VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO
A mportância do Marketing de Relacionamento depende em parte de a
empresa já ter adquirido uma vantagem em relação a qualquer um dos demais
participantes no mercado. Caso essa vantagem não tenha sido possível, o potencial
para o aumento do market share e do lucro é grande. Mas se um ou mais
concorrentes já estão na liderança da qualidade, então a diferenciação é a opção
principal. O Marketing de Relacionamento não é mais uma opção, mas passa a ser
uma necessidade essencial.
Contudo, nessa situação, a simples competição não é uma boa receita para o
sucesso. A diferenciação significa sobressair na multidão. Alguma pesquisa básica
junto aos clientes mostrará que há várias coisas que são muito importantes para
eles, mas que os concorrentes executam mal. Atualmente, a maioria dos
fornecedores, embora nem todos, vem melhorando seu desempenho nas áreas que
mais interessam aos clientes. É possível que a chave da competitividade esteja nas
necessidades secundárias e nas providências para assegurar que os melhores
planos concebidos sejam efetivamente transformados em realidade: no ponto de
contato com o cliente. Ser o melhor nas coisas que os outros fornecedores executam
mal, mas que são muito importantes para o cliente, pode ser o melhor caminho para
o sucesso.
Contudo, o grau de profissionalismo com que o Marketing de Relacionamento
de uma empresa é gerenciado (concebido, planejado e implementado) oferece a ela
um amplo escopo de diferenciação. O posicionamento também desempenha um
papel importante nisso. Ele dá suporte e é suportado pelo bom Marketing de
Relacionamento. Todos os aspectos do contato com os clientes precisam ser
gerenciados e apresentados para eles de forma a reforçar o posicionamento.
11
2.4 – O MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PRODUTO
Um elemento-chave nos mercados competitivos é a definição e colocação à
venda de produtos que atendam às necessidades do cliente e que, ao mesmo
tempo, gerem o lucro esperado pelo fornecedor. Contudo, geralmente o cliente não
compra apenas um produto físico ou um serviço especificado de forma detalhada.
Os clientes adquirem um produto associado ao serviço e, na verdade, ao
relacionamento todo com o fornecedor. A maioria das percepções dos clientes é
afetada pelas percepções desses mesmos clientes quanto aos outros elementos do
pacote e vice-versa. Isso é chamado de “efeito aura” - embora em alguns casos
“efeito chifre” seja uma expressão mais adequada. Daí a necessidade inicial da
ênfase na consistência da abordagem.
A idéia de que o produto e o serviço, ao serem fornecidos, são embalados
junto com um elenco de outros elementos ajuda a lembrar também que não se deve
ignorar o que são esses outros elementos. Alguns podem estar sob controle da
empresa (por exemplo, documentação de vendas, embalagem, linhas telefônicas
para contatos de emergência) e outros nem tanto (no caso de uma empresa ser uma
produtora que vende por meio de atacadistas, a situação junto ao setor varejista não
está sob seu controle). Assim sendo, é importante:
Identificar todos os elementos do pacote que podem ser percebidos pelo cliente
como muito importantes ou importantes;
Buscar otimizá-los, tanto quanto possível;
Assegurar que aquilo que foi planejado seja proporcionado nos pontos de contato
com clientes.
12
Capítulo 3 - O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
3.1 - O QUE É UM CLIENTE
A definição mais comum da palavra CLIENTE é a de uma pessoa que se
acostuma a comprar da empresa. Não havendo compras regulares, ele é
considerado não como um cliente e sim como comprador. Os clientes são, em geral,
pessoas que conhecem a empresa, precisam do produto, podem comprá-lo e se
este satisfizer a suas expectativas, comprarão mais de uma vez, o que pode torná-
los clientes regulares. De acordo com essas características os clientes classificam-
se em várias categorias.
3.2 - TIPOS DE CLIENTES
Os clientes são classificados em várias etapas até tornarem-se clientes fiéis.
São elas:
• Suspeito - são todos os que possivelmente poderiam comprar o produto. São as
pessoas que a empresa desconfia que poderiam comprar, mas não sabe o
suficiente sobre eles para ter certeza disso.
• Prospect - é o comprador em potencial. É alguém que precisa do produto e está
apto a adquiri-lo. Mesmo que ainda não tenha comprado da empresa, já ouviu
falar dela.
• Prospect Desqualificado - são aqueles que a empresa conhece o suficiente para
saber que não precisam do seu produto ou não tem condições para adquiri-lo.
• Comprador - são aqueles que compraram o produto uma vez. Podem ser
consumidores de determinada empresa e da concorrência num mesmo momento.
• Cliente Eventual - são as pessoas que compraram os produtos por duas vezes
ou mais.
• Cliente Regular - este cliente compra tudo o que sua empresa vende e que ele
possivelmente poderá utilizar. Existe um relacionamento sólido entre ele e sua
empresa, o que o torna imune aos apelos da concorrência.
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• Defensor - como o cliente regular, ele compra tudo o que a empresa vende, no
entanto, ele ainda estimula outras pessoas a comprarem seus produtos. Ele fala
da empresa, faz o marketing por ela e traz novos clientes.
Existe ainda o cliente inativo, que é alguém que já foi comprador de
determinada empresa, mas já não adquire nada a um tempo superior ao ciclo de
compra normal definido por ela.
A primeira tarefa de qualquer profissional de marketing é identificar suspeitos
e prospects, qualificá-los e fazê-los avançar até o estágio de defensores. Esta é a
mais dispendiosa das tarefas de marketing. A venda começa no momento em que se
converte suspeitos qualificados em compradores. O Marketing de Relacionamento
surge como ferramenta ideal e custo-eficaz neste momento, uma vez que um maior
conhecimento dos clientes, facilitará os esforços de comunicação além de
proporcionar uma melhor reação nos suspeitos ou prospects.
3.3 - O que o Cliente espera
Os consumidores estão cada vez mais interessados no atendimento e na
forma como são tratados quando adquirem algo. O cuidado no relacionamento com
os clientes é a pedra angular de um número cada vez maior de estratégias de
marketing, conforme mostrado na crescente oferta de garantias a longo prazo, sobre
produtos, contratos de serviços, etc.
Historicamente, os clientes encaravam o valor de um produto como a
combinação de preço e qualidade. Eles querem mais serviço hoje do que em 1970,
a década do auto-serviço. Um motivo é que eles têm menos tempo para comprar,
portanto querem que o processo de compra seja rápido e eficiente. Mesmo os
clientes da indústria são tomados por essa síndrome da pressa.
Os clientes da década de 90 ampliaram sua definição de valor para incluir
fatores como confiabilidade, conveniência de compra e atendimento pós-venda.
Esses clientes identificam como sendo cinco as dimensões da qualidade de
atendimento:
• Confiabilidade - os clientes esperam que as empresas proporcionem
exatamente o que foi prometido. Eles colocam a confiabilidade em primeiro lugar
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ao avaliar o atendimento, apesar de muitos gerentes e vendedores ainda
acreditarem que é a atenção o fundamental;
• Confiança - o domínio do assunto e a cortesia dos funcionários, bem como a
capacidade destes de transmitir confiança é fator básico de avaliação;
• Tangibilidade - é avaliada as instalações, os equipamentos físicos e a aparência
do pessoal da empresa;
• Empatia - é o grau de interesse e atenção individuais dispensados ao cliente;
• Atenção - a disposição para auxiliar os clientes e oferecer atendimento imediato.
O que os clientes definem como serviço tem mudado de forma radical. A
definição atual inclui localização conveniente, amplitude de escolha, dominância da
categoria e rapidez da transação. Pode até significar preços competitivos.
Mesmo assim, muitas coisas sobre o serviço permanecem inalteradas - a
cortesia, o conhecimento do produto, a prestimosidade e o entusiasmo dos
empregados, por exemplo.
Ao se iniciar o planejamento de serviços ao cliente, um problema comum e o
nível de expectativa dos clientes. Uma organização tem o dever de conhecer o nível
de expectativa de seus clientes pelos seguintes motivos: faça menos do que os seus
clientes esperam e o serviço será ruim. Faça exatamente o que os clientes esperam
e o serviço será bom. Mas se fizer mais do que os clientes esperam o serviço será
superior.
Se deseja-se conservar os clientes, deve-se fazer mais do que os clientes
esperam. Ao fazer isso, é estabelecido medidas para o processamento de
confidências verbais positivas.
A realidades das expectativas do cliente são as determinantes principais do
nível de expectativa. Os clientes de hotéis luxuosos não vão esperar nada menos do
que serviços luxuosos, por isso não deve-se gastar tempo e dinheiro tentando baixar
essas expectativas. Da mesma forma é fútil tentar fixar expectativas muito diferentes
das realidades que o cliente percebe.
15
A tarefa de alinhar a estratégia de serviço às expectativas do cliente é
basicamente a mesma adotada para posicionar uma empresa ou produto no
mercado. O posicionamento do serviço começa com quatro dados:
• Os segmentos visados;
• As expectativas dos clientes dentro dos segmentos;
• A estratégia para exceder as expectativas;
• As expectativas do nível de serviço que já foram criados pelos concorrentes na
mente de seus clientes (a meta é superar essas expectativas).
O The Journal of Marketing relata os resultados de uma pesquisa que tinha
como título “Pelo que os Clientes se interessam”. Eles procuram:
• Qualidade dos Produtos, 100%
• Serviço aos Clientes, 97%
• Preço, 92%
• Vendedor / que atende em sistema de franquia, 86%
• Localização, 65%
Hoje os clientes querem que a empresa antecipe os problemas e sejam
honestas quanto aos problemas em potencial, ou seja, a atenção começa antes do
ponto de venda. Eles esperam cada vez mais que seus relacionamentos com
empresas de maior porte - e até mesmo com organizações públicas - sejam
gerenciados. Esses clientes sabem que deram um volume enorme de informações
para os fornecedores, por meio de compras, pagamentos, solicitações e
recebimentos de serviços ou, simplesmente, questionários preenchidos, e esperam
que tais informações sejam usadas para melhorar a maneira como as empresas
gerenciam os relacionamentos.
Os clientes formam requisitos e percepções em relação aos relacionamentos
como resultados de várias influências. A mais importante delas é a experiência, seja
16
com sua empresa ou com um concorrente. O grau com que os clientes fazem essas
comparações vem aumentando em razão do consumismo de nossa época. À
medida que as organizações comerciais líderes aperfeiçoam seu Marketing de
Relacionamento, as organizações governamentais também são pressionadas a fazer
o mesmo. Isso ocorre porque os clientes comparam e criam expectativas que são
transferidas para diferentes fornecedores de produtos e serviços.
É necessário entender os critérios que os clientes utilizam para avaliar
diferentes fornecedores, produtos e serviços. Esse é o elo de ligação entre o
Marketing de Relacionamento e o sucesso financeiro. Se uma decisão é importante
para o cliente, estão esse cliente geralmente pondera cuidadosamente sobre a
compra. Se o produto é comprado com freqüência, provavelmente o cliente fará
ainda mais ponderações quando ele estiver considerando se irá trocar também de
fornecedor ou produto. Depois que o novo padrão de compras estiver estabelecido,
como um hábito, as compras provavelmente ocorrerão de forma rotineira, sem muita
atenção.
Em resumo, o cliente espera que a empresa ofereça o que ele precisa, ao
custo que ele pode pagar, atendendo as suas expectativas e mantendo um
relacionamento sincero quanto aos problemas e vantagens a serem oferecidas.
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Capítulo 4 - A FIDELIZAÇÃO COMO META DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
4.1 – Analisando a Fidelidade
Apesar da satisfação do cliente ser primordial para qualquer empresa, a
satisfação isolada não é suficiente para a conquista de clientes fiéis, já que altos
níveis de satisfação não resultam, necessariamente, em compras regulares e
aumento de vendas. Pesquisas mostram que 40% dos clientes da Forum
Corporation que afirmam estar satisfeitos mudam de fornecedores e a Harvard
Bussiness Review informa que entre 65% e 80% dos clientes que optam por um
novo fornecedor afirmam que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com seu
fornecedor anterior.
Se a satisfação dos clientes é pouco confiável, o Marketing de
Relacionamento visa desenvolver a fidelidade dos clientes. A fidelidade torna-se
ideal pois seu conceito volta-se mais para o relacionamento dos clientes do que por
suas atitudes. O cliente fiel apresenta um comportamento classificado como não-
aleatório, ou seja, o cliente tem uma tendência específica em relação àquilo que
compra e de quem compra.
Duas condições importantes associadas à fidelidade dos clientes são a
manutenção e a participação dos clientes. A manutenção descreve a duração do
relacionamento com o cliente. É o percentual de clientes que voltou a comprar por
um número específico de vezes ao longo de um determinado período.
