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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Márcia Reis da Silva Avelino
Orientador
Prof. Antônio Medina
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Márcia Reis da Silva Avelino
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois é Ele quem me fortalece.
Aos meus pais e familiares.
Ao meu esposo José Carlos, que está
sempre me apoiando.
As minhas amigas e companheiras de
trabalho, Márcia Pelosi e Viviane Brandão,
pela ajuda e incentivo.
Aos professores pelas experiências e
conhecimentos transmitidos.
Ao orientador Antônio Medina pela
dedicação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu amor e amigo José Carlos e
aos meus pais, pois são o espelho do meu
caráter.
5
RESUMO
A presente pesquisa tem como foco o entendimento dos conceitos da ética e
como se faz necessária sua aplicabilidade no ambiente corporativo refletindo esta
imagem à sociedade, além de destacar de forma clara e objetiva a importância da
ética para as organizações e como praticá-la de maneira eficaz.
O estudo mostra que apesar das empresas terem como objetivo principal a
obtenção de lucros, hoje existe a preocupação com diversos fatores que possam
incentivar a cultura ética nas empresas, como, por exemplo, a criação de códigos de
ética ou de conduta, nos quais estão explicitadas ações e filosofias éticas.
A organização que age de maneira ética faz com que as relações com
clientes, fornecedores, concorrentes, colaboradores, governo e o público em geral,
sejam baseadas em princípios morais, exigindo lealdade e dedicação de ambas as
partes. A prática da ética empresarial também está ligada aos valores e a cultura da
empresa, o que torna determinante para o desenvolvimento e o sucesso nos
negócios.
Palavras Chave: ética, ética empresarial e código de ética.
6
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento do tema foi utilizado pesquisa bibliográfica através de
livros, artigos e sites relacionados ao assunto, de forma que pudesse elucidar as
dúvidas surgidas durante a pesquisa e buscar informações completas sobre a ética
empresarial, com foco em autores e especialistas de renome, tais como Maria do
Carmo Whitaker, Laura Nash, Leonardo Boff e Luciane Lucas.
A estrutura é apresentada em três capítulos: o primeiro A ética nas
Organizações, que trata sobre os conceitos da ética e sua importância no contexto
empresarial, o segundo O Código de Ética, o qual explica sobre a aplicabilidade
desta ferramenta nas organizações e o terceiro, O Comportamento Ético nas
Empresas, enfoca o quanto as decisões éticas ou antiéticas influenciam no sucesso
das organizações.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - A Ética nas Organizações 10
CAPÍTULO 2 - O Código de Ética 15
CAPÍTULO 3 - O Comportamento Ético nas Empresas 19
ESTUDO DE CASO: TYLENOL 25
ESTUDO DE CASO: MICROVLAR 32
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 41
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
Com os recentes escândalos em corporações, envolvendo manipulação de
documentos e diversos conflitos de interesses, acredita-se que houve um declínio
da ética no mundo dos negócios, de forma que a ética empresarial tem sido
bastante discutida.
Segundo Whitaker (2007), “a Ética não é um vínculo para a empresa, mas uma
oportunidade que qualifica sua eficiência e seus objetivos: os valores morais, como
a responsabilidade, a solidariedade, a justiça, o cuidado com o meio ambiente, o
respeito aos direitos humanos, não são inimigos da atividade econômica, mas seus
amigos mais confiáveis, ainda que muito exigentes.”
Uma organização não é feita de máquinas ou bens materiais, mas
especialmente de pessoas. São as condições pessoais, as virtudes morais como os
valores, a fortaleza, o caráter, a confiabilidade e a prudência.
Nenhuma sociedade pode sobreviver e progredir sem um conjunto de princípios
e normas que definam o tipo de comportamento socialmente aceito como ético.
Desde os tempos pré-históricos, as sociedades tinham padrões de comportamento
socialmente aceito como válidos e bons.
Por que razão a empresa deve ser ética? A empresa que pauta suas ações pela
escola dos princípios universais e se baseia na existência de valores válidos em
qualquer cultura e situação como honestidade, a equidade, a justiça, o respeito, a
liberdade de consciência e o direito à segurança, atrai e retém empregados, clientes
e fornecedores éticos. Não se pode esperar lealdade de empregados, clientes e
fornecedores antiéticos.
Assumir uma postura ética nem sempre é fácil, tendo em vista que o mercado
atual altamente competitivo muitas vezes coloca as empresas em situações em que
para sobreviver às pressões apelam para ações antiéticas, porém, esquecem das
consequências que estas ações podem gerar futuramente.
9
Vale a afirmação de Antônio Ermírio de Moraes, Presidente do Conselho de
Administração do Grupo Votorantim: “No mundo dos negócios, poder-se-ia dizer que
a imagem de uma empresa é diretamente proporcional à sua ética empresarial. No
meu modo de pensar, é o que há de mais sério dentro de uma empresa.”.
10
CAPÍTULO 1
A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
O sentido da ética pode ser explicado, pela origem da palavra, do grego ethos,
como afirma Boff (2010, p. 38):
Partamos dos sentidos da palavra ethos, donde se deriva ética.
Antes de mais nada, constatamos que escreviam a palavra de duas
formas diferentes. Uma vez ethos com eta (o e longo), significando a
morada humana e também caráter, jeito, modo de ser, perfil de uma
pessoa. E outra com o épsilon (o e curto), querendo dizer costumes,
usos, hábitos e tradições.
1.1 Definição de Ética e de Moral
A definição de ética e de moral pode se tornar um grande desafio, pois os seus
conceitos geram diversas interpretações e discussões. Ser ético e ter moral no
mundo em que vivemos podem variar de acordo com a religião, profissão, país e
cultura.
Na idade média a igreja era detentora dos conceitos de certo e errado, hoje, com o
conceito do pensamento livre, as pessoas sentem-se no direito de achar certo ou
errado determinada coisa ou ideia.
Para Boff (2010, p. 37), a ética é parte da filosofia. Considera
concepções de fundo acerca da vida, do universo, do ser humano e
de seu destino, estatui princípios e valores que orientam pessoas e
sociedades. Uma pessoa é ética quando se orienta por princípios e
convicções. Dizemos, então, que tem caráter e boa índole. A moral é
parte da vida concreta. Trata da prática real das pessoas que se
expressam por costumes, hábitos e valores culturalmente
11
estabelecidos. Uma pessoa é moral quando age em conformidade
com os costumes e valores consagrados. Estes podem,
eventualmente, ser questionados pela ética. Uma pessoa pode ser
moral (segue os costumes até por conveniência), mas não
necessariamente ética (obedece a convicções e princípios).
