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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PRINCIPAIS CAUSAS PARA FALHAS EM PROJETOS:
ESTUDO DE CASO DA LAFEM ENGENHARIA
Por: Fabio Muniz Cavalcante
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Niterói
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PRINCIPAIS CAUSAS PARA FALHAS EM PROJETOS:
ESTUDO DE CASO DA LAFEM ENGENHARIA
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
Gestão de Projetos
Por: Fabio Muniz Cavalcante.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que de
alguma forma contribuíram para a conclusão deste
trabalho. Em especial à minha noiva Lívia que
esteve do meu lado em todos momentos, à grande
equipe Lafem que foi bastante solicita em colaborar,
e a meus pais e irmão me apóiam em todos meus
projetos.
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RESUMO
Esta monografia investiga as principais falhas em projetos e a análise de seus
impactos no sucesso do projeto. Será estudado o caso da Lafem Engenharia,
empresa sediada na cidade do Rio de Janeiro. Os estudos em gerencia de
projetos apontam o controle de falhas em projetos como fator de grande
importância uma vez que problemas podem colocar em risco o sucesso do
projeto. Esse controle também tem como intuito mitigar os riscos e aquisição de
experiência para projetos futuros. Este trabalho busca identificar, quantificar e
qualificar as principais falhar de projetos com a pretensão de servir de base de
conhecimento para medidas preventivas em novos projetos.
5
SUMÁRIO
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO I - GERÊNCIA DE PROJETOS ....................................................... 7
CAPÍTULO II - FALHAS EM PROJETOS ........................................................ 16
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO: LAFEM ENGENHARIA.......................... 24
CONCLUSÃO .................................................................................................. 33
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 35
ÍNDICE ............................................................................................................. 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 37
6
INTRODUÇÃO
Todo projeto tem a pretensão de ser bem sucedido. Garantir este
sucesso é responsabilidade do Gerente do projeto.
Dado o escopo, o gerente do projeto deve atingir os objetivos de
custo, prazo, e qualidade determinados além de atender as expectativas e
necessidades do cliente. Falhas em projetos, como atrasos de cronograma e
desvios de orçamento prejudicam a lucratividade e ate mesmo a viabilidade do
mesmo. Para a empresa isso é traduzido em prejuízo, podendo este ser
financeiro ou até mesmo na imagem da instituição, como um marketing
negativo.
O objetivo deste estudo é, através do caso da Lafem Engenharia,
construtora sediada no Rio de Janeiro; identificar, quantificar e qualificar as
principais causas de falhas em projetos. e desta forma, potencializar medidas
preventivas ou soluções para estes acontecimentos; ou seja, utilizar as lições
aprendidas como ferramenta de apoio na tomada de decisões em novos
projetos.
No primeiro capítulo será apresentado o conceito de projetos,
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida do projeto.
No segundo capítulo falaremos sobre oque significa o sucesso de
um projeto e as principais falhas em projetos.
No terceiro capítulo, será abordado o estudo de caso da Lafem
Engenharia.
7
CAPÍTULO I
GERÊNCIA DE PROJETOS
1.1 - Oque é Projeto?
Segundo Dinsmore (2009), projetos são empreendimentos
exclusivos que resultam em uma entrega singular. São compostos por
atividades interdependentes com início e fim. Consistem em atividades que
possuem inter-relações, produzem entregas com qualidade aprovada e
envolvem múltiplos recursos.
O PMBOK (2008) define projeto como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for
encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo
temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a
maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por
exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um
resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos
sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios
projetos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas
do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os
materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é
exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo
repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por
outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas
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quantos aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas
podem ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais
dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são
empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver
uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais.
Um projeto pode criar:
• Um produto que pode ser um item final ou um item componente de
outro item;
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios
que dão suporte à produção ou à distribuição ou
• Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo,
um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência está presente ou se um novo processo
beneficiará a sociedade).
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organização;
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo
ou modificado;
• Construção de prédio ou infra-estrutura ou
• Implementação de um novo procedimento ou processo de
negócios.
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1.2 - Gerenciamento de projetos
O Gerenciamento de Projetos é um ramo das Ciências Gerenciais
que trata do planejamento e controle de projetos, utilizando-se de habilidades e
dos conhecimentos das boas práticas e ferramentas. Porém, uma boa prática
não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados
uniformemente a todos os projetos sem considerar se serão ou não
apropriados.
Segundo Caribé (2010), a gerência de projetos é a disciplina de
manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante
o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista
alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e
alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.).
Santos Jr. (2010) diz que gerenciar um projeto significa planejar a
sua execução antes de iniciá-la e, a seguir, acompanhar a sua execução. Na
fase de planejamento do projeto são estabelecidos os seus principais fatores:
as metas, a definição do escopo e das tarefas a serem realizadas, além do seu
seqüenciamento em função dos recursos necessários e disponíveis.
