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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CRM E MARKETING DE RELACIONAMENTO: O caminho para a
fidelização de clientes
Por: Wendell Badini Maia
Orientador
Profª. MARY SUE CARVALHO PEREIRA
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CRM E MARKETING DE RELACIONAMENTO: O caminho para a
fidelização de clientes
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial.
Por: Wendell Badini Maia
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus,
por ter me permitido chegar até aqui e
alcançar mais essa vitória. A todas as
pessoas que, direta ou indiretamente,
contribuíram para a gratificante
conclusão dessa missão. Obrigado a
professora Mary Sue pelas orientações
e diretrizes que nortearam e foram a
base desse projeto; à minha mãe, por
todo o apoio e incentivo e pela
presença nas horas de dificuldade; aos
meus mestres que tanto contribuíram
para meu crescimento; aos amigos,
pois não sei o que seria sem eles; e
mais uma vez à professora Mary Sue,
pelo carinho e paciência de ter lido
antes e pela insistência em não me
deixar transpor as regras de
formatação acadêmica.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha irmã,
Giselle Badini, que mesmo não estando
mais entre nós, se faz presente através
da lembrança que ainda tenho de seu
sorriso, sua alegria e vontade de viver.
5
RESUMO
Este trabalho aborda o assunto Marketing de Relacionamento e
CRM na busca pela excelência das relações entre empresa e consumidor.
Relata o histórico do assunto, suas aplicações e técnicas, assim como os
pontos convergentes entre os temas e como a aplicação destes princípios
pode trazer benefícios para as empresas. Ressaltamos a importância e o papel
do cliente nesse relacionamento, uma vez que ele é o ponto chave desta
discussão. Os sistemas de informação também são pontuados e suas
características esmiuçadas nesse estudo, bem como a importância da
tecnologia nessa relação entre empresa e consumidor.
6
METODOLOGIA
A metodologia foi baseada em pesquisas bibliográficas de assuntos
pertinentes às áreas de Marketing, Comunicação e Administração. Os
conceitos abordados têm o intuito de trazer uma visão prática sobre a
importância da fidelização de clientes. Este trabalho tem como principais
autores Roberto Madruga, Regis McKenna e Lior Arussy.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Marketing de Relacionamento – O Início 11
CAPÍTULO II - O Marketing de Relações Começa com o Consumidor 20
CAPÍTULO III – Customer Relationship Management – Entendendo e
Implementando o CRM 30
CAPÍTULO IV - Otimizando o MIX de Serviços e Fazendo Dele um Plano Estratégico de Diferenciação Competitiva com Foco no Mercado de Varejo 39 CAPÍTULO V - O valor do comitê de clientes 49 CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59
ANEXO 61 ÍNDICE 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO 63
8
INTRODUÇÃO
Com este projeto, pretendo trazer uma visão ampla e complexa sobre o
Marketing de Relacionamento, através de uma visão embasada em
bibliografia da área, valorizando o pensar e o fazer, isto é, unindo em um só
projeto aspectos estratégicos, assim como as práticas de implementação
sobre um assunto que está mobilizando grande parte das empresas do
globo.
Este trabalho pretende explicar o termo “Marketing de Relacionamento” e
suas variações, deixando claro o que é e como funciona. O conceito de
Marketing de Relacionamento é relativamente recente. Surgiu nos anos
1980. Da mesma forma que todos os conceitos relacionados aos negócios,
este também surgiu de uma necessidade imposta pelo mercado. Uma
necessidade de reformulação/avaliação da relação entre as empresas e
seus consumidores.
O consumidor hoje, detém grandes informações sobre seus direitos e
também maior conhecimento sobre os produtos adquiridos, o que exige das
empresas uma postura correta e dentro da lei para com seu público-alvo.
Hoje, é o consumidor quem dita as regras em diversos segmentos do
mercado, devido ao grande conhecimento por parte dos clientes e também
à grande concorrência entre as empresas.
As empresas devem estudar muito bem suas estratégias e postura para
com o mercado, e principalmente seu público-alvo, para poder identificar e
compreender melhor suas necessidades e demandas. O Marketing de
Relacionamento trabalha com as possibilidades do mercado, aplicando o
conceito de intangibilidade, ou seja, de que um serviço não tem nenhuma
substância física, e o que esse consumidor leva para casa é o resultado da
prestação do serviço, e desenvolve diretamente o conceito de
comportamento do consumidor, suas subjetividades e atitudes para com o
9
mercado, interpretando-o de maneira estratégica, buscando sempre que
este consumidor torne-se leal à sua marca.
Hoje, temos lido diversos artigos e assuntos sobre Marketing de
Relacionamento, uma vez que existe uma avalanche de livros e artigos
chegando ao mercado. O Marketing, em geral, já está inserido na cultura do
brasileiro, assim como na estruturação de suas empresas, mas é um
assunto ao qual não importam suas condições do passado, da mesma
forma que o presente não fará parte das estratégias futuras, por estar em
constante atualização. O Marketing sempre se redefine.
As informações que pretendo apresentar nesse projeto são uma
mescla entre a prática de implementação e pesquisas sobre o tema. O
caminho é unir o conceito com algumas experiências práticas. Pretendo
trazer também alguns questionamentos sobre o assunto, buscando o
desenvolvimento deste por parte do leitor.
No primeiro capítulo faremos uma introdução ao assunto,
trazendo um pouco de história e abordando alguns pontos fundamentais
dentro desse assunto, apresentando as funções do marketing de
relacionamento e suas características em comum com o CRM.
Evidenciamos também nesse capítulo, os possíveis benefícios trazidos com
a aplicação adequada das técnicas discutidas nesse trabalho.
No segundo capítulo, abordaremos o ponto fundamental do
marketing de relacionamento, o cliente. E falaremos também da relação
entre cliente e empresa e como o consumidor enxerga e avalia a postura
das empresas com as quais se relaciona. O posicionamento de uma
empresa no mercado e a visão que possui do seu público-alvo também é
abordada aqui. E nessa parte do estudo é dedicado um espaço para
discutirmos a função do vendedor, uma vez que é esse profissional quem
traz os clientes para a empresa. Questionamos sua posição, sua
efetividade, sua importância e o futuro dessa função, e a transição da venda
de porta em porta para as vendas on-line ou pelo telefone.
A pauta do capítulo três é a tecnologia no CRM. Evidenciamos
aqui as funções e origens do termo CRM (Customer Relationship
10
Management) e suas aplicações, além das evoluções dos sistemas de
gestão empresarial. Também é traçado um comparativo entre a importância
das tecnologias e as técnicas de marketing, evidenciando a importância de
cada um, e mostrando que, quando trabalhados em conjunto podem trazer
um resultado muito satisfatório para as empresas que estão desenvolvendo
esse projeto. Aqui também é abordada a implantação de um sistema
embasado nas técnicas de CRM.
A importância do comitê de clientes é abordada no quarto
capítulo. Essa significativa ferramenta de marketing que ainda é pouco
explorada pelas empresas. Falaremos sobre o perfil dos integrantes, dos
condutores e sobre os benefícios obtidos com o sucesso desses encontros
nos quais as empresas tem a oportunidade de conhecer um pouco mais do
seu cliente, e ainda colher como frutos dessas reuniões novas maneiras de
conquistar o mercado e abrir possibilidades de expansão.
11
CAPÍTULO I
Marketing de Relacionamento – O Início
É dispensável dizer que existem no Brasil inúmeras publicações
entre artigos, livros, revistas, reportagens sobre Marketing de Relacionamento
que foram lançadas nos últimos anos. A bibliografia e histórico sobre o assunto
é tão grande que torna-se muitas vezes repetitiva e superficial. Mas afinal, o
que é Marketing de Relacionamento? A expressão Marketing de
Relacionamento surgiu na década de 80 na área acadêmica, que considerava
o termo marketing um pouco limitado frente às suas variações e abrangências.
Ele sofreu influência de outras correntes como o marketing de serviços, o
marketing industrial americano e a qualidade total. Visto de forma estratégica,
o marketing de Relacionamento ainda está na sua infância, embora já tenha
sua importância no mundo contemporâneo dos negócios, e está estimulando
as empresas a tomarem atitudes diferentes para com seus clientes, fazendo-se
assim, líderes de mercado e altamente rentáveis, trazendo como
conseqüência, a competitividade. Existem alguns “magos” no assunto, e um
dos precursores no mundo foi Leonard Berry, autor do artigo Relationship
Marketing Of Services: Perspective From 1983 and 2000, que praticamente
lançou o termo. O assunto exige dedicação e aprofundamento em pesquisas,
pois está em constante atualização e torna-se necessário buscar as novidades
sobre esse tema para aplicá-las ao dia-a-dia de uma empresa.
“Segundo Roberto Madruga, assim como o marketing de
massa foi a solução no século passado para levar o maior número possível de
produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de
relacionamento na atualidade privilegia a interação com o seu cliente, com o
objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que o
12
levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa.”
(Roberto Madruga, 2004, p. 20).
O marketing de relacionamento é aplicável a todo tipo de
relacionamento dentro de uma empresa. Para Morgan e Hunt, autores do The
Commitment-Trust Theory Of Relationship Marketing, o marketing de
relacionamento não está limitado a clientes diretos: “O marketing de
relacionamento se refere a toda atividade de marketing direcionada a
estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso.” (Morgan e
Hunt apud Roberto Madruga).
Embora o nome marketing de relacionamento já esteja
bastante difundido, e muito aplicado nas empresas atuais, algumas vezes o
termo é deturpado ou mal interpretado. Em pesquisa realizada pela consultoria
Conquist1, ficou claro que diferenças entre marketing de relacionamento e
CRM (Customer Relationship Management) não estão bem claras para 61%
dos profissionais que trabalham na área comercial e até mesmo de marketing.
O marketing de relacionamento tem por função tornar atraente, realçar
qualidades, para assim intensificar a relação entre empresa/cliente, passando
por entidades governamentais e não governamentais, parceiros, fornecedores,
clientes intermediários e finalmente, clientes finais.
1.1: As seis funções do Marketing de Relacionamento:
A implantação de um sistema de marketing de
relacionamento em uma empresa não é tarefa fácil. Talvez porque alguns
executivos ainda confundam marketing de relacionamento com programa de
relacionamento, também conhecido como programa de fidelização em algumas
empresas. A diferença é simples: O programa de relacionamento é um esforço
específico, geralmente concentrado em uma necessidade específica como é o
caso dos programas de freqüência de algumas companhias aéreas brasileiras.
1 http://www.conquist.com.br
13
Já o marketing de relacionamento tem muito mais funções e essas são mais
abrangentes, e algumas vezes tem como etapa um programa específico de
fidelização. Uma empresa que pretende implantar um sistema de marketing de
relacionamento deve seguir pelo menos seis passos, desenvolvendo as
seguintes funções:
1- Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura
empresarial voltada para os clientes e parceiros. A empresa se empenha para
ter êxito no relacionamento tanto interno quanto externo.
2- Construção de objetivos de marketing de relacionamento
compartilhados. Os objetivos e idéias são compartilhados e discutidos por toda
a organização. O trabalho deve ser em equipe.
3- Estabelecimento das estratégias de marketing de
relacionamento voltadas para a criação de valores em conjunto com os
clientes. As trocas relacionais de sucesso, as estratégias e planos
organizacionais são inúmeras, claras e sempre focadas.
4- Implementação de ações táticas com foco no
relacionamento colaborativo com clientes. Elas são apoiadas em projetos
previamente elaborados para oferecer segurança e precisão aos funcionários,
para que esses possam relacionar-se diretamente com os clientes.
5- Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e
clientes tiram proveito da cooperação ocorrida em vários momentos de
contato. A empresa entende melhor seu consumidor final, e este, por sua vez,
prontifica-se a oferecer informações importantes, através de análises de seus
produtos e serviços.
6- Direcionamento da ação, capacitação e envolvimento
dos colaboradores da empresa para relacionamentos superiores. O importante
é dar espaço aos colaboradores da empresa, uma vez que eles estão no trato
diário com o cliente e é deles que vêem as idéias para atender ao consumidor
final, pois eles conhecem bem as expectativas e necessidades desse público.
