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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Por: Alex de Oliveira Magalhães
Orientador (a)
Profª. Aleksandra Sliwowska Bartsch
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Engenharia de Produção.
Por: Alex de Oliveira Magalhães
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os meus amigos que me
deram o apoio e a confiança necessários
para realizar este trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico a minha família especialmente a
minha mãe que acreditou na minha
capacidade de realização e superação para
concluir mais esta etapa em minha vida.
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RESUMO
Cada vez mais a concorrência fica acirrada em virtude da qualidade exigida
pelos clientes, quando a empresa não se adéqua as novas expectativas dos
consumidores começa a perder participação no mercado e conseqüentemente
diminuir a sua lucratividade. Melhorar a competitividade das organizações parece
ser a chave para assegurar a sua sustentabilidade frente aos desafios impostos
pela globalização. A redução do tempo das transações diminuiu o espaço entre a
gestão e o consumidor. Aumentar a transparência nos relacionamentos entre
organizações pelo uso de tecnologias adequadas. No primeiro capitulo é abordado
sobre as Situações e Principais Tendências da Indústria Farmacêutica no Brasil e
no Mundo, No segundo capitulo é abordado sobre o que é processo de negócio, No
terceiro capítulo é abordado sobre a importância do mapeamento do processo de
processos, No quarto capítulo é abordado sobre a importância da competitividade
organizacional.
Palavras-chave: Gestão por Processos de Negócios, Competitividade, Modelagem de Processo.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração desta monografia será através de
pesquisas bibliográficas pertinente ao tema, consulta em sites de internet, livros,
artigos e revistas especializadas.
Os principais autores e teóricos mencionados para a realização desta
pesquisa foram: James Harrington através das obras (Aperfeiçoando processos
empresariais em 1993) e (Gerenciamento total da melhoria continua em 1997);
Joseph Moses Juran através da obra (Planejando para a qualidade em 1992);
Edson Pacheco Paladini através da obra (Gestão da qualidade no processo: a
qualidade na produção de bens e serviços em 1995).
Todos os autores mencionados nesta Monografia têm semelhanças no que
se diz respeito aos processos de negócios de uma organização que quer vencer a
concorrência, como o assunto é muito amplo e complexo cada autor defende o seu
ponto de vista sempre pensando no bom desenvolvimento da organização, para
Harrington, que é um dos responsáveis pelo conceito de reengenharia nos
processos empresariais que enfatiza a medição e controle dos processos, para
Juran, que é responsável pelo desenvolvimentoda qualidade nos processos de
negocios, que também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas
através do Desenvolvimento de processo que seja capaze de produzir o produto
certo, para Paladini, que utiliza a inclusão de indicadores principalmente os voltados
para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento
profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com
clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades
empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se
contra as ameaças encontradas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - Breve História da ABBOTT Laboratório do Brasil S/A 10 CAPÍTULO II – O que são Processos? 16 CAPÍTULO III – Porque Mapear os Processos? 28 CAPÍTULO IV – Competitividade Organizacional 39 CONCLUSÃO 45 REFERÊNCIAS 46 ÍNDICE 47 FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
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INTRODUÇÃO
Sabe-se que, para atender à necessidade do cliente num cenário
evidenciado pela competitividade e no qual o fator “qualidade” é pressuposto, as
empresas precisam ser mais criativas, mais competentes e, imprescindível,
compreender o mercado.
O surgimento de novas tecnologias mais rápidas e flexíveis – e a
concorrência acirrada pelos mercados mundiais exigiu das organizações um foco
maior nos processos, principalmente, para tornarem-se adaptáveis e ágeis frente às
constantes mudanças globais.
A gestão por processos é uma alternativa para o gerenciamento das
organizações, através dos processos eficientes as organizações aperfeiçoam a
capacidade de antecipar, gerenciar e responder as alterações do mercado e
maximizar as oportunidades de negócios. Parece razoável imaginarmos que, se
todos os requisitos foram estabelecidos com propriedade e os processos da cadeia
interna realizada em conformidade com estes requisitos, haverá grande
probabilidade de o cliente ficar inteiramente satisfeito, visto que todas as suas
necessidades e expectativas foram atendidas. Quando isso acontece, existe a
esperada agregação de valor do produto e/ou serviço oferecido. Se cada processo
individualmente cumprir fielmente o seu papel, o todo tem sintonia
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação essencial para gestores e organizações inovadoras que intencionam
promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos.
Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha uma função
essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria
de desempenho organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar
bases para implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de
integração empresarial. Esta análise estruturada de processos permite, ainda,
minimizar os custos de desenvolvimento de produtos e serviços, falhas de
integração entre sistemas e promover melhoria de desempenho organizacional,
além de ser uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos
atuais e eliminação ou simplificação dos que necessitam de mudanças.
O mapeamento dos processos também ganha importância por sua função de
registro e documentação histórica da organização. Uma vez que o aprendizado é
construído com base em conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos
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(conhecimento implícito ou tácito), a organização não pode se arriscar, em função
de seus funcionários migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a
perder lições e experiências conseguidas ao longo de muitos anos.
Neste contexto, o presente trabalho visa estudar o ambiente do Laboratório
ABBOTT do Brasil S/A, seguindo a metodologia de Gerenciamento de Processos, a
fim de identificar os processos críticos e levantar soluções para conduzir a empresa
ao aumento global de sua qualidade e produtividade, mantendo-a em sintonia com
o mercado num compromisso para promover o aperfeiçoamento da empresa.
Com isso, o presente trabalho está estruturado em quatro capítulos;
No primeiro capítulo é abordada uma breve historia da empresa, focando na
sua estrutura física para que possa ocorre uma forma reestruturação na forma de
condução do processo de fabricação.
No segundo capitulo é abordado sobre o que é processo de negócio, e como
as organizações estão se preparando para implementar uma gestão por processo
verificando e identificando as suas vantagens no mercado, sempre respeitando a
hierarquia dos processos na organização.
No terceiro capítulo é abordado sobre a importância do mapeamento do
processo de processos, é possível identificar onde ocorrem os gaps (falhas,
brechas, espaços vazios) para ajustar o operacional ao estratégico, preservar o
domínio tecnológico por meio de definições de papéis e de procedimentos para
eles. Dessa forma, fica muito mais fácil instituir a melhoria contínua, que nada mais
é do que revisões dos processos e ajustes quando necessário.
No quarto capítulo é abordado sobre a importância da competitividade
organizacional, pois o gestor do processo, no momento de tomada de decisão
estratégica de uma organização, deve estar cercado do maior número de
informações que lhe permita agir com segurança. O domínio correto da informação
é de vital importância para o gerenciamento da empresa moderna, quer em nível
operacional, quer em estratégico.
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CAPITULO I
Breve História da ABBOTT Laboratório do Brasil S/A
1.1 - Situações e Principais Tendências da Indústria Farmacêutica no Brasil e
no Mundo
A história da indústria farmacêutica no Brasil é marcada por dois momentos
bem distintos. O primeiro, que durou até o fim da década passada, é caracterizado
pelo domínio absoluto dos grandes laboratórios multinacionais. O segundo reflete a
ascensão das empresas brasileiras de medicamentos genéricos que, em menos de
dez anos, chegaram à liderança do setor em volume de vendas. Nos últimos meses,
começou a se desenhar um terceiro ciclo, o dos fabricantes de medicamentos de
biotecnologia. Trata-se de laboratórios dedicados à produção de drogas
extremamente sofisticadas, sintetizadas pela manipulação genética de células e
destinadas ao tratamento de doenças complexas. Entre abril e outubro 2000, três
multinacionais especializadas nesse tipo de remédio se instalaram no Brasil: a
anglo-inglesa Shire, com faturamento de 1,7 bilhões de dólares, e as americanas
Biogen (2,6 bilhões de dólares) e Biomarin (90 milhões de dólares). Até então,
apenas duas empresas do gênero atuavam no Brasil, a americana Genzyme e a
suíça Actelion. Por enquanto, nenhuma das cinco possui fábrica no país sua
atuação se restringe à importação de produtos e, em alguns casos, a pesquisas
envolvendo novos medicamentos. Mas pelo menos uma das recém-chegadas, a
Shire, planeja instalar nos próximos anos uma linha de produção local. A empresa
já tem duas drogas destinadas a doenças genéticas degenerativas em fase de
aprovação pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
O desembarque das empresas de biotecnologia no Brasil é reflexo do forte
crescimento global desse segmento da indústria farmacêutica. O mercado de
biotecnologia faturou 70 bilhões de dólares em 2006, mais que o dobro do valor
registrado no início da década. Até o momento, essa expansão tem se sustentado
basicamente nos Estados Unidos e na Europa, mercados prioritários das
multinacionais do setor. Agora, essas empresas passam a prestar mais atenção nos
países emergentes. No caso específico do Brasil, o tamanho da população é um
dos principais atrativos. Os três laboratórios que se instalaram no país
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recentemente produzem medicamentos contra doenças raras, para as quais a
indústria tradicional não conseguiu desenvolver drogas eficazes. São problemas
que atingem um número limitado de pessoas. Daí a relevância de mercados
grandes, em virtude do maior número de clientes potenciais. Também estão em
jogo fatores econômicos -- um ano de tratamento com essas drogas pode custar até
50 000 dólares. "Além do tamanho da população, leva-se em conta a capacidade
das pessoas e dos governos de comprar medicamentos", diz Roberto Marques,
diretor-geral da Shire no país. "Sob esses critérios, o Brasil é um dos três mercados
com maior potencial de crescimento."
