1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO CONHECIMENTO

POR: ANA CLAUDIA COSTA

ORIENTADOR

PROFª. ALEKSANDRA

RIO DE JANEIRO

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

POR: ANA CLAUDIA COSTA

ORIENTADOR

PROFª. ALEKSANDRA

RIO DE JANEIRO

2011

3

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

APRESENTA DE MONOGRAFIA À

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES COMO

REQUESITO PARCIAL PARA OBTENÇAO DO

GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO

EMPRESARIAL.

ANA CLAUDIA COSTA

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço principalmente a Deus pela pelo cuidado. Aos meus pais pelo amor incondicional e por suas orações, aos meus irmãos e minha madrinha pela força.

5

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus pais por mais essa conquista.

6

RESUMO

A gestão estratégica e do conhecimento tem sido uma importante

ferramenta para o sucesso das empresas, considerando que a partir do

planejamento e do domínio do saber é possível desenvolver estratégias

competitivas no cenário que a empresa esta inserida. As mudanças tecnológicas,

econômicas, sociais e politicas, pode causar uma profunda transformação na

estrutura de valores, em que o planejamento estratégico e do conhecimento

passou a ter importância fundamental em que todas as atividades econômicas

transformando assim como as principais ferramentas utilizadas pelas empresas

como recursos estratégicos. A gestão do conhecimento nas empresas tem sido

explorada para mostrar como as pessoas e organizações estão enfrentando os

variados desafios dessa nova fase metodológica, que fazem com elas se tornem

mais competitivas.

7

METODOLOGIA

Realizou-se uma revisão bibliográfica a partir das principais bases de dados

gestão estratégia e do conhecimento.

De acordo com CERVO e BERVIAN (1983:55),

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de

referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada

independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.

Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais

ou cientificas do passado existente sobre um determinado assunto, tema ou

problema.

A pesquisa trata de um levantamento de toda a bibliografia já publicada,

com o objetivo de colocar o pesquisador em contato com várias fontes e autores

que trabalham a gestão estratégica e do conhecimento o possibilitando um maior

enriquecimento sobre este tema. A bibliografia pertinente oferece meios para

definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar

novas áreas, onde os problemas ainda não se cristalizaram suficientemente.

Citando ainda, CERVO e BERVIAN (1983:55), a pesquisa bibliográfica é

meio de formação por excelência. Como trabalho cientifico original, constitui a

pesquisa propriamente dita na área das Ciências Humanas. Como resumo do

assunto, constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica. Os

alunos de todos os institutos de faculdades devem, portanto, ser iniciados nos

métodos e técnicas de pesquisa bibliográfica.

De forma complementar, consultou-se também as bases de dados Scielo,

revistas, livros e teses, além de sites na Internet para a busca de documentos e

estudos sobreo tema.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 12

CAPÍTULO II 18

CAPÍTULO III 26

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 42

9

INTRODUÇÃO

No mundo dos negócios, observa-se que as empresas estão diante de

grandes desafios devido às mudanças nesse ambiente de constante e elevada

dificuldade, o que tem exigido cada vez mais da gestão de tais organizações, e

nesse ponto o planejamento estratégico torna-se cada vez mais importante para a

consecução dos objetivos empresariais.

Diante de tal situação, a companhias tem apresentado dificuldades de

adaptação a esses novos cenários e sua capacidade e eficiência de planejamento

estratégico são efetivamente afetadas por tais mudanças, e assim sendo há a

necessidade de se criar outros métodos a partir de novos conceitos estratégicos

para o devido delineamento do planejamento das atividades empresariais.

Dentro desse prisma o desenvolvimento e implantação de planejamento

estratégico tornam-se cada vez mais importante no processo de gestão

empresarial atual e do conhecimento. Assim sendo a empresa fica cercada de

possibilidades e métodos para ser utilizados, para que se alcancem o os objetivos

desejados e esperados.

Diante das necessidades a empresa hoje possui diversos métodos que

podem ser usados a seu favor para melhor desempenho e melhor produtividade.

Esses métodos bem utilizados podem trazer benefícios não somente para

empresa, quanto para seus colaboradores.

A sociedade da informação traz paradigmas da economia, como

produtividade e qualidade criam novos caminhos para o desenvolvimento e exige

uma nova postura diante das mudanças sociais. Gerar, obter e aplicar

conhecimento passa a ser item básico para enfrentar essas mudanças.

Sendo que nos últimos anos os executivos passaram a viver mais o

planejamento estratégico de suas empresas, não se contentam apenas com o

planejamento proposto por especialistas. Sendo então necessário que os

estudiosos passaram a aprofundar seus estudos e adquirindo novos

conhecimentos para poderem resolver problemas específicos.

10

Objetiva demonstrar a importância do planejamento estratégico e a

utilização, a fim de obter maior confiabilidade na composição de estratégias

emergentes adaptáveis a grande maioria das organizações; para que os gestores

possam tirar o máximo de benefício em prol da informação e assim contribuir para

a otimização do desempenho das mesmas.

A gestão estratégica e do conhecimento tem sido uma importante

ferramenta para o sucesso das empresas, considerando que a partir do

planejamento e do domínio do saber é possível desenvolver estratégias

competitivas no cenário que a empresa esta inserida. As mudanças tecnológicas,

econômicas, sociais e politicas, pode causar uma profunda transformação na

estrutura de valores, em que o planejamento estratégico e do conhecimento

passou a ter importância fundamental em que todas as atividades econômicas

transformando assim como as principais ferramentas utilizadas pelas empresas

como recursos estratégicos.

Diante de tal situação, a companhias tem apresentado dificuldades de

adaptação a esses novos cenários e sua capacidade e eficiência de planejamento

estratégico são efetivamente afetadas por tais mudanças, e assim sendo há a

necessidade de se criar outros métodos a partir de novos conceitos estratégicos

para o devido delineamento do planejamento das atividades empresariais.