As empresas de hoje precisam administrar um estranho paradoxo: para
aumentar sua participação no mercado ela arrisca e normalmente perde seus
clientes mais lucrativos e, ao fazê-lo, piora sua lucratividade em vez de aumentá-la.
O estabelecimento da fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus
produtos e serviços e demonstre estar interessada em estabelecer um
relacionamento com o cliente. Para isso deve reconhecer que seu negócio é
estabelecer uma clientela estável e não efetuar vendas isoladas.
As recompensas da fidelidade são de longo prazo e cumulativas. Não deve-se
calcular o quanto o cliente gasta em uma compra, e sim o quanto ele vai render em
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quatro anos, por exemplo.
Os motivos para um cliente fiel ser tão rentável são os mesmos para a perda
desse cliente ser tão prejudicial. A perda deste cliente pode afetar o lucro líquido
muito mais rapidamente que a saída de clientes recentes.
Para que a fidelidade floresça são necessários dois fatores essenciais: o
vínculo com o produto/serviço e as reaquisições.
O vínculo com o produto/serviço deve ser elevado em comparação com as
alternativas em potencial. Ele é formado por duas dimensões: o grau de preferência
(convicção em relação ao produto / serviço) e o grau de diferenciação percebida
(quão significativamente o cliente diferencia o produto ou serviço dos outros
oferecidos). O vínculo será maior quando o cliente tiver uma sólida preferência por
um produto/serviço e diferenciá-lo claramente dos produtos da concorrência.
Por outro lado, uma sólida preferência combinada à pouca diferenciação
percebida pode levar à fidelidade a diversos produtos.
Depois do vínculo, o segundo fator a determinar a fidelidade de um cliente é a
reaquisição. Surgem quatro tipos de fidelidade diferentes quando o baixo e o alto
vínculo são comparados aos padrões alto e baixo de compra regular.
• Nenhuma fidelidade - as empresas devem evitar esse tipo de cliente. O desafio
é não visar o máximo possível de pessoas, e sim procurar clientes cuja fidelidade
possa ser desenvolvida;
• Fidelidade Indolente - gerado pelo baixo nível de vínculo com alto nível de
compras regulares. Aqui, o cliente compra por uma questão de hábito. Os
clientes têm certo grau de satisfação, ou pelo menos não experimentam uma
insatisfação real. É característica de produtos com aquisição freqüente (gasolina
do posto mais próximo). Esses clientes estão prontos para um produto
concorrente que demonstre um benefício visível com a mudança. Pode ser
convertido em uma fidelidade especial.
• Fidelidade circunstancial - um vínculo relativamente forte combinado a poucas
compras regulares. Neste caso, as compras regulares serão determinadas mais
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pelas situações do que pelas atitudes.
• Fidelidade especial - alto nível de vínculo e preferência regular. É o mais
estimulante dos tipos. As pessoas têm orgulho por descobrir e utilizar o produto e
prazer em partilhar sua experiência com os amigos e família. Eles tornam-se
defensores verbais do produto e recomendam-no.
O ato de “tratar” os estados de fidelidade indolente, circunstancial ou
inexistente dos clientes atuais e encontrar formas de transformá-las em fidelidade
especial é um dos aspectos da administração da fidelidade.
A verdadeira fidelidade não se mede pelo o que o cliente diz e sim pelos seus
hábitos de compra. O objetivo da análise do cliente no Marketing de Relacionamento
é descobrir quem são seus maiores clientes, o que eles compram e porque são fiéis.
Estas são informações importantes para o desenvolvimento de qualquer plano de
desenvolvimento de fidelidade. Identificando o fator em seus produtos que gera a
fidelidade de seu cliente, é necessário verificar o que é possível fazer para
incrementá-la e expandi-la.
Saber quem são seus clientes, o que compram e porque o fazem, pode trazer
valiosas informações sobre a utilização de outro recurso de desenvolvimento da
fidelidade: as barreiras contra as mudanças. Este instrumento permite transformar
clientes eventuais em clientes fiéis, criando “barreiras” que os desencorajem a não
fazer negócios com sua empresa. São pelo menos três as barreiras: físicas,
econômicas e psicológicas.
A barreira física é algo estabelecido com o cliente que acrescenta
visivelmente valor ao relacionamento sob o ponto de vista dele. Isso pode ser feito
com um agente de sua empresa permanentemente no cliente, fisicamente.
A barreira psicológica significa criar na mente do cliente a percepção de que
ele depende dos produtos ou serviços oferecidos por sua empresa.
As empresas que desenvolvem uma sólida fidelidade dos clientes têm três
coisas em comum: as gerências possuem clara compreensão daquilo que
desenvolve a fidelidade e treina seus membros para estimular isso nos clientes; o
comportamento exigido dos funcionários é definido em diretrizes claras, diretas e de
20
fácil compreensão, podendo esse comportamento ser mensurável. E ainda, a
empresa possui uma filosofia, por escrito, que é reforçada constantemente a todos
os membros da organização.
A meta do marketing em função da fidelidade é utilizar planos bem
concebidos para gerar valores intrínsecos à empresa, a seus produtos e a seus
serviços do ponto de vista dos clientes. Existem três planos de marketing
fundamentais para aumentar a fidelidade. São eles:
• Marketing em função do relacionamento: seu objetivo é partir de um
relacionamento recentemente estabelecido e consolidar a fidelidade do cliente
por meio de serviços que criam um vínculo pessoal e portanto um melhor
resultado.
• Marketing em função da freqüência: seu objetivo é desenvolver a fidelidade e
incrementar os negócios, recompensando os clientes pelas compras cumulativas
por meio de comunicação personalizada, incentivos e acompanhamento do
desempenho.
• Marketing em função da pertinência: organizar os clientes em grupos ou
clubes é uma das formas de estabelecer as aquisições regulares e desenvolver a
fidelidade. Este plano foi um dos responsáveis pelo sucesso das motos Harley-
Davidson.
Criar e transferir valor para os clientes, segundo a definição destes, é o
segredo para obter a fidelidade deles.
É importante que a empresa entenda a necessidade de encontrar-se um meio
de estabelecer um relacionamento direto com cada um dos clientes. Isto pode ser
um sistema telefônico, um programa de apoio informatizado, entre outros. Os
modernos recursos da tecnologia da informação tem contribuído para estreitar este
relacionamento.
Quando se observam as empresas que desenvolveram consistentemente
uma clientela fiel, há um denominador comum regular: cada uma destas empresas
criou conscientemente um sistema de conquista e de manutenção de clientes.
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A primeira etapa no desenvolvimento de um sistema de fidelidade dos clientes
é familiarizar-se com a terminologia e as variáveis que definem e promovem a
fidelidade:
• Clientela: total de compradores e clientes ativos. Resista à tentação de incluir os
compradores e clientes inativos nesta relação.
• Índice de manutenção dos compradores: representa o percentual de
compradores que retornam para uma segunda compra dentro de um período de
tempo especificado. Esse tempo é determinado pelo ciclo de aquisição repetida
típico de seus clientes.
• Índice de manutenção dos clientes: é o percentual de clientes que realizaram
um número específico de novas compras, ao longo de um período de tempo
definido.
• Participação nos gastos do cliente: é o percentual do total de compras de um
cliente em uma determinada categoria de produtos e serviços obtida por sua
empresa.
• Número médio de compradores por mês: média de compradores a adquirir
produtos de sua empresa mês a mês. Pode-se utilizar o período de seis meses.
• Freqüência de compras: número médio de vezes em que um comprador ou
cliente adquire algo de sua empresa a cada ano.
• Valor médio das compras: média dos valores pagos pelos produtos ou serviços
em cada compra.
• Percentual de atrito: a porcentagem anual média de clientes perdidos ou que se
tornam inativos.
Estas variáveis devem ser calculadas e utilizadas para estabelecer metas e
monitorar seu progresso.
Um programa de fidelidade deve cumprir as oito etapas abaixo:
• Medir e acompanhar a fidelidade utilizando as variáveis descritas anteriormente.
22
Usando os índices atuais por base, deve estabelecer seus objetivos de
manutenção dos clientes para os próximos 5 anos;
• Informar o significado e a importância da fidelidade dos clientes a todos os
funcionários da empresa, instituindo avaliações mensais do desempenho dos
funcionários que mantiverem contato direto com os clientes;
• Incorporar as metas de fidelidade dos compradores e clientes nos planos de
avaliação e remuneração dos funcionários;
• Avaliar e revisar mensalmente os índices de fidelidade, divulgando-os aos
funcionários;
• Envolver os funcionários no desenvolvimentos e na manutenção do programa de
fidelidade;
• Reunir uma variedade de recursos de marketing, vendas e atendimento aos
clientes destinados a cultivar a fidelidade em cada estágio do cliente,
desenvolvendo pelo menos um programa de fidelidade básico para cada estágio
da evolução do cliente;
• Identificar os cinco maiores entraves à fidelidade existentes na empresa e
desenvolver formas de eliminá-los;
• Modificar, sintonizar e corrigir seu sistema de fidelidade durante todo o processo.
A compreensão do histórico de vendas é apenas uma parte do processo de
planejamento do sistema. O estudo dos concorrentes também pode ser uma
excelente fonte de informações.
É importante considerar toda a cadeia de distribuição do produto como se
fosse o próprio cliente. Não se pode atender exclusivamente às necessidades do
usuário.
Para planejar um sistema de fidelidade, traça-se o caminho de distribuição por
meio do qual o produto ou serviço chegará ao mercado, considerando como cliente
cada um dos membros dessa cadeia. A empresa tem clientes ao longo de todo o
canal de distribuição. Em qualquer ponto deste canal, um deles pode resolver
23
comprar de outro fornecedor.
Depois de identificar todos os participantes do canal de distribuição, deve-se
delinear um plano para desenvolver a fidelidade destes, baseando-se nos sete
estágios de evolução dos clientes. Como regra geral, a empresa precisa de pelo
menos um programa enfático para cada componente dos canais de distribuição e os
correspondentes estágios de evolução dos clientes.
As ações de marketing e vendas em uma empresa só são significativas e
inspiradoras de fidelidade por serem acopladas a um atendimento das necessidades
básicas do cliente.
A filosofia subjacente ao sistema de fidelidade considera que ao invés de
depender de acontecimentos miraculosos e feitos extraordinários, deve-se
conquistar a fidelidade e a boa vontade dos clientes utilizando um sistema bem
concebido e abrangente que seja implementado de forma eficaz pelos funcionários
da linha de frente.
A criação de um sistema de conversão de clientes exige a integração de
todos os setores da empresa, da fabricação a entrega, passando por processamento
de dados, contabilidade, portanto, o Sistema Gerador de Lucros pode demonstrar a
todos os funcionários onde e como a colaboração de cada um se encaixa no grande
quadro de desenvolvimento da fidelidade dos clientes na empresa.
O verdadeiro sucesso de seu sistema de fidelidade não significa apenas
dispor dos recursos corretos, mas sim conseguir que esses recursos seja utilizados
por funcionários que tenham atitudes guiadas pela fidelidade. Se esta atitude não se
fizer presente, até o melhor dos sistemas vai por água a baixo. São as pessoas dos
escalões mais baixos e não aquelas dos escalões mais altos que cumprem ou não
as estratégias de atendimento. São eles a linha de frente da empresa.
As atitudes da alta gerência obviamente afeta todos os funcionários da
empresa. Se esta gerência mantiver uma posição superior isto levará os funcionários
a sentirem-se insignificantes.
Algumas empresas instituíram o programa de “remuneração pela qualidade”,
baseando-se 60% na exatidão, 20% no profissionalismo (ir além das obrigações
24
para ajudar um colega) e 20% na produtividade (apenas se os dois outros critérios
forem atendidos). Tem-se nestas empresas uma hierarquia gente, serviços, lucros.
Quando se trata de vendas, as marcas da empresa e do produto / serviço são
muito importantes. Mas elas também têm um forte efeito nas expectativas e
percepções do seu cliente em relação à sua empresa. Uma marca forte, se
desenvolvida durante um longo período, proporciona uma base forte para o
relacionamento. Sem ela, o relacionamento quase tem que começar do zero, em
cada transação.
Existe um vínculo forte entre a fidelidade e a marca. Marcas altamente
visíveis e positivas não podem existir sem a fidelidade do cliente, e essa fidelidade
depende do relacionamento a longo prazo. O relacionamento dos clientes sendo
bem gerenciado, leva esses clientes a tornarem-se fiéis e isso proporcionará a
oportunidade para que a marca trabalhe. O desenvolvimento da marca exige a
gravação de uma forte imagem de idéias acerca do produto nas mentes dos clientes.
Essas idéias serão positivas se os clientes tiverem freqüentemente boas
experiências, ao comprar e usar seus produtos ou serviços, e boas comunicações
com sua empresa.