A biotecnologia representa um sopro de renovação para a indústria
farmacêutica, que, há dez anos, enfrenta dificuldades para lançar novos
medicamentos por meio de processos tradicionais. Já os remédios biológicos são a
grande esperança de cura para doenças como alguns tipos de câncer e o mal de
Alzheimer -- para as quais a pesquisa convencional ainda não encontrou solução
definitiva. Um relatório recente da consultoria Ernest & Young apontou a
biotecnologia como o motor da inovação no setor. Cerca de metade de todos os
medicamentos em fase de desenvolvimento no mundo hoje são derivadas de
processos biológicos. Em 2006, as empresas americanas de biotecnologia
cresceram 20% -- mais que o dobro que a média do setor farmacêutico.
A relevância desse segmento da indústria fez com que os gigantes do setor
também passassem a apostar em biotecnologia. Fusões e aquisições nessa área
movimentaram 135 bilhões de dólares em 2006, o segundo maior índice de sua
história, alimentado principalmente pelo interesse de potências como Pfizer e Merck
em pequenas e médias companhias dedicadas ao desenvolvimento de drogas
biológicas. Praticamente todas as multinacionais farmacêuticas têm divisões de
biotecnologia ou parcerias com empresas especializadas. Em algumas dessas
grandes corporações, as drogas que mais vendem são justamente as produzidas
por meio de processos biológicos. É o caso da Abbott, em que uma única droga
biotecnológica, a Humira, indicada para o tratamento de artrite reumatóide, é
responsável pelo faturamento de 2 bilhões de dólares por ano, o equivalente a 10%
da receita total da empresa.
A opção pela biotecnologia mudou radicalmente o modelo de negócios da
indústria farmacêutica. Em média, o desenvolvimento de uma droga biológica custa
cerca de 25% mais que o de uma droga tradicional. O processo de produção
também é mais demorado (veja quadro). Os laboratórios levam até um ano para
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produzir um lote de medicamento biológico -- esse prazo se resume a alguns dias
no caso das drogas químicas. Além disso, a aprovação pelos órgãos de governo
leva cerca de 10% mais tempo, pois os testes são mais exaustivos. Mas, ainda
assim, o uso de biotecnologia é bastante vantajoso. Além de ter margens mais
altas, as drogas biotecnológicas sofrem menos com a concorrência. Copiá-las é
uma tarefa extremamente complexa, o que dificulta o lançamento de genéricos mais
um motivo para essas empresas se sentirem tão à vontade para atuar no Brasil.
1.2 - Resumo Funcional do Laboratório ABBOTT DO BRASIL S/A
No Brasil, as operações da Abbott começaram em 1937, no Rio de Janeiro,
como escritório de importação e revenda de produtos. Seis anos depois, transferiu-
se para São Paulo e deu início à produção dos primeiros medicamentos em solo
brasileiro. No final da década, a Abbott Brasil já dispunha de uma linha de 53
produtos em comercialização.
Em 1952, inaugurou fábrica própria no Brooklin, bairro paulistano onde
também está situada sua sede administrativa. Desde então, sempre esteve entre as
empresas de destaque do mercado farmacêutico brasileiro.
Em 2001, a produção foi novamente transferida para o Rio de Janeiro, no
bairro de Jacarepaguá. A fábrica, de 25 mil metros quadrados erguidos sobre
terreno de 72 mil metros quadrados, atende ao mercado brasileiro e às exportações
da empresa.
A Abbott Brasil está entre as dez maiores indústrias farmacêuticas, em
valores, em operação no País, segundo ranking do Grupemef (Grupo de Executivos
do Mercado Farmacêutico), desempenho que reflete os esforços e o
comprometimento de seus aproximadamente 1000 profissionais, que atuam nas
áreas de administração, fábrica e força de vendas de suas divisões de negócios:
Farmacêutica, Cuidados com Diabetes, Vascular, Nutricionais e Diagnósticos
Moleculares.
Nas questões de saúde, os cuidados médicos não se limitam ao tratamento
com terapias farmacêuticas. Há um desafio imposto pela prática da moderna
medicina que leva as indústrias a avançar sempre mais em direção a instrumentos
que complementam o atendimento às necessidades da saúde.
Tal realidade tem levado a Abbott a conduzir seus negócios nos segmentos
de Produtos Farmacêuticos, em que realiza pesquisas e desenvolve medicamentos,
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e de Produtos Médicos, no qual também pesquisa, projeta e fabrica três categorias
de produtos: nutricionais, testes e equipamentos para diagnósticos, e dispositivos
médicos e cirúrgicos.
Essa escolha revela sua preocupação em combinar produtos em linhas
completas de modo a oferecer equipamentos para diagnosticar doenças, recursos
para tratar delas e produtos nutricionais para complementar a dieta dos pacientes.
A lista da Divisão de Produtos Médicos é extensa e excepcional: produtos
nutricionais vendidos diretamente ao consumidor, como a fórmula infantil Pediasure
e a bebida Ensure; revolucionários equipamentos para o sistema cardiovascular e
coluna; sistemas avançados de equipamentos e testes diagnósticos para doenças
infecciosas, câncer, diabetes e doenças genéticas.
-Abbott No Mundo;
Wallace C. Abbott era um tipo incomum de homem: reunia qualidades como
talento médico, espírito científico e veia empreendedora. Acreditava que, se
produzisse medicamentos, conseguiria contribuir ainda mais para melhorar a saúde
de seus pacientes. Movido por essa idéia, em 1888 começou a fabricar pílulas à
base de alcalóide extraído de plantas medicinais. O seu "laboratório" era a cozinha
do apartamento em que morava nas cercanias de Chicago, nos Estados Unidos.
Dois anos depois, com a procura pelas pílulas superando sua capacidade
pessoal de produção, resolve construir um laboratório em um modesto galpão de
subúrbio e o batiza de Abbott Alkaloidal Company.
O empreendimento vai bem, mas, convencido por um professor de medicina
de que o futuro caminhava na direção da química, Abbott desloca o objeto de suas
investigações para os sintéticos, uma área com tremendo potencial de crescimento.
Em 1915, como reflexo do envolvimento com o novo tipo de pesquisa, a
empresa muda de nome para Abbott Laboratories.
Inicia-se um período de crescimento, caracterizado por constantes buscas
científicas.
O empreendimento ganha vulto, projeta-se no mercado farmacêutico norte-
americano e acaba despertando o interesse dos investidores. Até que, em 1929,
Wallace Abbott abre com sucesso o capital da empresa, oferecendo 20 mil dólares
em ações na Bolsa de Valores de Chicago. Os recursos provenientes da estratégia
impulsionam o crescimento da companhia que, em 1931, instala no Canadá sua
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primeira filial fora dos Estados Unidos. É o começo de uma bem sucedida expansão
pelo mundo.
Wallace Abbott faleceu em 1921, aos 63 anos. A Sra. Abbott faleceu três
anos depois e, em seu testamento, deixou expresso o desejo de criar um fundo a
ser usada para o benefício da ciência médica, química e cirúrgica, e para ajudar as
famílias dos empregados Abbott com necessidades. Cumprido o desejo, a
Fundação Clara Abbott completava o ciclo das aspirações humanitárias do médico
Abbott.
-Diversificação
Nos últimos anos, adaptando-se ao ambiente das rápidas mudanças e à
intensa competitividade do século 21, a Abbott começou a remodelar o seu negócio,
para maior diversificação e crescimento. Não foi a primeira vez em sua existência
que a empresa mudou de estratégia comercial, mas nenhuma outra foi maior ou tão
bem-sucedida como a que a levou a adquirir treze empresas no prazo de cinco
anos, entre 2001 e 2006.
A maior dessas transações - e de toda a sua história - ocorreu em 2001,
quando incorporou as operações da Knoll, braço farmacêutico mundial da Basf, que
lhe deu a liderança mundial em desenvolvimento e produção de biológicos.