Para isso é preciso que sejam treinados, tenham conhecimento dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa e tenham também abertura para expor
livremente suas idéias.
14
“Para Roberto Madruga, o marketing de relacionamento é
composto por diversas engrenagens, como foco em estratégias empresariais
para a longevidade da relação com clientes, comunicação personalizada
bidirecional, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de
mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensuração em tempo
real da satisfação dos clientes.” (Roberto Madruga, 2004, p. 23)
1.2: Marketing de relacionamento e CRM são
convergentes?
Embora o CRM seja um marco para todos nós, não foi
sempre assim, ele não era uma novidade para a indústria de softwares,
indústrias essas que já tinham em seu histórico a fabricação de sistemas de
gerenciamento das relações com o cliente desde a década de 70. Alguns
sistemas eram primitivos, outros mais sofisticados, mas todos tinham a mesma
função de oferecer velocidade, qualidade, reduzir tempo e custos nas
interações com consumidores.
Estimulada pela crescente demanda empresarial por
tecnologias mercadológicas integradas e automação nos esforços de vendas e
marketing, a indústria de softwares lançou, em meados da década de 90, o
CRM, com o objetivo de auxiliar as empresas no gerenciamento, de forma
integrada, das interações com seus clientes. De acordo com as etapas, novas
funcionalidades foram agregadas ao sistema, que atingiu ampla difusão no
meio empresarial, responsável por investimentos de bilhões de dólares ao ano
em todo o mundo.
As empresas que trabalham na produção de CRM
identificaram um lucrativo nicho de mercado e entenderam bem as
potencialidades do novo sistema. Dessa forma, desenvolveram toda sua
estratégia de venda dos produtos, tomando por base benefícios que esses
podiam gerar, ou seja, a concretização do marketing de relacionamento. De
acordo com pesquisas realizadas por estudiosos do assunto, pode identificar-
15
se muitas funcionalidades do CRM que tiveram como inspiração o marketing
de relacionamento, mas existem também outras formas totalmente inovadoras.
Desta forma, podemos concluir que o CRM ajuda a viabilizar o marketing de
relacionamento e vice-versa. Um complementa o outro, são sinérgicos.
“Na opinião do estudioso Roberto Madruga, o pessoal de
tecnologia de CRM e os bureaus de call centers contribuíram muito para a
difusão das estratégias de relacionamento com clientes em todo o mundo, e
definitivamente, para apagarmos a crença exagerada na comunicação
tradicional unidirecional. Se o marketing no passado era conhecido pelos 4 P’s,
agora ele é lembrado como gestão de relacionamento com clientes também.”
(Roberto Madruga, 2004, p.25)
Hoje, quando pergunta-se aos executivos o que eles
entendem por CRM, poucos respondem que é sinônimo de tecnologia e quase
nenhum sabe dizer que sua origem é na indústria do software, mesmo
trabalhando diretamente com isso. A maioria entende CRM como sendo um
misto de estratégias de relacionamento e de gestão inteligente de informações
a respeito dos clientes. Mas não é apenas isso, o CRM é uma estratégia de
negócios voltada para o entendimento e antecipação das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de determinada empresa, envolvendo capturar
seus dados por todos os meios de acesso, consolidá-lo em um banco de
dados centralizado, analisá-los e distribuir os resultados para os gestores
estratégicos criarem ações mercadológicas junto aos clientes da empresa,
aparado pela tecnologia da informação.
Mesmo sabendo-se que o marketing de relacionamento e o
CRM são de origens distintas, tanto os executivos quanto o pessoal
operacional da gestão de relacionamento com os clientes, preferem classificar
as duas formas de CRM. Logo, marketing de relacionamento e CRM, embora
tenham grande convergência e caminhem juntos, tem suas características
peculiares e individuais.
16
O marketing de relacionamento possivelmente existiria sem
CRM, mas o esforço voltado para a administração do relacionamento com o
cliente com qualidade da informação, controle e inteligência seria deficiente.
Se pensássemos no contrário também concluiríamos que seria quase inviável,
o CRM caso não tivesse visão, cultura, estratégias, táticas e colaboradores
engajados para desenvolver um completo trabalho de marketing de
relacionamento, e esse seria prejudicado. Muitas das vantagens e
funcionalidades desse trabalho em conjunto seriam perdidas.
“Na opinião de Roberto Madruga, a promessa de
gerenciamento das relações com o cliente é cativante, mas na prática pode ser
arriscada. Quando funciona, o CRM possibilita que as empresas reúnam
rapidamente os dados dos clientes, identifiquem os mais valiosos ao longo do
tempo; possibilita também aumentar a fidelidade, oferecendo serviços e
produtos personalizados.” (Roberto Madruga, 2004, p.27)
Com o termo “arriscado”, torna-se evidente que é
necessário ter amplo conhecimento dos clientes, estudando-os e buscando
desta maneira artifícios para fidelizá-lo, mas isso é obtido através de um
conjunto de estratégias que configura o CRM, e não é resultado de iniciativas
isoladas.
1.3: Como tudo começou:
A origem do marketing de relacionamento está diretamente
ligada ao que conhecemos como “O Novo Marketing”. O marketing tradicional
precisou ser aperfeiçoado de acordo com as novas necessidades de clientes e
empresas. Ele foi moldado com foco nas necessidades dos consumidores e na
busca da excelência no relacionamento com os clientes.
A principal diferença do marketing tradicional e o novo
modelo de marketing é o planejamento da organização, feito com foco nos
17
interesses do consumidor. Isso é obtido através do conhecimento do
consumidor e os profissionais da área dispõem, cada vez mais, de recursos
para isso.
Como já citado anteriormente, o marketing de
relacionamento ainda está no início e passa por constantes modificações, mas
já faz parte de um processo evolutivo e mostra-se como um novo paradigma
do marketing, e esse conceito foi extraído do conhecimento de diversas outras
áreas, também do marketing, como o marketing de serviços, marketing
industrial, gestão pela qualidade e gestão empresarial.
“Na visão de Roberto Madruga, o marketing de
relacionamento é considerado uma evolução do marketing e precisou absorver
diversas outras formas de conhecimento que, afinal de contas, lhe foram
complementares. Um bom exemplo foi a qualidade total que emprestou ao
marketing de relacionamento a sua preocupação com a gestão pela qualidade
que deve permear toda a organização e atingir todos os níveis hierárquicos
como forma de atender aos requisitos do cliente com processos de trabalho e
indicadores de produção bem definidos. Já o marketing de serviços, que foi
anterior ao marketing de relacionamento , influenciou-o sobre diversos
aspectos, como a preocupação em otimizar os momentos de interface com o
consumidor.” (Roberto Madruga, 2004, p. 35)
Embora tenhamos acesso às origens do marketing de
relacionamento e possamos conhecer bem sua constituição, é fato que o
marketing de relacionamento é algo recente. Hoje, essa categoria do marketing
é mais difundida, mas desde muito tempo as escolas mais conceituadas nesse
assunto estudam essa vertente. Para ser mais preciso, desde a década de 70,
alguns dos mais importantes estudiosos como Grönroos, que escreveu
“Relationship Marketing: Strategic And Tactical Implications” e Gummesson em
“Relationship Marketing as a Paradigm Shift: Some Conclusions From 30R
Approach”, citaram as duas correntes de pesquisa mais importantes que deram
origem ao marketing de relacionamento:
18
A) Escandinávia: The Nordic School of Services, baseada
no marketing de serviços.
B) EUA: A International Marketing and Purchasing of
Industrial Goods – IMP Group, baseada no marketing industrial com a sua rede
de relacionamentos.
As duas escolas entendem que o marketing é muito mais o
fim do que a função em si e que a gestão orientada para o mercado teria que
ultrapassar a simples transação financeira. O pensamento principal destas
duas escolas é manter e construir relacionamentos e essa didática tem sido
adotada pelo mundo desde então.
Estudos mostram que o termo “marketing de
relacionamento” embora já tenha algumas décadas, somente agora passa a ter
real importância e a ser reconhecido por algumas empresas, tornando-se
assim o centro das atenções. O novo não é o termo, mas sim a consciência
das empresas de que seus concorrentes estão cada vez mais competitivos e
produtos têm qualidade superior a cada dia, tornando muito acirrado o campo
de concorrência. Necessitamos, dessa forma, de um foco, visão e estratégias
baseadas numa relação de cumplicidade com o cliente, buscando desta forma
um diferencial. O marketing direto tem se beneficiado das tecnologias que já
são responsáveis por parte da geração de pedidos por internet e canais de
contato com clientes, por exemplo.
“Segundo Peter Rosenswald em entrevista ao portal da
revista Exame, relatou as seguintes conclusões: Não é de espantar que grande
parte do futuro crescimento pareça concentrar-se na área de marketing
eletrônico – tanto no que se refere à aquisição de novos clientes, preservação
dos já existentes e CRM. (...) Usuários não tradicionais de marketing direto nos
segmentos automotivo, farmacêutico e de bens de consumo em rápida
expansão parecem estar substituindo os gastos tradicionais com propaganda
pelo marketing direto – quando não o agregam àqueles. Tudo isso em um
esforço para concentrar recursos no marketing direto.”
(http://portalexame.abril.com.br).
19
1.4: Diferenças entre Marketing transacional e Marketing
de Relacionamento.
Existem diferenças entre as formas tradicionais de tratar o cliente e o
marketing de relacionamento. Toda instituição empresarial relaciona-se com
seus clientes de duas maneiras, uma delas é o mecanismo relacional, cujo
interesse está na relação estabelecida entre ambos, e o mecanismo
transacional, que se baseia na relação financeira, única e exclusivamente.
Algumas empresas, por terem foco excessivo no curto prazo e a
supervalorização das transações financeiras, podem dessa forma, fazer com
que determinadas características positivas do produto e até mesmo da
empresa passem despercebidos pelos clientes. As empresas estão buscando
cada vez mais a excelência no relacionamento com seus clientes, inovando em
estratégias e investindo em áreas que aumentem o nível de reciprocidade e
comunicação com seus clientes, como por exemplo:
. Venda consultiva;
. Marketing direto;
. Call Center;
. Database marketing – DBM;
. Treinamento das equipes;
. Integração dos canais de contato e vendas.
Com a pulverização de produtos e serviços similares, as empresas
passaram a ter como foco principal seus clientes e o marketing voltou-se para
estudar as necessidades desse público consumidor e suas demandas. Logo,
ainda tem empresas que adotam como filosofia de trabalho as transações
financeiras, sem visar o cliente.
A seguir, alguns exemplos de empresas que investiram em marketing
de relacionamento e obtiveram como retorno uma carteira de clientes fiéis e
20
satisfeitos: Natura, Petróleo Ipiranga, Brasif, Rede Labs, Rede D’or,
SulAmérica, Brasil Center, entre outras.
CAPÍTULO II
O Marketing de Relações Começa com o
Consumidor
O consumidor traça um comparativo entre empresas e produtos que
estão à sua volta, mas o que importa realmente é como o cliente e os
possíveis consumidores de uma empresa a vêem em relação aos
concorrentes. Para tomar as decisões de compra, os clientes consideram uma
série de valores e fazem uma avaliação de quem pode lhe atender melhor.
Eles tomam como base dados empíricos, opiniões, propaganda de boca e
experiências anteriores com produtos e serviços.
Os consumidores podem ser influenciados por marcas que
são líderes de mercado, mas hoje, é comum existir mais de uma empresa líder
em cada segmento de mercado, como em alimentos, automóveis, tecnologia...
Existem também as empresas que tornam-se mais competitivas pela qualidade
de seus produtos ou pelo fator preço, que pesa muito na hora da escolha por
parte do consumidor. Sem falar nas novas marcas, que chegam com vontade
de conquistar sua fatia de mercado e para isso não medem esforços.
Com a fragmentação do mercado torna-se mais comum o
número de empresas que tornam-se populares, e que obtêm uma posição de
destaque no ramo a que se dedicam. Quando a empresa é bem estruturada e
conta com uma estratégia de marketing completa, torna-se possível alcançar
uma posição de destaque até em mercados sobrecarregados. Todas as
empresas buscam uma posição solidificada no mercado, tal como para seus
produtos e serviços. Esta tarefa está ligada ao marketing, e uma boa estratégia
de marketing está diretamente ligada a uma estratégia de posicionamento.