Para o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
a fim de atender aos seus requisitos.
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um
indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente
participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés
disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação
mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a
reduzir o risco de fracasso do projeto.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três
variáveis: tempo, custo, escopo. Algumas literaturas definem como quatro
variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo a qualidade é uma das
10
principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por
clientes externos ou internos.
Para Caribé (2010), mensurar o valor das variáveis remanescentes
está a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de
estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de
negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em
termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente
de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento
de projeto, Análise de valor agregado, Gerenciamento de riscos de projeto,
Cronograma, Melhoria de processo. A equipe do projeto deve ser capaz de
avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-
sucedido.
O PMBOK (2008) afirma que, devido ao potencial de mudança, o
plano de gerenciamento do projeto é iterativo e passa por uma elaboração
progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva
envolve melhoria contínua e detalhamento de um plano conforme informações
mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se
disponíveis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento
poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.
O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem
descritos em termos de seus processos componentes, classificados em cinco
grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de
projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos,
gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de
recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos,
gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
1.3 - O Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases,
normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de
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passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e
colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas fases,
por sua vez, são subdivididas em estágios, ou etapas específicas, de cada
natureza de projeto (construção, desenvolvimento de produtos, etc.). Esses
estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas específicas de cada
projeto.
De acordo com o PMBOK (2008), o ciclo de vida pode ser definido
ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou
tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um
fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim
poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma
estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do
trabalho específico envolvido.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se
grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser
mapeados para a estrutura de ciclo de vida baseada em cinco fases: Iniciação;
Planejamento; Execução; Controle e Encerramento.
Iniciação – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos,
bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Planejamento - É onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o
principio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o momento em
que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos
recursos e custos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,
qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são desenvolvidos.
Execução - É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente nesta
fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta
fase.
Monitoramento e Controle - É a fase que ocorre paralelamente ao
planejamento operacional e execução do projeto. o gestor do projeto faz o
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controle da execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as
possíveis mudanças e tomando ações corretivas em caso de desvio.
Conclusão – É a fase onde a execução dos trabalhos é avaliada
através de auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projetos são
encerrados e todas as falhas do projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
Figura 1 – O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características (Fonte:
Vargas, 2005, p.34).
Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente
referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades
menos familiarizadas com os detalhes do projeto.
Existem projetos cujas fases diferem das mencionadas acima, como
por exemplo, o caso da construção civil onde se encontram os estágios de Pré-
planejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de
desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e
administração de construção.
Embora algumas indústrias utilizem variações desses estágios e os
nomes utilizados sejam diferentes, os estágios reais tipicamente seguem os
passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o
problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e
avaliação.
Os estudos mostram que a maioria das descrições do ciclo de vida
do projeto apresenta algumas características em comum:
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O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe variam ao
longo do tempo: São relativamente baixos no início do projeto, aumentam até
atingir um pico e decrescem ao longo das fases intermediárias e reduzem
drasticamente durante a fase final;
Figura 2 – Ciclo de vida do projeto segundo critérios d velocidade de desenvolvimento
(Fonte: Vargas, 2005, p.28).
A capacidade de influenciar as características finais do produto e
seu custo final é alta no início e vai se reduzindo ao longo do desenvolvimento
do projeto. Isso ocorre principalmente porque o custo de mudanças e correção
de erros geralmente também aumenta à medida que o projeto se desenvolve.
Figura 3 – Potencial de adicionar valor ao projeto em função do desenrolar do projeto
(Fonte: Vargas, 2005, p.30).
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O custo de promover mudanças no projeto é pequeno nas fases
iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso até chegar ao seu custo
total, podendo até mesmo superá-lo.
Figura 4 – Custo de mudanças / correções em função do desenrolar do projeto (Fonte:
Vargas, 2005, p. 31).
Os riscos e as incertezas decrescem conforme o projeto de
desenvolve.
As etapas do projeto não acontecem como uma sequência linear.
Afinal, existem problemas não previstos que precisam ser ajustados no
decorrer do projeto. E estes ajustes são feitos “on the fly”, ou seja, durante a
execução do projeto, configurando um ciclo claro que passa por execução,
controle e planejamento.
Figura 5 – Inter-relacionamento entre as fases do projeto (Fonte: Vargas, 2005, p.34)
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Geralmente na hora da execução é que o planejamento é posto a
prova, o controle é o acompanhamento que o gestor de projetos faz junto ao
gestor técnico, ele registra os tempos e uso de recursos. Este controle pode
apontar tanto uma tendência à economia de recursos quando à necessidade de
utilizar recursos além do planejado.
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento para
avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas providências.
Dessa maneira, vemos a importância de fase do planejamento do
projeto, momento onde os stakeholders devem possuir um papel ativo na
preparação e na validação do cronograma e do plano de execução e controle
do projeto.