A manifestação mais patente de deslealdade é quando um cliente muda de
fornecedor ou marca. Às vezes isso ocorre quando seus clientes decidem que estão
precisando de uma mudança e não em função de qualquer problema com aquilo que
estão comprando da empresa, ou da forma como ela administra o relacionamento
com eles; eles estão simplesmente buscando variedade ou especificações
diferentes. Isso não pode ser evitado, embora o bom Marketing de Relacionamento
possa incentivar esse cliente a voltar. As mudanças para grandes diferenças de
preço também são difíceis de serem evitadas por meio do Marketing de
Relacionamento, a menos que o produto mais barato seja de menor qualidade.
A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do
Marketing de Relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta “O que podemos
fazer para aumentar a fidelidade do cliente?” é um tema recorrente em nível de
diretoria. Muitas grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que
tentaram e testaram esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A
25
exposição de clientes a convites para se associarem a esse ou aquele clube vem
atingindo números recordes. Mas a fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro
em programas de marketing, produzir revistas, criar clubes ou lançar cartões de
crédito, na vaga esperança de que a fidelidade seja estabelecida. A fidelidade será
desenvolvida ao longo do tempo, se os parâmetros do Marketing de Relacionamento
forem planejados e implementados corretamente.
A fidelidade pode ser descrita como um estado metal, um conjunto de
atitudes, crenças, desejos, etc. As empresas beneficiam-se do comportamento de
clientes fiéis, mas isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é
um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas
não a todos, na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor
concorrente.
Nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos é, em si mesma, uma
condição necessária para que exista fidelidade. A fidelidade é uma composição,
assim como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da
composição podem ser realmente triviais - para sua empresa - mas não para seu
cliente.
Sempre existem graus de fidelidade. Alguns clientes são mais fiéis, outros
menos. A fidelidade é, portanto, desenvolvida por meio de abordagens que
desencadeiam e reforçam um estado mental positivo e os comportamentos
associados. O objetivo não é tornar todos os clientes fiéis, mas sim, aumentar a
fidelidade daqueles clientes mais propensos a reagir. Alguns clientes são mais
suscetíveis de reagir a incentivos; outros, a atendimento diferenciado proporcionado
apenas para clientes leais, enquanto outros, ainda, podem reagir apenas à
combinação dos dois.
O intercâmbio de informações é uma das chaves para a lealdade, e fornece
uma ponte crítica entre o estado mental e o comportamento. Os clientes leais são
mais suscetíveis de fornecer informações para a sua empresa (porque eles confiam
nela e esperam que ela use com discrição e em benefício deles). Eles esperam
também que a empresa seja capaz de acessar aquela informação durante as
transações com eles. A importância da tecnologia da informação, como a “memória
26
corporativa” da informação acerca do cliente, não pode ser exagerada.
Os clientes leais também esperam receber mais informações da empresa, de
forma que uma comunicação “privilegiada” é um elemento essencial dos programas
de lealdade.
A administração do Marketing de Relacionamento visa fidelidade e significa
não só administrar o comportamento do cliente, mas também administrar um estado
mental. Significa afetar a atitude do cliente, para fazer negócios com o fornecedor
durante um período longo - não simplesmente até a próxima visita ou a próxima
compra. Isso significa que uma abordagem administrada adequadamente deve levar
o cliente a querer fazer mais negócios com o fornecedor ou, pelo menos, sustentar
seus níveis atuais de negócios.
Na implantação de uma abordagem de fidelidade, é necessário determinar,
através de pesquisas, testes, quais os grupos de clientes são estrategicamente
importantes para a empresa; qual é a tendência desses grupos reagirem a diferentes
abordagens de marketing, vendas e atendimento e ainda, como e em que medida
eles reagem e, em particular, como a lealdade deles aumenta em termos mentais e
comportamentais.
Essa abordagem precisa, no final, gerar resultados pela produção de
melhores vendas e lucros do que seriam auferidos sem a abordagem. A palavra
“aumentar” deve ser evitada porque às vezes as abordagens de fidelidade são
necessárias para estancar uma queda de vendas ou de lucratividade.
Não importa os métodos que a empresa utiliza para conquistar a fidelidade,
ela tem que continuar modificando, aperfeiçoando e atualizando seu sistema para
enfrentar as mutáveis exigências de seu mercado e de seus clientes.
4.2 - Identificando as Necessidades de Relacionamento dos Clientes
Quando se trata de qualquer decisão empresarial importante, os bons
resultados começam com o planejamento e o estabelecimento de metas. Quando se
trata de estabelecer uma estratégia de Marketing de Relacionamento, isto significa,
primeiro identificar as necessidades de relacionamento dos seus clientes. E envolve
identificar tudo o que está sendo feito - o que não está também - que os clientes
27
valorizam, que poderia impulsionar ou impedir a sua satisfação, tanto a nível de
produto como de serviço.
Segmentar a base de clientes em grupos menores, segundo suas
características principais, ou “perfis”, pode ser de grande ajuda, pois permite a
melhor visualização da base total, e a definição de estratégias de comunicação e
especificação de serviços diferentes, ou seja, necessidades diferentes de
relacionamento. Este ponto pode ser ilustrado com o exemplo da rede bancária:
alguns bancos perceberam que a crescente automatização do atendimento tem
agradado aos correntistas mais jovens, ao passo que tem afastado os mais idosos,
que não costumam confiar muito na tecnologia e valorizam o contato humano “olho-
no-olho”.
As necessidades de relacionamento só podem ser satisfeitas se forem
identificadas, assim como mudanças em atitudes da empresa que desagradem ou
desapontem os clientes.
Esta identificação pode ser feita respondendo as seguintes questões:
• Por que os clientes compram da sua empresa?
• Como usam os seus produtos ou serviços?
• De que gostam e de que não gostam em você?
• Como comparam sua empresa com os concorrentes?
• O que sua empresa faz que os agrada, aborrece ou encanta?
• O que os seus concorrentes fazem que os agrada?
• O que eles gostariam que você fizesse?
• As respostas a estas perguntas podem ser obtidas de várias formas e fontes.
Serão mencionadas a seguir, algumas delas:
• Pesquisa Informal
Ü Contato pessoal direto com os clientes - Provavelmente o método mais
valioso, porém mais desprezado e menos dispendioso de descobrir as
necessidades de relacionamento dos seus clientes com a empresa é o
28
contato pessoal direto. Este método de administração é chamado de passeio,
que significa sair do escritório para visitar e ouvir pessoalmente os clientes,
em vez de confiar unicamente nos relatórios de computador ou no que os
funcionários dizem. Um dos fatores chave para o sucesso da TAM é apontado
como sendo a proximidade dos membros da diretoria, especialmente o
presidente, Rolim Amaro, dos clientes, por diariamente acompanharem o
embarque de passageiros na aeronave. Esta prática serve, entre outras
coisas, para facilitar a identificação das necessidades dos clientes e atuar de
forma rápida para atendê-las.
Ü Contato dos funcionários com os clientes - Uma das melhores fontes de
informação sobre os clientes são as pessoas da organização que se
relacionam diretamente com eles todos os dias. É necessária muita atenção
para não subestimar esta fonte de conhecimento. Normalmente estes
funcionários possuem uma idéia mais exata sobre o que está acontecendo e
provavelmente excelentes idéias próprias sobre como solucionar o assunto.
Além disso, incluí-los no processo desenvolvimento de relacionamento com
os clientes fará com fiquem mais motivados a prestar um serviço com altos
padrões de qualidade.
• Pesquisa Formal
Um dos tipos de coleta de informações formais de uma empresa é o
Retorno(Feedback). Ao buscar identificar as necessidades de relacionamento de
seus clientes, é necessário tornar facilitar o fluxo de informações. Isto pode ser feito
por enviar cartões de respostas, selados, junto com faturas, ou através de um Toll
Free divulgado nas peças publicitárias. Pode ser usado também um sistema de
coleta de informações, onde os funcionários da linha de frente pode colher e tabular
os dados, tornando o sistema rápido e barato.
Outro meio formal obter informações e através de pesquisas por telefone ou
correio. No entanto, é proveitoso contar com a orientação de profissionais em sua
elaboração e aplicação. A segmentação do mercado também é necessária, para
localizar a base de clientes. Tentar saber tudo o que todos os seus clientes pensam
não é custo-eficaz.
29
4.3 - A importância dos funcionários no processo de Fidelização
Exceto quando o Marketing de Relacionamento é promovido inteiramente por
meio da automação, como malas diretas e uso intensivo da Internet, ele exige a
contratação das pessoas certas, e subsequente treinamento e motivação destas
pessoas – treinamento esse que precisa ser de excelente qualidade, e finalmente a
locação dessas pessoas nas situações certas, de forma que elas possam gerenciar
bem os seus clientes.
Considerando que, nos sistemas de remuneração usuais, o aumento da
produtividade induz ao aumento do salário real e, portanto, a elevação dos custos de
manutenção de pessoal, surgem fortes pressões para a automação e a locação de
pessoas apenas naqueles postos onde elas realmente agreguem valor para o
gerenciamento de clientes, como por exemplo áreas de assistência técnica pós-
venda e venda de campo pelo telefone.
As equipes responsáveis pela administração dos clientes constituem uma
categoria especial de pessoal. Muitas organizações que atendem os clientes não
encaram seus clientes como clientes, considerando-os mais como casos, já para o
Marketing de Relacionamento estes casos continuam sendo processados, porém
com uma maior qualidade e visando mais a satisfação dos clientes.
Devem ser fornecidas as instalações e recursos que possibilitam à equipe
proporcionar um nível mais alto de serviço, mas, a menos que a equipe esteja
treinada e motivada para trabalhar com os clientes, a empresa não auferirá nenhum
benefício de longo prazo deles.
Uma equipe que trabalha orientada para o relacionamento com os clientes,
precisa ser composta de pessoas com um perfil específico.
O consumidor final não é o único cliente da empresa. O termo “clientes”
também inclui os funcionários da empresa. Para que desempenhem o trabalho da
forma mais eficaz, eles precisam de informações, recursos, apoio e autoridade. Por
isso, a motivação dos funcionários é vital para um serviço de qualidade aos cliente
final.
Um serviço de alta qualidade aos clientes não pode ser alcançado apenas
30
ordenando aos empregados a serem amigáveis com os clientes, providenciarem
ajuda, serem seguros e merecedores de confiança. Frases vazias e falsamente
amigáveis não forjam estreitas aproximações com os clientes e nem os estimulam a
voltar mais vezes. Como, por exemplo, quando um empregado, automaticamente,
diz pela 500ª vez no dia: “Tenha um bom dia, até a próxima vez.”, como se fosse um
gravador, pronunciando as palavras, às vezes, tão baixo que é difícil ouvi-las.
Não é muito melhor para os empregados, e para a empresa, travar com
clientes uma conversa amigável porque gostam de fazer assim, em vez de fazê-lo
porque o chefe mandou?
Neste processo de capacitação do pessoal, verifica-se nove motivadores
principais:
1. Comprometimento da gerência
O comprometimento por parte da cúpula e também por parte de cada
gerência da organização para com o serviço de qualidade fornecido por todos os
empregados é a condição mais motivadora que possa existir. O comprometimento
da gerência faz aumentar uma cultura do serviço que por si só gera orgulho,
produtividade e qualidade do trabalho. Dessa forma, os gerentes devem atuar como
verdadeiros líderes, comunicando-se com seus empregados e ouvindo-os a fim
partilhar a visão da empresa; e o presidente passa a ser um tomador de decisões
estrategista e informador, pondo abaixo o papel tradicional, isolado e autocrático.
Fundamentalmente, os líderes devem ajudar seus subordinados a conciliarem
os objetivos pessoais com os da empresa, fazendo-os notar que a realização por
parte deles de um serviço de qualidade incrementa o alcance dos objetivos
organizacionais.
2. Treinamento
O treinamento é essencial para um bom serviço. Quando um empregado sabe
como fazer o trabalho, é mais provável que ele o faça com qualidade. O simples fato
de fornecer o treinamento é motivador. O treinamento faz com que os empregados
se sintam importantes. O treinamento deve abranger todos os empregados. Deve
ser reforçado e repetido com periodicidade. O assunto voltará a ser abordado com
mais detalhes no capítulo 10.
31
3. Elogios e Reconhecimento
Em algumas empresas os únicos momentos em que os empregados
conseguem atenção é quando cometem erros. Ninguém comenta seu bom trabalho.
Alguns trabalham anos e anos sem nunca ter recebido um elogio.
Os empregados das empresas de serviços, ainda mais aqueles que lidam
diretamente com os clientes, necessitam sentir que a sua contribuição é apreciada.