Com o propósito de expandir a atuação para a área de produtos médicos, na
seqüência adquire a Vysis, que produz testes para monitoramento do câncer
recorrente da bexiga; a Integrated Vascular Systems; a Spinal Concepts, uma
empresa inovadora da área de implantes para coluna; a Spine Next, de dispositivos
para cirurgia da coluna; a ZonePerfect Nutritional e a EAS, ambas do mercado de
nutricionais; a TheraSense, líder na área da glicemia; e a i-STAT Corp, do mercado
de diagnóstico rápido.
Adquire também a área de stents cardiovasculares da Biocompatibles
International, as linhas de produtos cirúrgicos para vasos periféricos e coronarianos
da Jomed's e a linha vascular da Guidant que, combinada aos negócios já
existentes nessa área, forma uma unidade com posição de liderança mundial em
produtos vasculares.
Em 2005, o faturamento registrado foi de US$ 22,3 bilhões. Além disso,
adquire a Kos Pharmaceutical, que fortaleceu o negócio de produtos farmacêuticos.
Dimensões mundiais
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Com sede em Illinois, Chicago, a Abbott possui mais de 100 instalações em
todo o mundo, 65 mil funcionários e comercializa produtos em mais de 130 países.
Seu valor de mercado situa-se entre as 50 maiores companhias dos Estados
Unidos e entre as 100 maiores do mundo. Desde que se tornou companhia pública,
em 1929, seu desempenho financeiro está classificado entre os melhores do
mundo, colocando-a em altas posições nos rankings das principais publicações em
negócios, incluindo a lista da revista Fortune e da Forbes.
A Abbott também é reconhecida todos os anos como uma das "Companhias
Mais Admiradas da América", desde 1984, pela revista Fortune.
16
CAPÍTULO II
O que são Processos? 2.1 – Definições de processos
Segundo Harrington (1993, p.10) O processo é o grupo de ações inter-
relacionadas e caracterizadas por um conjunto de entradas específicas, com tarefas
que agregam valor e que produzem um conjunto de resultados. O processo pode
existir em uma unidade da organização, ou ultrapassar seus limites departamentais,
mas todas as ações devem se repetir ao longo do tempo. Quase tudo que fazemos
ou quase tudo em que estamos envolvidos é um processo. Porém, existem
processos muito complexos que requerem estudos mais detalhados. É em função
disto que se torna necessário estabelecer uma hierarquia dos processos numa
empresa.
A Organização de processo que é executado, embora não estejam
documentados em detalhe, eles são conhecidos e executados. Para produzir um
bem ou serviço é necessário construir um processo, mas antes, deve-se levar em
conta o conceito, a importância, a utilidade e a lógica de um processo para uma
organização.
O processo é uma definição importante para a empresa uma vez que
fundamenta os meios pelos quais produzirá e entregará seus produtos e serviços
aos clientes, há informações essenciais as quais devem ser coletadas e entendidas
antes de se iniciar qualquer análise detalhada de um processo: é preciso entender
quem são os fornecedores das entradas dos processos; quem são os clientes das
saídas dos processos e, finalmente, com que outros processos ele integra.
Segundo PALADIN, (1995; p.20) “Tais etapas se desenvolvem
de forma evolutiva. Cada uma visa de alguma forma,
incrementar a adequação do produto ao uso: eliminados os
defeitos, garante-se um produto em condições de ser utilizado;
eliminadas as causas, garante-se maior confiabilidade ao
produto; otimizando o processo, garante-se um produto com a
máxima eficiência”.
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Entender os processos existentes na empresa pode ser uma das formas de
se obter competitividade, pois através disso é possível mapear todas as ações
desenvolvidas em função de um determinado produto ou serviço e com isso
determinar os pontos críticos a serem atingidos, buscando a minimização de custos,
a eficiência e a produtividade.
Segundo Gonçalves (2000), a descrição dos processos permite uma visão
melhor do comportamento gerencial, com maior abrangência e integrada com o
todo.
Na concepção mais freqüente, o processo pode ser entendido como qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente específico (Gonçalves, 2000).
Processo empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que
seja recorrente, afete algum aspecto da capacidade da empresa, possa ser
realizado de várias com relação a custo: valor, serviço ou qualidade e, envolva a
coordenação e esforços para a sua realização.
A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e de
detalhamento em níveis sucessivos. De acordo com esse conceito, exposto por
Gonçalves (2000), os processos podem ser subdivididos em sub-procesos e
agrupados em macro-processos.
Segundo Starr (1988, p.61) “Os administradores da produção
concebem seu campo como consistindo do desenvolvimento e
operação de um processo para conseguir que o trabalho seja
feito. Em outras palavras, a organização confiou-lhes a
responsabilidade de transformar as entradas em um conjunto
desejado de saídas. O processo de transformação deve ser
realizado da forma mais compatível com os objetivos da
companhia, e os administradores da produção interpretam isto
como significando que as saídas devem ter um certo nível de
qualidade e ser produzido com um custo mínimo”.
Segundo Albrecht e Bradford (1992), uma das formas que dá mais resultados
para conseguir diferenciação no mercado consiste em relacionar a qualidade do
serviço com a qualidade do produto.
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Aparentemente é nesse ponto que muitas empresas sentem o dilema,
geralmente são pressionadas para cumprir os orçamentos e obter o lucro no final da
linha, e então julgam que precisam optar entre o custo da qualidade do serviço e o
cumprimento do orçamento anual. Apesar de saberem que precisam tanto da
qualidade do produto como da qualidade do serviço, as duas podem ficar
amarradas por uma terceira dimensão, a contenção de custos.
Os processos industriais, sempre foram muito visados, ou seja, sempre
tiveram todas as atenções voltadas para seu controle e melhoria, no entanto, os
processos que não estão ligados à área fabril passaram e passam despercebidos
por muitas empresas.
Dessa forma, a definição dos processos se torna essencial para que se
possam atingir as estratégias definidas pela empresa, tanto em nível produtivo
como no desenvolvimento organizacional e comportamental, sendo que a gestão de
processos traz grandes desafios, quando se propõe a explicitar a liderança de
tarefa.
Vários autores apontam razões para o aperfeiçoamento de processos e sua
importância fundamental na vantagem competitiva sustentada pela empresa. Entre
outras razões, pela flexibilidade e capacidade da empresa se ajustar às mudanças
do ambiente; adaptar-se a mudanças passou a exigir transformações radicais;
permite aperfeiçoar as rotinas organizacionais que afetam a coordenação das
atividades de forma dinâmica e reduz custos de coordenação e transação no seu
funcionamento (Gonçalves, 2000).
Nem mesmo as melhores empresas do mundo estão isentas de falhas e
defeitos em seus produtos e/ou serviços, a eficácia para identificar a causa raiz dos
problemas de qualidade e eliminar os defeitos ao reduzir a variação nos processos
para atingir numero satisfatório de confiabilidade no processo.
A definição de processo, sob a ótica de Gonçalves (2000a, v. 40, n.1, p.7), é
“qualquer atividade ou conjunto de ações que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente específico”. Hammer & Champy (1994 apud
GONÇALVES, 2000a, v.40, n.1, p.7) preferem definir processo como o grupo de
ações realizadas numa seqüência lógica que objetiva a produção de um bem ou
serviço, o qual tem valor para um grupo específico de clientes. Harrington (1993,
p.10) infere, portanto, que “não existe um produto ou serviço sem que haja um
processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um produto ou serviço”.
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Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das
quais trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais
propensos às mudanças.
Daí a importância dos processos: identificar, entender e gerenciar um
sistema de ações inter-relacionadas contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os
recursos e as ações são gerenciados como um processo.
Segundo Gonçalves (2000b, v.40, n.4, p.10) a análise dos processos nas
empresas implica a identificação de suas inúmeras dimensões: fluxo, seqüência,
das ações, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas,
relações e dependências entre as partes comprometidas.
Tendo a identificação das suas dimensões e amplitudes, as organizações
podem conhecer melhor o seu negócio e assim, podem ter uma melhoria de sua
produção e atendimento ao cliente.
Isso implica na obtenção de uma maior vantagem competitiva em relação à
concorrência, uma vez que a empresa passa a ter uma visão mais holística e
compreende todos os que estão envolvidos nos processos, desde os clientes
internos aos fornecedores.
Segundo GONÇALVES (2000; p.11) “As estruturas
organizacionais convencionais apresentam algumas
características indesejáveis que comprometem o desempenho
das empresas: elas priorizam as funções (áreas verticais) em
detrimento dos processos essenciais e exageram na divisão
de tarefas, pois adotam o critério da otimização do
funcionamento das áreas funcionais, o que leva à
hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm
estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de
“caixinhas” que executam pedaços fragmentados de
processos de trabalho”.