Apesar de todos esses esforços para se melhorar a qualidade da
informação presente no cronograma, imprevistos e problemas podem ocorrer,
porém os cuidados e a boa preparação na fase de planejamento levarão a um
melhor plano de resposta e reação e retomada no controle do projeto.
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CAPÍTULO II
FALHAS EM PROJETOS
2.1 - Oque é um projeto bem sucedido?
“Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme
planejado” (Vargas, 2005)
O objetivo de todo projeto é ser concluído com sucesso. Mas oque é
sucesso de um projeto? Custos realizados abaixo do previsto? Prazo reduzido?
Redução de consumo de matéria-prima e mão de obra? Surpreender o cliente
com a qualidade do projeto realizado?
Segundo Bahia e Farias Filho (2010), a ideia central do pensamento em
torno de sucesso tem relação direta com a necessidade de se gerenciar por
objetivos, afinal, sucesso tem relação direta com o grau de obtenção dos
objetivos. Dessa forma, o conhecimento desses elementos fundamentais
possibilita a criação de um sistema de gerenciamento de projetos com foco nos
objetivos (“critérios de sucesso”).
Para Kezner (2004), a palavra sucesso teve significados diferentes
em dois momentos distintos. Nos primórdios da gerencia de projetos, na
década de 60, o sucesso era medido apenas em termos técnicos. O produto
era adequado ou inadequado. O controle de custos era apenas para constar. O
importante era o resultado final, a entrega do produto final.
Na visão de Lipovetsky et al. (1997) apud Bahia e Farias Filho (2010),
além da tradicional visão de sucesso em projetos, medido pelos resultados
“internos” tais como a realização dos objetivos técnico-operacionais, de tempo e de
custo, várias outras medidas têm sido reconhecidas para definir sucesso. As
adicionais incluiriam a “visão externa”, por exemplo, o resultado ou reflexo do
mesmo para o cliente e para o desenvolvimento da própria organização.
Observe que não adianta cumprir somente as premissas internas do
projeto. Custos dentro do orçamento, cumprimento dos prazos de entregas e
atendimento da qualidade técnica pode perder todo seu valor se o cliente ficar
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insatisfeito com o resultado final. Portanto, o projeto bem sucedido é aquele
que atende as expectativas de qualidade exigidas pelo cliente
“Atualmente, a melhor explicação de sucesso é aquela que o
mensura em termos de fatores primários e secundários.” (Kezner, 2004).
Entendem-se fatores primários por: Dentro do prazo, no orçamento, e no nível
desejado de qualidade. E fatores secundários são: aceitação pelo cliente; O
cliente concorda com a utilização do seu nome como referência.
2.2 - Principais Falhas em Projetos
Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos
projetos, boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado.
Segundo Demerval (2008), muitos projetos fracassam por que as
maiorias dos gerentes de projetos identificavam precariamente a real
necessidade de seus clientes.
Para Vargas (2005), muitas falhas são decorrentes de obstáculos
naturais/ externos que são completamente fora do controle da organização e
que, muitas vezes, somente podem ser minimizados ou evitados através de um
gerenciamento de riscos eficiente. Estes obstáculos são: Mudança na estrutura
organizacional da empresa; Riscos elevados no meio ambiente; Mudanças na
tecnologia Disponível; Evolução nos preços e prazos e Cenário político-
econômico desfavorável.
Mas a maioria dos insucessos é decorrente de outros tipos de
falhas, também chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser
evitadas, tais como:
• As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores;
• Há pouca compreensão da complexidade do projeto; • O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para
realiza-las; • As estimativas financeiras são pobres e incompletas • O projeto é baseado em dados insuficiente, ou inadequados; • O sistema de controle é inadequado;
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• O projeto não teve um gerente de projetos, ou tiveram vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos;
• Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;
• O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando e segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
• O treinamento e a capacitação foram inadequados; • Faltou liderança do gerente de projetos; • Não foi destinado tempo para as estimativas e o
planejamento; • Não se conheciam as necessidades de pessoal,
equipamentos e materiais; • Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do
projeto; • Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,
opostas; • Não se conheciam os pontos-chave do projeto; • Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades
tinham conhecimento necessário para executá-las; • As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões,
ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projetos e à sua equipe controlar as
possibilidades de insucessos mencionadas. Não de pode criar a ilusão de que
o projeto e algo que não se pode controlar. Os riscos imprevisíveis nunca
deixarão de existir, o importante é o líder assumir a possibilidade de acontecer
as falhas e estar preparado para tomar ações corretivas pontuais.
Estudos recentes traçam um perfil das empresas brasileiras quanto
à utilização de técnicas em gerência de projetos. A 6ª edição do Estudo de
Benchmarking em Gestão de Projetos realizado pelo Project Management
Institute (PMI) engloba 300 empresas brasileiras de grande porte como
Petrobras, Nestlé, Vale, Volkswagen, Votorantim, Lojas Renner, Embraer,
Gerdau, IBM, TIM, Promon e BNDES.