Dentro desse prisma o desenvolvimento e implantação de planejamento

estratégico tornam-se cada vez mais importante no processo de gestão

empresarial atual, sendo esse o objeto central desse estudo, independentemente

do porte da empresa, desde pequenas as grandes empresas, mas o presente

estudo visará basicamente às empresas de maior porte, principalmente devido

disponibilidade de dados e sua obtenção e por ter sido testados com resultados

mensuráveis em que tais empresas.

A gestão do conhecimento nas empresas tem sido explorada para mostrar

como as pessoas e organizações estão enfrentando os variados desafios dessa

nova fase metodológica, que fazem com elas se tornem mais competitivas. Nos

últimos anos esse tema tem sido muito estudos em virtude de essa estar sendo

11

um diferencial dentro das organizações e que quando tem praticada e entendida

pela empresa, tornando assim um fator sustentável dentro da empresa.

Sendo assim esse trabalho tem como objetivo como objetivo estudar como

a estratégia empresarial e do conhecimento são utilizadas dentro das

organizações. E especificamente pretende-se:

• Compreender a utilização da estratégica empresarial;

• Estudar os modelos de gestão do conhecimento;

• E analisar como esses conhecimentos estão inseridos dentro do

cotidiano das empresas.

No primeiro capitulo será apresentado diversas definições de estratégia

empresarial e variados autores. E também será feito uma abordagem da

estratégia empresarial.

No segundo capitulo, será abordado o conceito de gestão do conhecimento,

baseado em variados autores e seus diferentes conceitos.

No terceiro capitulo será abordado como esses conhecimentos são

utilizados dentro das empresas. Como a gestão do conhecimento e estratégica

surgiu dentro das empresas, como é feita a administração e a aprendizagem

dentro das organizações. E quais métodos mais utilizados pelas empresas para

melhorar seu desempenho.

12

CAPITULO I

Estratégia empresarial

1. Conceito

A palavra estratégia tem origem do grego strategos, que significa a arte dos

generais, e podendo se fazer uma analogia, pode-se dizer que a Estratégia é

conjunto de arsenal usado à disposição da empresa.

Estratégia é um termo que surgiu na Grécia, que significava magistrado ou

comandante-chefe militar. Segundo a análise de Carl Von Clausewitz da primeira

metade do século XI é que a táticas envolvem o uso de forças armadas, estratégia

é o uso de batalhas para o objetivo da guerra (GHEMAWAT, 2000).

No inicio dos anos 60 surgiram às visões contemporâneas da estratégia

empresarial com a obra Estratégia Empresarial de Igor Ansoff, publicado no ano

de 1965. Essa obra representou uma evolução no desenvolvimento da teoria de

planejamento estratégico, descrevendo um grau de elaboração raramente

experimentado até então (MINTZBERG, 2000).

Desde então surgiram uma explosão na demanda por esse assunto,

passando assim a dominar o planejamento estratégico. De acordo com Ghemawat

(2000), a estratégia empresarial é vista como o conjunto de objetivos, metas,

diretrizes fundamentais e os planos para atingir o mesmo.

Provavelmente como conceito a estratégia apareceu relacionada a

operações militares, nas quais são encontrados todos os elementos que a

valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a capacidade e as intenções do

adversário, comprometimento irreversível dos recursos, coordenação das ações à

distância e no tempo, incerteza sobre o controle da situação e a natureza

fundamental das percepções recíprocas entre os contendores. É difícil, portanto,

13

que a estratégia seja divisada com clareza, como destacou o general Sun Tzu, ao

redor do ano 500 A.C ao dizer que todos podiam ver as táticas que utilizava para

conquistar, mas ninguém podia ver a estratégia a partir da qual surgia a vitória.

O conceito de estratégia aplicado aos negócios, de modo geral, aparece no

final da década de 50. Até então o planejamento, dito de longo prazo era a

projeção do passado no futuro, em, que o lapso de tempo a ser considerado

dependia do setor analisado (BARCELLOS, 2003).

A definição do conceito de estratégia é bastante numerosa. Existindo na

base do conceito algumas convergências, mas sendo o conteúdo e seu processo

de formação da estratégia são objetos de abordagem diversificada que assentam

na forma como os autores concebem a organização e entendem seu

funcionamento (NICOLAU, 2001).

Como afirma Hambrick (1983), a estratégia é um conceito multidimensional

e isso dificulta um consenso em sua definição.

De acordo com Hofer & Schandel (1978), a estratégia é o estabelecimentos

dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sendo que apresenta um

conjunto de restrições do meio envolvente.

De acordo com Porter (1980), a estratégia competitiva são ações

defensivas ou ofensivas que podem criar uma posição defensável. Para enfrentar

com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno mais sobre o

investimento.

Segundo Mintzberg (1998), a criação artesanal da estratégia, em que os

gerentes são artífices e a estratégia, sua argila. Sendo como escultores,

localizando-se entre o passado de capacidades empresariais e o futuro de

oportunidades de mercado, adquirindo para seu trabalho o conhecimento íntimo

dos materiais que utilizam. Chamando assim de essência da criação artesanal da

estratégia. A estratégia não deve ser entendida somente como primeiro pensar e

depois agir, formular antes e implementar depois, em exclusivo processo formal e

deliberado: estratégias podem se formar como emergentes assim como ser

deliberadas. Destaca, ainda, que a idéia da estratégia dever ser formulada apenas

14

por pessoas em posição destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e

percalços da condução do dia-a-dia da organização, o que constitui uma das

grandes falácias do gerenciamento estratégico convencional.

No mercado competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de

pensar em estratégia. E imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia

que diferencie a sua empresa. Por isso é que vemos empresas competindo do

mesmo modo, com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva em

que todos tendem a eliminar os lucros. A estratégia é uma necessidade para

qualquer empresa, não importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é

se diferenciar dos concorrentes.

Sendo que nos últimos anos os executivos passaram a viver mais o

planejamento estratégico de suas empresas, não se contentam apenas com o

planejamento proposto por especialistas. Sendo então necessário que os

estudiosos passaram a aprofundar seus estudos e adquirindo novos

conhecimentos para poderem resolver problemas específicos.