1.2 A importância da Ética nas Organizações
A importância da ética nas organizações e a sua aplicabilidade no mundo dos
negócios se fazem necessárias, porém, ao mesmo tempo torna-se uma tarefa difícil,
tendo em vista os inúmeros problemas no ambiente corporativo e que exigem
tomadas de decisões do ponto de vista ético.
Uma organização ética é definida, por nós, como aquela que conquistou o
respeito e a confiança de seus empregados, clientes, fornecedores e investidores,
criando um equilíbrio entre seus interesses econômicos e os interesses de todas as
partes, quando toma decisões.
Para Nash (1993, p. 6), ética dos negócios é o estudo da forma pela
qual normas pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da
empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas
do estudo de como o contexto dos negócios cria seus problemas
próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente
desse sistema.
Apesar dos diversos aspectos morais dos negócios, a ética empresarial em
geral incide sobre três áreas básicas de tomada de decisão, conforme afirma Nash
(1993, p. 7, grifo do autor):
Escolhas quanto à lei – o que deveria ser e se deverá ser cumprida
ou não. Escolha sobre os assuntos econômicos e sociais que
estão além do domínio da lei – em geral, chamados de “áreas
cinzentas” ou “valores humanos”. Dizem respeito aos meios tangíveis
12
ou intangíveis pelos quais se tratam os outros, e incluem não apenas
as noções morais de honestidade, palavra e justiça, mas também a
de evitar danos e a da reparação voluntária dos prejuízos causados.
Escolhas sobre a preeminência do interesse próprio – o quanto o
bem-estar próprio vem antes dos interesses da empresa ou de
outras pessoas dentro ou fora da empresa. Incluem-se as decisões
que dizem respeito aos direitos de propriedade e quanto dinheiro
deve ser retido ou distribuído.
No atual cenário mundial, devido à alta concorrência entre as empresas e a
busca incessante para alcançar lucros, muitos profissionais passam por pressões
para atingir metas e em alguns casos se vêem obrigados a assumir atitudes
antiéticas para que os objetivos da organização sejam atingidos e muitas vezes se
torna garantia de emprego.
A ética está em todas as esferas da sociedade, por isso, diariamente surgem
dilemas éticos comuns, que aparentemente não dão motivo para dúvidas morais
pessoais, porém, quando analisados de maneira mais minuciosa representam
valores importantes. Uma rápida pesquisa com alguns administradores inclui a
participação, em situações, tomada de decisões ou atitudes, descritas a seguir por
Nash (1993, p. 10):
§ Ganância;
§ Encobrimento e deturpação de relatórios e procedimentos de controle;
§ Justificativas enganosas sobre produtos ou serviços;
§ Inadimplência ou fraude de termos negociados;
§ Estabelecimento de políticas que possam levar outras pessoas a mentir
para cumpri-las;
§ Excesso de confiança no próprio julgamento, pondo em risco a entidade
corporativa;
§ Deslealdade para com a empresa assim que os tempos ficam difíceis;
§ Má qualidade;
§ Humilhação das pessoas, no trabalho ou através de estereótipos na
propaganda;
13
§ Obediência cega à autoridade, não importando se ela é antiética ou injusta;
auto engrandecimento, aproveitando as obrigações da empresa (conflito de
interesses);
§ Favoritismo;
§ Acordo de preços;
§ Sacrifício do inocente e do mais fraco para que as coisas sejam feitas;
supressão dos direitos básicos: liberdade de expressão, de escolha e de
relacionamento pessoais;
§ Falha em denunciar a ocorrência de práticas antiéticas;
§ Negligência da própria família ou das próprias necessidades pessoais;
§ Não repor aquilo que se tirou do meio ambiente, dos empregados e / ou dos
bens da empresa;
§ Exagerar conscientemente as vantagens de um plano para obter o apoio
necessário;
§ Não atacar prováveis áreas de fanatismo, preconceito de sexo ou racismo;
bajular a hierarquia da empresa em vez de fazer o trabalho bem feito;
§ Subir a escada corporativa usando os outros como degraus;
§ Promover o empreendedor destrutivo que deixa para trás seus erros;
§ Não cooperar com outras áreas da empresa;
§ Mentir, por omissão, para os empregados pelo bem do negócio;
§ Fazer aliança com um parceiro questionável, mesmo que para uma boa
causa;
§ Não assumir a responsabilidade por práticas danosas – intencionais ou não;
§ abusar ou simplesmente concordar com fantasias corporativas que
desperdiçam dinheiro e tempo;
§ Corromper o processo político público através de meios legais.
Para Nash (1993, p. 25), sem uma ampla compreensão de como os
valores particulares e os objetivos institucionais se relacionam ou
deixam de se relacionar, a alegação de que a ética empresarial é
simplesmente uma questão de boa consciência é bastante inútil e
mesmo enganosa. Por outro lado, a natureza moral dos negócios
não é adequadamente abordada pelas simples descrições das
14
funções organizacionais ou econômicas. Aprendemos que a
empresa é um conceito legal, definida como uma entidade legal,
mas, na prática, ela é também uma entidade social. Ela é uma
organização de pessoas onde as ações de uns têm efeito sobre o
bem-estar e os direitos dos outros.
Dentro deste contexto, a organização não pode ser prejudicada pelas decisões
tomadas por seus empregados. Por exemplo, o gerente que desvia recursos para a
produção industrial com o objetivo de investir na saúde dos colaboradores,
contribuirá com os danos das condições materiais daquela segurança e para o
aumento dos riscos de acidentes. Desta forma, a organização ficará exposta aos
rigores da lei e os prejuízos em sua imagem perante os colaboradores e a
sociedade em geral.
15
CAPÍTULO 2
O CÓDIGO DE ÉTICA
Segundo Whitaker (2007, p.203), “o código de ética é um instrumento de
realização da filosofia da empresa, de sua visão, missão e valores.” Ainda segundo
Whitaker (2007 apud ARRUDA, 2003, p.64), “é a declaração formal das
expectativas da empresa à conduta de seus executivos e demais funcionários.”
Diversas organizações tem se preocupado com a criação de códigos de ética ou
de conduta, com o intuito de melhorar seu comportamento ético. Os códigos de
ética permitem que todos saibam do comprometimento da alta gerência com o
comportamento ético. Além disso, os dirigentes esperam que os funcionários ajam
de acordo com esse padrão.