Logo, o posicionamento não é a idéia que a empresa divulga sobre seus
produtos e serviços, mas sim como o cliente vê essa marca, e essa conclusão
é dada através da avaliação que o cliente faz dessa empresa, proveniente de
21
um relacionamento. Atualmente, o consumidor está muito bem informado em
relação a todo tipo de assunto pertinente às transações comerciais em que
está envolvido, desta forma torna-se dispensável uma empresa criar uma
imagem irreal, e como as empresas estão cada vez mais equilibradas em
relação à qualidade de seus produtos, fica a critério do cliente optar por essa
ou àquela empresa. Isso significa que fidelizar o cliente é uma batalha diária
desenvolvida pelo marketing, em especial pelo marketing de relacionamento.
O posicionamento de uma empresa no mercado é
indispensável para sua sobrevivência. Os componentes do marketing –
estratégia competitiva, preço, embalagem, distribuição, serviço, assistência
técnica, comunicação – estão interligados em uma estratégia de
posicionamento de marca. Se os produtos de uma empresa foram
posicionados de maneira inadequada, o problema certamente está na sua
elaboração, na fabricação ou no marketing.
“Uma deficiência das empresas de marketing atuais é
achar secundária a tecnologia e as mudanças. Estas empresas não encaram
esses fatores como características importantes e o erro principal é acreditar
que o desenvolvimento e a manutenção de boas relações com os clientes não
é seu objetivo principal. Partem do pressuposto de que o mercado existe e que
os clientes são impessoais e estáticos, pouco adaptáveis a modificações, ou
seja, um mercado no qual as mudanças na tecnologia, nos produtos e opiniões
dos clientes são muito lentas. Elas necessitam do chamado posicionamento
dinâmico.” (McKenna Regis, 1997, p. 45).
As estratégias de posicionamento dinâmico diferem-se das
estratégias tradicionais. No modelo tradicional, a empresa define como deseja
ser vista pelo mercado: como uma empresa que oferece preços baixos ou a
que possui melhor qualidade em sua prestação de serviços, por exemplo. Na
seqüência, apresenta um slogan que resume a idéia do produto. Por fim,
divulga esse slogan em campanhas publicitárias até que ele seja conhecido e
esteja consolidado. Esse método baseia-se na manipulação da mente do
22
cliente, fazendo inserções de idéias na mente desse consumidor e
bombardeando-o com informações, trabalha com estratégias de marketing
para envolvê-lo. Essa técnica visa o lado da empresa e desconsidera a opinião
do cliente. No mercado atual, é considerada estática.
“A rivalidade Avis-Hertz é um exemplo clássico do
posicionamento tradicional. A Avis decide-se por uma posição: sempre o
segundo lugar do setor. Em seguida, apareceu com um slogan: “Damos mais
duro”. Finalmente, anunciaram feitos loucos, até que as pessoas começaram a
acreditar que a Avis realmente dava mais duro. Essa abordagem funcionou
porque o ramo de aluguel de carros é muito estático. Nem os carros nem os
serviços mudam muito com o passar dos anos. Se você alugar um carro,
alugará um carro. As empresas que atuam em mercados estáticos
costumavam se diferenciar simplesmente não sendo as maiores, mas
oferecendo o melhor serviço. (...) A situação é bastante diferente em setores
complexos, onde ocorrem transformações rápidas. Nesses setores ocorrem
mudanças radicais diariamente. Os produtos evoluem, os mercados mudam e
surgem novas tecnologias. A concorrência também muda. Novas empresas, e
empresas já estabelecidas de outros setores, estão tentando constantemente
abocanhar uma fatia do mercado. Todas essas mudanças podem influenciar o
posicionamento no mercado.” (McKenna Regis, 1997, p. 47)
As abordagens tradicionais de posicionamento citadas por
McKenna não funcionam no ambiente mercadológico atual, centrado no
cliente. Uma empresa que ocupa o topo da pirâmide hoje, pode não ocupá-lo
amanhã. As novas tecnologias podem transformar uma posição sólida no
mercado em uma posição não tão satisfatória. Nenhuma publicidade é capaz
de garantir o sucesso de uma empresa, esse sucesso é obtido através de um
conjunto de fatores. De nada adiantam investimentos milionários em uma
campanha publicitária se a empresa deixa a desejar na fabricação de seus
produtos ou no relacionamento com o cliente.
23
Para sobreviverem em mercados dinâmicos, as instituições
precisam encontrar novas estratégias que acompanhem as mudanças
turbulentas do mercado. Tem que ter base forte para sobreviver a essas
constantes modificações, e esse feito não será obtido através de promoções e
anúncios publicitários. É necessário conhecer a estrutura do mercado. Por isso
as relações com clientes, fornecedores, investidores e outras empresas
tornam-se um trunfo mais importante que preços baixos, promoções, ou até
mesmo tecnologia avançada. Nesse tipo de relação, torna-se imprescindível o
feedback. Através das relações com os consumidores, os produtos são
adaptados e sofrem influências por parte deles. O mercado muda, os preços
baixam ou sobem, a matéria-prima fica mais escassa, mas um bom
relacionamento empresa/cliente pode durar toda uma vida.
As empresas definem suas características de acordo com
seu crescimento, conforme vão tornando-se significativas no mercado, é como
uma criança, que de acordo com a educação recebida molda sua
personalidade. Sua personalidade cresce, se adapta ao mercado e às vezes,
quando necessário, muda drasticamente. De acordo com a evolução, a
empresa mantém sua essência e sua identidade, o que muda são apenas as
estratégias de dominação do mercado. Elas estão em constante atualização.
Diferente do posicionamento tradicional, o posicionamento
dinâmico apresenta-se como um processo multidimensional. O posicionamento
dinâmico reúne três etapas que são convergentes entre si: posicionamento do
produto, posicionamento no mercado e posicionamento da empresa. Cada
etapa dessa interage com a outra, formando o conceito de posicionamento
dinâmico e se uma dessas etapas não funcionar devidamente, acaba com a
estratégia de posicionamento.
Na etapa pertinente ao posicionamento do produto a
empresa precisa definir qual a imagem do produto que deseja passar para o
mercado. Que táticas deseja usar: preço mais baixo, qualidade garantida,
design inovador, quem serão seus usuários. Nesse quesito devem receber
atenção especial alguns fatores intangíveis, ou seja, aqueles que podem não
ser percebidos num primeiro momento e que podem fazer o diferencial, como
24
por exemplo, a tecnologia e a qualidade o produto. Esses dados intangíveis
não podem ser mensurados a não ser pela opinião dos consumidores. O
marketing não utiliza uma forma racional como um cálculo matemático, ele
trabalha com possibilidades. Preços baixos e especificações do produto nem
sempre conseguem vendê-lo, é necessário um “algo a mais” que é trabalhado
pelo marketing. Pelo contrário, os fatores intangíveis ou valores agregados são
a porta principal para a construção de uma boa relação com os consumidores
e o início para definir-se como um produto líder no mercado.
Na última etapa, o posicionamento da empresa, a empresa
deve posicionar-se no mercado, desta vez os produtos devem ficar em
segundo plano. Nessa fase o que importa realmente é a divulgação da
identidade da instituição, seus valores e visão. Quando os produtos dão lucro
às empresas, muitos dos seus erros são esquecidos, devido ao bom
posicionamento do grupo no mercado, e isso se dá também com o apoio de
uma estrutura financeira consolidada. Em contrapartida, quando os lucros
diminuem, sua posição fica comprometida. Os consumidores evitam adquirir
produtos de empresas com situação financeira comprometida, se estes forem
de alto valor então o problema se agrava ainda mais. Se uma empresa se
descobre nessa situação, deve recomeçar todo o ciclo novamente, iniciando
pelo posicionamento do produto, tornando-o novamente comercial e aceitável
para depois reconquistar seu espaço.
Essa estratégia de posicionamento dividida em quatro
etapas deve ser comum a todas as atividades da empresa, deve fazer parte do
planejamento empresarial e é fundamental o apoio dos diretores e demais
responsáveis pela organização. O posicionamento dinâmico unifica as partes
da empresa e depois a conecta ao mercado. O posicionamento dinâmico deve
ser parte da organização total da empresa, e como retorno terá grande
influência sobre todos os aspectos da organização, dentre eles:
A) Imagem da empresa: O posicionamento eventualmente
influi até na postura dos funcionários da empresa. Faz bem ao ego do
colaborador integrar a equipe de uma organização que é líder de mercado, ele
trabalha com mais afinco, pois considera-se parte integrante deste sucesso. O
25
posicionamento pode ainda influenciar na comunidade financeira, pois esta
gosta de empresa ciente de suas responsabilidades e atribuições.
B) Planejamento do produto: A equipe responsável pelo
planejamento de um produto deve estar preparada para as constantes
mudanças. O conhecimento da atual posição do produto no mercado ajuda até
mesmo na batalha contra os concorrentes. Muito do planejamento de produto é
obtido através da opinião dos clientes e com total conhecimento dos
concorrentes. A equipe de planejamento de produto deve estar antenada às
novas tendências e fugir do marketing tradicional, pois esse pode já estar
sendo adotado por um concorrente, e desta forma onde estaria o diferencial da
sua empresa? Novos caminhos devem ser trilhados a fim de chegar-se a
mercados completamente novos. E se possível, criá-los.
C) Marketing: O marketing engloba o desenrolar de
relações e dessa forma influencia no futuro da empresa. O gerente de
marketing tem de ter total consciência da posição que a empresa ocupa no
mercado. Uma vez que a empresa é bem estruturada, tem um posicionamento
forte e dessa forma, obtêm relacionamentos com parceiros de igual patamar.
Esse relacionamento com parceiros fortes só agrega benefícios à empresa, e
ajuda a consolidá-la ainda mais no mercado.
D) Saúde Financeira: A situação financeira de uma
empresa e seu posicionamento influenciam um ao outro. Uma empresa bem
vista no mercado, pode obter recursos mais facilmente. Da mesma forma que
uma empresa bem estruturada financeiramente pode posicionar seus produtos
no mercado mais rapidamente e sem grandes dificuldades.
2.1: Qual a real importância do vendedor?
O posicionamento dinâmico é fundamental nas vendas,
pois vendedores satisfeitos não buscam apenas suas comissões no final do
mês, mas sim construir uma relação de confiança com o comprador, sabendo
26
que ele poderá voltar e realizar novos pedidos, tornando-se dessa forma, fiel à
marca e ao seu trabalho.
A venda de porta em porta ainda é a mais lucrativa, uma
vez que as relações consumidor/comprador são estreitadas dessa maneira.
Algumas grandes empresas utilizam este método de trabalho e obtêm sucesso
com ele, são exemplos: Avon, Natura, entre outras. As apresentações de
vendas que se baseiam em gráficos e medidas tem sua importância, mas para
um público mais específico, como por exemplo quando se quer vender um
software de computador para uma empresa de engenharia. Esse método
certamente não funcionaria para ser aplicado ao comprador final de vestuário,
por exemplo. Hoje, as empresas não vendem apenas produtos, pois os
clientes não querem apenas bens de consumo, as instituições oferecem
soluções, resolução de problemas. De acordo com uma reportagem do Wall
Street Journal, citada no livro Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem
Sucedidas Para a Era do Cliente, de Regis McKenna: “É raro ver uma empresa
cujo pessoal de marketing não diz... ‘Nosso concorrente vende caixas, mas nós
vendemos soluções.”
A técnica de vender, como todos sabem, é milenar. Antes
os vendedores realizavam a venda de suas mercadorias a pé, em carroças, em
demonstrações nas praças públicas, de trem, depois surgiram as vendas por
telefone, por fax e agora com os grandes avanços da tecnologia, as vendas já
podem ser feitas pela internet ou até mesmo por satélite, o que torna
dispensável a presença do vendedor. Como o principal objetivo das vendas é
gerar lucros, são sempre bem vindas as técnicas e novos instrumentos para
ajudar nessa empreitada. Hoje, um vendedor pode realizar suas vendas pelo
telefone, uma atividade definitivamente não-humana, ou desenvolver um papel
de fornecedor de informações cuja opinião e serviços prestados podem trazer
lucros para a instituição à qual integra.