As estratégias surgem e são implementadas de formas diferentes dentro

das organizações, resultando assim antes uma conjugação de fatores externos

(condições do meio ambiente envolvente e características) e de condições

internas (dimensão, capacidades materiais e humanas e organizacionais), que

configuram cada situação particular (NICOLAU, 2OO1).

1.2– Aborgagem estratégia empresarial

De acordo com Nicolau (2001), podemos considerar três linhas como

essencial na abordagem da estratégia empresarial: a formação da estratégia como

um processo racional e formal; a formação da estratégia com um processo

negociado e a formação da estratégia como um processo de construção

permanente.

15

1.2.1- A formação da estratégia como um processo racional e

formal

A concepção de estratégia na literatura é um processo de se desenvolve

através de etapas sequenciais, racionais e analíticas, que envolvem um conjunto

de critérios objetivos sendo baseado na racionalidade econômica que auxiliam os

gestores na analise estratégica e tomada de decisão. O plano, estrutura através

da qual o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos

vários níveis da empresa, é o instrumento fundamental para uma gestão de

sucesso (Learned, Christensen, Andrews e Guth, 1965; Andrews, 1971; Steiner e

Miner, 1977; Hoffer e Schendel, 1978; Jauch e Glueck, 1980; Porter,1985).

Visto que, muitas empresas possuem estratégias implícitas que podem ser

simples, lineares e indiretas, acentuam as vantagens de torná-las explícitas

através do plano. Já que o planeamento estratégico proporciona uma estrutura

unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da

empresa, sendo possível identificar novas oportunidades, avaliar as forças que

podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas (STEINER;

MINER, 1977).

Como afirma Katz (1970), o processo de determinação da estratégia cria a

estabelecerem objetivos que desejam prosseguir. Sem uma clara definição de

estratégia, os compromissos de longo prazo são difíceis de coordenar através de

compromissos de curto prazo.

1.2.2- A formação da estratégia como um processo negociado

De acordo com os autores Cyert e March (1963) e Simon (1976), partindo

da ideia da empresa mais como uma corporação social do que como uma unidade

econômica, outros autores consideram que só as pessoas têm objetivos e por isso

a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais

16

internos à empresa, o que constitui uma restrição à racionalidade econômica, ou

com atores relevantes do meio envolvente (Murray, 1978).

Já os autores Thietart (1984) e Martinet (1984), valorizam também o papel

dos atores intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão

social e política no processo de formação da estratégia. O plano será, assim, um

instrumento auxiliar secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela

estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a considerar na

formação da estratégia.

As diferenças essenciais entre a concepção da estratégia como um

processo racional e a concepção como um processo social e político são

evidenciadas pelo esquema proposto por Hofer e Schendel (1979) conforme figura

1 e figura 2. No essencial, no primeiro caso, é dado especial relevo à análise

objetiva do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, de cujo

confronto resulta as estratégias possíveis. Já os sistemas de valores são fatores

estão relacionados as escolhas entre as alternativas propostas. Já no segundo

caso, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na

definição das estratégias desejáveis e as condições do meio envolvente, bem

como os recursos e capacidades internas, são os fatores condicionantes da

escolha fina.

Fig. 1- Formação da estratégia com processo racional

Fig. 2- Formação da estratégia como processo negociado

Envolvente: oportunidades e ameaça

Organização: capacidades e recursos

Sistemas de valores externos

Sistemas de valores internos

Processo de tomada de decisão

Estratégia escolhida

Estratégias econômicas possíveis

17

: Adaptado de Hofer e Schendel (1979: 99)

1.2.3- A formação da estratégia como um processo em

construção permanente

A formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas

anteriores não descrevem em todas as suas dimensões. O sistema de

planeamento formal centra-se em fatores quantitativos e subvaloriza os aspectos

qualitativos (comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem

comportamental aprofunda as relações psicosociológicas de poder e

comportamentos no processo de formação da estratégia (NICOLAU, 2001).

Em algumas organizações a estratégia não se desenvolve em processos

claros, ordenados e controlados nem de forma explícita. Onde esse vai se

formando através da aprendizagem, da capacidade interna na organização e da

forma como elas estabelecem a relação entre elas.

De acordo com Quim (1980), o incrementalismo lógico se pressupõe a

existência de um ator de um núcleo central responsável pelo controle e pela lógica

do processo. Em termos probabilísticos ninguém pode prever os acontecimentos

ocorridos visto que a estratégia envolve forças em grande número e dimensão.

Quim (1988), afirma que o incrementalismo lógico é: “É um processo

consciente, propositado e pró-ativo, uma boa gestão”. ( QUIM, 1988 : 104).

Sistemas de valores externos

Sistema de valores internos

Envolve oportunidade ameaças

Organização capacidades e recursos

Processo de tomada de decisão

Estratégia escolhida

Estratégias desejadas

18

O autor Mintzberg (1987), define a estratégia como um fluxo consistente de

decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

19

CAPÍTULO II

Gestão do conhecimento

2. Conceito

O conhecimento é uma mistura condensada de experiência, valores,

informação conceitual e insight experimentado, a qual proporciona uma

infraestrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Nas organizações costuma ser embutido não só em documentos ou repositórios,

mas também em rotinas, processos, praticas e normas organizacionais

(DAVENPORT E PRUSAK, 1998).

Polnyi (1996), conceitua o conhecimento como algo pessoal, formado a partir

de um contexto individual e social, não sendo assim propriedade de uma

coletividade e de uma organização. Acreditando assim que o conhecimento é

público e pessoal, sendo construindo pelos seres humanos, que contem emoções.

De acordo com Chiavetoo (1999), no conhecimento está incluída a reflexão, a

síntese e o contexto das informações, podendo assim ser definida como

aprendizado e sabedoria, estando sempre como referência os sentimentos

humanos.

Já Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que a informação difere do

conhecimento, por ser resultado da compreensão dos dados evidenciados. Sendo

que no conhecimento estão embutidos os valores pessoais, vinculados à atitude.