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Segundo o levantamento, para 76% das empresas pesquisadas, o
problema com a comunicação é o principal motivo pelo fracasso dos projetos,
71% consideram que o não cumprimento de prazos também colabora para
estas falhas e 70% culpam as constantes mudanças de escopo(Figura 6)
Já no Setor de Engenharia e EPC, as falhas de projetos mais citadas
pelas empresas são o não cumprimento de prazos, seguido por problemas de
comunicação e depois de não cumprimento de orçamento e riscos mal
avaliados (Figura 7).
A pesquisa mostra ainda que fracassar em um projeto é perder
muito dinheiro, pois para 46% das empresas, o investimento variou de R$ 1
milhão até R$ 10 milhões. Porém, mesmo com os altos valores, 58% das
corporações não possuem um departamento de gerenciamento de projetos.
Outra pesquisa, realizada pela VitalSmarts e o Grupo Concours,
mostra a importância da comunicação dentro do projeto e o papel do líder
diante dos problemas. O estudo revela cinco questões capitais definidas no
estudo como conversas cruciais, que têm um impacto enorme sobre iniciativas
de alto risco de negócio bem sucedidas.
O estudo Silence fails (falhas silenciosas), realizado com mais de
1.000 executivos e profissionais de gestão do projeto através de 40 empresas
em uma ampla variedade de indústrias, demonstra que quando até mesmo
uma dessas conversas cruciais falha, uma crise silenciosa joga para fora em
uma dinâmica aparentemente simples que resulta na incapacidade de executar
uma iniciativa de 85 por cento do tempo. Os efeitos gerais estão indo acima do
orçamento, falta de prazos, e não para atender qualidade e funcionalidade
especificações. O moral da equipe é inevitavelmente danificado no processo.
Alternadamente, quando ocorrem as conversas bem-sucedidas, a taxa de
insucesso é reduzida em 50 a 70%.
As cinco conversas cruciais identificadas pelo estudo são as
barreiras mais predominantes e mais caras para o sucesso do projeto. São
eles:
1. Falha de Planejamento. Um projeto está configurado para falhar
quando prazos ou limites de recursos são definidos sem consideração para a
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realidade. É uma falha que quase ninguém discute de forma eficaz; 85% dos
participantes tiveram esse problema em quase 40 % de seus projetos.
2. Falta de apoio do patrocinador. Um patrocinador não fornece
liderança, influência política, tempo ou energia para ver um projeto até a sua
conclusão. Sessenta e cinco por cento experimentaram isso em um terço de
seus projetos. Menos de 12 por cento das pessoas indicaram que poderiam
habilmente resolver este problema.
3. Skirting. As pessoas trabalham em torno do processo de definição
de prioridades e não são responsáveis por fazê-lo. Pouco mais de 50% da
tentativa de líderes de projeto para falar sobre esta questão, e apenas 16%
conseguem resolver o problema.
4. Project Chicken. Líderes de equipe e os membros não admitem
quando há problemas com um projeto, mas esperam por alguém para falar
primeiro. Enquanto 55% dos participantes do estudo experimentaram este
problema, menos de 14% daqueles habilmente dirigida lo.
5. Falhas da equipe. Membros da equipe perpetuam a disfunção
quando são relutantes ou incapazes de suportar o projeto. Os líderes são
relutantes em discutir suas falhas com eles abertamente. Encontrados em 80%
de todos os líderes de projeto. São poucos aqueles que se sentem capazes de
resolver esta questão, as falhas da equipe inimagináveis são percebidas quase
a metade do tempo.
Estas preocupações são mais comuns do que a maioria dos líderes
seniores haviam percebido; 90% dos gerentes de projeto rotineiramente
encontram um ou mais destes cinco preocupações e quase um em cada cinco
projetos são atormentados por todos os cinco.
Mas o problema não é que estas preocupações são comuns, na
verdade, elas podem ser uma parte inevitável de qualquer grande
implementação estratégica. O problema é que aqueles que se deparam com
estes problemas não enfrentam de forma eficaz para resolvê-los. Este estudo
revela que metade dos gerentes de projetos nunca tentaram enfrentar os
problemas, e quando o fazem, apenas 17 por cento dizem que são capazes de
obter as suas preocupações ouvidas e compreendidas.
23
Este estudo também revela que muitos líderes não têm habilidade
para resolver estas questões e, ao invés, muitas vezes se veem como os
bodes expiatórios e sentem-se ignorados, arrancados, ou pressionado a
submissão.
Embora este estudo faça descobertas importantes que podem
prever e explicar o fracasso, a mais importante implicação da pesquisa é o
potencial que os líderes têm de influenciar o sucesso.
Em cada um dos cinco conversas crucial, o estudo descobriu que
apenas falando pode-se fazer a diferença e que comunicar com habilidade
efetivamente consegue-se melhorar drasticamente o sucesso do projeto.