A divisão do trabalho favorece a vida em sociedade, pois cada indivíduo tem
sua função na estrutura social, desempenha algo que é necessário e útil para si e
para as outras pessoas. Apesar de esse processo organizacional produzir um
aumento na produtividade, ocasiona também o surgimento de trabalhadores
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alienados quanto ao processo produtivo, isso quer dizer que o trabalhador conhece
somente uma única etapa da produção, tornando-se
muito limitado.
O ideal é possuir funcionários dotados de capacidades distintas, o que
favorece a flexibilização funcional para não depender da informação ou da ajuda do
outro para dar inicio a sua atividade, a divisão de trabalho tem que ocorrer, mais as
pessoais envolvidas deverá conhecer todas as atividades da organização.
Segundo Harrington (1993, p.7) reforça que, parar de pensar em termos de
organização e começar a raciocinar em termos de processo, implica uma mudança
cultural muito difícil e requer uma profunda alteração na forma de administrar a
organização.
A mudança nunca é um processo simples, já que exige muita ponderação,
um planejamento cuidadoso, uma sistemática de implantação sofisticada e uma
liderança firme. Se existe a pretensão de melhorar a organização, deve-se então
mudar o ambiente interno para a geração de resultados os quais se quer atingir.
Melhor do que um processo maduro é quando ele passa a ser
institucionalizado, o que equivale dizer que ele além de ser definido, documentado e
continuamente melhorado, não depende das pessoas que o implementaram. O
sentimento geral na
empresa é de que “é dessa maneira que trabalhamos”.
2.2 - As vantagens do gerenciamento com foco na abordagem por processos
A estruturação por meio de processos proporciona clareza e objetividade no
entendimento das várias fases de determinadas ações, assegurando maior
visibilidade nas tarefas para o conhecimento do negócio da organização, ações que
promovam maior desempenho ao fornecimento do serviço prestado, ao uso
eficiente dos recursos, além da definição adequada de responsabilidades, a
seqüência das ações com entradas, saídas e interfaces bem definidas, a eliminação
de custos devido à eliminação de ações redundantes.
Segundo BOGO (2006; p.152) “A principal função da gestão por
processos é cumprir as metas estabelecidas no planejamento
estratégico da empresa com eficiência e eficácia. O
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mapeamento dos processos também viabiliza o entendimento
das relações de causas e efeitos entre os problemas, dos
impactos ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos
clientes”.
Cada etapa do processo deverá seguir conforme foi colocado no plano de
ação da organização, com isso fica mais fácil identificar os “gargalos” durante o
andamento de cada atividade executada na organização.
Os gestores de cada processo podem traçar metas agressivas em base no
mapeamento das atividades estabelecidas.
As organizações apresentam características bem definidas como o
conhecimento global dos processos de negócio e de apoio, alinhamento com a
visão e missão, clareza nos objetivos a serem alcançados, além de melhoria no
fluxo de informações. Há também um alinhamento e interligação com a gestão
estratégica defina pela direção, existem indicadores de desempenho pelo menos
nas tarefas críticas, a gestão da organização é executada com base nos
indicadores de satisfação dos clientes e resultados operacionais.
2.3 - Requisitos para os Membros da Equipe e Gerente de Processo
Existiriam condições ou requisitos de perfil para Gerente de Processo e
membros de equipe de um Processo de Negócio? Vejam o que aponta a teoria:
a) “Requisitos para os membros da equipe:
- Entender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o
processo.
- Ser capaz de compreender o quadro geral (além da sua função).
- Ser suficientemente criativo para visualizar um modo melhor de fazer as coisas.
- Ter alto nível de energia.
- Ser capaz de trabalhar com eficácia em um ambiente de grupo de colegas.
- Estar disponível para participar de reuniões.
- Encarar a indicação para a equipe como um prêmio.
b) Requisitos para Gerente do Processo:
- Ter uma posição que lhe dê equidade no processo total (o máximo a ganhar se o
processo for bem sucedido e o máximo a perder caso falhe).
- Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o processo.
22
- Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o processo e do efeito do
processo sobre o negócio.
- Possua habilidade pessoal para influenciar as decisões e as pessoas fora de sua
responsabilidade sobre o gerenciamento de linha.
- Possua habilidade para negociar com os gerentes de função e obter consenso
sobre providências necessárias, não só para o sucesso do Processo como também
para a motivação dos integrantes da equipe.
c) Atribuições essenciais do Gerente do Processo:
- Garantir o andamento adequado ao fluxo do processo.
- Facilitação dos relacionamentos dos recursos aplicados ao processo.
- Avaliação do funcionamento da Organização, da perspectiva do processo.
- Aperfeiçoamento do funcionamento do processo..”
2.4 – Gestão por Processo
O sucesso da empresa depende de objetivos estratégicos, que visem
também à satisfação do cliente, sabendo-se que ela depende do valor que é
agregado ao produto que ele recebe.
O valor agregado ao produto é formado por custos, prazos, qualidade e
reconhecimento da marca.
E, são os processos, quando bem gerenciados, que fazem com que toda a
cadeia organizacional reúna os elementos, e tire deles o melhor proveito para que o
seu cliente final esteja satisfeito e sua empresa obtenha os resultados esperados,
ou até os supere.
Em uma gestão por processos o foco é o cliente, por isso o relacionamento
primário sempre se refere a um cliente (aquele que recebe o produto do processo) e
um fornecedor (aquele que fornece insumos para o processo), as decisões são
tomadas por todos os participantes do processo, o que torna esse estilo de gestão
participativo.
As decisões no processo são tomadas com base nas necessidades dos
clientes, e como o processo é analisado levando-se em conta os papéis que
executam as funções, o trabalho em equipe é ressaltado, portanto os resultados
avaliados são os da equipe, além de que a cooperação e a comunicação direta são
imprescindíveis para que o sucesso seja alcançado.
23
“O dono do processo é o responsável pelo aperfeiçoamento de
um processo específico. Deve ser escolhida pelo Conselho
Executivo, levando em conta o poder de ação sobre o
processo, a habilidade de exercer a liderança e o
conhecimento do processo”. (Harrington, 1993, p. 54-55)
Cada processo tem que ter um responsável sempre nomeado pelos gestores
da organização que vai está incumbido de gerenciar a desempenho do mesmo até
atingir os objetivos traçados para aquela atividade especifica, pois poderá impactar
nas atividades ou em outros processos.
Os ganhos para a carreira dos profissionais envolvidos são significativos,
pois se exige o desenvolvimento de novas habilidades, é dada autonomia aos
participantes do processo e há o compartilhamento de responsabilidades.
A tarefa de modelagem de processos envolve o levantamento e
representação de uma grande quantidade de informações. Para tanto, é
interessante utilizar ferramentas computacionais que auxiliem na construção,
consulta e manutenção destas informações.
Atualmente, existem ferramentas que são projetadas para este fim, se
propondo a apoiar a modelagem de processos de negócio, como: ARIS (IDS
Scheer), Pro Vision (Proforma), entre outras.
Tais ferramentas disponibilizam, para o usuário, funcionalidades diferentes
para manipulação dos modelos construídos. Além de representar graficamente o
modelo de negócio, também disponibilizam funcionalidades para validar a
consistência estrutural dos diagramas construídos. Outra característica importante
presente em várias ferramentas é a simulação da execução dos processos. Através
da simulação, à organização pode fazer alterações em seus processos avaliando o
impacto ocasionado por elas, antes de executá-las realmente. Além de auxiliar na
estimativa dos custos, do tempo e dos recursos gastos durante a execução dos
processos.
2.5 - A Hierarquia dos Processos com Cadeia de valor
Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma
hierarquia, onde é representado o nível de detalhamento com que o trabalho está
sendo abordado.
24
A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998:31) “desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação”.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como
instrumento estratégico a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na
qual opera e dos seus principais concorrentes buscando utilizar seus determinantes
de custos de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo
frente a sua liderança.
Considerando-se o enfoque amplo em Rocha (1999:106-111) verifica-se que
a cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades criadoras de valor
desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de
componentes até o produto final entregue nas mãos do consumidor. É, portanto, um
enfoque externo à empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia global de
atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte, conforme se vê na
figura 2.
FIGURA 1 – Cadeia de valor . (1) Cadeia de suprimento, “a jusante”. (2) Cadeia de suprimento, “a montante”.
Rocha (1999: 106-111).
Na terminologia cadeia de valor, é importante ressaltar que em termos
competitivos, de acordo com Porter (1998:34) “valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”.
Logo, para que uma empresa alcance e mantenha competitividade é necessário
que crie valor para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido
pelo adquirente, caso contrário se sobressairão os custos. Existem situações em
que a organização para manter competitividade por diferenciação, precisa aumentar
seus custos para criar um valor maior.