Acreditando assim que o conhecimento é criado por um fluxo de mensagens, ou

seja, o conhecimento é criado por um fluxo de informações, amarrado nas crenças

e compromissos do seu detentor, estando assim diretamente relacionado à ação

humana.

20

Segundo Fluery e Junior (2001), o conhecimento da empresa é fruto das

interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do

processo de aprendizagem, sendo assim entendido como um conjunto de

informações associadas a experiência, a intuições e os valores.

É possível distinguir dois tipos de conhecimentos: o explícito e o tático.

2.1.1– Conhecimento explícito

O conhecimento explícito ou codificado referindo-se assim ao conhecimento

transmissível, na linguagem formal. Sendo visto sinônimo de um código de

computador, uma formula química ou um conjunto de regras gerais (NONAKA E

TAKEUCHI, 1995).

Melo (2003), acredita que o conhecimento explícito é toda carga de

informação dirigida e analisada por um individuo, que por meios de técnicas

estruturadas permitindo assim sua disseminação.

Segundo Zabot (2002), o conhecimento explícito pode ser articulado como

a linguagem formal. É o tipo de conhecimento que relativamente pode ser

transmitido de uma forma fácil e de uma maneira formal entre os indivíduos.

2.1.2 – Conhecimento tático

Nonaka (2001), afirma que o conhecimento tático consiste em parte de

habilidades técnicas, que necessita de uma destreza informal sendo de uma difícil

especificação incorporada ao termo know- kow. Sendo conhecimento tático

pessoal sendo assim difícil, ser expresso por palavras. Sendo sua transmissão

complexa.

Na visão de Spender (2001), o conhecimento tático não um

21

conhecimento que não pode codificado, mas que ainda não foi explicado. De

acordo com o mesmo autor, o conhecimento tático no local de trabalho apresenta

três componentes:

• Consciente – facilmente codificável, sendo que o individuo consegue

entender e explicar

o que esta fazendo;

• Automático – o individuo não tem consciência do que esta aplicando;

• Coletivo – quando o conhecimento desenvolvido pelo individuo é

compartilhado com

os outros, sendo resultado da formação aprendida em um contexto social

específico.

Segundo os autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da

interação contínua e encadeado de quatro processos de transmissão de

conhecimento:

• combinação (de conhecimento explícito para explícito);

• internalização (de conhecimento explícito para tácito);

• socialização (de conhecimento tácito para tácito);

• externalização ( de conhecimento tácito para explícito).

2.2 - Principais modelos conceituais de gestão do conhecimento

Segundo Barclay e Murray (1997) as abordagens dos modelos de gestão

do conhecimento variam de acordo com ênfase em:

• culturais, com ênfase nas relações humanas;

• de reengenharia, com ênfase nas tecnologias de informação e processos

de negócio;

• pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e

das interdependências dos fatores internos e externos que influenciam a

organização.

22

Já Sveiby (1999), classifica os diversos modelos conforme sua orientação

em dois

grupos: os orientados para a gestão da informação e os orientados para

aprendizagem organizacional e competência.

De acordo com Wiig (1993), os fundamentos da Gestão do Conhecimento

se apoiam em três pilares, representados pelas seguintes funções:

• explorar o conhecimento e sua adequação;

• avaliar os benefícios e o valor do conhecimento;

• gerenciar conhecimento de forma ativa

O autor afirma que cada uma dessas funções requer, por sua vez,

conhecimentos associados à aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias,

assim como abordagens de aprendizagem, descritos em profundidade em sua

obra.

Para Barton (1995), o construção do conhecimento está associada a quatro

atividades consideradas na sua opinião cruciais para uma organização baseada

no conhecimento:

• buscar soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas

atuais;

• implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos

atuais;

• experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir

competências

para o futuro;

• importar e absorver metodologias e tecnologias externas.

De acordo com o mesmo autor, as atividades acimas são influenciadas por

competências essenciais que se traduzem em vantagens competitivas para

organizações. Tais competências são construídas ao longo do tempo e não

23

podem ser imitadas facilmente pela concorrência. As quatro competências

identificadas nessa abordagem são:

• conhecimentos e habilidades dos indivíduos;

• sistemas físicos (competências acumuladas na construção ou uso de

sistemas de informação, bases de dados, software e equipamentos);

• sistemas gerenciais (processos organizados para acumulação e

desdobramento de recursos e capacidades, criando canais para que o

conhecimento seja acessado e flua. Incluem os processos educacionais e

sistemas de incentivos e recompensas);

• valores e normas da organização (que ditam as diretrizes e princípios éticos

para a criaçãoe gestão do conhecimento na organização).

Speck e Spijkevert (1997), propõem um ciclo de quatro estágios para a gestão

do conhecimento: conceituar, refletir, agir e fazer uma retrospectiva. A fase de

conceituação enfatiza os ganhos com novos insights, gerados da exploração,

classificação e modelagem de conhecimentos já existentes. Durante a etapa de

reflexão, os conhecimentos atuais são avaliados segundo determinados critérios e

as necessidades de desenvolvimento são definidas, seguindo-se um plano de

desenvolvimento para a organização. Durante a etapa de ação, o plano é posto

em prática: novos conhecimentos são desenvolvidos, disseminados, combinados

e acrescentados à base de conhecimento da organização. Finalmente, ao se fazer

a retrospectiva do ciclo, reconhece-se os efeitos e resultados das ações

realizadas, comparando-se situações anteriores com as novas, decorrentes da

geração de conhecimentos. Assim como nos modelos anteriores, os autores

apontam os fatores que impactam a gestão do conhecimento nas organizações:

cultura, motivação dos indivíduos, estrutura organizacional, gestão e tecnologia da

informação.

Reconhecem que fatores externos também poderão influenciar o modelo,

porém descrevem somente os internos.