Hoje, os vendedores contam com a tecnologia que seus
antecessores não dispunham, e essas tecnologias se somam ao seu trabalho
e desta maneira sua imagem profissional torna-se valorizada. Agregando-se a
todos esses avanços, treinamentos de vendas, graduação escolar, workshops
27
e palestras e informações fornecidas pelo mundo digital fazem desse vendedor
um verdadeiro diferenciador para o produto/empresa a qual representa.
Uma venda efetiva é representada 80% pelo produto a ser
consumido e os outros 20% são de responsabilidade do vendedor que
transmite seus conhecimentos sobre o item a ser comprado, a emoção que
motiva o cliente à compra, e é tarefa do vendedor também desvendar os
benefícios que determinado produto possa trazer para esse cliente mesmo que
a venda seja dada como certa, pois desta forma o cliente que sairia satisfeito,
sairá da loja completamente realizado. O conhecimento do produto e a aptidão
para exercer técnicas de vendas pode representar o sucesso ou o fracasso de
uma empresa, trata-se de uma linha muito tênue.
Os avanços tecnológicos auxiliam a relação com os
clientes, atendendo prontamente às suas necessidades. Hoje, é muito comum
vermos vendedores dirigindo-se às empresas de seus clientes portando seus
laptop’s e palm’s para fazer orçamentos, inserção de pedidos, observações de
clientes e previsões de entrega, tudo isso via internet e correio eletrônico.
Através de seus periféricos tecnológicos um vendedor pode, por exemplo,
negociar com a base um desconto, uma priorização de entrega ou qualquer
outro benefício para o cliente estando na empresa desse consumidor, o que
poupa tempo e otimiza essa relação com o cliente, deixando-o satisfeito e bem
assistido.
Fornecendo laptop’s e palm’s aos funcionários lhe
oferecem desta forma mais autonomia e agilidade em uma negociação de
venda, por exemplo. Por esse motivo torna-se tão comum vermos em
estabelecimentos comerciais próximos à nossa residência ou escola pessoas
uniformizadas portando estes aparatos tecnológicos, estando livre de papéis, o
que estimula a criatividade e a força de trabalho.
Os custos de marketing e vendas somam uma média de 15
a 34% dos custos totais da empresa, o que os faz um alvo para obtenção de
eficiência e resultados positivos. É fato que as tecnologias e investimentos em
inovações melhoram os lucros.
28
“Segundo pesquisa citada por Regis McKenna em seu
livro:Marketing de Relacionamento – Relationship Marketing - Estratégias Bem
Sucedidas Para a Era do Cliente (p. 53) que relata um artigo publicado
recentemente na Harvard Business Review comparou as vendas de uma
empresa de grande porte com as de uma empresa pequena depois de ambas
terem instalado sistemas de computadores para produtividade em marketing e
vendas. Uma grande empresa, uma firma de 7 bilhões de dólares do ramo de
eletrônica, aumentou suas vendas em 33% e aumentou em 31% a sua
produtividade. O trabalho menos burocrático e a maior produtividade criaram
um potencial para ganhos pessoais maiores. Como conseqüência, os atritos
entre as equipes de vendas diminuíram 40%. Na empresa menor, uma firma
de 8 milhões de dólares do ramo de impressão, 80.000 dólares investidos em
um software de telemarketing e em um microcomputador geraram um aumento
de 25% nas vendas. As duas empresas recuperaram seus investimentos
iniciais em menos de um ano.” (McKenna Regis, 1997, p. 52).
Hoje, há estudiosos que dizem que em curto prazo será
eliminada a função dos vendedores. Isso acontecerá quando consumidores
finais e fornecedores estarão diretamente ligados através de um banco de
dados em comum. Estes estudiosos partem do princípio de que quanto mais
integrados estiverem os fabricantes e os consumidores finais, mais benefícios
mútuos serão criados e esse processo trará mais agilidade para ambas as
partes.
Fica a pergunta: será que a função de vendedor tornar-se-
á obsoleta? A função de vendas também necessita passar por modificações,
assim como os computadores, os veículos, e o próprio consumidor evoluem,
será necessário também que essa função receba um upgrade, buscando
dessa maneira seu diferencial. Aquele vendedor que só tira pedidos
certamente não sobreviverá às mudanças. O vendedor transmitirá
conhecimentos, informações confiáveis e principalmente emoção para
influenciar o consumidor positivamente. A função do vendedor será tornar-se o
elo entre a fabricação, o projeto do produto e o consumidor final. Assim como o
29
marketing vive sua infância aqui no Brasil, também está para acontecer uma
nova categoria de profissionais de venda.
As tecnologias de design e produção irão alavancar os
processos de produção, diminuindo dessa forma o espaço existente entre o
design e o consumo. O gerente de marketing deve desempenhar o papel do
projetista e também do cliente, ele deve pensar o que o cliente espera, o que
este público-alvo deseja e fazer disso uma demanda de produção. Deve avaliar
históricos de vendas e custos de seus produtos, facilitando dessa forma as
decisões futuras no que diz respeito a novas tendências e possíveis
promoções de vendas. Vai avaliar também a mídia, dados sobre
telespectadores e leitores, obtendo dessa forma o feedback sobre suas idéias
e dessa maneira poderá tomar decisões mais acertadas sobre sua produção.
Regis McKenna, em seu livro: Marketing de
Relacionamento – Relationship Marketing - Estratégias Bem Sucedidas Para a
Era do Cliente , cita um discurso sobre a relevância do vendedor que realizou
para uma platéia que incluía um gerente de fábrica da Toyota.
“_Disse que um dia entraríamos em um showroom de automóveis,
sentaríamos em um terminal de computador e desenharíamos nosso próprio
carro. Pareceu uma idéia exótica para a maior parte da platéia – menos para o
gerente da Toyota. (...) Disse-me depois que já existe tecnologia para a
participação direta do cliente no design e nos pedidos. O único obstáculo é a
manutenção e o financiamento de grandes estoques de peças necessários
para que o serviço seja aceitável.” (McKenna Regis, 1997, p. 55).
O papel desempenhado pelo vendedor é de alta
importância para o marketing de relacionamento, uma vez que lida diretamente
com o principal alvo da empresa: seu cliente. Logo, este deve ser respeitado e
ter possibilidade de desenvolver as atribuições de sua função. É importante
investir em treinamentos, workshops e aparatos profissionais para tornar ainda
mais preciso o desenvolvimento desta função. A empresa, por sua vez, deve
fazer uso do CRM e reconhecer o vendedor como uma peça-chave no
relacionamento com o cliente, fazendo do vendedor uma ponte entre
30
empresa/consumidor, ocupando, desta forma, um posicionamento dinâmico
que fará essa relação tornar-se uma parceria.
CAPÍTULO III
Customer Relationship Management – Entendendo e
Implementando o CRM
O termo CRM (Customer Relationship Management) foi rapidamente difundido
na área mercadológica. Mesmo com tantos artigos e bibliografia sobre o
assunto, ainda existem muitas pessoas que desconhecem o verdadeiro
significado de CRM e sua usabilidade.
Pretendo com esse estudo esgotar todas as dúvidas ainda
existentes referente a esse assunto relacionado às suas origens,
aplicabilidade, conceito e até mesmo suas limitações.
A implantação do sistema de CRM já é uma realidade nas
grandes organizações, porém a utilização de suas técnicas ainda é um grande
desafio e é justamente isso que pretendo abordar nesse capítulo, passando
pela origem do CRM até sua implantação definitiva dentro da empresa e os
posteriores resultados.
3.1: O que é CRM?
Existem vários entendimentos para o termo CRM, mas como já
explicitei em abordagens anteriores, o termo CRM passou a ocupar um espaço
estratégico dentro das grandes organizações, deixando para trás a imagem de
sistema de relacionamento, pois é sabido que a função desse termo vai muito
além de apenas relacionar-se com o cliente.
As definições para o termo variam de autor para autor, alguns
definem o CRM como conceito, outros como estratégias e há ainda aqueles
que o definem como tecnologia. Logo, o termo CRM hoje é entendido como um
31
conjunto de tudo isso e deve ser expandido para que não fique restrito apenas
a um pedaço de tecnologia e inovação.
Deixo como exemplo, uma citação do autor Bose em seu livro
Customer Relationship Management: Key Components for It Success,
Industrial Management & Data Systems, quando concluiu que um dos tópicos
mais dinâmicos de tecnologia da informação do novo milênio é o CRM. Veja
sua citação:
“CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios,
usada para satisfazer às necessidades dos clientes durante qualquer
interação. Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso do
conhecimento de clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços.”
(Bose apud Roberto Madruga)
Quando recorremos ao Glossário brasileiro de call center, o CRM
está definido como o conjunto de todos os setores de uma empresa,
principalmente aquelas relacionadas a vendas, call center, marketing, logística
e internet, com as bases corporativas, buscando trabalhar a carteira de clientes
de forma inteligente e estratégica para torná-la mais fiel e lucrativa. Os
objetivos de CRM estão diretamente ligados à implementação de ferramentas
que, através do estudo da carteira de clientes, avaliação de seu histórico possa
identificar clientes em potencial para compra de novos produtos de uma
empresa ou até mesmo de seus parceiros.
Se perguntarmos a várias pessoas relacionadas à área de
marketing e até a executivos de empresas o real conceito de CRM, obteremos
as mais variadas respostas. Logo, para West, autor do artigo Customer
Relationship Management and You, “No sentido puro, CRM é a estratégia ou a
filosofia – e não um pedaço específico de tecnologia – desenhada para
otimizar o lucro proveniente do cliente, receita e satisfação.”
Há tempos o CRM saiu do campo tecnológico para ser
implementado como método de conquista de clientes por executivos,
professores e demais profissionais que trabalham face a face com eles.
32
3.2: Origem do CRM
A primeira origem definida para CRM é relacionada à evolução de
ferramentas tecnológicas para auxiliar o marketing das empresas nas relações
com o mercado consumidor, através da unificação de todos os departamentos
dela. A segunda definição está relacionada à evolução da tecnologia da gestão
empresarial, que desenvolveu-se para englobar as áreas internas da empresa
de maneira diferente com foco em controlar estoques, custos e rentabilidade.
São conhecidos como sistemas de Enterprise Resource Planing (ERP). Vale
ressaltar que esse sistema é difundido entre empresários do mundo inteiro.
Quando falamos de tecnologia ligada ao marketing, podemos
entender o CRM como uma série de evoluções de outras tecnologias ocorridas
nas últimas décadas, mas com um diferencial: grandes marcas que obtiveram
sucesso na década de 90 se dedicaram à especialização no aprimoramento de
sistemas de CRM.
O termo CRM passou a ser mais conhecido a partir da fundação
da empresa Siebel, fundada em 1993 por Thomas Siebel. Thomas se destacou
como homem de vendas na empresa Oracle. No passar dos anos, Thomas
identificou nessas empresas a necessidade de otimizar sua força de vendas e
conhecerem mais a fundo os clientes que consumiam seus produtos.
Discordando das técnicas adotadas na época, Thomas Siebel, fundou sua
própria empresa, a Siebel Systems, em San Mateo, Califórnia, no ano de 1993.
Thomas teve destaque como diretor e foi citado em algumas publicações como
um homem de sucesso e também escreveu vários artigos sobre o tema CRM.
Já no final da década de 80, podia-se identificar o aumento da
tentativa de profissionalização do relacionamento com o cliente, porém, o
CRM, no seu mais completo entendimento foi introduzido por aqui em 1995 e
de acordo com estudos da área, mostra um crescimento anual na casa de dois
dígitos. Empresas do ramo encontraram aqui no Brasil, executivos ávidos pelo
aperfeiçoamento das relações com seus clientes através de novas tecnologias.