2.1 Desenvolvimento do código de ética
De acordo com Wells e Spinks (1998, p.144):
O código de ética de uma empresa deve ser desenvolvido por um
comitê representativo de todos os grupos e níveis funcionais e
gerenciais. Esse comitê não apenas faz o código como também
elabora o plano de implementação de todos os seus aspectos. Se
necessário a empresa pode contratar serviços externos de
consultoria em comunicação e especialistas em ética a fim de
desenvolver um plano viável para a implementação do código.
Ainda segundo Wells e Spinks (1998, p.144), “é preciso que existam recursos
financeiros e disponibilidade de tempo para os executivos nele envolvidos. Sem
disponibilidade de verbas e de tempo dos executivos, destina-se o programa ao
fracasso.”
16
Ao desenvolver um código de ética a alta administração deve ter consciência do
quanto é importante seguir todos os critérios de implementação, tendo em vista que
isto passará segurança e credibilidade aos empregados.
Outro aspecto importante, de acordo com Wells e Spinks (1998, p.148):
A implementação de um código de ética envolve ainda a informação
de que o código não deve ser violado em hipótese alguma, mas os
executivos precisam ser cautelosos nas proibições. Fazer uma lista
de condutas antiéticas, uma vez que não é viável relacionar todos os
casos possíveis. Senão os funcionários pensarão que tudo o que
não está na lista é considerado ético e legítimo. O código de ética
deve ser afirmativo, ou seja, deve enfatizar as condutas éticas que
devem ser demonstradas, em vez de destacar o que é reprovável.
O desenvolvimento do código de ética deve ser criterioso e contar com os
resultados positivos que poderão ser obtidos com o sucesso do processo, uma vez
que, caso contrário, isso poderá trazer para a organização uma péssima imagem
diante de seus empregados.
Para Whitaker (2007, p.203), as empresas estão implantando códigos de ética
ou de conduta, porque este documento tem a capacidade de:
Fornecer critérios ou diretrizes para que as pessoas se sintam
seguras ao adotarem formas éticas de se conduzir; Garantir
homogeneidade na forma de encaminhar questões específicas;
Aumentar a integração entre os funcionários da empresa. Favorecer
ótimo ambiente de trabalho que desencadeia a boa qualidade da
produção, alto rendimento e, por via de consequência, ampliação
dos negócios e maior lucro; Criar nos colaboradores maior
sensibilidade que lhes permita procurar o bem-estar dos clientes e
fornecedores e, em consequência, sua satisfação; Estimular o
comprometimento de todos os envolvidos na elaboração do
documento; Proteger interesses públicos e de profissionais que
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contribuem para a organização; Facilitar o desenvolvimento da
competitividade saudável entre concorrentes; Consolidar a lealdade
e a fidelidade do cliente; Atrair clientes, fornecedores, colaboradores
e parceiros que se conduzem dentro de elevados padrões éticos;
Agregar valor e fortalecer a imagem da empresa; Garantir a
sustentabilidade da empresa.
Além dos critérios para a implementação do código de ética torna-se necessário
fiscalizar o seu cumprimento para evitar que caia em desuso. Esta fiscalização inclui
denúncias de quaisquer desvios ou comportamentos em desacordo com o código.
Outro fator bastante significativo e que as organizações devem atentar são as
atitudes das altas gerências, principais envolvidos no processo de criação,
desenvolvimento e implementação do código de ética, afinal, estas atitudes poderão
definir o perfil das atitudes dos funcionários de níveis hierárquicos inferiores.
A importância de um código de ética ou de conduta coerente fica evidente com
a afirmação de Whitaker (2007, p.205):
Conclui-se, portanto, que quando se fala em empresa ética, quer-se
dizer que as pessoas que nela trabalham são éticas e buscam a
excelência. Que os princípios e valores eleitos pelos seus
fundadores e que impregnam a cultura da organização são éticos.
Que os colaboradores, desde a alta administração até o último
contratado, zelam pela conduta ética, e procuram exercer a liberdade
com responsabilidade, tanto no seu relacionamento interno, como
com o público externo. Em suma, as pessoas são éticas; a empresa
é uma pessoa jurídica, uma ficção de direito que, como se disse,
refletirá a conduta daqueles que a representam.
Segundo Whitaker (2007, p. 208), vale ressaltar:
Pode-se concluir, portanto, que o código de ética é um facilitador
para aliar lucros, resultados, produtividade, qualidade e eficiência de
18
produtos e serviços, além de outros valores típicos de empresa, com
valores intangíveis que advém das pessoas que a integram, tais
como: honestidade, justiça, cooperação, tenacidade, compreensão,
exigência, prudência, determinação, entre outros.
19
CAPÍTULO 3
O COMPORTAMENTO ÉTICO NAS EMPRESAS
Segundo Jordão (2010 apud VASQUEZ 1995, p. 12), “ética é a teoria ou ciência
do comportamento moral dos homens em sociedade”.
Hoje existe uma preocupação muito grande por parte das organizações no que
diz respeito à ética nas operações empresariais. Essa preocupação surge também
do conhecimento de ações antiéticas que levaram a escândalos e falências nos
sistemas de previdência social, de empréstimos bancários, construção civil, etc.
Algumas empresas não veem vantagens em observar a ética ao tomar decisões
nos negócios ou em lidar com as pessoas, porém, quem não deseja ser tratado de
forma ética? Agir corretamente não se trata apenas de uma questão de consciência,
tornou-se fundamental para as empresas se manterem no complexo mundo dos
negócios. Em decisões aparentemente simples, muitas empresas podem ir à
falência e carreiras brilhantes jogadas fora.
O comportamento ético gera questões delicadas, pois as decisões podem variar
de indivíduo para indivíduo, cada um com seus limites, crenças e valores
específicos.
De acordo com a afirmação de Wells e Spinks (1998, p. 143), “em geral, são os
valores que definem o que é ético e o que não é. Visto que nem todos compartilham
dos mesmos valores, as crenças do que é um comportamento ético tendem a variar
enormemente”.
Ainda segundo Wells e Spinks (1998, p. 142), ”o comportamento antiético está
em todas as ações que resultam na falta de justiça para com os outros, sejam elas
amparadas ou não por lei”.