24

Já o modelo proposto por Sveiby (1998), traz o conceito de conhecimento

organizacional como ativo intangível. Segundo o autor, conhecimento

organizacional compõe-se de:

• estrutura externa (marcas e relações com clientes, fornecedores e

parceiros);

• estrutura interna (organização; gestão; estrutura jurídica; sistemas; atitudes;

P&D e software);

• competência individual (educação, experiência e base de conhecimento

individual).

Esse modelo enfatiza que os indivíduos usam suas habilidades e base

de conhecimento para agir em função do objetivos da organização, criando ativos

tangíveis intangíveis. Quando as competências dos indivíduos são diretamente

ligadas às estruturas externas (relação com clientes, fornecedores e parceiros),

contribuindo assim para o fortalecimento da estrutura externa. Já no caso dos

esforços estarem direcionados para dentro das organizações, cria-se assim a

estrutura interna, o que são as redes internas de competências.

Stewart (1998), defendem o modelo de gestão do conhecimento com

ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus inter-relacionamentos:

• capital humano: conhecimento que cada indivíduo da organização possui e

sua capacidade de gerar novos conhecimentos;

• capital organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de

estruturas processos e cultura da organização;

• capital do cliente: traduz-se pela percepção de valor pelo cliente, ao fazer

negócios com

determinado fornecedor de bens e serviços.

O autor tratam esse conjunto de recursos e suas relações como sendo o

capital intelectual da organização. A lógica do modelo é que, ao maximizar os

inter-relacionamentos entre os três tipos de capital, a organização aumenta seu

25

espaço de criação de valor e consequentemente suas fontes de vantagens

competitiva.

A Gestão do Conhecimento nas organizações está ligada a compreensão

das características e demandas do ambiente competitivo e pelos entendimentos

das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e

aprendizados. Sendo que por um lado estamos vivendo em um ambiente cada vez

mais turbulento e quando se apresenta vantagens competitivas essas precisam

ser permanentemente reinventadas e onde setores de baixa intensidade em

tecnologia perdem inexoravelmente sua participação econômica

26

CAPITULO III

Conhecimentos aplicados dentro das empresas

A partir dos anos 90, o conceito de conhecimento incorporou-se a gestão

empresarial.

Esse conceito influenciou as empresas na tomada de decisão e gerenciar a

conhecimento organizacional. Surgiu então o conceito de organização baseada no

conhecimento, sendo responsável pelo reconhecimento do conhecimento como

recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e

externamente, aproveitando assim seu potencial de capital intelectual onde o

profissional do conhecimento é componente critico (GARVIN, 1993).

3.1 – Origem da gestão do conhecimento

Para os autores Nonaka e Takeuchi, inspirados em Platão, consideram o

conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal

com relação à verdade. Cabe ressaltar que a epistemologia tradicional ocidental

se concentrou “na verdade” como atributo essencial do conhecimento. Sempre

que nos indagamos a respeito do conhecimento, estamos, automaticamente,

tratando do problema da verdade. De acordo com a epistemologia oriental

japonesa, ainda em Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento significa sabedoria

adquirida a partir da perspectiva da personalidade como um todo.

Gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização

consciente é sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu

acervo de conhecimento para atingir seus objetivos estratégicos. Essas atividades

são dependentes da junção de politicas de gestão de recursos humanos,

27

estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Sendo o

conhecimento orientado à ação, então a gestão do conhecimento deve promover a

execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização

(NONAKA E TAKEUCHI,1997).

3.2- Gerencia do Conhecimento

De acordo com Filho (2000), gerenciar conhecimentos em uma empresa

significa tratar dos processos de criação, disseminação e utilização do imaterial,

dentro da empresa, mas que faz parte da capacidade das pessoas que estão

presente no ambiente, sendo hoje em dia usada como ferramentas de

competitividade.

Souza (2001) acredita que muitas empresas, que se posicionam, nos

patamares de destaque e liderança mundial, possuem características similares,

nos seus processos de gerenciamento, em sua infraestrutura de trabalho, nos

aspectos de aprendizado, esse conjunto normas e procedimentos fazem a gestão

do conhecimento.

3.3 – Inserção da Gestão do Conhecimento dentro das empresas

Para Silva (2002), trabalhar com o conhecimento de forma coesa e

integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto

de normas, diretrizes e recomendações, que são fortemente relacionadas e

validas para qualquer abordagem da gestão do conhecimento (GC).

Essas diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a

riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado

por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o

conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas abordagens são as

seguintes:

28

• a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone,1998), que é a

principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da empresa,

envolvendo marcas e patentes,valores respeitados pela sociedade e

também o conhecimento e a capacidade aprendizado

que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem;

• parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em

uma parte de sua abordagem teórica de mensuração estratégica da

empresa, quando se preocupa com medições da capacidade de

aprendizagem da empresa, em correlação com seus esforços estratégicos.

Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes indicadores de

capacidade da organização para realizar a GC (e a aprendizagem organizacional)

de alto desempenho (Lethbridge, 1998):

• parâmetros organizacionais (por exemplo, disseminação do trabalho em

times, rotatividade entre diferentes postos de trabalho etc.);

• parâmetros de recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de

competências, programas de treinamento e formação de pessoas etc.);

• parâmetros de sistemas de informação (por exemplo, a existência e

disseminação da intranet/internet, de ferramentas de trabalho em grupo

virtual etc.).

A mensuração estratégica do conhecimento em uma empresa está

diretamente relacionada a disseminação e incorporação, diretrizes e

recomendações básicas da empresa. Nota-se cada vez mais um

alargamento ou flexibilização das atividades das áreas e departamentos

funcionais da empresa, que orientado pela visão coesa e integrada dos

processos de negócios contribuindo assim para GC e aprendizagem

organizacional nos processos de negócios em que estão envolvidas

(AMINDON, 1997). Orientado pela visão coesa e integrada dos processoa

de negócios, nota-se cada vez mais um alargamento ou flexibilização das

29

atividades das áreas e departamento funcionais das empresas, para assim

contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos processos de

negócios em que estão envolvidas. Exemplos dessas novas atribuições em

algumas áreas funcionais são relacionadas em Silva (2002).