33
3.3: A Evolução dos Sistemas de Gestão Empresarial:
A evolução dos sistemas de gestão empresarial, os ERP
(Enterprise Resource Planing) foram criados, inicialmente, com a finalidade de
utilização por parte das organizações visando apenas lucro interno. No final da
década de 80 e início dos anos 90, as empresas estavam focadas na
resolução de problemas internos relacionados a lucros e viram, como uma
forma de reduzir custos, a implantação dos sistemas de tecnologia, como o
ERP. Agregados ao ERP vieram outros benefícios, como por exemplo: maior
controle de inventários, just in time de suprimentos, gestão do fluxo de
trabalho, centralização de informação de custos e receitas e a eliminação de
processos redundantes entre a linha de produção e unidade de negócios.
São facilmente identificadas as semelhanças entre o CRM e o
ERP, logo não devemos confundi-los. O ERP trabalha a retaguarda da
empresa (back-office), enquanto o CRM trabalha a face da empresa e integra a
apresentação desta perante seu cliente (front-office). O ERP pode trabalhar
sem o CRM, mas o CRM necessita interagir com o ERP, pois necessita de
informações fornecidas por esse departamento. Deixo claro também que não é
função do ERP ter uma visão “para fora” da empresa, uma vez que está
voltado para a visão interna da organização.
É sabido que a implantação dos sistemas de ERP é difícil e
complexa, porém são ótimos recursos para instituições que possuem
problemas de supercompetição. Desta forma, o ERP difundiu-se por empresas
de todo o mundo. Porém, como os recursos desse sistema foram pouco
explorados em seu início, ficaram brechas em sua funcionalidade, como por
exemplo, uma maior atenção às atividades de marketing. Identificou-se que
novas tecnologias seriam necessárias para suprir essa demanda inesperada.
Barkley, em seu artigo The Evolution Of Customer Relationship
Management to eBusiness, reforçou essa posição. Veja sua citação:
“As empresas foram forçadas novamente a avaliar suas equações
de lucro, procurando novas formas de maximizar resultados. Desta forma,
34
além do ERP, surgiram novas tecnologias que permitiram que as empresas
olhassem para fora no sentido de interagir com seus clientes. Sistemas de
Customer Relationship Management (CRM) ofereceram novas maneiras de
centralizar a gestão da interação com clientes com um foco acentuado no
aumento de receita.” (Barkley apud Roberto Madruga)
O Gartner Group cita que, atualmente os negócios se expandiram
para a internet, as empresas souberam utilizar os benefícios existentes nelas,
como a redução de custos e a apresentação de transações mais eficientes.
Com a chegada do e-commerce, tornou-se possível oferecer benefícios aos
clientes, como por exemplo, a redução de custos e o aumento de velocidade
de troca junto às instituições. O crescimento acelerado do processamento de
dados só aumentaram a eficácia dos sistemas de relacionamento com clientes.
Vale ressaltar que no que diz respeito à origem do CRM, é
notável que sua origem está atrelada às empresas de alta tecnologia, porém a
sigla CRM vem sendo utilizada também para definir aspectos não relacionados
à tecnologia, pois CRM é muito mais que investimentos tecnológicos. Trata-se
da aplicação de um composto estratégico.
3.4: O que vem primeiro: Tecnologia ou estratégias de marketing?
É comum nos dias atuais a questão sobre a utilização das
tecnologias integrando estratégias de marketing, atendimento e vendas. O
database marketing era utilizado muito antes do advento da internet e até
mesmo dos microcomputadores para dar suporte às empresas no que dizia
respeito a categorizar clientes, segmentá-los, e até mesmo para identificar
oportunidades de vendas e novos mercados.
Os dados fornecidos pelos bancos de dados foram de enorme
utilização para as organizações, uma vez que possibilitou traçar o perfil de
clientes, tornando-os individuais. Isso facilitou ao departamento de marketing
realizar ações segmentadas.
35
Por mais que saibamos que o CRM ainda não estava estruturado
na década de 80, é sabido que estratégias já eram elaboradas para aprimorar
o relacionamento de empresas com seus clientes com base em altas
tecnologias. O que deve ficar claro é que a tecnologia é apenas um aliado das
empresas para o relacionamento com clientes e não uma fórmula que trará
respostas em curto prazo e desenvolverá projetos sozinha. O uso de
tecnologias não deve ser mais importante que o trabalho desenvolvido pelo
marketing, ela é apenas um meio estratégico.
Algumas empresas estão atribuindo à tecnologia um meio de
resultados rápidos e alguns fabricantes de softwares se usam disso para
comercializar seus produtos.
Desta forma o mais importante na implantação de CRM é uma
avaliação do planejamento estratégico, os processos, os indicadores, os
profissionais envolvidos para uma reformulação da postura da empresa, mas
sempre focada no cliente.
3.5: Tipos de aplicação de CRM:
As vantagens obtidas através do CRM são extraídas a partir do
conhecimento das funcionalidades do sistema.
O pacote tecnológico do CRM não pode ser visto como uma
solução definitiva que não possa ser alterada. Ele pode e deve adaptar-se,
aperfeiçoar-se a cada dia e de acordo com as necessidades da empresa. Fica
a pergunta: Por onde começar a implementação do sistema de CRM? O CRM
pode ser implementado de forma coerente com aplicações diferentes que
estejam vinculadas com a instituição, fornecendo recursos para o profissional
de marketing, vendas e aqueles que lidam direto com o cliente. As duas formas
mais comuns de aplicação do CRM são:
. Aplicação por finalidade estratégica: Podemos subdividi-la em
três momentos de implementação: CRM analítico, CRM operacional, e CRM
colaborativo. Mais à frente falaremos um pouco mais sobre eles.
36
. Aplicação por áreas da organização: No círculo do marketing é
também conhecido por horizontais de CRM, é aplicável a qualquer empresa.
Pode ser aplicado em uma ou mais áreas de acordo com a necessidade da
instituição. Como por exemplo, call center, vendas e marketing.
3.6: Aplicação do CRM por finalidade:
Como disse anteriormente, o processo de aplicação de CRM por
finalidade pode se dar em três momentos distintos: CRM operacional, CRM
analítico e CRM colaborativo. Abaixo, segue a definição de cada um deles:
. CRM operacional: Torna automático o relacionamento com
clientes nos call centers ou nas vendas, por exemplo, esses setores lidam
direto com o mercado externo e consumidor. O CRM operacional oferece
funcionalidades diversas, como por exemplo, acompanhamento de serviços e
relatórios de qualquer lugar, independente de espaço geográfico.
. CRM analítico: Realiza campanhas de marketing e estímulos de
vendas, analisa o consumidor, identifica as demandas do mercado, entre
outras atribuições. Essa fase auxilia no relacionamento com o cliente, busca
informações, e soluciona reclamações e requerimentos vindos dos canais de
contato com o cliente. Essa relação é repassada para a ferramenta analítica, e
os profissionais de marketing trabalham esse comportamento do cliente,
traçando um perfil de seu comportamento e suas características.
. CRM colaborativo: Através da internet, integra todos os
departamentos da empresa e suas respectivas funções voltadas para o
relacionamento com o cliente, inclusive com seus parceiros. Essa fase permite
que os funcionários da instituição em conjunto com os funcionários da empresa
contratada possam trabalhar em rede, facilitando dessa maneira a solução de
problemas dos clientes ou assuntos pertinentes à própria empresa.
3.7: Aplicações de CRM por áreas da empresa (Horizontais de
CRM):
37
Em relação à aplicação de CRM por áreas da empresa, podemos
entender que existem soluções de automação que devem ser aplicadas de
acordo com determinadas áreas da empresa que estão no contato direto com
os clientes. As aplicações são divididas entre marketing, força de vendas,
serviços a clientes, parcerias e força de trabalho interna.
. Marketing: Administra campanhas, acompanha gestão do
orçamento de marketing, também conhecido como budget, acompanhamento
de anúncios e onde estes serão veiculados, tratamento das respostas dos
clientes, acompanhamento de relatórios estatísticos e também análises
demográficas mais complexas. As ferramentas integradas de CRM estimulam
as tarefas de marketing, possibilitando a área a aplicar outras práticas de
mercado, como por exemplo, avaliação e personalização de ofertas,
administrar a lista de dados dos clientes, efetuar uma análise sobre
investimentos e comprovar a eficácia de campanhas.
. Força de vendas: Forma grupo de colaboradores, administra os
contatos e o deslocamento para que estes tornem-se acessíveis.
“Para Roberto Madruga, o CRM auxilia na gestão de
oportunidades de vendas, cotações, preços, configuração de solução,
previsões de vendas, análise do estágio da venda, configuração de propostas
e reuniões, incentivo à força de vendas, gestão de território de vendas e
metodologia de vendas.” ( Roberto Madruga, 2004, p. 123)
.Serviços ao cliente: Fica a cargo desse setor o gerenciamento de
contatos através de e-mail, atendimento on-line, chamadas telefônicas. Aqui os
contatos com clientes devem ser gerenciados, sincronizados e coordenados
através de telefone ou internet. As aplicações podem passar por venda de
produtos e serviços até soluções de problemas.
.Gestão de parcerias: Tenta conciliar o aumento de lucros, a
produtividade de produtos e a completa satisfação do cliente, visando, desta
maneira, reduzir custos. Esses objetivos são alcançados através de parcerias
que podem ajudar em treinamentos, recrutamento de profissionais, definição
38
do perfil ideal do colaborador dessa empresa, comparação com outras
instituições parceiras através de relatórios.
.Força de trabalho interna: Desenvolve as atividades de
treinamento e seleção de novos colaboradores, acompanhamento do trabalho
de seus funcionários efetivos, planeja os novos rumos e objetivos da empresa
para adequar o profissional à demanda interna.
O bom desempenho (e posteriores resultados) de uma campanha
de implementação de CRM não deve ser atribuído a um único setor da
empresa, todos devem participar de forma direta e objetiva dessa caminhada
pela conquista do cliente.
39
CAPÍTULO IV
Otimizando o MIX de serviços e fazendo dele um plano
estratégico de diferenciação competitiva com foco no
mercado de varejo
É notório o crescimento do varejo nos últimos anos. A globalização tem
influenciado no perfil do varejo e também na economia brasileira como um
todo. Estudiosos da área tem acompanhado mudanças significativas nesse
segmento, mais especificamente na análise geográfica dos concorrentes, a
relação empresa/fornecedores, a logística varejista, aspectos financeiros e até
mesmo a mão-de-obra atuante nesse mercado.
Este capítulo pretende explicitar a importância do MIX de serviços
na diferenciação de uma empresa perante suas concorrentes, como o
marketing de relacionamento pode ser adequado ao MIX de serviços e vice-
versa, como estes dois pontos fundamentais podem interagir na busca pela
qualidade.
4.1: Como entender o MIX de serviços no varejo:
Para os autores D.J. Duncan, C.F. Philips e S.C. Hollander,
serviços ao cliente poderia ser definido da seguinte maneira:
“É um conjunto de atividades e programas adotados pelos
varejistas para tornar a experiência de compra mais conveniente e
recompensadora para seus clientes. Essas atividades aumentam o valor
percebido pelos clientes quando eles escolhem e compram mercadorias. Em
um sentido mais amplo, o varejo é um serviço e todos os elementos do MIX
40
varejista provêm serviços que aumentam o valor da mercadoria.” (D.J. Duncan,
C.F. Philips e S.C. Hollander, 1971, p. 495)
Mas num conceito geral, serviços seriam todas as informações e
possibilidades que tornem o produto acessível ao cliente em nível de
informação, para que esse possa identificar se o produto realmente satisfaz às
suas necessidades, fazendo com que esse consumidor compreenda o valor
real do produto.
Em contraponto, Karl Albrecht, tem uma outra visão de serviços
ao cliente:
“Um nível de qualidade de serviço, comparado aos seus
concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus
clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido,
conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado
natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus
concorrentes.” (Karl Albrecht, 1992, p.13).
Entre as duas opiniões, acho mais coesa a dos autores Duncan,
Philips e Hollanderr, por terem uma visão mais complexa não só baseada no
lucro, mas sim na excelência do serviço na busca pela conquista do cliente. É
uma definição que enxerga o serviço como uma forma de atender em todas as
instâncias as necessidades desse público-alvo.