20
Wells e Spinks (1998, p. 145, grifo do autor), relacionam alguns processos
organizacionais mais propícios a atitudes antiéticas:
Comunicação: A área de comunicação possui um papel importante, pois está
ligada ao desenvolvimento de bons relacionamentos com colaboradores,
fornecedores e consumidores. “A comunicação organizacional (ou interna) deve ser
ética se quisermos conseguir um alto nível de produtividade e idoneidade dos
funcionários.”
Investidores: “O comportamento antiético que envolve investidores
compreende a trapaça direta e o dilema de equilibrar os lucros para o investidor e os
meios utilizados para obtê-los”.
Funcionários: Atitudes relacionadas a funcionários talvez sejam as mais
comuns, porém, as quais hoje as empresas têm mais cuidado, pois podem acarretar
em processos trabalhistas. “Entre as atitudes antiéticas relativas a funcionários
estão práticas de discriminação na contratação, prazos de pagamento injustos e
discriminação sexual, de deficientes físicos e de idosos”.
Publicidade: “A mensagem que a empresa transmite para o público deve ser
cuidadosa para que não ultrapasse os limites da conduta socialmente aceitável, sem
deixar de promover os produtos ou os serviços da empresa”.
Segurança de produtos e serviços: “É claramente antiético o fornecimento de
produtos ou serviços que não sejam seguros para o consumidor.” Se uma empresa
oferece seus produtos e serviços sem ter o cuidado de seguir normas e
procedimentos adequados e sem se preocupar com a qualidade, estará agindo de
forma antiética e certamente não conseguirá manter-se no mercado por muito
tempo.
Rotulação de produtos: “Ao rotular os produtos as empresas também se
deparam com oportunidades para agir de forma antiética. Embora seja rara a prática
21
de utilizar rótulos falsos, mostra-se bastante comum o emprego de rótulos
enganosos”.
Concorrentes: “É normal que as empresas tentem ganhar os clientes de seus
concorrentes, uma vez que a livre competição é o que sustenta a livre iniciativa em
nossa economia. Mas quando a competição deixa de ser justa, passa a ser
antiética”.
Outro fator bastante comum e discutido está ligado ao relacionamento com os
clientes externos, tais como promessas com relação a atendimento e prazos que
não podem ser cumpridos, são atitudes que causam diversos danos para a imagem
da organização e está diretamente ligada a falta de ética.
Pode-se verificar que inúmeras atitudes dentro dos processos organizacionais
podem desencadear em problemas éticos. A preocupação com a ética não deve
estar ligada apenas a um determinado setor, mas sim fazer parte da cultura
organizacional, pois desta forma cria-se um elo que dificilmente será quebrado.
Neste sentido, ter um comportamento ético também pode significar prevenção,
de forma que possa evitar problemas éticos, procurando gerenciar ações de forma
planejada e com cautela, além de avaliar os riscos das decisões a serem tomadas,
medindo as consequências dos atos em relação aos envolvidos.
Vale a afirmação de Whitaker (2007, p. 204):
Os líderes empresariais perceberam que a ética passou a ser um
fator de competitividade. Por isso é crescente a preocupação, entre
os empresários brasileiros, com a adoção de padrões éticos para
suas organizações. Sem dúvida, os integrantes dessas organizações
serão analisados através do comportamento e das ações por eles
praticadas, tendo como base um conjunto de princípios e valores.
Whitaker (2007, p. 205), sintetiza o que é ter um comportamento ético e o
quanto as decisões baseadas neste princípio influenciam nos negócios:
22
De modo muito simples e resumido pode-se afirmar que é ético
aquele que, livremente, com a consciência bem formada,
responsabilidade e reta intenção, aplica a inteligência na procura da
verdade e a vontade na busca do bem, em todas as circunstâncias.
Nessa definição está a referência, o parâmetro da pessoa ética e
pode-se afirmar com toda segurança, que existem muitas pessoas
que se esforçam por atingir essa meta. A fonte da Ética é a própria
realidade humana, o ambiente em que se vive. Desta forma, o
ambiente de trabalho, no qual se convive grande parte do dia, se
desenvolve em uma sucessão de escolhas para tomadas de
decisões e de práticas de virtudes, que nada mais são do que os
valores transformados em ação.
3.1 Gerenciamento de Crises
Qualquer empresa, independente do seu porte, pode ser surpreendida com
algum tipo de problema, tais como: fraude, adulteração de produtos, furto de
documentos, vazamento de dejetos industriais, etc., os quais podem gerar diversos
transtornos. Porém, segundo especialistas, é possível se prevenir e preparar-se
através de um planejamento para ações que tem o objetivo de gerenciar essas
crises e manter a credibilidade das organizações.
Segundo Lucas (2004, p.1, grifo do autor), é possível enfrentar uma crise, desde
que sejam tomadas algumas iniciativas, conforme segue:
Faça o mapa das áreas de risco: para conseguir lidar com fatos e
acontecimentos evitáveis ou totalmente imprevisíveis é desenvolvendo um
planejamento contingencial. Deve-se, portanto, mapear todas as áreas e atividades
da empresa para saber onde estão os pontos de vulnerabilidade do negócio. Além
disso, devem constar no plano os procedimentos de atendimento mais apropriados
para cada público-alvo caso ocorra algum problema: funcionários, comunidade,
autoridades ambientais, mídia, etc.
23
Envolva os funcionários nessa iniciativa: para montar esse plano com
estratégias e ações preventivas, é preciso formar uma equipe com representantes
de várias áreas que vão identificar esses pontos de vulnerabilidade. O objetivo é ter
um conjunto de opiniões e ideias bastante diversificado sobre uma mesma situação.
Depois será necessário criar vários comitês de contingência, com atribuições que
vão desde comunicação externa até transporte de acidentados. São grupos de
funcionários devidamente treinados e com autonomia para entrar em ação quando
for necessário. A ideia é que a empresa como um todo esteja preparada para
gerenciar e enfrentar uma crise.
Divulgue os fatos com eficiência: partindo do pressuposto de que os
funcionários já sabem o que aconteceu e as providências que estão sendo tomadas,
o passo seguinte é divulgar, por meio da mídia, o acidente ou incidente ocorrido
para os demais públicos direta ou indiretamente atingidos. É importante dar
informações detalhadas sobre quais ações estão sendo tomadas para resolver o
problema com cada público. Vencida a crise, volte a fazer uma ampla divulgação
institucional, agora sobre os resultados das ações corretivas que foram
implementadas. “Transparência é tudo, cada vez que a informação é retida, maiores
são as chances de que uma versão deturpada do fato seja publicada”. Por isso, é
fundamental ter uma estrutura de comunicação eficiente e uma atitude pró-ativa
diante dos acontecimentos, em vez de ficar na defensiva.