O reconhecimento influencia a auto-estima e a auto-estima dá à pessoa a segurança
e a vivacidade que impressiona os clientes e conquista sua lealdade. Os elogios
colocam os empregados numa disposição mental em que querem fazer o serviço de
modo correto. Sem uma atitude positiva, qualquer treinamento será desperdiçado.
4. Espírito de Equipe
Trabalhar em conjunto para realizar um objetivo válido forma o espírito de
equipe e uma cultura corporativa orientada para os clientes.
Um trabalhador que possa imaginar e entender um processo como um todo e
consiga visualizar o objetivo final, é muito mais satisfeito e produtivo do que o
trabalhador que vê somente sua parte do processo e não sabe ou não entende o
objetivo a ser alcançado.
5. Orgulho
O orgulho é um motivador poderoso. Uma fonte de orgulho é o retorno dos
clientes. Quando um cliente volta, sorri ao empregado e compra algo, aquele
empregado é motivado pelo pensamento de estar realizando um serviço de modo
correto e de ser importante para a empresa.
Esse tipo de motivação muitas vezes é mais eficiente do que o dinheiro para
inspirar os empregados a fornecer um bom serviço, pois baseia-se na satisfação
com o trabalho.
6. Recompensas
Quando se recompensa os empregados, eles associam o prêmio ao que
fizeram imediatamente antes; portanto, provavelmente repetirão seu desempenho.
No caso dos representantes de serviços de atendimento direto a clientes, a
negligência pode ser desastrosa, pois alimenta uma atitude de indiferença ou até de
32
descaso para com os clientes.
7. Benefício Pessoal
A melhor de todas as motivações é o benefício pessoal. Os empregados
desejam pôr em prática o serviço aos clientes quando eles reconhecem nisso a
vantagem pessoal.
As pessoas são mais entusiasmadas e comprometidas com qualquer projeto
de mudança que eles próprios controlam. Portanto, a empresa deve estimular os
empregados a aplicar em sua vida pessoal dentro e fora do emprego as táticas do
serviço aos cliente – sorrir e cumprimentar as pessoas, ouvir atentamente, tentar ser
úteis e usar saudações e comentários de despedida amigáveis. Desse modo, os
empregados associam o serviço e as técnicas de serviço prestativo à sua vida
pessoal e se satisfazem com os resultados.
8. Dinheiro Também Motiva: Comissões, Participação nos Lucros eBonificações
Com freqüência, o melhor serviço aos clientes é encontrado em empresas
nas quais os empregados dependem de alguma espécie de sistema de comissões
ou participações nos lucros ou bonificações. Os empregos por estes sistemas
pagam mais; portanto, eles geralmente atraem pessoas mais capazes.
Porém, é bom lembrar que o dinheiro não motiva sozinho. Em muitos
aspectos o dinheiro não exerce tanto impacto emocional como o respeito por si
mesmo, a oportunidade de desenvolver suas próprias habilidades (auto-realização),
e assim por diante.
9. Poder aos Empregados – Motivação com Responsabilidade
Um dos melhores meios de motivar os empregados e satisfazer os clientes, é
dar responsabilidade de tomar decisões sobre as ações necessárias aos níveis de
atendimento. Os clientes querem ações responsáveis, preferivelmente da primeira
pessoa com quem eles falam.
Um importante motivo para responsabilizar os empregados é que fazer isso
muitas vezes conserva alto o moral, mesmo em situações difíceis como quando um
cliente está irado. O moral do empregado é severamente atingido quando não está
treinado a lidar com clientes irritados. Os empregados acabam agüentando
33
desagradáveis experiências e tensão emocional. Mas, quando eles detêm a
responsabilidade, têm também a autoridade de decidir uma ação que, por exemplo,
desarma uma situação de conflito, o moral é conservado e até a rotatividade diminui.
Assim, dentre as várias maneiras de motivar os funcionários pode-se
destacar:
• Treinamento;
• Envolver os funcionários no processo decisório;
• Conhecer os nomes de todos os membros da equipe;
• Dar destaque aos funcionários na propaganda, nos relatórios anuais e
pagamentos;
• Divulgar nas publicações da companhia as recompensas pelas metas e padrões
atingidos.
Portanto, o simples tratamento imparcial e individual aos empregados já é
motivador. Uma organização não terá empregados se não tratar bem os clientes e,
também, uma empresa não existirá se não tratar corretamente seus empregados,
pois estes refletirão nos clientes finais da organização, as suas frustrações ou as
suas satisfações.
34
4.4 - O PAPEL DAS RECLAMAÇÕES NO PROCESSO DE OBTEÇÃO DE
FIDELIDADE
“Os que compram me apoiam. Os que chegam para me lisonjear me
agradam. Os que reclamam me ensinam como posso agradar os outros afim de que
comprem. Os únicos que me desagradam são aqueles que não estão satisfeitos,
mas não reclamam. Eles me negam a possibilidade de corrigir meus erros e,
portanto melhorar meu serviço.” - Marshall Field, comerciante pioneiro.
Uma organização que praticamente não recebe nenhuma reclamação, não
possui necessariamente a força de trabalho mais inteligente, eficiente e motivada do
planeta. É muito mais provável que as poucas queixas recebidas sejam a ponta de
um iceberg submerso de reclamações.
Esse é o quadro revelado por um estudo da A.C. Nielsen Co., que descobriu
que apenas um consumidor insatisfeito em cinqüenta, se preocupa em reclamar.
Sendo assim, o número verdadeiro de clientes insatisfeitos, deve ser a multiplicação
por cinqüenta do número de reclamações recebidas. E todas elas se constituem em
oportunidades de aprimoramento do produto ou serviço oferecido aos consumidores.
As reclamações dos clientes são uma forma essencial de feedback sobre a
efetividade dos produtos e serviços de uma empresa e seu uso, uma parte
fundamental do Marketing de Relacionamento. Conhecê-las, compreendê-las e
principalmente, atuar de forma corretiva para saná-las são atitudes indispensáveis
para o desenvolvimento de uma relação duradoura entre o cliente e a empresa. No
entanto, conhecer e compreender as reclamações pode não ser tão fácil assim,
principalmente nos níveis mais altos da organização, que normalmente estão mais
afastados do dia-a-dia das operações e do pessoal da linha de frente.
Derrubar os obstáculos às reclamações é um passo fundamental em direção
à melhor compreensão dos clientes e de suas reclamações. Qualquer um que tenha
sido mal tratado ao ser atendido, terá receio de em expressar uma reclamação, pois
conhece as barreiras para reclamar. Quebrar estas barreiras, diminuem os
comentários negativos decorrentes das insatisfações não manifestadas.
Algumas empresas possuem nos seus setores de atendimento a clientes uma
35
cultura de acesso a hierarquia onde todos os funcionários compreendem o direito do
cliente falar com um superior, no caso de não estar satisfeito com a solução obtida,
ou ter encontrado dificuldade no acesso a fazer sua reclamação. Esta cultura serve
como estímulo ao bom atendimento dos funcionários da linha de frente, pois nenhum
deles gostará de ter que transferir um cliente a seu superior, esgotando assim na
sua área de atuação, todas as possibilidades de bem atendê-lo
Em vez de conservar os obstáculos às queixas, é necessário facilitar os
protestos dos clientes. torne-os fáceis como um hábito. É necessário ter em mente
que a função de um setor de atendimento a reclamações é descobrir feridas no
corpo da organização e curá-las antes que se espalhe uma gangrena, causando a
perda de um membro ou órgão - uma linha de produtos ou todo um mercado.
Um exemplo de eficácia neste sentido é o da americana Quill Corporation:
quando envia uma encomenda, o pacote contém um formulário com devolução pré-
paga, que permite ao cliente reclamar preenchendo “quadrinhos”. O formulário
contem uma seção onde o cliente pode, por exemplo, especificar a ação que espera
da companhia, devolução do dinheiro, troca e etc, no caso de mercadoria danificada
em trânsito ou outro tipo desacordo com o pedido.
Os telefones do tipo Toll Free ou 0800, são no entanto a forma mais ágil e
prática de facilitar as reclamações. Se acompanhados de uma estrutura eficaz, que
garanta o devido tratamento das reclamações, fazendo as informações fluírem pela
empresa a dentro e gerando as ações corretivas necessárias, mostram-se mais
adequados à realidade brasileira, devido a possibilidade de contato humano, no qual
os clientes, muitas vezes com pouco grau de instrução, podem obter ajuda para se
fazer entender.
• Protestos expressados são iguais a vendas
A prova de que as reclamações são oportunidades, vem do estudo feito pelo
U.S. Office of Consumer Afairs, entitulado “O Manuseio das queixas dos Clientes na
América”. Este estudo descobriu que, se uma reclamação for resolvida, entre 54 e
70% dos clientes que registraram reclamações farão de novo negócios com aquela
organização e 95% das pessoas compraram de novo se perceberem que suas
queixas são resolvidas com rapidez.
36
O ponto salientado pelo estudo é que o cliente que nunca teve uma queixa ou
que nunca se viu envolvido numa reclamação dos serviços a clientes, não é tão leal
como um cliente, que tendo tido esta experiência, ficou satisfeito com a maneira com
a qual a empresa tratou de resolver a questão.
Destinar uma pequena fortuna para que os clientes tenham a chance de
protestar, mas depois esquecer o valor da comunicação da quantidade de clientes
que protestaram e sobre o que eles protestaram significa deixar de utilizar
informações que custaram muito caro e que são extremamente valiosas para
apressar um plano de ação ou implementadas a um planejamento estratégico - Ou
seja, tomar medidas para preveni-las.
Algumas empresa agem negligentemente quanto a providenciar respostas
satisfatórias aos queixosos. Elas não estão convencidas do impacto financeiro do
manuseio construtivo das queixas ou não sabem como lidar com elas; as ignoram. E
são as mesmas companhias que gastam muitos milhares de dólares em publicidade
e reduções de preços para conseguir novos clientes, que o inadequado manuseio
das queixas pôs a perder.
O ponto focal do Marketing de Relacionamento serve com diretriz nesta
situação. As empresas que não usam eficazmente as reclamações de seus clientes
para gerar conhecimento estão desconsiderando que ‘o custo dos serviços a clientes
é muito menor que o custo da substituição dos clientes’.
• Benefício Financeiros
O White House Office of Consumers Affairs realizou um estudo que concluiu
que quando os clientes estão plenamente satisfeitos com os produtos e serviços de
uma empresa, 9,9% deles compram mais e 84% continuam a comprar a mesma
quantidade, ou seja 93,9% são mantidos como clientes. Ao passo que, quando os
clientes estão satisfeitos apenas em níveis aceitáveis, apenas 2,7% normalmente
compram mais, 59,6% continuam a comprar a mesma quantidade, ou seja, 62,3% de
clientes mantidos.
O estudo divulgou também que quando um cliente não está satisfeito com um
produto ou serviço, 75,3% param de comprar ou compram menos e falam com pelo
37
menos nove pessoas sobre suas experiências ruins. Aqui está um excelente motivo
financeiro para que uma empresa mantenha um bom serviço de atendimento a
clientes.
38
Capítulo 5 – AS FERRAMENTAS E TECNOLOGIAS EMPREGADAS PARA
OBTER-SE A FIDELIDADE
Os modernos avanços tecnológicos têm contribuído significativamente para o
desenvolvimento de ferramentas capazes de estreitar cada vez mais a relação entre
fornecedores e clientes. Estes avanços têm ajudado bastante o Marketing de
Relacionamento a prever mudanças dentro de sua base de clientes, o que torna a
empresa que adota estas ferramentas, uma empresa muito mais ágil em satisfazer
os desejos e manter a fidelidade do seu cliente, perante os concorrentes.
Destacam-se algumas destas ferramentas que estão impulsionando o
mercado para um maior uso da tecnologia como estratégia de competitividade e, na
atualidade, até de sobrevivência.
5.1 - SERVIÇOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE - SAC
Os SAC’s começaram a surgir no final da década de 80 como uma forma de
ouvir e resolver as reclamações dos clientes. No Brasil, este desenvolvimento
intensificou-se após a implementação do Código de Defesa do Consumidor que
exigia que as empresas dispusessem de mecanismos capazes de ouvir e atender
seus clientes. A utilização de centrais telefônicas surgiu como solução prática e
eficiente. Rapidamente percebeu-se o poder do uso bem feito desta ferramenta, que
poderia ser utilizada para encurtar a distância entre o consumidor e a empresa,
como também no sentido inverso, permitindo assim à empresa escutar e atender
melhor os seus clientes.
Inicialmente, os SAC’s bem estruturados representavam um importante
diferencial competitivo e proporcionavam ao cliente uma sensação de valor
agregado ao seu produto ou serviço recém adquirido. No entanto, os SAC’s
passaram de diferencial competitivo para requisito básico e indispensável.