De acordo com Terra (s/d), a gestão do Conhecimento nas organizações

passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do

ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais

e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado:

• De um lado, é evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez

mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser,

permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa intensidade em

tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participação

econômica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo

suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços,

processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das

transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem

mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das

organizações.

• Os trabalhadores, por sua vez, vêm aumentando, de forma considerável,

seus patamares de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que o

trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verificasse

que os "indivíduos organizacionais", de forma crescente, se realizam sendo

criativos e aprendendo constantemente.

Esta coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: a de se

criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Estes ocorrem no momento

em que as empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de

desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem

com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotam estilos,

30

estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no

nível individual.

Alguns autores mostram que os processos de criação e aprendizado

individual, de forma análoga ao processo organizacional, demandam e implicam

em reinvenção pessoal, ou seja, estão associados à mudanças de modelos

mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como à busca de grandes

desafios e resoluções de tensões internas. Além do mais, também se verifica que

os indivíduos, em seus processos criativos e de aprendizado, dependem de

grande motivação intrínseca, assim como da interação com outros, da combinação

de múltiplas perspectivas e experiências e, finalmente, de tentativas e erros

pessoais.

3.4- A Gestão do Conhecimento na Empresa como Fator

Competitivo

A necessidade de um diferencial competitivo no atual momento no mundo

dos negócios esta fazendo com que as empresas percebam a importância da

competitividade, da informação do conhecimento no modelo de gestão de

negócios.

De acordo com Davenport e Prusak (2003), que rápida ou lentamente,

produtivamente ou improdutivamente, o conhecimento de movimenta pelas

empresas e esse é intercalado e inserido ao trabalho, sendo que essa troca de

informação gera aprendizado dentro das organizações fazendo assim a

transferências de conhecimentos.

O fato que as empresas mais inovadoras, que adotam a gestão do

conhecimento como diferencial entendem a organização como comunidade

humana, cujo conhecimento coletivo representa o diferencial competitivo em

relação aos seus concorrentes diretos. Essa visão permitira que o conhecimento

31

coletivo seja valorizado criando-se redes informais de pessoas dispersas em

diferentes áreas de negócios

Sendo assim para que o conhecimento se movimente e seja utilizado de

maneira eficaz é necessário entender as forças que o impulsionam. Exigindo

assim uma nova visão de mundo e conhecimento.

3.5 – Cultura e Clima Organizacional

A análise e mudança da cultura e clima organizacional são critica para

implantação de GC muitos dos problemas que se apresenta nas organizações,

são referentes a isso.

Sendo a questão cultural das organizações é complexa e representa muitos

desafios a quem pretende promover a mudança, necessária para implantação de

GC, é necessário ter consciência que:

A empresa é um espaço sociocultural. Sendo que essa perspectiva não

pode ser deixada de lado pelos gestores quando se define pela implantação de

um processo de gestão do conhecimento. Antes de decidir pela sua

implementação é importante ter presente quais são as normas e valores da

sociedade brasileira e como eles se expressam na gestão das empresas (CUNHA,

LIMBERGER, VIANA E RE, 2007).

O nível de motivação em uma organização é verificado pela analise do

clima organizacional, porém, há equívocos quando supõe que a resolução da

motivação reside somente em avaliar o sentido e disponibilidade dos

colaboradores quando ao projeto, é desconsiderado que esta questão é algo que

precisa ser trabalhada continuamente, fácil de alcançar, difícil de manter. O

desafio da motivação é torna-la perene, diária, incorporada ao dia- a dia da

organização (COSTA E GOUVINHAS, 2004).

Percebe-se que muitas das dificuldades de implantação de GC, pode advir

dos sistema de reconhecimento e recompensa vigentes nas organizações. E que

32

reformulação dos mesmo resultará em motivação adequada, alteração do clima e

desenvolvimento organizacional.

De acordo com Santos (2006), grande parte dos problemas com estes

sistema ocorre porque as suas práticas não são sensatas, em virtude da

problemática da premiação pelo mérito individual. Com relação aos sistemas de

recompensas, a prática de pagamento por mérito individual é vista como

desestimulantes para uma equipe. Sendo que foca os esforços das pessoas

apenas no curto prazo, na competição e na autopromoção. As recompensas

coletivas por resultados seriam formas mais adequadas, pois promovem o

trabalho em equipe e encorajam as pessoas a contribuírem para um objetivo maior

e não apenas fazendo sua parte. Digamos que de passagem, é mais fácil o

individuo produzir quando esta sendo avaliado por seus colegas do que quando é

avaliado pelo chefe.

O papel da cultura é tão marcante nas atividades humanas, que ate a

pratica de uso de indicadores pede por este tipo de influencia, ou seja, é preciso

que uma organização tenha o habito de fazer gestão por meio de avaliação de

informações, fruto de suas crenças e valores, caso contrario, mesmo que haja a

intenção em definir indicadores, sem cultura organizacional para isso, este sistema

fica comprometido.

3.6 – Diferenciação do conhecimento e relação aos dados da

Informação

Particularmente é importante para se entender as GC e, em especial, a

teoria do conhecimento, é analisar as discussões referentes às diferenças entre

dados, informação e conhecimento. Há vários autores que buscam destacar as

diferenças existentes entre dados, informação e conhecimento (DUTTA, 1997;

MARSHALL, 1997; DAVENPORT E PRUSAK, 1998), porém não existe

33

propriamente um consenso quanto à diferenciação ou definição entre esses três

conceitos.

Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um

sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam

informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; ao passo que

a informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo

ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento

quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e

entendendo seu significado no interior de um contexto específico.

De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a

informação, e esta é pré-requisito para o conhecimento. O autor Tuomi (1999),

menciona que uma hierarquia reversa a esta também faz sentido, nesse caso, a

informação emerge somente após existir conhecimento que permita compreender

a sua estrutura, e os dados são percebidos somente após a informação que

permite verificar a existência dos fatos.