Logo, uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresentam
as diferenças, permitindo que a organização se decida pelo seu posicionamento
EMPRESA
CLIE�TE
CLIE�TE
CO�SUMIDOR
EMPRESA
FOR�ECEDOR
FOR�ECEDOR
FOR�ECEDOR
(2)
(1)
25
estratégico utilizando-se de diferenciação ou baixo custo. A relevância do enfoque
amplo é que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser
reestruturado para aumentar o valor oferecido.
O Macroprocesso geralmente envolve mais de uma função na estrutura
organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a
organização funciona. O processo é um conjunto de atividades seqüenciais
(conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a esse e produzem um output para um consumidor. O processo
é a parte que – inter-relacionada de forma lógica com outro processo - realiza um
objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse. Já,
as atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento)
para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas. E, a tarefa é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor
micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto
de uma atividade. Geralmente está relacionado à como um item desempenha uma
incumbência específica.
Segundo Harrington (1993, p.34) reforça que, para criar um enfoque em um
problema específico ou minimizar o tempo necessário para aperfeiçoar o
macroprocesso, este pode ser subdividido em sub-processos inter-relacionados de
forma lógica, ou seja, ações seqüenciais que contribuem para a missão do
macroprocesso:
26
FIGURA 2: Hierarquia de processos
Fonte: Harrington (1994, p.34)
a. Macroprocesso
É um processo que envolve mais de uma função da organização e cuja
operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. E,
dependendo da complexidade do processo, é dividido em sub-processos. O
processo por ser dividido em famílias de causas (como exemplo, matérias-primas,
máquinas, medidas, meio ambiente, mão-de-obra) e métodos, que são as
chamadas fontes de manufatura ou fonte de serviços.
b. Sub-processo
Segundo Bogo (2000, p. 294) É a parte que realiza um objetivo específico em
apoio ao macroprocesso e contribui para a sua missão. Ou seja, são as divisões do
macroprocesso que têm objetivos específicos, organizado de acordo com as
funções, recebendo entradas e gerando saídas num único departamento. Por
conseguinte, todo macro ou sub-processo é formado por um determinado número
de ações.
c. Atividade
É tudo que ocorre dentro de cada processo. É uma ação necessária para
produzir um resultado em particular.
27
As ações constituem a maior parte dos fluxogramas e são constituídas por
um determinado número de tarefas.
As ações transversais são o conjunto de especialidades executadas em
única operação e visa resolver problemas de caráter temporário ou provisório pois
não agregam valor algum e consomem recursos variáveis.
As ações secundárias são aquelas que não estão diretamente envolvidas
com a produção do bem ou serviço que a organização oferta.
Existem para permitir que as ações principais possam ser executadas com o
mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de
operacionalidade necessárias às ações principais com antecedência.
As ações secundárias se dividem em infra-estrutura, recursos humanos,
tecnologia, compras e qualidade.
As ações principais são aquelas que participam diretamente na criação do
produto ou serviço objeto do processo. São exemplos as ações de logística,
produção, vendas e serviços e ainda são divididas em:
Ações críticas: são cruciais, pois dão integridade ao processo e ao seu
resultado. Alguns fatores que a tornam crítica são: o tempo de início, a criticidade
da matéria-prima e do equipamento, o tempo de produção e o tempo de término.
Ações não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para que o
processo possa alcançar o resultado esperado, não tem os predicados que as
tornariam críticas. Podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais
flexíveis e costumam a serem divididas conforme suas características: paralelismo,
exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso.
d. Tarefa
As ações de cada processo ainda podem ser divididas em um nível mais
detalhado utiliza o termo “processo de trabalho” para esclarecer o conceito de
tarefas:
As tarefas podem ser somente um elemento ou podem ser um subconjunto
de uma atividade; e são executadas por indivíduos ou por pequenas equipes,
constituindo os menores enfoques do processo. Geralmente uma tarefa está
relacionada ao modo que um item desempenha uma responsabilidade específica.
As tarefas são compostas por procedimentos e se classificam em rotineiras ou não-
rotineiras. Procedimentos é a forma específica de se executar o trabalho, indicando
quando deve ser iniciado, por qual evento, de qual forma e com que ferramenta
28
CAPÍTULO III
Modelagem e Mapeamento
3.1 - Porque Mapear os Processos?
Segundo Harrington (1993, p.7) o mapeamento dos processos também
ganha importância por sua função de registro e documentação histórica da
organização. Uma vez que o aprendizado é construído com base em
conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos (conhecimento implícito ou
tácito), a organização não pode se arriscar, em função de seus funcionários
migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a perder lições e
experiências conseguidas ao longo de muitos anos.
Harrington (1993, p.35) “O mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial analítica e de comunicação essencial
para líderes e organizações inovadoras que intencionam
promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para
novos processos, e ainda fornecer subsídio ao tomador de
decisão para avaliar as atividades que agregam e que não
agregam valor à operação”.
Muitos executivos não entendem a importância de se mapear processos, ou
porque não são ouvidos no mapeamento, ou por que querem que o desenho saia
do papel muito rápido.
É preciso entender duas coisas:
Mapeia-se o operacional, aquilo que realmente acontece no processo.
Mapas e modelos são visões simplificadas do mundo real, por isso não é
porque está desenhado que está solucionado.
Ao mapear os processos de uma empresa, é preciso delimitar o escopo e
definir o que se deseja obter com o mapeamento: pode ser um entendimento de
como o operacional está se comportando até a implementação de uma gestão por
processos.
Inicialmente, os processos são mapeados da forma como ocorrem, dessa
forma o executivo conhece como seu negócio está operando. Para muitos
29
executivos parece incoerente até que eles percebam que nem sempre o seu
negócio opera como eles delimitaram.
Pelos mais variados motivos, como na brincadeira de telefone sem fio, o que
o estratégico determina nem sempre é operacionalizado. Em geral, isso ocorre
quando há perda de domínio tecnológico, ou seja, perde-se a técnica do negócio
quando ela estava atrelada a uma pessoa e não a um papel. Assim, quando a
pessoa deixa a empresa, perde-se o domínio tecnológico e quem fica, até por
desconhecê-lo, recria algo que supri parcialmente a necessidade da empresa.
Quando é feito o mapeamento de processos, é possível identificar onde
ocorrem os gaps (falhas, brechas, espaços vazios) para ajustar o operacional ao
estratégico, preservar o domínio tecnológico por meio de definições de papéis e de
procedimentos para eles. Dessa forma, fica muito mais fácil instituir a melhoria
contínua, que nada mais é do que revisões dos processos e ajustes quando
necessário.
O mapeamento de processos aproxima o estratégico do operacional, com
isso a empresa ganha agilidade, inclusive para reposicionamento no mercado ou
mudanças estratégicas.
Com um mapa fica mais fácil encontrar o caminho!
Para se compreender realmente como funcionam os processos, com o
objetivo de aperfeiçoá-los, é necessário adotar ferramentas que possibilitem uma
compreensão completa de cada passo e de suas inter-relações. Uma das
ferramentas mais comuns é o mapeamento do processo na forma de um
fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo
processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio
de símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1991). Assim, elementos como uma
operação, uma decisão, uma inspeção, um documento gerado, um estoque, uma
espera, o início e o fim do processo são identificados com símbolos característicos.
Uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta gráfica é a facilidade de
visualização, tanto da seqüência de atividades, como da forma como as atividades
se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de raciocínio da
equipe. É possível visualizar no fluxograma áreas em que as regras não estão
claras ou mesmo estão sendo violadas. São evidenciadas, também, diferenças
entre a forma como se supõe que as atividades sejam feitas e como elas realmente
são feitas. Assim, o fluxograma é um elemento-chave para o programa de melhoria,
30
facilitando a visualização de processos complexos e a comunicação sobre áreas
com problemas.
Para que o mapeamento ilustre o processo que ocorre na realidade, ele deve
ser obtido através de entrevistas com os funcionários que realizam as atividades, e
não apenas com seus superiores. A participação e o comprometimento dos
superiores, sem dúvida, é de fundamental importância, mas eles muitas vezes não
conhecem em detalhes o que está sendo feito. Além disso, o fluxograma deve ser
validado, até que a equipe de melhoria e os executores do processo estejam de
acordo de que a seqüência de atividades desenhada representa a realidade.
3.2 – Qual o propósito da modelagem de processo de negocio?
Um diagrama de modelo de processo de negócio é uma ferramenta, ou seja,
um meio para se atingir um fim determinado e não um resultado de desempenho
por si só.
A saída final deve ser a melhoria na maneira como o processo do negócio
funciona.
O foco das melhorias está nas ações que geram valor agregado ao negócio,
ou seja, que melhoram o serviço e a experiência do cliente, além de reduzir tempo e
esforço gastos.
Há dois tipos principais de modelos de processo de negócio:
Modelo as is or baseline (a situação atual);
Modelo to be (a nova situação pretendida).
Os quais são utilizados para analisar, testar, implementar e melhorar o processo.