É importante mensurar também a importância da qualidade no
que se diz respeito aos serviços. Segue abaixo o que nos permite identificar a
qualidade de um serviço fornecido por uma empresa:
. Acesso: deve-se à facilidade de encontrar o produto e fazer
contato com a empresa fabricante, se o tempo de entrega é aceitável ou
abusivo, onde e quando usar esse produto/serviço e também os horários
convenientes.
. Comunicação: Ouvir a opinião do cliente e levá-las a sério, as
informações pertinentes a esse serviço/produto fornecido pela empresa devem
ser claras e de fácil compreensão, manter contato com clientes através de
mala-direta, informando sobre novidades da empresa, lançamento de produtos
41
e convidando-os para eventos. Essa é uma ótima maneira de conquistar
clientes e transformá-los em um consumidor fiel. Também faz arte da
comunicação explicar o funcionamento de produtos, e que benefícios a
aquisição deste pode trazer para ele.
. Competência: É ter habilidade para lidar com o cliente. Ter
conhecimento do produto a ser oferecido, mas também ter noções de
comportamento do consumidor para lidar com ele da forma mais adequada.
.Cortesia: O próprio nome já diz, ter paciência, ser educado,
valorizar o tempo do cliente e mostrar a ele (principalmente durante uma
venda) que ele é uma agradável companhia. Valorização do tempo do cliente
também é muito importante.
. Credibilidade: Envolve a seriedade do vendedor e de quem está
lidando com o cliente, inclusive numa situação de pós-venda. É o nome da
empresa que está em jogo, logo, o cliente deve sentir-se seguro e o atendente
deve mostrar-se envolvido nos interesses desse consumidor. Essas
características devem permear toda a equipe que lida diretamente com os
clientes.
. Confiabilidade: Significa ter coerência e ser coeso desde o
momento da venda até a solução de posteriores problemas. Assim como é
importante o cliente ser fiel à sua empresa, também é importante ser fiel ao
seu consumidor. As informações passadas devem ser corretas e não devem
ocorrer divergências de informações em nenhum momento.
. Rapidez de resposta: Está relacionada ao comprometimento dos
colaboradores de uma empresa para com os consumidores. Se não sabe
determinada resposta para o questionamento de um cliente, comprometa-se a
encontrá-la, responda por e-mail ou mesmo faça uma ligação telefônica. O
cliente não deve, em hipótese alguma, aguardar mais de 72 por uma resposta.
Lembre-se, isso é tempo suficiente para que ele recorra ao concorrente.
. Segurança: O cliente precisa sentir-se acolhido pela empresa
que presta serviços a ele. Não pode ter receios de fornecer dados bancários
ou passar informações pessoais. Deve ter certeza de que na aquisição de um
42
bem estará investindo dinheiro e não desperdiçando. Aqui, é pertinente dizer
também que faz parte da segurança o cliente não ter dúvidas.
. Indicadores visíveis: São as evidências físicas do produto,
tempo de instalação, o que é necessário para a instalação e utilização do
produto/serviço.
. Compreensão do cliente: Talvez um dos mais importantes
fatores na conquista por um cliente. Atendê-lo sempre, por mais banal que
possa parecer sua solicitação, conhecer as necessidades de seu público-alvo e
segmentar a atenção também é um diferencial.
4.2: O atendimento destaca-se como principal modalidade de
serviço:
O número de serviços e a variedade deles encontrados em uma
empresa do ramo varejista, varia com a criatividade e o empenho de cada uma
delas. Os serviços que listei no quadro das variáveis, extraído da página 67 do
livro Marketing de Relacionamento no Varejo, cita apenas alguns exemplos
mais corriqueiros, mas nesse sub-capítulo, iremos focar no segmento que se
destaca como o mais importante, que é o atendimento pessoal.
O autor Peter McGoldrick cita alguns estudos que evidenciam as
razões para crermos que o aprimoramento dos serviços vem se mostrando
uma ponte de diferenciação entre empresas concorrentes. A iniciativa e a
disponibilidade do staff, seriam segundo ele, muito importante aos clientes nas
compras especializadas. Discursando sobre algumas pesquisas o autor chega
a algumas conclusões:
91% das pessoas não voltam a comprar em um lugar que tenham
sido realmente mal atendidas;
70% não se incomodariam a pagar um pouco mais pelo produto
se o serviço fosse particularmente bom;
Muitos varejistas não encorajam o registro das reclamações com
medo das consequências, o que contraria a prática que tem mostrado ser esse
43
trabalho um importante instrumento para diagnóstico e levantamento de dados
de marketing.
Mesmo em supermercados onde o importante para os clientes é
o serviço de checkout, pesquisas indicaram que 78% dos compradores foram
influenciados diretamente pela atitude de um assistente da loja.
Nos dados de pesquisa fornecidos pelo estudioso McGoldrick,
torna-se evidente a importância do bom relacionamento entre cliente/empresa,
principalmente aqueles funcionários que lidam diretamente com os
consumidores finais, eles podem ser decisivos até no fechamento de uma
venda, podem encorajar os clientes e criar-lhes estímulos.
Uma equipe de vendas bem preparada está pronta para ganhar a
confiança de um cliente e fechar a venda, tendo respostas para suas objeções,
informações suficientes para esclarecer todas as dúvidas desse consumidor e
ainda cativá-lo, esse é o trabalho da força de vendas e quando bem
desempenhado faz o diferencial entre uma organização e outra no mercado
competitivo e na busca pela fidelidade do consumidor.
A gerência deve trabalhar seus vendedores e aqueles
funcionários que lidam diretamente com os clientes, estes devem ter total
consciência de sua importância na organização. Os gerentes devem
desenvolver campanhas de estímulos aos funcionários, ministrar treinamentos,
e expor suas experiências também é válido. Desta forma ficará mais fácil os
vendedores entenderem o comportamento do consumidor.
“O estudioso Hessan Whiteley lista uma série de fatores que
podem fazer o diferencial de uma empresa que lida com os clientes, fazendo
de empresas com esse perfil, líderes diferenciados de mercado: seus estudos
são baseados na teoria de que os gestores dessas empresas reconheçam
suas falhas e tenham a humildade de entender que aprender é sempre
necessário e nunca se pode saber tudo; ouvir clientes e funcionários nem
sempre é fácil e às vezes, podem até apresentar idéias banais, mas é
fundamental para a integração empresa/cliente; os líderes devem comportar-se
como representantes dos clientes nas organizações. Ele ainda afirma que é
44
interessante para a empresa questionar-se sobre seu desempenho e o que
buscam no mercado, e se a resposta for alcançar o topo com o patamar de
líder, o que está faltando para isso, quais as necessidades e expectativas,
quais das necessidades existentes é a mais importante, que visão os clientes
têm dessa empresa e qual eles poderão ter daqui a dez anos, qual o
comportamento dos concorrentes, e o que pode ser feito para superar as
expectativas dos clientes.” (HESSAN WHITELEY apud ANGELO, C.F;
GIANGRANDE, V.)
O serviço de atendimento pessoal tem se mostrado um diferencial
para várias empresas no mercado competitivo. Embora não haja como
padronizá-lo, pois cada ser humano tem um jeito de relacionar-se, existe
também o outro lado, que é o de transparecer um atendimento cuidadoso e
atenção para com o cliente. A rotatividade do mercado de trabalho pode ser
um inimigo, uma vez que um funcionário de sua empresa passe a não fazer
parte do corpo efetivo de colaboradores e seja convidado a integrar o quadro
da concorrente levando consigo toda sua técnica e experiência para relacionar-
se com o cliente. Mas isso pode mostrar-se como um empecilho para
empresas que desejam galgar seu espaço no mercado competitivo, uma vez
que é necessário ter técnicas no trato com o cliente fornecidas apenas por
experiências em grandes empresas e treinamentos específicos, o que requer
tempo e dedicação.
O atendimento pessoal também detém grandes informações
sobre os concorrentes uma vez que os próprios clientes trazem informações do
mercado competitivo, fazendo comparações na hora de uma compra, por
exemplo. E essas informações devem ser repassadas ao departamento de
marketing para que possam ser tratadas e transformadas em coringas para
sua empresa, além de ampliar o conhecimento do comportamento do
consumidor.
4.3: A adoção do MIX de serviços como estratégia de
diferenciação no varejo:
45
Algumas empresas muito conhecidas nossas são destaques por
apresentar um serviço diferenciado aos seus clientes, fazendo dessa maneira
que eles se tornem fiéis à sua marca. São elas: McDonald’s, L.L. Bean,
Domino’s Pizza, Disney World e Marriott.
Para obter esse diferencial não existe fórmula. Existem duas
iniciativas que podem ser seguidas para ajudar as empresas a conquistarem
isso: a padronização, que significa que a empresa deve ter um conjunto de
normas e regras coeso e único onde quer que esteja localizada. Um ótimo
exemplo dessa padronização é a rede de fast food McDonald’s, o qual suas
cores, sanduíches, modelo de atendimento dos balconistas, copos,
guardanapos são os mesmos em qualquer lugar do mundo, mantendo, dessa
forma a qualidade do seu serviço onde quer que ele esteja. Por outro lado,
está a abordagem da customização, no qual o cliente molda o serviço à sua
maneira e de acordo com a situação que está vivendo, citamos como exemplo
nesses casos, os bancos, nos quais hoje o cliente deseja abrir uma conta
corrente, mas amanhã deseja adquirir um seguro de vida, porém é
prontamente atendido em ambas as situações e com qualidade garantida.
Estudos constatam que para obter-se no varejo um serviço de
primeira linha, com excelente qualidade é necessário contratar, treinar e
motivar os colaboradores que já fazem parte de seu quadro efetivo de
funcionários. Somente os profissionais mais qualificados e habilitados devem
ocupar o atendimento, estes devem ser capazes, inclusive, de criar incentivos
a toda a equipe. Treinamentos e workshops também são importantes. Temas
como atendimento a clientes, técnicas de vendas, são importantes temas a
serem abordados nessas reuniões. Os funcionários do atendimento devem ter
certa autonomia para lidarem com o cliente, quando não for possível recorrer a
um superior para tomar uma decisão e devem ter desenvoltura para não
decepcionar o consumidor.
Aqui no Brasil ainda não é comum encontrarmos empresas que
busquem a excelência no atendimento aos seus clientes, pelo menos não ao
que se comprara às multinacionais, as empresas preocupam-se em atender
46
aos consumidores mas não seguem os exemplos de grandes instituições
internacionais. Um exemplo disso é a companhia aérea TAM que se preocupa
com a excelência no atendimento, e isso foi muito positivo para seu
posicionamento, até para superar incidentes desfavoráveis à sua imagem,
como por exemplo o acidente acorrido no ano de 1996 envolvendo sua
aeronave.
Outras empresas como Pão de Açúcar ou O Boticário buscam
utilizar bem o MIX de serviços, disponibilizando aos seus consumidores uma
vasta gama de serviços, como disponibilidade de um 0800 para tirar dúvidas,
entregas em domicílio, compras pela internet e facilidade para troca de
produtos.
No mercado atual, no qual a qualidade dos produtos e as
facilidades de aquisição estão cada vez mais competitivas, os serviços tornam-
se o único diferencial para empresas que desejam destacar-se no mercado.
Os administradores de empresas devem focar nas insatisfações e
demandas dos clientes para obter um diferencial. É muito comum ouvirmos
empresas dizendo que sua filosofia de trabalho é ter o cliente em primeiro
lugar, mas de nada adianta transparecer essa filosofia, se a idéia real da
organização é obter apenas lucros e escoar os estoques.
É notório no mercado atual que uma propaganda negativa feita
por um cliente repercute muito mal na imagem da instituição. Manter um cliente
fiel é muito mais barato que conquistar um novo cliente, por isso, as empresas
estão aperfeiçoando seu MIX de serviços não só para adaptar-se ao mercado,
mas também para obter um diferencial.
As pesquisas de marketing são importantes para avaliar que
determinado segmento do varejo está buscando no mercado e como precisa
adequar seus serviços, quais características agregam valores à empresa.