Assim, o conteúdo de valor agregado do pensamento humano, resultado da

percepção e manipulação inteligente das informações, se transforma em

conhecimento. Os conhecimentos existem tão somente na mente do pensado e

são bases das ações inteligentes. Traduzindo tal pensamento em esquema,

chegasse ao que esta explicitado no quadro 1.

QUADRO 1 - DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Dado Informação Conhecimento

• Simples

observação sobre

estado do mundo;

• Registro acerca de

um

determinado evento para

• Dados dotados de

relevância e

Propósito;

• Conjunto de

dados com um

determinado significado

• Informação valiosa

da mente

Humana;

• Informação que

devidamente

tratada muda o

34

o sistema;

• Evento fora do

contexto e sem

significado para o

sistema. Não existe

correlação entre os fatos

e suas implicações;

• O dado é inerte;

• Facilmente

estruturado

Transferível;

• É apenas a

representação de

eventos e não há a

correlação e atuação

humana sobre ele.

para o sistema;

• Provida de

determinado

significado e contexto

para o sistema, porém

carece do valor da

interpretação;

• A informação é

dinâmica e

exige a mediação

humana;

• Apesar de

requerer unidade

de

análise é muito mais fácil

transferir do que o

conhecimento;

• Cria padrões e

atividades

significados na mente

das pessoas e exige

consenso com relação

ao significado.

comportamento do

sistema;

• Possui contexto,

significado,

além da reflexão,

interpretação e síntese;

• Implica

envolvimento e

entendimento ativo e está

vinculada à ação humana;

• Freqüentemente

tácito e de

difícil estruturação e

transferência;

• É a base das ações

inteligentes

e está ancorado nas

crenças de seu detentor.

FONTE: Adaptado de Davenport (1998)

3.7 – Métodos usados pelas empresas

As empresas apresentam geralmente diversas estratégias. Tratando se de

novas estratégias e de desdobramento e de adequações e ajustes de estratégias

35

existentes, que são formuladas ou emergem em vários níveis. Do nível ou

empresarial ou corporativo partem as estratégias de linhas gerais, deliberadas que

são as estratégias guarda-chuvas, que se disseminam pelas empresas do grupo

ou pelas unidades de negócio e pelas diversas áreas funcionais. A partir dai

emergem estratégias com o desenvolvimento gradativo das ações e experiências

da organização. O importante é a convergência e a consistência das estratégias

nos vários níveis, de sorte a ensejar o posicionamento desejado pela organização

no mercado, seja ele de consolidação ou de mudança. No nível mais alto, a

questão estratégica básica a definir é qual o negócio da empresa ou, em outras

palavras, em que mercados e com quais produtos deve operar. Sendo usada a as

aspirações dos pontos que envolvem a análise da Matriz SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats) de pontos fortes, fracos, oportunidades e

ameaças da organizações.

De acordo com Wright (2000), as empresas abordam diferentes tipos de

estratégia, de acordo com o nível na organização. No nível empresarial, por

exemplo, encontram-se:

• estratégias de crescimento (crescimento interno, integração horizontal,

diversificação horizontal relacionada e não-relacionada ou por

conglomerados, integração vertical de empresas relacionadas e não-

relacionadas, fusões e alianças estratégicas);

• estratégia de estabilidade;

• estratégias de redução (turnaround ou reviravolta, desinvestimento e

liquidação)

A partir dos anos 60, as escolas de administração também começaram a

focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma empresa com as

oportunidades e ameaças que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que

veio a ser conhecida pela sigla SWOT (do inglês: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats), ou Análise PFOA, potencialidades, fragilidades,

oportunidades e ameaças (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010), representava um

36

importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar

de questões de estratégia.

A Matriz SWOT, juntamente com a idéia de competência distintiva

(competências centrais e capacidades dinâmicas), modelos de análise da indústria

e sistemas de planejamento estratégico continuam fortemente influentes no campo

da estratégia empresarial. Com o passar do tempo foram realizadas modificações

que representam, não somente tomadas de consciência da relatividade das

componentes da análise SWOT, mas que visam, sobretudo, o seu enriquecimento

(CAMPANHOLO; FERNANDES; FONTES, 2010).

A Figura 1, a seguir apresenta os quatro quadrantes da Matriz SWOT e o

significado de cada um deles, procurando relacioná-los às mais adequadas

posturas estratégicas em cada um dos quadrantes. O diagnóstico estratégico é o

coração do processo de formulação da estratégia. Por meio dessa atividade,

desenvolvem-se as reflexões que cotejam as tendências identificadas no ambiente

externo com as possibilidades da empresa de seguir os novos rumos ditados por

essas tendências. A atividade tem como insumos a análise do ambiente externo,

representada pelas Oportunidades e Ameaças, e a análise do ambiente interno,

representada pelas Forças e Fraquezas.

O autor Mintzberg (1998), defende a ideia de criação artesanal estratégica,

fazendo uma analogia em que os gerentes é o artesão e a estratégia sua argila.

Chamando assim de essência da criação artesanal estratégica, o escultor situando

37

entre o passado de capacidade empresaria e o futuro de oportunidades de

mercado, levando assim para seu trabalho o conhecimento intimo dos materiais

utilizados. Ele acredita que se deve primeiro pensar e agir depois e formular

antes e depois implementar.

Porter (1980), ofereceu um modelo para a análise da competição na

indústria e elaboração de uma estratégia competitiva. O mais importante entre

seus conceitos foi seu modelo de analise competitiva, seu conjunto de estratégias

genéricas e sua cadeia de valor. De acordo com ele, a essência da criação de

uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu ambiente,

identificando as regras competitivas em vigor para então desenvolver uma

estratégia.

A estratégia definida, aliada ao conjunto das habilidades de implementação

da empresa, objetiva garantir o melhor posicionamento possível em seu setor ou

grupo estratégico. Isso seria possível pela análise de cinco forças competitivas.