O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permitindo aos
gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o
processo.
Os resultados da modelagem de um processo são essencialmente:
acréscimo de valor para o cliente e redução de custos para a empresa. O que,
conseqüentemente, conduz a empresa ao aumento de lucros.
Outras conseqüências secundárias que se alcançam com a modelagem de
processo bem sucedida podem ser o aumento da vantagem competitiva, o
crescimento no mercado, e a melhoria de moral e retenção de colaboradores.
Não há nenhuma regra absoluta para o escopo ou extensão de um modelo de
processo em termos de departamentos e atividades cobertas.
Antes de destinar uma grande quantidade de recursos para a modelagem de
31
processo uma consideração apropriada deve ser dada à utilidade e ao foco do
exercício. Como? Através das seguintes perguntas:
A modelagem tem o potencial para produzir ganhos que justificarão o tempo e o
esforço previstos?
A modelagem será estruturada de modo que as pessoas compreenderão
suas saídas (não tão grandes e complexas que causem desânimo)?
As pessoas entendem porque nós estamos modelando os processos, e o “o que
isso pode trazer de benefícios para elas”?
Como ocorre com outras ferramentas de gestão, não há nenhum ponto que
produza um modelo fantasticamente complexo que ninguém possa entender ou
usar, entretanto não se aconselha gastar centenas de horas analisando qualquer
coisa que seja de significado relativamente menor para o negócio.
A modelagem de processo de negócio é uma metodologia poderosa quando
dirigida para as operações que podem tirar proveito da melhoria, e quando as
pessoas envolvidas estão a bordo e são apoiadoras.
Segundo (DAVIS e WECKLER, 1996) uma vez que os processos tenham
sido entendidos, pode-se partir para mudanças na forma como a organização os
gerencia para atender aos seus objetivos estratégicos. Uma vez trabalhados os
processos, poderão existir informações essenciais a serem utilizadas no projeto
organizacional, já que se pode identificar quais funções de trabalho são
interdependentes e onde a coordenação e a comunicação são especialmente
importantes.
3.3 - Mapeamento de Processo como Foco para a Determinação de Custos
Segundo Paladini (1995 p.154) é uma ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993), o
define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os
recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os
seus objetivos.
Sua compreensão é importante, uma vez que ele é a chave para o sucesso em
qualquer negócio. Afinal, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos,
pois eles são responsáveis pela qualidade que será ofertada ao cliente e
determinante da sua competitividade.
32
3.4 - Mapeamento, Modelagem e Mapas de Processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou
de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Para comparar as
situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a
mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é. A
partir disso, identifica-se qual é o problema do processo para modelar como ela
deverá ser e apresentar um mapa de “Como” o problema será resolvido ou
da implantação do novo processo.
A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no
desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre
sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente
ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitam de mudanças.
Além disso, o mapeamento de processos exige um profundo conhecimento
das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização e os
processos que os apóiam. Esse entendimento pode ser melhor alcançado pela
“modelagem” e pelas medidas dos processos, utilizando-se de várias técnicas que
foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos.
A modelagem é uma técnica muito importante que pode ser suplementar ao
mapeamento de processos, Faz sentido modelar o processo para descobrir os
componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as
mudanças tecnológicas permitem que o mesmo seja mudado no espaço ou no
tempo, capacitando a organização a operar mudanças rapidamente, auxiliadas por
modelos simulados em computador e pela engenharia dos processos de negócio.
Dessa forma, as duas técnicas não devem ser confundidas; a modelagem
não é uma substituta do mapeamento do processo. Na modelagem, a meta é
entender as relações entre os dados elementares e as ligações entre os conjuntos
de dados, onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de
processos busca entender os processos de negócios existentes e futuros, para criar
melhor satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios.
33
3.5 - Nível de detalhamento
A decomposição hierárquica de cada atividade permite que se obtenha
qualquer nível de detalhamento, de acordo com a complexidade do processo. No
entanto, nem sempre é viável ou necessário detalhar ao máximo todas as
atividades de interação. Na fase de análise de processos, o nível de detalhamento
está associado ao grau de melhoria desejado, o que não necessariamente significa
que um detalhamento excessivo traga o retorno esperado. Existe um ponto em que
não se obtém mais informações úteis com mapeamento de processos. Isso significa
que há um momento em que o benefício alcançado com o mapeamento não justifica
o custo do detalhamento excessivo.
No projeto de um novo processo, nem sempre se requer o mesmo nível de
detalhamento do que na análise de processos existentes. Mesmo que isso não seja
uma regra, a análise de processos existentes pode requerer um nível de
detalhamento maior, principalmente quando se quer identificar problemas através
do profundo conhecimento do processo. Se baseia nos custos para definir o nível
de detalhamento, estabelecendo um nível ótimo de detalhamento que corresponde
ao mínimo custo no mapeamento de processos. O autor considera que existem
custos de mapeamento, que aumentam à medida que o nível de detalhe aumenta.
Esses custos estão relacionados ao esforço e tempo despendidos ao coletar,
analisar e interpretar as informações. Ao mesmo tempo, afirma que um processo
projetado com baixo nível de detalhe também representa custos, que diminuem à
medida que o nível de detalhe aumenta.
Esses custos estão relacionados à utilização de operadores com maior
qualificação (para conseguir entender e operar processos pouco detalhados) e aos
erros e defeitos que ocorrem com maior facilidade em um processo pouco
detalhado (a exatidão na execução depende do nível de detalhe em que o processo
foi projetado). Considerando o balanceamento entre os custos diretamente
proporcionais e os custos inversamente proporcionais ao nível de detalhamento,
pode-se obter um ponto ótimo que minimiza o custo total de mapeamento.
Estabeleceu um modelo de programação linear que calcula essa otimização.
Entretanto, o modelo não inclui benefícios do detalhamento de processos que
não são facilmente mensuráveis. Esses benefícios podem ser avaliados por
gerentes com experiência e senso prático. Por isso, a experiência do analista ou
projetista de processos é um fator fundamental na definição do nível de
34
detalhamento adequado. Não considerou, é que processos diferentes podem ter
níveis de detalhamento diferentes. Especialmente em processos de serviços, que
tendem a ter uma variabilidade maior, não é necessário estabelecer o mesmo nível
de detalhamento para processos com graus de complexidade e necessidades de
melhoria diferentes.
Mesmo existindo diferentes critérios para definir o nível de detalhamento no
projeto e análise de processos, as informações do documento de elaboração da
técnica proposta também podem auxiliar bastante ao se definir o nível de detalhe
adequado. Assim, algumas sugestões podem ser levadas em consideração. Em
geral, não é mais necessário detalhar uma atividade quando:
• As informações dos documentos de elaboração das atividades derivadas no nível
inferior (atividades-filhas) são muito simples ou elementares;
• As informações dos documentos de elaboração de diferentes atividades derivadas
são iguais ou muito semelhantes, ou seja, quando os documentos de elaboração
das atividades-filhas não apresentam diferenças significativas;
• O documento de elaboração da atividade a detalhar apresenta informações muito
elementares;
• A atividade a detalhar apresenta uma única interação entre o(s) objeto(s) e o
cliente.
3.6 – Módulo de Gestão de Processo
O Módulo de Gestão de Processos é destinado à avaliação do desempenho
das atividades e processos da organização. Ele conduz a um melhor entendimento
do funcionamento da organização, permite à definição clara de responsabilidades, a
prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes, e a
identificação clara dos clientes e fornecedores de cada um dos processos e
Atividades relacionadas.
Isto ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico, impulsionando a
organização para um processo de melhoria contínua.
O Módulo de Gestão de Processos é focado no alto desempenho,
requerendo a identificação, o mapeamento e a definição de indicadores, metas e
responsáveis para todas as atividades, centros e processos da organização,
dispondo das seguintes características básicas:
35
Inventário de Atividades - Dispõe de ferramenta para o inventário, mapeamento e
detalhamento das atividades e processos desenvolvidos pela organização, de forma
a simplificar o seu processo de implementação.
Indicadores de Desempenho - Permitem a definição de indicadores, metas,
benchmarking e responsáveis para todas as atividades, centros e processos da
organização, dispondo de uma base de informações gerenciais para a avaliação do
desempenho em todos os níveis.
Orientação Estratégica - Permite a vinculação dos indicadores de desempenho
dos processos, de forma integrada aos objetivos estratégicos, definidos no
Balanced Scorecard.
Cálculo de Indicadores – Calcula automaticamente os valores realizados dos
indicadores a partir de fórmulas e valores das variáveis empresariais;
Aperfeiçoamento Contínuo – Permite a otimização dos processos, através do
desenho do detalhamento deles, em forma de fluxos gráficos, facilitando a visão dos
gargalos, ociosidades, tempo e capacidades;
Avaliação de Desempenho - Disponibiliza uma série de relatórios voltados a
avaliação de desempenho, onde são comparados os níveis de atendimento das
metas no mês, até o mês e no ano;
Análise dos Processos e Produtos – Onde são mostradas, em forma de resumo
ou analítico, as seguintes informações para os processos e produtos da
organização:
* O custo;
* A capacidade de produção;
* A atividade que limita a capacidade;
*As atividades com capacidade ociosa;
* O custo da capacidade ociosa;
* O percentual de valor agregado;
* As atividades que agregam valor
36
Análise das Atividades – Onde são mostradas, em forma de resumo ou analítico,
as seguintes informações para as atividades da organização:
* O custo;
* A capacidade de produção;
* O recurso que limita a capacidade;
* Os recursos com capacidade ociosa;
* O custo da capacidade ociosa;
* Os Clientes da atividade;
* Os Clientes que não agregam valor com a atividade;
* O percentual de valor agregado;
Análise de Desempenho dos Indicadores – Onde são mostrados os níveis de
atendimento das metas dos indicadores no mês, até o mês e para o ano, com as
seguintes versões:
* Desempenho dos Indicadores por Responsável;
* Desempenho dos Indicadores por Atividade;
* Desempenho dos Indicadores por Centro;
* Desempenho dos Indicadores por Processo.
3.7 – Ferramentas mais Utilizadas para Modelagem de Processos
Visio Professional: Essa ferramenta de modelagem se destaca pela sua boa
interface gráfica e pela facilidade de edição e de ajuste dos modelos representados.
Há possibilidade de integração com outras ferramentas como o Aris e com versões
antigas do Visio. A ferramenta possui uma grande biblioteca de objetos e permite a
criação de novos objetos. Além disso, possui um recurso para o agrupamento dos
objetos que são empregados no modelo, o que facilita muito o processo de
modelagem, especialmente quando os modelos estão sendo representados por
diversas pessoas. O Visio permite a conexão entre um modelo e um objeto,
entretanto, não é possível empregar um mesmo objeto em diversos modelos e,
portanto, não possibilita a checagem de consistência de nomes dos objetos e não
possui recursos para a listagem de relacionamentos dos objetos. Tais
características dificultam o processo de gerenciamento de modelos complexos
representados através da ferramenta Visio.
Custo: até U$ 1000.
37
Aris Toolset: É uma das mais completas ferramentas para modelagem disponíveis
atualmente. Seus recursos de gerenciamento de modelos e objetos merece
destaque pois facilita muito a representação e o gerenciamento de modelos
complexos. Entre as ferramentas analisadas o Aris é a única que possui uma meta-
base de dados que permite o emprego de um mesmo objeto em diversos modelos,
a busca de objetos, a checagem de consistência de nomes, a listagem dos
relacionamentos de um objeto e a comparação de modelos. O ARIS possui muitos
objetos, permitindo a modelagem segundo todos os métodos da metodologia ARIS.
Entretanto, a construção de um novo objeto pode ser complexa se não existir um
objeto padrão do Aris com as características de relacionamento do objeto que se
quer construir. Isso torna a ferramenta pouco flexível para a representação de
modelos segundo diferentes métodos. Outro ponto fraco desta ferramenta é a sua
complexidade, que pode dificultar o processo de aprendizagem e a escassez de
recursos de formatação e edição. Custo: entre U$ 5000 e U$15.000 conforme a
configuração escolhida.
Powerpoint: Também é uma ferramenta de desenho que tem a facilidade de
acesso, pois acompanha o pacote Office. Possui um número limitado de objetos,
porém permite a criação de objetos diferentes, possibilitando a representação
segundo diversos métodos. Possui bons recursos de formatação e edição. Não
permite a navegação nos modelos pela Internet e permite a ligação entre um
modelo e um objeto através de Hyperlink. Não possui recursos para gerenciamento
de modelos e objetos. Custo: irrelevante dado que acompanha o pacote MS Office,
disponível na maioria das estações de trabalho.
Micrografix Flow Chart
É uma ferramenta de modelagem bastante simples e conhecida. Na verdade Flow
Chart é o nome dado a um dos produtos deste fabricante, de forma que toda a linha
possui produtos destinados a diversos outros tipos de modelagem, além do
desenvolvimento de modelos de empresa. É simples, fácil de usar e possui dentro
da linha de produtos uma quantidade maior de pacotes facilitando a análise, como
por exemplo, um produto específico para a simulação de processos de negócio.
Com essa avaliação, foi possível perceber que as ferramentas utilizadas para
modelagem de processos podem ser agrupadas em três classes:
38
1. Ferramentas específicas para modelagem de processos: Possuem recursos mais
avançados de análise, interface gráfica complexa, alto custo e são mais limitadas
em relação à formatação e criação de objetos. (Aris Toolset)
2. Ferramentas para representação genérica: Possuem muitos recursos para
formatação e edição, agilizando o processo de representação; são flexíveis,
permitindo a representação segundo métodos distintos, não possuem recursos para
gerenciamento de modelos e objetos, o que dificulta a representação e manutenção
de modelos complexos e são de médio custo.
(Visio Professional, Família Flow Chart)
3. Ferramentas de apoio à apresentação: Não possuem recursos para
gerenciamento de modelos e objetos, mas permitem a representação de modelos
simples; possuem bons recursos de formatação, são flexíveis para a representação
segundo diversos métodos e são de baixo custo.
39
CAPÍTULO IV
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL 4.1 – Origens da Competitividade
Segundo Porter (1990), a competitividade é a característica ou capacidade
de uma qualquer organização em lograr cumprir a sua missão, com mais êxito que
outras organizações competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes ou cidadãos aos quais serve, no seu
mercado objectivo, de acordo com a sua missão específica, para a qual foi criada.
A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de
mercado. Neste sentido, a competitividade empresarial significa a obtenção de uma
rentabilidade igual ou superior aos rivais no mercado. Se a rentabilidade de uma
empresa, numa economia aberta, é inferior à dos seus rivais, embora tenha com
que pagar aos seus trabalhadores, fornecedores e accionistas, a médio ou longo
prazo estará debilitada até chegar a zero e tornar-se negativa.
Competitividade é o processo que define quem tem as melhores condições
para aproveitar as oportunidades emergentes. Cada vez mais é atribuído à
educação o papel de preparar os indivíduos para se tornarem mais competitivos. A
competitividade parte do pressuposto que num mundo de grandes e rápidas
transformações terão maiores chances aqueles que conseguirem se adaptar mais
rapidamente às novas condições. Quanto mais soubermos lidar com os conflitos
interpessoais e os relacionamentos em geral, maior será a nossa capacidade
individual e a competitiva.
O administrador, no momento de tomada de decisão estratégica de uma
organização, deve estar cercado do maior número de informações que lhe permita
agir com segurança. O domínio correto da informação é de vital importância para o
gerenciamento da empresa moderna, quer em nível operacional, quer em
estratégico.
Segundo Porter (1990, p.35) “A vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os
compradores estão dispostos a pagar e o valor superior
40
provém da oferta de preços mais baixos do que os da
concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento
de benefícios singulares que mais do que compensam um
preço mais alto”
Segundo JURAN (1995, p.63), a administração estratégica, ainda que seja
uma tarefa complexa, num ambiente turbulento como o atual, deve estar presente
entre os objetivos de todas as empresas que desejem ter suas ações futuras
previstas de forma organizada. Através da formulação de estratégias efetivas, a
empresa tem condições e meios de agir sobre as diversas variáveis que afetam a
organização, bem como atuar em relação a fatores externos a ela, de modo a
assegurar um melhor desempenho no mercado.
- Estratégia Competitiva Segundo Porter (1990, p.23). Identificou três estratégias
genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma
posição sustentável a longo prazo.
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra
seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de
produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais
atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado
e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por
meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a
segmentos ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas
armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que
se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de
diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e
que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe
parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por
critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são
41
representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um
enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de
sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar
massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das das estratégias de
menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou
serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser
apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos. Uma empresa que fica no
meio termo adota está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo
quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os
clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros
para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, pederá negócios
com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação
global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional
indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de
motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea
das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase
sempre fadada ao fracasso.
4.2 - Gestão de Processos Garante Diferencial Competitivo
Concorrentes mais preparados, novos produtos e serviços no mercado,
clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de
capacitação, motivação e reconhecimento. Diante desses aspectos, qual será o
diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até
pouco tempo atrás, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as
empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer
que isso, durante um período, foi verdade, visto que a capacidade financeira das
empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de
produtividade.
Hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas
empresas de serviços, o que faz com que tal fator não seja mais suficiente, para
garantir, sozinho ou salto de crescimento.
Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o
Humano, mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. É indiscutível
que criatividade, pró-atividade, presteza e inovação são essenciais para as
42
empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Mas
todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área?
Certamente não, porque cada um de nós tem habilidades, competências e perfil
próprios. Como, então, as empresas podem garantir que os profissionais, com suas
particularidades, estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso
pleno de seu potencial?
Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por
grandes profissionais, porém grandes profissionais não formam necessariamente
uma grande empresa”? A explicação pode estar-nos mesmos motivos que fazem
com que, ainda hoje, encontremos em diversas empresas, dos mais variados
portes, uma grande incidência de problemas considerados simples, como por
Exemplo:
- Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função;
- Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente;
- Demora na compra de equipamentos e materiais;
- Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos;
- Atraso no envio de relatórios;
- Problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem.
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de origem
tecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só
o Fator Humano, isoladamente, podem fazer a diferença em uma empresa.
Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando
as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de
maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais, isto é, quando
possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos.
Existe no mercado uma variedade de normas, metodologias e conceitos
amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de
Processos”. Dentre eles, podemos citar: os Critérios de Excelência da
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, as normas ISO, a filosofia Lean
Manufacturing, o CRM – Customer Relationship Management, o BSC - Balanced
Scorecard e o Six Sigma.
Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a
empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos.
43
Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e,
principalmente, da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de
Processos nas empresas, dos quais destacamos:
- O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa;
- A disciplina na execução dos processos, por todos os profissionais, de qualquer
nível hierárquico;
- O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metas
alinhadas aos objetivos da empresa;
- A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas
as pessoas envolvidas;
- A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de
resultados e melhoria dos processos;
- O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos
processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias);
- A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical
(departamentalização);
- A definição de um “owner” para os processos da empresa, com foco exclusivo na
condução das ações de análise e melhoria dos processos, garantindo a
manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.
Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é
extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter
como características:
- Flexibilidade de implantação;
- Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;
- Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo;
- Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.
4.3 – Inteligência Competitiva
Segundo Miller (2002), Inteligência competitiva é um produto resultante da
coleta, avaliação, análise e interpretação de todas as informações disponíveis, e
que se relacionem com um ou mais aspectos de uma determinada organização ou
áreas que representem interesses imediatos ou potenciais para tomada de decisão.
Podemos então dizer que inteligência competitiva é a informação avaliada e
analisada com o objetivo de subsidiar decisões.
44
Para criar um ambiente onde haja inteligência competitiva as organizações
devem definir primeiramente como abordará a criação deste ambiente, deve passar
por avaliação da estrutura e a cultura geral da empresa. Segundo, deve definir
quem será responsável pelos dados, pois quem coleta não deve ser o mesmo que
interpreta, analisa e toma decisões.
Nossa atuação em Inteligência Competitiva (I.C.) se baseia em otimizar os
processos de criação de inteligência, apoiando o trabalho de profissionais e
empresas, para torná-las cada vez mais competitivas. Trabalhamos com um
conjunto de ferramentas consideradas estado da arte em I.C., criando soluções sob
medida para nossos clientes. Fornecemos às equipes de Inteligência Competitiva
uma vasta instrumentação, que é o que diferencia o resultado do trabalho
produzido.
Segundo Elisabeth (2004, p.145), “A área de Inteligência
Competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, métodos
e contribuições, particularmente proporcionados pelas
evoluções verificadas nas áreas de Sistemas de Informações,
de Planejamento Estratégico e da Informática, não representa
um campo do conhecimento totalmente inexplorado. Ao
contrário, sobre a informação, insumo vital para a Inteligência
Competitiva, muito tem sido considerado e desenvolvido tanto
academicamente, quanto na prática das organizações”.
O ponto principal é agilizar o processo de coleta, seleção, disseminação e
busca de informações, fazendo sobrar mais tempo aos analistas de informações,
antes consumido por estas atividades. Esta atuação é bem-vinda, uma vez que as
empresas mantêm equipes pequenas dedicadas ao esforço de I.C. e as atividades
de busca e coleta consomem grande parte do esforço destes profissionais. Com
nosso apoio, o tempo poupado passa a ser utilizado em atividades mais nobres
como a análise de informação, a produção de inteligência e o relacionamento com
os executivos das empresas a fim de compreender suas necessidades e entregar-
lhes a inteligência resultante de todo o processo, reduzindo os custos e os ciclos de
processos I.C. para acelerar e melhorar a qualidade da tomada de decisões.
45
CONCLUSÃO
Ao analisarmos a situação de uma empresa no que se refere ao seu
funcionamento e à sua relação com os processos essenciais da sua indústria,
vamos notar que a ênfase em processo não é sempre a única nem a melhor
solução para qualquer situação. Na verdade, a opção pela organização por
processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa análise das condições e
circunstâncias da empresa naquela situação.
Da mesma maneira, nem sempre é o caso de ir até o final da evolução para
uma organização por processos, passando por todos os estágios do espectro de
modelos organizacionais que discutimos aqui. Muitas vezes, a empresa vai
considerar mais razoável para a sua situação particular evoluir apenas até certo
ponto do espectro e permanecer por lá durante algum tempo.
O método do Gerenciamento de Processos pode ser aplicado em qualquer
empresa, por isso tem sido citado como uma ferramenta bastante eficaz para
agregar valor aos produtos.
Busca como meta final a desfuncionalização da organização. Como isto não
pode acontecer da noite para o dia, seu objetivo é continuar quebrando os desvios
funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera; e conduzir,
cada vez mais, a operação dos negócios para uma orientação de processos ou
horizontalização.
De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o
potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus
processos essenciais. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos
apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não
fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves, 2000,
p.45). Para isso, deverão decidir por um modelo de organização por processos e
tomar as providências para passar da sua estrutura atual para aquela que dará
melhores resultados para a sua operação.
46
REFERÊNCIAS
BOGO, Janice Mileni. Gerenciamentos de Processos: metodologia base para
melhoria contínua. Florianópolis: [2006].
DAVIS, M. R. e WECKLER, D. A. (1996) - A Pratical Guide to Organization Design.
Crisp Pub. Los Altos.
Elisabeth Gomes e Fabiane Braga, Editora Campos, Brasil, 2ª edição, 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na
produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995. 286 p.
PORTER, Michel E. Vantagem competitiva. Tradução por Elizabeth Maria de Pinho
Braga. Rio de Janeiro : Campus, 1990.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são coleções de processos. RAE –
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar.,
2000.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out./dez., 2000.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron
Books, p. 343-350, 1993.
HARRINGTON, James. Gerenciamento total da melhoria continua. São Paulo:
Makron Books, 1997. 494p.
MILLER, J. O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.
ROCHA, Wellington. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sistema
de informação de gestão estratégica. São Paulo, 1999. 148p. Tese de
Doutoramento em Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo.
STARR, Martin Kenneth. Administração da Produção: Sistemas e Sínteses. São
Paulo: Edgard Blücher, 1976.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I Breve História da ABBOTT Laboratório do Brasil S/A 10
1.1 - Situações e Principais Tendências da Indústria Farmacêutica no Brasil e no Mundo 10 1.2 - Resumo Funcional do Laboratório ABBOTT DO BRASIL S/A 12
CAPÍTULO II
O que são Processos? 16
2.1 - Definições de processos 16
2.2 - As vantagens do gerenciamento com foco na abordagem por processos 20
2.3 - Requisitos para os Membros da Equipe e Gerente de Processo 21
2.4 - Gestão por Processo 22
2.5 - A Hierarquia dos Processos com Cadeia de valor 23
CAPÍTULO III
Modelagem e Mapeamento 28
3.1- Porque Mapear os Processos? 28
3.2 - Qual o propósito da modelagem de processo de negocio? 30
3.3 - Mapeamento de Processo como Foco para a Determinação de Custos 31
3.4 - Mapeamento, Modelagem e Mapas de Processos 32
3.5 - Nível de detalhamento 33
3.6 - Módulo de Gestão de Processo 34
3.7 - Ferramentas mais Utilizadas para Modelagem de Processos 36
48
CAPÍTULO IV
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL 39
4.1 - Origens da Competitividade 39
4.2 - Gestão de Processos Garante Diferencial Competitivo 41
4.3 - Inteligência Competitiva 43
CONCLUSÃO 45 REFERÊNCIAS 46 ÍNDICE 47 FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: A Utilização do Mapeamento de Processos Como
Estratégia Competitiva
Autor: Alex de Oliveira Magalhães
Data da entrega: 27/03/2010
Avaliado por: Conceito:
![Edíficio Híbrido + Vazios [TFG2014] [INDICAÇÃO_OPERAPRIMA2015]](https://img.document.onl/doc/110x75/568cadcc1a28ab186dad3857/edificio-hibrido-vazios-tfg2014-indicacaooperaprima2015.jpg)