Monte operações de emergência: é fundamental ter uma assessoria de
imprensa sintonizada com as necessidades da alta direção para que o trabalho de
divulgação seja feito adequadamente. Além disso, a equipe já tem de estar
preparada para dar conta do aumento do volume de informações solicitadas pela
mídia. Já nas situações em que os clientes são diretamente atingidos por um
incidente, como é o caso de adulteração acidental de rótulos de embalagens, é
importante montar uma operação emergencial de orientação ao consumidor. E os
funcionários do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) já devem estar
previamente treinados para essas situações emergenciais. Uma crise conduzida de
maneira desastrosa pode abalar os negócios da empresa, prejudicar sua
24
credibilidade e imagem institucional, e, em consequência, colocar em risco sua
estabilidade financeira.
Menos tempo, menos dinheiro: em suma, a empresa que consegue gerenciar
adequadamente seus riscos e preparar seu planejamento contingencial previamente
para lidar com uma crise, é premiada duas vezes. Primeiro porque perde menos
tempo para solucionar a crise e voltar à sua rotina normal. E, em segundo lugar,
porque perde menos dinheiro. Uma empresa tende a gastar, caso tenha um
planejamento contingencial adequado, em torno de 20% do que normalmente
gastaria se não tivesse uma estrutura de gerenciamento de crises, e aí tentasse
resolver o problema em cima da hora.
Vale a afirmação de Lucas (2004):
Nas situações emergenciais, em que a credibilidade é colocada em
risco, as decisões corretas são de extrema importância. As ações,
entretanto, só se sustentam se a empresa tiver investido em uma
postura socialmente responsável ao longo de sua história. Isso
implica prestar contas aos grupos sociais e ser transparente mesmo
quanto às imperfeições.
Gerenciar uma crise significa preservar a imagem da corporação e acima de
tudo zelar pela empresa se preocupando não apenas com um determinado setor,
como há algum tempo atrás, em que as empresas só preocupavam com o setor
financeiro, mas em todas as esferas da organização.
A seguir cito dois estudos de caso, um de sucesso e outro de fracasso,
envolvendo ética empresarial, os quais são exemplo de como as empresas,
principalmente as grandes corporações devem ter a ética como base para seus
negócios.
25
ESTUDO DE CASO: TYLENOL – OCORRIDO EM 1982, NOS
ESTADOS UNIDOS1
1 Fonte: www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracoesdecrises. Autor: Mário de Moraes, elaborado em 01/03/2001.
Tudo teve início no dia 29 de setembro de 1982, agravando-se no dia seguinte,
quando circularam por todos os Estados Unidos alarmantes notícias de que três
pessoas (esse número, mais tarde, subiria para sete), que moravam num subúrbio
de Chicago, tinham morrido envenenadas com cianeto, após a ingestão de cápsulas
do produto Tylenol Extra-Forte.
Na ocasião, esse medicamento, em forma de cápsulas e comprimidos,
representava 35% do mercado norte-americano de analgésicos para adultos
vendidos em balcão, com vendas anuais de US$ 450 milhões, contribuindo com
mais de 15% dos lucros da empresa fabricante. Isto num mercado cujo total de
vendas alcançava US$ 1,3 bilhões.
Quase imediatamente o produto Tylenol passou, de forma muito negativa, às
principais manchetes dos jornais e dos noticiários de rádio e televisão.
Apanhada de surpresa, a direção da McNeil Consumer Products Company,
subsidiária da Johnson & Johnson e fabricante do Tylenol, reuniu-se com os mais
altos executivos desta empresa para tomarem as primeiras e urgentes providências.
As explicações iniciais, dadas à imprensa, foram de que o produto tinha sido
criminosamente adulterado, a Johnson & Johnson, no caso, passando de culpada a
vítima. No dia 2 de outubro, porém, repórteres mais atilados divulgavam que o
cianeto era usado como agente analítico para testar o Tylenol, nos estágios de
matéria-prima e no produto final, o que poderia botar abaixo aquela informação,
principalmente porque a direção da J&J afirmara que o cianeto não entrava na
fabricação do seu analgésico.
26
Ficava, portanto, uma dúvida junto ao público consumidor: as mortes por
envenenamento teriam sido motivadas pela contaminação de cianeto, quando da
produção do Tylenol?
Chegara, portanto, a hora de uma grande decisão: abrir totalmente as portas da
empresa para os jornalistas que como abelhas num vespeiro, rondava os gabinetes
dos principais executivos da Johnson & Johnson, ou tentar livrar-se do problema
através de imaginosos artifícios? Aqui damos a palavra a Lawrence G. Foster, na
época vice-presidente de Relações Públicas da J&J: "A primeira decisão de RP,
tomada imediatamente e com apoio total da direção da empresa, foi cooperar
inteiramente com os veículos de comunicação. A imprensa foi autorizada a alertar o
público sobre o perigo. Mais tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido
convocada para tomar essa importante decisão. Os envenenamentos pediam ação
imediata para proteger o consumidor e não houve a menor hesitação da empresa
em se manter transparente e à disposição da imprensa".
Logo após o início da crise alguém sugerira que a Johnson & Johnson deveria
simplesmente tirar o corpo fora e jogar toda a culpa do sucedido em cima de sua
subsidiária, a pouco poderosa McNeil Consumer Products Company, que teria
menos a perder. Essa sugestão foi logo afastada pela direção da J&J, não só por
não ser ética, como porque, se o fizessem, naturalmente levariam à ruína a McNeil.
A poderosa Johnson & Johnson, com uma firme tradição de credibilidade junto ao
público, é que devia assumir todos os ônus do problema.
A VÍTIMA ERA A J&J
Era preciso, logo de cara, explicar à imprensa que os componentes do cianeto,
causador dos envenenamentos, só eram utilizados nos laboratórios da McNeil para
realização de testes, mas não na produção do Tylenol. E esclarecer que a
fabricação do analgésico era feita em edifícios separados dos laboratórios.
Essa explicação foi dada, sendo muito bem aceita pelos jornalistas que cobriam
o assunto. Isto ficou comprovado, por exemplo, quando Jam Ritter, repórter do
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Chicago Sun Times, especialista em consumo de mercadorias, o primeiro a
telefonar para a direção da J&J pedindo explicações (a J&J recebeu cerca de 2.500
telefonemas da imprensa, durante a crise) escreveu: "Era óbvio, quase desde o
início que a J&J era vítima".
E comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor de
Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com
notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.
Desde logo a direção da Johnson & Johnson compreendeu que era necessário
colocar especialistas à frente do problema, formando um comitê de estratégia de
Relações Públicas, com sete membros, comandados pelo presidente da empresa,
James E. Burke. Nesse comitê foi incluído um executivo de RP e um representante
da Burson Marsteller (uma das maiores empresas de RP dos Estados Unidos),
detentora da conta do Tylenol.
Esse grupo, durante todo o período da crise, reunia-se duas vezes por dia,
quando estudava e procurava resolver todos os problemas que iam surgindo. E
nisso levaram seis semanas, até que tudo foi esclarecido e as coisas foram voltando
ao normal.
A principal preocupação, desde logo, foi quanto à segurança de 100 milhões de
americanos consumidores de Tylenol, embora o problema, aparentemente,
estivesse circunscrito ao Estado Illinois, principalmente aos arredores de Chicago.
Era preciso não esquecer, também, que qualquer atitude a ser tomada, precisava
levar em conta os milhões de consumidores dos demais produtos da Johnson &
Johnson (tampões, remédios, produtos para bebês, artigos de primeiros socorros,
contraceptivos) e as futuras consequências junto ao mercado. Igualmente não
podiam ser deixados de lado os seus 38 mil acionistas e 77 mil empregados, que
poderiam ser afetados.
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Durante o período mais crucial da crise, a cotação das ações da companhia caiu
sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de analgésicos despencou
rapidamente 87%.
Alguns especialistas, como Jerry Della Femina, presidente do conselho da Della
Femina, Travisano & Parterns Inc., uma agência de publicidade de Nova Iorque,
chegaram mesmo a declarar que o Tylenol estava acabado.
A primeira sugestão foi a de retirar o Tylenol apenas das áreas mais afetadas
pelas mortes dos consumidores. Mas o comitê resolveu recolher todo o produto
existente no mercado norte-americano, totalizando 31 milhões de vidros do
analgésico, com um prejuízo de US$ 50 milhões. Nesse momento a participação do
Tylenol no mercado estava em torno de sete por cento.
A retirada do produto não foi aceita por todos. A polícia de Chicago e o FBI, que
vinham desenvolvendo uma ampla investigação, com a participação de 150
agentes, checando e examinando o produto nas prateleiras à procura de provas de
sua adulteração, ou com a esperança de agarrar os criminosos em flagrante, foram
contrários àquela medida, uma vez que achavam que, dessa forma, dificilmente
pegariam os culpados.
A Food and Drug Administration – FDA, entidade que controla todos os
medicamentos nos Estados Unidos, também ficou temerosa de que a retirada do
Tylenol pudesse aumentar o pânico. Para a J&J, porém, a segurança do público
estava em primeiro lugar.
INVESTINDO EM PROPAGANDA
No dia 1º de outubro, logo no início da crise, a J&J decidiu retirar toda a
propaganda do Tylenol da televisão, do rádio e da mídia impressa. Mais tarde, no
entanto, raciocinando melhor, o seu comitê de estratégia de RP, com o apoio da
presidência da Johnson & Johnson, resolveu investir fundo na divulgação da
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verdade dos fatos e na defesa de seu produto, nisso empregando cerca de US$ 100
milhões nas mais diversas mídias.
Nessa intensa ofensiva, o presidente da J&J, James E. Burke, não se furtou,
inclusive, a aparecer nos principais programas nacionais de televisão, como o Phil
Donahue Show, e permitiu que as equipes de Mike Wallace e do famoso 60 Minutes
filmassem uma reunião do comitê (alguns diretores da J&J foram contrários a essa
abertura, considerando-a exagerada, mas o presidente Burke ganhou a parada, com
o apoio de experts no assunto, como a turma da Burson Marsteller).
Enquanto os técnicos da J&J preparavam uma nova e mais segura embalagem
para o Tylenol, capaz de evitar futuras adulterações, o presidente da J&J aparecia
numa teleconferência (cujo custo foi de US$ 400 mil) exibida pela TV em 30 cidades
americanas e vista por milhões de pessoas. Nessa entrevista, James E. Burke
falava na reintrodução das cápsulas e comprimidos de Tylenol no mercado, agora
com total segurança, através de uma embalagem triplamente selada.
Para Lawrence G. Foster, vice-presidente de RP da J&J a transmissão da
teleconferência, realizada no dia 19 de dezembro, "foi mais positiva do que eu
pensava".
Mike Wallace, um jornalista dos mais polêmicos, capaz de embaraçar, com suas
maliciosas perguntas, os mais astutos empresários, cumprimentou o presidente da
J&J, após o seu programa declarando: "Há apenas algumas semanas, especialistas
em negócios estavam teorizando que o Tylenol havia acabado. Hoje eles vêem os
homens que dirigem a J&J usarem os fatos, a imprensa e muito dinheiro de um jeito
que confunde os agoureiros. Em lugar de se fechar, a J&J se aproximou e tem
controlado a situação para que não haja suspeitas sobre o desastre".
Quanto aos veículos de comunicação, Mr. Foster comentou: "Nunca vi a
imprensa cobrir um caso com tanta compreensão. Acho que houve uma empatia. A
coisa mais importante foi que eles observaram que aqui temos um negócio
responsável".
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E mais adiante: "Não se pode separar o lado humano da imprensa do seu lado
de consumidor. Os repórteres não foram pegos só profissionalmente, mas também
como pessoas. E foi assim que eles responderam".
A VOLTA POR CIMA
Assim que a nova embalagem das cápsulas e comprimidos de Tylenol ficou
pronta e os produtos foram novamente colocados no mercado, verificou-se que os
seus consumidores respondiam muito favoravelmente à sua reintrodução. Isto,
segundo a direção de RP da J&J, devido a três fatores primordiais:
§ ficara provado que os envenenamentos tinham atingido um produto inocente;
§ o Tylenol era o produto preferido dos americanos no mercado de analgésicos;
§ a J&J agira com muita responsabilidade durante toda a crise.