Aqueles que tratam com sucesso um ou mais das cinco questões
são 50% a 70% mais propensos a atingir plenamente os objetivos do projeto:
do orçamento, em programação, na especificação, e com a moral da equipe
intacta. Os gerentes de projetos podem prever e evitar o fracasso de iniciativas
de alto risco de negócio, criando uma cultura onde a comunicação é realizada
de forma rápida e eficaz.
24
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: LAFEM ENGENHARIA
3.1 - Metodologia
A abordagem escolhida para esse trabalho foi estudo de caso
exploratório dado o pouco controle sobre os eventos. Será apresentada uma
pesquisa baseada nas experiências vividas pelos gerentes de projetos da
empresa Lafem Engenharia.
As questões que este estudo se compromete em responder estão
relacionadas com a visão da empresa em relação ao sucesso de seus projetos.
Pretende-se verificar e qualificar as principais falhas de projetos encontradas
para utilização desta pesquisa como ferramenta de apoio na tomada de
decisões em novos projetos.
Baseado nos conhecimentos adquiridos nas pesquisas
apresentadas anteriormente pelo estudo de Benchmarking do PMI foi
elaborado uma tabela com as principais falhas em projetos e enviadas aos
gerentes de projetos para preenchimento. A tabela tem o objetivo de mensurar
a frequência e o impacto das falhas em cada projeto.
Para critérios de avaliação de ocorrência foram criados quatro níveis
de frequência: não ocorreu; ocorreu pouco; ocorreu médio; ocorreu muito.
Para critérios de avaliação de impacto foram criados quatro níveis de
influência: não influenciou; influenciou, mas não comprometeu o projeto;
influenciou e comprometeu o projeto.
A pesquisa foi realizada com a participação de 8 gerentes de
projetos no período de 1° a 20 de julho sobre projetos iniciados no biênio
2009/2010.
Demais informações levantadas foram obtidas em relatórios
gerenciais da própria empresa e entrevistas feitas aos gerentes de projetos.
Segue abaixo o modelo do questionário utilizado na pesquisa:
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AVM – Gestão de Projetos
Principais Falhas em Projetos – Estudo de Caso da Lafem Engenharia
Gerente:________________________________________________________
Projeto:________________________________________________________
Análise de ocorrência e impacto das falhas no projeto
FALHAS OCORRÊNCIA IMPACTO Atraso em Cronograma Falhas de Orçamento Falhas na Comunicação Escopo não definido Adequadamente Mudanças de Escopo Constantes Falta de Apoio da Alta Administração Riscos não Avaliados Corretamente Recursos Humanos Insuficientes Falta de Metodologia de Apoio Falta de Ferramentas de Apoio Problemas com Fornecedores Falta de conhecimento Técnico sobre o Projeto
Critérios para Avaliação de Ocôrrencia:
• Não ocorreu • Ocorreu pouco
• Ocorreu médio • Ocorreu muito
Critérios para Avaliação de Impacto:
• Não influenciou
• Influenciou pouco • Influenciou, mas não comprometeu o projeto
• Influenciou e comprometeu o projeto
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3.2 - A empresa
Fundada em 1984, a LAFEM Engenharia cresce a cada dia.
Registrou nesses anos de existência, a conquista de importantes clientes no
mercado em que atua: obras comerciais, industriais e residenciais. Sediada no
Rio de Janeiro e, reconhecida pela excelência em seus serviços no
atendimento ao cliente, a LAFEM vivia o paradigma de administrar o sucesso.
Em 2007, a empresa registrou um crescimento de 36% em contratos firmados,
com uma clientela renomada e satisfeita com seus serviços e um aumento
significativo no número de propostas comerciais.
Com a conquista da certificação ISO 9001:2000 em 2005, e com o
resultado em pesquisa sinalizando 92% de satisfação de seus empregados
ficava a pergunta: como estimular a busca do desempenho superior numa
empresa cujo crescimento se dá na casa de dois dígitos ao ano?
Baseados neste desafio, seus sócios Fernando Lima, Paulo Renato
e Roberto Seabra iniciaram uma “Jornada Rumo ao Desempenho Superior”. A
Jornada baseia-se no processo de criação de novas lideranças, as quais são
responsáveis por envolver toda a força de trabalho da LAFEM nas questões
internas e externas da organização.
Criado em Julho/2007 o Comitê Gestor da LAFEM é formado pelos
sócios e pelas novas lideranças da organização. O grupo tem como função o
planejamento e controle dos projetos internos da companhia. Seus gerentes
tem responsabilidade em fazer com que os projetos sejam implementados com
maestria, através do envolvimento de todos os seus funcionários, incluindo
aqui, operários da construção civil. Além disso, têm como algumas de suas
incumbências comunicar e disseminar as estratégias, planos e demais
orientações da alta direção por todos os seus colaboradores, sendo os
multiplicadores do processo de gestão participativa.