Desta forma não existe a possibilidade de desperdício por investir em um
serviço que não corresponde ao seu público-alvo, e por sua vez, que não
gerem lucros.
47
4.4: O Ombudsman e o seu papel no marketing de
relacionamento:
Pesquisas já comprovaram que o motivo de afastamento dos
clientes do varejo é o mau atendimento, em primeiro lugar, seguido por
insatisfação com o produto e preço alto. O cliente avalia a qualidade de uma
empresa em sua mente através da análise do produto, sua funcionalidade e
relação custo benefício existente nessa aquisição, considera também a relação
que estabeleceu com a loja durante a compra do produto. Nessa avaliação da
loja, o consumidor considera quesitos como: organização, layout, o espaço dos
corredores, variedade e arrumação dos produtos, formas de pagamento,
agilidade do atendimento e promoções vigentes. O atendimento não se baseia
apenas na cortesia. Para que ele seja eficaz e receba a aprovação do cliente,
é necessário que este venha acompanhado de rapidez, eficácia e atitude do
atendente.
O ombudsman faz parte de um conceito atual de marketing de
relacionamento, e vem se mostrando útil na valorização dos serviços prestados
por uma empresa.
O ombudsman foi criado na Suécia, mais precisamente no ano de
1809, com o intuito de representar o cidadão perante o parlamento. Em
seguida foi criado o ombudsman dos presídios para defender os interesses dos
internos, tal como o das minorias raciais e sociais, e no início do ano de 1900,
criou-se o dos consumidores, no qual vamos focar aqui. É comum em uma
mesma empresa encontrar-se dois ou mais departamentos de ombudsman
uma vez que representa os interesses de determinado segmento de
consumidor, desde que cada um represente um segmento específico.
Grupos como o Pão de Açúcar mantêm ombudsman de clientes e
inovou com o seu ombudsman de funcionários, que defende os interesses dos
colaboradores. A ação esperada do ombudsman é que ele seja um defensor
dos interesses dos clientes, porém com coerência, tornando-se um facilitador
no processo de implementação do marketing de relacionamento e da filosofia
de qualidade.
48
O ombudsman recebe, filtra e repassa as reclamações e
observações dos clientes. Desta forma, torna-se mais fácil entender como a
postura da empresa está sendo interpretada pelo público consumidor, assim
como pode identificar rapidamente suas atitudes negativas e as positivas.
Também é função do ombudsman preservar os direitos do cliente, buscando
sempre a satisfação deles, tendo como base orientações jurídicas.
O departamento de ombudsman deve ter autonomia para tratar
as reclamações do consumidor, sabendo lidar com insatisfações e reverter
esse quadro, evitando frustrações. É necessário comunicar aos demais setores
da empresa as decisões tomadas para solucionar os problemas e
reclamações, visando envolver todos os setores nas insatisfações e permear
nesses departamentos a idéia de qualidade e excelência no relacionamento.
Desta maneira o ombudsman torna-se um canal incentivador de mudanças. È
importante colher as informações e opiniões dos clientes, dando-lhes retorno
depois para informar sobre a implantação de suas idéias e em caso negativo,
explicar-lhes o motivo da não-implantação.
É dever do ombudsman participar de reuniões da empresa
representando seus clientes, e levantando possíveis reações que eles possam
ter de acordo com a implantação de determinado projeto. O ombudsman não
pode, em hipótese alguma, ser passivo. Ele precisa ser proativo e não pode
ser confundido pelo consumidor como um departamento jurídico dentro da
empresa, ele não é um juiz, sua postura é apenas facilitar e mediar relações
entre empresa/cliente, e levando em consideração a narrativa de fatos de
ambos os lados e não só do consumidor, tentando solucionar insatisfações
baseadas em conceitos jurídicos coerentes e que sejam de acordo com a
política da empresa.
49
CAPÍTULO V
O valor do comitê de clientes
O comitê de clientes é um veículo de interação entre empresa/cliente, o qual
acontece com determinada freqüência, em local e data definida, pauta de
discussão pré-determinada. Os integrantes são representantes da instituição e
clientes com um perfil definido e desejável para ser avaliado naquele encontro.
O foco dos encontros é identificar demandas e aumentar as chances de
fidelização dos clientes participantes e dos clientes similares àqueles que
integram o grupo analisado.
O comitê de clientes é um dos veículos de comunicação que mais
aproximam a empresa de seus clientes. A empresa deve entender o
significado de uma compra como uma troca de experiências entre a instituição
e seus clientes e não como uma mera forma de lucratividade. Sendo
compreendida dessa maneira, a atitude da compra torna-se muito positiva para
ambos os lados, passando a ser vista como uma experiência de
relacionamento.
Se o tipo de produto que determinada empresa comercializa é
consumido frequentemente, o que determina a fidelização e o retorno
garantido de um cliente é o relacionamento positivo existente entre ambos os
lados. Uma empresa, sabendo utilizar-se das técnicas de relacionamento pode
proporcionar ao seu cliente diversas experiências positivas dentro de suas
lojas ou qualquer outro ambiente freqüentado por seu cliente, e essa idéia de
satisfação do consumidor deve estar presente não apenas nos colaboradores
que atendem aos clientes, mas em todos aqueles que planejam a loja,
arrumam-na, nos gerentes, os que estabelecem as normas, etc. E o comitê de
clientes pode ser usado frequentemente como uma forma saudável de manter
o relacionamento entre o cliente e uma empresa.
50
O comitê não é um momento em que a empresa deve tentar
justificar seus erros, é um momento de aprendizagem o qual empresa e cliente
entendem um ao outro e compreendem as razões para possíveis falhas e
entendem a origem dos acertos. O comitê também mostra novos caminhos, e
esses encontros permitem até mesmo conhecer melhor os concorrentes.
Depois da implantação do comitê, um dos impedimentos iniciais é
o receio por parte das instituições em exibir suas falhas diretamente para seus
clientes e ser apontada pelos seus erros. A empresa deve olhar estes
encontros como uma possibilidade de melhora e recuperar o tempo perdido
com decisões erradas. A cultura de que “tempo é dinheiro” deve ser posta de
lado e a vontade de acertar deve estar presente nas reuniões. O comitê é um
encontro com o público-alvo da organização, deve ser comemorado e
celebrado, uma vez que os dois lados saem ganhando.
5.1: O Início dos Comitês:
Na década de 60 as empresas começaram a utilizar uma
ferramenta de marketing conhecida como focus group. O focus group era um
encontro no qual eram convocados clientes seletos de um determinado
segmento para uma reunião, sem nem mesmo saberem com qual empresa
estavam se encontrando. As reuniões eram analisadas através de paredes
falsas, sob as quais os clientes eram vistos, mas não viam os avaliadores e
esses encontros tinham um roteiro definido, ou seja, o cliente não conduzia as
reuniões.
Até que alguém teve a idéia de encarar o cliente de frente e
“derrubar as paredes falsas” e tornar esses encontros uma relação
transparente, nos quais todos pudessem se olhar diretamente e expor dúvidas
e insatisfações referentes à empresa em questão.
Muitas instituições fazem uso dos comitês para alavancar seu
crescimento, porém não é muito comum sua utilização, ainda é uma
ferramenta de marketing de relacionamento pouco explorada.
51
Quando tornar-se mais comum pelas empresas o uso dos
comitês, passará a ser percebido que eles são uma forma de crescimento dos
laços entre empresa e consumidor final. A proximidade irá aumentar e o grau
de fidelização será fortalecido.
5.2: Canal de relacionamento:
Nessas reuniões os clientes interagem com outros de perfil igual
ao seu, questionam a empresa, expõem suas satisfações e insatisfações, e
recebem explicações por parte da instituição do que podem e o que não
podem fazer para atender suas expectativas, tornando-se evidente para os
clientes as limitações da organização e o que será feito para alterar essas
deficiências. A empresa quer conhecer também o cotidiano de vida de seu
consumidor, onde trabalha, o que faz nas horas vagas, qual a participação de
seu produto no seu dia-a-dia, seus anseios e qual a visão que o consumidor
final tem da empresa. É nesse momento que a empresa dialoga com seu
consumidor, demonstra preocupação para com ele, fica evidente que os laços
de relacionamento se intensificam.
O número de integrantes deve ser bem definido para que sobre
tempo para todos expressarem suas idéias, insatisfações e opiniões, em
contraponto, um pequeno número de participantes pode deixar brecha para
reclamações pessoais, transformando o comitê em um encontro de amigos, o
que foge totalmente do foco. O número ideal para integrar um comitê está em
torno de 10 clientes, isso quando envolver clientes de apenas uma loja e
quando envolver mais de duas lojas esse número não deve ultrapassar 20.
Respeitando esses números, torna-se mais fácil interagir com o grupo e aplicar
as dinâmicas necessárias.
Podem ser classificados nas seguintes categorias:
52
. Comitê básico: É um apanhado geral dos clientes de uma
determinada loja, sem segmentar muito o encontro nem preocupar-se com um
perfil definido, mesclando diversas classes de consumidores.
. Comitê segmentado: É composto por um perfil definido de
clientes, para obter-se desse grupo informações mais específicas. Por
exemplo: comitê dos clientes que mais compram com cartão de crédito VISA,
comitê dos clientes que mais compram jeans e acessórios, comitê dos clientes
de determinada faixa etária etc.
De maneira geral, os dois tipos de comitês serão formados por
aqueles clientes que mais freqüentam a loja e mais contribuem para seu
crescimento através de suas opiniões e reclamações, ou seja, aqueles que
mais interagem.
. Comitês de clientes potenciais: São formados por aquelas
pessoas que ainda não são clientes da empresa, mas estão dentro da sua
área de influência e esses comitês são realizados para identificar como estes
prospects podem tornar-se clientes efetivos.
Esses tipos de comitês são mais raros de serem encontrados.
São utilizados na inauguração de uma loja para avaliar o que os clientes em
potencial gostariam de encontrar no futuro estabelecimento.
. Comitês mistos: assim como os de clientes potencias, não são
muito comuns, pois misturam em um mesmo encontro clientes e não-clientes
de uma determinada loja. Porém o número de não-clientes não ultrapassa 20%
dos convidados. O objetivo é avaliar o potencial da loja em adquirir novos
consumidores.
Quanto ao posicionamento geográfico, os comitês são divididos
em:
. Por empresa: A empresa mescla clientes de diversas lojas,
independente do número de lojas que possa possuir.
. Por região: Algumas grandes empresas, que tem lojas
espalhadas por todo o país, por exemplo, optam por fazer comitês com clientes
de determinadas delimitações geográficas comuns entre si. São também
conhecidos como comitês regionais.
53
. Por loja: Voltado única e exclusivamente para clientes de uma
loja.
. De acordo com a necessidade, a empresa define o tipo de
comitê a ser adotado.
Os estudiosos de marketing afirmam que esses encontros não
devem ultrapassar duas horas, excedendo-se esse tempo, o encontro passa a
ficar cansativo e a não produzir como deveria. Alguns clientes valorizam tanto
esses encontros que chegam a cancelar compromissos para estarem
presentes, o que exige uma consideração da empresa que realizou o convite.
Se for bem planejado, um encontro de duas horas pode ser muito produtivo e a
empresa obter informações muito importantes sobre seu público-alvo.
A freqüência dos comitês varia de acordo com a necessidade da
empresa, algumas realizam um a cada mês, com clientes alternados, para
outras é suficiente um encontro semestral e existem aquelas que realizam
trimestralmente, as possibilidades são diversas. O importante é nunca repetir
os participantes, para que possa ser ouvido o maior número possível de
consumidores e para que a instituição conheça e analise novas opiniões e
pontos de vista.
Deve ser mantido o alto astral nas reuniões, por mais ferrenhas
que possam ser as reclamações e as críticas. O encontro deve deixar uma
sensação de bem-estar para aqueles que estiveram presentes. No início do
encontro, o condutor deve deixar claro todos os procedimentos que serão
seguidos e os temas que serão abordados, deixar que cada integrante se
apresente, arguição dos pontos positivos, das dúvidas e das críticas dos
participantes, sondagem dos interesses dos clientes para com a loja e por fim
uma celebração do sucesso da reunião e que fique claro a importância da
colaboração de cada um.