• Ameaças de Novos Entrantes: uma indústria é como um clube no qual as

empresas ganham acesso por superarem certas barreiras à entrada, tais

como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos

clientes às marcas estabelecidas, barreiras elevadas diminuem a ameaça

de novos concorrentes.

• Poder de Barganha dos Fornecedores: como os fornecedores querem

cobrar preços mais altos possíveis pelos seus produtos, surge naturalmente

uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores.

• Poder de Barganha dos Clientes: os clientes de uma empresa querem que

os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo

depende do quanto compram de até que ponto está bem informado, da sua

disposição para experimentar alternativas, dentre outros;

• Ameaça de Produtos Substitutos: a concorrência depende da extensão até

a qual os produtos em uma indústria são substituídos por produtos de

outras. A ameaça de produtos substitutos é afetada pelos custos de

38

mudanças em áreas como retreinamento, novo ferramental ou projeto, nos

quais incorre quando um cliente mudo para outro produto ou serviço.

• Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: são diversos os

determinantes do grau de rivalidade entre os concorrentes de uma

indústria: concentração do mercado, custos fixos elevados, existência de

diferenciação, taxa de crescimento da demanda, dentre outros.

Esse modelo de Porter é considerado o mais utilizado para análises

estratégicas, porém desvantagem, é que tende a enfatizar as forças

externas e as formas como uma empresa pode combatê-las (ASSEN,

BERG, PIETERSMA, 2010).

O Balanced Scorecard (BSC) é o modelo de gestão que incorpora as

estratégias emergentes e seus componentes táticos e operacionais, com estreita

relação com o ambiente externo - devido a sua estrutura não linear - com

velocidade e adaptação às mudanças quase em tempo real. A abordagem do BSC

preservou as mensurações de desempenho financeiro, os indicadores

retardatários, mas as complementou com a mensuração de outros vetores do

desempenho financeiro futuro (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 13)

De acordo com Kaplan & Norton (1997), o BSC define a orientação

estratégica das empresas. Essas empresas são focadas em torno de uma

estratégia através de sua tradução em operacionalização, alinhamento e

comunicação, e envolvimento de todos do negócio, além de conversão do

pensamento estratégico em atividade contínua. Com a conversão de um sistema

de mensuração do desempenho ao sistema gerencial estratégico,

“...o scorecard substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 34).

O conceito de balanced scorecard tem contribuído para ambas as áreas:

Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica (Kaplan e Norton, 1996). O modelo

consiste de um conjunto de indicadores da organização associados à visão e à

39

estratégia empresarial, desde a formação da estratégia, passando pelo seu

desdobramento nas diversas áreas da organização, até o controle estratégico e

feedback para um novo ciclo. Tratam das seguintes dimensões:

• Financeira;

• Clientes;

• processos internos do negócio;

• crescimento e aprendizagem.

A última dimensão, associada mais diretamente à Gestão do Conhecimento,

compreende basicamente objetivos estratégicos para treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos; tecnologia e desenvolvimento de equipes.

Como exemplo, a Mobil Oil inclui nessa dimensão competências essenciais e

habilidades específicas, além dos demais indicadores citados.

Alguns autores na área de Gestão do Conhecimento têm se utilizado do

sistema de Kaplan e Norton (1996) para medir ativos intangíveis.

40

CONCLUSÃO

O presente estudo demonstrou a importância do planejamento estratégico e

do conhecimento na gestão empresarial, combinado com o uso de ferramentas

como a Matriz SWOT e BSC que podem facilitar o processo de gestão como um

todo, e de certa forma, na maioria das empresas, principalmente as de pequeno

porte, segundo as empresas apontadas, implicou no realinhamento dos valores,

conhecimento e inovação dos processos e representou naqueles casos, uma

vantagem competitiva para aquelas organizações.

Assim, os modelos de gestão estratégica discutida exigem qualidade,

flexibilidade, adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relação

estratégia versus planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gestão

estratégica pode elevar o nível de competitividade das empresas, provocando

impactos positivos sobre o retorno do investimento.

Para a implementação com sucesso do BSC são necessários definir algumas

orientações para o mercado e suas necessidades e demandas, aos

colaboradores, no sentido de alinhamento desses com relação de causa e efeito

entre suas proposições e maior comunicação conjunta entre as diversas áreas da

empresa. A comunicação e treinamento são fatores fundamentais que devem ser

tratados na perspectiva do BSC. Estes são os motores dessa concepção de

gestão de negócios, devido a seu aspecto disseminador da informação e

transparência e garantia de sinergia entre os executivos quanto aos objetivos e

metas, alinhamento e direção de recursos tangíveis e intangíveis, integração da

estratégia a toda a empresa e foco nos objetivos e metas estratégicas prioritárias.

Outro fator importante é que essa ferramenta de gestão deve ter o apoio total

da alta administração, como o de presidentes e diretores, enfim, da pessoa

detentora de decisão na empresa, para se tenha êxito em sua implantação, devido

aos elevados custos tangíveis – financeiros e intangíveis – tempo, dentre outros.

Percebe-se a importância da Matriz SWOT, para empresa, onde os

conhecimentos dos pontos francos e fortes, ameaças e oportunidades são

41

importantes para tomas de decisões com bases nas previsões de vendas,

investimentos e custo.

Nota-se que as empresas possam se concentrar na execução de uma única

estratégia em um dado momento do tempo, mas também precisa desenvolver e

manter um portfolio de opções estratégicas para o futuro. O desenvolvimento

dessas estratégicas requer investimentos no desenvolvimento de novas

capacidades e de aprendizado de novos mercados.

Percebe- de como a gestão do conhecimento e a gestão estratégia bem

desempenhas dentro das empresas trazem benefícios para empresa, nãos

somente para essa e também para seus colaboradores.

Onde é necessário que se tenha um excelente planejamento estratégico e do

conhecimento para que esses sejam feitos elaborados e aplicados da melhor

maneira possível. Sendo necessário que se tenha pessoas capacitadas para que

esse planejamento seja feito da melhor maneira possível.

42

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