O sucesso atual da empresa está fundamentado em sua missão de apresentar
soluções comprometidas com resultados, através da confiabilidade,
competência, solidez, cumprimento rigoroso de prazos e atendimento. Ter em
cada obra como exclusividade na sua realização e com atendimento
personalizado para cada cliente e capacidade de reação rápida à evolução do
27
mercado de construção civil investindo na utilização de novas técnicas e
ferramentas assim como na alta capacitação e especialização dos seus
profissionais.
Suas crenças e valores são: atuação com profissionais qualificados;
Tratamento único e especial para cada cliente; Respeito e a honestidade com
os clientes, colaboradores e parceiros; Atuação nas áreas social e ambiental.
Seu compromisso com a sociedade é atestado através do
envolvimento da empresa e de seus colaboradores com o Instituto da Criança,
organização de empreendedorismo social que atualmente apóia 9 iniciativas
sociais, como abrigos, creches e casas de assistência a pessoas vítimas de
paralisia cerebral. Além de seus 3 Programas: Espaço Cidadão, de resgate da
cidadania, focado na orientação aos pais, o Hora da Leitura, um programa
extracurricular, que tem por objetivo incentivar a leitura infanto-juvenil em
regiões de vulnerabilidade social e o Pense Alto, um programa de inserção de
jovens na área comercial.
Preocupada com o meio ambiente e consciente de sua
responsabilidade ambiental, a Lafem Engenharia se empenha na aplicação de
técnicas sustentáveis em suas obras e medidas que possam contribuir com a
preservação do meio ambiente.
Desde 2008, a Lafem Engenharia é associada ao Green Building
Council Brasil, que tem como missão desenvolver a indústria da construção
sustentável no país, utilizando as forças de mercado para conduzir a adoção de
práticas de green building em um processo integrado de concepção,
implantação, construção e operação de edificações e espaços construídos.
A LAFEM vem conseguindo vencer o paradigma de que quando as
coisas vão bem, ainda podem melhorar. Maior exemplo disso é a criação, em
2009, da PRIME Lafem Engenharia, Segmento do grupo focado em projetos
com alto padrão de acabamento. Os resultados foram imediatos. Em 2010,
com pouco mais de um ano de existência obteve faturamento de R$ 8 milhões,
e tem expectativa de dobrar este valor em 2011.
Até então com forte atuação no mercado de retrofit, com obras de
destaque, como a reforma do hotel Copacabana Palace e do edifício Sul
América, no Centro do Rio, a Lafem Engenharia está investindo na
28
diversificação de seus negócios. O primeiro passo foi dado recentemente,
quando a construtora recebeu o aval da Caixa Econômica Federal para
construir moradias que se enquadram dentro do programa Minha Casa, Minha
Vida. Com o aquecimento do mercado, a empresa estabeleceu a meta de
dobrar o volume de contratos este ano e atuar em projetos voltados para todas
as faixas de renda no Estado, tornando-se uma opção para empresas
incorporadoras e investidores do mercado.
3.3 - Estudo de caso
Segundo Dinsmore (2004), o sucesso do projeto exige que seu
controle tenha uma dinâmica compatível com os fatos. De nada adianta saber
que um fornecedor não entregou um determinado insumo, ou que o analista
esqueceu itens da especificação, uma semana depois desses fatos terem
ocorridos.
É de extrema importância o acompanhamento de cada processo
inerente ao projeto. Boas práticas como revisão de documentos, atualização de
requisitos, análise de riscos permitem uma apuração mais de perto dos
resultados. A coleta desses dados pode ser crucial para o sucesso do seu
projeto.
Como já visto, A LAFEM engenharia tem uma história de sucessos.
Mas não existe perfeição. Baseado nesta constatação que este estudo se
propõe a identificar e qualificar as principais falhas de projetos desta empresa.
Na figura abaixo podemos verificar as principais ocorrências de falhas e seus
impactos na LAFEM engenharia.
29
Fig
ura
8 -
Aná
lise
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corr
ênci
a de
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seu
s im
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roje
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Eng
enha
ria
30
A pesquisa mostrou que falhas em cronograma ocorreram muito em
pelo menos três projetos. Os atrasos são devidos, principalmente a mudanças
de escopo, revisões de projeto, condições climáticas, liberação de licenças, e
até mesmo por demora de assinatura do contrato pelo cliente. Podemos
observar que outras falhas impactam no cronograma. Apesar de o atraso das
entregas influenciar, não necessariamente compromete o projeto. A devida
comunicação com o cliente dos motivos para a prorrogação da obra pode
garantir a sua satisfação quanto a este requisito.
As falhas de orçamento tiveram a mesma média tanto para
ocorrência quanto para impacto. Entretanto, houve divergência nas opiniões.