O condutor ou líder é o responsável pelo bom andamento de um
encontro. O condutor deve compreender que conduzir um comitê é muito
diferente de palestrar para executivos da empresa. Os clientes tendem a
desviar os assuntos principais para fazerem queixas pessoais e se o líder não
tiver controle pode causar o fracasso do comitê. Ele deve deixar o cliente falar,
54
mas deve saber interferir nos momento necessários, mostrando os caminhos a
serem seguidos no diálogo. Todo condutor deve ser preparado inicialmente
participando das reuniões, e nas suas primeiras atuações deve estar
acompanhado de um responsável do marketing para que nada fuja de controle.
Recomenda-se que a condução dos comitês em caso de serem
regionais ou de lojas, fique a cargo do responsável pelo atendimento ao
cliente, caso haja, com a participação de representantes das áreas de
operações, comercial e projetos de loja.
A tática do comitê está exatamente na identificação de
oportunidades e na verificação do grau de importância que a empresa tem
para o cliente, caso contrário, será desnecessário todo planejamento anterior
para a existência desse encontro. É preciso tomar cuidado para não
transformar esse encontro em uma reunião de amigos. Os comitês não devem
ser apenas uma simples seqüência de reuniões para expor opiniões pessoais,
ele deve ser visto como um instrumento gerencial. As informações adquiridas
nesses encontros devem ser levadas à gerência e o marketing deve persuadi-
la da necessidade de mudanças e possíveis investimentos.
No comitê deve ser percebido o grau de satisfação e importância
que a empresa exerce sobre o cliente, e consequentemente, o quanto ele é fiel
à marca. Uma reunião bem conduzida permite ao cliente expor suas idéias de
maneira clara e isso é muito importante para a empresa.
Caso o resultado de um comitê seja muito positivo e o líder
entenda que o cliente gosta muito da loja, também é preocupante, pois não
basta que ele goste da empresa, ele precisa ser fiel a ela, e isso não é tarefa
fácil, pois mesmo satisfeito, se uma concorrente lhe oferecer benefícios mais
atraentes, ele certamente muda para a concorrência. O que falta é o algo a
mais. Não é o bastante que o consumidor goste da marca, é preciso que ele
seja fiel a ela. E para fidelizar o cliente é necessário estabelecer uma relação
de respeito, é necessário encantá-lo e ter vontade de mudança, quando
percebido que o mercado consumidor exige isso.
As insatisfações demonstradas nas reuniões devem ser bem
recebidas e convertidas em pontos positivos, quando necessário, e é
55
importante darmos o feedback para o cliente sobre sua insatisfação, se foi
possível mudá-la, o prazo para que isso seja realizado, e caso contrário o
motivo de não poder atendê-lo. Esse feedback pode ser passado por e-mail ou
através de uma ligação telefônica. Dessa maneira o cliente não acha que as
informações passadas por ele não tinham importância. E se caso o cliente
tenha sua reclamação atendida, é certeza de que retorne à loja.
Os comitês são uma porta para o sucesso quando os
profissionais que o ministram são aptos para tal função, quando há vontade de
reconhecer os erros e atitudes de mudança, que esses encontros não se
tornem encontros de amigos e para discussões que nada tem a ver com os
interesses de clientes da empresa, definir bem o perfil de cliente a ser
convidado, ter a visão de que pode-se aprender muito com os consumidores.
A utilização do data base marketing pode ajudar a definir o perfil
de clientes que integrarão os comitês, pois esse departamento detêm
informações sobre os clientes que mais compram, que mais utilizam os
serviços da loja etc. Desta forma fica mais fácil traçar uma técnica de
marketing a ser aplicada em cada um desses encontros. É uma tendência
ainda, os encontros de clientes on-line, no qual eles possam encontrar-se via
internet (através de um chat, por exemplo) e expor suas opiniões através
desse canal, minimizando dessa forma custos para a empresa e trazendo
comodidade para os clientes integrantes desse processo. Porém os encontros
pessoais ainda podem ser mais importantes, pois neles pode-se avaliar a
emoção do consumidor quando relata experiências com a empresa em
questão.
56
CONCLUSÃO
Esse termo recente que vem mobilizando a realidade das empresas
atualmente, o Marketing de Relacionamento, teve origem na década de 80 e
desde então tem se aperfeiçoado de acordo com as necessidades do
mercado. O marketing de Relacionamento tenta envolver e adequar todo tipo
de relação entre a empresa e seus clientes, fortalecendo a imagem da
instituição e fidelizando o consumidor. A questão é que alguns profissionais,
até mesmo envolvidos na gestão do relacionamento com clientes não tem
consciência da real importância e significado do marketing de relacionamento e
suas aplicações, e o objetivo desse estudo foi o de esclarecer e apresentar o
valor do marketing de relacionamento e CRM (Customer Relationship
Management), envolvendo também suas atribuições no varejo.
A estratégia de marketing de relacionamento e CRM
baseia-se na administração da relação existente entre empresa e seu público
consumidor, fortalecendo esse contato e fidelizando o cliente à marca, uma
vez que o mercado encontra-se cada vez mais competitivo e a qualidade dos
produtos e serviços estão superando-se a cada dia.
O CRM envolve o conjunto de tecnologias, técnicas de
marketing, conceitos mercadológicos e conhecimento dos clientes na busca
pela excelência nas relações existentes entre a organização e seu público-
alvo. Mas não podemos falar de CRM sem passarmos por tecnologia, uma vez
que CRM também pode ser um software implantado em uma empresa para
aprimoramento de seu atendimento a clientes. O CRM também permeia as
decisões de uma empresa em todo e qualquer tipo de estratégia, seja ela a
implantação de um novo sistema ou a promoção em um ponto de vendas.
O marketing de relacionamento e o CRM ajudam as
empresas a posicionarem-se no mercado, montar sua imagem e elaborar suas
estratégias de conquista do mercado consumidor. A posição que uma empresa
ocupa no mercado é fundamental para seu sucesso e sobrevivência. O
marketing auxilia a formular embalagens, preços, pontos de venda, público-
57
alvo, estratégias de comunicação etc. O marketing traz inovações para as
empresas e prova através de seus argumentos práticos que a mudança e o
aprimoramento são necessários para obter o sucesso no mercado e
permanência competitiva nele.
Não há como falar de CRM sem falar em tecnologia, estes
dois pontos caminham juntos. Logo o CRM (Customer Relationship
Management), como já dito antes não se limita a um composto tecnológico, ele
vai além. Esse termo embora muito difundido, ainda é pouco entendido até
mesmo por aqueles que fazem uso dele. O CRM hoje, ocupa um espaço
estratégico dentro das grandes organizações em busca do sucesso e
diferenciação dessa empresa. O CRM é um MIX de estratégias de
relacionamento com o cliente, somada a uma dose de inovações tecnológicas.
O relacionamento com o cliente começa a funcionar a
partir do momento que a empresa passa a compreender os reais sentimentos
e o comportamento do cliente. Entende que ele é mais do que uma fonte
lucrativa. As reclamações e sugestões de um consumidor agregam muito à
construção de uma imagem sólida, pois detectam os pontos fracos que devem
ser reformulados e também novas demandas de mercado, como no caso do
lançamento de produtos ou ainda a necessidade da padronização dos
produtos de uma mesma organização. O ombudsman trouxe inovação para o
marketing de relacionamento, e tornou-se um “amigo” do cliente dentro da
empresa. Agregou credibilidade, uma vez que o consumidor entende que seus
interesses e reclamações estão sendo levados a sério e discutidos a fundo, na
busca pela melhoria ou adaptação dessa relação. É um atraso o fato de que
nem todas as grandes organizações entendam e vejam o ombudsman como
um forte aliado não só do cliente, mas principalmente da empresa. O
ombudsman é uma ferramenta que passa confiança ao consumidor, logo é
importante as empresas considerarem a instituição desse departamento dentro
de suas organizações. O cliente sente-se mais seguro e entende que tem um
representante de seus interesses dentro da empresa.
Outro fator revolucionário e que deve ser aprimorado e melhor
explorado é o comitê de clientes, esses encontros nos quais várias
58
informações importantes são obtidas. O único cuidado a ser tomado é não
transformá-lo em uma reunião de condomínio ou pior que isso, um encontro
entre amigos. Justamente por isso, o condutor deve ter amplo conhecimento
do que está falando e ter domínio sobre os participantes. Devemos entender o
comitê de clientes como um canal de relacionamento do qual podemos tirar
grandes oportunidades de crescimento. O comitê de clientes deve ser melhor
explorado pelas organizações, pois através dele pode-se obter uma infinidade
de informações importantes para a construção de uma relação sólida com o
consumidor. Nesses encontros deve-se atentar para cada colocação feita
pelos clientes, eles são o foco da reunião e toda a atenção deve estar
direcionada para eles. O condutor também deve estar preparado para conduzir
da melhor maneira possível essa reunião e assim, obter as informações que a
empresa necessita.
Com esse trabalho concluímos que o cliente é o alicerce
para o sucesso de qualquer empresa. Suas reclamações e opiniões muito têm
a acrescentar na evolução das instituições a que dirigem essas queixas.
A implantação das técnicas de CRM requer muita
dedicação da equipe envolvida, investimentos tecnológicos, padronização de
normas e tempo. O foco não deve ser a venda de produtos, mas sim a
satisfação dos clientes e a fidelização dos mesmos, e isso exige uma
reavaliação de aspectos humanos, estratégicos, tecnológicos e materiais.
Por fim, o marketing de relacionamento e o CRM
caminham juntos, sendo em alguns momentos difícil de separá-los e essa
união forma uma força empresarial sem precedentes. Os profissionais dessa
área devem entender que o sucesso de um projeto de marketing de
relacionamento traz benefícios duradouros, além de uma estabilidade para a
empresa em questão. O marketing de relacionamento, o CRM (Customer
Relationship Management) e o valor do cliente devem ser a essência de
qualquer desafio na busca pela conquista do consumidor. Porém, é sabido que
o marketing de relacionamento e o CRM são de origens distintas, mas estão
cada vez mais próximos e juntos formam um escudo para proteger e preservar
os clientes, que é o ponto-chave de qualquer empresa.
59
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REIBSTEIN, David J. A Dinâmica da Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro:
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61
ANEXO I:
COMPROVANTES DE ATIVIDADES CULTURAIS:
62
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Marketing de Relacionamento – O Início 11
1.1 – As Seis Funções do Marketing de Relacionamento 12
1.2 – Marketing de Relacionamento e
CRM são Convergentes? 14
1.3 – Como Tudo Começou 16
1.4 – Diferenças Entre Marketing Transacional
e Marketing de Relacionamento 19
CAPÍTULO II
O Marketing de Relações Começa com o Consumidor 20
2.1 – Qual a Real Importância do Vendedor? 25
CAPÍTULO III
Customer Relationship Management –
Entendendo e implementando o CRM 30
3.1 – O Que é CRM? 30
3.2 – Origem do CRM 31
3.3 – A Evolução dos Sistemas de Gestão Empresarial 32
3.4 – O que Vem Primeiro: Tecnologia
ou Estratégias de Marketing 34
3.5 – Tipos de Aplicação de CRM 35
63
3.6 – Aplicação do CRM Por Finalidade 36
3.7 – Aplicações de CRM por áreas da Empresa
(Horizontais de CRM) 36
CAPÍTULO IV
Otimizando o MIX de serviços e fazendo dele um plano
estratégico de diferenciação competitiva
no mercado de varejo 39
4.1 – Como entender o MIX de serviços no varejo 39
4.2 – O atendimento destaca-se como principal
modalidade de serviço 42
4.3 – A adoção do MIX de serviços como estratégia
De diferenciação no varejo 44
4.4 – O Ombudsman e o seu papel no
Marketing de Relacionamento 46
CAPÍTULO V
O valor do comitê de clientes 49
5.1 – O início dos comitês 50
5.2 – Canal de Relacionamento 51
CONCLUSÃO 56
Bibliografia Consultada 59
ANEXO 61
ÍNDICE 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO 64
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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