Uma pesquisa, realizada pela Young and Rubican, duas semanas após as
mortes iniciais, havia demonstrado que 93% do público americano acreditavam que
aquele tipo de problema podia ocorrer com qualquer produto em cápsula, e que o
fabricante não devia ser acusado por isso.
Além disso, a Johnson & Johnson utilizou a crise como uma nova oportunidade
de marketing, sendo a primeira indústria do ramo, depois da retirada do produto do
mercado, a responder aos anseios populares por embalagem mais resistentes à
adulteração e às novas regulamentações da Food and Drug Administration.
Em pouco tempo, o novo Tylenol recuperava 65 por cento de suas vendas
anteriores à crise.
Logo após a volta triunfal do analgésico, em nova embalagem, Mr. Foster,
através de um release, agradecia à imprensa: "Tenho a oportunidade de agradecê-
los pela cobertura justa e equilibrada, desde o início, que deram a este caso".
31
E a direção de RP da J&J fez questão (talvez para um trabalho futuro) de anotar
todos os nomes e endereços dos jornalistas que contataram a empresa durante o
caso Tylenol, colocando-os num arquivo especial. "Tudo o que foi feito focaliza o
lado bom das relações públicas e da responsabilidade social", declarou Mr. Foster,
acrescentando: "É bom trabalhar numa organização que reconhece o valor das
relações públicas e cuja direção é altamente respeitada pelo senso de
responsabilidade diante da comunidade".
Finalmente, James H. Dowling, presidente da Burson-Marsteller, que foi um dos
poucos, de fora da J&J, a ser convidado a participar das reuniões de estratégia,
disse que a grande lição a extrair desse caso "é saber que se pode superar as más
notícias, e que é possível vencer uma crise e erguer-se novamente".
E completou: "O que se deve aprender do caso Tylenol é que sempre vale a
pena tomar a decisão correta em prol de uma causa justa, porque, mais cedo ou
mais tarde, será preciso agir assim, já que o público vai cobrar uma atitude digna da
empresa".
A despeito de uma sobretaxa de 27 por cento por ação, como resultado da
retirada do Tylenol do mercado, a Johnson & Johnson terminou o ano de 1982 com
uma renda líquida de US$ 5.76 bilhões, contra US$ 2.51 por ação e vendas de US$
5,4 bilhões em 1981.
COMENTÁRIO SOBRE O ESTUDO DE CASO: TYLENOL
Este foi um caso extremamente interessante, pois envolveu vidas, o que causa
bastante impacto na sociedade e dificulta na tomada de decisão em vários
aspectos, principalmente do ponto de vista ético.
A Johnson & Johnson adotou uma postura ética e responsável de modo que
conseguiu gerenciar a crise com tranquilidade apesar do grande problema que tinha
nas mãos.
32
A alta direção da empresa agiu com transparência desde o início o que
demonstrou eficiência no trabalho de comunicação, informando todas as medidas
que estavam sendo tomadas, focando principalmente na opinião pública, passando
assim grande credibilidade aos consumidores.
Um fato como esse gerenciado de maneira incorreta pode acarretar até mesmo
na falência de uma grande companhia. Fica claro que agir com ética é ter respeito
pelos clientes internos e externos, além de demonstrar capacidade de tomada de
decisão em um caso tão complexo.
ESTUDO DE CASO: MICROVLAR, O ANTICONCEPCIONAL
DE FARINHA DA SCHERING2
2 Fonte: www.erudito.fea.usp.br. Autores: Fábio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003.
A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional
Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas, por
causa do preço: pouco mais de três reais. Em 1998, foram comercializados lotes de
comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em consequência disso, muitas usuárias
do produto começaram a se queixar de que o remédio não estava produzindo o
efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional.
A empresa
A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002,
posicionando-se entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, suas
vendas mundiais superaram os cinco bilhões de euros. Com mais de 130 anos de
história, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias presentes
em mais de 130 países, empregando 23.000 colaboradores. Essa força de trabalho,
33
e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos
medicamentos, colocavam a Schering AG na liderança mundial dos segmentos de
controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnóstico por imagem. A
empresa também atuava de forma destacada nos segmentos de dermatologia e de
produtos terapêuticos para doenças graves.
Schering no Brasil
O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da inauguração
de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering AG fora
da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a decisão de transferir sua
sede para São Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.
A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento do seu primeiro contraceptivo
oral no país, em 1961, marcaram uma nova fase de expansão dos negócios da
companhia. Localizada na região sul da cidade de São Paulo, era a segunda maior
fábrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva, superando 80 milhões de
unidades por ano, num espaço de 6.000 metros quadrados de área construída.
A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo
o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na América Latina.
Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo já exportou mais de US$ 100 milhões.
Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratório farmacêutico que
mais cresceu no País em 2001, ocupando a 10ª posição no ranking das maiores
empresas farmacêuticas do país.
A Schering e o Microvlar
O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira
droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o
Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país.
34
Produzido à base de hormônios femininos (Estrógeno e Progesterona), o
Microvlar foi lançado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe
médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres brasileiras.
Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos até então, Ginera e Triquilar, e
atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.
Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar,
abalando significativamente a sua imagem, tendo consequências desastrosas em
suas vendas.
Microvlar de farinha
Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela
de Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada. A
carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa
farmácia em Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia
que as pílulas continham farinha. Em termos mais precisos: não continham
hormônios, mas só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa permaneceu
calada.
No dia 1º de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria
Aparecida Gonçalves, informou ao laboratório que, apesar de estar tomando
Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a mesma
queixa. Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas. A Schering
continuou calada, descumprindo as normas da Vigilância Sanitária, que obrigam os
laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo.
No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao
conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia
e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia sido furtado um lote de
embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo
depois de ter confirmado a denúncia anônima.
35
O que teria acontecido, segundo a empresa?
Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem,
usando pílulas de teste, feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde
foram remetidas para outra empresa, para incineração. A empresa supõe que uma
quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório
não dispõe de prova de que houve o furto, assim como não sabe quando aconteceu,
ou quantas cartelas sumiram.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de defesa
da saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar
assistência às mulheres que engravidaram.
Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada
no “Jornal Nacional”, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos
consumidores as informações que devia, através de um comunicado intitulado
"Ocorrências com Microvlar". O comunicado informava os números das embalagens
que não deveriam ter sido comercializadas.
O comunicado não ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que
havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que as
mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar "método de barreira". Ou
seja, a camisinha.
Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a
Schering estava sendo condenada prematuramente, sem que sua culpa tivesse sido
devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e órgãos da
vigilância sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, revelaram a grande
escala do roubo, falsificação e distribuição clandestina de medicamentos no Brasil.
Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica tinha prejuízos anuais por volta
de R$ 800 milhões.
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Problemas na produção
Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a
comercialização do Microvlar, que só foi autorizada novamente em agosto. O
governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse a
embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha publicitária,
anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o
produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering também anunciou que um
funcionário seria destacado para acompanhar o descarte dos resíduos de produção
durante todo o trajeto do produto, até a incineração.
Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda,
descobriu-se que faltava uma pílula em cada cartela.
Em julho, a polícia tinha completado um inquérito e informou que havia
suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A
polícia investigava a participação de ex-funcionários da Schering ou ex-seguranças
terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam sido
vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à polícia notas fiscais
de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.
Microvlar nos tribunais
O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que
engravidaram mesmo usando a pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos,
conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru:
“pagamento de 3.100 salários mínimos de danos materiais e estéticos para a
requerente, mais uma pensão mensal para o recém nascido de 25 salários mínimos
até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um
cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”. Sentenças como essa se
multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar
empresas multinacionais de porte da Schering e de suas subsidiárias a não
37
cometerem a negligência e a irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas
sedes ou em países de primeiro mundo.
Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha aprenderam com o caso
brasileiro que seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no
mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do
escândalo.
COMENTÁRIO SOBRE O ESTUDO DE CASO: MICROVLAR
Neste caso são retratados diversos problemas de administração. A empresa foi
omissa quando recebeu uma carta anônima denunciando o problema com o
medicamento e não se posicionou. Neste primeiro momento poderiam ter sido
evitados outros problemas que foram surgindo. Se a Shering tivesse apurado os
fatos e adotasse uma postura transparente, evitaria muitos transtornos.
Um problema neste nível não é esperado por nenhuma organização, porém,
esta precisa ter profissionais capacitados para gerenciar conflitos e tomar decisões
de maneira rápida e eficaz.
Do ponto de vista ético a conduta da Shering foi extremamente reprovável, pois
demonstrou falta de caráter por parte do Presidente, irresponsabilidade,
descumprimento das leis e desrespeito com a cultura brasileira.
Fazendo uma relação com este caso e o caso Tylenol pode-se verificar o quanto
decisões éticas ou antiéticas influenciam nos negócios, impactando não somente
nos lucros, mas na imagem perante a sociedade, acionistas, colaboradores,
governo, enfim, mundialmente, pois hoje, com a velocidade da informação estes
casos têm grande repercussão e são acompanhados por cidadãos de todo o
mundo.
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No atual cenário de intensa competitividade, as empresas não podem
negligenciar os fatos e simplesmente “fazer de conta” que nada aconteceu. Existe
uma cobrança muito maior por parte da sociedade, que hoje pressiona de alguma
forma para que as organizações sejam verdadeiras e não hajam de forma abusiva.
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CONCLUSÃO
Ao se falar em ética várias perguntas surgem em nossas mentes por se tratar de
um tema tocante em nossas vidas. Perguntas como: O que é ética? Aonde se aplica
a ética? Somos éticos no nosso cotidiano ou no ambiente de trabalho? Por que ser
ético? Qual a importância da ética? E são estas perguntas que valem a pena serem
discutidas e nos levam a refletir.
Em um mundo de alta competição, em que vemos e vivemos situações de
pouca cooperação, a ética é importante para qualquer pessoa seja em um ambiente
pessoal ou profissional como foi tratado durante a pesquisa.
O ambiente corporativo, muitas vezes hostil, está repleto de pessoas que
precisam tomar decisões do ponto de vista ético, o que em alguns casos geram
conflitos, afinal, a ética está ligada a valores, cultura, caráter, virtudes e
comportamento.
Dada a importância da ética para as organizações e diante de diversos conflitos,
estas começaram a se preocupar com a influência da ética no sucesso dos
negócios, de forma que criam códigos de ética com o intuito de estabelecer critérios
que envolvem todos os colaboradores principalmente a alta direção da empresa.
Uma empresa pode ficar marcada eternamente ou simplesmente entrar em
falência por não ter tido como base a ética para a tomada de decisões. Os estudos
de caso citados aqui e conhecidos mundialmente mostram claramente o quanto a
ética afeta uma empresa em todas as suas áreas.
Vale lembrar, de acordo com os autores pesquisados, os quais possuem
bastante propriedade sobre o assunto, que agir de maneira ética ou não envolve
responsabilidade, inteligência e escolha e as consequências para estas ações
dependerá sempre de nós enquanto profissionais, não importando o cargo que
ocupa.
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Em um futuro próximo a ética não somente será debatida e aplicada após o
surgimento de problemas nas organizações e sim fará parte de qualquer
corporação, na sua criação, ao longo de sua história, estará explícita em sua
missão, visão e os códigos de ética não serão facultativos, farão parte de qualquer
cultura organizacional.
41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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<http://www.ogerente.com.br>. Acesso em: 25 jan. 2012.
BOFF, Leonardo. Ética e moral: a busca dos fundamentos. Petrópolis: Editora
Vozes, 6ª ed., 2010.
JORDÃO, Sônia. O Comportamento Ético nas Empresas. Rio de Janeiro: 2010.
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LUCAS, Luciane. Enfrentar uma crise e sair ileso. Rio de Janeiro: 2004.
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MESSA, Fabio; CABALLERO, Nicolas; SCARDUELLI, Paulo. Estudo de Caso:
Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering. São Paulo: 2003.
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MORAES, Mario de. Caso Tylenol: Um bom exemplo de Relações Públicas. São
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NASH, Laura L. Ética nas Empresas: Boas Intenções à Parte. São Paulo: Makron
Books, 1993.
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WHITAKER, Maria do Carmo. Ética na Vida das Empresas. São Paulo: DVS
Editora, 2ª ed., 2007.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1
A Ética nas Organizações 10
1.1 – Definição de Ética e de Moral 10
1.2 – A Importância da Ética nas Organizações 11
CAPÍTULO 2
O Código de Ética 15
2.1 – Definição de Ética e de Moral 15
CAPÍTULO 3
O Comportamento Ético nas Empresas 19
3.1 – Gerenciamento de Crises 22
ESTUDO DE CASO: TYLENOL 25
ESTUDO DE CASO: MICROVLAR 32
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 41
ÍNDICE 42