Alguns gerentes perceberam que o orçamento do seu projeto estava com
alguns preços abaixo e outros acima do mercado. Desta forma, um erro
compensou o outro dando equilíbrio. Mas também tiveram projetos em que o
impacto nos custos foi bastante significativo.
As falhas de comunicação são citadas como de pouca ocorrência e
baixo impacto. O Plano geral da empresa de comunicação permite uma boa
avaliação deste requisito. A gerente de contratos Roberta Leite lembra que a
prática de atas de reuniões e troca de correspondências são de extrema
importância em um projeto.
Escopo não definido adequadamente foi avaliado como grande
impacto e com ocorrência elevada também. Um escopo elaborado com base
em projetos preliminares, não específicos e incompletos pode implicar
diretamente no custo e prazo do projeto.
As mudanças de escopo aparecem como grande vilão da nossa
pesquisa. Em todos os projetos teve nota máxima. Ao longo da execução os
detalhes continuam surgindo e, algumas vezes, exigem adaptação de serviços
já executados. Nada impede de um projeto ter mudanças constantes, contanto
que estejam devidamente registradas e de comum acordo com todas as partes
interessadas.
Quanto à falta de apoio da alta administração, a pesquisa mostra
que este não é o caso da LAFEM engenharia. Com médias 1,6 e 2 para
ocorrência e impacto, respectivamente, percebe-se que o apoio da diretoria da
empresa se faz presente na maioria dos projetos.
31
Os projetos avaliados tiveram avaliação geral de pouco riscos
acontecidos. Seus impactos também foram baixos. Para Fred Caetano,
gerente de obras de uma mansão no Leblon, o principal risco desconsiderado
foi a alta demanda do mercado, que fez escassa a oferta de bons empreiteiros
no mercado. As condições climáticas também foi um item muito prejudicial ao
andamento da obra.
A insuficiência de recursos humanos tem média 2,4 para ocorrência.
No entanto, seus impactos foram um pouco maiores. Falta de mão de obra
influencia diretamente ao rendimento do projeto, podemos comprometer o
cumprimento do cronograma.
Os gerentes concordam que a falta de metodologia de apoio foi
pouca em seus projetos. Sempre podem com o apoio do setor de
planejamento, o sistema de gestão da qualidade e a expertise dos engenheiros
sênior da empresa para atingirmos os melhores resultados possíveis.
Segundo a pesquisa, a menor carência da empresa esta no aspecto
de ferramentas de apoio. O software de gerenciamento utilizado pela empresa
assim como demais ferramentas disponibilizadas permitem uma ótima
qualidade de relatórios e recursos de controle e planejamento.
Os problemas com fornecedores são vistos como falhas muito
graves pela maioria dos gerentes de projetos. Obteve média 3,4 para
frequência e impacto. Os responsáveis pelos projetos colocam o aquecimento
do mercado como culpado por parte destas falhas. Alguns materiais têm que
ser comprado com muita antecedência, pois o prazo para entrega pode chegar
a 60 dias. No caso dos fornecedores de serviços, o problema é outro. Na
ansiedade de aproveitar o momento da economia, alguns fornecedores se
comprometem com trabalhos que não estão em condições de executar
prejudicando o andamento da obra. Roberta Leite diz que “Todos os contratos
terceirizados deverão estar bem embasados e amarrados para que todo e
qualquer problema que possa ocorrer a empresa possa estar devidamente
resguardada.”
A falta de conhecimento técnico sobre o projeto teve avaliação 1,8
para ocorrência e 1,4 para impactos sobre os projetos. Apesar de ter sido
observado poucos problemas quanto a conhecimento técnico, este requisito foi
bastante enfatizado pe
Caetano, A falta de det
complexas, como au
executores a visualizare
técnico de cada um do
detalhes executivos du
“adaptações” pós-execu
A LAFEM se diferen
parceiros. Um dado im
tem superado todas as
Figura 9 –
Desta forma,
tido bons resultados no
boas práticas, trabalho
aos funcionários e resp
sucessos profissional.
As perspectiv
ano de 2011 a meta de
150 por cento. Segund
contratos firmados com
da equipe de produ
determinação, garantir o
do pelos gestores quanto a sua importância.
e detalhamentos executivos e a entrada tard
o automação, segurança e luminotécnica
alizarem o projeto global. Por maior que seja
m dos empreiteiros quando não se promove
os durante a elaboração do projeto, o pre
execução é sempre mais alto.
iferencia pela Qualidade no atendimento
do importante é que, conforme figura a baix
as as metas de satisfação de clientes.
Avaliação de Satisfação do ciente (Fonte: Laf
forma, podemos observar que os gestores da
os nos seus projetos. O comprometimento d
balho em equipe, participação da alta administ
respeito ao cliente são pontos relevantes qu
nal.
spectivas da LAFEM para o futuro não são m
ta de crescimento de faturamento da empresa
egundo a diretoria, desde o inicio do ano, a e
s com condições de cumprir esta meta. Agora
produção o compromisso de, por meio
rantir o alcance deste objetivo.