Atualmente a vantagem competitiva obtida através de um SAC é a rápida utilização
de suas informações, através de sistemas de informação “inteligentes”, que
permitem reduzir a escala de problemas de maior potencial, e principalmente
conhecer o consumidor de maneira cada vez mais individualizada, chegado-se cada
39
vez mais próximo do conceito de Marketing um-a-um.
Sofisticadas tecnologias também foram desenvolvidas para reduzir e
racionalizar os custos de manutenção destas centrais. Entre os mais eficazes,
constam o ACD (Automatic Call Distributer) que distribui as chamadas aos
operadores disponíveis e as segmenta por tipo de atendimento. Em conjunto com o
ACD, normalmente utiliza-se o AVR (Automatic Voice Response) que permite “filtrar”
determinados tipos de atendimento e prestá-los sem o contato humano. Há também
o CTI (Computer Telephony Integrated) que permite que junto com a ligação do
cliente, seus dados, previamente cadastrados, “apareçam” na tela do operador,
agilizando e personalizando a chamada.
Recentemente, uma nova geração de software de gestão de SAC’s têm
ganho o mercado. O AVR está cedendo lugar ao IVR (Interactive Voice Response)
que funciona de forma mais customizada com cada cliente e adequando-se ao seu
perfil ao invés de simplesmente fornecer um menu eletrônico de opções. O TCS
(Tele Center System) e Meridiam Max figuram o topo da lista dos mais utilizados
para gestão dos recursos utilizados na operação diária de um SAC, automatizando o
processo de previsão de chamadas, elaboração de escalas de agentes segundo
“picos” e “vales” das ligações e gerando relatórios completos sobre a acessibilidade
e produtividade dos agentes.
No entanto, como principal recurso utilizado nas operações de um SAC, o
fator humano vem ganhando cada vez mais importância. Pessoas habilidosas, bem
treinadas e motivadas a solucionar problemas dos clientes, captar e transmitir à
organização as informações obtidas e administrar situações de conflito não podem
ser substituídas por nenhuma tecnologia.
5.2 - HELP DESK
O conceito de Help Desk é bem parecido com de SAC pois envolve também
um conjunto de hardware, software e pessoas. Até aí, nada diferente das demais
ferramentas e expressões de tecnologia existentes no mercado. O que a diferencia
das demais é o seu objetivo: resolver problemas via telefone, normalmente
envolvendo tecnologia, existentes dentro de um cliente, que pode ser interno
(funcionários) e externo (o consumidor).
40
A diferença básica entre Help Desk e SAC está no uso mais intensivo da
tecnologia, que normalmente exige “emulação” de terminais. Uma emulação é um
processo pelo qual o operador de Help Desk “enxerga” na tela do seu micro, tudo
aquilo que o usuário com problemas está fazendo ou tentando fazer. Isto ocorre em
tempo real e independente da distância entre eles, o que é possibilitado por
softwares específicos como PC Anywhere e a própria Internet.
Outro diferencial não menos importante é o perfil do operador de Help Desk.
Além de habilidade de comunicação, paciência e atitude pró-ativa, este operador
precisa deter uma habilidade de “instruir” e também um excelente conhecimento
técnico sobre os equipamento e sistemas em uso pelo usuário
5.3 - AUTOMAÇÃO NO ATENDIMENTO
Com a falta de tempo em que a maioria das pessoas se encontra, o
crescimento do serviço de auto-atendimento tem sido considerável durante a década
de 90.
Este tipo de ferramenta de serviço foi impulsionado pela atividade bancária
com o objetivo de agilizar os pagamentos, saques, extratos e outras operações. A
perda de tempo em filas intermináveis trazia insatisfação para muitos clientes, o que
tornou a automação de várias operações em algo de obrigatório nos bancos para
satisfazer aqueles clientes que não tinham tempo. Este serviço passou a ser
obrigatório para todos os bancos, porque se tornou um diferencial para aqueles que
implementaram primeiro. Passou de valor agregado para fator de sobrevivência.
Neste tipo de serviço, o relacionamento recebe uma conotação diferente da
que estamos acostumados. Não há envolvimento de pessoas com pessoas. A
pergunta cabível é onde entra o Marketing de Relacionamento.
Pois bem, para a criação deste serviço e o atendimento das necessidades
deste cliente, há toda a preocupação com o comportamento dos clientes durante sua
relação com a empresa. Por isso, a importância do relacionamento empresa-
consumidor , porque neste serviço ele ocorre entre o cliente e a tecnologia oferecida
pela empresa. Com o desenvolvimento desta ferramenta, cada vez mais serviços
tem sido disponibilizados para diminuir a quantidade de tempo gasto nas operações
cotidianas.
41
Este tipo de serviço tem sido usado por empresas bancárias, editoras de
revistas e pelo próprio Governo.
Pode-se citar os exemplos do sistema bancário e do Governo na utilização de
processos automatizados que têm sido fatores de um melhor relacionamento com
seus públicos alvos.
No caso do Governo, onde o melhor relacionamento com o eleitor traz o apoio
político e, consequentemente, votos, o uso de quiosques de serviços para um
melhor e mais rápido atendimento dos contribuintes tem sido a ferramenta para
aprimorar sua imagem perante o público.
O INSS vem implementando quiosques automatizados que fornecem
informações rápidas para os usuários. O que antigamente levava-se horas para ser
descoberto, hoje leva-se apenas alguns minutos. Não foi preciso, nenhuma invenção
mirabolante. Bastou que o Governo tomasse a atitude de implementar a tecnologia
da informação para melhorar seus processos. Não há um departamento ou espírito
de Marketing de Relacionamento dentro do Governo, porém é um caso interessante
de como a tecnologia pode, através do básico, estreitar o relacionamento com seu
público alvo.
No sistema bancário, onde a concorrência é muito acirrada, a automação no
atendimento tem evoluído cada vez mais, buscando incrementar serviços no
relacionamento com o cliente. Conforme comentamos no começo deste tópico, as
filas intermináveis causam irritação a qualquer cliente e foram um dos motivos para o
crescimento dos processos de automação. Hoje , o cliente têm o poder da decisão e
isto é a maior preocupação dos bancos.
A cinco anos atrás, os brasileiros não tinham muitas opções para escolher
seu banco e, por isso, tinham que sofrer as conseqüências desta situação.
Atualmente, com a entrada de multinacionais do setor, os clientes começaram a ter
acesso às tecnologias e a ter o poder da escolha. A tecnologia tem sido usada como
forma de relacionamento e como estratégia para criação de serviços. Podemos falar
dos caixas eletrônicos, do telemarketing, do homebaking (operações bancárias feitas
em casa) e do Internet Banking (operações bancárias feitas pela Internet). Cada vez
mais o relacionamento do cliente tem sido com a tecnologia e não com caixas
42
(pessoas). Cada vez mais o tempo é raro e as filas não fazem mais sentido. A
automação é uma realidade no setor bancário e só irá crescer cada vez mais.
5.4 - TELEMARKETING
Também conhecido como vendas por telefone, pode atuar de duas formas
principais:
1. Telemarketing Ativo - nesta modalidade, um operador faz ligações a possíveis
clientes, para oferecer produtos ou serviços. Normalmente, estas ligações não
são feitas por acaso, mas baseadas num “Mailling”, que é uma lista de nomes de
pessoas com um determinado perfil, fornecidas por uma empresa. Por exemplo,
os assinantes de revistas de pesca, são potenciais clientes de uma empresa de
varas de pescar. Esta última pode “comprar” o mailling da editora, e ligar para os
assinantes, oferecendo um novo produto.
2. Telemarketing Passivo - nesta modalidade, os operadores apenas recebem
ligações. Normalmente, algum produto é veiculado na mídia com um telefone de
contato. Ao ligar para este telefone, o prospect é atendido por alguém que irá
tentar vender o produto. A principal desvantagem deste tipo de Telemarketing é a
necessidade de campanhas na mídia para que ocorram as ligações, o torna o
processo mais dispendioso.
• MARKETING DIRETO
O Marketing direto assemelha-se muito ao telemarketing ativo, na aquisição
de Mailling. A diferença está no meio de contato com os prospects, que ao invés de
telefone, são contatados por meio de impressos, as chamadas “malas diretas” com a
oferta de produtos ou serviços. Como vantagem, apresenta um custo baixo de
operação, mas precisa operar em parceria com uma estrutura de telemarketing
receptivo.
5.5 - DATA WAREHOUSE E DATA MINNING
A tradução literal destes dois termos poderia ser “armazém de dados” e
“mineração de dados”. São conceitos novos e extremamente úteis para o bom
desenvolvimento do Marketing de Relacionamento. O Data Warehouse proporciona
43
a armazenagem de um volume de dados extremamente elevado, que permite, por
exemplo, saber todos os itens comprados por um grande número de pessoas em um
supermercado, mensalmente, durante toda a sua vida, e recuperá-los prontamente.
Neste contexto, surge o Data Minning com a capacidade de cruzar estes dados e
transformá-los em conhecimento útil à organização, tornando possível identificar
padrões de consumo, sazonalidades sutis, e quase um perfil individualizado a seus
clientes.
Uma rede de lojas de conveniências nos Estados Unidos, através do Data
Minning, constatou que as vendas de cerveja caíam nas noites em que o estoque de
fraldas descartáveis se esgotava. Anteriormente, nenhuma relação entre estes dois
produtos havia sido observada. Após esta constatação, passou-se a observar uma
clientela específica, de homens, que no meio da noite, saíam de suas casas para
comprar fraldas e “aproveitavam” a saída para comprar cerveja ou simplesmente
beber com os amigos. Sem as fraldas, estes homens dirigiam-se a outros
estabelecimentos. De posse desta informação, a rede de lojas providenciou que seu
estoque de fraldas descartáveis fosse mantido com uma margem de segurança
maior e as vendas de cerveja aumentaram.
44
Capítulo 6 – TÉCNICAS ERRADAS PARA OBTENÇÃO DA FIDELIDADE
O Marketing de Relacionamento está em alta. Faz parte do vocabulário dos
executivos. Seus méritos são exaltados por acadêmicos. As novas e cada vez mais
eficientes maneiras de compreender e atender às necessidades dos clientes
parecem permitir às empresas estabelecer conexões cada vez mais significativas
com os consumidores. Essas ligações prometem aumentar os lucros reduzindo os
custos e aumentando as receitas.
Infelizmente, no entanto, se olhado de perto, muitos destes relacionamentos
entre empresas e consumidores revela-se no mínimo conturbado. Quando se fala
com as pessoas sobre suas experiências como consumidoras, não se escutam
elogios. Ao contrário, ouve-se que se sentem vítimas, presas a um mercado confuso,
estressante, insensível e manipulador.
As empresas se entusiasmam em aprender mais sobre seus clientes e
oferecer produtos e serviços capazes de agradar a cada paladar. Os clientes porém,
não ficam satisfeitos. Eles apenas agüentam. Perdem-se no emaranhado de
produtos nas prateleiras do supermercados. Lutam contra o excesso de novos
recursos de seus computadores e câmeras fotográficas. Atrapalham-se com os
diversos programas de fidelidade que lhes são ofertados.
O nível de satisfação dos clientes chegou ao ponto mais baixo de todos os
tempos no Estado Unidos, ao mesmo tempo em que cresceram as manifestações de
descontentamento do consumidor. É claro que este descontentamento é relativo às
expectativas mais elevadas, desenvolvidas em outras fases do ciclo de
relacionamento, vivenciados anteriormente. Cedo ou tarde, porém, o desempenho
das empresas será prejudicado se o Marketing de Relacionamento não se tornar o
que deve ser: expressão máxima em orientação ao consumidor.
• Teoria x Prática
Ironicamente, as iniciativas dos profissionais de marketing para consolidar o
relacionamento com os consumidores costumam destruir esse relacionamento. Por
45
que? Pode ser que, no afã de contabilizar as recompensas potenciais que resultam
de um relacionamento próximo com o cliente, as empresas estejam menosprezando
os princípios que fundamentam a consolidação das relações. Pode ser que as
empresas não saibam exatamente o que significa estabelecer um relacionamento,
ou seja, como a confiança e a intimidade do consumidor afetam as conexões que
tentam forjar.
O Marketing de Relacionamento é poderoso na teoria mas complicado na
prática. Para evitar sua morte prematura é preciso investigar como e porque estão
solapando os melhores programas e como se pode recolocar as coisas nos trilhos.
Será que, entusiasmados com a habilidade de coletar informações e com o
potencial de oportunidades geradas por relações de longo prazo com o consumidor,
as empresas esquecem que os relacionamentos envolvem necessariamente duas
partes? Será que não percebem que o consumidor não é, necessariamente, um
participante voluntário da missão de relacionamento abraçada pela empresa?
Consideremos o Marketing de Relacionamento do ponto de vista do consumidor:
• Exigências inviáveis
O número de relacionamentos um a um que as empresas exigem que os
consumidores mantenham é inviável. Em resultado, iniciativas de marketing parecem
triviais e inúteis, em vez de singulares e valiosas.
Qualquer organização deseja a recompensa proporcionada por um
relacionamento de longo prazo. As pessoas estabelecem centenas de
relacionamentos um a um na vida, mas poucos são íntimos e com compromisso.
Como esperar que se dediquem mais como consumidores?
“Recebo umas dez malas diretas por dia. Simplesmente jogo tudo fora”, diz
uma consumidora em relação à quantidade de vezes em que é contatada por
empresas que buscam estabelecer ou melhorar o relacionamento com ela.
• Desequilíbrio
Em um bom relacionamento há equilíbrio entre dar e receber. Porém, muitas
vezes as empresas não retribuem a amizade, a lealdade e o respeito que pedem a
46
seus clientes. Como corroborar a afirmação de que valorizamos os relacionamentos
um a um com nossos clientes? Uma consumidora fala se sua contrariedade ao ter
de fornecer informações pessoais cada vez que se hospeda em uma rede hoteleira.
“O uso desses dados é um mistério para mim. Os produtos oferecidos
melhoram? Que eu saiba não. Ganho um desconto? Com certeza não. Aliás,
digamos que um hotel se “lembrasse” do que pedi no quarto da última vez em que
eu estive lá. O que garante que eu vá querer a mesma coisa novamente? Nem
sempre quero um refrigerante diet.”
O resultado final, de acordo com outro consumidor, é que o Marketing de
Relacionamento acaba sendo unidirecional. “Eles podem telefonar na hora do jantar,
mas eu não consigo entrar em contato. Podem me mandar cem malas diretas por
ano, mas não consigo que atendam a um pedido meu. As empresas se dizem
interessadas no consumidor, mas na verdade o foco não está nele, está na
empresa."
• Deslealdade
As afirmações das empresas de que valorizam seus clientes não se
sustentam. Muitas vezes as pessoas se sentem preteridas por serem leais. Outras
vezes, a preocupação da empresa com seus melhores clientes faz com que outros
clientes que geram receita se sintam excluídos e pouco valorizados.
Novos clientes de certas administradoras de cartões de crédito, por exemplo,
ganham taxas de juros especiais, enquanto sobem as taxas cobradas de clientes
antigos. Os clientes leais são importunados com cartas inadequadas ou sem sentido
que muitas vezes os tratam como novos alvos de marketing, ignorando o longo
histórico de relacionamento com a empresa.
• Problemas
Para cumprir seu papel na parceria, as empresas precisam que as pessoas
pensem nelas como aliadas e amigas, mas com freqüência são percebidas como
inimigas. As empresas afirmam que oferecem soluções para os problemas dos
clientes, mas, na verdade, criam mais problemas do que resolvem.
47
Nos supermercados, existem mais de 2,5 mil produtos nas prateleiras
disputando a atenção dos consumidores. A Coca Cola está disponível em mais de
50 versões e embalagens; a pasta dental Crest, em 55. Certa vez, mais de 70 tipos
diferentes de bebidas Snapple chegaram aos pontos-de-venda, embora apenas seis
sabores detivessem a maior parte das vendas da empresa. Alguns sistemas de TV a
cabo do mercado norte-americano chegam a oferecer mais de 700 canais, quando
as pesquisas mostram que o usuário médio se contentaria com dez.
As empresas buscam satisfazer todo e qualquer desejo ou capricho do cliente
– e fazer uma venda. Mas o que os consumidores vêem é uma oferta atordoante de
produtos aparentemente iguais. As empresas costumam centrar esforços nas
vantagens potenciais de chegar antes ao mercado, com produtos tecnologicamente
mais avançados. Encaram as reações negativas dos consumidores como mera
resistência temporária à mudança. É preciso levar em consideração, contudo, uma
explicação alternativa: existem níveis ideais de escolha e as políticas de produto
atuais costumam ultrapassar essas marcas.
• Estresse
Perda de controle, vulnerabilidade e estresse são alguns assuntos que
surgem quando se ouve os consumidores sobre os produtos que usam, as empresas
que os fornecem e o mercado como um todo. Na verdade, ouvem-se muito mais
desabafos sobre a frustração ocasionada por produtos recém-adquiridos do que
exaltações a suas qualidades.
48
CONCLUSÃO
Capítulo 5 – A BASE DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
As empresas têm percebido que não adianta apenas criar produtos com
qualidade para que se mantenha o cliente satisfeito como um cliente fiel. E
observam isto através do estudo do comportamento do consumidor ao longo destes
anos de extrema concorrência entre estas.
O meio encontrado para criar o diferencial para as demais empresas é a
disponibilização de serviços que vão ao encontro das necessidades e desejos dos
clientes. Estes serviços se encontram das mais diversas formas, porque cada vez
mais os consumidores estão exigindo atendimento personalizado.
O Marketing de Relacionamento vêm recebendo especial atenção das
organizações que realmente se preocupam em atender o cliente, por se tratar de
uma ferramenta da Administração que está constantemente analisando as
tendências dos desejos do cliente e atualizando toda a empresa para atuar focada
nestas tendências.
É baseado neste comportamento que as empresas estão enfatizando cada
vez mais o uso de serviços para a fidelização do cliente. Com o constante aumento
da exigência por parte dos clientes, estes serviços têm que ser excepcionais.
5.1 – SERVIÇOS EXCEPCIONAIS
Falar de serviços excepcionais parece um pouco mirabolante devido a palavra
“excepcional”. A ênfase dada a esta palavra tem o objetivo de separar serviços
quaisquer de serviços diferenciados. Não é adequado pensar que ao prestarmos
apenas um serviço, estamos nos colocando como uma empresa competitiva e uma
empresa voltada ao serviço, que é predominantemente a combinação de dois
fatores: conhecimento/ser humano e tecnologia.
Neste fim de século, fazer com que a organização esteja voltada ao serviço é
o objetivo dos administradores da maioria das empresas, sejam elas micros, médias
49
ou multinacionais.
Para atingir este objetivo, o administrador tem que traçar metas que afetam
toda a organização. Porque para fazer com que uma empresa seja verdadeiramente
voltada ao serviço é necessário criar uma cultura de serviços. Isto é fundamental
para que o cliente perceba qualquer ação que a empresa fizer como um serviço.
Com isso, ele percebe o como a empresa ajuda-o a atingir seus desejos. Quando
esta percepção é alcançada, a empresa consegue um cliente satisfeito, trabalha
para que se torne fiel e, mantendo os serviços excepcionais, consegue um cliente
que advogue em seu favor. Mas a missão do administrador é muito difícil quando se
trata de atingir toda uma organização. Isto porque mexe com os mais diferente
setores da empresa.
O primeiro passo é obter o comprometimento e envolvimento de toda a alta
administração. Como em toda mudança que venha ocorrer na empresa, a cultura de
serviços necessitará do comprometimento da gerência, principalmente as de altos
níveis (presidência e diretorias), para que o restante da empresa encare a mudança
como algo que possa ser confiável e que mereça o esforço.
Este comprometimento é fundamental para obter o envolvimento de todos os
funcionários, que pode ser considerado o segundo passo. Não importa o quão
afastado ou próximo da linha de frente de contato com o cliente esteja este
funcionário, ele deve estar imbuído do espírito do relacionamento com o cliente. Ele
deve se sentir como peça fundamental na engrenagem da organização e ver como
sua função ajuda o cliente.
Com este envolvimento, a empresa consegue criar os serviços internos, isto
é, fazer com que os mais diversos departamentos trabalhem integrados e não em
confronto uns com os outros. Podemos falar que em uma empresa preocupada com
seus clientes, há um serviço prestado por cada departamento, seja ele o contas a
receber ou o departamento de marketing.
Pode-se criar uma situação clara que retrata a falta de integração em uma
empresa. O vendedor acerta com um cliente, que está inadimplente há cinco dias,
que o pagamento poderá se feito em até dez dias. Apesar deste acordo, o contas a
receber da empresa resolve protestar o cliente, pois o considera um mal pagador.
50
Está criada uma situação nada agradável para a empresa. O cliente entenderá que
sua palavra de nada valeu e que seu fornecedor está preocupado apenas com o
lado financeiro, esquecendo-se das reais necessidades de seus clientes.
É nesta situação que fica mais claro que o serviço interno e a integração são
importantes para que o cliente perceba a empresa, não como um mero fornecedor
de produtos e serviços, mas como um parceiro de negócios que o ajuda em todos os
momentos. Pode-se reverter a situação e caracterizá-la através da integração entre
o departamento de vendas e o contas a receber. O cliente receberia o adiamento de
sua cobrança e entenderia que seu fornecedor o está ajudando em seu negócio.
Com este relacionamento, o cliente tem a certeza de que está trabalhando com um
parceiro que atende as suas necessidades.
O resultado disto é que o cliente não procurará um segundo fornecedor de
produtos e serviços, ele confia em seu parceiro. Criamos, assim, a satisfação e junto
com ela, a fidelidade.
Este é o objetivo principal do Markerting de Relacionamento, fazer com que o
cliente não pense que existe um concorrente.
O quarto passo é o treinamento. Em verdade, o treinamento pode ser
considerado como um passo que deve ser constante e não apenas o quarto, o
primeiro ou o último. Na cultura de prestação de serviços e preocupação com o
relacionamento, os funcionários devem estar em constante treinamento e reciclagem
para que possam disponibilizar sempre o melhor.
Em paralelo, a empresa deve disponibilizar verba adequada para toda a
mudança. Normalmente, a verba é toda gasta com o entusiasmo inicial, sendo
esquecida durante sua implementação. Deixemos o entusiasmo de lado e gastemos
com treinamento e outros fatores de mudança.
5.2 – SERVIÇOS CRIAM O VALOR AGREGADO
A expressão “Valor Agregado” vem crescendo a cada dia dentro das
empresas. Ela significa o algo a mais que pode ser proporcionado ao cliente. Este
valor agregado é o diferencial almejado por toda empresa perante seu concorrente.
51
Os produtos vêm se tornando cada vez mais parecidos e existem diversas
marcas no mercado que proporcionam ao cliente a mesma tecnologia, durabilidade e
garantia. Com várias marcas disponíveis, o consumidor fará a sua opção baseado
no preço.
Esta disputa criada por esta opção por preços vem gerando graves problemas
para as empresas dos mais variados mercados, sejam elas do setor de varejo, do
setor eletrodoméstico ou do setor de informática. Disputar mercado por preços
significa uma intensa busca por redução de custos e, quando esta não é mais
conseguida, pela redução das margens de lucro.
Para fugir deste cenário, onde os produtos são commodities (coisas comuns),
as empresas têm procurado criar o algo a mais através de serviços. Através destes,
as empresas conseguem atingir o cliente de formas das formas mais diferenciadas
possíveis. Podemos citar desde um simples quiosque de atendimento em um
supermercado até uma central de atendimento exclusiva e disponível vinte e quatro
horas por dia para o relacionamento com o cliente.
Este tipo de relacionamento cria na mente dos clientes, que quando compram
um produto de uma empresa que disponibiliza serviços, a idéia de estar adquirindo
um pacote de soluções para seus desejos.
Como mencionamos no parágrafo anterior, os serviços disponibilizados
atualmente para os clientes alvos de vários mercados variam de um contato mais
pessoal (um vendedor cordial que trate o consumidor da maneira que ele espera) até
os serviços de relacionamento criados pela Tecnologia da Informação.
A Tecnologia da Informação tem sido a maior aliada das empresas na criação
de serviços e a maior responsável pela geração do Valor Agregado. Abordaremos
estas ferramentas criadas a partir da Tecnologia da Informação no capítulo 12, onde
daremos um detalhamento sobre seu funcionamento e seus benefícios para o
cliente.
5.3 – OS SERVIÇOS PÓS-VENDA : UM OUTRO DIFERENCIAL
Algumas empresas pensam que o relacionamento com o cliente acaba no
momento da venda do produto ou de um serviço e não prestam atenção no que
52
pode ocorrer na etapa de pós-venda. É nestas horas que o cliente pode vir a
precisar de mais ajuda. E se a empresa não estiver preparada para atendê-lo no
momento certo, este pode se tornar um futuro cliente de seu concorrente.
As situações adversas no momento pós-venda são muito fáceis de acontecer.
As empresas têm uma preocupação muito grande com a qualidade de seus
processos internos, porém não estão livres de cometer um erro. O mais preocupante
não é cometer o erro e sim, não estar preparado para corrigi-lo. Falamos aqui de
problemas como nota fiscal emitida de forma errada, entrega de produto diferente do
solicitado ou uma simples dúvida na instalação de um equipamento.
A necessidade de que toda a empresa deve estar consciente da importância
do relacionamento com o cliente é reforçada, principalmente, nos serviços pós-
venda, em situações que será exigida a integração de departamentos e a
preocupação em solucionar o mais rápido possível o problema de um cliente. E
quando mencionamos a necessidade deste espírito de relacionamento estar incutido
em todos os funcionários é porque nesta situação encontraremos pessoas que não
estão no contato direto com o cliente, mas serão fundamentais na obtenção da
solução do problema.
Podemos considerar que toda esta conscientização é um serviço pós-venda e
é um diferencial para a empresa. Este diferencial é mais claro no Brasil, onde não há
ainda uma preocupação constante com o bom atendimento e relacionamento com o
cliente. As grandes empresas procuram através do Marketing de Relacionamento
fazer com que isto aconteça, pois sabem que se não fizerem, seu concorrente estará
fazendo. Porém nas pequenas e médias empresas, isto não é tão presente.
Em outras culturas empresariais como a americana e a européia,
encontramos o serviço pós-venda presente em todos os níveis.
Conforme falamos, o serviço de pós-venda também é encontrado de
diferentes formas, podendo ser a atuação de um vendedor para solucionar um
problema com seu cliente (aqui uma idéia bastante simples, citando mais uma
cultura de preocupação do que propriamente a criação de um serviço) até a atuação
de uma equipe responsável para tirar dúvidas sobre a instalação de um software
empresarial.
53
Veremos também no capítulo 12 as ferramentas criadas através da
Tecnologia da Informação que auxiliam a empresa a prestar os serviços pós-venda.
54
PARTE II
IMPLEMENTANDO O MARKETING DE
RELACIONAMENTO
55
CAPÍTULO 6 - O COMPROMETIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO
Como foi exposto no último capítulo da parte anterior, os serviços agregados
aos produtos tem assumido um papel de diferencial competitivo. Garantir a
qualidade destes serviços é um enorme desafio para qualquer organização e um
fator decisivo no sucesso do Marketing de Relacionamento. Neste capítulo, será
considerado um fator chave para a qualidade dos serviços: o comprometimento da
administração.
A fidelização do cliente e seu relacionamento bem sucedido com a empresa
só podem ser desenvolvidos através de uma estratégia bem elaborada, de acordo
com o negócio e o ramo de atuação da empresa, e que envolva todas as suas áreas
e processos internos. A excelência no relacionamento com clientes jamais será
alcançada apenas por treinar o pessoal da linha de frente do atendimento para ser
gentil. É necessário envolver toda a organização em um esforço concentrado na
satisfação do cliente e no seu relacionamento com a empresa.
Concentrar o foco de uma organização no cliente também não é questão de
proclamar uma nova política. É um processo que envolve estratégias, sistemas,
prioridades, atitudes e comportamentos - resumindo, a cultura da empresa.
Para efetivar este processo de mudança, é fundamentalmente necessário que
os líderes estejam efetivamente envolvidos e comprometidos. Este
comprometimento deve então se refletir nas metas, nos modelos de comportamento,
nas alocações de recursos e no apoio integral ao processo de mudança. Além disso,
a alta administração não pode iniciar o processo e depois abandoná-lo. Precisam
continuar envolvidos.
É claro que discursos proclamando o comprometimento com qualidade do
serviços, cartazes espalhados pela empresa, slogans como “clientes para sempre”
ou “qualidade dos serviços” em mensagens publicitárias são úteis e até mesmo
necessárias, porém de forma alguma são suficientes. Tentar criar uma cultura de
excelência em serviços, orientada para o relacionamento com o cliente, sem o
comprometimento da alta administração, será uma ação com poucas chances de
sucesso.
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6.1 - O COMPROMETIMENTO COMEÇA DE CIMA
Em seu livro When America Does It Right (Quando a América Faz Certo), Jay
Sprenchler examinou os programas de qualidade de serviços de 55 empresas
indicadas pela revista Fortune como as mais admiradas. Ele comenta: “O
comprometimento do alto escalão da administração é essencial... . A garantia da
qualidade dos serviços depende da boa vontade de quem cria as políticas da
organização - sem a atenção e apoio dos executivos, os esforços para melhorar a
qualidade dos serviços podem ser negligenciados e definhar até desaparecer... .
Não há nenhum único caso... em que a qualidade tenha sido desenvolvida por meio
da abordagem de baixo para cima. Está claro também que os executivo não podem
se furtar de manter um envolvimento direto, transparente e completo com a
qualidade.” - Jay Sprenchler, When America Does It Right (Norcross, Ga). Industrial
Engineering and Management Press, 1988).
Os seguintes exemplos demonstram esse ponto: o Citicorp acredita na
utilização de gerentes de serviço para dar o exemplo. O Citicorp Savings, da
Califórnia, descreve o comprometimento dos gerentes sênior da seguinte maneira:
“A excelência dos serviços é um requisito do plano estratégico do Citicorp Savings e
não está sujeito a negociação. Ela não pode ser considerada pela organização como
uma opção, como não é uma opção o controle operacional. Ela é um elemento
essencial e não negociável para o nosso sucesso no futuro. Cabe a cada gerente
apoiar, de forma ativa e visível, o cumprimento dos padrões de serviços, e cabe a
cada gerente treinar os funcionários para que estejam atentos aos serviços em todos
os aspectos do nosso negócio”.
Os gerentes da Bell Atlantic trabalham com a seguinte filosofia: “É a qualidade
dos serviços de uma corporação que a diferencia no mercado. muitos clientes
baseiam a decisão da primeira compra no preço, mas na segunda vez eles compram
com base nos serviços”.
A American Express considera a qualidade do seus serviços sua principal
arma na estratégia de marketing. O presidente, Jim Robinson, indica quatro fatores
dos quais dependem o sucesso da Amex: “Qualidade, Qualidade, Qualidade e
Qualidade”. As revistas Time e Fortune indicaram a Amex como a empresa de
57
prestação de serviços número um dos Estados Unidos. Ela considera que, quando
se trata de qualidade nos serviços, o poder e liderança dos executivos não pode ser
subestimado. Citando a revista Business Week: “qualidade não é um evangelho,
uma caixa de sugestões ou um slogan... . É um modo de vida”.
6.2 - SERVINDO DE MODELO DE COMPORTAMENTO
Provavelmente a forma mais simples e importante dos gerentes
demonstrarem o efetivo envolvimento e comprometimento com os clientes é por
“fazer o que se diz”, ou seja, servir de modelo de comportamento para os
subordinados. Se você é um gerente, não pode simplesmente estabelecer
comportamentos ou falar sobre eles. Precisa assumir o comportamento que valoriza.
Para os gerentes, o mais insubstituível de todos os recursos é sem dúvida o
tempo, e ele é gasto naquilo que mais se valoriza. Se os subordinados vêem
claramente o comprometimento dos gerentes com a qualidade dos serviços, com a
satisfação das exigências dos clientes, ou seja, com a forma como eles se
relacionam com a organização, através do tempo dedicado a tais assuntos,
certamente esta será a atitude valorizada e imitada.
6.3 - O QUE A EMPRESA RECOMPENSA É QUE ELA OBTÉM
Suponha que um determinado gerente declare que está comprometido com a
qualidade dos serviços prestados aos clientes. Entretanto, em seu real
comportamento cotidiano, ele ignora e evita os clientes, seus problemas,
reclamações e sugestões. Os funcionários tenderão a acreditar que este
comportamento exemplifica a forma de progredir na empresa e agirão da mesma
forma. Suponha ainda que esta empresa baseie as recompensas (bônus, prêmios)
concedidos aos funcionários apenas em critérios de produtividade como número de
clientes atendidos, tempo médio de atendimento e etc. A ciência comportamental
nos diz que “O que se recompensa é que se obtém”. Portanto, se os funcionários
são recompensados por servir os clientes com rapidez, eles tentarão por exemplo,
apressar os clientes, evitar responder determinadas perguntas e até mesmo
esquivar-se de certos tipos de clientes, resultando na degradação dos serviços
prestados.
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É extremamente necessário elaborar critérios de avaliação dos funcionários
baseados em indicadores que reflitam a qualidade dos serviços prestados. A ênfase
na quantidade em detrimento da qualidade produz resultados desastrosos no longo
prazo.
O comprometimento da administração é então fundamental para definir,
implementar e manter as políticas e diretrizes necessárias à mudança em direção a
uma cultura orientada para o cliente e seu relacionamento com a empresa, assim
como dar o exemplo através da dedicação do seu tempo aos clientes e de um
sistema de recompensas que valorize os funcionários que se dediquem aos clientes.
Esses passos são essenciais para o êxito de qualquer programa de qualidade em
serviços, e principalmente como parte de uma estratégia de Marketing de
Relacionamento.
Capítulo 13 - O CLIENTE COMO DEFENSOR DA EMPRESA
Quando uma estratégia de Marketing de Relacionamento é bem sucedida, os
clientes se transformam em defensores de seu produto, você conquistou um
relacionamento de grande intimidade e confiança.
As pessoas hoje em dia estão expostas, diariamente, a mais de 3.000
mensagens publicitárias, o que leva o nível de memorização dos comerciais a cair
consideravelmente. Quando as mensagens são lembradas, elas são prejudicadas
pelo ceticismo. As pessoas estão cada vez mais céticas em relação àquilo que lêem
ou vêem em anúncios. Consequentemente, a publicidade deve ser um dos últimos
componentes de uma estratégia de Marketing de Relacionamento e não o primeiro.
Quando um cliente em potencial chega até você por meio de recomendações
de terceiros, você já dispõe de três vantagens de vendas distintas:
• Menor necessidade de tempo para a venda, pois a maior parte da venda já foi
realizada por quem fez a indicação.
• Os clientes em potencial estão mais propensos a tornarem-se fiéis do que os que
compram induzidos pela publicidade.
• As pessoas chegam dispostas a comprar, por confiarem no que foi recomendado.
59
No estágio de cliente regular do relacionamento, o cliente experimenta um
compromisso real de adquirir os produtos da empresa. Um dos benefícios desse
estágio é que o relacionamento assumiu a forma de confiança, lhe permitindo
antecipar-se em suas ações para atender ao cliente. A empresa será percebida
como valendo mais do que simplesmente o produto ou serviço que oferece.
Os defensores são a melhor publicidade, pois nesse estágio foi atingido um
estágio de relacionamento de maior intimidade e confiança. Os vínculos são sólidos
e a empresa deve estar preparada para responder imediata e profissionalmente e
fazer com que os novos clientes se sintam tão valorizados e importantes quanto os
defensores que o encaminharam.
É importante conquistar a publicidade boca a boca, fornecendo algo que
possa ser comentado, procurando continuamente novas formas de conseguir a
indicação, colocando os produtos na mão dos formadores de opinião, pois é doando
o produto que consegue-se opiniões honestas. É importante, ainda, que se
transformem os centros de influência em defensores em tempo integral.
O defensor espalhará a imagem da empresa porque considera que ela seja a
melhor do mercado e ele tem uma motivação egoísta em perpetuar sua existência,
para que ele continue negociando com a empresa e que a imagem dele seja boa
perante as pessoas a quem ele o recomendou.
Os clientes fiéis freqüentemente acreditam que recebem melhor atendimento
por serem fiéis. Eles sentem que são recompensados por sua fidelidade. Isso tem
duas implicações:
• As abordagens de fidelidade devem diferenciar o relacionamento e o pacote de
atendimento proporcionado aos clientes fiéis.
• As formas de dar “reconhecimento especial”, no ponto em que o cliente entra em
contato, devem ser usadas.
Faz parte de um relacionamento eficiente, ainda, oferecer recompensas aos
clientes pela recomendação de amigos. O gesto de alguém ao indicar um prospect
merece um agradecimento. Esse agradecimento deve ser feito por escrito e
imediatamente.
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É fundamental manter-se visível e vivo na mente das pessoas, criando um
sistema simples, mas eficiente, de manter-se em contato. Isso pode ser feito
enviando-se mensagens aos clientes periodicamente.
Um dos instrumentos utilizados para manter a imagem viva são os boletins,
que servem para conceder aos clientes uma sensação de clube, um senso de
pertinência, de ser especial. Ele serve para manter o contato com os clientes,
promover relacionamentos de longo prazo, oferecer informações sobre os produtos,
caracterizar a empresa como especialista em sua área e cultivar vendas futuras.
Entretanto, o boletim não deve transformar-se em anúncio da empresa, assim ele
não será lido. Se ele for feito às pressas trará mais prejuízos do que benefícios.
Deve-se pensar duas vezes antes de dar início a um plano de estímulo às
recomendações pessoais, pois se a empresa não estiver preparada para a
expansão, absorver muitos clientes poderá comprometer a qualidade.
Quando um cliente antigo pára de negociar com a empresa e se torna inativo,
o efeito em seus lucros é maior do que se um simples comprador deixasse de
adquirir seu produto. Essa perda não é somente a curto prazo, a empresa se priva
de lucros futuros. O cliente e seu futuro potencial aquisitivo representam um
considerável ativo na avaliação de qualquer empresa. Assim, quando um cliente
deixa de comprar, a perda é muito maior do que simplesmente uma venda a menos.
Além da perda monetária, a empresa também perde as indicações e a
publicidade boca-a-boca que seria feita por este cliente. Com a perda de um cliente
ela não perde somente os negócios específicos como também ameaça a conquista
de negócios com clientes novos devido à repercussão negativa. O cliente insatisfeito
contará sua experiência a oito ou dez pessoas. Um bom exemplo é o do Prof. Robert
Leone da Universidade do Texas que ao precisar mudar-se na década de setenta,
teve seus pertences “perdidos” durante três meses. O caso foi levado a justiça e o
Dr. Leone teve ganho de causa, conseguindo que a empresa de mudanças
aceitasse todas as suas condições, menos uma, recusou-se a lhe entregar uma
carta de desculpas. A partir daí, o Dr. Leone passou a apresentar o sintoma clássico
de cliente insatisfeito, contando sua experiência às pessoas - centenas delas,
repetindo-a em cada uma de suas aulas inaugurais de marketing da Universidade do
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Texas. No natal de cada ano, ele mandava um cartão para o presidente da empresa
de mudanças incluindo o “total parcial” de quantas pessoas haviam ouvido a história
até aquela data. Essa tradição foi mantida durante dez anos. A quatro anos atrás, no
último cartão constava o número 3.503 (Como conquistar e manter seus clientes
fiéis, pag.228-229).
É importante ressaltar que seus melhores clientes são os prospects mais
perseguidos pelos seus concorrentes. Por isso é tão importante verificar porque seus
clientes podem estar insatisfeitos, pois até a questão do preço pode levar seu cliente
a outro fornecedor. Pesquisas mostram que clientes afirmam que o preço seria um
fator que os levaria a mudar de empresa, mas em geral, também estão aborrecidos
com outros fatores. E informam: ”Se você resolver este problema, a questão do
preço desaparece”. Quando você perde um cliente como este, significa que você já o
perdeu a seis meses antes. O relacionamento já havia se deteriorado quando foi
apresentada a questão do preço. A decisão de sair, normalmente, é motivada por
um sentimento de insatisfação que cresce com o tempo.
Um estudo sobre a perda de clientes realizada nos EUA informa que :
• 14% dos clientes mudaram de fornecedor devido a reclamações não atendidas;
• 9% se foram devido à concorrência;
• 9% saíram devido a mudanças na localização e;
• 68% afastaram-se sem nenhuma razão especial.
Estes clientes “sem razão especial” foram embora por sentirem-se
negligenciados. Sua empresa não conseguiu convencê-los de que se importa por
eles, falhou em manter contato, considerou-os como algo garantido. Falhou no Seu
Marketing de Relacionamento. É preciso aprender a ler nas entrelinhas. Os clientes
insatisfeitos não informarão voluntariamente sua insatisfação, mas as ações dirão
isso. Certamente a empresa identificará demora na aprovação das propostas,
dificuldade em acessar a gerência de alto nível, o volume dos negócios cai, entre
outras coisas. Neste caso, será inútil atacá-los diretamente. Deve-se, ao contrário,
identificar e abordar a insatisfação subjacente do cliente.
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A insatisfação é normalmente, o resultado de uma compreensão inadequada
daquilo que é importante para o cliente. Os funcionários devem proporcionar o tipo
de valor que os clientes estão dispostos a pagar. Isso é feito entendendo as
necessidades de relacionamento e como os clientes definem qualidade e
atendimento (ou seja, a lista de prioridades do cliente), conferindo regularmente a
opinião dos clientes quanto ao desempenho da empresa em relação aos
concorrentes e comunicando todas essas informações aos usuários.
A manutenção da fidelidade e da satisfação dos clientes depende da
capacidade da empresa em identificar rapidamente a insatisfação e dar uma
resposta imediata. Se ignorar o problema do cliente, haverá poucas chances de o
problema ser corrigido antes de ele optar pela concorrência.
Um dos sintomas mais seguros de um relacionamento inadequado ou em
declínio é a ausência de reclamações dos clientes. Ninguém está sempre tão
satisfeito principalmente ao final de um tempo tão prolongado. O cliente não está
sendo sincero ou não está sendo contatado.
A força da recomendação pode ser tão poderosa nos mercados empresariais
como são os mercados de clientes. As informações acerca dos relacionamentos
podem ser circuladas dentro de centros de compra - o grupo faz ou influencia a
decisão de compra - e para os outros centros de compra. Nos centros de compra
que estão tomando decisões importantes e de alto risco, é particularmente
importante, para cada membro do centro de compra, estar e demonstrar que se
encontra bem informado. Qualquer fragmento de informação acerca da experiência
de outros é imediatamente agarrada e torna-se objeto de grande valorização.
CAPÍTULO 15 - O FUTURO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Prever e planejar o futuro na vida particular é muito difícil, para não dizer
impossível. No campo da Administração e do Marketing está tarefa se torna bem
mais complicada. Por isso, existem dezenas de gurus corporativos e espirituais
ministrando palestras por todas os cantos do planeta e fazendo riqueza com isto.
A cada dia sofremos mudanças nos campos econômico, político, cultural,
social, religioso e , mais freqüente nos dias de hoje, no campo tecnológico. Todas as
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organizações espalhadas pelo mundo estão sujeitas a estas pressões e
interferências, o que torna a previsão de seus futuros muito difícil.
Quando vimos no capítulo 14, o uso de forma errada de técnicas do Marketing
de Relacionamento, podemos imaginar que em algum momento ele pode vir a
acabar. Porém, o Marketing de Relacionamento estará presente em todos os
momentos na vida das empresas, porque sua essência é fazer com que os clientes
se mantenham fiéis. Isto é, e sempre será fundamental para qualquer organização
que se preocupa em ter participação e vida longa em um mercado cada vez mais
competitivo.
Como qualquer tendência criada pelo mundo da Administração, o Marketing
de Relacionamento pode sofrer mudanças em seu nome ou pequenas alterações
em sua atuação, mas sua importância, conforme comentamos, sempre será
fundamental.
Neste momento em que passamos por mudanças constantes em nossas
vidas, a grande maioria é impulsionada pelas mudanças tecnológicas na área da
informática, telecomunicações e automação.
A maior destas mudanças influencia tanto a vida particular de cada pessoa
nos quatro cantos do mundo, quanto o mundo empresarial, os governos e a
economia globalizada. Esta mudança já é uma realidade chamada Internet.
15.1 – A INTERNET TRANSFORMANDO AS RELAÇÕES
A mudança já está acontecendo desde a década de 70 quando Vinton Cerf e
Bob Kahn criaram um código conhecido como protocolo TCP / IP. A partir daí, a
infra-estrutura da Internet começou a ser montada e na década de 90 deu-se o início
a abertura da rede para o mundo comercial.
Com o decorrer deste período, a World Wide Web, a grande teia de redes
interconectadas, foi criada e disseminada por todo o planeta. Esta disseminação foi
facilitada pelo boom do mundo eletrônico e da informática, que facilitou o acesso das
pessoas a informação e a tecnologia.
Além disto, a Internet é ferramenta de relacionamentos. Relacionamentos
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pessoais e relacionamentos comerciais. A Internet está mudando estes
relacionamentos e está influenciando toda a forma de pensar e atuar da maioria das
pessoas e das empresas espalhadas pelo mundo.
15.1.1 – A INTERNET NAS RELAÇÕES HUMANAS
A partir do momento em que uma pessoa consegue obter qualquer tipo de
informação a qualquer momento através de um computador, temos a certeza que o
modo como nossos pais viam o mundo não será o mesmo modo como as crianças
de hoje, com a educação digital, irão percebê-lo. Ou, como ficar impassível diante da
possibilidade de se comunicar com um brasileiro no Japão e que essa comunicação
seja em tempo real , podendo, enfim, esquecer os problemas com telefone e a
lentidão e ansiedade de uma carta indo e voltando daquele país.
Não há como fugir a essas infinitas possibilidades trazidas pela Internet. Hoje,
as universidades de inúmeros países estão acessíveis a todos os usuários,
disponibilizando informações sobre todas as disciplinas acadêmicas. Um australiano
pode se conectar a Universidade de Harvard e conseguir a informação que deseja
em questão de minutos. É um exemplo da revolução na forma como vemos a
Educação.
Os museus mais famosos do mundo, como o do Louvre na França,
possibilitam o acesso a seus acervos da mais variadas obras de arte que expõem.
Imaginemos um colombiano tendo acesso, em sua casa, a uma obra de Pablo
Picasso, podendo vê-la na tela de seu computador e ter a definição e interpretação
daquela obra de um gênio da pintura. Depois disso, poder navegar pelos corredores
do Louvre e conhecer outras obras de outros gênios. Isto só é possível graças a
Internet. É um exemplo da revolução criada no âmbito cultural.
Estas mudanças causadas na Era Digital tem influenciado o comportamento
das pessoas que têm acesso a Internet. Através das chat rooms (salas de
encontros) geradas pelos internautas, criam-se grupos fechados de amigos e que
acabam mantendo um relacionamento por bastante tempo. E este grupo pode ser
formado por um carioca de 19 anos, por uma curitibana de 35 anos e por um inglês
de 40 anos, que por algum motivo criaram uma afinidade e, através da Internet,
mantêm esta afinidade sem precisar viajar para um outro país.
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Até aqui, podemos citar dois novos conceitos criados através da Internet e
extremamente importante para toda a nova geração de jovens de todo o mundo.
Eles são a interatividade e o virtualismo.
Como falamos no terceiro parágrafo, as possibilidades são infinitas por todos
estes motivos que descrevemos e por muitas outras que ainda serão descritas com
o decorrer do tempo.
Mas, outro tipo de relacionamento, o comercial, é uma outra visão que está
em mutação graças a Internet.
15.1.2 – A INTERNET NAS RELAÇÕES COMERCIAIS
Em uma economia globalizada como a que encontramos no final dos anos 90,
a disponibilidade de acessar e entrar nos mercados em todos os países é uma
questão de competitividade e sobrevivência de qualquer empresa.
Somando-se a isso, os desejos e sonhos das pessoas em ter as mais
diversas opções para o consumo e tratamento, não importando o lugar onde vão
encontrá-las . As pessoas estão cada vez mais sem tempo para sair de casa e fazer
aquelas compras corriqueiras, como as de supermercados, ou para escolher um
presente para esposa, porque tem uma reunião em outra cidade e vai passar grande
parte do tempo entre reuniões, hotéis e aviões.
Temos, assim, dois ingredientes capazes de atrair qualquer cliente: opções
para consumo e comodidade. É isto que as pessoas estão vislumbrando, em um
primeiro momento, para o uso da Internet. A Amazon.com, uma livraria virtual, vale
17 bilhões de dólares no mercado de ações porque é a empresa que mais vende
livros na Internet e porque foi uma das pioneiras a utilizar esta ferramenta como
ponto principal no relacionamento com o cliente. A Amazon.com é uma empresa que
gera comodismo para seu cliente, basta apenas acessar o site da empresa, escolher
o livro e fornecer o número do cartão de crédito, que toda a operação será feita e o
livro estará na casa do cliente em apenas alguns dias. Qualquer pessoa pode fazer
isso, desde que tenha acesso a Internet, a partir de qualquer parte do mundo.
Vemos, aí, o potencial a ser explorado através da venda de livros para todas as
partes do mundo.
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Andy Grove, um dos principais executivos da Intel, fala uma frase apocalíptica
mas perfeitamente lógica: “Até 2002, só existirão dois tipos de empresa: as que
estão na Internet e as que não existem mais“. Este é o panorama reconhecido por
todas as empresas, que agora correm contra o tempo para serem reconhecidas
como empresas de Internet.
Este cenário é traçado porque até o ano de 1999, 150 milhões de pessoas em
todo o mundo terão acesso a Internet, o que representa ainda uma parte pequena
da população. Se a Internet, afetando 150 milhões de pessoas já começou a mudar
drasticamente os comportamentos, imaginem quando atingir 20% da população
mundial, algo em torno de 1 bilhão de pessoas.
Por isso, estão surgindo várias nomenclaturas para o uso da Internet como e-
business ou e-commerce, que caracterizam o relacionamento comercial pela
Internet.
O futuro do Marketing de Relacionamento e podemos dizer também o das
empresas é o desenvolvimento de ferramentas de contato e atendimento ao cliente
através da Internet.