32
ância. Segundo Fred
a tardia de disciplinas
cnica dificultam os
seja o conhecimento
move a discussão de
o preço pago pelas
ento aos clientes e
a baixo, desde 2005,
te: Lafem)
es da companhia tem
nto da empresa com
ministração, incentivo
quanto se trata de
ão modestas. Para o
presa está superior a
o, a empresa já teria
Agora está nas mãos
meio de esforço e
33
CONCLUSÃO
Os estudos em gerencia de projetos comprovam a importância deste
conhecimento para o ambiente empresarial como um todo. As boas práticas, a
interação entre as áreas do conhecimento, as etapas do projetos, são
informações cruciais para o sucesso do projeto.
De maneira geral, vemos a importância de fase do planejamento do
projeto, momento onde os stakeholders devem possuir um papel ativo na
preparação e na validação do cronograma e do plano de execução e controle
do projeto.
Apesar de todos esses esforços para se melhorar a qualidade da
informação presente no cronograma, imprevistos e problemas podem ocorrer.
Porém os cuidados e a boa preparação na fase de planejamento levarão a um
melhor plano de respostas e retomada no controle do projeto.
Para Oakland (2007), a falha em atender às exigências em qualquer
parte da cadeia da qualidade tem efeito multiplicador; a falha em uma parte do
sistema cria problemas em outras áreas, levando a produção de mais falhas,
mais problemas, e assim por diante. O preço da qualidade é o contínuo exame
dos requisitos e de nossa habilidade em entendê-los. Esse fato, sozinho,
conduzirá a uma filosofia de “contínuos melhoramentos”. Os benefícios da
garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada estágio, a cada vez são
verdadeiramente enormes, em termos de aumento de competitividade e
participação no mercado, redução de custos, melhoria da produtividade, melhor
desempenho nas entregas e eliminação de perdas. Os japoneses chamam isso
de “melhoria da qualidade ampla empresarial” ou CWQI (Company – Wide
Quality Improvement).
Se qualidade é o atendimento das exigências do cliente, estas
podem incluir vários aspectos tais como confiabilidade, efetividade das
entregas, adequação dos custos, etc.. A primeira medida a ser tomada é
levantar a lista de requisitos junto ao cliente. O responsável pela confecção do
documento de requisitos deve estar muito atento para a capacidade da
organização para não firmar compromissos os quais a empresa não condições
técnicas e/ou estruturais para cumprir. Se, por exemplo, tenho uma gráfica, não
34
posso prometer ao meu cliente a impressão de uma determinada tiragem de
jornais se meus equipamentos não são apropriados para esse tipo de trabalho
gráfico, ou se não tenho capacidade produtiva para a quantidade demandada
pelo cliente. É preferível recusar o trabalho ao invés de executá-lo com
qualidade insuficiente.
Para o Engenheiro da Lafem, Walbert Nunes, Um dos pontos mais
importantes para que não existam falhas na coordenação de projetos, é manter
os projetos atualizados sempre a disposição dos projetistas envolvidos (item
lógico, mas difícil de ser executado).
Pode-se concluir então, que o controle das falhas tende a permitir
um nível de conhecimento maior sobre o projeto. A análise destes fatos e sua
devida documentação ajudam no planejamento de novos projetos na medida
em que as lições aprendidas servem como ferramenta de apoio ao plano de
riscos.
A satisfação do cliente deve ser sempre o objetivo do projeto quando
se almera o sucesso.
35
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sucesso em projetos de engenharia, suprimentos e construção (EPC), Revista
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www.silencefails.com. Silence Fails, acessado em 10/07/2011
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3
RESUMO ........................................................................................................... 4
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO I
GERÊNCIA DE PROJETOS .............................................................................. 7
1.1 - Oque é Projeto? ......................................................................................... 7
1.2 - Gerenciamento de projetos ....................................................................... 9
1.3 - O Ciclo de vida do projeto ....................................................................... 10
CAPÍTULO II
FALHAS EM PROJETOS................................................................................. 16
2.1 - Oque é um projeto bem sucedido? .......................................................... 16
2.2 - Principais Falhas em Projetos .................................................................. 17
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: LAFEM ENGENHARIA................................................... 24
3.1 - Metodologia ............................................................................................. 24
3.2 - A empresa ................................................................................................ 26
3.3 - Estudo de caso ........................................................................................ 28
CONCLUSÃO .................................................................................................. 33
ÍNDICE ............................................................................................................ 37
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: PRINCIPAIS CAUSAS PARA FALHAS EM
PROJETOS: ESTUDO DE CASO DA LAFEM ENGENHARIA
Autor: FÁBIO MUNIZ CAVALCANTE
Data da entrega: 16 DE AGOSTO DE 2011
Avaliado por: NELSOM MAGALHÃES Conceito:
